10 APR Provinciale Staten Overijssel t.a.v. de heer mr. J.O.R. Alberda-van Ekenstein Postbus GB ZWOLLE. Arnhem, 8 april 2009

nv Ontwikkelingsmaatschappij Oost Nederland NV

Provinciale Staten Overijssel t.a.v. de heer mr. J.O.R. Alberda-van Ekenstein Postbus 10078

VAN Reg.nr.

8000 GB ZWOLLE

a.d. Dat. ontv.:

10 APR 2009

Routing

Arnhem, 8 april 2009 Onskenmerk:MPR/4211S Geachte heer Alberda-van Ekenstein,

Innovatie is van alle tijden. Ondanks het barre, economische klimaat zullen er altijd ondernemingen worden gestart Juist vanwege de huidige omstandigheden besloten de Oost NV-medewerkers een blik vooruit te werpen en te voorspellen wat de nabije toekomst in Gelderland en Overijssel zou kunnen brengen. 'Changement, inspiratie voor de economie van Oost-Nederland in barre tijden', de uitgave die voor u ligt, is het resultaat. Het is een bundeling van suggesties, meningen, verwachtingen van onze medewerkers, varierend van filosofische maatschappijkritische beschouwingen tot innovatieve en charmante ideeen. Maar er zijn ook concrete suggesties voor verandering. Een inspiratiebron voor onszelf en derden. Door dit alles te plaatsen tegen het decor van de op ons af stormende sociaalmaatschappelijke, culturele en economische ontwikkelingen, ligt er nu een document dat de lezer enerzijds te denken geeft en anderzijds inspireert om actie te ondernemen. 'Changement' nodigt u nadrukkelijk uit om met ons over de inhoud van gedachten te wisselen. Ik hoop dat deze uitgave zal leiden tot geanimeerde discussies, waardoor we samen inspiratie vinden voor nieuwe plannen en projecten. Plannen met toekomstwaarde. En projecten die een impuls geven aan de economische voorspoed van Oost-Nederland. Veel inspirerend leesplezier gewenst namens alle Oost NV-ers

Marius Prins directeur Oost NV a.L Bijlage Vestiging Enschede Hengelosestraat 585 Postbus 5518 7500 GM Enschede

Vestiging Arnhem Meander 601 Postbus 5215 6802 EE Arnhem

ABN AMRO 45 92 02 340 K.v.K Enschede 06060570 BTWNL 8138.00.973.B01

T 0538516851 F 0538516868 E [email protected]

T 0263844222 F 0263844244 E [email protected]

www.oostnv.nl

Bijl.:

Changement All the World is a stage And all the men and women merely players They have their exits and their entrances And one man in his time plays many parts Shakespeare. ‘As you like it’.

De crisis te lijf

Leeswijzer Leeswijze

150 ontwikkelingsprojecten zijn momenteel in uitvoering bij Oost NV. Recent werden 10 nieuwe projecten gestart. Groepen van bedrijven worden ondersteund bij werkgelegenheidacties, introductie kenniswerkers in midden- en kleinbedrijf, realisering bedrijfsruimten, innovatie en financiering.

We

feel

urgency

t he sense of

Bel ons voor een inspirerend gesprek of voor meer informatie! De medewerkers van Oost NV T 026 384 42 22 of 053 851 68 51

4 Waarom ‘Changement’? 7 Inspirerende prikkels 11 Signalen uit de toekomst 17 Opkomst van de gezonde mens 23 Het grootse van kleinschaligheid 33 Vertrouwen in het nieuwe werken 43 Nudge, keuzevrijheid met een duwtje 51 Investeren in barre tijden 58 Oost NV 61 Literatuur

Changement

3

Changement Waarom ‘Changement’?

In deze uitgave, ‘Changement, inspiratie voor de economie van Oost-Nederland in barre tijden’ richten wij, Ontwikkelingsmaatschappij Oost NV, onze blik op de nabije toekomst. Hoe denken onze medewerkers over de ontwikkelingen die op ons afkomen? Hoe verwachten zij dat onze samenleving en economie er over afzienbare tijd uit zal zien? ‘Changement’ is een bundeling van deze ideeën, suggesties, voorstellen en verwachtingen. Een inspiratiebron voor onszelf en derden.

‘De hele wereld is toneel’, aldus een toneelstuk van William Shakespeare. Ook de wereld van de regionale economie is op te vatten als een toneel. Alles wat er op dat podium gebeurt, moet iets betekenen. Het moet iets teweeg brengen bij het bedrijfsleven, kennisinstituten, bestuurders, ontwikkelingsmaatschappijen, Kamers van Koophandel en bij alle andere stimulatoren van de economie. Op dat toneel is het een komen en gaan van acteurs. Elk optreden vereist het juiste decor, de juiste rekwisieten en een perfect getimed changement: de verandering van het decor al naar gelang de situatie vereist. Of we met die changementen succes zullen boeken, hangt af van de manier waarop we elkaar op het toneel weten te ‘raken’. Vertaald naar de regionale bühne betekent dit dat we iedereen die de economie van Oost-Nederland een warm hart toedraagt, uitnodigen met ons mee te denken. Zodat we samen nieuwe inspiratie vinden voor projecten die ertoe doen. Projecten met toekomstwaarde. Projecten met een drempelloze, snelle uitvoerbaarheid. Voor de verandering!

Elk toneelstuk kent een script en dus begrenzingen. Zo begrensden wij ook onze gedachtegang voor deze inspiratienota. We besloten ons te beperken tot het werkterrein van Ontwikkelingsmaatschappij Oost NV. Verder wilden we voorkomen dat niet weer oude probleemstellingen en dus oude oplossingen ter sprake kwamen. Nieuwe ontwikkelingen zijn immers niet vanuit een verouderd referentiekader te begrijpen. Daarnaast stond en staat voor ons één ding vast: innovatie is van alle tijden. De innovatie in het midden- en kleinbedrijf van Oost-Nederland gaat gewoon door, ondanks het barre, economische klimaat. Goed ondernemerschap gaat nooit verloren; er worden altijd ondernemingen gestart. Het regeerakkoord en het stevige innovatiebeleid van de provincies Gelderland en Overijssel draagt daar flink aan bij. Met deze uitgangspunten in ons achterhoofd zijn we op zoek gegaan naar een inspirerend doorkijkje naar de toekomst.

Dat uit de wirwar van meningen, suggesties en ideeën ‘De Gezonde Mens’ tevoorschijn kwam als inspiratiebron voor toekomstig beleid, verraste ons eigenlijk niet. Verheugend is ‘t wel. Wij menen dat de gezonde mens van morgen minder op zijn persoonlijk welzijn en welbevinden gefocust zal zijn, maar meer verbonden is met de wereld en de mensen rondom. Daarom is volgens ons ook de tijd rijp om binnen onze sectoren Voeding, Gezondheid en Technologie enkele nieuwe accenten aan te brengen. Te weten: water, milieu en service. Drie accenten die de bestaande beleidsspeerpunten zeker zullen versterken. De medewerkers van Oost NV

Changement

5

Inspirerende prikkels De economische vooruitzichten lijken weinig rooskleurig. Zelfs optimisten houden rekening met een langdurige krimp van de economische groei. In deze moeilijk beheersbare situatie, zijn kant-en-klaaroplossingen niet voorhanden. Ervaring combineren met vernieuwing, daar draait het om. Een ontwikkelingsmaatschappij ontwikkelt. Maar wat is dat precies, ontwikkelen? Ontwikkelen gaat over de regionale economie van vandaag, die moet worden klaargestoomd voor het vraag- en aanbodspel van morgen. Daarvoor zijn er ontwikkelingsmaatschappijen. Zij hebben als opdracht creativiteit bij bedrijven te honoreren door risicokapitaal te investeren, waarvoor institutionele investeerders terugdeinzen. Maar ook om aanstekelijke passie uit te stralen en regionaal elan te creëren. Inmiddels hebben we daarin ruim een kwart eeuw ervaring opgebouwd. We zijn uitgegroeid tot een ontwikkelingsmaatschappij die ‘ontwikkelt waar je bij staat’. En die ervaring is nu harder nodig dan ooit.

Evaringen

De crisis wacht voor oplossingen niet op ons. We hebben geen tijd te verliezen. Misschien moeten we de oplossingen zoeken in een combinatie van zekerheden en vernieuwing. We behouden graag het beproefde goede, maar verwachten ook veel goeds van het onbekende wat komen gaat. Ofwel: continuering en

Changement

7

herijking van activiteiten zou hand in hand moeten gaan. Vanuit onze ervaringen zoeken we naar mogelijkheden, waarmee we ondernemers helpen beter uit de crisis te komen. Beter dan ze erin zijn gegaan. Dan gaat het niet om blanco cheques om meeslepende stimuleringsprojecten voor het regionale bedrijfsleven op touw te zetten. De MKB-ondernemers, waarvoor we het tenslotte allemaal doen, hebben momenteel wel wat anders aan hun hoofd. Die bedenken zich wel twee keer alvorens te investeren in opwindende ideeën. Ze verwachten dat zij, als gevolg van de precaire overheidsfinanciën, zwaar getroffen gaan worden door bezuinigingen of lastenverzwaringen. Oost NV zet daarom liever in op een aantal trefzekere stabilisatoren. Additionele stimulansen waarmee we geplande investeringen, voorgenomen innovatietrajecten en jonge ondernemersinitiatieven een stevige duw in de rug kunnen geven.

Prikkels

Gezien de huidige economische omstandigheden is het voor ons zowel een plicht als een uitdaging, om onze suggesties voor de stimulering van economie en werkloosheidreductie op de eerste plaats bínnen onze bestaande opdrachtenportefeuille te vinden. Meer geld vragen is te makkelijk. Bij het vitaal houden van de economie in Oost-Nederland komt het niet alleen

aan op meer geld of meer projecten, maar vooral op sturend vermogen. Daarom zullen wij ons in eerste instantie concentreren op accentverschuivingen, herschikkingopties en organisatorische verbeteringen. En zodoende prikkels organiseren, die ondernemers stimuleren hun innovatieve bedrijfsprocessen te continueren of voorkomen dat kansrijke initiatieven in de ijskast belanden.

Waardevolle steentjes

Onze wenken, suggesties, ideeën zijn bedoeld als legosteentjes die passen binnen de bestaande beleidskaders maar waarmee ook leuke nieuwe onderwerpen kunnen worden samengesteld. Deze ‘steentjes’ vinden we dermate waardevol dat zij, wat ons betreft, niet aan de aandacht van de beleidsmakers en andere architecten van de regionale economie zouden mogen ontsnappen. Er is in het kader van onze ontwikkelingstaak welbewust voor gekozen niet op de stoel van de beleidsmakers te gaan zitten. We hebben ons geconcentreerd op ons eigen werkterrein: de beleidsuitvoering. Daarom van ons geen opmerkingen over het enorme belang van de doortrekking van snelwegen.

Changement

9

Signalen uit de toekomst

Het mag wel wat kwajongensacht iger Pieter Winsemius recent uitgeroepen tot de invloedrijkste, duurzame Nederlander

Ter wille van de coherentie in deze inspiratienota hebben we eerst heersende trends en enkele subtrends geanalyseerd: de signalen uit de toekomst. Vervolgens hebben we gepoogd de tijdgeest te duiden. Hiermee schetsen we een achtergrond, waartegen we de reacties uit onze organisatie kunnen plaatsen.

Briljante ideeën

Een crisis werkt als een snelkookpan: ideeën rijzen de pan uit. Jonge ambitieuze inno-starters vertelden ons dat ze, in plaats van op hun zolderkamer, liever in een kleine kekke kantooromgeving werken; met een lab in de gang en andere starters in de buurt om kennis uit te wisselen. Dit zou kunnen wijzen op een tekort aan laagdrempelige bedrijfsverzamelgebouwen. Niet alleen voor jonge ondernemers, maar ook voor aanstormende senioren die na hun vijfenzestigste hun oude of nieuwe ideeën willen verwezenlijken. Er bestaan zoveel meer briljante ideeën die nog ergens in hoofden sluimeren en die we er zo graag zouden willen uitpeuteren, om daarmee een spectaculaire innovatievoorsprong op te bouwen. Is er een opsporingsmethode te ontwikkelen: onzichtbare innovatie? Waaraan pre-preseed kapitaal kan worden gekoppeld, zodat die zichtbaar kan worden gemaakt?

Changement

11

Elektrische voertuigen

Zo signaleren we een trendbreuk in ‘Automotive’. Tijdens de olieprijscrisis werd onze aandacht gevestigd op elektrische voertuigen. Als deze vehikels niet met batterijen maar met ‘supercapacitors’ worden uitgerust, dan is hun bereik in principe oneindig. De oplaadtijd is namelijk niet meer dan vijf tot tien seconden. Een spoel in het wegdek is voldoende. Idee van een collega: plaats oplaadspoelen bij ieder stoplicht. Ons enthousiasme voor elektrische voertuigen is supergroot. Wanneer er bestuurlijke initiatieven ontstaan om te investeren in deze doorbraaktechnologie, dan hebben we ons netwerk van specialisten op het gebied van elektrische voertuigen, batterijen, elektromotoren en regelelektronica in een mum van tijd geactiveerd.

Vaste flexibiliteit

Flexibiliseren, steeds meer bedrijven gaan dat doen. Minder personeel in vaste dienst; meer uitbesteden. Niet alleen opdat de personeelsomvang gelijke tred houdt met de orderportefeuille, dat hebben bedrijven altijd al gedaan. Nieuw is dat ondernemers die flexibiliteit tot vast onderdeel van hun personeelsplanning maken. Het effect: bedrijven worden kleiner. Met als consequentie dat ook de specialistische kennis over meer bedrijven verspreid raakt.

Het probleem is dat we rond kennis geen muur kunnen bouwen. Kennis is overal. Het snelt door glasvezelkabels, het zit in de lucht, in cyberspace, overal en nergens. We moeten dus niet de fout maken die kennisconcurrentie tegemoet te treden met een nog nieuwer, nog uitgebreider, nog geavanceerder informatiesysteem; er zijn er al zoveel, waaronder hele goeie. Volgens ons is het beter met de beste regionale breinen te brainstormen over de vraag hoe het begrip ‘verankering’ te reviseren of het zelfs van een totaal nieuwe inhoud te voorzien.

Vooruitziende acties

Veel van wat stamt uit de pre-crisisfase getuigt van een vooruitziende blik, zoals de komst van open innovatiecentra op Kennispark Twente te Enschede en het Aanjaagteam Herstructurering Gelderse Bedrijventerreinen. Verkennen, aansturen, eventuele oprichting van intergemeentelijke ontwikkelingsbedrijven, grondprijzenafstemming, subsidies, voorfinancieringen, ga­­rantiestellingen. We zien gespannen uit naar deze acties op het moment suprême! Evenmin laten de ruimtelijke plannen van Food Valley ons koud. We zijn er nauw bij betrokken. Maar ook de creatieve plannen met het Nijmeegse bestemmingsplan Winkelsteeg of het zeer recent geopperde idee om in waterstof- en

Changement

13

zonnecelstad Arnhem een ‘Clean Tech Park’ te stichten, doen ons ontwikkelingsbloed sneller stromen. Gelukkig, het bruist in onze regio van de acties. Vandaar dat wij onze blik gevestigd houden op wat gemakshalve de toekomst wordt genoemd. Het gekke van de toekomst is dat die voor de een altijd ver weg is, terwijl die voor de ander slechts een hartklop verwijderd is van het heden. Als ontwikkelingsmaatschappij weten we echter dat wat we vandaag voor onmogelijk houden, alleen onmogelijk is binnen de context van ons eigen paradigma.

Changement

15

De opkomst van de gezonde mens Trends gaan over de toekomst. Ze geven aan wat mensen beweegt, wat ze denken en willen. Trendanalyses zijn allang niet meer voorbehouden aan de reclamewereld. Ze zijn van belang voor iedereen die de toekomst als ‘gewaarschuwd mens’ tegemoet wil treden. Wie iets over de toekomst wil weten, heeft grofweg drie mogelijkheden: een glazen bol, een scenarioplanning of een trendbeschrijving. Kern van een trendbeschrijving is dat bestaande ontwikkelingen worden doorgetrokken: wat gebeurt er om ons heen en hoe ziet de wereld er straks uit als dit zo doorgaat? Natuurlijk kan dat beeld verstoord raken door piekinteresses, zoals mode, hype of rage. Maar van zuivere trends weten we dat die in de nabije toekomst doorzetten.

Individualisme

De ‘gezondheid van de mens en zijn omgeving’ is volgens ons zo’n zuivere trend. Vooral omdat deze trend lijkt samen te vallen met een verandering van de tijdgeest. Ruim acht jaar geleden wees onze ontwikkelingsmaatschappij er in een publicatie al op dat het adagium van de Amerikaanse econoom Milton Friedman aan slijtage onderhevig was. Zijn mening was dat de enige maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming bestaat uit het maken van winst. Het was de

Changement

17

tijd dat het hedonisme welig tierde, het individualisme hoogtij vierde en de babyboomers aan hun grijze revolutie begonnen. Deze ontwikkelingen werden in OostNederland vertaald in drie beleidspeerpunten: Voeding, Gezondheid en Technologie. Een trendy driehoek van wetenschap, bedrijfsleven en overheid, voorzien van het etiket: ‘De Gezonde Mens’. Een sterk merk dat tot op de dag van vandaag zijn zeggingskracht heeft behouden. Alhoewel de invulling van het begrip ‘De Gezonde Mens’ door de jaren heen flink is veranderd.

Verantwoordelijkheid

In onze visie is de mens niet louter uit op eigen gewin. Het is wel degelijk ook een rationeel wezen, dat in staat is bepaalde instincten te beheersen en emoties te beteugelen. Zelfbeheersing, innerlijke overtuiging en wilskracht helpen onze reflexen in balans te brengen met de rede. Met andere woorden: we moeten onze verantwoordelijkheid hernemen. Gewoon omdat verantwoordelijkheid de uitkomst is van een keuze en een beslissing. Mede daarom is ook in onze gelederen verbaasd en boos gereageerd op de kredietcrisis. Boos omdat het mogelijk bleek, dat verantwoordelijke mensen hun macht misbruiken om de maatschappij te bestelen. Wij denken dat de wereld nu meer dan ooit behoefte heeft aan oprechte organisaties. Organisaties die

vanzelfsprekend betrouwbaar zijn. Geen organisaties en bedrijven waar individualistische ego’s werken, maar mensen van vlees en bloed. Voor wie begrippen als eerlijkheid, transparantie en authenticiteit geen theorie zijn maar een geestesgesteldheid die in de dagelijkse praktijk wordt voorgeleefd. Organisaties die ergens in geloven, die dromen durven te realiseren en oog hebben voor de hele maatschappij.

Altruïsme

Wij zijn in de overtuiging dat de kredietcrisis leidt tot een ingrijpend veranderingsproces. De wereld is zich aan het herschikken. We zien een bundeling van energie en creativiteit ontstaan, met als kern: De Gezonde Mens. Niet zoals voorheen vanuit een hedonistische gedachte, maar met een altruïstische inslag. Een gezonde mens die, als noodzakelijke voorwaarde voor een gezond bestaan, hecht aan het ecologisch evenwicht in zijn omgeving en aan de aarde die hem voedt en waarop hij leeft, werkt en recreëert. De consument is ontwaakt. Groen wordt steeds vaker betrokken bij aankoopbeslissingen en speelt mee bij de vervaardiging van producten; supermarkten spelen erop in met keurmerken en biologische producten. Bewegingen en veranderingen zijn van alle tijden. Die nauwlettend te volgen, beschouwen wij als een

Changement

19

impliciet onderdeel van het takenpakket van elke ontwikkelingsmaatschappij. Met betrekking tot ‘De Gezonde Mens’ zien we de beweging verschuiven van ‘ziek zijn en beter worden’ naar ‘gezond blijven, welzijn en welbevinden’.

De volgende hoofdstukken van ‘Changement’ zijn op drie niveaus te lezen:

Bruin

Bent u geïnteresseerd in het sociaal-maatschappelijke, economische en culturele decor waartegen de toekomst zich zal afspelen? Neem de tijd voor de beschouwingen onder de bruine kopjes.

Rood

Bent u een doener die op uitvoerbare ideeën wil worden gebracht? Kies dan voor ‘De Aanpak’ onder de rode kopjes.

Blauw

Wilt u het waarom weten van de aanpaksuggesties? Lees dan de intro’s onder de blauwe kopjes.

Changement

21

bedrijvigheid Het grootse van kleinschalige bedrijvigheid

Zal de crisis gevolgen hebben voor de aard van het kapitalisme? Veranderen de verhoudingen tussen overheid, bedrijven en samenleving? In onze visie wordt het kleine weer groots. We verlaten langzaam maar zeker het ‘Big is Beautiful’-tijdperk.

Sussende geluiden wijzen erop dat de economie wel vaker in zwaar weer terecht is gekomen. Maar telkens is de veilige thuishaven weer bereikt. Of dat een geruststelling mag heten? Zeker, er zijn eerdere crises geweest zoals de oliecrisis, met twee autoloze zondagen. Achteraf bleek dat een crisis van niks te zijn geweest. Dan hakten de Russische en de Japanse crisis er meer in. Uiteindelijk vermocht geen van die crises diepgaande invloed uitoefenen, noch op politiek, ideologisch of economisch gebied. De crisis die ons nu teistert, is echter van wereldwijde omvang. Dit sterkt ons in de verwachting dat deze crisis de verhoudingen tussen overheid, bedrijfsleven en samenleving wel degelijk zal beïnvloeden. Wij voorzien het einde van het zogeheten ‘Gucci-kapitalisme’, waarbij markten zelfregulerend zijn, de overheid eerbiedig op afstand blijft en de mens gezien wordt als een wezen dat slechts uit is op het vergroten van persoonlijk gerief. Er is een correctie in het denken op til, waardoor marktwerking niet louter meer als

Changement

23

distributiemechanisme wordt gezien, laat staan als brenger van gelijkheid en rechtvaardigheid. Een crisis dwingt de mensen onderscheid te maken tussen wat cruciaal en wat triviaal is. In dat licht zien we een andere invulling van het liberalisme ontstaan: het ‘coöp-kapitalisme’, met als kernwaarden samenwerking en aandacht voor het collectief belang. Een open versie van het kapitalisme, waarin de eenling alleen vooruitkomt als alle partijen samenwerken voor het algemeen belang. Al enkele jaren terug signaleerde onze ontwikkelingsmaatschappij de ‘coöptitie’. Een inspirerende visie op samenwerking over bedrijfsculturele en bedrijfseconomische grenzen heen. Geen geforceerde tegenstelling meer tussen bijvoorbeeld research en commercie, zelfs niet tussen concurrenten. Maar juist een kruisbestuiving van wetenschap en onderneming in de samenwerking bij creatie en innovatie van nieuwe toepassingen. Sneller reageren, adequater opereren, goedkoper werken, verhoging van de klanttevredenheid. Kortom, aandacht voor het primaire proces. Dat kan als organisaties of bedrijven kleiner worden of klein blijven. Weer ‘echt’ worden. Eenvoud, bereikbaarheid, begrijpelijkheid, flexibiliteit en vertrouwen vergroten door kleinschaligheid. Small is cool! Kleine bedrijven kennen geen aandelencultus.

Grote organisaties moeten leren inzien dat er grote verschillen bestaan tussen efficiency en effectiviteit. Conglomeraten gaan acuut beter functioneren, wanneer ze werken met kleinere zelfstandige en overzichtelijke afdelingen, eenheden of teams. Minder complex, minder bureaucratisch, minder bestuurskosten en minder overhead, meer doorzichtigheid. En nog goedkoper ook!

Ondernemingslust

Het geloof in ‘Big is Beautiful’ is al een tijdje tanende; evenals de verslaving aan structuren en systemen. De managementblik verschuift van takencoördinatie, waarbij de kosten per minuut centraal staan, naar het maatschappelijk perspectief, waarbij het vertrouwen in mensen de dominante factor vormt en persoonlijke participatie zeggingskracht heeft. Tegelijk wordt hiermee een arbeidsklimaat geschapen waarin onder­ nemerschap gedijt. Maar ondernemen is minder eenvoudig dan het lijkt. De drempel naar de Kamer van Koophandel is weliswaar laag en de fiscus niet onvriendelijk voor starters. Maar ondernemerschap is op de eerste plaats een kwestie van karakter en van een mentaliteit die niet makkelijk is aan te leren. Een nauwere relatie tussen onderwijs en zakenwereld, zien wij als een pijler om de lust tot ondernemen aan te wakkeren.

Changement

25

De aanpak

Wij denken aan het organiseren van een ‘Master­class: Ondernemen’. Ondernemers en andere ervaringsdeskundigen uit de zakenwereld gaan we vragen hun ervaring, kennis en kunde te delen met de jeugd. Voor deze ‘vakdocenten’ kunnen wij putten uit ons welvoorziene netwerk. Wij zien mogelijkheden om - via een efficiencyslag binnen de bestaande projectgelederen - deze masterclass in Gelderland en Overijssel kostenneutraal aan te bieden aan een nieuwe generatie ondernemers in het midden- en kleinbedrijf.

Braindrain

De kenniseconomie draait nog niet op volle toeren. Zo wordt productontwikkeling vaak innovatie genoemd. Ten onrechte. Wat niet wil zeggen dat nieuwe producten die het resultaat zijn van slimme doorontwikkeling, geen winstpakkers kunnen zijn. Het herontwerpen van bestaande producten en diensten, ook wel de stap-voor-stapinnovatie genoemd, nadert al meer de echte innovatie. Maar de werkelijke toekomst van de kenniseconomie is gelegen in het realiseren van totaal verschillende businessconcepten. Om innovaties te laten slagen dient niet in oplossingen te worden gedacht, maar in oplossingsruimten om baanbrekende innovaties te ‘vinden’. Een andere

belangrijke voorwaarde is ‘businessruimte’. Businessruimte ontstaat door inhoudelijke samenwerking van meer partijen: allianties. Niet primair vanwege co-branding maar om de sterkten van bedrijven te integreren. Bedrijven worden steeds sneller genoodzaakt om in barre tijden personeel te ontslaan. De tijd dat eerst de laagopgeleide medewerkers de klos waren, ligt achter ons. Nu worden ook hoogopgeleiden zwaar door de crisis getroffen. Ook in kringen van kenniswerkers en in de sfeer van onderzoek & ontwikkeling vallen massale ontslagen. Ook in Oost-Nederland. Health Valley accommodeert een omvangrijk contigent kennis­ werkers. Voorspelbaar is dat een aantal wetenschappers en andere deelnemers aan innovatieprocessen hun heil buiten de regio gaan zoeken. Een regelrechte braindrain! We mogen niet lijdzaam toezien hoe de kurk waarop onze innovatiedriftige regionale economie drijft, zomaar weg dobbert naar andere regio’s, of verder.

De aanpak

In het verlengde van de initiatieven om hoogopgeleiden aan het MKB te koppelen, willen we een ‘SpinOff Centrifuge’ organiseren. Een informatiemarkt voor kenniswerkers die - al dan niet gedwongen nieuwe uitdagingen zoeken. Tijdens gestructureerde

Changement

27

ontmoetingen worden voorstellen gelanceerd voor kleinschalige innovatieprojecten, met een coöperatief karakter. Om de gegenereerde energie te consolideren, worden de initiatieven gekoppeld aan integrators die verbindingen tot stand brengen tussen de verschillende samenwerkingsfases; van innovatiestrategie en finan­ cieringsstadia tot bedrijfsvorm, productontwikkeling en marktonderzoek.

De aanpak

Crisis of niet, de markt van de gezondheid floreert. Onder het motto ‘Bekijk het ook eens medisch’ willen we bedrijven die in minder florissante sectoren werk­zaam zijn, actief attenderen op de kansen die voor hen zijn weggelegd in de medische- en gezondheids­ branche. Wij denken aan een ‘pool’ met technologieoverschrijdende medische projecten voor de maak­ industrie, pro­ducenten van huishoudproducten, ont­­werpers van mobiele systemen, enzovoorts. De ‘pool’ heeft niet de vrijblijvendheid van een netwerk, maar wordt gevuld met ‘dedicated’ proposities.

De andere wereld

De ondernemer kan tegenwoordig op vrijwel elke straathoek een ondersteuner vinden die voor hem de import- of exportwegen kan effenen. Is dan voor onze ontwikkelingsmaatschappij ook niet de tijd gekomen

om voorzichtig onze aandacht te verleggen naar nieuwe ‘emerging markets’? Naar Brazilië bijvoorbeeld, een potentiële grootmacht met een schat aan minerale en plantaardige grondstoffen. En met een bevolking die staat te trappelen om deel te nemen aan de welvaart, die zich tot voor kort hoofdzakelijk buiten de eigen landsgrens voltrok. Bovendien heeft het Braziliaanse Businessmodel een aantal succesvolle maatregelen uitgevoerd, gericht op de nivellering van de extreem ongelijke waardeverdeling in het land. Buitengewoon interessant!

De aanpak

We nodigen onze partners, waarmee we een ‘Innovatie Convenant’ hebben gesloten, uit voor een gezamenlijke oriëntatie op de zin en onzin van Brazilië, als nieuw zakelijk aandachtsgebied voor Oost-Nederland. We beginnen met een kopje koffie, want er is een ‘awful lot of coffee in Brazil’.

Afrikaanse tijgers

Ook Afrika is onze aandacht meer dan waard. Het aantal landen op dit continent met een stabiele regering, en dito economie, neemt gestaag toe. Er wordt zelfs enthousiast gesproken over Afrikaanse ‘tijgers’. Altijd interessant, op een continent waar de tijger niet inheems is.

Changement

29

De aanpak

Een betrouwbare financiële infrastructuur is belangrijk voor bedrijven die zaken willen doen in landen waarvan de economie nog in de kinderschoenen staat. Onze investeringsmanagers weten hoe handig het kan zijn, als er ook overzee een financieringspartner present is om intercontinentale innovaties van de grond te krijgen. Als er bij onze opdrachtgevers plannen ontstaan om de blik op één of meer landen in Afrika te focussen, dan staan wij klaar om daar onze participatiekennis en onze managementervaring te implementeren.

nieuwe werken Vertrouwen in het nieuwe werken

Door de crisis hebben we niet alleen geld verloren, maar zijn we ook ons vertrouwen kwijtgeraakt. Maar dankzij ‘sociale innovatie’ leren we elkaars talenten ontdekken en kan het vertrouwen weer groeien. Vertrouwen wil zeggen dat we op iets of iemand kunnen rekenen. Zo dachten we op banksystemen te kunnen vertrouwen, of op geld. Geld mag dan redelijk betrouwbaar zijn; banksystemen zijn dat allerminst, zo is nu wel gebleken. We mogen het verlies van vertrouwen niet uitsluitend toeschrijven aan de banken of het toezicht erop. Dat zou betekenen dat als de banken weer orde op zaken hebben gesteld, ook de vertrouwenscrisis voorbij is. Zo snel herstel je een weggevallen fundament in een samenleving echter niet. Ook niet in organisaties of een bedrijf, tussen producent en klant of tussen dienstverlener en cliënt.

Toch is er ondertussen wel een en ander veranderd en beslist niet alleen in negatieve zin. Crisis is namelijk niet synoniem aan rampspoed; crisis betekent ook een wending, een beslissend keerpunt. Zelfs notoire sceptici zien in de maatschappij een sfeer ontstaan, die het werken aan herstel van vertrouwen weer lijkt aan te moedigen. Daar is zelfs een woord voor: sociale innovatie.

Changement

33

Het begrip ‘sociale innovatie’ mag geen noemer worden voor loze kreten. Reorganisatie: sociale innovatie. Gezellig personeelsuitje: sociale innovatie. Gezondheidsbeleid: sociale innovatie. Vroeger werd dat verandermanagement of cultuuromslag genoemd. Sociale innovatie nodigt ons uit om juist anders te kijken naar de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Sociale innovatie beoogt de ruimte te zoeken, die we in onze sociale contacten nog niet hebben benut. Het wil ons ervan doordringen, dat we bereid moeten zijn meer en beter gebruik te maken van de diversiteit om ons heen. Zodat we die een functie kunnen geven in organisatorische verbanden. Let wel, met opzet spreken we over ‘verbanden’ en niet over structuren of systemen. Niet vanwege de actuele impopulariteit van die begrippen, maar omdat sociale innovatie dieper reikt. In de basis gaat het erom dat mensen elkaar zien zitten en weer vertrouwen in elkaar durven stellen.

Kwestie van vertrouwen

Hoe innoveer je sociale processen? Neem een vergadering. Zoals gezegd, het begint met vertrouwen. Met onszelf af te vragen of we de ander werkelijk begrijpen, wat diens motieven zijn, wat iemand kan of wil. En bovenal met te aanvaarden dat we allemaal verschillend zijn.

Een diversiteit die een geweldig reservoir van inspiratie vertegenwoordigt. Als we dat alles tijdens een vergadering bedenken, zijn we beter in staat om elkaars talenten te ontdekken. Deelnemers aan die vergadering kunnen elkaar aanvullen, mits de juiste talenten op dat moment ontplooid kunnen worden ten behoeve van het vergaderdoel en het collectieve oogmerk. Sociale innovatie heeft daarom ook te maken met ‘ontdek de leider in jezelf’. Tijdens een vergadering is er altijd wel iemand met de deskundigheid, die van belang is voor een vruchtbare voortgang. Die persoon neemt dan onbewust het heft in handen. Mensen zijn over het algemeen slecht in de directe omgang met elkaar. Dat komt omdat onze cultuur meer is gericht op confrontatie, discussie en debat. We denken meer tegen dan met elkaar. Het mooie van sociale innovatie is dat het bewustzijn creëert, voor zowel het leiderschap van de ander als dat van jezelf. Er is geen door hiërarchie aangewezen leider, maar de juiste leider ontpopt zich op het juiste moment. Iemand die de gemeenschappelijke agenda vooruit weet te krijgen. Voor zo’n iemand groeit eerst waardering, dan volgt vertrouwen. Die ‘iemand’ zijn we dus ook altijd zelf. Zo bezien is sociale innovatie een reflectieve dialoog, bedoeld om collectieve aannames te onderzoeken, zodat we samen in staat zijn een nieuwe realiteit te scheppen.

Changement

35

We moeten ervoor waken dat we sociale innovatie in leertrajecten willen vatten, opdat mensen ‘sociaal innovatief’ worden getraind. Sociale innovatie is meer dan ‘wederkerig perspectiefmanagement’ om tegenstellingen tussen werknemer en werkgever te overbruggen. Naar onze mening is sociale innovatie niet een kwestie van ‘worden’ maar van ‘zijn’. Het is een filosofie die inzicht verschaft in dynamische groepsprocessen. Sociale innovatie is een concept en zal ook als zodanig moeten worden ontwikkeld. Sjabloonloos door middel van uitwisseling van visies, houdingen, overtuigingen, motivaties en wereldbeelden, die voor alle betrokkenen ‘betekenis’ hebben. Sociale innovatie gaat over een andere benadering van menselijk potentieel in een - of liever - onze regio.

Verwachtingseconomie

De verwachtingseconomie heeft het afgelopen decennium gestalte gekregen. Desondanks spelen bedrijven er maar matig op in; hoge verwachtingen van consumenten of cliënten worden vaak teleurgesteld. Geen wonder dat de relatie tussen aanbieder van producten/ diensten en de koper van producten/diensten onder druk staat. De koper weet steeds beter wat het beste, goedkoopste, origineelste, eerlijkste of duurzaamste is. Dat heeft te maken met het snelgroeiende micro- en macro-economische belang van ‘Services’.

Aandachtspunt is dat serviceverleners zich niet moeten beperken tot hun eigen bedrijfstak of zelfs branche. In een economie van overvloed is de kans groot dat beperking tot het eigen speelveld een blinde vlek veroorzaakt voor veranderingen in het naastgelegen domein.

De aanpak

In de regionale economie is weinig speciale aandacht voor ‘Services’. Er bestaat wel veel respect voor de vele servicediensten in Oost-Nederland, maar economen weten niet goed hoe die beleidsmatig te waarderen. Toch kan een moderne economie niet zonder ‘state of the art’-diensten van de creatieve industrie zoals reclame, beursorganisatoren, marketing, design, of internationaal: financieel specialisten, servicegerichte ICT, juridische diensten, professionele opstellers van exportplannen en het brede veld van de toegevoegde waarden in de logistiek. De regionale economie zou een goede dienst bewezen worden, als beleidsmatig meer waarde wordt toegeschreven aan ‘Services’ en dienovereenkomstig wordt gehandeld.

Collectief uitvinden

Innoveren kan altijd meer – en zeker ook sneller - als groepen gebruikers van snelle dataverbindingen besluiten tot onderlinge samenwerking. Dergelijke initiatieven ontstaan niet vanzelf. Om te beginnen moeten

Changement

37

mensen bereid zijn ideeën en resultaten met elkaar te delen. Alleen als informatie vrij circuleert, kan er een sociaal leerproces op gang worden gebracht, dat het mogelijk maakt van elkaar te leren en op elkaars werk voort te bouwen. Het nieuwe aan deze manier van innovatie is dat de nadruk komt te liggen op coöperatieve collectieven, bin-

nen en buiten de regio. Weliswaar zullen dergelijke collectieve innovatie-experimenten voor een deel buiten de economische beleidsrationaliteit ontstaan, en dus buiten de daaraan verbonden geldstromen. Daar staat tegenover dat ze onze regio toegang verschaffen tot de diversiteit van zelforganisatie en innovatiepraktijken waarvan we nu nog geen weet hebben.

rijkste argument dat verglazing van het hoofdnet op de langere termijn de meest toekomstvaste optie voor snelle dataverbindingen is. Nederland telt circa zeven miljoen te ontsluiten locaties. Slechts een fractie is voorzien van glasvezel. De capaciteit wordt momenteel geschat op maximaal 250.000 locaties per jaar. Oost-Nederland heeft zich de laatste jaren ontwikkeld tot een glasvezelzwaartepunt. Een aantal woonkernen, bedrijventerreinen en consumenten in onze contreien is reeds aangesloten. Reden dat zowel gespecialiseerde aannemers als leveranciers van glasvezelsystemen in de regio zijn gevestigd. Meer volume is echter hard nodig, wil de regio een voorhoedepositie innemen die door de driehoek van universiteiten en andere kennisinstituten (Food Valley, Health Valley, Innovatie Platvorm Twente) aanhoudend wordt bepleit. Het versnellen van ‘state of the art’-investeringen, een van de opties om de terugval in economische activiteiten af te remmen, maakt het mogelijk onze relatieve voorsprong op concurrerende regio’s te vergroten.

De aanpak

De aanpak

De breedband-infrastructuur in Nederland moet worden uitgebreid. Ook de landelijke gebieden, inclusief de bedrijventerreinen, moeten op het glasvezelnet worden aangesloten. Voor deze gebieden wil de Europese Commissie één miljard euro uittrekken. Met als belang-

‘Weet wat je eet!’ Ludieke titel voor een ‘Awareness Center’ waar jongeren alles aan de weet kunnen komen over de technologie van voeding. Spelenderwijs en educatief. Wij denken aan een mobiel expositiecentrum dat kan worden gerealiseerd met steun van be-

Changement

39

drijven en organisaties in de voedingssector. Jongeren weten zelf het beste wat zij op het gebied van eten en drinken interessant vinden. Vandaar dat we, conform het succes van De Sapfabriek, inrichting en exploitatie vol vertrouwen in handen geven van de jongeren zelf.

Toegevoegde waarde

‘Added value’ ofwel waarde toevoegen is maatwerk. Gebaseerd op de splitsing tussen enerzijds primaire productie (componenten, onderdelen, halffabrikaten) en secundaire productie (assemblage, montage, reparatie en hergebruik, opslaan, ompakken, inpakken, etiketteren, bedrukken, verzenden, nazorg, financiële afhandeling, fiscale representatie, douane). Waardetoevoeging is voor de logistieke sector - van oudsher sterk in Gelderland en Overijssel vertegenwoordigd - een krachtige economische motor. Tevens zijn die waardetoevoegende activiteiten een unieke verkooppropositie om buitenlandse vestigingen naar onze regio te halen. Ze hoeven minder te investeren, de lokale regels en gebruiken zijn bekend en ze kunnen zich als internationaal verankerde speler presenteren met een ‘eigen’ Europees distributiecentrum.

‘value added HRM’, een nationaal of zelfs Europees opleidingscentrum gerund op commerciële basis. Hierin zien wij een geweldige ‘imagobooster’ voor onze logistieke sector. We denken aan ‘De Betuwse Bloem’. Minstens zo belangrijk: een dergelijk opleidingscentrum verrijkt de regio Oost-Nederland met een op de praktijk toegesneden scholingsaanbod. Hiermee verzekert de regio zich van de kennis, waarmee de meest actuele technologie gekoppeld blijft aan de meest actuele toepassingsexpertise.

De aanpak

Een makelaar in patenten. Is zo’n functie niet hard nodig? Als we bedenken dat 80% van de patenten bij kleinere ondernemingen ongebruikt op de plank blijft liggen, zouden we zeggen van wel. Er is een organisatiemodel denkbaar, waarbij patenthouders en licentiehouders actief worden benaderd (via een technisch adviseur, via de website). Deze activiteit levert niet alleen geld op voor de ondernemer in kwestie, maar ook ontwikkelingswaarde voor onze regio.

De aanpak

De kennis, complexiteit en kwaliteitstoevoeging van ‘value added logistics’ rechtvaardigt een eigen

Changement

41

Nudge

Nudge, keuzevrijheid met een duwtje Lang is gedacht dat volledige keuzevrijheid ons gelukkig zou maken. De praktijk leert anders. Van de talloze keuzes die we maken, blijken er achteraf heel wat verkeerd uit te vallen. Langzaam groeit het idee, dat mensen beter met zachte hand naar betere keuzes kunnen worden geleid. ‘Nudge’, een klein duwtje in de goede richting. De opvatting dat overheid iets meer sturend mag optreden wil onze samenleving niet ten onder gaan, wordt wel samengevat met de term ‘nudge’. ‘Nudge’ betekent stootje, en in dit geval: een duwtje in de goede richting. ‘Nudge’ is een modewoord dat staat voor het ingewikkelder begrip: ‘libertair paternalisme’, een variant op het liberalisme. ‘Libertair’ wil zeggen dat we het de mensen die hun eigen gang willen gaan, makkelijker moeten maken, zonder hun drang naar vrijheid in de weg te zitten. ‘Paternalistisch’ wijst erop dat het legitiem is te proberen het gedrag van mensen zodanig te beïnvloeden dat ze beter leven. Beleid is ‘libertair paternalistisch’ als het probeert keuzes zodanig te beïnvloeden dat keuzemakers ‘naar hun eigen oordeel’ beter af zijn. Kortom, keuzevrijheid met een klein duwtje in de rug. Wie kiest voor de route van het ‘libertair paternalisme’, zal bij de uitvoering van projecten te maken krijgen met ‘keuzearchitectuur’. Een belangrijk hulpmiddel

Changement

43

om projectdoelstellingen te halen. Bij goede keuze­ architectuur wordt ervan uitgegaan dat zowel de overheid als de private sector mensen zodanig stuurt, dat zij er beter van worden terwijl de uiteindelijke keuze bij het individu blijft berusten. Het moderne leven is complex; technologische en mondiale veranderingen gaan zo snel, dat het nauwelijks valt bij te benen. Een en ander betekent dat noch stringent beleid noch een houding van ‘laat maar waaien’, de ideale attitudes zijn om onze samenleving duurzaam richting te geven. Wie daarentegen kiest voor een derde weg, kiest voor processen en projecten die tijdens de ontwikkeling worden ondersteund door zowel keuzevrijheid als een subtiel duwtje in de rug.

Regisseur en insider

De scheidslijn tussen het slagen of mislukken van een innovatief initiatief is vaak erg dun. Zelfs met intensieve begeleiding en constante aanvoer van subsidiestromen, komen innovatieprojecten niet altijd zonder kleerscheuren door hun eerste groeifase. Helaas moet er nogal eens voortijdig worden gestopt. In het gunstigste geval loopt het project forse vertraging op. Vooral wanneer er veel verschillende partijen bij betrokken zijn, groeit het gevaar voor uitval. Gek genoeg is die bedrijfsdiversiteit tegelijk juist een succesvoorwaarde. Hoe kan dat?

Innovatievertraging kent meerdere oorzaken. Zo geldt voor neoliberale beleidsmakers het adagium dat ontwikkelsupport zich dient te beperken tot activiteiten die het bedrijfsproces bevorderen. Dus zonder dat de subsidiegever of subsidie-uitvoerder op de stoel van de ondernemer gaat zitten. Bij innovatieprocessen waarbij meerdere partijen betrokken zijn, veranderen bovendien gaandeweg de machtsverhoudingen als gevolg van kennisexclusiviteit, bedrijfsvolume, marktpositie of strategisch opereren. Bij samenwerking van meer partijen is in de kiem altijd sprake van onevenwichtige belangen. Zelfs bij positieve scenario’s moet rekening worden gehouden met tegengestelde agenda’s, uiteenlopende percepties en andere interne of externe invloeden waarmee de deelnemers gedurende het proces worden geconfronteerd. Niet zelden verdwijnt daardoor de initiator van het idee (wetenschapper, ondernemer of bedenker) naar de achtergrond; de sturing van het proces wordt diffuus en er treedt energieverlies op.

De aanpak

We zien dat bedrijfsprocessen ingewikkelder worden, zodra er tijdens langdurige innovatietrajecten andere partijen toetreden en er een consortium of andere samenwerkingsvorm ontstaat. Die complexiteit is gebaat bij een ‘regisserende’ projectmanagementstijl. De regis­

Changement

45

seur moet niet langer de betrokken buitenstaander zijn, maar een betrokken insider. Die onafhankelijk is en boven de partijen staat. Een bewaker van de inhoudelijke voortgang, iemand die drempels slecht, menselijke tekorten aanvult, additionele kennis aanvult. En die tevens subsidiespecialist is. Wij noemen die functie: procesregisseur. Een functionaris die erop toeziet dat de cruciale voorbereidingen voor de marktintroductie tijdig in gang worden gezet, ver voordat R&D compleet is.

Nieuwste ondernemersgeneratie

Individualisering, flexibilisering van leefstijlen en lossere arbeidsrelaties tussen werknemer en werkgever ver­groten het animo voor hybride- en deeltijdonder­ nemerschap. De stijgende werkloosheid, verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt, deregulering, versobering van de sociale zekerheid en andere institutionele trends versterken de beweegredenen om te kiezen voor kleinschalig ondernemerschap. Ondernemerschap is allereerst van belang voor de ondernemers zelf, maar het heeft ook grote betekenis op bedrijfsniveau en op het macroniveau van sectoren. Weldra komen jongeren en schoolverlaters maar moeilijk aan de bak. Die nieuwe generatie mogen we niet verloren laten gaan voor het arbeidsproces. Ook wij hebben gezocht naar invalshoeken om jongeren

te ondersteunen in hun carrièrekeuze. Meer aandacht voor ondernemerschap is in het onderwijs een must. Wat ons betreft, te beginnen bij de jongste generatie schoolverlaters oftewel de nieuwe lichting potentiële ondernemers.

De aanpak

In het kader van de maatschappelijke urgentie van ondernemerschap willen wij graag, samen met gemeenten in Oost-Nederland een speurtocht opzetten naar leegstaande kantoorpanden, verlaten fabriekshallen, garages, ateliers. Wij zien die ruimtes als broedplaatsen voor jongeren die geen werk kunnen vinden, maar wel barsten van energie en ideeën. Zo zal een aantal van hen leren wat ondernemen is en kunnen zij een eerste fundament leggen voor hun eigen speelse, zakelijke of kunstzinnige business.

Droom en daad

Tussen innovatieve droom en daad staan heel wat obstakels. De weg van innovatie door de hele bedrijfskolom (van preseed tot marktintroductie) is lang. Het gevaar is groot dat ergens onderweg de kiemkracht verloren gaat, doordat de continuïteit tussen de verschillende groeifases van de prille onderneming niet onvoldoende in de gaten is gehouden. Er zijn te veel snijdende voorbeelden van subsidiestromen of

Changement

47

investeringsmomenten gericht op aparte onderdelen van het innovatieproces, die niet goed op elkaar aansloten. Maar ook externe factoren kunnen de oorzaak zijn: bedrijfjes die halverwege het proces worden overgenomen of bedrijven die door de komst van een samenwerkingspartner van buiten de regio naar elders verdwijnen. En daardoor soms buiten onze nationale kenniseconomie terechtkomen.

De aanpak

De groeiende behoefte aan risicodragend be­drijfs-­ kapitaal en de verruiming van onze inves­te­ ringsmogelijkheden ontslaat ons niet van de plicht te investeren op het scherpst van de snede. Wij hebben een gedifferentieerde investeringsstrategie voor ogen, waarbij het innovatieve idee niet per se via het traditionele traject van een ondernemende wetenschapper of een vindingrijke ondernemer hoeft te komen. Net zo goed kan het een gevestigd of groot bedrijf zijn, dat een nieuwe of veranderende behoefte in de markt heeft gesignaleerd. Door deze sterke partij te koppelen aan innovatiegedreven bedrijfjes in onze regio, ontstaat een omgekeerd - want vraaggestuurd - innovatieproces. Aangezien de opdrachtgever tevens als ‘launching customer’ fungeert, neemt de kans toe dat het innoverende bedrijf verankerd blijft in onze regio.

De aanpak

Buitenlandse bedrijven die interesse hebben getoond in onze regio als vestigingsplaats, vinden ‘factfindingtrips’ vaak te kort: te veel informatie in te korte tijd. Dat resulteerde al in langere trips of een vervolgbezoek. De praktijk leert echter dat de voorbereiders van deze potentiële bedrijfsvestigingen ook graag zelf op onderzoek uitgaan. Die categorie businesszoekers willen we facilliteren met een ‘Kwartiermakers Arrangement’. Een fysieke omgeving, met een werkvloer voorzien van alle flex-gemakken zoals communicatiemiddelen, receptioniste, et cetera. Voor een vlot verloop van een definitieve vestiging. Dit alles aangevuld met een ‘Expat Service’, een dienstverleningspakket waarmee gemeentelijke en IND-procedures worden gecoördineerd en allerhande struikelblokken en bu­ reaucratisch rompslomp worden voorkomen.

Changement

49

Investeren Investeren in barre tijden

De economische crisis en de kredietmalaise maken de orderportefeuilles van veel bedrijven dunner, soms bijna leeg. Herziening van contracten en noodgedwongen mijden van zakelijke risico’s doden de creativiteit. Alle hens aan dek voor korte termijnacties. Mits onze aandacht niet verslapt voor de nasleep van de crisis op de middellange en lange termijn.

De kredietverlening van banken baart het bedrijfsleven op dit moment de meeste zorgen. De bancaire terughoudendheid is groot, terwijl het vertrouwen in het bancaire systeem een flinke knauw heeft gekregen. Initiatieven om - binnen de Europese regelgeving - extra kredieten of kredietgaranties aan het bedrijfsleven ter beschikking te stellen, zijn zeer begrijpelijk. De indruk dat het instrumentarium voor de huidige kredietverlening ontoereikend zou zijn, is niet geheel correct. Met de participatiemaatschappij voor Oost-Nederland beschikt de regionale overheid over een financieringsinstrument waarmee adequaat kan worden ingespeeld op de nijpende behoefte aan betrouwbare en duurzame verstrekking van risicokapitaal. Participatiemaatschappijen, gelieerd aan een ontwikkelingsmaatschappij, werden ruim een kwart eeuw geleden opgericht om investeringen aan te jagen die om verschillende redenen niet door de markt werden

Changement

51

opgepikt. Destijds nog bedoeld als algemene impuls ter versterking van de economie in Gelderland en Overijssel. Tegenwoordig met aangescherpte regionale speerpunten. Qua doelstelling heeft een participatiemaatschappij als PPM Oost veel weg van de voormalige Nationale Investeringsbank. Ook die bank voorzag in de behoefte aan risicodragend vermogen, gewoonlijk in de vorm van achtergestelde leningen. Bij de participatiemaatschappijen als onderdeel van een ontwikkelingsmaatschappij, is daaraan de risicodragende investering toegevoegd, ten behoeve van investeringsprojecten waarvoor gewone banken pas bereid waren geld op tafel te leggen als er voor een solide sluitstuk werd gezorgd. De multiplier-werking van dit instrumentarium is groot. Een en ander boezemt alle partijen vertrouwen in en stelt bedrijven in staat zich, met verzekering van hun continuïteit, op de toekomst te richten. Na de fusie van de Gelderse met de Overijsselse Ontwikkelingsmaatschappij werden hun participatieactiviteiten geïntegreerd in een zelfstandig opererend participatiebedrijf - PPM Oost - dat sedertdien in een stroomversnelling is geraakt. De kenniseconomie deed haar intrede en innovatie werd een prominent criterium bij het beoordelen van participatievoorstellen. Met als consequentie dat het aantal risicovolle jonge bedrijven

groeide. Riskant, vanwege een lagere rendement in het ‘revolverende’ participatiefonds maar absolute noodzaak voor de regionale kenniseconomie. Welke financiële expert heeft inmiddels nog niet in de ogen gekeken van ondernemers die door de kredietcrisis in de verdrukking zijn gekomen? En wie heeft niet stilgestaan bij de vraag: hoe nu verder?

Kapitaalinjecties

De behoefte aan allerlei vormen van bedrijfskapitaal is door de economische crisis explosief gestegen. Innovatieve ondernemers vragen erom. Groeiende bedrijven zitten er om te springen. Bestaande bedrijven hebben het liquiditeitshalve hard nodig. Banken en particuliere investeerders willen niets liever dan goed geld verstrekken, maar deinzen terug voor de risico’s. Meer dan ooit kijken bedrijfsleven en verstrekkers van risicokapitaal naar de participatiemaatschappij. In hun ogen het betrouwbare overheidinstrument bij uitstek, en goed uitgerust om dynamiek en stabiliteit in investeringsprocessen terug te brengen en te consolideren. Substantiële kapitaalinjecties van ‘Innovatiefonds OostNederland’ en ‘GELDerland voor Innovatie’, inclusief een welkome verruiming van de investeringscriteria binnen

Changement

53

het bestaande financiële raamwerk, worden toegespitst op de beleidskaders van ‘Pieken in de Delta’. Waardevolle initiatieven van het midden- en kleinbedrijf worden gehonoreerd, de continuïteit verbeterd van innovatieve starters met geringe weerstandvermogen of waarvoor geen private co-investeerders te vinden zijn, en de verankering van R&D-afdelingen van grotere Gelderse en Overijsselse bedrijven verzekerd.

om een innovatief idee of een concrete marktvraag. Dit idee wordt ingebracht door een bedrijf. De eerste ‘School of Innovation’ start dit jaar in Overijssel. Het concept heeft een bovenregionale potentie. Nauwgezet monitoren van de resultaten gedurende het eerste jaar, is de beste basis om het concept uit te rollen in andere regio’s van de Nederlandse kenniseconomie.

De aanpak

De financieringskloof - ‘equity gap’ - bij het innoveren van gezondheidsproducten vraagt om financiering op maat. De onderscheiden ontwikkelingsfasen zijn zeer specialistisch en vergen dermate veel aparte aandacht, dat ze ogenschijnlijk functioneren als separate businesscases met een eigen doelstelling. Dat maakt het voor ondernemers in de gezondheidsector ingewikkeld om van de ene financieringsfase naar de volgende door te stoten. Om dan - na veel tijd, geld en onzekerheid -

Innovaties in Nederland missen oorspronkelijkheid en radicaliteit. De meeste innovaties blijven steken in productontwikkeling: variaties op reeds bestaande producten of een dienst. De impact op de bedrijfsontwikkeling is navenant klein en op de bedrijfstak of regionale economie nagenoeg afwezig. Voor werkelijke innovaties ligt de bron in de samenwerking tussen mensen of bedrijven met verschillende kennis en middelen. Dergelijke interactie dwingt partijen om bestaande ideeën aan te passen aan die van andere deelnemers. De plus zit ‘m in de wetenschap dat radicale ideeën minder kans van slagen hebben, wanneer mensen alleen of in een te beperkt gezelschap opereren. De aanpak: de ‘School of Innovation’. Deze effent via innovatierondes de weg naar radicale innovatieprocessen, georganiseerd door groepen ondernemers rond-

De aanpak

Changement

55

nog de grootste bedrijfsstap te nemen: introductie van het medicijn of de dienst in de markt. Niet in de laatste plaats omdat medische producten pas voldoende rendement genereren wanneer zij worden aangeboden aan een internationale klantenkring. De kosten voor een serieuze marktintroductie zijn soms bijna even hoog als het hele innovatieproces. Wordt dat niet professioneel gedaan, dan mislukt de lancering van het product en is het hele innovatieproces, met inbegrip van de financiering, weggegooid geld. Ons inziens verdient het aanbeveling de voorwaarden voor marktintroductie meer gewicht binnen het financieringskader te geven. Zo krijgt participatie in het systeem meer sturingskracht.

De aanpak

Naast goede investeringsmogelijkheden kan het bedrijfsleven gebruikmaken van een of zelfs meer subsidies. Subsidies die in elkaars verlengde liggen, blijken qua subsidieregime niet altijd eenvoudig in elkaar te passen. Probleemloze aansluiting is van belang om de veerkracht van een bedrijf op peil te houden. Vooral bij riskante innovaties luistert dat nauw. Innovatieprocessen hebben belang bij een evenwichtige vermogenspositie. Hoog tijd om op zoek te gaan naar een systeem waarmee de schotten tussen de subsidies tijdig kunnen worden opgeheven. Ontschotting! Want integraal subsidiemanagement stelt bedrijf en

financiële dienstverlener(s) in staat realistischere prognoses op te stellen en een consistenter investeringsbeeld voor een langere periode te ontwerpen.

We

feel

urgency

t he sense of

Changement

57

Oost NV

Ontwikkelingsmaatschappij Oost Nederland (Oost NV) versterkt en stimuleert de economie in Gelderland en Overijssel. In opdracht van het Ministerie van Economische Zaken en de Provincies Gelderland en Overijssel.

Ontwikkeling & Innovatie

Oost NV werkt aan een toekomstgericht ondernemersklimaat. Oost NV organiseert branche- en innovatieclusters zodat bedrijven en kennisinstituten optimaal kennis kunnen uitwisselen. Ook is de ontwikkelingsmaatschappij betrokken bij het opzetten van kenniscentra, het stimuleren van breedbandgebruik, het initiëren en begeleiden van innovatieprojecten en het verder ontwikkelen van de beleidsspeerpunten: Voeding, Gezondheid en Technologie.

Bedrijfsomgeving

Samen met gemeenten, het bedrijfsleven en andere belanghebbenden coördineert Oost NV revitaliseringprojecten voor bedrijventerreinen. Ook voor de ontwikkeling van nieuwe bedrijventerreinen, kennisparken en bedrijfsverzamelgebouwen kan een beroep worden gedaan op de expertise van Oost NV.

Investeringsbevordering

Investeringsbevordering houdt zich bezig met het aantrekken van nieuwe bedrijven of bedrijvigheid en ondersteuning bij bedrijfsuitbreidingen en inter­ nationale expansie. Ook verankering van bedrijven en bedrijvigheid in Oost-Nederland behoort tot het takenpakket van Oost NV.

Participatie

Participatiemaatschappij Oost Nederland (PPM Oost) participeert met risicodragend vermogen in kansrijke innovatieve Gelderse en Overijsselse bedrijven die voorloper of trekker zijn van de regionale kennis economie. PPM Oost investeert in starters, vroege fase, expansie, brugfinanciering, bedrijfsopvolging, herstructurering en management buy out en buy in.

Oost NV Vestiging Arnhem Meander 601 Postbus 5215 6802 EE Arnhem T 026 384 42 22

Vestiging Enschede Hengelosestraat 585 Postbus 5518 7500 GM Enschede T 053 851 68 51

www.oostnv.nl [email protected]

Changement

59

Literat uur De draagbare lichtheid van het bestaan - Jos de Mul. e.a. (2009). Nudge - Richard Thaler & Cars Sunstein (2008). Morele Helderheid - Susan Neiman (2008). De Staat van Verschil - Paul Frissen (2008). Waar ik loop, schijnt de zon - Susanne Piët (2008). Microtrends - Mark Penn (2007). Emotionomics - Dan Hill (2007). De werkelijkheid van morgen - Hans van der Heyden & Saliha Bochah (2006). Next Now - Maria Salzman & Ira Mathatia (2006). Business Spiritualiteit - Paul de Blot e.a. (2006). De wereld is toneel - Erik Vos (2004). De impact van de IK-cultuur - Cor en Stephanie Molenaar (2003) De stille overname - Noreena Hertz (2002). Van trends naar brands - Hilde Roothart & Wim van der Pol (2002). Paradigma’s - Joel Barker (1992). Eye Magazine - 2008 en 2009. Second Sight - 2008 en 2009. As you like it - William Shakespeare (1623).

Changement

61

Changement