Werkdruk, kans NO.1 Het goud ligt op straat. HR zoekt in tijden van grote druk op de organisatie opties om medewerkers te ondersteunen in hun kracht te blijven en komen. Werkdruk is beroepsziekte No. 1 en ongetwijfeld een van de meest uitdagende vraagstukken. Is het probleem eigenlijk wel oplosbaar? Biedt het thema opties om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van een meer duurzame en vitale organisatie? Zou de wijze waarop HR dit vraagstuk aansnijdt haar in een betere positie kunnen brengen als businesspartner? En: kan een dergelijke investering beter renderend zijn dan een investering in andere projecten? Ter inspiratie en om u aan het denken te zetten twee artikelen over werkdruk. Ze vormen de opmaat voor een publicatie begin 2015, waarin ik het ‘wat en hoe’ van resultaatgericht werkdrukbeleid uiteenzet. Maar zo voor de kerstdagen bent u vermoedelijk niet meer zo bezig met ‘wat en hoe’. Dit is een beter moment om de ‘waarom’ vraag te stellen. Maarten de Winter, december 2014
Werkdruk (1): Verboden af te beelden In Museum Boymans van Beuningen hangt een schilderij van de Belg René Magritte met de veelzeggende titel: verboden af te beelden. Het pardoxale daarvan vertoont een opmerkelijke parallel met drie paradoxen rondom werkdruk. Inzicht daarin kan u nog van pas komen als u de dialoog over werkdruk wilt bevorderen. In deze eerste blog de valkuilen; in deel twee volgt de kern van mijn methode om die valkuilen te dichten. De werkdrukparadox Werkdruk is een samengesteld begrip. Het omvat zowel de beleving als de werklast. Als er te weinig tijd is om het werk uit te voeren ontstaat er werkdruk. Oorzaak en gevolg lijken nu samen te vallen. Maar dat is een taalillusie. Onbalans tussen beschikbare en gevraagde tijd om taken uit te voeren is de objectieve oorzaak; de beleving het subjectieve gevolg. Toch hoeft dat niet altijd zo te zijn. Je kunt de beleving van druk hebben, terwijl er voldoende tijd is. Of je kunt de beleving hebben dat er voldoende tijd is, terwijl er een onmogelijke verwachtingen liggen. Dat is de werkdrukparadox. Dat roept de vraag op: is werkdruk een feit of is het een fictie? De productiviteitsparadox De geschetste oorzaak-gevolgrelatie is echter niet lineair, maar circulair. Er is het risico dat een medewerker gevangene wordt van een vicieuze cirkel. Dat zit zo. Als iemand druk ervaart ziet hij of zij door de bomen het bos niet meer. In plaats van het werk af te maken, wordt er steeds meer
reactief en versnipperd gewerkt. De productiviteit neemt dan snel af ( versnippering kost al snel 35%) en er is daadwerkelijk te weinig tijd om het werk af te ronden. Dan ontstaat de productiviteitsparadox: harder werken, minder presteren. Ervaren werkdruk is een self fulfilling prophecy. Ook als werkdruk een fictie is, heb je het probleem van de productiviteitsparadox. Wat nu? Een paradoxale werkdrukdialoog Als er dus werkdruk wordt ervaren, moet je in dialoog over verwachtingen. Doe je dat niet, dan verspreidt de productiviteitsparadox zich door de organisatie. De medewerker komt afspraken niet meer na en wentelt werkdruk af. Dat besmet ook anderen. Door afnemende productiviteit en toenemende versnippering nemen doorlooptijden toe. Afspraken worden minder waard. Door afspraakinflatie verliezen managers grip. Dat versterkt de roep om regels, procedures toezicht en dergelijke. Wanneer aan deze roep wordt toegegeven, worden medewerkers balans en regelmogelijkheden ontnomen. 44% van de werknemers heeft weinig regelmogelijkheden. Dat brengt de dialoog zelf in een paradox: meer praten, minder kiezen. Waar valt immers nog over te praten? Er zijn geen beïnvloedingsmogelijkheden meer. Het probleem is onbespreekbaar geworden. Dit heeft een psychologisch belangrijk effect op de framing van werkdruk. Nu wordt het ontkend. Werkdruk: verboden af te beelden Dat ontkennen mag de arbo arts doen. Gelukkig laat die zich daarvoor niet lenen. Maar de oplossing in de organisatie kan de arts niet aanreiken. Wat gebeurt er nog meer wanneer de dialoog zelf paradoxaal is geworden? Ik vraag u daar eens over na te denken. Daarbij kan het schilderij helpen. Het schilderij van Magritte toont ons een beeld. De persoon ziet wel een beeld, maar geen spiegelbeeld. Hij krijgt geen inzicht. Zo is het ook met de paradoxale dialoog. Omdat iedereen heeft recht op zijn eigen beleving, is het veilig om het daar over te hebben. We praten wel over werkdruk, maar daaraan hoeven geen conclusies te worden verbonden. Medewerker en manager hebben bij die dialoog niet veel belang. De oorzaak van de werkdruk, de onbalans tussen beschikbare en benodigde tijd wordt onbespreekbaar of taboe. Effectief, gezond en menselijk organiseren Dat is natuurlijk niet effectief. Slechts 9% van de managers is tevreden met hoe de organisatie haar tijd besteed. 91% nog niet. Werken wordt steeds meer topsport door de noodzaak deadlines te halen, in te spelen op veranderingen, steeds flexibeler om te gaan met wensen van de klant. Mensen die goed in hun vel zitten presteren beter. Door niet ‘te overspannen’ en voldoende druk op prestaties en uitdagingen te houden wordt de inzet beloond en blijft de veerkracht behouden. De schaarse tijd van een ander respecteren is een fundamentele uitingsvorm van medemenselijkheid en een voorwaarde voor inspirerend leiderschap. Maar tijd is schaars en kiezen is lastig. Het tweede blog over de dialoog over werkdruk gaat over de vraag hoe dit taboe kan worden doorbroken. Objectivering blijkt een onmisbare spiegel voor een oplossingsgerichte dialoog.
Werkdruk (2): Ontmasker de illusie In het eerste blog ‘werkdruk: verboden af te belden’ heb ik stilgestaan bij drie paradoxen rondom werkdruk: 1. De werkdrukparadox 2. De productiviteitsparadox 3. Een paradoxale werkdrukdialoog Hoe kun je werkdruk oplossen en de productiviteitsparadox voorkomen? Hoe krijg je een oplossingsgerichte dialoog van de grond? In deze blog wil ik HR adviseurs inspireren om de werkdrukillusie te ontmaskeren. Werkdruk is dan oplosbaar, de dialoog ontwikkelbaar en daarbij kunnen grote productiviteitssprongen worden gemaakt. Medewerkertevredenheidsonderzoek Bij intersubjectieve werkdruk zijn betrokkenen het erover eens dat werkdruk wordt ervaren. Een standaard medewerkertevredenheidonderzoek brengt dit vaak aan het licht. HR worstelt dan vaak met de vraag: hoe verder? Hoe ontwikkel je dan een oplossingsgerichte dialoog? In hoofdstuk 1 van heb ik beargumenteerd waarom je in gesprek moet gaan over verwachtingen en niet over beleving. Gelukkig wordt in veel organisaties de dialoog over verwachtingen volop gevoerd. Bij signalen van werkdruk wordt dan een lijstje met werkzaamheden besproken. Maar niets is wat het lijkt. Beroemde optische illusies zoals de lijn met de tegengestelde pijlen maken ons daarvan bewust. De werkdrukillusie De werkdrukillusie is in analogie daaraan het verschijnsel dat de taaklast groter of juist kleiner kan lijken dan ie is. De werkdrukillusie is daarmee de oorzaak van de werkdrukparadox: beleving en feiten lopen uiteen. Dus mogen managers bij ervaren werkdruk altijd om onderbouwing vragen. Veel managers gebruiken daarbij capaciteitsplanningen. En dan gaat het onbedoeld mis. Eigen verantwoordelijkheid Een capaciteitsplanning is een product van proces- en maakbaarheidsdenken. Daar is niets mis mee, maar dat denken heeft zijn beperkingen. Niets is zo lastig te voorspellen als de toekomst en iedereen heeft eigen vaardigheden en beperkingen bij het uitvoeren van taken. Een planningspakket mag de objectivering niet overnemen. De betrokken professional heeft uiteindelijk zelf het best zicht op de taken, zijn vaardigheden om deze te volbrengen en de taaktijd die dat vraagt. Er blijft uiteraard altijd een subjectief element in individuele inschattingen zitten, dat via dialoog tot een getoetste interobjectieve inschatting kan promoveren. Professionals weten of kunnen leren hoeveel tijd iets globaal kost. Dit individuele perspectief moet in de dialoog voorop staan. Dat is het objectieve begin van een effectief werkdrukbeleid. 38% van de medewerkers heeft behoefte aan instrumenten om werkdruk inzichtelijk te maken.
Taaklast Om de individuele balans tussen gevraagde en beschikbare tijd helder te maken, is het niet voldoende om taaktijden te ramen en op te tellen. Wanneer er immers voldoende tijd is, kan zelfs een olifant worden opgegeten, om een bekende metafoor te gebruiken. Manager en medewerker moeten beschikbare en gevraagde tijd in balans brengen. Wanneer zij de taaklast in een bepaalde periode en de beschikbare tijd in die periode nemen als vertrekpunt nemen, dan kan inderdaad de balans in die periode worden bepaald. Maar dat zegt hen niets over de balans binnen die periode; de pieken en dalen in die periode. Taaklast en periodisering biedt dus onvoldoende houvast voor het ontmaskeren van de werkdrukillusie. En dat een belangrijk inzicht, want veel organisaties vertrouwen hier op. Piekdruk of Taakdruk Een specifiek algoritme kan de pieken en dalen zichtbaar maken. Niet de periode, maar taaktijden, doorlooptijden en de opleverdata van taken staan daarin centraal. Dit algoritme kan pieken en dalen in individuele takenpakketten helder inzichtelijk maken en objectiveren met het begrip taakdruk. Taakdruk is de maximale verhouding tussen benodigde en beschikbare tijd voor het uitvoeren van een keten van aaneengesloten taken. Taakdruk en piekdruk zijn dus synoniem. Deze objectivering is een aangrijpingspunt om pieken op te lossen en in balans te komen. Meten is weten; gissen is missen: om de illusie te voorkomen heb je objectieve feiten nodig. Als je problemen wilt oplossen, moet je illusies bestrijden. Een resultaatgering werkdrukbeleid moet gebaseerd zijn op interobjectieve taakdruk. Dialoog over taakdruk Piekbelasting kun je oplossen, zelf of samen. Wie keuzevraagstukken serieus neemt en oplost, blijft weg van de productiviteitsparadox en zal minder hard werken en beter presteren. Die dialoog gaat niet alleen over prioriteiten, maar ook over kwaliteiten, oplossingen en belangen. Zo kunnen manager en medewerker het werk gezond, effectief en menselijk organiseren. Daar hebben zowel organisatie als medewerker belang bij. Dat is dus de kern van een resultaatgericht werkdrukbeleid. Heel veel ingewikkelder is het niet. Bestuurbaarheid Effectiviteit en bestuurbaarheid vereist dat medewerkers hun afspraken nakomen. Bij grote dynamiek kun je dan niet langer vertrouwen op maakbaarheidsdenken en de illusies van medewerkers en leidinggevenden. Wie is bereid om werkdruk te herkennen als paradoxaal, de productiviteitsparadox te herkennen als een cultuurprobleem en dialoog als methode voor duurzame oplossingen? De menselijke cultuur is een aaneenschakeling van het doorbreken van illusies. Om een professioneel leven te leiden dat waardevol is voor anderen, is balans een voorwaarde. Managers kunnen een objectief, oplossingsgericht en ontwikkelend gesprek voeren over die belasting en belastbaarheid; verwachtingen en schaarse tijd. Wie durft er in de spiegel te kijken? Werkdruk: hét leiderschapsthema Drie verstoorde evenwichten in respectievelijk de ecologie, de ecomie en de sociale systemen vormen de samenhangende duurzaamheidsopgave van onze tijd. Oplossingen kunnen alleen samen
worden gerealiseerd. Dat vraagt moed. Terwijl de uitdagingen zich opstapelen, worden we overstroomd met berichten dat te hoge werkdruk gezondheid, vitaliteit en productiviteit ondermijnen. Het herstellen en onderhouden van evenwicht in beschikbare en gevraagde tijd - de vierde dimensie - is de vierde grote opgave waarvoor het leiderschap zich geplaatst ziet. Werkdruk is hét leiderschapsthema van onze tijd. HR heeft een niet te overschatten belang dat thema te agenderen. Want het goud ligt op straat voor wie het wil zien. Geïnteresseerd in meer? Over hoe je dit kunt agenderen en aanpakken publiceer ik begin volgend jaar een whitepaper. Iedereen die hierin interesse heeft kan deze aanvragen op
[email protected].
Over de auteur Maarten de Winter, auteur van het Sjoelbaksyndroom, ontwikkelaar van Taaktuner en oprichter van het kennisnetwerk Archimedes, is zowel beroepsmatig als persoonlijk altijd bezig met werkdruk en werkdrukbalans. Maarten heeft te hoge werkdruk persoonlijk en intens ervaren. Drie jaar gaf hij zijn onbegrensde inzet aan het familiebedrijf in een vicieuze cirkel van afnemende beschikbaarheid van tijd, energie en geld. Maarten is een van de weinige economen die zich met werkdruk bezighoudt. Tijd is de meest schaarse productiefactor. Hij benadert werkdruk als een schaarstevraagstuk, dat via interactie in balans kan worden gebracht. Bij afspraakinflatie faalt die afstemming. Hij ontwikkelde een structuur die via dialoog leidt tot evenwicht. Dat blijkt een hefboom om energie in organisaties te herstellen en vergroten. ‘Effectiviteit, menselijkheid en gezondheid zijn de belangrijkste leiderschapsthema's van onze tijd. Deze in organisaties realiseren: dat is mijn missie. Dat doe ik met enthousiasme en vanuit diep doorleefde persoonlijke ervaringen’ .
