a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) Fax: (06-92)

Zalaegerszegi Intézet

8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) 509-900 Fax: (06-92) 509-930

FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar Zalaegerszegi Intézete Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A szerz i és egyéb jogok a dokumentum szerz jét/tulajdonosát illetik. Ha a szerz vagy tulajdonos külön is rendelkezik a szövegben a terjesztési és felhasználási jogokról, akkor az megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket. Ugyancsak a felel s azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában való terjesztése nem sérti mások szerz i jogait. Az archívum üzemeltet i fenntartják maguknak azt a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum szabad terjesztésének lehet ségét illet en, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár állományából. Ez a dokumentum elektronikus formában szabadon másolható, terjeszthet , de csak saját célokra, nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz, változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. Minden más terjesztési és felhasználási forma esetében a szerz /tulajdonos engedélyét kell kérni. Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia. A szakdolgozat szerz je a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedély-nyilatkozatot tette: „Alulírott, a Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar Zalaegerszegi Intézete végz s hallgatója kijelentem, hogy fent nevezett oktatási intézmény, oktatási és tudományos, non-profit célokra számítógépes hálózaton (pl. interneten) vagy egyéb számítógépes adathordozón közzéteheti az intézménynél benyújtott szakdolgozatomat. Jelen nyilatkozat a hatályos szerz i jogszabályok értelmében nem kizárólagos, id tartamra nem korlátozott felhasználási engedély. A felhasználás, terjesztés a kutatást végz felhasználók számára, magáncélra – ideértve a másolatkészítés lehet ségét is - történhet úgy, hogy az a felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem szolgálhatja és nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. A szerz i és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehet ségek továbbra is fent nevezett szerz t illetik. Hozzájárulok, hogy azonos feltételekkel a fenti felhasználási, terjesztési jogokat az oktatási intézmény harmadik személyre – els sorban az Országos Széchényi Könyvtár Magyar Elektronikus Könyvtárára – ruházhassa át. Kijelentem, hogy nyilatkozatommal csak saját valós jogaimat gyakoroltam, így ez a gesztusom mások jogviszonyát és érdekeit nem csorbítja szakdolgozatommal kapcsolatban.”

BUDAPESTI GAZDASÁGI F ISKOLA PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI F ISKOLAI KAR

A Bakony Volán Rt. stratégiájának kialakítása és gyakorlati megvalósítása

Küls szakmai konzulens: Müllerné Wenczel Rita

Operatív konzulens: Dr. Döme Istvánné

Máté Petra Zsuzsanna Nappali tagozat Számvitel szak Vállalkozási szakirány

2003.

Tartalomjegyzék 1. Bevezet ............................................................................................................................ 3 2. Stratégia jelentése, kialakítása, szerepe......................................................................... 5 2.1. Stratégia jelentése.................................................................................................. 5 2.2. Stratégia szintjei .................................................................................................... 5 2.3. Stratégia kialakítása .............................................................................................. 6 2.3.1. Stratégiaalkotás és -tervezés ..................................................................... 7 2.3.2. A stratégia megvalósításának menedzselése............................................. 8 2.3.3. A stratégia megvalósítási tapasztalatainak visszacsatolása ...................... 8 2.4. A stratégiai tervezés folyamata ............................................................................. 9 2.5. A stratégiai tervezés tartalmi elemei ................................................................... 10 3. Stratégia részei ............................................................................................................... 13 3.1. Termelési stratégia .............................................................................................. 13 3.2. Emberi er+forrás stratégiája ................................................................................ 13 3.3. Anyagi folyamatok stratégiája - logisztikai stratégia .......................................... 14 3.4. Innovációs stratégia............................................................................................. 15 3.5. Marketing stratégia és a „marketing-mix” .......................................................... 15 3.6. Információs stratégia ........................................................................................... 17 3.7. Vállalati pénzügyek stratégiája ........................................................................... 18 4. A Bakony Volán Rt. bemutatása .................................................................................. 19 4.1. A társaság tulajdonosai ....................................................................................... 19 4.2. A személyi állomány........................................................................................... 20 4.3. Szervezeti felépítés.............................................................................................. 20 4.4 Az autóbusz állomány.......................................................................................... 20 4.5. Infrastruktúra....................................................................................................... 21 4.6. A Társaság m5ködési, tevékenységi köre ........................................................... 22 4.7. Piaci környezet .................................................................................................... 22 5. A Bakony Volán Rt. stratégiájának kialakítása ......................................................... 23 5.1. Küldetés, filozófia ............................................................................................... 23 5.1.1. Bels+ normák .......................................................................................... 24 5.2. Képességvizsgálat (Bels+ képességek és adottságok)......................................... 25 5.2.1. Személyszállítás...................................................................................... 25 5.2.2. Gépjárm5javítás - karbantartás ............................................................... 26 5.2.3. Ipari, kereskedelmi tevékenység............................................................. 27 5.3. Környezetelemzés ............................................................................................... 28 5.3.1. SWOT analízis........................................................................................ 28 5.3.2 Politikai (jogi), gazdasági, társadalmi (kulturális) és technológiai tényez+k............................................................................................................................... 28 5.3.3. Konkurencia analízis .............................................................................. 29 5.4. Prognózisok......................................................................................................... 31 5.5. Stratégiai, üzleti célok......................................................................................... 31 5.5.1. A stratégiai, üzleti célok megfogalmazása ............................................. 33 5.6. Feltételrendszer, tartalékok ................................................................................. 34 5.6.1. Feltételrendszer....................................................................................... 34

5.6.2. Tartalékok ............................................................................................... 36 5.7. A stratégia menedzselése .................................................................................... 37 5.7.1. Pénzügyi stratégia ................................................................................... 37 5.8. Üzletági stratégiák............................................................................................... 39 5.8.1. Menetrend szerinti helyi közlekedés stratégiája ..................................... 39 5.8.1.1. Er+források:................................................................................ 39 5.8.1.2. Stratégiai célok........................................................................... 40 5.8.1.3. Ágazati hozamok........................................................................ 41 5.8.1.4. A szükséges m5szaki fejlesztés.................................................. 42 5.8.2. Menetrend szerinti helyközi személyszállítás stratégiája ....................... 42 5.8.2.1.Er+források.................................................................................. 42 5.8.2.2. Stratégiai célok........................................................................... 46 5.8.2.3. Ágazati hozamok........................................................................ 48 5.8.2.4. A szükséges m5szaki fejlesztés.................................................. 48 5.8.3.Egyéb személyszállítási tevékenységek stratégiája ................................. 49 5.8.3.1. Szerz+déses személyszállítás ..................................................... 49 5.8.3.1.1. Er+források .................................................................... 49 5.8.3.2. Különjárati személyszállítás....................................................... 50 5.8.3.2.1. Er+források .................................................................... 50 5.8.3.2.2. Stratégiai célok .............................................................. 50 5.8.4. Stratégiai fontosságú egyéb tevékenységek elemzése ............................ 51 5.8.4.1. Humán er+források stratégiája ................................................... 51 5.8.4.2. Az információs rendszer............................................................. 53 5.8.5 Egyéb stratégiák (fejlesztés, beruházás; környezetvédelem) ................... 53 5.8.5.1. Fejlesztési, beruházási stratégia ................................................. 53 5.8.5.2. Környezetvédelem stratégiája .................................................... 54 6. Kockázatelemzés ............................................................................................................ 55 6.1. F+bb vagyoni, pénzügyi és jövedelmez+ségi mutatók ........................................ 55 Összefoglalás ...................................................................................................................... 59 1. számú melléklet: A Bakony Volán Rt. szervezeti és m5ködési rendszere 2. számú melléklet: A Bakony Volán Rt. SWOT analízise 3. számú melléklet: Akcióterv 4. számú melléklet: A Bakony Volán Rt. eredményterve 5. számú melléklet: A Bakony Volán Rt. mérlegterve 6. számú melléklet: A helyi és helyközi autóbuszok átlagéletkorának alakulása Felhasznált szakirodalom

A Bakony Volán Rt. stratégiájának kialakítása és gyakorlati megvalósítása ______________________________________________________________________________________

1. Bevezet A gazdaságban az utóbbi években végbement változások sokirányú elmozdulást eredményeztek. Ezek mind a tevékenység jellegében, összetételében, az értékesítési irányokban, mind a szervezetek nagyságában, felépítésében, kapcsolatrendszerében, alkalmazkodási készségük kifejl(désében, stratégiai céljaiban, a gazdálkodásban, az alkalmazott technikai bázis változásában egyaránt jelentkeztek. A változások ered(je a hatékonyság jelent(s növekedése. E hatékonyságnövekedés nélkül - megtartva a régi struktúrát, módszereket, mentalitást - nem lennének életképesek a gazdálkodó szervezetek. A

m+ködési

terület

megválasztása

-

az

adottságok

és

a

piaci

igények

figyelembevételével - csakis tudatos, átgondolt stratégia alapján lehetséges. A stratégia az, ami lehet(vé teszi, hogy a környezeti változásokhoz való alkalmazkodás ne valamilyen passzív, reaktív reagálás, hanem a változásokat megel(z(, a kihívásokra felkészül(, aktív tevékenység legyen. Egy vállalkozás csak akkor sikeres, ha hosszú távon biztosítani tudja a fennmaradását és fejl(dését. Ehhez viszont az szükséges, hogy a társaság rendelkezzen olyan eszközökkel, amelyek lehet(vé teszik azt, hogy tartósan és rugalmasan alkalmazkodjék gazdasági, technológiai, társadalmi és ökológiai környezetéhez. Ez az eszköz a vállalkozás kezében a stratégia. A vállalkozás amikor kialakítja stratégiáját, a jöv(t határozza meg. Ennek a stratégia kialakításnak a célja a vállalkozás hosszabb távú hatékony m+ködésének biztosítása és az üzleti siker esélyének növelése.

3


Diplomamunkám témájául a Bakony Volán Rt. stratégiájának kialakítását választottam, mivel a stratégia témája, illetve maga a vállalat is felkeltette az érdekl(désemet. Természetesen nem utolsó szempont volt a választásnál, hogy jelent(s és hasznos szakmai segítséget és támogatást is kaphattam a vállalatnál dolgozó konzulensemt(l a választott téma kidolgozásában. A szakdolgozatom két részre tagolható. Az els( részbe sorolható második és a harmadik fejezetet elméleti alapokra fektettem, míg a negyedik, az ötödik és a hatodik fejezet gyakorlati ismereteket, illetve adatokat tartalmaz. A második fejezetben a stratégia jelentésér(l , kialakításáról és szintjeir(l szólok b(vebben, felvázolom a stratégia kialakításának f(bb elveit, köztük a stratégiaalkotást és tervezést, a stratégia megvalósításnak menedzselését, illetve a stratégia megvalósításának tapasztalatainak visszacsatolását. A második fejezet általános definíciói után a harmadik fejezetben a szakirodalmak és a tanultak alapján részletesen is elemzem a vállalati stratégia f(bb részeit. Az ezt követ( részben a kiválasztott vállalkozást, a Bakony Volán Rt-t mutattam be részletesen, majd az ötödik fejezetben dolgozatom leglényegesebb része következik: a Társaság stratégiájának ismertetése. Végezetül a hatodik fejezetben a már felsorolt és részletezett stratégiai elemek szerint elemeztem a vállalatot.

4


2. Stratégia jelentése, kialakítása, szerepe 2.1. Stratégia jelentése A stratégia szó egyike az emberiség legrégebben használt fogalmainak, a görög strategos (hadvezér) szóból ered, kezdetben f(leg katonai területen értelmezték. Az ókori görögök már i.e. 400 körül használták. A görög városállamok egymás közötti háborúi rákényszeríttették a vezet(ket, hogy a hadjáratok kimenetelét ne bízzák pusztán a véletlenre. Már korán felismerték, hogy a gy(zelem, a sikeresség jelent(s mértékben függ a stratégia kidolgozottságától és er(forrásaitól. A hadsereg görög neve startos, maga a stratégia pedig hadászat, hadvezetés m+vészete. A mai köznapi értelemben azonban már általánosabb ez utóbbi szó jelentése: mindig a másik fél eljövend( lépéseire való felkészülést jelenti a korábbi lépéseinek ismeretei alapján. A vállalati stratégia a piac szerepl(inek a jöv(beni akcióira való tudatos felkészülése a küls( környezet és a vállalkozás bels( helyzetének vizsgálatával. A stratégia az egész vállalkozás m+ködésének koordinálására szolgál, szemlélete jöv(orientált. A vállalkozás sikerességének – hasonlóan az ókori hadjáratokhoz – általában fontos feltétele a megfelel( stratégia kialakítása és helyes gyakorlati alkalmazása. H. Igor Ansoff, a stratégiai tervezés és vezetés úttör( tudósa és gyakorlati szakembere szerint: „Amelyik vállalat nem tervezi meg jöv(jét, annak nem is lesz jöv(je.” 2.2. Stratégia szintjei A stratégiai gondolkodás kezdetben a vállalatvezetési gyakorlatban terjedt el, amit jól jellemez A. Solan / a General Motors elnöke / gondolata: „Egy üzleti vállalakozás stratégiai célja nem más, mint a befektetett t(ke megtérülésének biztosítása.” A mai modern gazdasági világban azonban a szervezetek különböz( szintekre bonthatók, melyek részben eltér( célokkal, s más vezet(kkel rendelkeznek. S mivel a stratégiának azokat az alapvet( lépéseket kell tartalmaznia, amelyeket a vezet(knek meg kell tenni a célok megvalósítása érdekében, így a stratégiát is terjedelmük és tárgyuk szerint csoportosíthatjuk:

5


Vállalati, szervezeti stratégia Üzletágak stratégiája Funkcionális stratégia

2.1. ábra. A stratégiai tervezés szintjei •

A vállalati, szervezeti stratégia a vállalkozás hosszú távú jöv(képét, misszióját, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. A vállalat egészére vonatkozik, s meghatározza a vállalat helyét az üzleti életben.

•

Az üzletági stratégia adott vállalat adott termékére, szolgáltatására dolgoz ki konkrét verseny-stratégiákat, megkeresve a versenyel(nyök kihasználásának és folyamatos fenntartásának legjobb módszereit, de mindig összhangban a vállalati stratégiával.

•

A funkcionális stratégia célja, hogy megfogalmazza a vállalati és üzletági stratégiák megvalósítását szolgáló er(források hatékony felhasználását egy-egy adott funkcionális területre vonatkozóan.

2.3. Stratégia kialakítása A stratégia egy olyan koncepció, aminek keretein belül a vállalatok el(re meghatározzák a vállalkozás hosszú távú célkit+zéseit és ezek megvalósításához szükséges er(forrásokat, fontosabb fejlesztéseket, vizsgálják a rendelkezésre álló er(forrásokat és a küls( környezetet. Ez utóbbival való jó együttm+ködés, illetve helyes feltérképezése és megismerése nagyon fontos, mivel a küls( környezet potenciális lehet(ségek, de veszélyt is rejt. A stratégia kialakításában továbbá fel kell mérni, hogy a vállalkozás hogyan tudja a lehet(ségeket kihasználni, hogy tud a környezet kés(bbi változásaihoz legjobban alkalmazkodni illetve, azokat befolyásolni. A megfelel( és részletes stratégia a vállalkozás üzleti kockázatát csökkenti.

6


A vállalati stratégia kialakítása szerint megkülönböztetünk tervez(i, adaptív és vállalkozói típusú stratégiát. •

tervez(i típusú stratégia módszeres tervezés eredménye. Ezt általában nagy vállalatok és er(sebb közép vállalatok alkalmazzák.

•

adaptív típusú stratégia bonyolult környezetben m+köd( cégeknél jellemz(. Ez a stratégia a jelentkez( problémákra keres megoldást, nem az új lehet(ségeket keresi.

•

vállalkozói típusú stratégia els(sorban nem a tervezés, hanem stratégiai fontosságú döntések sorozata nyomán alakul ki. Ez olyan vállalatokra jellemz(, ahol a vállalkozó áll a középpontban, az ( kezében összpontosul a hatalom és a felel(sség is.

A vállalkozásoknál a stratégiával kapcsolatos vezetési tevékenységnek három f( szakasz különböztethet( meg, amelyek a következ(k: •

Stratégiaalkotás és –tervezés.

•

Stratégia megvalósításának menedzselése.

•

Stratégia megvalósítási tapasztalatainak a visszacsatolása.

2.3.1. Stratégiaalkotás és -tervezés Az üzleti életben stratégiaalkotáson egy már kit+zött misszióhoz vagy célhoz vezet( alternatív utak meghatározását és értékelését, valamint a követend( alternatíva kiválasztását, részletes kidolgozását értjük. A helyes stratégiaalkotás a stratégia sikerességének egyik alapfeltétele, hisz hiába tökéletes a stratégia megvalósítása és elemzése, ha hibás maga a stratégia és a stratégiaalkotás. Stratégiaalkotás f(bb szakaszai a következ(k: •

Stratégiai elemzés: a küls( környezet és a vállalkozás bels( helyzetének vizsgálat.

•

A vállalat küldetésének és alapvet( stratégiai céljainak a meghatározása.

•

Stratégia kialakítása: stratégiai alternatívák kidolgozása és értékelése, a választott stratégiával kapcsolatos döntések.

•

Stratégiai akciók megtervezése: a stratégiai fejlesztési célok megvalósulást szolgálják.

7


2.3.2. A stratégia megvalósításának menedzselése A stratégiai tervezés és megvalósítás a maga egységében els(sorban vezet(i, ezen belül is fels(vezet(i feladat. Bels( érintettek közül a tulajdonosok fontos szerepet játszhatnak a stratégia megalkotásban, de szinte semmi befolyásuk nincs a végrehajtásra. A menedzsment és az alkalmazottak éppen ellentétes helyzetben vannak, dönt( szerepük van a végrehajtásában, de minimális a befolyásuk a stratégia alkotásában. 2.3.3. A stratégia megvalósítási tapasztalatainak visszacsatolása A stratégiai menedzsmentnek jelzéseket kell kapnia arról, ha a vállalati m+ködés folyamatainak bármely részén megbomlik a stratégiai egyez(ség, vagy a vállalat egésze nem olyan teljesítményt nyújt, mint amit a stratégia szempont szerint elvárnának. E jelzéseket mérlegelve a vezetésnek kell dönteni arról, hogy mit és hogyan módosítanak a stratégián és annak végrehajtásában. Fontos figyelemmel kísérni a küls( környezett(l kapott jelzéseket: új versenytársak megjelenése, új termék piacra lépése, fogyasztói igények változásai. 2.4. A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai tervezés folyamatos tevékenység. Tanulófolyamatnak is nevezhetnénk, amelynek során a környezeti változások természetét egyre jobban megértve, egyre nagyobb eséllyel vesszünk részt azok alakításában. A stratégiai tervezés folyamatát a 2.2. ábra szemlélteti. Környezeti lehet(ségek

Emberek

Jöv(kép, misszió, értékek

Tudás Folyamatos vezet(i támogatás

Akciók Környezeti és társadalmi

Er(források

8


felel(sség Adottságok

Szervezet

2.2. ábra. A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai tervezés folyamatának fontos jellemz(i: • elemei egymással kölcsönös összefüggésben vannak, • a folyamatban küls( és bels( elemek szerepelnek, amelyek egymást befolyásolják, • a stratégia alkotás a jöv(kép, a misszió és a stratégiai célok, valamint a környezeti és társadalmi felel(sség megfogalmazásával kezd(dik, • a stratégia megvalósításában az er(források mellett a tudás játszik kiemelked( szerepet, • a stratégia akciókon keresztül valósul meg, a megvalósítást, amely a szervezet alsó szintjein történik, a folyamatos vezet(i támogatás segíti sikerre. 2.5. A stratégiai tervezés tartalmi elemei A stratégia a vállalati m+ködés vezérfonala, meghatározásához három f( kérdésben kell a vállalatnak döntésre jutni. • a vállalat küldetése és m+ködési köre • a vállalat versenyhelyzetének felmérése és er(sítése • szinergia A küldetés azt határozza meg, hogy a vállalat milyen piaci igényeket hogyan akar kielégíteni. Ebb(l kiindulva kell meghatározni a vállalati m ködés érintettjeinek körét. Érintett minden olyan személy vagy csoport, aki befolyásolhatja a szervezet m+ködését. (Pl.: bels( érintettek: tulajdonosok, menedzsment, alkalmazottak; küls( érintettek: fogyasztók, versenytársak, szállítók, állami intézmények, stb.) A vállalati stratégia másik alapvet( tartalmi eleme a vállalkozás versenyhelyzetének vizsgálata. Ennek keretében meg kell vizsgálni, hogy a vállalat mely területeken képes versenyel(nyt elérni és melyek ennek feltételei, útjai, eszközei és a jöv(ben ezeket milyen tényez(k

9


befolyásolhatják. E vizsgálatokat hasonlóan a stratégia kialakításához legalább két szinten, vállalati és üzleti egység szinten kell elvégezni: a) Vállalati szinten a versenyhelyzet vizsgálatakor, a számításba jöhet( piacokon lév( más szerepl(kkel / vev(, versenytárs, szállító / kialakítható potenciális viszonyokat kell vizsgálni, illetve nagy hangsúly kell fektetni a versenytársak helyzetének elemzésére is. A stratégiai tervezés folyamatában, a versenyképesség vizsgálata során a küls( tényez(k mellett elemezni kell a vállalkozások saját bels( helyzetét is. Fel kell tárni az er(s és gyenge pontjait, különböz( területeken létez( és mozgósítható tartalékait. Erre alkalmas lehet a SWOT elemzési módszer. A SWOT elemzés egy összetett folyamat, melynek során a szervezetet egységes egészként kell kezelni. Ebben az összetett folyamatban nem elegend( kilistázni az er(sségeket, gyengeségeket, lehet(ségeket és a fenyegetettségeket általában. Azokat a jellemz(ket kell felismernünk, és azokkal kell foglalkoznunk, amelyek kifejezetten stratégiai jelent(ség+ek, a szervezet sikeres jöv(beli m+ködése szempontjából meghatározóak. A SWOT elemzést a rendszer egészének összehangolt m+ködése tükrében szükséges elvégezni. b) A vállalat versenyhelyzetét vizsgálni kell üzleti egység szinten is. Erre a legelterjedtebb vizsgálati módszer a portfolió analízis, mely a vállalati tevékenységek több szempontú értékelésére, valamint stratégiai min(sítésére is használatos. Ennek egyik fajtája a BCG mátrix. A BGC mátrix két tényez(, a relatív piaci részesedés és a piaci növekedés alapján értékeli az egységek piaci pozícióit.

Relatív piaci részesedés A piaci

Magas

Alacsony

részesedés

Magas

Sztárok

Kérd(jelek

növekedési rátája

Alacsony

Fej(stehenek

Döglött kutyák

2.3.ábra. BCG mátrix. Háromféle üzletági alapstratégiát különböztetünk meg:

10


• Költségvezetési stratégia: a cég széles piaci skálán alacsony árral jelenik meg, így ér el nagyobb piaci részesedést. • Megkülönböztet stratégia: a cég terméke, valamilyen szempontból kiemelked(en jó, ezért a fogyasztók széles körben fizetnek érte magasabb árat. • Összpontosító stratégia: mindenkinél hatékonyabban próbál alkalmazkodni a fogyasztók igényeihez egy meghatározott piaci szegmensen. Ez lehet költség fókuszú, ahol az alacsony árral, vagy megkülönböztet( fókuszú, ahol a kiemelked(en kedvez( tulajdonságokkal akarja kielégíteni a fogyasztók igényeit. A stratégia harmadik alapvet( tartalmi eleme a szinergia. A szinergia nem más, mint az együtthatás mértéke, ami abból adódik, hogy a rendszer több mint a részek egyszer+ összege. A stratégiai tervezés folyamatában ez azt jelenti, hogy a vállalat vezetésiszervezeti rendszerét és a bels( er(forrásokat úgy kell összehangolni, hogy minél kedvez(bb feltételek alakuljanak ki a stratégiai célok megvalósulásához.

11


3. Stratégia részei 3.1. Termelési stratégia A termelési stratégia, azaz termelés tervezése, programozása és végrehajtásának el(készítése a termelési feladatok id(beni ütemezését, a megmunkálási folyamatok, és a készletek integrált kezelését jelenti. A termelési stratégia a vállalati stratégiából, közvetlenül a vállalat küldetéséb(l vezethet( le. Szoros összhangban áll a marketing és innováció folyamataival, hisz ezekhez kapcsolódva kell eldönteni, hogy mit, mennyit, s hogyan akar a vállalat gyártani. 3.2. Emberi er forrás stratégiája Az emberi er(forrás a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges képességeik, szakismeretük és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége. Az emberi er(forrással való gazdálkodás minden vállalkozásnál kiemelt terület, és van néhány olyan tulajdonsága, amely egyértelm+en jelzi , hogy különleges er(forrást jelent. Mint például: nem raktározható, innovatív, nem tulajdona a vállalatnak és döntéseket hoz, amelyekkel befolyásolhatja a szervezet teljesítményét. Ezáltal a kezelése is sajátos szempontokat kell, hogy kövessen. A stratégiai terv fontos és elengedhetetlen részét képezi a vállalkozás emberi er(forrás stratégiája, amelynek tartalmaznia kell a stratégiai id(távra vonatkozóan azokat a f(bb jellemz(ket, amelyek kijelölik a szükséges emberi er(forrás szükségletet. Egy cég humánpolitikai stratégiájának meghatározásához elengedhetetlenül fontos a helyszín és a szakmai terület szempontjából is a munkaer(piac pontos ismerete. 3.3. Anyagi folyamatok stratégiája - logisztikai stratégia A logisztika alapanyagok, félkész-, és késztermékek, valamint a kapcsolódó információk származási helyr(l felhasználási helyre történ( hatásos és költséghatékony

12


áramlásának tervezési, megvalósítási és irányítási folyamata, a vev(i elvárásoknak történ( megfelelés szándékával. A logisztikai stratégia a vállalkozás egyik részstratégiája, a logisztikai célok és a megvalósításukhoz szükséges eszközök, és technológiák együttesét jeleníti meg. A logisztikai stratégia három f( részre bontható: • értékesítési stratégia: Az értékesítés tervezésének kiemelt jelent(sége van, egyrészt, mert az értékesítési feladatok ismeretében kerülhet sor a gazdálkodás többi területének tervezésére, másrészt pedig azért, mert az értékesítés tervezése során számszer+sítjük az eredmény egyik tényez(jét, a várható nettó árbevételt. • beszerzési stratégia: A beszerzési stratégia kialakulásához a beszerzési piac átalakulása vezetett. F(bb összetev(i: 1. A „venni vagy gyártani” kérdés: annak eldöntése, hogy egy adott igény felmerülésekor saját gyártás vagy küls( beszerzés az el(nyösebb. 2. A szállítókkal szemben támasztott követelmények, ami els(sorban a min(ségi el(írások szigorú betartásában és a határid(k teljesítésében jelentkezik. 3. Beszerzési források feltárása és annak eldöntése, hogy egyetlen stratégiai partnert(l vásároljon a vállalat vagy több beszerzési forrás között ossza meg megrendeléseit. • készletezési stratégia: A készletezési stratégiát nagyban befolyásolja, hogy a vállalkozás milyen stratégiát alkalmaz. A különböz( típusú stratégiák különböz( típusú készletezési

stratégiákat

igényelnek.

Megkülönböztetünk

kielégít(,

optimalizáló és adaptív stratégiát. A készlet egyrészt t(kebefektetés, másrészt kapcsolat a vállalat és a környezete, valamint a vállalat bels( alrendszerei között. 3.4. Innovációs stratégia Az innováció a fogyasztói igények kielégítésének új, a korábbinál magasabb min(ség+ módja. A vállalat szempontjából azért jelent(s, mert lehet(vé teszi, hogy a változó

13


fogyasztói igényeknek a versenytársaknál jobban meg tudjunk felelni. Az innováció lényegében a fogyasztóknak nyújtott új termékben jelenik meg. Az innováció folyamata az innovációs lánc mentén vizsgálható. Az innovációs lánc felépítése a következ(: marketing

kutatás-fejlesztés

beruházás

termelés

értékesítés.

Az innovációs stratégia a vállalat egészének stratégiájából vezethet( le. Er(sen környezetfügg(, a küls( érintettek fontos szerepet játszanak kialakításában. 3.5. Marketing stratégia és a „marketing-mix” A sikeres marketingstratégia alapfeltétele, hogy meg kell érteni a fogyasztók különböz( csoportjainak vev(i magatartását, illetve az ezt befolyásoló tényez(ket. Lényeges dolog, hogy a marketingstratégia fogyasztóorientált legyen. A marketingstratégia célja tehát a tartós versenyel(ny biztosítása, lényege pedig a célpiac és a versenystratégia összehangolása és megvalósítása az úgynevezett „marketing-mix” elemeinek megfelel( kombinálásával. E „marketing-mix” f(bb elemei a következ(k: Termékpolitika Két alapvet( összetev(je a termékszerkezet megválasztása, termékéletciklus kezelése. A termékszerkezet kialakítása a vállalat egyik legalapvet(bb stratégiai döntése, azt fejezi ki, hogy végül is milyen konkrét fogyasztói igényeket kíván kielégíteni. Termékéletciklus az az id(, amíg a termék a piacon tartózkodik. A termékéletciklus a szükségletek és technológiák ciklusaiból vezethet( le. A termék voltaképpen egy megoldás, egy válasz - a lehetséges sok közül – valamely szükséglet kielégítésére. A változó igényszint és szükségletek a termék életciklus-görbéjével jellemezhet(. Értékesítés

árbevétel

nyereség

14


Id( Bevezetés

Növekedés

Érettség

Hanyatlás

3.1. ábra. A termékéletciklus szakaszai A bevezetési szakaszban a termék még kevéssé ismert, a vállalat feladata, hogy a terméket elfogadtassa, megkedveltesse a fogyasztókkal. A forgalom rendszerint lassan n(, a jelent(s kezdeti költségek miatt. A növekedési szakaszban a termék ismertté és keresetté válik, a forgalom és a profit is gyorsan n(. Az érettség szakaszban a piac telít(dik. Legvégül egy új, korszer+bb, jobb termék jelenik meg, a termék elveszti piacát, azaz az életpálya hanyatló szakaszába kerül. Ebben az id(szakban a forgalom és vele a nyereség is csökken, a vállalatnak fokozatosan vissza kell vonnia a termékét a piacról. Árpolitika A vállalat által kínált termékek árának meghatározása és a piaci áreseményekre való reagálásra vonatkozó elvek és módszerek összessége. Árképzésnél törekedni lehet a beszerzési költségek vagy a termelési költségek érvényesítésére. Lehet az árakat a hasonló termékhez arányosítani, lehet a versenytársakhoz igazítani vagy a kereslet, illetve a kínálat nagyságrendjének megfelel(en alakítani. Kommunikációs politika A vállalat és a fogyasztók közötti információáramlás elveit és módszereit összefoglaló rendszer. Négy eleme van: a reklám, a személyes eladás, az eladásösztönzés és a közönségkapcsolat (PR). Reklám nem személyes befolyásolás, amelyet egy meghatározott szervezet vagy személy fizet. Személyes eladás reménybeli vev(vel való személyes találkozás során történ( értékesítési ajánlattétel. Eladásösztönzés olyan módszerek alkalmazása az értékesítésben, a vev(k kiszolgálásában, amelyek a vev(t további vásárlásra serkentik. Közönségkapcsolat a vállalatról alkotott kedvez( kép kialakítását célzó magatartás.

15


Értékesítési utak politikája A marketingcsatornák kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek összessége. 3.6. Információs stratégia Az elmúlt években forradalmi változások következtek be az információtechnológia, és alkalmazásainak területén így az információ stratégiában is. Az információtechnológia megváltozása hatással volt az üzleti környezet természetére. Így összességében jelent(sen növekedett az információtechnológiának a döntéshozatalban, a kommunikációban, a koordinációban és a kontrollban lév( szerepe, lehet(sége és eredményei, s ez által az információstratégia is egyre nagyobb helyet és szerepet foglal el a vállalat egészét átfogó stratégián belül. 3.7. Vállalati pénzügyek stratégiája A vállalati pénzügyi tevékenység a vállalati m+ködés egészét átfogó pénzáramlást és annak tervezését, irányítását foglalja magában. Ennek alapján tükörképet mutat a vállalat rész- és össztevékenységér(l; lehet(vé teszi a tevékenységek mérését és ellen(rzését; jelent(s szerepet tölt be a vállalat rövid és hosszú távú céljainak megvalósításában. A stratégiai tervezés során kiindulópont a vállalat jelenlegi pénzügyi helyzete. Minél gyengébb a pénzügyi helyzet, annál nagyobb szerepet kell, hogy kapjanak a funkciók jobb összehangolása és az er(források jobb kihasználása. Ez egyben a rövid távú szemlélet er(södését, a stratégiai gondolkodás háttérbe szorulását is jelenti. A jó pénzügyi teljesítmény tehermentesíti a vezet(ket a napi gondok és feladatok megoldása alól, és a stratégiai akciók finanszírozásához is biztosítják a szükséges alapokat. A stratégiai üzleti célok elérésének alapvet( feltétele a gazdasági egyensúly és a stabil pénzügyi helyzet biztosítása. A tervezés feladata, hogy a rövid távú pénzügyi szemlélet torzításait kompenzálja, és elfogadható egyensúlyt teremtsen a hosszabb távú stratégiai szempontok fokozottabb érvényesítésével.

16


4. A Bakony Volán Rt. bemutatása A Társaság neve: Bakony Volán Közlekedési Részvénytársaság Vezérigazgató: Bebesi István Székhelye és telephelye: 8500 Pápa, Celli út 69. Fióktelepei: 8416 Dudar, Vasútállomás 7. 8100 Várpalota, Bányabeköt( út 3. A Bakony Volán Közlekedési Részvénytársaság Veszprém megye M-8-as f(úttól északra elterül( részének közúti menetrendszerinti személyszállítási igényeinek ellátását biztosítja. A Társaság autóbuszai 2001-ben 10,6 millió km-t tettek meg és 20,6 millió utas közlekedését biztosították az 579 km-es saját vonalhálózaton. Az ellátott települések száma 80, az itt él( lakosok száma 132 ezer f(. 707 autóbuszmegálló valamint 3 autóbusz-állomás (Pápán, Zircen és Várpalotán) szolgálja ki az utazóközönséget. Az indított helyközi járatok száma munkanapon 1037, munkaszüneti napokon 423; helyijárat munkanapokon 611, munkaszüneti napokon 335 közlekedik. 4.1. A társaság tulajdonosai Névérték

Magyar Állam Dolgozók Összesen

2000

2001

E Ft

E Ft

Tulajdonosi részarány 2000 2001 %

342 950 342 950 90 37 910 37 670 10 380 860 380 620 100 4.1. ábra. A társaság tulajdonosai

%

90 10 100

4.2. A személyi állomány A társaság 2001. évi statisztikai átlaglétszáma 570,4 f(. A munkavállalók telephelyenkénti megoszlását az alábbi táblázat mutatja:

Állománycsoport Fizikai dolgozó

Dudar f 64

Pápa f 223 17

Várpalota f 168

Rt. összesen f 455


Nem fizikai dolgozó 20 40 55 84 263 223 Teljes munkaid s összesen 4.2 ábra. A munkavállalók telephelyenkénti megoszlása

115 570

4.3. Szervezeti felépítés A Társaság felépítése szakágazati tagoltságú. A területileg és strukturálisan is körülhatárolt mikrorégió szerkezetb(l adódóan - az ösztönzés és érdekeltség tekintetében az

Rt-n

belül

eredménykimutatás

szerinti

elkülönítés+

üzemek

m+ködnek.

A

szakágazatokat vezet( igazgatók önálló felel(sséggel irányítják és ellen(rzik a felügyeletük alá tartozó szervezeti egységek munkáját. Az üzemek operatív irányítását üzemigazgatók végzik. A Társaság szervezeti felépítését a 1. számú melléklet mutatja. 4.4. Az autóbusz állomány A közlekedési feladatok ellátására 153 db autóbusz áll rendelkezésre, az alábbi megoszlásban:

Dudar: Pápa: Várpalota: Összesen:

Helyi 1 db 17 db 11 db 29 db

Helyközi 21 db 58 db 37 db 116 db

Egyéb 1 db 5 db 2 db 8 db

Összesen 23 db 80 db 50 db 153 db

4.5. Infrastruktúra A Társaság három telephellyel rendelkezik, Dudar, Pápa és Várpalota településeken. Mindhárom telephelyen a szakma színvonalának megfelel( járm+ javító bázis áll rendelkezésre a társaság autóbuszainak karbantartására és javítására. Ezen túlmen(en a javító üzemek a szabad kapacitásuk terhére küls( megrendel(k részére is végeznek munkákat. A járm+karbantartást és a javítást a legkorszer+bb kisgépek, kézi és célszerszámok, valamint diagnosztikai berendezések segítik.

18


A Társaság kijelölt vizsgálóállomásain magas technikai színvonalú diagnosztikai eszközökkel történik az id(szakos m+szaki vizsgáztatás, valamint a környezetvédelmi mérés. Az autóbuszok 99 %-a környezetkímél( motorral ellátott. A telepek mindegyike rendelkezik egy-egy üzemanyag tölt( állomással, ahol a tankolás önkiszolgáló rendszerben, chip kártyás berendezéssel történik. Pápán részben, Várpalotán teljesen a társaság tulajdonát képezik az autóbusz-állomások, Zircen bérelt helységben m+ködik a forgalmi iroda, az autóbusz-állomás területe önkormányzati tulajdonú. 2001. évben a Bakony Volán RT. bevezette és tanúsíttatta az ISO 9001:2000 min(ségirányítási rendszert, amely garantálja a szolgáltatások állandó min(ségét, folyamatos fejlesztését, a partnerek és az utasok megelégedettségét. A Társaság további célként t+zte ki az ISO 14001:1996 szabványnak megfelel( környezetközpontú irányítási rendszer bevezetését. 4.6. A Társaság m>ködési, tevékenységi köre A Társaság 1998. január 1-jén kezdte meg tevékenységét. A tevékenységi körébe a Tevékenységek Egységes Ágazati Osztályozási Rendszere szerint a következ(k tartoznak: A társaság f( tevékenysége: • TEÁOR - 60.21 Menetrendszer+ egyéb szárazföldi személyszállítás További tevékenységei: • TEÁOR - 60.23 Egyéb szárazföldi személyszállítás • TEÁOR - 50.20 Gépjárm+javítás • TEÁOR - 50.50 Üzemanyag kiskereskedelem • TEÁOR - 60.24 Közúti teherszállítás • TEÁOR - 74.40 Hirdetés

4.7. Piaci környezet

19


A Társaság vev(i körébe azok a természetes és jogi személyek tartoznak, akik eseti ügyletet vagy szerz(dés alapján igénybe veszik a Társaság szolgáltatását. Beszállítói körhöz mindazok tartoznak, akik a beszerzésre vonatkozó el(írások (MIE 7401/04) alapján a követelményeknek megfelelnek. A Volán társaságok egy cégcsoportot alkotnak, amelyen belül kölcsönösségen alapuló, és a VOLÁN EGYESÜLÉS keretei között szabályok szerinti együttm+ködés folyik. Másik csoportot a beszállítók képeznek. Itt a kapcsolatok a korrekt, kiszámítható, megbízható és gazdaságilag versenyképes m+ködésre épülnek. Szintén partnerkapcsolatot ápol a Társaság a MÁV Személyszállítási Igazgatóságával.

20


5. A Bakony Volán Rt. stratégiájának kialakítása 5.1. Küldetés, filozófia A Bakony Volán Rt. által végzett alaptevékenység a lakosság számára túlnyomórészt három f( területen nyújtott szolgáltatás: a hivatásforgalommal összefügg(, a szabadid( eltöltéséhez kapcsolódó, és infrastruktúra pótló. A tevékenység jellegét tekintve közszolgáltatási és bizonyos szempontból stratégiai. ( Pl.: katasztrófa helyzetben) A Bakony Volán Rt. küldetése, hogy a menetrendszer+ közúti közlekedés hálózat és infrastruktúra magas szinten való m+ködtetésével, állandó korszer+sítésével és b(vítésével, az általa ellátott mikrorégiók meghatározó személyszállító vállalkozásként biztosítsa és er(sítse a Budapest- Székesfehérvár- Várpalota- Veszprém- Ajka és a Gy(r- Pápa ipari és gazdasági tengelyek mentén a regionális közúti utasforgalmat és együttm+ködést. A piaci pozíció megtartásának kulcsa a min(ség, melyet a Társaság jelmondata „SZOLGÁLTATÁSUNK MINWSÉGÉHEZ NEVÜNK A GARANCIA, SZÁMOLJON VELÜNK” h+en tükröz. A Bakony Volán Rt. igyekszik elérni, hogy a munkavállalói számára kellemes munkahelyi környezetet és versenyképes jövedelmet tudjon biztosítani. A rábízott vagyon hozzáért( gyarapításával kívánja elérni a tulajdonosainak a megelégedettségét. A Társaság sikerét az alábbi alapértékek biztosítják: • A munkavállalók, akik a Társaság képét formálják, hírnevét meghatározzák. • A szolgáltatások, melyek magas színvonalúak, közös er(feszítések eredményei és a mindenkori igényekhez igazítottak. • A m+ködés eredménye, mely mindenkor megfelel a tulajdonos elvárásainak és céljainak. 5.1.1. Bels normák A Bakony Volán Rt. a m+ködését az alábbi bels( normákra alapozza:

21


A fogyasztó (utas, megrendel() A fogyasztó adja meg a munka értelmét az igényének a bejelentésével, ezért az érdekeit mindenképpen szem el(tt kell tartani. A min(ség A mindenkor elvárt min(ség teljesítése az eszköz ahhoz, hogy a Társaság kivívja a fogyasztóinak (utasainak) megelégedettségét. A folyamatos tökéletesítés és fejl(dés A kiválóságra való törekvés kell hogy meghatározza a Társaság cselekedeteit, mely a m+ködés

során

visszatükröz(dik

a

nyújtott

szolgáltatásokban,

az

emberi

kapcsolatokban, a versenyképességben és a t(ke hasznosításában. A munkavállalók bevonása a célok elérésébe A kit+zött célok csak teljes egyetértésben és összefogással teljesíthet(k maradéktalanul, ezért a

munkavállalók szerepe, véleménye, kompetenciájának növelése kiemelt

hangsúlyt kell hogy kapjon a m+ködés során. Beszállítók és kereskedelmi partnerek A kölcsönösen el(nyös kapcsolatok fenntartása a beszállítókkal és vásárlókkal a Társaság elemi érdeke. Üzleti tisztesség A Bakony Volán Rt. a tisztességgel kapcsolatban nem hajlandó semmiféle elvtelen kompromisszum kötésére. 5.2. Képességvizsgálat (Bels képességek és adottságok) 5.2.1. Személyszállítás A személyszállítási tevékenység ellátásához elengedhetetlen a szükséges kapacitású, valamint megfelel( technikai színvonalú eszközpark és a kell( felkészültség+, gyakorlattal rendelkez( humán er(forrás megléte.

22


A Társaság forgalmi üzemeinél szolgálatot teljesít( munkavállalók feladataikat jól felépített

szervezeti

formában

végzik,

a

fejlesztések

befogadására

nyitottak,

fejl(d(képesek. A bérezési, ösztönzési rendszer a munkavégzést motiválja. A rendelkezésre álló autóbusz-állomány típus szerinti összetétele jó közelítéssel igazodik a technikai, a forgalmi és az utazó közönség által támasztott elvárásokhoz. Er(forrás elemzés Autóbuszok A társadalom a közlekedés különböz( üzletágaival szemben sokrét+ elvárást támaszt, ennek megfelel(en az eszközpark típus szerinti összetétele igyekszik az igényekhez igazodni. Forgalom szempontjából az alábbiakra kell figyelni: Járm+park életkora – cél az eszközállomány fiatalítása. Típus – a választék kialakításakor az utasok komfortérzetét befolyásoló szempontok figyelembe vételével a sz+k keresztmetszetekre kell koncentrálni. Fér(hely kibocsátás – az adott vonalszakasz utas-áramlása meghatározó. Új járm+ beszerzésekor m+szaki szempontból figyelembe vételre kerül az autóbusz javíthatósága, alkatrész ellátottsága, téli üzemi megbízhatósága, két javítás közötti futásteljesítménye, stb. Utaskiszolgálás Az utazóközönség és a szolgáltató közötti kapcsolat szempontjából meghatározó fontosságú az utaskiszolgálás színvonala. Az utasok számára, megfelel( járat kiválasztásához, kell( információra van szükségük. Az utastájékoztatás lehet általános jelleg+ és konkrét: általános információk: menetrendi hirdetmények, tájékoztató füzetek; konkrét: egyedi utazási igénnyel kapcsolatos felvilágosítás telefonon, személyesen vagy a hangosbemondó által. Humán er forrás

23


A helyközi közlekedés összetettsége, a társ cégekkel közösen használt vonalszakaszok, s ebb(l kifolyóan a piacon észlelhet( konkurenciaharc er(södése miatt a humán er(forrás összetétele, képzettsége egyre hangsúlyosabb szerepet kap. 5.2.2. Gépjárm>javítás - karbantartás A részvénytársaság a feladatok elvégzéséhez rendelkezik a szükséges infrastruktúrával mindhárom telephelyen. A gépjárm+vek javításához-karbantartásához biztosítottak a személyi és tárgyi feltételek. A munkavállalók az 1/1990.(IX.29.) KHVM rendelet által el(írt feltételeknek megfelel(en a rendelkeznek szakirányú végzettséggel. A szakmai ismeretek elmélyítése és az új technológiák megismerése érdekében saját és küls( szervezés+ oktatásokon folyamatosan részt vesznek. A szükséges m+szerek, mér(eszközök, diagnosztikai berendezések biztosítottak a gépjárm+vek javításához, az el(írt paraméterek beszabályozásához. A járm+állomány javítása a Társaságon belül azonos technológiai színvonalon valósul meg. Raktárkészleten az alaptevékenység ellátásához szükséges anyagok állnak rendelkezésre. A költségek minimalizálása és a likviditás biztosítása érdekében a saját készletek egyre növekv( hányada kedvez(bb gazdasági paramétereket biztosító kihelyezett készletekkel kerül kiváltásra. Környezetvédelem A Bakony Volán Rt. a keletkez( veszélyes hulladékok kezelésére vonatkozó környezetvédelmi tevékenységét a 102/1996 (VII.12.) Kormány rendelet el(írásai, valamint bels( ügyrendben rögzített szabályok betartásával végzi. A telephelyeken a veszélyes hulladék a további tárolásnak és kezelésnek megfelel(en elkülönítve, a környezet szennyezését megel(z(, károsítását kizáró módon, kialakított gy+jt(helyeken történik. A gépjárm+vek üzemeltetése az EU jogszabályok, illetve a 6/1990.KöHéM és ENSZ EGB 49.02 rendeletek betartásával történik.

24


5.2.3. Ipari, kereskedelmi tevékenység A saját gépjárm+vek karbantartása mellett az esetenkénti szabad javítókapacitás kihasználásával küls( járm+vek javítása és a kijelölt vizsgálóállomáson történ( vizsgáztatása valósul meg. A Társaság a KNORR-BREMSE Fékszerviz partnere, és a VEEDER ROOT tachográfok márkaképvisel(je. A

korszer+

járm+javítás,

a

megbontás

nélküli

hiba-megállapításhoz

szükséges

diagnosztikai berendezések a hozzá tartozó számítógépes háttérrel rendelkezésre állnak. Kereskedelmi tevékenységen belül üzemanyag, ken(anyag és alkatrész értékesítést folytat a Társaság, melyet a nagykereskedelmi beszerzésb(l adódó el(nyök kihasználásával versenyképes árszinten tud megvalósítani a régióban. 5.3. Környezetelemzés 5.3.1. SWOT elemzés A SWOT elemzés lényege, hogy a vállalat bels( er(sségeihez és gyengeségeihez hozzárendeli a küls( környezet lehet(ségeit és fenyegetéseit. A módszer legnagyobb el(nye a szemléletessége. Továbbá segítséget nyújt , hogy a Társaság a gyengeségekb(l lehet(ségeket, a lehet(ségekb(l er(sségeket kovácsoljon, továbbá elkerülje, hogy a veszélyek a kés(bbiekben gyengeséggé váljanak. A Társaság SWOT elemzését a 2. számú melléklet tartalmazza. 5.3.2 Politikai (jogi), gazdasági, társadalmi (kulturális) és technológiai tényez k Politikai (jogi) tényez(k A személyszállítási alágazatokra vonatkozó, eltér( szabályozások nem teremtik meg az esélyegyenl(ség feltételeit. Késik a személyszállítási törvény elfogadása, kihirdetése, mely alkalmassá tenné azonos szabályozással a közlekedési hálózatok fenntartását, a közszolgáltatási feladatok meghatározását, azok finanszírozását.

25


Gazdasági tényez(k A jelenlegi autóbusz-közlekedési tarifarendszer alapvet( problémája, hogy a társadalom teherbíró képességeihez igazított és szociális jelleg+. A feladatok jelent(s részénél a megállapított tarifa nem fedezi a Társaság költségeit és nem biztosítja az eszközök egyszer+ újratermelését, vagyis az ártörvény – amely szerint az árban érvényesíteni kell a költségeket és szerény nyereséget – nem érvényesül. Társadalmi (kulturális) tényez(k Az ország lakossága az elmúlt évek folyamán fokozatosan csökkent, a demográfiai hullám tovább húzódik (pl. általános iskolai létszám kisebb, iskola-összevonások). Mindkét folyamat a lehetséges utasok számának csökkenéséhez vezethet. Pozitív tendencia tapasztalható a magasabb iskolázottsági szint iránti igény emelkedése területén. A Veszprém megyében található fels(fokú iskolák (Veszprém, Pápa) vonzása az egész Dunántúlra kiterjed, ezáltal új utazási igényeket indukálhat az ide irányuló utasáramlás. Technológiai tényez(k Az új járm+vek fejlesztésénél-gyártásánál a járm+gyártó cégek kiemelt figyelmet fordítanak a környezetvédelem szigorú követelményeinek teljesítésére, a leveg(szennyezés csökkentésére. Az Uniós csatlakozáshoz való felkészülésnek is egyik feltétele a környezetvédelemi el(írások következetes és pontos betartása. A folyamatosan szigorodó követelmények a hulladékgazdálkodás és veszélyes hulladék kezelés területén a Társaság vezetése és munkavállalóinak szemlélete alapján teljesíthet(vé válik. 5.3.3. Konkurencia analízis A közlekedés lebonyolításánál a konkurencia tevékenységének tanulmányozása elengedhetetlenül fontos. •

A társ Volánok közlekedése esetén kiemelt fontosságú a közös vonalszakaszok figyelése a bérletfogyás és a menetrendben a követési id(k alakulását illet(en.

26


Törekedni kell arra, hogy a Bakony Volán Rt. járatain utazók a bérleteiket is a Társaságtól vásárolják meg. •

A MÁV leginkább a Szombathely – Budapest vasúti f(vonal Volán által érintett szakaszain

jelenthet

konkurenciát,

mivel

a

villamosítás

befejezésével

a

gyorsvonatok esetén jelent(s menetid( csökkentés vált lehet(vé, emellett a vasúti tarifa kedvez(bb az utas számára. A szolgáltatás elért színvonalával (kulturált, tiszta, az utasok igényeit kielégít( autóbuszok járatba állítása) törekedni kell arra, hogy az utazóközönség a közúti személyközlekedést részesítse el(nybe a vasúttal szemben. •

Meghatározó a Bakony Volán Rt. szabadáras üzletágaira az ellátási területre betelepült VT Transman Kft. egyre er(söd( piaci térhódítása. A 2-3 évvel korábban a Társaság által végzett munkásszállító feladatokat biztosító szerz(déseket a megbízók felmondták és a tulajdonos érdekkörébe tartozó vállalkozások dolgozóinak szállítását a VT Transman Kft. vette át. Információk szerint 100 fölötti autóbusszal – köztük jelent(s számú új, MAN típusú, helyközi kivitel+ autóbusszal rendelkeznek.

•

A személyszállítási vállalkozók inkább a szabadáras üzletág számára jelentenek konkurenciát, azonban tevékenységüket folyamatosan figyelemmel kell kísérni.

Ipari tevékenység A szabad kapacitás kihasználásával végzett idegen gépjárm+javítás tekintetében számolni kell a konkurens vállalkozásokkal és társaságokkal. A régióban elhelyezked( társasági m+szaki telepek a nagyszámú személyautó márkaképviseletek és egyéb magán személyautó javítóm+helyek miatt küls( javítási tevékenységének kiszélesítését a haszongépjárm+ típusokra koncentrálja a Társaság. E területen f( konkurenciát a társ Volánok, valamint a haszongépjárm+ márkaképviseletet ellátó javítóm+helyek jelentenek. Kereskedelmi tevékenység

27


Üzemanyag és ken(anyag értékesítés tekintetében mindhárom telephely esetében a legnagyobb konkurenciát a f( útvonalak mellé épített, magasabb kiszolgálási színvonalat biztosító, önkiszolgáló rendszer+ üzemanyagkút-hálózatok jelentik. Az anyag és alkatrész értékesítés els(sorban a haszongépjárm+ alkatrészekre korlátozódik, ahol f( konkurenciát a környez( haszongépjárm+ márkaképviseletek, a társ Volánok, valamint kisebb magán vállalkozások jelentik. 5.4. Prognózisok A Társaság eredményessége szempontjából dönt( jelent(séggel bírnak az alábbi küls( tényez(k: • Infláció mértéke • Árkiegészítési politika (támogatott kör és mérték) • Üzemanyag árak alakulása • A kormány minimálbérrel kapcsolatos stratégiája • A régiók ipari fejl(dése • Az alapellátott terület népességének, kor-összetételének változása • Munkanélküliség mértéke • Lakosság jövedelemviszonyainak alakulása. Az elmúlt évi adatok alapján megállapítható, hogy a városkörnyéki járatok által érintett települések utasszámában a stratégiai id(szakban jelent(s növekedéssel nem lehet számolni. A helyközi járatok átlagos kihasználtsága 34,4 % azaz a prognosztizálható utasszám növekedés csúcsid(n kívül ellátási zavarokat nem okozhat. A Társaság szervezeti formája, mérete, az autóbuszok darabszáma megfelel a kihívásnak és az európai közösségi gyakorlatnak. 5.5. Stratégiai, üzleti célok A Bakony Volán Rt. a következ( alapvet( kritériumokra alapozva határozta meg a gazdasági stratégiáját:

28


A stratégiai tervezéshez a jelen jogszabályi és piaci környezet szolgál alapul. A hatósági áras tarifaemelés a kormány eddig folytatott szociál- és inflációspolitikai gyakorlatának megfelel(en, várhatóan a jöv(ben sem fogja elérni az éves infláció mértékét. A

rövidtávú

stratégia

f(

célja:

a

tevékenységek

jövedelmez(ségének

keresztfinanszírozásával megvalósított cégszint+ nullszaldós adózás el(tti eredmény és ezzel egyid(ben a vagyonmeg(rzés. A f( stratégiai cél megvalósítása érdekében az alábbi irányelvek kerültek figyelembe vételre: 1. Szolgáltatási

színvonal

meg(rzése,

lehet(ség

szerinti

emelése

a

megfelel(

üzembiztonság biztosítása mellett; 2. Az autóbuszok átlagéletkorának csökkentése, illetve 10 év alatti átlagéletkor elérése. Ennek érdekében az autóbusz amortizáció teljes egészében autóbuszok beszerzésére fordítható; 3. Környezetvédelem:

a

közösségi

jogszabályoknak,

illetve

11/1994.(III.25).IKM

rendeletnek, 6/1990. KöHéM rendeletnek, ENSZ EGB 49.02 rendeletnek megfelel( környezetvédelmi el(írások fokozatos teljesítése (üzemanyagtartályok, EU konform motorok); 4. A Társaság foglalkoztatáspolitikájának fokozatos átalakítása az irányadó EU jogszabályok alapján; 5. Számítástechnikai fejlesztés az integrált rendszerek irányába; 6. Az EU 1191/69 (EGK) sz. rendeletében és az ármegállapításról szóló törvényben meghatározottak alapján szükség van járatgazdaságosság kimutatására, amely a menetrend racionalizálásának eszköze is lehet. Stratégiai irányelvek megvalósulását el(segít(, kiemelt eszközrendszerek: 1. Pótlólagos fejlesztési forrás biztosítása az alaptevékenységhez nem köt(d(, feleslegessé vált vagyonelemek hasznosításával; 2. A célok hatékony elérése érdekében a bels( ösztönz( rendszerek továbbfejlesztése; 3. Egyéb állami, illetve EU támogatású források, pályázati lehet(ségek kihasználása.

29


5.5.1. A stratégiai, üzleti célok megfogalmazása A Társaság stratégiai, üzleti céljai a következ(k szerint kerültek megállapításra: •

A menetrend szerinti közlekedés stabilitásának megteremtése, az utazási igények gyors kielégítésének megvalósítása, az új kihívások rugalmas kezelése alapvet( feladat lesz az elkövetkez( id(szakban.

•

A menetrend szerinti személyszállításban cél a szolgáltatási színvonal meg(rzése, a rendelkezésre álló er(források hatékonyabb felhasználásával lehet(ség szerinti emelése. A tevékenység a Társaság eredményességére pozitív hatást gyakoroljon.

•

Az informatikai rendszer b(vítésével a forgalomirányítás és az utastájékoztatás számítástechnikai hátterének megvalósítása.

•

A lakosság korösszetételének figyelembevétele, a demográfia alakulásának eltolódásaihoz alkalmazkodás, a közép- és fels(oktatásban a növekv( létszám hatásainak vizsgálata a meglev( járatokra.

•

A helyi járati közlekedésben korszer+ jegyérvényesít( automaták beszerzése, mely az ellen(rzés hatékonyságát is növeli.

•

A konkurencia tevékenységének folyamatos figyelemmel kísérése a piaci pozíciók meg(rzése, er(sítése érdekében.

Járm beruházási stratégiája A beruházás források jelent(s részét a járm+park fejlesztésére, javítására, új autóbuszok beszerzésére kell fordítani az átlagos életkor csökkentése érdekében. A cél a 10 éves kor elérése, illetve az ez alá csökkentése, nagyobb fér(hely kapacitású autóbuszok vásárlása. Évente a járm+állomány 10 %-ának új beszerzés+ autóbuszra történ( cseréje lenne indokolt. Ezzel szemben várhatóan rendelkezésre álló forrásokat tekintve évente 7 db – ebb(l 3 db bérleti szerz(dés keretében üzemeltetett - új autóbusz forgalomba állítása valósítható meg. 30


A 6. számú melléklet táblázatának és diagramjának adataiból látható, hogy a feltüntetett források felhasználásával az autóbusz állomány várható átlagos életkora 10 év felett fog alakulni. Új autóbuszok beszerzésekor törekedni kell a nagyobb fér(hellyel rendelkez( járm+vek vásárlására. A nagyobb fér(hely nagyobb küls( dimenziókat is jelent, aminek javíthatósági, illetve m+helyméret, valamint út-, öböl-, fordulóméret stb. vonatkozásai is lehetnek, melyek egy része pl. az önkormányzatokat is érinti. A járm+veket teljes, a feladatokat kielégít( és a járm+ hosszabb élettartamát biztosító berendezésekkel kell beszerezni. Az új autóbuszok forgalomba állítása emelje a komfortfokozatot, az utasok biztonságos és kényelmes utazását. A felhasználható források növelése érdekében a Társaság az eddigi gyakorlatnak megfelel(en pályázatok útján próbálja b(víteni lehet(ségeit. Ipari és kereskedelemi tevékenység stratégiája A Társaság a f( tevékenysége mellett a szabad kapacitás kihasználásával a jöv(ben is végez idegen járm+javítást és anyagértékesítést. Az ipari és kereskedelmi tevékenység folytatása során a bevételi arányok kismérték+ növelése, valamint az elért piaci részesedés megtartása a cél.

5.6. Feltételrendszer, tartalékok 5.6.1. Feltételrendszer A Bakony Volán Rt. menedzsmentje a Társaság stratégiai, üzleti céljainak sikeres megvalósítása érdekében az alábbi feltételrendszert vizsgálta és fogja a jöv(ben folyamatosan vizsgálni: •

A közúti, személyszállítási struktúra A magyarországi közúti tömegközlekedést túlnyomó részben az állami tulajdonban lev( Volán közlekedési vállalatok bonyolítják le. Ebbe a struktúrába a Bakony Volán Rt. mind a dimenzióit, mind a teljesítmény mutatóit illet(en szervesen illeszkedik bele. A közeljöv(ben ezen struktúra gyökeres változására számítani nem

31


lehet, így a további feladat a Társaság számára a minél jobb pozíció elérése ezen rendszeren belül. •

Versenystratégia - versenypozíció A Társaság a min(ség területén indít offenzívát az utazni kívánók megnyerése érdekében. Ebben eszköz a hatásosabb PR tevékenység. Az 2000-2002. közötti id(szakban a Bakony Volán Rt. kedvez( versenypozíciót épített ki a menetrend szerinti személyszállításban, nem alakult jól a helyzete a különjárati üzletágban és gyengültek a pozíciók a szerz(déses üzletágban is.

•

Környezeti tényez(k A környezeti tényez(k hatása a közúti személyszállítás szerepl(ire nem egyforma. A Bakony Volán Rt. a jöv(ben is igyekszik kihasználni a számára el(nyös lehet(ségeket kínáló alkalmakat, úgy mint forrásokhoz jutás pályázat útján, a közlekedéspolitika

aktív

formálása,

el(rehozott

technológiai

és

m+szaki

fejlesztésekkel való környezet formálás, stb. – ameddig azok legálisak és etikusak. •

A Társaság technikai – technológiai szintje A járm+vek m+szaki állapotát tekintve a biztonsági berendezések el(írtan jó, az egyéb szerkezeti elemek a kiváló és az elfogadható szintek közé sorolhatók. A

járm+javító

infrastruktúra

m+szaki

színvonala

további

szisztematikus

fejlesztésekkel minimum átlagos szinten tartható. A személyszállítási technológia mára kialakult és a partnerek által elfogadott formáján nagymérték+ változtatás nem fog történni a közeljöv(ben. •

Az operatív tervek végrehajtása A Társaság menedzsmentje bátran támaszkodhat a stratégiai elképzelések megvalósítása során az akciókat megvalósító, az operatív terveket kivitelez( üzemi szint+ vezetésre. Az operatív intézkedéssorozat az üzemi vezetés által kerül kidolgozásra és végrehajtásra, így az intézkedési lánc a döntési szinten zárul be, lehet(séget adva ezzel a szükséges korrekciók elvégzésére és növelve ezzel az irányítás hatásfokát.

32


•

Vállalati kultúra, morál A Társaság az elmúlt évek során sikeresen építette ki a kor színvonalának jobban megfelel( részvénytársasági formát és kultúrát. A kultúraváltási folyamat a vállalati morált is átalakította. Kialakult a munkavállalókban az ún. „Bakony Volán érzés”, tágult a munkavállalók látóköre, nagyobb esélyeket adva a Társaságnak az Európai Unióhoz való csatlakozással járó változások gyors befogadására.

5.6.2. Tartalékok Járm állomány A Társaság járm+állománya a mennyiséget tekintve elegend( a stratégia által kit+zött célok megvalósításához. A min(séget – és itt els(sorban az életkort kell érteni – tekintve az állomány fiatalítása szükséges, melyre a lehet(ség a stratégiában lefektetett módon megvan. Pénzeszközök A gazdálkodás jellegéb(l adódóan a Társaság pénztartalékokkal nem rendelkezik. A pénzügyi befektetéseket illet(en – a stratégiai terveknek megfelel(en – a meglev( érdekeltségek a stratégiai id(szak során értékesítésre kerülnek. Tartaléknak tekinthet( ezen a területen a Társaság eddigi igen hatékony pénzeszköz felhasználási politikája és gyakorlata, melynek segítségével a sz+k költségvetési keretek id(nként kib(víthet(k, illetve a sz+k keresztmetszetek áthidalhatók. Humán er forrás A munkavállalók nagy része jól képzett, gyakorlott, a változások irányában nyitott, öntudatos és célirányosan motiválható. A Társaság a szellemi potenciálját, kompetenciáját a lefektetett oktatási – képzési elveknek megfelel(en tovább kívánja növelni. A Társaság, a tartalékok növelése érdekében, célul t+zi ki, hogy a Munkaügyi Központtal felveszi a kapcsolatot. Ösztönz rendszer

33


A szellemi potenciál kihasználásának mai viszonyok közötti els(dleges tényez(je az anyagi ösztönz(rendszer. A Társaság által fizetett jövedelmek pillanatnyilag sem iparági, sem területi összehasonlításban nem versenyképesek. A Bakony Volán Rt. a jelenlegi körülményeknek megfelel( ösztönz(rendszerrel rendelkezik, mely területen azonban tartalékai vannak. A tartalékok mozgósítása érdekében szükség van az ösztönz(rendszer további korszer+sítésére, mely azonban jelen helyzetben csak az idevonatkozó törvényi változások és tulajdonosi egyetértésmegléte esetén tehet( meg a kívánt mértékben. 5.7. A stratégia menedzselése A 2003-2005. évi stratégiai üzleti célok elérésének alapvet( feltétele a gazdasági egyensúly és a stabil pénzügyi helyzet biztosítása. A várható nullszaldós eredmény miatt rendkívül sz+k mozgástér áll rendelkezésre, ezért fokozott figyelemmel és tervszer+séggel kell az üzleti folyamatokat irányítani. 5.7.1. Pénzügyi stratégia A Társaság f( tevékenységét jelent( menetrend szerinti közforgalmú személyszállítás cégszint+ átlagos jövedelmez(sége nulla körüli, tehát nem realizálható számottev( nyereség. Az üzletágak között és az üzletágakon belül keresztfinanszírozás érvényesül, mivel forgalmi

teljesítmények

igényléséhez

nem

kapcsolódik

veszteség

kiegyenlítési

kötelezettség, ezért a veszteséges járatok ráfordítási többletére els(sorban a nagyobb hozamú járatok bevétele nyújt fedezetet. A jövedelmez(ségi színvonal alapvet(en befolyásolja a Társaság pénzügyi politikáját. A likviditás biztosítása miatt a beszerzések ütemezése folyamatosan köt(dik a pénzügyi bevételek realizálásához. Kedvez( körülmény, hogy az utasok a bérlet árát el(legként, míg a menetjegyet az utazással egyidej+leg készpénzzel fizetik ki, tehát a ráfordítások egy részét nem küls( forrásból kell finanszírozni. A nagyobb volumen+ üzemi kiadásokat (üzemanyag-beszerzés, bér és járulék elszámolás) viszont gyakran csak pénztartalék képzésével lehet teljesíteni, (mivel az utas által fizetett

34


díj csupán a szállítási költség kb. 50 %-a) ezért esetenként beszerzéseket, munkálatokat kés(bbre kell halasztani. A pénzügyi egyensúly megteremtésében fontos tényez(, hogy a szállítókkal a szokásosnál kés(bbi fizetési határid(t sikerül elfogadtatni, illetve jelent(s a forgalmazók kihelyezett készleteib(l történ( alkatrész felhasználás, amelynél megállapodás szerint utólagos fizetési kötelezettsége van a Társaságnak. Ez a Társaság számára kedvez(, így ezen szállítói állományt célszer+ növelni. Az üzemi tevékenységek ráfordításaira, tehát megfelel( ütemezéssel és körültekintéssel folyamatosan rendelkezésre áll a bevételekb(l és az árkiegészítésb(l származó pénzeszköz, ezért üzemeltetési célú hitel igénybevételére valószín+leg nem lesz szükség. A beruházások végrehajtásával az eddigi gyakorlatot célszer+ követni, amely szerint az értékcsökkenési leírás elszámolásához kapcsolva általában a II. félévben, illetve év végére halasztva teljesül a beszerzések nagyobb része. 5.8. Üzletági stratégiák 5.8.1. Menetrend szerinti helyi közlekedés stratégiája 5.8.1.1. Er források A honossági területen elhelyezked( három városban biztosítja a Társaság a helyi (városi) közlekedést, összesen 29 db autóbusszal. A menetrend szerinti helyi közlekedés 29 (Pápán 21, Várpalotán 6, Zircen 2) vonalon, összesen 132,5 km vonalhosszon bonyolódik a három város közigazgatási területén, melybe beletartoznak a Pápához csatolt települések (Pápa-Borsosgy(r, Pápa-Kéttornyúlak és Pápa-Tapolcaf() is. A

helyi

személyszállítás

az

önkormányzatokkal

kötött

szerz(désben

vállalt

kötelezettségek alapján történik az utazóközönség igényei és a gazdaságosság figyelembe vételével, a jóváhagyott menetrend és járats+r+ség szerint. Az önkormányzatokkal 3 évre kötött szerz(dések alapján a piaci pozíció rövidtávon stabilnak mondható.

35


A Társaság helyi járatain egyszemélyes (kalauz nélküli) utaskiszolgálási rendszer m+ködik, az autóbuszvezet(k munkáját jegykiadó, illetve jegyérvényesít( készülékek segítik. Pápán lehet(ség van el(vételi menetjegy váltására (a város több pontján), ugyanakkor az autóbuszvezet(k is rendelkeznek jegykészlettel, így ott is meg lehet váltani a menetjegyet. Bérletjegyet mindhárom városban el(vételi pénztárakban az autóbusz-állomásokon, áruházakban és iskolákban, valamint az autóbuszokon a buszvezet(k árusítanak. Az irányítást és a kapcsolatot az autóbuszvezet(kkel Pápán és Várpalotán az autóbuszokra és az irányító helyekre (autóbusz-állomás, garázs) felszerelt CB rádiók biztosítják. Nagy hangsúlyt fektet a Társaság a folyamatos továbbképzésre, a rendszeres oktatásokra, továbbá a szolgáltatási szemlélet alakítására, az udvarias kiszolgálásra. A menet- és bérletjegyek ellen(rzését az autóbuszvezet(k és saját ellen(rök végzik. A menetrend szerinti közlekedést és egyben jegyvizsgálatokat megbízás alapján közúti ellen(rök is végezhetnek. A forgalomba kimen( autóbuszok elvárt küls(-bels( esztétikai állapotának biztosítása meghatározó jelent(ség+ a Társaság számára, ezért az autóbuszok mosását, tisztítását a három

forgalmi

üzemnél

a gépi

mosóberendezéseken

kívül

megfelel(

takarítószemélyzet végzi. 5.8.1.2. Stratégiai célok Megnevezés 2003. 2004. 2005. Bevétel (ezer Ft) 232 904 243 382 257 704 Hasznos km (ezer km) 1 062 1 085 1 102 Utasszám (ezer f() 9 029 9 493 9 858 Utaskm (ezer utkm) 35 405 35 865 36 152 Fér(helykm (ezer fhkm) 116 312 116 444 116 754 Autóbusz db-szám 29 31 33 ebb(l: szóló 12 13 15 csuklós 17 18 18 5.1. ábra. A menetrendszeri helyi közlekedés f(bb teljesítmény mutatói

36

számú


A helyi közlekedés tarifáit (menetjegy- és bérletárak, pótdíjak) a Pénzügyminisztérium egyetértésével a helyi önkormányzatok határozzák meg. Az elmúlt évek tapasztalatai alapján továbbra is infláció alatti viteldíjemelés prognosztizálható az elkövetkezend( három éves id(szakra. A helyi közlekedés bevételeinek alakulását ennek megfelel(en lehet figyelembe venni. (Várható jegyáremelések mértéke: 2003-ben 4,5 %, 2004-ben 4,0 %, 2005-ban 4,0 %.) A hasznos km-ek minimális emelkedését a járat- és vonalszerkezeti változások eredményezik. Pápán és Várpalotán az ipari parkok fokozatos betelepülésére, az ide irányuló szállítási igény növekedésére lehet számítani. Az utasszám alakulására hatással lesznek a nagyobb befogadóképesség+ autóbuszok közlekedésbe állítása, valamint a gazdasági, ipari fejl(désb(l adódó utazási igények növekedése. Fentiek figyelembe vételével az utaskilométer és a fér(hely-kilométer teljesítmények is pozitív irányú változást eredményeznek. Az

újonnan

beszerzett

autóbuszok

típuskiválasztásban

alapvet(

szempont

az

utazóközönség igényeinek megfelel(en kialakított autóbuszok forgalomba állítása, melyek biztosítják a városrészek kapcsolatát, a helyközi, távolsági autóbuszjáratokhoz, és a vasúthoz a csatlakozásokat. A városrendezési tervek megvalósításából és az utazási igények változásából adódóan gyors menetrendi alkalmazkodással szükséges a jelentkez( feladatokat megoldani. Ennek során figyelembe kell venni: -

utasok részér(l felmerül( igényeket

-

önkormányzati jelzéseket

-

lakossági fórumokon elhangzott észrevételeket

-

utaselégedettségi vizsgálatok eredményeit.

Törekedni kell arra, hogy az infláció alatti tarifaemelésb(l és a költségek nagyobb mérték+ növekedéséb(l adódó eredményelmaradást pótolja az önkormányzati veszteségkiegyenlítés, ezáltal a tevékenység eredményessége a pozitív nullához közelítsen. 5.8.1.3. Ágazati hozamok

37


Ráfordítások és eredmény alakulása Árbevétel (ezer Ft) Költség (ezer Ft) Fedezet

2003. 2004. 232 904 243 382 260 970 266 499 -28 066 -23 117 5.2. ábra. A Társaság eredményei és ráfordításai

2005. 257 704 272 279 -14 575

5.8.1.4. A szükséges m>szaki fejlesztés A helyi közlekedés biztosításához szükséges járm+állomány (szóló és csuklós autóbuszok) folyamatos megújítása során az IKARUS 200-as család fokozatos kiváltása az alapvet( cél. A városi tömegközlekedést lebonyolító járm+vek 85%-a tartozik a jelzett típuscsaládba. Az autóbuszok beszerzése során els(dleges szempont a mozgáskorlátozottak, az iskolások, valamint a nyugdíjasok biztonságosabb és kényelmesebb utazási lehet(ségének el(segítése alacsonypadlós kivitel+ autóbuszok vásárlásával. A pénzügyi forrásokat tekintve évente 1 db járm+ forgalomba állítása várható. A további elöregedés megakadályozása érdekében a tulajdonosi támogatásként a Volánok számára nyújtandó 5 milliárd Ft felosztása után a Társaságra jutó beruházási keretösszegb(l 2002-t(l a következ( két évben

további 2 db autóbusz beszerzése

valósítható meg, azért, hogy a Társaság elérje a megkívánt 8-10 éves átlagéletkort. 5.8.2. Menetrend szerinti helyközi személyszállítás stratégiája A menetrend szerinti helyközi személyszállítás stratégiai célja az utaslétszám megtartása; az elért piaci pozíciók megszilárdítása, meger(sítése; az utazóközönség igényeinek teljesebb kör+ kiszolgálása. A konkurenciaharc er(södése miatt stratégiai cél továbbá a szolgáltatás jelenlegi színvonalának megtartása, a technikai-informatika fejl(dés által az utastájékoztatás magasabb színvonalra történ( emelése. 5.8.2.1.Er források Autóbuszok

38


A társadalmi elvárások a helyközi autóbusz-közlekedéssel szemben sokrét+ek, ennek megfelel(en az eszközpark típus szerinti összetétele igyekszik az igényekhez igazodni. A piaci szegmensben megszerzett pozíció megtartása, a szolgáltatási színvonal emelése érdekében a Társaság megkezdi a nagy befogadóképesség+ autóbuszok forgalomba állítását, melyek várhatóan megoldják a csúcsforgalmi zsúfoltság problémáját. Alapvet( cél a korszer+ felszereltség és kényelem, de jelent(s hangsúlyt kap az utazási, eljutási id(k csökkentése és a tisztaság biztosítása. A kormányprogramban is szerepl(, már megkezdett akciót, a mozgáskorlátozottak hozzáférését segít( utasliftek autóbuszba való felszerelését továbbra is folytatni szükséges. A liftes megoldás mellett vagy helyett, az újonnan beszerzésre kerül( autóbuszok esetén alacsony padlószint+ konstrukció is megfelel az elképzelésnek. Településszerkezet, vonalhálózat A Társaság m+ködési területén elhelyezked( települések száma 78, melynek lakosszám szerinti megoszlását az alábbi táblázat mutatja: 500 f( alatt 24 500-1000 f(ig 30 1000-1500 f(ig 11 1500 f( felett 13 Összesen: 78 5.3. ábra. A Társaság m+ködési területén elhelyezked( települések lakosszám szerinti megoszlása A táblázat alapján látható, hogy a települések 2/3-a 500 f( alatti, illetve 500-1000 f( közötti. A kis lélekszámú, valamint a zsáktelepülések ellátása a kihasználatlan kapacitás következtében gyenge (10–30,- Ft/km) fajlagos bevételt eredményez, azonban a járatok leállítása vagy további csökkentése a települések ellehetetlenüléséhez vezetne, ezért az elkövetkez( években a ritkán lakott térségben él(k eljutási lehet(ségeire nagyobb hangsúlyt kell helyezni, egyben el kell érni a gazdaságtalan alapellátási feladatok finanszírozásának megnyugtató megoldását. A környezeti kapcsolatok er(sítése által a jöv(ben nagyobb hangsúlyt kell helyezni az önkormányzatokkal folytatott tárgyalásokra, így a ráfizetéssel közleked( járatok

39


támogatását a jelenleg 6 településen m+köd( finanszírozási rendszerhez hasonlóan szorgalmazni szükséges a többi település esetén is. A Társaság az ellátási területén a hálózat teljes lefedettsége mellett, 579 km saját vonalhálózaton folytat helyközi személyszállítást, melyen a társ volánok is közlekedtetnek távolsági és helyközi járatokat. A területi hálózaton kívüli vonalak km teljesítménye: 3374,8 km. Cél, a piaci viszonyok folyamatos figyelemmel kísérése mellett a vonalhálózat b(vítés lehet(ségének kihasználása, amennyiben a terjeszkedés gazdasági el(nyöket rejt. Utaskiszolgálás Az utaskiszolgálás széles skáláját a Társaság a jöv(ben is fenn kívánja tartani, b(vítéssel azonban nem számol. Az utaskiszolgáló létesítmények (autóbusz-állomások, megállóhelyek) állapota az utazóközönség Volánról alkotott véleményét jelent(sen befolyásolja, ezért folyamatos fejlesztését, karbantartását az utazási komfort javítása érdekében szükséges megvalósítani. A közérthet(, könnyen áttekinthet( tájékoztatók utasbarát jellegükb(l kifolyólag a ritkán közleked(, vagy a területet nem ismer( utas számára is elegend( információt nyújtanak ahhoz, hogy a járatok közötti választás az igényeknek megfelel( legyen. Az elkövetkez( három évben a Társaság nagyobb hangsúlyt helyez az utastájékoztató hirdetmények tartalmi és alaki megjelenésére, továbbá a tervek között szerepel az autóbusz-állomásokon a hangos-bemondó rendszerek felújítása és számítógépes utastájékoztatás megvalósítása.

Humán er forrás A helyközi közlekedés összetettsége, a társ Volánokkal közösen használt vonalszakaszok, s ebb(l kifolyóan a piacon észlelhet( konkurenciaharc er(södése miatt a humán er(forrás összetétele, képzettsége egyre hangsúlyosabb szerepet kap. Termelésirányítói szint A gépjárm+vezet( a termelésirányítótól kapja az utasításokat, az irányítónak ezért a Társaság gazdálkodásának egészét figyelembe véve, komplex gondolkodásmóddal kell rendelkeznie. Rátermettségét a problémamegoldás során történ( határozott fellépésével, felel(sségteljes döntések meghozatalával igazolja.

40


Elkezd(dött a termelésirányítói szint munkavállalóinak beiskolázása forgalmi tiszti tanfolyamra:

az

érintett

munkavállalók

többségében

már

rendelkeznek

a

képzettséggel, cél, hogy a teljes irányítói létszám a jöv(ben megszerezze azt. Az irányítás ellátásához a jelenlegi termelésirányítói létszám szükséges, a tervekben a létszám változtatása nem szerepel. Gépjárm+vezet(i szint Az összetettebb munkavégzés (tarifaismeret, vonal- és járatismeret) miatt, a rátermettség nagyobb hangsúlyt kap, mint a helyi járati közlekedésben. Fontos a gépjárm+vezet(k esetén a szakmai hozzáértés, pontos munkavégzés, a megbízhatóság. A folyamatos továbbképzés nem csak a szakmai stabilitást biztosítja, hanem a problémamegoldó képességet is er(síti. Mivel túlnyomórészt az autóbuszvezet(k alakítják ki az Utas – Volán közötti kapcsolatot, rendkívüli jelent(sége van az udvarias, határozott fellépésnek és a szolgáltatás központúság egyre mélyebb elsajátításának, ezért az elkövetkez( id(szakban a f(ként helyközi és távolsági vonalakon foglalkoztatott gépjárm+vezet(k részére az oktatási tematikán felüli el(adások közbeiktatása várható (új autóbusztípusok m+szaki felszereltsége, reklamációkezelés, szolgáltatásmarketing, stb.). A feladatok elvégzéséhez a jelenlegi létszám szükséges, mivel jelent(s teljesítménynövelés nem szerepel a tervekben, a jöv(ben a létszám változatlansága a cél. Kiszolgáló szint A takarító személyzet foglalkoztatása a tisztaság, az autóbuszok küls(-bels( esztétikájának biztosítása, a szolgáltatás elért színvonalának fenntartása érdekében szükséges, ezért munkavégzésükre a jöv(ben is szükség van. 5.8.2.2. Stratégiai célok Megnevezés Bevétel (ezer Ft) Hasznos km (ezer km) Uasszám (ezer f() Utaskm (ezer utkm) Fér(helykm (ezer fhkm) Autóbusz db-szám

2003. 1 798 716 8 866 11 254 209 414 591 837 116

41

2004. 1 855 608 8 902 11 647 210 252 592 580 118

2005. 1 927 605 8 938 12 054 211 093 593 324 119


ebb(l: szóló 112 113 114 csuklós 4 5 5 5.4. ábra. A menetrend szerinti helyközi közlekedés f(bb teljesítmény mutatói

A 2003. évi bevételek kialakításánál 5,5 %-os tarifaemeléssel, a 2004. évi értékeknél 5 %-os, míg 2005. évi értékeknél 4,5 %-os menetdíjemelés kalkulálható. A hasznos km teljesítmények növekedése kismérték+ utasszám és utaskilométer növekedést von maga után. A fér(hely km várhatóan a csúcsidei zsúfoltság csökkentésére szánt nagyobb befogadóképesség+ autóbuszok üzembeállításával emelkedni fog.

Piaci pozíciók meger sítése A kiszámítható és várhatóan bekövetkez( fejl(dési trendek rövid- és középtávon a közforgalmú, közúti közlekedési ellátottság magasabb szint+ igényét vetítik el(re, ezért a Társaság számára a legfontosabb cél, a piacon jelenleg meglév( pozícióinak megtartása. Az önkormányzatokkal, megyei hivatalokkal, nagyvállalatok vezet(ivel kiépített kapcsolatrendszer fenntartása, továbbfejlesztése a jöv(ben is elengedhetetlen. A megszerzett piaci pozíciók csak úgy tarthatók meg, ha a Társaság valamennyi munkavállalója a jelenlegi szolgáltatási színvonalat a jöv(ben képes biztosítani vagy felülmúlni.

Konkurencia figyelése A közlekedés lebonyolításánál a konkurencia tevékenységének tanulmányozása elengedhetetlenül fontos a konkurencia analízisben leírtak szerint.

Piaci elvárások A piac változásait folyamatosan figyelemmel kell kísérni annak érdekében, hogy az elvárt igényeknek meg lehessen felelni. A menetrend szerinti helyközi közlekedésben az utazóközönség jellemz(en bérlettel rendelkezik. A távolsági járatokon a menetjegyek el(vételben történ( megváltásának lehet(sége a szolgáltatás színvonalának emelését és várhatóan az eljutási id(

42


csökkenését jelentené, ezért tervben szerepel a Társaság által indított távolsági járatokra az el(vételi menetjegyváltás bevezetése. Árak kialakítása Az ármozgások elemzésénél, árkalkulációk készítésénél a változó piaci körülmények figyelembe vételével az árakat úgy kell alakítani, hogy az elért pozíciók meg(rzése, hosszú távú stabilizálása biztosított legyen.

Kapacitás növelés A környéki, el(városi forgalomban tapasztalható zsúfoltság csökkentése érdekében a Társaság a járm+ darabszám szinten tartása mellett nagy befogadóképesség+ autóbuszok forgalomba állítását kezdi meg. A komfortosabb, utasbarát személyközlekedés egyben a szolgáltatási színvonal emelkedését is eredményezi, melyb(l vélhet(en a piaci szegmensben megszerzett pozíció megtartása is következik. Piaci b vítési lehet ségek A latens igények feltárásával az utazási lehet(ségek b(vítésére kell törekedni minden olyan viszonylatban, ahol a forgalom lebonyolítása nyereségesnek mutatkozik.

Marketing és értékesítési stratégia A szolgáltatási színvonal megtartása és javítása érdekében az Utas - Volán kapcsolat kedvez( kialakítása a jöv(ben még hangsúlyosabb szerepet kap. Ennek a megnyilvánulási formái: • A környezeti kapcsolatok er(sítése a jelenlegi partnerekkel, a potenciális lehet(ségek felkutatása. • Korrekt, megnyugtató igénybejelentés- és panasz kezelés. • Udvarias, megbízható információszolgáltatás informatikai-technikai eszközök igénybevételével. • Közérthet( utastájékoztatás megvalósítása. • Esztétikus, tiszta autóbuszokkal a versenyképességnek megfelel( színvonal biztosítása.

43


• A munkavállalók ápolt, udvarias megjelenésének folyamatos biztosítása következ( években is. 5.8.2.3. Ágazati hozamok Ráfordítások és eredmény 2003. 1 798 716 1 769 716 29 000

Árbevétel (ezer Ft) Költség (ezer Ft) Fedezet

2004. 1 855 608 1 827 608 28 000

2005. 1 927 605 1 905 605 22 000

5.5. ábra. A Társaság eredményei és ráfordításai 5.8.2.4. A szükséges m>szaki fejlesztés A szolgáltatási színvonal meg(rzése, lehet(ség szerinti emelése érdekében a járm+állomány megújításának folyamatában a menetrend szerinti helyközi közlekedésben a 90-100 f( befogadóképesség+ autóbuszok beszerzése indokolt. Ezen belül cél a 13,5 és 15 m-es szóló, ill. a csuklós autóbuszok vásárlása. Új menetrend szerinti helyközi közlekedés+ autóbuszokat a végzend( feladatok igényeinek megfelel( és a járm+vek hosszabb élettartamát biztosító opciókkal kell beszerezni. A rendelkezésre álló forrásokat tekintve évente 6 db új autóbusz beszerzése tervezhet(. Az újonnan belép(, távolsági közlekedést lebonyolító autóbuszokat digitális kijelzés+ – a jegykiadó-géppel vezérelt - viszonylatjelz( beépítéssel szükséges megvásárolni. A járm+park összetétele és km telítettsége miatt nagyobb figyelmet kell fordítani az IK 200-as család karbantartása során a szükség szerinti karosszériás munkáinak végzésére, ami évente 8 db autóbusz nagyobb költséggel járó javítását jelenti.

5.8.3.Egyéb személyszállítási tevékenységek stratégiája

5.8.3.1. Szerz déses személyszállítás

5.8.3.1.1. Er források

44


A szerz(déses személyszállítás a Társaság számára kis volumen+ bevételt jelent, ezért ennek teljesítésére csak a szabadon rendelkezésre álló kapacitást használja ki. Tapasztalni lehetett, hogy a szerz(déses személyszállítás az elmúlt években jelent(s piacveszteségekkel járt. A m+ködési területen, valamint a szomszédos megyékben letelepedett t(keer(s nagyvállalatok dolgozóik szállításával más társaságokat bíztak meg. Újabb feladatokat a Társaság ebben a tevékenységben valószín+leg nem tud szerezni. A jelenlegi feladatokat az alábbi járm+vek végzik: Dudar

1 autóbusz

Pápa

5 autóbusz

Várpalota

2 autóbusz

Mivel a vállalat az elkövetkez( években e tevékenység elvégzésére újabb feladatot nem fog kapni, ezért stratégiai céljai nincsenek.

5.8.3.2. Különjárati személyszállítás

5.8.3.2.1. Er források A hatósági áras különjáratok esetében az árak meghatározottak, a tevékenységi körben nagyobb kiugrási lehet(séggel nem lehet számolni. Legf(bb cél az eddigi üzleti partnerekkel a kapcsolatok megtartása, ápolása, a szolgáltatási színvonal növelése, a járm+park megújítása során a kényelem, komfortfokozat biztosításával új megrendel(k megnyerése, els(sorban a szabadáras területen.

5.8.3.2.2. Stratégiai célok

Megnevezés 2003. 2004. 2005. Bevétel (ezer Ft) 57 767 60 987 64 386 Hasznos km (ezer km) 326 337 348 Utasszám (ezer f() 80 82 84 Utas km (ezer utkm) 14 640 15 152 15 682 Fér(helykm (ezer fhkm) 19 152 19 823 20 518 5.6. ábra. A különjárati személyszállítás f(bb teljesítmény mutatói

45


Jobb kapcsolattartással, szelektív kedvezménypolitikával, biztosítási garanciákkal er(síteni kell a Társaság által sugárzott szolgáltatási biztonság érzetét. A szabadáras különjáratok területén piackonform és költségkövet( árak kialakításával, alkalmazásával, megbízható, üzembiztos autóbuszok biztosításával a piaci részarány növelésére kell a hangsúlyt helyezni. Nemzetközi viszonylatokban az Európai Unió el(írásainak megfelel( autóbuszokkal kell a szállítást lebonyolítani. 5.8.4. Stratégiai fontosságú egyéb tevékenységek elemzése 5.8.4.1. Humán er források stratégiája Az elkövetkezend( középtávú periódusban sem jelent(s feladat csökkenés, sem jelent(s feladat

növekedés

a

Társaságnál

nem

várható,

így

emiatt

szignifikáns

létszámcsökkenés/növekedés nem prognosztizálható. Az állománycsoportonkénti fajlagos létszámok a Volán cégcsoport átlagánál jobbak, az integrált

gazdálkodási,

informatikai

rendszer

bevezetésre

került,

a

szükséges

átcsoportosítás és létszámcsökkentés megtörtént. Követend( stratégia a jelenleginél még racionálisabb létszámgazdálkodás, melyet a stratégiai (hatékonysággal összefügg() területeken keresettömeg-gazdálkodási rendszer bevezetése tenne lehet(vé. Ebb(l következ(en az emberi er(forrás stratégia a termelékenységre összpontosít, tudomásul véve ( a többségi tulajdonos által megadott szempontok alapján) a jöv(ben bekövetkez( változásokra és kihívásokra (állami szabályozás változása, tulajdonosi kör változása, stb.) való felkészülés rendkívüli fontosságát, amellyel együtt hangsúlyozva a már meglev( versenypozíció megtartásáttovábbfejlesztését. Fenti célok eléréséhez elkötelezett munkaer( és stabil vállalati kultúra szükséges, amelynek megszerzéséhez jelent(s lépéseket tett a Társaság. Az EU el(írások bevezetése során jelentkez( létszám-politikai változásokban a Társaság mindenkor figyelembe veszi az országpolitikát, illetve annak a közlekedésre vonatkozó részét. Ezen harmonizáció el(reláthatóan a leginkább érintett autóbuszvezet(i állomány létszámának a növelésével ez által a kifizetend( bértömeg megnövekedésével fog járni.

46


A Társaság befejezte a három évvel ezel(tt lefektetett elvek szerinti bérharmonizációt. További racionális bérgazdálkodást a bértömeg szabályozás bevezetésének lehet(sége vetít el(re olyan területen is (pl. m+szaki munkás állomány), ahol a jó munkaer( megtartása a jelenlegi alacsony bérek miatt egyre több nehézségbe ütközik. A munkaer( ára a jöv(ben a költségek között a jelenleginél nagyobb arányt fog képviselni, ezért fontos feladat a megfelel( ösztönz( érdekeltség beépítése a bérrendszerbe. A Társaság olyan bérpolitikát és egyéb ösztönz( rendszereket m+ködtet és kíván m+ködtetni, amelyek segítségével megteremt(dnek az emberi er(források bels( fejlesztésének feltételei. Be kell vezetni a munkakör értékelést és a kompenzációt erre kell építeni. A munkakör értékelést követ(en az egyéni teljesítményértékelés bevezetése jelent(sen javíthatja a munkaer( kihasználtságát, ezért a tervperiódusban meg kell kezdeni e rendszer kidolgozását és bevezetését. A f( tevékenység jellegéb(l adódóan (az összes munkavállaló mintegy 54 %-a forgalmi utazó) és a területi megosztottságból (3 telephely) fakadóan az emberi er(forrás gazdálkodás középpontjába alapvet(en az egyéneket kell állítani, hozzájuk kell a munkaköröket kialakítani és az egyén teljesítményét kell mérni és ösztönözni. A stratégiai terv id(szakában – tekintettel a nehéz gazdálkodási körülményekre – célszer+nek látszik a teljesítmények értékelésénél els(sorban az egyén aktuálisan nyújtott teljesítményét díjazni, azonban a távolabbi id(szakra el(re tekintve (a tervezett személyszállítási törvény, a komplex utazásfinanszírozási rendszer, a nyilvánvaló versenyfeltételek, stb.) mindenképp át kell térni az egyénben rejl( potenciált (is) figyelembe vev( kompenzációs szemléletre, amelyet a Társaság képzési, oktatási politikája fokozatosan el(készít. Alapelv, hogy a beosztáshoz szükséges optimális szakmai ismeretekkel minden munkavállaló rendelkezzen, ami új belép(k esetén már a felvételnél követelmény, a már alkalmazásban álló munkavállalók esetében pedig, szükség esetén, képzéssel érend( el. Új felvételes autóbuszvezet(k esetében a már kidolgozott és bevált felvételi rendszer további m+ködtetése a cél.

47


A fenti stratégiai elemek gyakorlatban való alkalmazásával a Bakony Volán Rt. sikeresen veheti fel a versenyt akár az Európai Unióból érkez(, t(keer(s konkurenciával is az emberi er(forrás menedzselés területén. A Bakony Volán Rt-nél egy érdekképviselet (Közúti Közlekedési Szakszervezet) és az Üzemi Tanács m+ködik. A Társaság – a Munka Törvénykönyvében meghatározottak szerint - a m+ködési feltételeket biztosítja részükre. Cél a Társaság és az érdekképviseletek között a korrekt kapcsolat, a konzultációk és véleménycserék rendszerességének fenntartása.

5.8.4.2. Az információs rendszer

A Társaság 1998-ban kezdte meg a LIBRA4GA integrált informatikai rendszer bevezetését majd üzemszer+ alkalmazását, amely a funkciók b(vítésével jelenleg már a teljes pénzügyi és számviteli elszámolási tevékenységet átfogja. A PIRAMIS humán alrendszert a munkaügyi, a bér és TB elszámolások, nyilvántartások és a statisztikai adatszolgáltatások teljesítésére használva kapcsolódik

a számviteli

rendszerhez. Az iroda automatizálási rendszer fejlesztésével további lépéseket kell tenni a papíralapú információs kapcsolatokat széles körben kiváltó elektronikus adatcsere alkalmazása felé. A WAN hálózati infrastruktúra fejlesztését – az e-business megoldások kapcsolódási lehet(ségeire is figyelemmel – a Novell-Netware-5 bevezetésével kell folytatni. Az egységes intranet hálózat további b(vítésével – a pápai autóbusz állomás bekapcsolásával – minden szervezeti egység része lesz a bels( informatikai rendszernek, így az on-line kommunikáció teljes kör+en megvalósul. 5.8.5 Egyéb stratégiák (fejlesztés, beruházás; környezetvédelem) 5.8.5.1. Fejlesztési, beruházási stratégia A beruházási források járm+beszerzésen felüli részét az üzemeltetési költségek csökkentésére, munkabiztonság fokozására, a munkakörülmények és szolgáltatási színvonal javítására, valamint a hatósági el(írások betartására kell fordítani.

48


Saját és idegen járm+vek magas színvonalon történ( javítása, karbantartása megköveteli, hogy megfelel( mér( és diagnosztikai berendezések álljanak rendelkezésre, amelyeknek egyben ki kell elégíteni a rendeletekben el(írt követelményeket is. A telephelyek kijelölt vizsgálóállomásként m+ködhetnek, mivel a fékvizsgáló próbapadok mér(- adatgy+jt( rendszerrel is rendelkeznek. A Társaság m+szaki telepein lev( m+helyek elavult, régi, rossz h(szigetelés+ nyílászáróinak cseréjével együtt szükséges megvalósítani a kapunyílások magasítását annak érdekében, hogy az új korszer+ autóbuszok, ill. a magasabb építés+ haszonjárm+vek is beférjenek a m+helyekbe. A mikrorégiós igényeknek megfelel(en a Társaság terveiben szerepel egy korszer+ fest(m+hely kialakítása a pápai m+szaki telepen, ami megfelelne a környezetvédelmi el(írásoknak, valamint b(vítené a Társaság szolgáltatásainak körét. 5.8.5.2. Környezetvédelem stratégiája A környezet leveg(tisztaságának meg(rzésére kiemelt figyelmet kíván a Társaság fordítani. A közúti közlekedés területén a hagyományos szívó motorral üzemeltetett járm+vek er(forrásainak környezetbaráttá alakításával a leveg(szennyezés mértékének csökkentése valósítható meg. A Dudari fióktelepen végrehajtandó f+tésrekonstrukció eredményeként kisebb lesz a pontforrásból származó szennyezés mértéke. Fokozni kell a környez( vízbázis tisztaságának védelmét. Meg kell vizsgálni a gépjárm+mosók mosóvízének visszaforgatási lehet(ségét. A Társaság a napi munkavégzések alkalmával a járm+vek javítását és üzemeltetését az egyre szigorúbb környezetvédelmi el(írások betartásával, az Európai Unió követelményeit is szem el(tt tartva, a lehet( legkisebb környezetterheléssel tervezi megoldani.

49


6. Kockázatelemzés A Társaság stratégiai tervére alapozott üzleti tervei a gazdálkodási és pénzügyi egyensúly, illetve az arányos fejl(dés biztosításának aktuális feladatait tartalmazzák. A gazdálkodási feltételek lényeges változása nem várható, tehát a jövedelmez(ség és a t(keellátottság alacsony szintje lesz a meghatározó. Kiemelt jelent(séggel bír a feladateszköz létszám összhang folyamatos fenntartása, mivel ez a hatékonyság további javításának egyik legfontosabb összetev(je.

6.1. F bb vagyoni, pénzügyi és jövedelmez ségi mutatók A Bakony Volán Rt. eredmény és mérlegtervéb(l a következ( vagyoni, pénzügyi és jövedelmez(ségi mutatókat számoltam ki: (Az eredménytervet és a mérlegtervet a 4. és 5. számú melléklet tartalmazza.)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Anyagi, vagyoni helyzet elemzése Befektetett eszközök aránya: Befektetett eszközök Mérlegf(összeg Forgóeszközök aránya: Forgóeszközök Mérlegf(összeg Tárgyi eszközök aránya: Tárgyi eszközök Befektetett eszközök Tárgyi eszközök elhasználódási foka: Tárgyi eszközök értékcsökkenése Tárgyi eszközök bruttó értéke Követelések aránya: Követelések Forgóeszközök Saját t ke aránya: Saját t(ke Mérlegf(összeg Jegyzett t ke aránya: Jegyzett t(ke Saját t(ke

8. Idegen t ke aránya:

50

2003.

2004.

2005.

87,2%

86,8%

87,9%

12,7%

13,0%

12,1%

97,6%

97,7%

97,7%

30,4%

35,7%

37,1%

34,0%

29,9%

31,5%

57,7%

59,0%

57,6%

60,3%

58,8%

60,4%


9.

10.

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

Idegen t(ke Mérlegf(összeg Vagyonfedezeti mutató I.: Saját t(ke Befektetett eszközök Vagyonfedezeti mutató II.: Saját t(ke + Hosszú lejáratú köt. Befektetett eszközök Likvidítás mutatói Likvidítás I.: Forgóeszközök Rövid lejáratú kötelezettségek Likvidítás II.: Forgóeszközök - Követelések Rövid lejáratú kötelezettségek Gyorsráta: Likvid pénzeszközök Rövid lejáratú pénzeszközök Vev állomány futamideje: Vev(állomány * 365 Nettó árbevétel Szállítóállomány futamideje: Szállítói állomány * 365 Anyag jelleg+ ráfordítás Eladósodottság elemzése Eladósodottság mértéke: Saját t(ke Összes kötelezettség Nettó eladósodottság: Összes kötelezettség - Követelések Saját t(ke Adósságszolgálati mutató: MSZE + Értékcsökkenés Hosszú lejáratú kötelezettségek

Jövedelmi helyzet mutatói 1. Saját t ke mutató: Üzemi tevékenység eredménye Saját t(ke 2. Árbevétel arányos mutató: Üzemi tevékenység eredménye Nettó árbevétel 3. Eszköz arányos mutató: 51

25,7%

25,6%

25,9%

66,2%

67,9%

65,5%

76,3%

78,7%

75,8%

2003.

2004.

2005.

105,4%

101,1%

104,7%

105,3%

100,4%

103,6%

160,7%

164,9%

158,2%

2,3 nap

2,7 nap

2,4 nap

24,6 nap

22,8 nap

23,5 nap

2003.

2004.

2005.

225%

230%

222%

37,0%

36,8%

38,4%

249%

194%

209%

2003.

2004.

2005.

-6,9%

-7,5%

-5,1%

-1,8%

-2,2%

-0,9%


Üzemi tevékenység eredménye Eszközök 4. Tárgyi eszköz megtérülési mutató: Nettó árbevétel Tárgyi eszközök állománya

-4,0%

-4,8%

-2,9%

2,6

2,6

2,7

A Társaság vagyoni struktúrája er(sen determinált, amely t(kebefektetés hiányában, illetve a nullszaldós eredmény miatt a következ( években sem fog változni. Az eszközök aránya és értéke szintén állandósult, vagyis 1,1 milliárd Ft mérleg f( összegen belül 87 % - 13 % a befektetett és forgó eszközök megoszlása.

A tárgyi eszközök elhasználódási foka évente 4 - 5 %-kal növekedni fog, tehát a beruházások nem biztosítják a szinten tartást sem. A készletek aránya ideálisnak tekinthet(, mivel a szállítók által kihelyezett alkatrész készletek felhasználása miatt saját tulajdonú állomány már jelenleg is minimális szinten van. Az összes forráson belül a saját t(ke aránya 60% körül alakul, ami kedvez(nek mondható. A pénzügyi helyzet stabil marad, amelyet a likviditási mutatók megfelel( értéke mutat (a forgó eszközök, illetve a pénzeszköz + követelés állomány meghaladja a rövid lejáratú kötelezettségek összegét). A vev( állomány az utazási szolgáltatás értékesítési sajátossága miatt csekély. Az eladósodottság elemzése abból a szempontból fontos, hogy a bankok ezek a mutatók alapján sorolják be a céget, hogy hányad osztályú adós. Az eladósodottság mértéke és a nettó eladósodottság átlagon felül alakul. Az adósságszolgálati mutató azt mutatja, hogy a cégnél képz(d( és szabadon felhasználható jövedelem a hosszú lejáratú kötelezettségek hány százalékát teszi ki. Ez a mutató alapján a Bakony Volán Rt. 1. osztályú adósnak számít. A Társaság által végzett tevékenységek jövedelmez(ségét az eredménykategóriák szerinti összegek és a képzett mutató számok jellemzik. Az értékelés specialitása, hogy az autóbusz-rekonstrukciós fejlesztési támogatáshoz kapcsolódó költség (értékcsökkenési leírás) – a számviteli törvény szerinti számolásából adódóan – az üzemi eredményt csökkenti, míg az azonos összeg+ bevételi rész rendkívüli eredményként jelenik meg.

52


Ebb(l adódik, hogy az üzemi és a szokásos vállalkozási eredmény a továbbiakban is negatív lesz, viszont az adózás el(tti eredmény csekély összeg+ nyereséget mutat.

53


Összefoglalás A szakdolgozat egy tartós állami tulajdonban lév( közlekedési részvénytársaság stratégiáját mutatja be, a szükséges megoldási elméleteket, a stratégia építés tényez(it, a környezeti tényez(k részletes elemzését a stratégiai elmélet irodalmára építve. A stratégia lényege: a jöv(beli változásokra való felkészülés a jelenben, ezért a stratégia kialakítása és megfogalmazása a vállalkozás egyik legfontosabb feladata, funkciója. Mivel a társaságok folyamatosan kénytelenek alkalmazkodni a gyorsan változó környezethez, ez csak akkor valósítható meg, ha a vállalkozás minden tagja tisztában van a feladatokkal és képesek id(ben, gyorsan és helyesen reagálni. Ez a tény a Bakony Volán Rt. esetében jónak mondhatóan alakul. Következtetésként elmondható, hogy a vállalati stratégia a fejl(dés nélkülözhetetlen eszköze. A vállalati stratégia feladata az, hogy rá támaszkodva a vállalat hatékonyan tevékenykedhessen az alapvet( cél megvalósítása érdekében. Stratégia a vállalati m+ködés vezérfonala. A gyors és el(re nem látható változások kezelése érdekében a vállalatoknak hosszú távú küldetés és alapértékek fogalmaiban kell gondolkozniuk, és rövidtávra kell taktikai célokkal rendelkezniük. Csak kevés vállalat rendelkezik olyan stratégiával, amely képes a bekövetkez( változások kiaknázására. A vállalatok többségének nincs is igazi stratégiája, hanem csak túl sok célkit+zésr(l állítanak össze listákat, programokat. Az igazi versenyképes stratégia a következ(ket tartalmazza: - A jöv(beni lehet(ségeket és fogyasztói igényeket. - A vállalat er(forrásainak számbavételét az igények teljesíthet(ségének szemszögéb(l. - A jelen és jöv(beni ügyfelek szolgálatának módszereit. - A kapcsolatépítés, tekintélyszerzést. - Ár, min(ség, határid(k tekintetében a versenytársak megel(zése. Azok a vállalatok, amelyek összefügg( és hatékony stratégiával rendelkeznek, növekedést, nyereségességet, termelékenységet tudnak felmutatni. Az általam vizsgált vállalkozás stratégiája a stratégiai alaptípusok közül az adaptív megközelítéshez áll a legközelebb. Inkább a jelentkez( problémákra keres megoldást, nem

54


pedig az új lehet(ségeket keresi. A fels( vezet(k a döntéseikkel az eddig elért stabil helyzeteket próbálják megtartani. Kis lépések stratégiája jellemzi, nagy hangsúlyt fektetnek a visszacsatolásra. A vizsgált vállalat stratégiája, és annak megvalósítása bármennyire is sikeresnek t+nik, azonban számos hiányosság az elemzés során felszínre került. Vizsgálataim során megállapítást nyert, hogy a Bakony Volán Rt. stratégiáját úgy alakítja ki, hogy a menetrend szerinti személyszállítás eddig megszerzett piacát meg(rizze. Ez mindössze arra elegend(, hogy a felmerült költségeket és kiadásokat a vállalat fedezni tudja. Ezen mindenképpen változtatni kell. Megoldást az jelentene, ha az eddig elért piac mellett, új, több utassal járó piacot is sikerülne megszerezni. Ez persze csak a szomszédos megyékben m+köd( Volán társaságokkal, illetve a Volán Egyesüléssel megegyezésben lehetséges. F(leg a helyi személyszállítás területén belül kell valamilyen megoldást találni. Ugyanis a Bakony Volán Rt. gazdálkodásában ez az az ágazat, amely a legnagyobb veszteséggel m+ködtethet(. Erre a problémára megoldást a privatizáció jelentene, így ez az ágazat teljesen magánkézbe kerülne. Igaz ez el(reláthatólag csak 2020-ra valósítható meg. A Bakony Volán Rt. legfontosabb elemi érdeke, hogy elébe menve az eseményeknek aktív szerepet vállaljon a helyi menetrendszer+ autóbusz-közlekedés m+ködési feltételeinek újraszabályozásában. Ebben gondot viszont a Bakony Volán Rt. vagyoni helyzete okozhat, ami igaz szektoriális szinten mérve elfogadható mérték+, de a többi szolgáltatási ágazathoz képest már kedvez(tlennek tekinthet(, a legf(bb gondot azonban mégsem a viszonylag alacsony szint, hanem a hullámzó teljesítmény okozza, ami a befektet(ket bizonytalanná teszi. A hazai személyszállítási piac átalakítására és az utazási szokások módosulására együttesen számos tényez( hat, némelyek hatása er(sebb vagy gyengébb, átmeneti vagy tartós. A hatótényez(k közül a legfontosabb az életszínvonal növekedése, csatlakozás az Európai Unióhoz, az infrastruktúra fejlesztése, a terület kapcsolatok módosulása és a tulajdonviszonyok változása. A tömegközlekedésen belül valószín+síthet(, hogy 2010-ig az autóbusz-közlekedés egy f(re es( személyszállítási teljesítményei a mainál valamivel lassabban, de megközelít(leg olyan ütemben n(nek, mint a vasúté. 2010 és 2015 között a hazai szárazföldi személyközlekedésben várhatóan az Európai Unió gazdaságilag fejlett

55


országaira most jellemz( tendencia lesz az uralkodó, vagyis az egy f(re es( szárazföldi személyközlekedési teljesítmények csak igen mérsékelten növekednek. Az Európai Unióban a személyszállítási piacon egy lassú és fokozatos elmozdulás tapasztalható, ha nem is a teljesen liberalizált, de a szabályozott verseny irányába. Az elmozdulás sebessége azonban olyan alacsony, hogy azt a hazai helyzet is képes lesz követni. A stratégiai tervet szakmai és pénzügyi eredmények alapján fogalmaztam meg, szinkronban a vállalat küldetésével, a tulajdonosok által támasztott követelményekkel és a vezetés által el(írt feladatokkal.

56

BAKONY VOLÁN Rt.

1. számú melléklet

szervezeti és m ködési rendszere KÖZGY LÉS (részvényesek) KÖNYVVIZSGÁLÓ FELÜGYEL& BIZOTTSÁG

IGAZGATÓSÁG (ügyvezet szerv) Jogi szakszolgálat VEZÉRIGAZGATÓ

Érdekképviselet Üzemi tanács

FORGALMI IGAZGATÓ

M SZAKI IGAZGATÓ

GAZDASÁGI IGAZGATÓ

Forgalmi Szakapparátus

M"szaki Szakapparátus

Gazdasági Szakapparátus

Forgalmi üzem Várpalota - Dudar

M"szaki üzem Várpalota

Üzemgazdaság Várpalota - Dudar

Forgalmi üzem Pápa

M"szaki üzem Pápa

Üzemgazdaság Pápa

M"szaki üzem Dudar

MIN&SÉGÜGYI, HUMÁNPOL. ÉS SZERV. IGAZGATÓ Szociálpolitikai szervezet Min ségbiztosítási szervezet Rendészeti- vagyonvédelmi szervezet T"zvédelmi szervezet Munkavédelmi szervezet Polgárvédelmi szervezet Katona- és titok ügyiratok kezel je Foglalkozás - egészségügyi szolgálat Reklám - propaganda szervezet

A Bakony Volán Rt. SWOT analízise

Bels tényez k


Er sségek

Gyengeségek

-

-

fejlesztési korlátozottság, elöregedett járm"park

-

sz"k csúcsidei fér helykapacitás

-

a Társaság által jelenleg fizethet jövedelmek nem versenyképesek

-

a jól képzett munkavállalók eloszlása nem arányos a Társaság telephelyei között

-

egyéni munkavállaló szinten az Rt. kultúra szintje még nem érte el a korábbi Kft. kultúra szintjét minden területen

-

-

a személyszállítási hagyományok és a meglev piaci részesedés a munkavégzés egyre javuló infrastrukturális támogatottsága a környezetbarátabbá váló járm"park és infrastruktúra

-

magas színvonalú közönségszolgálati tevékenység

-

a Társaság szervezete korszer", az irányítási és m"ködési piramis négyszint"

-

a szervezeten belüli kultúraváltás folyamán egységes normák alakultak ki

-

fejlett integrált informatikai és kontrolling rendszer

-

dinamikus fejl dést megvalósítani akaró, illetve arra alkalmas menedzsment és alkalmazotti állomány

Er sségek Küls tényez k

Gyengeségek

egyre növekv igény a min ségi szolgáltatások iránt

a m"ködési területen a települések többsége kis lélekszámú és sok a zsáktelepülés

két mikrorégió ipari tengely mentén helyezkedik el

a m"ködési terület nagy részének felszíne er sen tagolt, mely az üzemanyagfogyasztást kedvez tlenül befolyásolja

kvázi koncesszió (jelenleg) a menetrendszerinti helyközi közlekedésben az alapellátási területen

a piac nagysága adott, a növekedési lehet ség behatárolt

Lehet ségek - fokozott részvétel pályázatokon -

az autóbuszok reklámhordozó felületeinek nagyobb mérték" kihasználása saját célra

-

az ÁPV Rt. által biztosított rekonstrukciós támogatás növelése esetén csúcsidei kapacitás b vítés

-

a feleslegessé váló vagyontárgyak és befektetések értékesítése

-

a helyi és helyközi tarifa alapvet en szociális indíttatású, következménye az esetenkénti irracionális költséggazdálkodás

-

a piaci konkurenciával nem azonos versenyfeltételek

Fenyegetések - a törvényi szabályozottság, illetve ellen rzés hiánya következtében feltörekv magánvállalkozások tevékenysége a személyszállításban -

a kett sség az EU elvárások (várható versenyhelyzettel kapcsolatos) és a jelenlegi magyarországi gyakorlat között

Akcióterv (a helyi közlekedés stratégiájának megvalósításához): Dudar A terv id szakban folyamatosan A terv id szakban folyamatosan


Pápa Fér hely kapacitás növelése A terv id szakban folyamatosan El vételi jegyárusító hálózat A terv b vítése id szakban folyamatosan Jegyérvényesít készülékek 2004. cseréje, újak felszerelése szeptember 30ig Utaselégedettség vizsgálat végzése 2002. 2002. október szeptember 30- 31-t l tól folyamatosan folyamatosan

Várpalota A terv id szakban folyamatosan A terv id szakban folyamatosan 2004. június 30-ig 2002. október 31-t l folyamatosan

Akcióterv: (a helyi közlekedés m"szaki fejlesztéséhez) Megnevezés RÁBA 2156-os motorok teljes cseréje

Határid Befejezése: 2003. június 30. D-10 Euro-0 motorok D-10 Euro-1 változatra való cseréje Megkezdése: 2003. január 1. Üzemanyag átfolyásmér k teljes kör" felszerelése Befejezése: 2003. december 31. Menetíró készülékek beépítése, értékel rendszerének kiépítése Befejezése: 2004. június 30.

Akcióterv: ( a helyközi közlekedés stratégiájának megvalósításához) Környezeti kapcsolatok ápolása, potenciális partnerek felkutatása

Dudar 2002. január 1jét l folyamatosan 2003. december 31-ig folyamatosan

Pápa 2002. január 1jét l folyamatosan 2003. december 31-ig folyamatosan 2003. június 30-ig 2003. március 1- 1-t l

A humán er forrás szükséges beiskolázása, oktatások piaci elvárásokhoz történ igazítása Utastájékoztatás számítógépes megvalósítása Menetíró készülékek forgalmi célú 2003. adatfeldolgozásának megkezdése szeptember t l Utaselégedettségi vizsgálatok 2002. 2002. október végzése. szeptember 30- 31-t l tól folyamatosan folyamatosan

Várpalota 2002. január 1jét l folyamatosan 2003. december 31-ig folyamatosan 2003 december 31-ig. 2003. március 1-t l 2002. október 31-t l folyamatosan

Akcióterv: (a helyközi közlekedés m"szaki fejlesztéséhez) Megnevezés RÁBA 2156-os motorok teljes cseréje

Határid Befejezése: 2003. december 31. D-10 Euro-0 motorok D-10 Euro-1 változatra való cseréje Megkezdése: 2003. július1. Üzemanyag-átfolyásmér k teljes kör" felszerelése Befejezése: 2003. december 31. Menetíró készülékek beépítése, értékel rendszerének kiépítése Befejezése: 2004. június 30. Átállás megkezdése nagy befogadóképesség" autóbuszokra Megkezdése: 2003. január 1.


A Bakony Volán Rt. eredményterve Megnevezés Helyi bruttó árbevétel Helyi fogyasztási árkiegészítés HELYI KÖZLEKEDÉS Helyközi bruttó árbevétel Helyközi fogyasztási árkiegészítés HELYKÖZI KÖZLEKEDÉS HELYI+HELYKÖZI KÖZLEKEDÉS Szerz déses árbevétel Szabadáras különjárat árbevétel Hatósági áras bruttó árbevétel Hatósági áras fogyasztási árkiegészítés AUTÓBUSZKÖZLEKEDÉS ÁRBEVÉTELE Ipari tevékenység árbevétele Belkereskedelmi árbevétel Egyéb szolgáltatás árbevétele ÉRTÉKESÍTÉSI NETTÓ ÁRBEVÉTEL Egyéb bevételek ÁRBEVÉTEL+EGYÉB BEVÉTELEK Aktivált saját teljesítmény értéke Anyagköltség: Benzin Gázolaj Motorolaj Zsírok, ken0anyagok Földgáz, villamos energia, víz, f9t0olaj Új anyag, alkatrész Használt anyag, alkatrész F0darab Gumi Egyéb anyagok Nyomtatvány, irodaszer Szerszámok, m9szerek, felszerelések Munkaruha, véd0ruha, formaruha Anyagköltség összesen Igénybe vett szolgáltatások értéke Eladott áruk beszerzési értéke Egyéb és közvetített szolgáltatások értéke AnyagjellegD ráfordítások

2003. évi terv 139 364 93 540 232 904 921 675 877 041 1 798 716 2 031 620 113 043 21 547 4 310 21 763 2 192 283

Adatok ezer Ft-ban 2004. évi 2005. évi terv terv 145 636 154 206 97 746 103 498 243 382 257 704 960 603 998 759 895 005 928 846 1 855 608 1 927 605 2 098 990 2 185 309 88 893 92 449 22 831 23 744 4 566 4 749 23 176 24 103 2 238 456 2 330 354

19 012 163 641 8 876 2 383 812 26 331 2 410 143 3 747

18 038 159 851 9 100 2 425 445 17 500 2 442 945 3 000

18 760 166 245 9 464 2 524 822 18 200 2 543 022 3 120

5 599 462 725 6 064 5 118 22 130 133 103 32 038 23 566 25 977 15 481 12 920 2 926 10 420 758 067 117 152 148 815 30 118 1 054 152

5 896 469 000 6 367 5 340 24 945 139 068 32 830 31 142 28 825 16 787 13 333 2 830 11 469 787 832 127 010 145 368 30 118 1 090 328

6 132 475 620 6 622 5 554 25 478 138 005 33 143 32 388 26 587 16 985 13 866 2 943 11 928 795250 128056 149502 31 323 1 104 131

Bérköltség Személyi jelleg" kifizetések Bérjárulékok Személyi jellegD ráfordítások Értékcsökkenési leírás Egyéb ráfordítások Költségek, ráfordítások összesen ÜZEMI (ÜZLETI) TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYE Pénzügyi m"veletek bevételei Pénzügyi m"veletek ráfordításai Pénzügyi mDveletek eredménye SZOKÁSOS VÁLLALKOZÓI EREDMÉNY Rendkívüli bevételek Rendkívüli ráfordítások Rendkívüli eredmény ADÓZÁS ELMTTI EREDMÉNY Adófizetési kötelezettség ADÓZOTT EREDMÉNY Eredménytartalék igénybevétele osztalékra Fizetett (jóváhagyott) osztalék MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY

748 662 118 772 284 267 1 151 701 238 395 13 326 2 457 574 -43 684

793 582 123 000 300 323 1 216 905 197 366 3 000 2 507 599 -61 654

825 325 127 920 312 336 1 265 581 205 261 3 120 2 578 093 -31 950

5 512 9 501 -3 989 -47 673

2 500 9 000 -6 500 -68 154

1 987 8 745 -6 758 -38 708

58 723 10 685 48 038 365 65 300 0

70 475 0 70 475 2 321 339 1 982 0

42 105 0 42 105 3 397 759 2 638 0

300

1 982

2 638


A Bakony Volán Rt. mérlegterve Megnevezés Befektetett eszközök Immateriális javak Alapítás-átszervezés aktivált értéke Kísérleti fejlesztés aktivált értéke Vagyoni érték" jogok Szellemi termékek Üzleti vagy cégérték Immateriális javakra adott el legek Immateriális javak értékhelyesbítése Tárgyi eszközök Ingatlanok és kapcsolódó vagyoni érték" jogok M"szaki berendezések, gépek, járm"vek Egyéb berendezések, felszerelések, járm"vek Beruházások, felújítások Beruházásra adott el legek Tárgyi eszközök értékhelyesbítése Befektetett pénzügyi eszközök Tartós részesedés kapcsolt vállalkozásban Tartósan adott kölcsön kapcsolt vállalkozásban Egyéb tartós részesedés Tartósan adott kölcsön egyéb részesedési viszonyban lév vállalkozásban Egyéb tartósan adott kölcsön Tartós hitelviszonyt megtestesít értékpapír Befektetett pénzügyi eszközök értékhelyesbítése Forgóeszközök Készletek Anyagok Áruk Készletre adott el legek Követelések Követelések áruszállításból és szolgáltatásból Követelés kapcsolt vállalkozással szemben Követelés egyéb részesedési viszonyban lév vállalkozásokkal szemben Váltókövetelések Egyéb követelések Értékpapírok Részesedés kapcsolt vállalkozásban

2003. évi terv 953 484 4 079 1 948 0 122 2 009 0 0 0 930 771 301 625 582 930 45 778 438 0 0 18 634 10 287 0 1 500 0

Adatok ezer Ft-ban 2004. évi 2005. évi terv terv 952 647 962 307 4 244 3 476 987 698 0 0 252 189 3 005 2 589 0 0 0 0 0 0 931 036 940 143 287 560 296 540 598 026 600 582 44 890 42 501 560 520 0 0 0 0 17 367 18 688 9 897 10 987 0 0 1 500 1 500 0 0

6 847 0 0 139 338 27 086 26 593 493 0 47 388 15 012 0 0

5 970 0 0 142 965 27 202 24 052 590 2 560 42 696 17 680 0 0

6 201 0 0 131 913 24 685 23 987 698 0 41 511 16 890 0 0

0 32 376 10 007 0

0 25 016 9 875 0

0 24 621 8 580 0

Egyéb részesedés Saját részvények, saját üzletrészek Forgatási célú hitelviszonyt megtestesít értékpapírok Pénzeszközök Pénztár, csekkek Bankbetét Aktív id beli elhatárolások ESZKÖZÖK (AKTÍVÁK) ÖSSZESEN Megnevezés Saját t ke Jegyzett t0ke Jegyzett, de még be nem fizetett t0ke (-) T0ketartalék Eredménytartalék Lekötött tartalék Értékelési tartalék Mérleg szerinti eredmény Céltartalék Kötelezettségek Hátrasorolt kötelezettségek Hosszú lejáratú kötelezettségek Hosszú lejáratra kapott kölcsönök Átváltoztatható kötvények Tartozások kötvénykibocsátásból Beruházási és fejlesztési hitelek Egyéb hosszú lejáratú hitelek Tartós kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben Tartós kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban lév vállalkozással szemben Egyéb hosszú lejáratú kötelezettségek Rövid lejáratú kötelezettségek Rövid lejáratú kölcsönök Rövid lejáratú hitelek Vev t l kapott el legek Kötelezettségek áruszállításból és szolgáltatásból Váltótartozások Rövid lejáratú kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben Rövid lejáratú kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban lév vállalkozással szemben

0 0 10 007

0 0 9 875

0 0 8 580

54 857 291 54 566 1 175 1 093 997

63 192 301 62 891 1 583 1 097 195

57 137 265 56 872 196 1 094 416

2003. évi 2004. évi 2005. évi terv terv terv 631 313 647 111 629 867 380 620 380 620 380 620 0 0 0 240 804 256 012 239 706 6 913 7 485 5 223 2 676 1 012 1 680 0 0 0 300 1 982 2 638 0 0 0 280 749 280 995 283 647 0 0 0 95 897 102 574 99 589 0 0 0 0 0 0 0 0 0 95 897 102 574 99 589 0 0 0 0 0 0 0

0

0

0 184 852 0 39 950 2 236 70 930 0 0

0 178 421 0 32 501 2 012 68 021 0 0

0 184 058 0 31 987 1 965 71 253 0 0

0

0

0

Egyéb rövid lejáratú kötelezettségek Passzív id beli elhatárolások FORRÁSOK (PASSZÍVÁK) ÖSSZESEN

71 736 181 935 1 093 997

75 887 169 089 1 097 195

78 853 180 902 1 094 416

A helyi autóbuszok átlagéletkorának alakulása Életkor (év) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Összesen: Átlagéletkor:


Autóbusz darabszám kor szerint 2003 2004 2 1 3 2 3 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 3 0 1 3 2 1 8 2 5 8 1 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 29 11,76 12,14

2002 3 3 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3 1 2 8 5 1 0 0 0 0 0 1 28 11,96

2005 2 1 2 3 3 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3 1 2 8 3 0 0 0 0 29 11,90

Helyi autóbuszok átlagéletkorának alakulása 2002-2005.

Darab

8 7 6 5 4 3 2 1 0

2002 2003 2004 2005

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Év

A helyközi autóbuszok átlagéletkorának alakulása Életkor (év) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Összesen: Átlagéletkor:

Autóbusz darabszám kor szerint 2003 2004 6 7 9 6 7 9 7 7 3 7 3 3 4 3 5 4 4 5 0 4 1 0 1 1 2 1 21 2 9 21 12 9 16 12 6 15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 116 116 10,86 10,78

2002 9 7 7 3 3 4 5 4 0 1 1 2 21 9 12 16 6 5 0 0 0 0 0 115 10,73

2005 9 7 6 9 7 7 3 3 4 5 4 0 1 1 2 21 9 8 10 0 0 0 0 116 10,42

Helyközi autóbuszok átlagéletkorának alakulása 2002-2005.

Darab

25 20 2002

15

2003

10

2004 2005

5 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Év

Felhasznált szakirodalom

Barakonyi Károly - Peter Lorange: Stratégiai Management, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1993 Barakonyi Károly: Stratégia alkotás I. - Stratégiai tervezés, Nemzetközi Tankönyvkiadó, Budapest, 1999 Dr. Bocsó Klára - Kresalek Péter - Dr. Pálfalvi Sarolta - Sándor Lászlóné Dr.: Tervezés Üzleti tervezés, PSZF, Budapest, 1999 Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan, AULA Kiadó, 1999 Csath

Magdolna:

Stratégiai

tervezés

és

vezetés,

„Leadership”

Vezetés-

és

Szervezetfejlesztési és Tanulást Segít8 Kft., Sopron - Budapest, 1993 Csath Magdolna: Stratégiai vezetés - vállalkozás, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1990 Kotler P.: Marketing menedzsment, M:szaki Kiadó, Budapest, 1998 Mészáros Tamás - Horváth István - Virág Miklós - Csath Magdolna - Gergely István Hoffmann Istvánné - Jelen Tibor - Papp József- Salamonné Huszty Anna - Soproni János Szabó József- Varsányi Judit: Sokszín:ség a cégstratégiában, AULA Kiadó, 2000 Dr. Pálfalvi Sarolta: Tervezés - üzleti tervezés a vállalkozásnál, PSZF, Budapest, 1995 Michael E. Porter: Versenystratégia, Akadémia Kiadó, Budapest 1993 Dr. Varsányi Judit: Cégstratégia - Módszertani ajánlás és prezentáció az ÁPV Rt. tulajdonosi, vagyonkezel8i pozíciójának er8sítésére, és az állami tulajdonú VOLÁN

társaságok stratégiai szemléletének er8sítésére, Economix Közgazdász Egyetemi Rt., Budapest, 1999. december Dr. Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés, Nemzeti Tankönyvkiadó Rt, Budapest, 1996 A VOLÁN társaságok részére megrendezett „Stratégia 2000” Konferencia tartalmi összefoglalása és javaslata az ÁPV Rt. vagyongazdálkodásának korszer:sítésére

a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) Fax: (06-92)

Recommend Documents