Individueel werk vs samenwerken Het menselijk gedrag : o Mensen zijn voor hun voortbestaan en behoorlijk functioneren aangewezen op het leggen en onderhouden van relaties met hun omgeving = open systeemkarakter o Mensen vertonen gedrag dat niet enkel door oorzaken uit het verleden wordt bepaald, maar dat evenzeer verband houdt met bereiken van gewenste toestanden in toekomst = doelgericht o Mensen kunnen doelstellingen nastreven waarvoor ze als individu niet over de mogelijkheden of middelen beschikken om deze doelstellingen te realiseren. = hierdoor ontstaat COLLECTIEF gedrag dat gericht is op het bereiken van deze vooropgestelde doelen zo ontstaan organisaties Organisatie elke vorm van menselijk samenwerken met oog op het bereiken van een gemeenschappelijk doel vb. schoonmaakbedrijf Organisatie is een container begrip, het wordt gebruikt in 3 uiteenlopende betekenissen: 1. entiteit (institutioneel begrip) a. klemtoon op organisatie als afzonderlijke entiteit1 b. samenwerkingsverband c. vb. syndicale2 organisaties hebben opgeroepen tot actie 2. proces (procesmatig begrip) a. nadruk op het proces van organiseren, op de activiteiten, het organiseren b. vb. organisatie van het congres 3. structuur (instrumenteel begrip) a. nadruk op structuur, procedures en verantwoordelijkheidsafbakening b. vb. uit de audit bleek dat de organisatie van het federaal voedselagentschap ontoereikend was Basisproblematiek Zodra verschillende activiteiten gericht worden op een gemeenschappelijk doel staan 2 vragen centraal: 1. hoe de verschillende activiteiten opsplitsen ? 2. hoe de verschillende activiteiten op elkaar afstemmen ? Input transformeren tot output Proces : - bedrijven en ondernemingen betrekken input uit hun omgeving en zetten die via: - TRANSFORMATIEPROCESSEN om in - OUTPUT (goederen en/of diensten) Operationeel beheer: beschrijven en onderzoeken van transformatieprocessen om planning en kwaliteitenzorg mogelijk te maken. Doorzichtig maken van black box via Mens, Machine, Materiaal, Methodes Logistiek management: besturen en beheersen van goederen - en dienstenstroom en de daarbij horende informatieverwerking
1 2
Entiteit: het wezenlijke bestaan van de vakbond, betrekking hebbende met de vakbond
Soorten processen: primaire processen : “core business”: resulteren in product of dienst als doel van de organisatie secundaire processen : deze processen ondersteunen de primaire processen bestuurlijke processen Proces: - output (goederen /diensten) hierbij : - worden kosten gemaakt - worden opbrengsten gerealiseerd - ontstaan geldstromen Belangrijke productiefactor = KENNIS Kennismanagement: - innovatie: nodig om zicht te handhaven - creatieve mensen: met vermogen om snel te leren - kennis : vermogen dat iemand in staat stelt een bep. taak uit te voeren - kennismedewerker: voortdurend leren - lerende organisaties: omgeving en cultuur waar men kennis kan delen - gericht op realiseren van hoog rendement van productiefactor: KENNIS Omgevingsinvloeden 1. interne omgeving : - samen met de werknemers bepaalt het management de interne organisatie - bedrijfscultuur ontstaat door het samenwerken van mensen : direct waarneembaar : hoe ze communiceren, zich kleden, … indirect waarneembaar : waarden en normen die men hanteert - bedrijfscultuur zorgt voor een collectieve identiteit en dat werknemers zich betrokken voelen bij de visie van de organisatie - bedrijfscultuur bepalend? : controle, inspraak, werktempo externe omgeving a. concurrentieomgeving - in concurrentieanalyse vormt organisatie zich een beeld van de concurrentie, niet alleen van hun markt aandeel maar ook hun positie op financieel, technologisch en marketingvlak klanten : de klant is koning, hun behoeften zijn de bestaansreden van de bedrijven en ondernemingen. En marktonderzoek is van groot belang. Leveranciers : de organisatie bestelt bij andere bedrijven de grondstoffen en machines die nodig zijn om te produceren. Nieuwe tendensen zijn : Globalisatie Just in time Verantwoord ondernemen Vermogensverschaffers : op deze personen is een organisatie aangewezen om haar activiteiten te kunnen uitoefenen. Overheidsinstanties : de overheid kan dmv fiscale maatregelen in organisatie beïnvloeden. Ook via wetgeving. Belangenbehartigingsorganisaties : Werkgevers: VBO
Werknemers: ACV Consumenten: testaankoop Milieuactivisten: greenpeace Mutualiteiten: CM
b. macro-omgeving soorten trends: - economische, sociaal-culturele, technologische, politieke Andere: • afstemming : succes van organisatie wordt bepaald door de juiste afstemming met de omgeving • duurzaamheid : heeft alles te maken met een gezonde economische bedrijfsvoering, maar ook met respect, aandeelhouders en milieu De organisatiekunde de definitie omvat 2 aspecten van het vakgebied: o descriptief aspect: een beschrijving van het gedrag van organisaties met de motieven en de gevolgen o prescriptief aspect: een advies over te volgen handelswijze en organisatie-inrichting organisatiekunde : toepassingsgericht en pragmatisch ingesteld interdisciplinariteit : element bevatten die afkomstig zijn uit andere wetenschappen, de verschillende bijdragen worden naar hun specifiek belang afgewogen en worden gebruikt voor de ontwikkeling van een nieuwe benadering, waarbij het onderwerp in zijn totaliteit wordt beschouwd. Vaak komt men niet verder dan multi-disciplinariteit Generalist : verkrijgen van totaalbeeld van de organisatie, een organisatieprobleem of een project. Organisatiedeskundige : specialist in het algemene Organisatiekunde : jonge wetenschap, nog geen sprake van een vast stelsel van kennis en theorievorming Denkrichtingen en persoonlijkheden 1. F. Taylor en het scientific Management (1900) - voor het eerst een systematische, samenhangende bedrijfskunde benadering voor de wijze waarop de productie georganiseerd zou moeten worden - er is samenwerking : hecht en vriendschappelijk tussen leiding en arbeiders - bedrijfsleiders zijn verantwoordelijk voor analyseren van en zoeken naar geschikte methodes van werken en scheppen van productiewaarden - juiste man/vrouw op de juiste plaats door zorgvuldige selectie - prestatiebeloning: om de productiekosten te drukken - achtbazenstelsel : arbeidsverdeling van de leiding van productiearbeid of werkplaats, die elk door een aparte functionaris moesten uitgevoerd worden. - Verhoging van de productiviteit - Mens werd een verlengstuk van de machine - Bestuur en beheer verbeterde - Zonder bevertering van loon en onderlinge verhoudingen - Ontwikkeling van normen voor productie en materialen - Planningstechnieken, met bijhorende voortgangscontrole - Arbeidsstudies, arbeidskunde, functieomschrijvingen en classificaties
-
Taylor heeft de werkwijze in de organisatie fundamenteel veranderd Enkel voor industriële ondernemingen: productie afdeling
scientific management : o analyse van de werkzaamheden en bewegingsstudies: de resultaten leiden tot standaardisatie en normalisatie o taakverdeling en training, waarbij elke handeling en beweging precies is voorgeschreven. 2. H. Fayol en de General managementtheorie (1900) o besturing: dit is de belangrijkste van de functie van managers en bestaat uit 5 teken plannen of vooruitzien: opstellen actieplan voor de toekomst organiseren: opbouw organisatie met mensen en middelen leiding geven: zorgen dat mensen aan het werk blijven coördineren: onderling afstemmen van activiteiten controleren: toezien dat resultaten in overeenstemming zijn met beoogde doelen (plan) POLCC-defenitie van het management -
universeel karakter van het management management = vak belangrijkste principes: eenheid van commando: iedere werknemer heeft 1 baas zin voor verantwoordelijkheid: eerlijk voor je mening uit komen het goede voorbeeld geven
3. M. Weber : theorie v/d bureaucratie (1940) - sociologische invalshoek - overheidsinstanties en grote organisaties - kenmerken van grote organisaties: • sterke doorgevoerde taakverdeling • • hiërarchische bevelstructuur • • nauwkeurig afgebakende bevoegdheden • • onpersoonlijke relaties tussen functionarissen • • werving op basis van kennis en bekwaamheden -
bevordering en beloning op objectieve criteria en procedures uitvoering van taken volgens routineregels alle gegevens in schriftelijke stukken vastgelegd macht van alle functionarissen: aan restricties gebonden
ideale bureaucratie: functioneert volgens de hiervoor genoemde kenmerken ieder mens functioneert rationeel als een radertje in een goed geoliede machine ideaaltype bureaucratie: niet alleen een beschrijving maar ook een denkmodel nu heeft bureaucratie een negatief geladen betekenis: traag, papiermolen, blindelings uit voeren van regels
4. E. Mayo en de Human Relations-beweging (1945) Theorie: naast objectieve factoren zijn ook subjectieve factoren bepalend voor het resultaat, zoals aandacht, zekerheid, bij de groep horen, waardering … Nieuwe vorm van management: - gelukkige, tevreden werknemers leveren veelal een maximale arbeidsprestatie. - Bedrijfsleiders zorgen voor goede intermenselijke verhoudingen
- voldoende aandacht besteden aan groepen en individuen, waardering laten blijken - voldoende eigen verantwoordelijkheid en vrijheid geven aan individuen. Toverwoord: samenwerking, sociale vaardigheden zijn zeer belangrijk voor leidinggevenden Die beweging geeft: het ontdekken van belang van menselijke factoren voor de effectiviteit 5. R. Liker & het revisionisme (1950) - maakt een synthese van scientific management en HR-beweging - verschillende auteurs: poging om deze twee tegengestelde stromingen te overbruggen - likert: richtte zich op de organisatiestructuur en communictie. - Ontwikkelde de LIKING PIN: structuur waarbij de leider van de groep ook lid is van een hogere groep. Hoe leidt de groep maar zorgt voor communicatie met de hogere groep behoeftehiërarchie van Maslow, die theorie was: - de bekendste - een hypothese: iedere mens kent die hiërarchie van vijf behoeften 1. fysiologische: honger, dorst, … 2. behoefte aan zekerheid : bescherming tegen fysieke en emotionele gevaren 3. acceptatie : genegenheid, acceptatie, vriendschap 4. behoefte aan erkenning : zelfrespect, status, prestige, aandacht 5. behoefte aan zelfontplooiing : verlangen om te groeien, … wanneer een behoefte voldoende bevredigd is, treedt de volgende behoefte op de voorgrond voldoende bevredigde behoefte is geen motivator meer behoeften van hogere orde worden vooral innerlijk bevredigd, andere door externe plaatsen praktijk managers, door logische en intuïtief invoelbare gedachtegang de twee-factorentheorie - relatie tussen individu en werk is essentieel - iemands houding tegenover werken is medebepalend voor succes of mislukking - onderzoek naar een goed gevoel dat invloed heeft op antwoorden, bepaalde kenmerken geen consequent samen met tevredenheid en andere met ontevredenheid motivatiefactoren Hygiënefactoren Beïnvloeden van de ontevredenheid Beïnvloeden van de tevredenheid • kwaliteit van toezicht • kans op promotie • beloning • mogelijkheden voor persoonlijke groei • bedrijfsbeleid • erkenning • fysieke werkomstandigheden • verantwoordelijkheid • relaties met anderen • succes • zekerheid van een vaste baan Hoog ontevreden 0 tevredenheid
hoog
respondenten met goed gevoel over werk schrijven dit aan zichzelf toe. Ontevreden respondenten wijzen extrinsieke factoren aan vb supervisie, beleid,… tegenovergestelde van tevredenheid is niet ontevredenheid, worden werkaspecten verwijderd die tot ontevredenheid leiden, dan hoeft de arbeidssatisfactie nog niet toe te nemen
conclusie : - tevredenen tegen geen tevredenheid - ontevredenheid tegen geen ontevredenheid invloed : verantwoordelijkheid bij planning en controle van werknemers 7 K. Boulding en de Systeembenadering (1950) Beeld van organisatie : - systeem, dat wil zeggen een geheel van samenhangende delen - alle activiteiten hierin hangen nauw met elkaar samen - ze staan met elkaar in wisselwerking met de buitenwereld - bestaat uit een aantal met elkaar verbonden subsystemen Synergie : in die ze in samenwerking betere rendement opleveren dan als ze alleen werken Feedback : bijsturen zodanig dat men het gewenste resultaat krijgt 8 P. Lawrence en J. Lorsch: contingentiebenadering (1965) Contingentie = bepaaldheid door de situatie keuze voor het toepassen van bepaalde managementtechnieken, die voortkomen uit een organisatiekundige theorie, sterk afhankelijk van de omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt. Beeld van de organisatie : - belangrijk elementen is de relatie tussen de omgeving en de organisatie - ze zullen zicht moeten richten op hun omgeving het management zal steeds de complexiteit van omgevingsrelaties moeten onderkennen pers situatie zoeken naar de best passende keuzes in strategie, organisatiestructuur, … studies bevestigen de uitgangspunten van deze stroming 9
Recente organisatietheorieën (1980+) a) Philip Crosby en kwaliteitszorg - Deming : grondlegger van theorieën voor kwaliteitszorg : Demingcirkel : • Plan : opmaken van plan voor verbetering van bestaande praktijken door gebruik te maken van de resultaten van een onderzoek naar de huidige situatie • Doe : het plan wordt uitgevoerd • Controle : de uitvoering wordt gecontroleerd om te zien of voorziene verbetering zich heeft gemanifesteerd • Actie : vervolgactie ondernemen om de verbetering duurzaam te maken b) Peter Drucker - aartsvader der managementgoeroes - kennisrevolutie : kennis is de essentiële productiefactor geworden - verhoging van de productiviteit in kennis en dienstensector is absolute voorwaarde voor economische groei - kenniswerk : werknemer bepaalt goeddeels de inhoud van zijn werk belangrijk : voortdurend vragen stellen productiviteitsstijging : • analyseren en opnieuw structureren van het werk • uitbesteden van dienstverlenend werk • formeren van teams die goed passen bij bepaald type werkomgeving
10 Meervoudig perspectief (1990 - …) Robert E. Quinn - het concurrerende waarden model is gegroeid uit proefondervindelijk onderzoek - dit onderzoek wees uit dat de bestaande modellen passen in een breder kader - de bestaande theorieën worden in 4 management modellen gegroepeerd. (modellen van Quinn) een tweedimensionale set van concurrerende waarden : 1. eerste set : flexibiliteit versus controle 2. tweede set : keuze tussen of de belangen van de mensen in de organisatie centraal zouden moeten staan, dan wel of het welzijn van de organisatie zelf centraal moet staan STEP: S : sociaal T : technisch E : economisch P : politiek
Management Management = the proces of getting things done efficiently trough a community of people Hierin zien we 4 punten : - het proces - iets gedaan krijgen - op een efficiënte wijze - door een groep mensen DOR- model
Manager in de organisatie a) managementniveaus 3 niveaus: a) topmanagement : - verantwoordelijk voor algemene leiding van de organisatie - overwegend beleidsformulerende taken - eisen die aan hen gesteld worden veranderen mee met de omgevingscomponenten b) middenmanagement : - overwegend beleidsuitvoerende taken - sleutelpositie bij doorvoeren van veranderingen c) lager management : - uitsluitend beleidsuitvoerende taken - sturen activiteiten uitvoerende medewerkers b) activiteiten van het management • functionele manager - verantwoordelijk voor 1 activiteit die binnen de organisatie verricht wordt - ook zijn medewerkers houden zich alleen met deze activiteit bezig - vb. FM • algemene manager - verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen de organisatie of een organisatorisch gedeelte - vb. CEO tendensen binnen de werkzaamheden van het management - afplatting van organisaties: integratie lager- en middenmanagement - taak manager: in toenemende mate coachen van zijn medewerkers - verschuiving van functionele manager naar algemene manager.
- Middenkader: steeds meer beleidsverantwoordelijkheid - Topmanagement: voorwaarden scheppen de taak Oorzaak? Op niveau van Business units is kennis aanwezig met betrekking tot de omgeving van de organisatie-eenheid. Aanpassingen op een veranderende omgeving kan hierdoor sneller gebeuren = issue management Taken - belangrijkste functie is het sturen van mensen en middelen in een organisatie Rollen van de manager Rol = gedragspatroon dat verwacht wordt van iemand = georganiseerde verzameling van gedragingen die met een bepaalde positie worden vereenzelvigd Hij heeft een: a) interpersoonlijke rol deze rol heeft hij omdat hij leiding moet geven aan de medewerkers waardoor hij ook relaties opbouwt zodat de manager de processen op een zo goed mogelijke wijze moeten besturen. Voornaamste rollen onder deze: - boegbeeld: naar buiten toe = symbool voor de organisatie - leider: naar binnen toe = bepaalt de sfeer, manier van werken, cultuur - Liaisonofficier = bestaat uit contacten buiten eigen organisatorische eenheid. Deze zijn als het ware een eigen extern gericht informatiesysteem en worden gebruikt bij de werkzaamheden binnen eigen eenheid. b) informationele rol hij moet over voldoende informatie beschikken om zijn organisatie te besturen. Deze met hij communiceren met zijn organisatieleden. Informatie = steeds belangrijker om gepast in te grijpen in voortdurend veranderende omgeving. Voornaamste rollen: - waarnemer: hij ontvangt info via formele en informele kanalen - verspreider: interne communicatie - woordvoerder : externe communicatie, manager spreekt namens de organisatie c) besluitvormende rol aan de hand van informatie en contacten zal de manager kansen en bedreigingen vanuit de omgeving alsmede de sterke en zwakke kanten van de organisatie vertalen in beslissingen. Hiervoor heeft hij ook medewerkers om hem te helpen Voornaamste rollen: - ondernemer : initiatiefnemer, manager ziet opportuniteiten en gaat erop in - oplosser van strubbelingen: crisismanager, reageert op ontwikkelingen die hij niet zelf in de hand heeft - toewijzen van middelen : tijd, geld en personeel over verschillende activiteiten verdelen - onderhandelaar : in externe relaties
Middenmanagement
grootste groep managers het zijn alle leidinggevenden onder de topmanagers : afdelingshoofden, divisiemanagers, chefs belangrijk is hun uitvoering van het algemeen beleid en veelal directe leiding aan uitvoerenden decentralisatie: steeds meer beleidsformulerende taken ze zijn de sleutelpositie binnen een organisatie waar veranderingen worden doorgevoerd, ze staan in voor het overbrengen van de plannen van het topmanagement kenmerken voor hun positie - ondergeschikte - gelijke - meerdere ze moeten greep krijgen op de situatie inzicht hoe netwerk van relaties in elkaar zit de eisen van elke rol goed onderkennen, hoe goede ondergeschikte, collega of leidinggevende zijn? Een evenwicht vinden tussen tegenstrijdige eisen Taakopvatting verduidelijken naar anderen Twee aspecten van hun taak: coach en speler coach: globaal overzicht, medewerkers zelf oplossingen laten zoeken, ondersteunen en motiveren, prestaties eisen en langtermijn visie speler: beschikken over gedetailleerde kennis en ervaring, nauw bij concrete zaken betrokken zijn en naar snelle oplossingen streven Kenmerken: de functie van leiding geven is het leiden van organisatie naar haar doel. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van: macht: vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. Macht is essentieel onderdeel van leiding geven 2 belangrijke factoren: a) machtsbronnen: beloning : vermogen iemands gedrag via beloning te beïnvloeden dwang : vermogen iemands gedrag via straf te beïnvloeden legitimiteit : vanuit functie of rol expertise : vanuit vaardigheden, kennis of bekwaamheden referentie : op basis van persoonlijkheid: prestige of bewondering relaties : contacten met belangrijke personen informatie : toeging tot belangrijke informatie + lees boek p241 belangrijke machtstheorieën: • harmoniemodel: medewerkers en/of afdelingen hebben zelfde belangen. Er is een machtsevenwicht, manager moet zelden zijn macht aanwenden • partijenmodel: geen harmonie, wel conflicterende belangen. Manager moet macht gebruiken om conflicterende belangen zo te sturen dat de organisatie doelstellingen worden gerealiseerd Leiderschap Iemand is leider naarmate hij:
aanhangers of volgelingen weet te trekken als dit vrijwillig gebeurt demonstreert dat hij de beste methode heeft om wensen van de aanhang te vervullen men moet op deskundige wijze met deze methoden kan omgaan Charismatisch leiderschap = • Idealiseren : ontwikkelen van visie, vernieuwend beeld van de toekomst • inspireren : kunst om zijn/haar waarheid aan de man/vrouw te brengen. Gebruikmakend van een beeldrijke, meestal emotionele taal • individualiseren : iedereen voelt zich afzonderlijk aangesproken en heeft een onvervangbare rol te vervullen • intentionaliseren : aanzetten tot nieuwe actie, tot veranderen Kenmerken leiderschap is in essentie een intensief beinvloedingsproces: wetten van beïnvloeding • recht op spreken: door geloofwaardigheid • wederkerigheid: geven en nemen • consistentie: zoeken naar voorspelbare wereld. Overeenstemming tussen woorden en daden leiderschap bevat steeds een component van vrijwilligheid loyaliteit = medewerkers waarderen en accepteren de leider Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker a) autoritair leiderschap • leider geeft bevelen aan medewerkers over te verrichten werk en wijze waarop ze zich dienen te gedragen • macht: middel om gezag uit te oefenen • hiërarchische verhouding • leider neemt alle beslissingen • persoonlijke controle • leider: gericht op resultaten b) democratisch leiderschap • leidinggeven = groepsfunctie • democratisch genomen beslissingen moeten alleen nog uit gevoerd worden • organisatieleden: nemen daadwerkelijk deel aan bestuur van organisatie • leider: begeleider en coördinator • gevaar? geringe slagvaardigheid, kans op besluiteloosheid c) participerend leiderschap • leidinggevende: behoudt verantwoordelijkheid voor wijze waarop taken worden uitgevoerd • organisatieleden participeren in overlegorganen: informeren en adviseren van leidinggevenden • uiteindelijke beslissing: worden genomen door leider • leider: laat zich adviseren en beïnvloeden door medewerkers 5 leiderschapsstijlen:
a) verschraald management : zeer geringe aandacht voor zowel groepstaak als de menselijke aspecten van het werk b) taakgericht management : zeer productie gericht, nauwelijks sprake van aandacht voor de mens c) country club management : veel aandacht voor welzijn medewerkers en nauwelijks aandacht voor de productie d) gulden middenweg : evenwichtig verdeelde aandacht voor zowel productie als de mens e) teamgericht management : democratisch management, teamleiderschap waarbij door middel van goede sfeer en samenwerking binnen team een hoge efficiency nagestreefd wordt. Het driedimensioneel leiderschapsstelsel: Reddin voegde een derde component toe: effectiviteit Dus de drie dimensies zijn: • aandacht voor de mens • aandacht voor de taak of de productie • effectiviteit Reddin ontwikkelde 4 verschillende basisleiderschapsstijlen ontwikkeld: 1. de relatiestijl: managers communiceren regelmatig en langdurig met medewerkers, ze staan dicht bij hun medewerkers 2. integratiestijl: manager stemt werk af op het werk van andere managers. Maakt minder gebruik van zijn macht 3. afscheidingsstijl: manager hecht veel waarde aan procedures, richtlijnen, methoden en systemen. Het gaat veelal om routinematige zaken, die conform bepaalde voorschriften kunnen worden uitgevoerd 4. toewijdingstijl: manager is vakspecialist die leiding geeft aan medewerkers die in korte tijd grote hoeveelheden werk moeten verzetten (autocratie: onbeperkte alleenheerschappij)
Leidinggevenden dienen over bepaalde eigenschappen te beschikken die hun optreden in verschillende situaties effectief kunnen maken. Het gaat hierbij ondermeer om: • stijlbewustheid: leidinggevende is zich bewust van zijn eigen stijl van leiding geven en kan deze ook beoordelen • situationele gevoeligheid: leidinggevenden moet iedere situatie kunnen taxeren en beoordelen • stijlflexibiliteit: vermogen leiderschapsstijl aan te passen aan situatie • veranderingsvaardigheid: vaardigheid om situatie op een zodanig wijze te veranderen dat deze effectiever kan worden bestuurd. A Situationeel leiderschap effectief leiderschap is afhankelijk van veel factoren uit praktijk is gebleken dat effectieve managers niet over dezelfde eigenschappen beschikken en dat in verschillende situaties ook andere leiderschapsstijlen moeten worden toegepast om tot optimale resultaten te komen besluit: er is niet slechts 1 manier van effectief leiderschap onderzoek heeft zicht toegespitst op het benoemen van factoren die in elke situatie van invloed zijn op de effectiviteit van een bepaalde leiderschapstijl deze benadering : CONTIGENTIEBENADERING
kenmerken contingentiebenadering: hershey , blanchard, reddin en fiedler zijn exponenten ervan hershey en blanchard zijn geestelijke vaders van de situationeel leiderschap theorie leiderschapsstijl is afhankelijk van de mogelijkheden van de medewerkers leiderschapsstijl: gebaseerd op het criterium van het “niveau van de taakvolwassenheid van de medewerkers” • onder taakvolwassenheid verstaan we : de bekwaamheid van de medewerkers om een bepaalde taak uit te voeren de bereidheid om die taak en de daarbij horende verantwoordelijkheid te aanvaarden de mate waarin een medewerkers een taakvolwassen gedrag vertoont wordt twee criteria verklaard: • de bekwaamheid van de mederwerker • de bereidheid van de medewerker verantwoordelijkheid te aanvaarden op deze 2 criteria kan een medewerken verschillend scoren, deze theorie onderscheidt 4 niveau’s van taakvolwassenheid a) niet bekwaam en niet bereid M1 b) niet bekwaam en wel bereid M2 c) wel bekwaam en niet bereid M3 d) bekwaam, bereid en zelfstandig M4 hieraan koppelen Hershey en blanchard een leiderschapstijl die gebaseerd is op het niveau van de taakvolwassenheid van medewerkers. De dimensies STURING (taakgericht) en ONDERSTEUNING (relatiegericht) zijn hierin terug te vinden • taakgericht: manager moet medewerkers in bepaalde mate richtlijnen geven bij uitvoering van de werkzaamheden. Hierbij gaat het om de capaciteit en de ervaring van de medewerkers • relatiegerichtheid: de manager moet in bepaalde mate ondersteuning verlenen aan medewerkers overleggen : • veel nadruk op relatiegerichtheid en weinig op taakgerichtheid • medewerker krijgt weinig sturing ivm de opdracht maar veel ondersteuning • besluiten worden gezamenlijk genomen • leidinggevende stimuleert de medewerker overtuigen: • legt veel nadruk op beide dimensies • de medewerker krijgt veel ondersteuning en sturing • de leidinggevende geeft opdrachten aan de medewerkers en begeleidt hen bij de uitvoering daarvan
delegeren • weinig relatie en taakgerichtheid • leidinggevende geeft weinig sturing en ondersteuning • een bepaalde taak is met de daarbij horende verantwoordelijkheid overgedragen aan de werknemer instrueren • de medewerker ontvangt veel sturing en weinig ondersteuning • hoge mate van taakgerichtheid, mate van relatiegerichtheid is laag • leidinggevende geeft de opdrachten maar hij geeft weinig ondersteuning aan medewerkers bij de uitvoering de stijl moet aansluiten bij het niveau van taakvolwassenheid van de medewerkers de leidinggevende dient de medewerkers zo te motiveren dat de taakvolwassenheid toeneemt dit wordt een ONTWIKKELINGSMODEL genoemd
kenmerken : de manager moet de medewerker laten groeien tot de hoogst mogelijke taakvolwassenheid die hij kan bereiken de manager moet dit op de voet volgen en stimuleren door zijn stijl van leidinggeven het is belangrijk dat de leidinggevende zijn gedrag kan aanpassen aan nieuwe situaties de leidinggevende stelt zich flexibel op en wordt niet gehinderd door een eigen sterke voorkeur wat leiderschapsstijl betreft: • het niet aansluiten van de leiderschapstijl bij het niveau van de taakvolwassenheid houdt het gevaar in dat de ontwikkeling van de medewerker de verkeerde kant opgaat • de medewerker die zich verkeerd benaderd voelt, kan allerlei afweermechanismen in werking laten treden • manager: eigen stijl van leiding geven steeds aanpassen aan revolutie van taakvolwassenheid van medewerker • de ene medewerker laat een andere mate van taakvolwassenheid zien dan de anderen, ook hieraan dient de manager aandacht te besteden • leidinggevende zal erop uit zijn om aan de medewerker een bepaalde taak of takenpakket over te dragen waardoor hij zelf de mogelijkheid heeft om nieuwe taken op zicht te nemen
waarop moet je letten als je leiding krijgt? • wees loyaal: Geef toe tot in kleine aangelegenheden, wees assertief in belangrijke. • Plaats je chef niet voor verrassingen: informeer tijdig en communiceer duidelijk = rapporteren • Hou je chef op de hoogte van resultaten • Ook je chef heeft behoefte aan erkenning: vb advies vragen. B Situatieafhankelijk leiderschap • effectiviteit: in hoeverre medewerker met wie de manager het minst kan samenwerken positief of negatief over hem oordeelt • LPC: Least Preferred CO-worker = houding tegenover medewerker waarmee leider het slechtst kan samenwerken. LPC score: mate van toegevendheid. C Transformationeel leiderschap • organisaties worden geconfronteerd met grote veranderingen, die snel moeten worden doorgevoerd. Dit vergt een speciaal soort leiders: transformationele leiders • de transformatiegedachte kan opgevat worden als een onderdeel van het zogenoemde New-Age-denkkader, we staan aan de vooravond van een grote omwenteling die een geheel nieuwe cultuurperiode met zich mee zal brengen • in deze cultuurperiode staat een nieuwe manier van denken centraal Manager als persoon 4 vormen van overbelasting: • Emotionele belasting: grootste invloed op privé-leven • Fysieke belasting: vermoeiing van een drukke dag • Attitude- en gedragsoverbelasting: opvattingen en gedragingen in het privé-leven zijn sterk gebonden aan de ervaringen op sociaal gebied • Existentiële overbelasting: ontevredenheid op het werk zal eerder psychische problemen teweeg brengen vb. mislukte promotie zorgt voor depressie
Stress stress is de belangrijkste oorzaak van overbelasting stress als toestand en stress als een proces: geeft de lichamelijke, psychologische en sociale veranderingen weer die samenhangen met de stresstoestand. stress als toestand: het gevoel van spanning dat optreedt wanneer u niet langer opgewassen bent tegen de door u waargenomen eisen van de omgeving of dat u een door uzelf gekozen doel niet zult bereiken.
Hierbij komen 2 componenten naar buiten a) stress is een gevoel van spanning b) stress is geen objectief gegeven Kenmerk: gevoel van machteloosheid Fysiologische reactie: transpireren, verhoogde bloeddruk, … De beïnvloeding van de gezondheid door stress wordt voorgesteld als een keten van gebeurtenissen. Eisen en bedreigingen vanuit de werksituatie kunnen leiden tot gevoelens van stress die vervolgens lichamelijke en psychische reacties veroorzaken die finaal de gezondheid beïnvloeden. 4 belangrijke bronnen van stress: tijdstressoren o te veel werk o gebrek aan greep op de zaken interpersoonlijke stressoren o conflicten situationele stressoren o ongunstige werkomstandigheden o snelle veranderingen anticipatiestressoren o onaangename verwachtingen Positieve stress… deze wordt opgeroepen door gezonde spanning, door uitdagingen die we onder controle hebben. Deze vorm van stress doet ons groeien, helpt ons nieuwe capaciteiten uitbouwen Onderscheid met negatieve stress is belangrijk. Stress is nodig om te presteren, te leren… negatieve stress wordt soms gezien als noodzakelijke voorwaarde tot succes Stress/time-management Prof Van Den Broeck onderscheidt 4 verschillende niveaus in dit management. Technieken Modellen Afspraken Waarden a) technieken niets is zo handig als technieken, regels toe te passen. Ze zijn rationeel en daardoor universeel = de tijd we kunnen tijd sparen door efficiënt te werken
zoektocht naar de activiteiten waar de meeste tijd aanbesteedt wordt en deze dan sneller en efficiënter doen. De beste aanpak is door enkele technieken samen toe te passen b) modellen dit gaat over gemanagede tijd universeel en rationeel eisenhower-principe: de belangrijke zaken zijn zelfden dringend en de dringende zaken zijn zelden belangrijk. Leer het onderscheid tussen dringend en belangrijk. Vb. manager die gevoel heeft niks gedaan te hebben c) afspraken = onze tijd waar heel wat rationaliteit verdwijnt hier wordt heel wordt onderhandeld met de bazen, collega’s, klanten niemand is absoluut meester van zijn tijd anderen leggen voortdurend beslag op onze tijd. Afspraken maken en communiceren over doelstellingen en waarden d) waarden Tijd is heel persoonlijk Timemanagement is hier prioriteit Tijd is een emotioneel geheugen Er spelen veel culturele verschillen mee Wie in een evenwichtige levenshouding verkeert, kent geen tijdsobsessie. Stress/wapen tegen anticipatiestressoren: emotionele intelligentie: bestaat uit niet-cognitieve vaardigheden, talenten en capaciteiten die medebepalend zijn voor het vermogen om met succes eisen druk vanuit de omgeving om te gaan. EI bestaat uit o Zelfbewustzijn: het vermogen te weten wat je voelt o Zelfsturing: het vermogen de eigen emoties en impulsen in goede banen te leiden o Zelfmotivatie: het vermogen te volharden bij tegenslag en mislukkingen. 1. donkere sleutel (odi) Overdreven dubben - sommige mensen concentreren zich enkel op wat mis zou kunnen gaan - piekeraars ervaren allerlei negatieve fysieke gevolgen: maagkrampen, … Dure eden doen - wie dure eden zweert ontwikkelt de gewoonte om de negatieve gedachten te pas en te onpas in te roepen - deze personen zijn geen nuances meer, alles is slecht. - Vb. o Maar de volgende keer zal het niet meer gebeuren o Dit is de laatste keer o Het zijn allemaal dezelfde In de schoenen schuiven - wie overmatig dubt en dure eden zweert krijgt de neiging om alle schuld in de schoenen van anderen te schuiven - pessimisten wijten problemen aan dingen waar ze geen vat op hebben en gaan ten onder in de onmogelijkheden die zij voor zichzelf oproepen.
2. zonnige sleutel (amo) aandacht - aandacht schenken is bij uitstek de toegangspoort tot EI gedrag. - Wie empathisch is heeft veel minder relationele problemen, heeft met andere woorden een veel beter contact met anderen mogelijkheden zijn - EI mensen houden steeds verschillende mogelijkheden voor ogen waarmee ze zouden kunnen reageren - Ze zijn beter voorbereid op veranderde omstandigheden - Ze aanvaarden dat een situatie anders kan aflopen dan gedachten - Ze kunnen op gepaste wijze reageren Optimisme - optimisten geven hoop door aan anderen - ze erkennen problemen maar ze gaan dadelijk op zoek naar mogelijke oplossingen - ze denken vanuit voordelen, vanuit opportuniteiten en ze kijken naar wat bereikbaar is - ze merken de sterke punten van zichzelf en andere op - ze geloven in de toekomst Hoe we denken = hoe we verschillen 4 basiskrachten in ons denken: • kennen: kenners zijn specialisten, hun kracht is hun exacte vakkennis • plannen: planners stellen zich doelen en streven dit stapsgewijs na. Kracht: hun organisatietalent en systematische aanpak • bedenken: anders is beter, hebben steeds ideeën die ze willen realiseren. Ze zijn ambitieus • samenwerken: wat ze doen is minder belangrijk dan met wie er gewerkt wordt. Ze hebben graag mensen om zich heen. Persoonlijke vaardigheden van de manager Creativiteit is ontbeerlijk binnen een moderne organisaties voor picasso is creativiteit destructief, hij doelt hiermee op afbraak van oude inzichten, opvattingen, gedachten en gevoelens om vervolgens tot iets nieuw te komen zonder creativiteit is er geen sprake van innovatie en er geen besluitvorming zou kunnen plaatsvinden. Het proces bestaat uit: o Creativiteit o Screening o Innovatie a) creativiteit: COCD-techniek Creatief denken o denken is het verwerken van informatie o Ons denksysteem stelt ons in staat heel simpele tot heel complexe informatie te verwerken. o Een efficiënt systeem is in staat dit snel te doen. Basisvaardigheden van het creatief denken: 1.creatief waarnemen dit is de start en inspiratiebron van alle hersenactiviteiten
bij het eerste contact met iets nieuws gaan de hersenen op basis van vroegere ervaringen en bestaande kennis de info aanvullen. Creatief waarnemen is het herkennen van dominantie in eigen waarneming en het loskomen van deze overheersende visie 2. uitstel van oordeel als je oordeelt stopt je exploratieve denken door uitstel van oordeel te oefenen zul je spontaan meer openstaan voor nieuwe ideeën deze attitude is zeer belangrijk omdat nieuwe ideeën niet in de bestaande denkpatronen passen 3. flexibel associëren ons menselijk denken beweegt continu van 1 gedachte naar een andere. Kettingassociatie: loopt van 1 naar de andere gedachte en van die laatste verder naar de volgende associatie, zo belandt je bij onderwerpen uit een totaal andere context. Bloemassociatie: maakt verbindingen tussen gedachten die altijd terugkeren naar het basisidee. Een associatie met grote kans voor realisatie noemen we een sterke verbinding. Fundamenteel 2 verschillende manieren van nieuwe verbindingen a) dissociatie: of patroondoorbreking realiseren: je ontsnapt uit een voor de hand liggend spoor. De denkbeweging vertrekt vanuit het bekende spoor b) resociatie of een terugkoppeling maken: vanuit een ander domein koppel je terug naar het bekende spoor en maak je een nieuwe verbinding. De denkbeweging is naar het bekende spoor toe 4. Divergeren divergeren = naar alternatieven blijven zoeken zo kom je automatisch aan grenzen van wat je allemaal spontaan kunt bedenken. 5. Verbeeldingskracht van ontwikkelen de vaardigheid van het ver-beelden wordt in onze maatschappij minder hoog aangeslagen dan ver-woorden het is misschien wel de belangrijkste vaardigheid van de creatieve denker verbeelding is het vermogen zich een voorstelling in de geest te maken van iets dat op dit moment niet fysiek waar te nemen is het doet op talloze momenten haar werk creatief proces 1. startfase 2. divergentiefase 3. convergentiefase bevat 2 basiscriteria: vernieuwingskracht: is het idee nieuw of bekend? Realiseerbaarheid: rekening houdend met alle mogelijke variabelen Een creatieve organisatie Organisatorische conflicten binnen organisaties kunnen zich situaties voordoen dat doelen, belangen, normen en waarden van individuele medewerkers of van groepen van medewerkers onverenigbaar met elkaar zijn ze komen veel voor in organisaties, managers moeten dus in staat zijn om aan degelijk conflictmanagement te doen die conflicten hebben binnen de organisatie gevolgen voor de prestaties en kunnen ze extreem zijn dat het voortbestaan van de organisatie in gevaar komt
de relatie tussen niveau van organisatorische conflicten en het niveau van presteren wordt in volgende figuur weergegeven.
Bronnen van organisatieconflicten status inconsistenties schaarse middelen verschillende beoordeling- en beloningssystemen taakafhankelijkheid overlappende verantwoordelijkheden onverenigbare doelen en tijdshorizonen Conflictmanagement conflicten kunnen beter opgelost worden wanneer de verschillende partijen inzicht hebben in elkaar argumenten. Zo wordt het conflict bespreekbaar in volgend figuur zien we 5 conflictbenaderingen de samenwerkingsdimensie weerspiegelt het belang van de relatie de assertiviteitsdimensie weerspiegelt het belang van de zaak Verschillende conflictstrategieën: (blad uit de cursus achter pagina 8) Ondernemerschap dit is de belangrijkste persoonsgebonden kwaliteit van de manager in een periode met een turbulente omgeving hebben de organisaties behoefte aan management dat in staat is trends en ontwikkelingen eerder dan de concurrentie op te pakken en om te zetten in nieuwe plannen. Ondernemerschap betekent: veranderingen initiëren en is dus een discontinu verschijnsel Eigenschappen van de ondernemer: Zeer energieke persoonlijkheden: mensen die gedreven worden door uitdagingen en die besluitvaardig zijn Hun activiteiten zijn zeer sterk initiërend en motiverend van aard, telkens worden er nieuwe plannen gemaakt Ze beschikken over kwaliteiten om hun plannen en activiteiten te beheren en te controleren
Ze kunnen goed luisteren om zo gepast te anticiperen Ze beschikken over gezond verstand Management en ethiek In de relatie met de omgeving spelen de in eerste instantie “niet-commerciële drijfveren” een belangrijke rol In de praktijk is ethiek een kwestie van pijnlijke keuzes en dilemma’s Corporate governance = goed bestuur Vermijden van voortdurend met gewetensconflicten opgezadeld te zitten Bronnen van beïnvloeding: Maatschappelijke, Professionele, Individuele normen en waarden Management en informatie Volgens Mintzberg besteedt een manager meer dan 40% van zijn tijd aan informatiewisseling
Drie soorten informatie: 1. strategische informatie: relatie met omgeving komt hier tot uitdrukking. Beslissingen op lange termijn. Vb politieke info, info over markt 2. tactische en organisatorische informatie: besturing van de interne organisatie. Voor beslissingen die aangeven hoe de strategisch besluiten worden uitgevoerd. Vb productinfo, info over organisatiestructuur 3. operationele informatie: info waarbij de relatie wordt gelegd met de primaire processen in de organisatie zoals productie
Eisen aan managementinformatie: 1. recent 2. betrouwbaar 3. globaal van aard 4. overzichtelijk gepresenteerd 5. toekomstgericht BESLUITVORMING besluitvormingsproces: menselijke activiteiten waarbij onderlinge samenwerking en creativiteit een belangrijke rol spelen nemen van beslissingen gebeurt meer en meer in een steeds complexere context de complexiteit wordt veroorzaakt door volgende factoren o veelsoortigheid van criteria o interdisciplinaire input o gezamenlijke besluitvorming o risico en onzekerheid o lange termijn gevolgen o waardeoordelen o ontastbare zaken Besluitvorming binnen organisaties als de werkelijke situatie afwijkt van de gewenste situatie is er sprake van een probleem karakter van het probleem: routine (aanpakken dmv procedures) of specifiek (minder gestructureerde oplossing) beslissingen worden genomen door individuen of in overleg (groep) Het karakter van het probleem is: routinematig specifiek De situatie waarin de beslissing genomen wordt is: urgent niet-urgent Betrokkenen bij de besluitvorming: individuen een groep belangrijk kenmerk bij besluitvorming: het feit dat alternatieven tegen elkaar afgewogen moeten worden in veel gevallen hebben deze alternatieven betrekking op toekomstige gebeurtenissen die moeilijk te voorspellen zijn
De mate van voorspelbaarheid speelt een belangrijke rol en kan in volgende schaal worden weergegeven: volkomen zekerheid beperkte zekerheid beperkte onzekerheid volkomen onzekerheid Het rationele besluitvormingsproces
de wijze waarop mensen in organisaties beslissingen nemen wordt beschreven in besluitvormingsprocessen eisen gesteld aan de info die men verzamelt gedurende dit proces o relevant o betrouwbaar o tijdig ter beschikking o afweging tussen kosten en de waarde van de info o aandacht voor lay-out, scheiding tussen hoofd-en bijzaken Fasen in het besluitvormingsproces: 1. invoeren en bewaken van beslissing 2. maken van keuze 3. evaluatie van alternatieven 4. ontwikkelen van alternatieven 5. probleemonderzoek Tussen elke fase is er informatie 1. Probleemonderzoek Bestaat uit twee onderdelen: a) de probleemidentificatie: = opsporen en vaststellen van het probleem. = noodzaak aan duidelijke doelstelling = de essentie van het probleem vaststellen = bewust zijn van: probleemontkenning en vluchtgedrag = gevaar? Ontbreken duidelijke norm b) probleemanalyse = opsporen van de werkelijke oorzaak-gevolgrelaties van het probleem. De feiten die aan de oorsprong van het probleem liggen worden gezocht = belangrijk om te onderkennen: regelmatig komt het voor dat problemen inschattingen van personen zijn ten aanzien van bepaalde ontwikkelingen. 2. Ontwikkelen van alternatieven = hier gaat het vooral erom reële alternatieven te ontwikkelen die een oplossing kunnen zijn voor het probleem = de ontwikkeling van deze alternatieven hangt af van de bekendheid van de organisatie met het probleem. 3. Evaluatie van alternatieven = hier gaat het erom het juiste alternatief te kiezen = volgende aspecten spelen hierbij een belangrijke rol: het opstellen van de criteria het bestuderen van de gevolgen van de verschillende alternatieven Criteria dienen aan volgende zaken te voldoen: criteria moeten zoveel mogelijk meetbaar zijn: om eenduidige toetsing mogelijk te maken criteria moeten haalbaar zijn: gekozen alternatief zal uitgevoerd worden, mensen moeten erin geloven dat het binnen redelijke grenzen ook realiseerbaar is. Ze moeten aansluiten bij de probleemsituatie Criteria moeten elkaar zoveel mogelijk aanvullen Criteria moeten het alternatief in al zijn facetten evalueren
= het alternatief dat het probleem het best oplost dient gekozen te worden = noodzaak: de te verwachten veranderingen die optreden bij het uitvoeren van een bepaald alternatief zo goed mogelijk in kaart te brengen = de positieve en negatieve gevolgen van de alternatieven dienen in kaart gebracht te worden het is mogelijk dat bepaald alternatieven zonder meer zullen verworden worden wegens de kosten of de aanvaardbaarheid 4. Maken van een keuze = na de evaluatie wordt het alternatief gekozen = bij toetsing van de alternatieven zijn volgende resultaten mogelijk: Wanneer een van de alternatieven het best aan de criteria voldoet, wordt dit alternatief uitgevoerd Wanneer geen enkel alternatief aan de gestelde criteria voldoet kan men of nieuwe alternatieven zoeken of men stelt de criteria bij Wanneer twee of meer alternatieven tot eenzelfde resultaat leiden zal men verder onderzoek uitvoeren. = het is onvoorspelbaar 5. Het invoeren en bewaken van de beslissing = na de beslissing worden de plannen omgezet in acties = het is belangrijk dat de keuze gedragen word door de organisatie = in de organisatie kan er grote weerstand zijn tegen veranderingen die de finale keuze met zicht meebrengt Oorzaken kunnen hierbij zijn: Perceptueel: men kan zich niet verplaatsen in iets nieuws Emotioneel: men is angstig en onzeker voor het onbekende Cultureel: men wil vasthouden aan bestaande normen, waarden en overtuigingen Omgeving: bang voor gebrek aan info en ondersteuning door het management Niet-rationele besluitvormingsprocessen Het rationele besluitvormingsproces is een ideaal model, in werkelijkheid ziet een beslissingsproces er anders uit omdat: Er onvoldoende info beschikbaar is Gebrek aan tijd voor doorlopen van dit rationele model Beperkte hoeveelheid middelen beschikbaar zijn om extra info in te winnen Beperkingen in de capaciteiten van de beslissers Belangstellingen tussen de beslissers Soms onvoldoende ruimte voor afwijkende meningen In de praktijk onderscheiden we 4 typen besluitvormingsprocessen: 1. neo-rationele 2. bureaucratische 3. politiek 4. open-eind besluitvormingsproces Deze typologie is gebaseerd op: a) centralisatiegraad = de mate van beïnvloeding vanuit de top of vanuit de basis b) formalisatiegraad = de mate van regelgeving
Aspecten van besluitvorming = in de praktijk zoeken organisaties naar wegen om het beslissingsproces zo effectief en efficiënt mogelijk te laten verlopen = volgende aspecten van besluitvorming zijn hierbij van toepassing: creativiteit medezeggenschap vergaderen onderhandelen macht Hulpmiddelen en technieken bij besluitvorming besluitvorming is de fundamentele taak van de manager. Dit is geen eenvoudige taak omdat vaak onvoldoende informatie beschikbaar is. Besluitvorming gaat veelal gepaard met onzekerheid om zich hier tegen te wapenen kan de manager gebruik maken van besluitvormingstechnieken en/of beslissingsondersteunende systemen volgende besluitvormingstechnieken zullen we bondig behandelen: o balanced scorecard = veel manager zijn niet tevreden met de gehanteerde managementrapportages, deze zijn te eenzijdig, niet op de toekomst gericht en niet gerelateerd aan de strategische doelen = met de Balanced Scorecard wordt naast de financiële prestaties ook de volgende categorieën gemeten: kennis van de klant, interne bedrijfsprocessen en innovatie en kennisontwikkeling. = de BSC heeft pas kans op slagen wanneer ze wordt geïntegreerd in het gehele managementproces; = de BSC kan niet los worden gezien van: de visie, strategie en kritieke succesfactoren van de organisatie de cultuur en managementstijl binnen de organisatie de prestaties van een organisatie worden vanuit 4 verschillende invalshoeken bekeken: 1. het financiële perspectief: hoe belang aandeelhouders nastreven? 2. het interne perspectief: waar moeten we goed in zijn? 3. het perspectief van de klant: hoe zien de klanten ons? 4. het innovatieve perspectief: hoe kunnen we ons verbeteren?
Het vertalen van strategische doelstellingen naar concrete metingen gebeurt door middel van het opstellen van kritische succesfactoren. Een succesfactor is een bedrijfsvariabele die van kritisch belang is voor het behalen van de bedrijfsstrategie of van een cruciale bedrijfsactiviteit deze parameter geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de strategie of van een bedrijfsactiviteit waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te zijn = de kritische succesfactoren worden meetbaar gemaakt door prestatie-indicatoren te hanteren. Zo een indicator is dus een meeteenheid en is een kwantitatief gegeven. = BSC is en blijft “maatwerk” invoeringsaanpak van de BSC in bijlage o Beslissingsmatrix = met behulp van een beslissingsmatrix is het mogelijk verschillende oplossingen met elkaar te vergelijken door toekennen van punten aan opgestelde beoordelingscriteria die daarna onderling worden gewogen. Werkwijze: 1. stel aantal alternatieven vast 2. kies een aantal beoordelingscriteria 3. ken een wegingsfactor toe aan deze beoordelingscriteria 4. ken punten toe aan de beoordelingscriteria 5. vermenigvuldig dit cijfer met de wegingsfactor en sommeer de uitkomsten van deze vermenigvuldigingen 6. maak een keuze het voordeel van deze methode is dat er snel en op een eenvoudige wijze verschillende alternatieven kwantitatief met elkaar kunnen vergeleken worden het probleem van deze methode schuilt in het objectief bepalen van wegingsfactoren, het vaststellen van de vergelijkingscriteria en de toekenning van punten aan de beoordelingscriteria toepassingen: vb locatiekeuze kantoren, productie-eenheden, keuze van verkoopprijs o beslissingsboom = een beslissingsboom is een grafische voorstelling van een probleemstelling waarin verschillende alternatieven met gebeurtenissen naar voren komen. De wijze van voorstellen blijkt vaak van doorslaggevende betekenis bij het maken van een keuze = een beslissingsboom komt tot stand door de beantwoording van een reeks vragen waarbij steeds na bevestiging of ontkenning wordt doorgegaan met een volgende vraag totdat er een eindkeuze kan gemaakt worden = voordeel : gestructureerde voorstellingswijze = toepassingen : stellen van diagnose
