Arbocatalogus Werkdruk en werkstress

Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten Webdocument 2 Kennis en instrumenten voor arbocoördinator, preventiemedewerker en P&O-adviseur

Inhoudsopgave 2 Kennis en instrumenten voor arbocoördinator, preventiemedewerker en P&O-adviseur

3

2.1

Inleiding

3

2.2

Preventief hrm-beleid en bijbehorende instrumenten

3

2.3

De risico-inventarisatie en -evaluatie

9

2.4

Monitoring: is de organisatie in balans?

9

2.5

Voorlichting en advisering

10

2.6

Vragenlijsten voor signalering van werkdruk en werkstress

11

2.6.1

Algemene vragenlijsten

11

2.6.2

Vragenlijsten die psychosociale arbeidsbelasting en werkdruk meten

12

2.7

Werkdruk aanpakken met leidinggevenden en medewerkers

12

Bijlagen

Regelmogelijkheden en het WEBA-model

Webdocument 2 Kennis en instrumenten voor arbocoördinator, preventiemedewerker en P&O-adviseur

16

Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten

2

2.1

Inleiding

• de vragenlijsten die er zijn om werkdruk te meten;

Arbocoördinatoren, preventiemedewerkers en P&O-adviseurs hebben twee rollen bij de beheersing van werkdruk en werkstress: zij dienen zelf een

• de manier waarop u werkdruk kunt aanpakken met leidinggevenden en medewerkers.

hoge werkdruk en werkstress, en kunnen daarnaast

2.2

anderen adviseren en helpen bij de aanpak van

Een goed basis-hr-beleid draagt ontegenzeglijk

werkdruk en stressproblemen. In de volgende

bij aan de preventie van werkdruk- en werkstress-

paragrafen werken we deze twee rollen uit.

problemen. Als arbocoördinator, preventiemedewer-

bijdrage te leveren aan het voorkomen van een te

Preventief hr-beleid en bijbehorende instrumenten

ker of P&O-adviseur bent u verantwoordelijk voor en U vindt in dit webdocument informatie over:

draagt u bij aan het ontwikkelen en uitvoeren van een

• hr-beleid en instrumenten ter preventie van hoge

goed hr-beleid. Hierover zijn verschillende handboeken beschikbaar. Deze arbocatalogus gaat daar

werkdruk en werkstress; • werkdruk in de risico-inventarisatie en -evaluatie;

verder niet op in.

• de indicatoren waarmee u kunt beoordelen of de Hier geven wij aan, voor de in de figuur 1 genoemde

organisatie in balans is; • de manier waarop u invulling kunt geven aan

werkdruk- en stressbronnen, welk hr-beleid en hr-instrumenten een preventieve werking kunnen

voorlichting en advisering;

hebben.

de or et ing stong m leid r Ve ga en om ga’s lle o c

kte Beper ana loopb heden lijk moge

Disba arbeid lans -privé On vo k va en ldoe ar nis nd dig e e he n de n

n aa g ing dra ell ge tst st oo en Bl gew on

Ho en evee v lh in erst eid he ori we t w ng rk er en k

2

Kennis en instrumenten voor arbocoördinator, preventiemedewerker en P&O-adviseur

Stress

Figuur 1. Bronnen van werkdruk en werkstress



3

Stressbron 1: te grote hoeveelheid werk en

De lacunes maken duidelijk op welke gebieden

verstoringen in het werk

verdere ontwikkeling van leidinggevenden nodig is.

Werkdruk en -stress door de hoeveelheid werk of

P&O-adviseurs kunnen deze competentieprofielen

door verstoringen in het werk zijn te voorkomen door

opstellen en adviseren over training en opleiding.

goede bedrijfsvoering en goede aansturing. Dit is primair de verantwoordelijkheid van het management

3. Planmatig werken

en leidinggevenden. Als P&O-adviseur kunt u hen

Een goede werkplanning is noodzakelijk om inzicht

adviseren over het beheersbaar houden van de

te krijgen in de beschikbare tijd en de uit te voeren

hoeveelheid werk en verstoringen in het werk. U kunt

werkzaamheden. Bijna alle gemeenten gebruiken

ook stimuleren dat hiervoor aandacht is in manage-

jaarplannen, afdelings-, team- en individuele werk-

ment developmentprogramma’s.

plannen als hulpmiddel voor de planning. Deze plannen alleen zijn onvoldoende om te bewerkstelligen dat de

Concreet zijn er vier beleidsthema’s met een preven-

werklast goed verdeeld is over de beschikbare

tieve werking:

medewerkers. Hiervoor is nog nodig dat: -- plannen vertaald worden naar taken met

1. Balans regelmogelijkheden en taakeisen

benodigde uren per taak;

Werkdruk en/of -stress is te voorkomen als mede-

-- de doorlooptijd van taken wordt benoemd;

werkers voldoende regelmogelijkheden hebben om

-- het aantal beschikbare uren van medewerkers

de eisen die het werk stelt te kunnen realiseren. Regelmogelijkheden zijn mogelijkheden of, anders gezegd, bevoegdheden van medewerkers om zelfstandig problemen in het werk op te lossen (bijvoorbeeld de bevoegdheid om een deadline te verschui-

bekend is; -- de benodigde uren gelijkmatig worden verdeeld in de tijd over de beschikbare uren; -- een eenmaal opgestelde planning bijgesteld wordt als plannen veranderen.

ven), mogelijkheden om met collega’s werkproblemen op te lossen (bijvoorbeeld: een collega vragen bij te

4. Projectmatig werken

springen) en mogelijkheden om de leidinggevende of

Projectmatig werken is een werkwijze, met name

andere afdelingen te vragen problemen in het werk

voor beleidsmedewerkers, om grip te houden op de

op te lossen (bijvoorbeeld in het werkoverleg proble-

uitvoering van projecten. Bij projecten zijn meerdere

men bespreken). Het begrip ‘regelmogelijkheden’

partijen betrokken, waarbij het risico ontstaat dat een

wordt in de bijlage nader toegelicht.

project gaandeweg en ongemerkt groter wordt. Als zulke wijzigingen niet expliciet worden bijgehouden,

2. Competentiemanagement voor leidinggevenden

kan de werklast voor de beleidsmedewerker onge-

Ook een goede aansturing door de leidinggevende

merkt toenemen. De kern van projectmatig werken is:

draagt bij aan het beheersbaar houden van de hoeveel-

aan het begin van een project een projectplan te maken

heid werk en verstoringen in het werk. Veel gemeenten

waarin de taken, en de benodigde uren per taak en de

werken met competentiemanagement om de compe-

doorlooptijd staan beschreven. Wijzigingen worden

tenties van leidinggevenden op dit gebied, en op

bijgehouden in een logboek. Over bijkomende taken

andere gebieden, te verbeteren. Hierbij worden

volgt onderhandeling met de opdrachtgever. Zo houdt

competentieprofielen gedefinieerd voor de verschil-

de beleidsmedewerker steeds inzicht in de werklast

lende typen leidinggevende functies. Vervolgens

die voortvloeit uit projecten.

1

wordt elke leidinggevende beoordeeld op de mate waarin hij of zij de vereiste competenties beheerst.

1

Een voorbeeld van een algemeen competentieprofiel voor een leidinggevende is: - Kan verantwoordelijkheden verdelen onder teamleden en duidelijk maken wie wat moet doen, effectieve samenwerking binnen het team organiseren, besluitvorming organiseren zodanig dat iedereen zijn bijdrage levert en een goed draagvlak ontstaat; kan wrijving in het team tijdig en effectief neutraliseren; kan groepsleden individueel opbouwende feedback geven op het functioneren en de resultaten; ontwikkelingsruimte, leersituaties en uitdagingen. - Kan problemen, storingen of andere praktische vraagstukken oplossen door direct een analyse van mogelijke oorzaken te maken, mogelijke oplossingen aan te dragen en gekozen oplossingen daadwerkelijk uit te voeren.



4

De hr-instrumenten die bij deze stressbron ingezet kunnen worden zijn: - management development - (her)structureren van bedrijfs- of werkproces - planmatig werken - projectmatig werken

Capaciteitsmanagement en werkdruk van beleidsmedewerkers Gemeenten moeten een goede astemming vinden tussen politiek-bestuurlijke ambities en personele capaciteit. Hierbij is goed capaciteitsmanagement nodig om een balans te vinden tussen enerzijds de vereiste slagvaardigheid en flexibiliteit van de organisatie en anderzijds het voorkomen van een te hoge werkdruk en uitval van beleidsmedewerkers. Om inzicht te krijgen in de wijze waarop gemeenten invulling geven aan capaciteitsmanagement en het effect hiervan op slagvaardigheid en werkdruk, heeft het A+O fonds een verkennend onderzoek hiernaar laten verrichten. De belangrijkste factor bij capaciteitsmanagement lijkt de wijze te zijn waarop wethouders en beleidsambtenaren (met elkaar) overleggen en plannen. De gehanteerde werkwijzen bevinden zich tussen twee uitersten: óf afstemming, overleg en planning vindt en centraal plaats via de gemeentesecretaris en het managementteam (afstemming via de lijn), óf afstemming, overleg en planning vindt en decentraal plaats, namelijk rechtstreeks tussen wethouder en beleidsmedewerker (afstemming via een-tweetjes). Voor gemeenten is er geen beste manier van organiseren, maar de wijze van afstemming lijkt vooral afhankelijk te zijn van politieke cultuur, turbulentie in de omgeving en de competenties van bestuurders, management en beleidsmedewerkers. Decentralisatie stelt hoge eisen aan de professionaliteit van beleidsmedewerkers (onder andere goed verwachtingen kunnen managen), maar biedt ook meer verantwoordelijkheden, regelruimte en leer- en ontwikkelingsmogelijkheden. Overige elementen van capaciteitsmanagement zijn: - het verduidelijken en vastleggen van verantwoordelijkheden bij (strategische keuzes voor) uit te voeren werk en planning; hierbij kan ook het opstellen van spelregels voor efficiency horen; - het hanteren van een planningssysteem voor het verdelen van de werklast over medewerkers in de tijd; - het ontwikkelen van competenties van beleidsmedewerkers; - het ontwikkelen van competenties van afdelingshoofden; - het maken van afspraken met de opdrachtgever over het leveren van werk (bijvoorbeeld omvangrijke beleidsnota’s of korte notities); - het flexibel maken van de organisatie; bijvoorbeeld door één pool van projectleiders in te stellen of projecten aan te passen, uit te besteden of er mensen voor in te huren. Meer informatie en voorbeelden van capaciteitsmanagement van gemeenten vindt u in het onderzoeksrapport ‘Capaciteitsmanagement en werkdruk van beleidsambtenaren’ op www.aeno.nl.



5

Stressbron 2: onvoldoende kennis en vaardigheden

De hr-instrumenten die bij deze stressbron

van medewerkers

ingezet kunnen worden zijn:

Om het werk zonder stress en met de juiste kwaliteit

- competentiemanagement

op tijd af te krijgen, hebben medewerkers vakinhoude-

- opleiding en training

lijke kennis en vaardigheden nodig. In de eerste plaats

- persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

gaat het om kennis en vaardigheden om het werk met

- selectiegesprek

de juiste kwaliteit uit te voeren. Heeft bijvoorbeeld een administratief medewerker voldoende ervaring met

Stressbron 3: verstoorde omgang met collega’s en

een bepaald softwareprogramma? In de tweede plaats

leidinggevenden

zijn vaardigheden nodig om het werk te plannen en

Werkdruk en -stress door een verstoorde omgang

daarover te communiceren en te onderhandelen.

met collega’s en leidinggevenden vallen eveneens

Bijvoorbeeld; in overleg prioriteiten stellen, inschatten

primair onder de verantwoordelijkheid van het

of klussen voor de deadline klaar kunnen zijn en, niet

management en direct leidinggevenden. Als P&O-

onbelangrijk, ingrijpen door werk over te dragen of

adviseur kunt u stimuleren dat in management

tijdig collega’s en leiding te waarschuwen.

developmentprogramma’s leidinggevenden getraind worden in gespreksvoering met medewerkers over

Ten slotte, afhankelijk van de functie, is enige stress-

werkgerelateerde problemen. Specifieke competen-

bestendigheid nodig. De ene persoon is van nature

ties die nodig zijn voor gespreksvoering zijn: luiste-

stressbestendiger dan de andere. Eigenschappen die

ren, inlevingsvermogen en onderhandelen.

bijdragen aan gevoeligheid voor stress zijn: zich te veel verantwoordelijk voelen, niet assertief zijn (geen

De hr-instrumenten die bij deze stressbron

nee kunnen zeggen) of perfectionisme.

ingezet kunnen worden zijn: - management development

Om de competenties van medewerkers te verbeteren,

- training in conflicthantering

werken veel gemeenten met competentiemanagement. Hierbij worden competentieprofielen gedefini-

Stressbron 4: beperkte loopbaanmogelijkheden

eerd 2 voor de verschillende functiecategorieën.

Als competenties van medewerkers niet matchen

Vervolgens wordt elke medewerker beoordeeld op de

met de toekomstige benodigde competenties, kan

mate waarin hij of zij die competenties beheerst. De

dat een bron van werkdruk en spanning zijn. Bij een

lacunes maken duidelijk op welke gebieden verdere

preventieve aanpak is het daarom goed in te spelen op

ontwikkeling nodig is. P&O-adviseurs kunnen deze

veranderingen in de toekomst die van medewerkers

competentieprofielen opstellen en trainingen aanbie-

nieuwe competenties vragen en op eventuele toekom-

den of doorverwijzen naar specifieke opleidingen en

stige mismatches. Dit kan door het uitvoeren van:

trainingen. - Strategische personeelsplanning Ook kan P&O trainingen aanbieden gericht op het

Dit gaat over het inspelen op competenties die in

vergroten van de weerbaarheid van medewerkers

de toekomst nodig zijn. Hierin ontstaat inzicht door

(time-management, assertiviteit, stresshantering).

de competentieprofielen van huidige en toekomstige

Een goed moment voor het bespreken van keuzes

komst nodig zijn, kunnen verkregen worden door

over het volgen van trainingen en/of opleidingen is

medewerkers te trainen en te ontikkelen of nieuwe

het periodieke gesprek tussen leidinggevende en

medewerkers te werven. P&O-adviseurs kunnen het

medewerker over het persoonlijk ontwikkelingsplan

management ondersteunen door analyses te maken

(POP-gesprek). Competentie-profielen kunnen ook

van huidige en toekomstige profielen en op basis

gebruikt worden om bij selectiegesprekken te toetsen

daarvan te adviseren over training en werving.

functies te vergelijken. Competenties die in de toe-

of nieuwe medewerkers over de vereiste competenties voor een functie beschikken. 2

Een voorbeeld van benodigde algemene competenties voor een beleidsmedewerker: vermogen om werk te plannen en te organiseren om praktisch te werken, assertiviteit, druk- en stressbestendigheid, prestatiemotivatie, resultaatgerichtheid en zelfstandigheid.



6

- Employabilitybeleid/werken aan het verbreden van inzetbaarheid

De hr-instrumenten die bij deze stressbron ingezet kunnen worden zijn:

Het doel van dit beleid is om bewust met medewer-

- strategische personeelsplanning

kers te spreken over hun inzetbaarheid. Bijvoorbeeld

- employabilitybeleid

tijdens het POP-gesprek. P&O-adviseurs kunnen

- persoonlijk ontwikkelingsplan

leidinggevenden via instructies of training ondersteu-

- loopbaanadvies

nen bij het voeren van een goed POP-gesprek.

- van-werk-naar-werk-beleid en re-integratieplan

Daarnaast kunnen P&O-adviseurs een brede inzetbaarheid ondersteunen door functieroulatie te

Onderbelasting

stimuleren. In de POP-gesprekken kunnen de

Structurele onderbelasting kan leiden tot stress,

wensen en mogelijkheden op dat gebied besproken

doordat mensen hun kwaliteiten niet kwijt

worden. In de CAR-UWO is opgenomen dat voor elke

kunnen, onvoldoende worden uitgedaagd of zich

ambtenaar ten minste eens per drie jaar een per-

niet kunnen ontwikkelen in hun werk (bore-out).

soonlijk ontwikkelingsplan wordt opgesteld.

Behalve tot stress kan onderbelasting ook leiden tot verveling, baldadigheid en onveilig gedrag.

- Loopbaanadvies In de CAO 2007-2009 hebben sociale partners

Oplossingen zijn:

afgesproken dat iedere gemeenteambtenaar na elke

- afwisseling met meer uitdagende,

vijf jaar recht heeft op een loopbaanadvies. In een

belastende taken

loopbaanadvies komen aan de orde: de competenties

- taakroulatie

van de medewerker, de wensen van de medewerker

- samenwerking in teamverband

binnen zijn loopbaan en doorstroommogelijkheden

- loopbaanontwikkeling

binnen en desgewenst buiten de organisatie. Stressbron 5: blootstelling aan ongewenst gedrag - Van-werk-naar-werk-beleid

Onder ongewenst gedrag valt: pesten, seksuele

In 2008 hebben sociale partners afspraken gemaakt

intimidatie, discriminatie, agressie en geweld. Een

over herziening van de bovenwettelijke werkloos-

juiste stijl van leidinggeven (aanspreken op onge-

heidsregeling (CAO 2007-2009). Om werkloosheid te

wenst gedrag) en voorlichting aan medewerkers en

voorkomen, moet een re-integratieplan worden

leidinggevenden kunnen helpen om ongewenst

opgesteld voor medewerkers die boventallig zijn

gedrag te voorkomen of te verminderen. Preventieve

geworden door reorganisatie en voor medewerkers

acties om agressie en geweld te voorkomen zijn

die niet geschikt of bekwaam zijn voor de eigen

onder andere het opstellen van een risicoprofiel, het

functie.

opstellen van huisregels voor burgers en het geven van voorlichting en training.

Meer informatie

Ongewenst gedrag valt ook onder het integriteitsbe-

- Opleiding en ontwikkeling, herziening bovenwet-

leid van gemeenten. In klachtenregelingen zijn hier

telijke werkloosheidsregeling www.vng.nl en

bepalingen over opgenomen.

www.car-uwo.nl.

Het College voor Arbeidszaken van VNG heeft in 2007

- Van werk naar werk, www.aeno.nl.

een landelijke Klachtencommissie ‘Ongewenst

- Op weg naar leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Gedrag’ opgericht. Daarmee kunnen gemeenten bij

Routeplanner voor gemeenten. Met o.a. een Scan

een beperkt aantal incidenten toch beschikken over

duurzame inzetbaarheid. www.aeno.nl.

opgebouwde deskundigheid.

- A+O Ontwikkelscan op www.aeno.nl/inzetbaarheid/ activiteiten/ontwikkelscan.html. - Handreiking loopbaanadvies CAR-UWO op www.vng.nl/eCache/DEF/86/827.html. - Loopbaanspiegel op www.abvakabofnv.nl/advies/ loopbaanadvies/. - Strategische personeelsplanning, www.aeno.nl.

Meer informatie - Werkboek ‘Agressie en pesten op het werk’, www.aeno.nl. - Arbocatalogus ‘agressie en geweld’, www.aeno.nl. - Klachtenregeling ongewenst gedrag, www.vng.nl. - Landelijke Klachtencommissie ongewenst gedrag, www.vng.nl.



7

In te zetten hr-instrumenten:

Een overzicht van de verschillende verlofregelingen

- voorlichting aan medewerkers en leiding-

is te vinden op www.car-uwo.nl.

gevenden (in management developmentprogramma opnemen) - beleid ongewenst gedrag

Meer informatie: - Verlofregelingen, www.car-uwo.nl.

- beleid agressie en geweld - management development

Dit overzicht met mogelijkheden voor preventief beleid en maatregelen per stressbron pretendeert

Stressbron 6: disbalans arbeid en privé

niet volledig te zijn. In het webdocument oplossingen-

P&O-adviseurs kunnen medewerkers informeren

boek zijn mogelijke maatregelen verder uitgewerkt.

over de verlofregelingen die zij kunnen gebruiken voor tijdelijke extra zorgverplichtingen.

In te zetten hr-instrument:

Dit helpt om werkdrukklachten te verminderen.

- voorlichting aan medewerkers over verlof regelingen

Algemene instrumenten voor alle zes bronnen van werkdruk en -stress Werkoverleg, functioneringsgesprekken en voortgangsgeprekken Werkoverleg, functioneringsgesprekken en voortgangsgesprekken zijn drie basisinstrumenten voor leidinggevenden en medewerkers om oorzaken van werkdruk en -stress op alle zes gebieden te bespreken en aan te pakken. Functioneringsgesprekken Functioneringsgesprekken zijn geformaliseerde contacten tussen leidinggevende en medewerker waarin bij uitstek ook aandachtspunten op het gebied van werkdruk en loopbaan aan de orde kunnen komen. Werkoverleg Het werkoverleg is een regelmatig terugkerend en gestructureerd overleg waarbij leidinggevenden en medewerkers informatie uitwisselen en besluiten kunnen nemen over het werk en de werksituatie. Bij een goed functionerend werkoverleg is het mogelijk om knelpunten op het gebied van werkdruk en/of werkstress in te brengen, de oorzaken ervan te bespreken en tot maatregelen te komen. Voortgangsgesprekken Een voortgangsgesprek is in de eerste plaats bedoeld om informatie uit te wisselen over de voortgang van het werk. Daarnaast kan het een moment zijn om werkdruk- of stresssignalen te bespreken. Afhankelijk van het werk en de taakvolwassenheid van de medewerker kunnen de frequentie en duur van voortgangsgesprekken verschillen. Bij beleidsmedewerkers kan het goed zijn om bijvoorbeeld eens in de zes weken de voortgang van projecten gedurende drie kwartier te bespreken. Bij uitvoerend medewerkers kan dit frequenter, korter en op het moment dat zich een knelpunt voordoet. P&O-adviseurs kunnen leidinggevenden via instructies of training ondersteunen bij het voeren van een goed functioneringsgesprek, het organiseren van goed werkoverleg en/of het voeren van voortgangsgesprekken. Werken in de e-gemeente en kwaliteit van de arbeid Om de dienstverlening aan burgers en bedrijven te verbeteren, digitaliseren gemeenten in hoge mate processen en diensten. Internet wordt in steeds grotere mate ingezet bij de interactie met de burger. Het is belangrijk dat de kwaliteit van de arbeid niet lijdt onder de samenloop van ICT-projecten en systemen. Met extra aandacht voor de ondersteuning van mensen in hun werk kunnen moderne ICT-systemen helpen functies aantrekkelijker en het werk uitdagender te maken en zo de medewerkers te motiveren. De deelarbocatalogus ‘Beeldschermwerk en werken in de e-gemeente’ gaat verder in op deze vraagstukken. Bij deze catalogus vindt u ook een Checklist Kwaliteit van de arbeid voor ICT-projecten. Zie verder www.aeno.nl.



8

2.3

De risico-inventarisatie en -evaluatie

2.4

Monitoring: is de organisatie in balans?

De arbowetgeving verlangt dat u als gemeente inzicht

Er zijn verschillende indicatoren om te beoordelen of

hebt in de mogelijke werkdrukrisico’s binnen uw

de organisatie in balans is. Met andere woorden: is de

organisatie en de oorzaken daarvan. Deze werkdruk-

hoeveelheid werk in overeenstemming met het aantal

risico’s moeten met een risico-inventarisatie en

medewerkers? En hebben medewerkers voldoende

-evaluatie (RIE) in kaart worden gebracht. U kunt de

regelmogelijkheden om de aan hen gestelde eisen te

RIE uitbesteden of zelf uitvoeren. Dit laatste kunt u

realiseren? De RIE en andere onderzoeken, zoals een

doen met de digitale RIE Gemeenten (www.aeno.nl).

medewerkerstevredenheidsonderzoek, kunt u gebruiken om inzicht te krijgen in deze balans. U kunt ook

Module ‘Werkdruk’ in RIE Gemeenten

kijken naar andere informatiebronnen, zoals:

De module ‘Werkdruk’ uit de RIE Gemeenten bestaat uit twaalf vragen over de mate waarin werkdruk- en stressrisico’s zich voordoen op afdelingsniveau. De vragen beantwoordt u met ‘ja’ of ‘nee’, soms ook met ‘n.v.t.’ Op basis van het gegeven antwoord worden al dan niet een knelpunt en een risicocategorie (laag, gemiddeld, hoog) kenbaar. De digitale RIE vraagt bij knelpunten aan te geven welke maatregelen u neemt om

• Verzuimcijfers: de meldingsfrequentie van het verzuim is hoog en er is veel kortdurend verzuim. • Rapportage van de bedrijfsarts over uitval of dreigende uitval van medewerkers door een te hoge werkdruk. • Het verlooppercentage en informatie uit exitgesprekken. • Signalen over het functioneren van bedrijfsonder-

het knelpunt aan te pakken en doet enkele globale

delen:

suggesties voor maatregelen. Meer informatie

o Medewerkers melden geregeld dat ze het werk

over de RIE Gemeenten vindt u op www.aeno.nl.

niet afkrijgen. o Er wordt geregeld overgewerkt.

Wanneer de oorzaak van werkdruk- en/of

o Pauzes worden geregeld overgeslagen.

stressrisico’s niet duidelijk is, is een verdiepend

o Medewerkers maken vaker fouten.

onderzoek nodig. Dit kan door intervieuws af te

o Medewerkers hebben veel projecten en

nemen met medewerkers met werkdruk- of

werkzaamheden onder handen met steeds

stressklachten. In het interview vraagt u naar de

langere doorlooptijden.

oorzaak van de klachten. Naast de RIE Gemeenten kunt u vragenlijstonder-

o Deadlines bij dienstverlening of productie worden overschreden.

zoek uitvoeren met specifieke vragenlijsten

o Er zijn klachten over de dienstverlening.

gericht op werkdruk en werkstress. Zie verder

o Er zijn spanningen tussen medewerkers

paragraaf 5.6.

onderling, tussen medewerkers en management, tussen afdelingen of met opdrachtgevers (wethouder, raad).

Relatie RIE en PAGO Het PAGO (Periodiek Arbeids Gezondheidskundig Onderzoek) bewaakt en beschermt de gezondheid

Praktijkvoorbeeld medewerkerstevreden

van medewerkers door preventief symptomen van

heidsonderzoek gemeente Helmond

beroepsziekten of arbeidsgebonden aandoeningen op te sporen. Een PAGO gericht op werkdruk- en/of

De gemeente Helmond gebruikt de resultaten

stress brengt in kaart welke medewerkers dreigen

van het medewerkerstevredenheidsonder-

uit te vallen en probeert met gerichte individuele

zoek (MTO) om kneltpunten in de toekomst te

begeleiding uitval te voorkomen. Een PAGO wordt

voorkomen. Eens in de twee jaar worden alle

individueel afgenomen. Bij voldoende deelnemers

medewerkers van de gemeente Helmond uitge-

ontstaat een representatief beeld van de organisatie.

nodigd om de Internetspiegel voor gemeenten

In dat geval kan een PAGO fungeren als een risico-

in te vullen. Het gaat om de standaardmodules

inventarisatie voor de hele organisatie.

en enkele organisatiespecifieke vragen, in



9

totaal ongeveer honderd vragen. De afdeling

kosten en baten op te stellen. Kosten van werkdruk-

P&O analyseert de resultaten en splitst ze uit

en/of stressproblemen zijn bijvoorbeeld verzuimkos-

op teamniveau. De resultaten worden top-down

ten, kosten van tijdelijke vervangende krachten,

besproken, te beginnen bij het hogere manage-

foutkosten of capaciteitsverlies. Wanneer specifieke

ment. Knelpunten worden gericht besproken

werkdrukmaatregelen nodig zijn, kunt u helpen om

met de betrokken teams of leidinggevenden om

deze uit te voeren. Bijvoorbeeld door aan te geven of en

de achtergronden van de knelpunten goed in

hoe maatregelen passen in het basis-hr-beleid voor

beeld te krijgen. Een van deze analyses was aan-

het ontwikkelen van medewerkers en organisatie.

leiding voor een preventieve maatregel. Uit de resultaten van het MTO bleek dat medewerkers

Voorlichting aan leidinggevenden

die betrokken zijn bij de dienstverlening aan bur-

Leidinggevenden vervullen een sleutelrol bij ver-

gers hoog scoorden op de module ‘werkstress’.

zuimbeheersing en inzetbaarheid van medewerkers.

Uit interviews met medewerkers kwam naar

Neem in het opleidingsprogramma of een manage-

voren dat zij zich zeer betrokken voelen bij pro-

ment developmenttraject voor leidinggevenden of

blemen van mensen/burgers die ondersteuning

onderwerpen op over preventie van te hoge werkdruk

aanvragen, bijvoorbeeld op grond van de Wet

en werkstress. Een goede training maakt leidingge-

maatschappelijke ondersteuning en de Wet werk

venden bewust van werkdruk en werkstressproble-

en bijstand. De beleving van medewerkers is dat

men en van het belang om deze te bespreken, en

de regelgeving soms te beperkte mogelijkheden

geeft handvatten voor de manier waarop leidingge-

biedt om werkelijk iets voor de hulpvrager te

venden dit kunnen doen.

kunnen betekenen. Dat is voor medewerkers

Zorg dat hierover voorlichtingsmateriaal beschikbaar

onbevredigend en geeft spanning. De gemeente

is voor management en leidinggevenden, bijvoorbeeld

stelde daarop een training ‘effectief omgaan met

via het intranet van de gemeente. Een goede manier

de klant en met jezelf’ beschikbaar. De training

om bewustwording te creëren en de kennis te borgen

brengt medewerkers, onder andere, meer

is om terugkomsessies te organiseren voor deelne-

professionele distantie bij, zodat zij met derge-

mers die aan een training hebben deelgenomen.

lijke situaties kunnen omgaan zonder stress mee naar huis te nemen. Iedere medewerker die dat

Voorlichting aan medewerkers

wil, kan deze training volgen.

De vereiste voorlichting aan medewerkers kan worden ingevuld door:

2.5

Voorlichting en advisering

De P&O-adviseur, arbocoördinator of preventiemedewerker is verantwoordelijk voor het voorlichten en adviseren van management, leidinggevenden, OR en

- de medewerker bij indiensttreding of bij de start van een nieuwe functie te informeren over de arbeidsrisico’s, waaronder werkdruk; - het beschikbaar stellen van voorlichtingsmateriaal via het intranet van de gemeente;

medewerkers over werkdruk- en werkstressproblemen

- het gericht informeren van medewerkers bij

en de aanpak ervan. Er zijn de volgende mogelijkheden:

(dreigende) uitval door te hoge werkdruk, werkstress en psychische klachten;

Stuurinformatie aanbieden U kunt resultaten van onderzoek naar werkdruk- en

- het beschikbaar stellen van het arbeidsgezondheidskundig spreekuur van de bedrijfsarts.

werkstress, genoemd in paragraaf 5.6, (laten) uitsplitsen op afdelings- of teamniveau en deze informatie

Zie verder webdocument 6 ‘Voorlichting manage-

terugkoppelen naar management, leidinggevenden en

ment, leidinggevenden en medewerkers’, en webdo-

de OR. Maak afspraken met het management en de

cument 7 ‘Omgaan met gezondheidsklachten’.

OR over de inhoud en frequentie van het aanbieden van stuurinformatie. Deze kan worden gekoppeld aan

Advisering van management en leidinggevenden

de managementinformatie over verzuim.

Voor advisering over het aanpakken van werkdrukproblemen: zie paragraaf 5.7 en het ‘Oplossingenboek

Opstellen van een kosten-batenvergelijking

werkdruk’.

U kunt de noodzaak en voordelen van een preventieve aanpak duidelijk maken door een vergelijking van



10

Werkdruk en werkstress op de agenda krijgen Binnen een organisatie is niet altijd meteen bereidheid om hoge werkdruk aan te pakken. U kunt het management ervan overtuigen dat werkdruk moet worden aangepakt wanneer zij de volgende drie vragen met ‘ja’ kunnen beantwoorden: - Herkennen wij werkdruk en werkstress als een knelpunt? - Vinden wij het knelpunt ernstig? - Geven wij de preventie en aanpak van werkdruk en werkstress prioriteit? Voor de eerste vraag geldt dat concrete situaties moeten worden benoemd waarin duidelijk wordt waarom en hoe werkdruk ontstaat. Die situaties kan men verzamelen door in groepsgesprekken of interviews met medewerkers of de leidinggevende te vragen naar concrete werkdrukknelpunten. De tweede vraag creëert een ‘sense of urgency’. Dat doet u door het probleem te vertalen in woorden die een teamleider, afdelingshoofd, sectordirecteur of gemeentesecretaris verstaat. Bijvoorbeeld door een werkdrukprobleem te benoemen in termen van kwaliteitsvermindering of toename van kosten. Bij kosten kunt u denken aan de kosten van ziekteverzuim door werkdruk, de kosten voor het inhuren van vervangende krachten bij uitval van een medewerker, de kosten die ontstaan door vertraging van projecten, de kosten voor opvolgen van klachten bij bijvoorbeeld het overschrijden van termijnen. U kunt ook wijzen op de gevolgen van een werkdrukknelpunt voor de kwaliteit van de dienstverlening. Bijvoorbeeld een toename van het aantal bezwaarschriften, doordat door werkdruk vergunningen niet correct zijn verleend. Andere termen die op aandacht kunnen rekenen zijn: doelmatigheid, doorlooptijd (worden de termijnen gehaald of niet), klantgerichtheid en betrokkenheid van medewerkers bij het werk. De derde en laatste vraag, de prioriteitsvraag, gaat over de ernst van het probleem vergeleken met andere problemen die in de organisatie spelen. Als bijvoorbeeld een reorganisatie alle aandacht opeist, is er wellicht te weinig tijd of geld voor het aanpakken van werkdruk en werkstressproblemen. Vaak is het dan wel mogelijk om twee vliegen in één klap te slaan: neem maatregelen die zowel bijdragen aan de reorganisatie als werkdruk/werkstress te lijf gaan. Er kan bijvoorbeeld bij het herverdelen van taken extra aandacht worden besteed aan het voorkomen van werkdruk of werkstress door een goede balans te zoeken tussen de werklast en de capaciteit.

2.6

Vragenlijsten voor signalering van werkdruk en werkstress

beeld op van uw situatie. Als u een specifieker beeld wilt van wat er binnen uw situatie speelt, kunt u de

Voor het meten van werkdruk en/of werkstress

resultaten van een vragenlijstonderzoek bespreken

bestaan verschillende vragenlijsten. Als u een

met medewerkers.

werkdrukonderzoek wilt houden, is het belangrijk om te weten welk doel u voor ogen hebt. Wilt u

2.6.1

Algemene vragenlijsten

weten of uw organisatie hoger op werkdruk scoort

We geven eerst een aantal voorbeelden van vragen-

dan andere organisaties? Of wilt u checken of de

lijsten die gebruikt kunnen worden bij periodiek

gezondheidsklachten die uw bedrijfarts geconsta-

medewerkersonderzoek waarvan het onderwerp

teerd heeft, veroorzaakt worden door werkstress?

werkdruk en werkstress een onderdeel kan zijn.

Misschien hebt u al werkdrukgegevens uit ander periodiek medewerkersonderzoek en wilt u meer

Arbomonitor Gemeenten

inzicht krijgen in de oorzaken van de werkdruk.

De arbomonitor is een onderzoeksinstrument voor

Belangrijk is om voor een gevalideerde en betrouw-

gemeenten dat de volgende modules meet: werkdruk

bare vragenlijst te kiezen, zodat u een goede weer-

en werkstress, bewegingsapparaat, fysieke belas-

gave krijgt van de werkdruk binnen uw organisatie.

ting, beeldschermwerk, agressie en pesten op het

Hieronder geven we u een aantal voorbeelden van

werk. U kunt de vragenlijst inzetten als onderdeel

bekende vragenlijsten die in Nederland gebruikt

van een RIE, maar ook gebruiken om specifiek

worden. Een vragenlijst levert meestal een algemeen

onderzoek te doen naar werkdruk. Het is mogelijk om



11

de vragenlijsten zowel schriftelijk als online in te

intimidatie en ongewenst gedrag. De VBBA kan

zetten. U kunt de modules laten inpassen in ander

worden aangevraagd bij SKB Vragenlijst Services.

onderzoek dat u verricht. Zie voor meer informatie www.aeno.nl.

WEB-model Het WEB-model, het Werkstressoren

InternetSpiegel

Energiebronnen Burn-out Model, brengt de belang-

De InternetSpiegel is een programma van ICTU dat

rijkste oorzaken van werkstress (werkstressoren) en

veel wordt gebruikt door overheidsinstanties. Het is

arbeidsplezier (energiebronnen) in kaart. Hierdoor

een online meetinstrument waarmee u medewerkers-

kunnen organisaties gericht actie ondernemen om de

tevredenheid, integriteit en arbeidsomstandigheden,

motivatie van werknemers te verhogen en verzuim te

waaronder werkdruk, kunt meten. De InternetSpiegel

verminderen. Het WEB-model meet naast risico’s op

kan grotendeels zelf worden ingericht via de internet- werkdruk en werkstress ook de positieve aspecten site. Ook is een benchmark beschikbaar. Meer

van het werk. Er zijn twee instrumenten, gebaseerd

informatie vindt u op www.internetspiegel.nl.

op het WEB-model: - De Medewerker Monitor van het Instituut Werk en

WorkAbility Index (WAI)

Stress (IWS). De monitor brengt werkdruk in kaart,

Met de WorkAbility Index kan het werkvermogen van

maar relateert dit ook aan energiebronnen en

medewerkers (zowel individueel als op groepsniveau)

stressoren binnen een organisatie. Ook gevolgen,

in kaart worden gebracht. Het werkvermogen is de

zoals ziekteverzuim en tevredenheid, worden in

mate waarin een werknemer lichamelijk en geestelijk in staat is zijn of haar werk uit te voeren. Het model

kaart gebracht. - De Webmonitor is ontwikkeld door Bakker en meet

gaat ervan uit dat er een goede balans moet zijn

alle elementen van het WEB-model. Kijk voor een

tussen de capaciteiten en kenmerken van een

demo van deze monitor op http://survey.testmoni-

werknemer enerzijds en de kenmerken van het werk

tor.com/?c=900000-19.

anderzijds. Als dat niet het geval is, is er sprake van een verminderd werkvermogen, waardoor een

QuickScan Werkdruk

medewerker minder inzetbaar wordt en kan uitvallen

Het instrument QuickScan Werkdruk brengt werk-

(bijvoorbeeld door stress). Het instrument kan niet

druk goed in kaart en maakt het mogelijk om indivi-

alleen worden ingezet om de psychische eisen van

duele resultaten met normgroepen te vergeljjken.

het werk in kaart te brengen, maar ook de lichame-

De vragenlijst is via internet beschikbaar en laat

lijke eisen, de werkomstandigheden en de sociale

na het invullen direct resultaten zien. Zie voor meer

werkomgeving. Het instrument is wetenschappelijk

informatie www.werkdruk.com.

onderbouwd en met de resultaten van een analyse kan langdurig verzuim voorspeld worden. Voor meer informatie kunt u terecht bij www.blikopwerk.nl/wai.

2.7

Werkdruk aanpakken met leidinggevenden en medewerkers

In deze paragraaf beschrijven wij hoe u na signalen 2.6.2

Vragenlijsten die psychosociale

met een stappenplan werkdrukproblemen met

arbeidsbelasting en werkdruk meten

leidinggevenden en medewerkers kunt aanpakken.

De hieronder genoemde vragenlijsten meten specifiek psychosociale arbeidsbelasting en werkdruk, u kunt ze inzetten als er duidelijke aanwijzingen zijn dat

Vaststellen van signalen van werkdruk of werkstress [1]

er binnen de organisatie problemen zijn met werkdruk en werkstress. VBBA De ‘Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de

Evalueren van de maatregelen en bijstellen plan van aanpak [5]

Analyseren van risicofactoren en risicogroepen [2]

Arbeid’ (VBBA) wordt veel gebruikt door arbodiensten. Zij meet, naast werkdruk, een groot aantal andere onderwerpen die relevant zijn voor de werkbeleving, zoals agressie en geweld, seksuele

Invoeren van beoogde oplossingen [4]


Bedenken/ontwerpen van plan van aanpak [3]


12

Stap 1: Vaststellen van signalen van werkdruk en

Stap 3: Bedenken en ontwerpen van een plan

werkstress (vaststellen dat er een probleem is)

van aanpak (oplossingen bedenken waarmee

Gebruik de informatiebronnen genoemd in paragraaf

de specifieke problemen worden aangepakt)

5.4 om samen met het management, de leiding-

In deze fase moet het volgende gebeuren:

gevende(n) en medewerkers een beeld te vormen van

• Beslis met welke acties en oplossingen de

de mate waarin de organisatie of het bedrijfsonderdeel uit balans is.

werkdruk-stressknelpunten aangepakt worden. • Begin met vaststellen wat er allemaal goed gaat. Het is belangrijk het goede te behouden. Kijk ook

Stap 2: Analyseren van risicofactoren en risico

naar andere terreinen waarop het goed gaat. Is er

groepen (weten wat het probleem is, hoe erg het

iets te leren van het succes van deze terreinen?

is en waar het zich precies voordoet)

-- Veel ‘werkdrukprojecten’ maken gebruik van

Bij signalen van te hoge werkdruk en werkstress is

een zogeheten ‘participatieve aanpak’ om te

het vaak nog onvoldoende duidelijk wat het probleem

komen tot een plan van aanpak. Groepen

precies is, hoe erg het is en waar het probleem het

medewerkers en de leidinggevende bespreken

meest voorkomt. Nader onderzoek is noodzakelijk.

(vaak onder begeleiding van een P&O-adviseur,

Er is een groot aantal instrumenten om problemen

arbocoördinator, preventiemedewerker of

nader te onderzoeken (zie paragraaf 5.6). Om de

extern adviseur) de gesignaleerde risico’s en

risico’s te meten, kunnen medewerkers vragenlijsten

komen met elkaar tot ideeën om deze risico’s

invullen. De antwoorden kunt u analyseren en soms

te verminderen. Dit kan op verschillende

vergelijken met een referentiebestand. Als u vol-

manieren:

doende hebt aan een globaal beeld van risicofactoren

- brainstormen met medewerkers;

en risicogroepen, kunt u deze ook nader onderzoeken

- suggesties voor oplossingen in het webdocu-

door een quickscan uit te zetten. Sommige quickscans zijn te downloaden van internet.

ment ‘Oplossingenboek’ nagaan en bespreken met medewerkers; - een expert vragen om suggesties voor

Alleen een (vragenlijst)onderzoek zal werkdruk niet verminderen. De resultaten van zo’n onder-

oplossingen te doen. -- De opbrengst is een lijst van mogelijke

zoek geven de richting aan voor oplossingen.

oplossingen. Deze oplossingen worden geprio-

Met het team en de leidinggevenden kunnen de

riteerd: met welke oplossing gaan we begin-

oorzaken van werkdruk verder worden geïnventa-

nen? Als criteria worden dan vaak gebruikt:

riseerd en geanalyseerd. Met deze participatieve

- Hoe snel kan deze oplossing ingevoerd

aanpak kan vervolgens direct een stap verder

worden?

worden gezet om met de leidinggevende en het

- Hoe haalbaar is deze oplossing?

team mogelijke maatregelen te inventariseren.

- Hoe groot is de groep die bij deze oplossing baat heeft? - Hoe groot is de kans dat deze oplossing tot

In sommige gevallen is het niet nodig, of niet zinvol,

succes leidt?

om een vragenlijst uit te zetten. Bijvoorbeeld als al duidelijk is dat er een probleem is, of als het pro-

Prioriteit hebben dan de meest haalbare oplos-

bleem vooral voorkomt op een bepaalde afdeling en

singen die de grootste groep bereiken. Het is

bij bepaalde functiegroepen. In dat geval is het zinvol-

raadzaam om in ieder geval ook te beginnen met

ler om met (afgevaardigden van) medewerkers van de

een aantal ‘quick wins’: oplossingen die relatief

betreffende afdeling te gaan praten om erachter te

eenvoudig in te voeren zijn en die snel tot resul-

komen wat er precies aan de hand is.

taat leiden. Vervolgens moet de geformuleerde oplossing

Soms is de te onderzoeken groep te klein voor een

uitgewerkt worden in een stappenplan waarin is

vragenlijstonderzoek. Voor een zinvolle analyse

vastgelegd: wie doet wat wanneer en

moeten minstens tien personen een vragenlijst

hoe en wanneer wordt daarover teruggerappor-

invullen. Anders is de kans groot dat individuele

teerd?

oordelen de uitkomsten te veel beïnvloeden.



13

• Beslis, in overleg met de betrokken medewerkers

Stap 5: Evalueren van de interventies (onderzoek

en leidinggevenden, welke acties en oplossingen

of de uitgevoerde oplossingen tot het gewenste

genomen moeten worden om de werkdruk-

resultaat hebben geleid; Als dat niet het geval is;

stressknelpunten aan te pakken. Maak hierbij

stuur dan bij)

onderscheid tussen acties die de leidinggevenden zonder nadere besluitvorming van het hogere

Evaluatie is essentieel om verbeteringen te garande-

management binnen hun eigen team of afdeling

ren U moet het volgende afvragen:

kunnen uitvoeren en acties waarvoor goedkeuring

• Zijn beoogde doelen bereikt?

van het management nodig is. • De acties waarvoor goedkeuring van het manage-

Hiervoor is het nodig dat de beoogde doelen ook vooraf scherp geformuleerd zijn. In sommige

ment nodig is, moeten ter besluitvorming aan het

situaties is het handig om na een paar jaar nog

management worden voorgelegd. U kunt bijvoor-

eens te meten of de risico’s verminderd zijn.

beeld in een presentatie, samen met leiding-

• Hebben de actieplannen onverwachte gevolgen

gevenden, de werkdruksignalen en de knelpunten

gekregen?

uiteenzetten en de ontwikkelde oplossingen en

Sommige actieplannen hebben gevolgen die men

acties voorleggen.

niet had verwacht en ook niet wenst. Het verminderen van werkdruk voor de ene groep kan

Stap 4: Implementatie van het actieplan (voer de

bijvoorbeeld leiden tot het vergroten van werk-

oplossingen uit)

druk voor een andere groep.

In deze fase wordt het actieplan uitgevoerd. Omdat u

• Wat zijn de kosten en opbrengsten van het plan

als P&O-adviseur of preventiemedewerker niet alle

van aanpak en de maatregelen geweest?

verbeteracties zelf kunt uitvoeren, is het goed om een

Maatregelen kosten op de korte termijn vaak geld,

projectgroep in te stellen met in ieder geval de

terwijl de opbrengsten pas op langere termijn

leidinggevenden van de betrokken teams of afdelingen.

zichtbaar worden. Het is daarom goed om zowel

Een aantal zaken zijn hierbij heel belangrijk:

de kosten als de opbrengsten goed in kaart te

• De projectgroep bespreekt het actieplan met iedereen die ermee te maken gaat krijgen.

brengen. • Zijn de betrokkenen tevreden met de nieuwe

Zorg voor betrokkenheid van het management,

manier van werken of andere gevolgen van de

maar ook van de medewerkers. Als een actieplan

maatregelen?

samen met medewerkers is ontwikkeld, is dat laatste meestal al bereikt. • Betrokkenheid van het management komt ook tot uiting in het krijgen van voldoende budget en tijd

Een evaluatie kan het best op twee momenten plaatsvinden: 1. Kort nadat de maatregelen zijn ingevoerd (bij-

om de acties uit te voeren. Dit zou idealiter al bij

voorbeeld na een maand of drie),

stap 1 geregeld moeten zijn.

om vast te stellen of het implementatietraject

• Zorg dat binnen de projectgroep duidelijke afspraken gemaakt worden over wie voor welk actiepunt verantwoordelijk is en wanneer wat

goed is verlopen en of er al kortetermijneffecten zichtbaar zijn. 2. Na een langere periode (een jaar of twee) om

wordt opgeleverd. Kom er ook op terug, anders

vast te stellen of de geformuleerde doelen zijn

verwatert de opvolging van acties.

behaald, of de kosten zijn gereduceerd en de

• Haak zo veel mogelijk aan bij al lopende programma’s in de organisatie. Een werkdrukproject

opbrengsten zijn toegenomen door de interventies.

kan bijvoorbeeld heel goed passen bij een project

Als de doelen niet zijn bereikt, of er als onverwachte

dat gericht is op kwaliteitsverbetering of verbete-

en ongewenste gevolgen zijn opgetreden, dan zal

ring van de dienstverlening.

moeten worden bijgestuurd. In feite gaat u dan weer

• Vier successen en positieve uitkomsten, hoe klein

terug naar stap 3: er worden nieuwe acties (of

ook. Communiceer daar uitgebreid over in de

aangescherpte acties) ontwikkeld om het doel te

organisatie. Laat dan ook goed zien dat het

bereiken.

succes bereikt is dankzij de ondernomen acties. Dit verhoogt de betrokkenheid en de bereidheid om verdere acties uit te voeren.



14

Relevante links www.arboportaal.nl van SZW; met informatie over wetgeving en beleid, informatie over het thema werkdruk (beleid en aanpak) en goede praktijkvoorbeelden www.nuevenniet.nl: met veel praktische informatie voor de werknemer om stressklachten te voorkomen www.kroonophetwerk.nl: met veel goede praktijkvoorbeelden www.werkenstress.nl: van het Instituut voor Werk en Stress; met praktische instrumenten www.abvakabofnv.nl: met informatie over werkdruk en een werkdrukspel



15

Bijlage

1

Regelmogelijkheden en het WEBA-model

Het begrip regelmogelijkheden of regelruimte is afkomstig van Karaseks theorie over het ontstaan van werkstress. Het model van Karasek omvat meerdere dimensies. Twee factoren zijn cruciaal in het ontstaan van werkstress, namelijk werklast en regelruimte. Later is een derde dimensie aan het model toegevoegd: sociale ondersteuning die als ‘buffer’ kan dienen om de schadelijke gevolgen van werkstress te verminderen. De belangrijkste veronderstelling van het model is dat stressreacties vooral optreden wanneer het werk niet alleen hoge eisen stelt, maar tegelijkertijd weinig ruimte geeft aan de werknemer om het werk zelf in te delen of besluiten te nemen. De nadelige effecten worden nog versterkt wanneer de werknemer weinig sociale ondersteuning ontvangt. 3 Het begrip regelmogelijkheden komt terug in het WEBA-model 4 . Met dit model is een beoordeling van de volledigheid van functies mogelijk. Het model onderscheidt de volgende dimensies: 1. de functiesamenstelling: -- Biedt de functie een logisch samenhangend geheel van voorbereidende, ondersteunende en uitvoerende taken? Belangrijk is dat er sprake is van terugkoppeling van de resultaten van een taak of ‘feedback’ op een taak. -- Is er een balans tussen makkelijke en moeilijke taken? 2. de balans tussen regelmogelijkheden en regelproblemen Bij de balansgedachte wordt stress als volgt benaderd: “Het zijn niet de problemen die stress veroorzaken, maar een gebrek aan regelmogelijkheden om ze op te lossen” (De Sitter, 1981). Dat betekent dat de balans tussen de regelmogelijkheden en de regelproblemen bepaalt of er stressrisico’s in de functie aanwezig zijn. De vraag daarbij is of de problemen worden opgelost en zo ja, met behulp van welke regelmogelijkheid. -- Regelmogelijkheden: heeft de medewerker voldoende autonomie, contactmogelijkheden, ondersteuning van de leidinggevende of van medewerkers uit ondersteunende diensten en organiserende taken? -- Regelproblemen: zijn er storingen, afwijkingen of onverwachte gebeurtenissen die een (regel) ingreep vereisen? Een belangrijk stressrisico is dat men het werk niet op tijd af kan krijgen bij de gestelde kwaliteitseisen. Dat stressrisico staat bekend als ‘werkdruk’. Werkdruk kan veroorzaakt worden doordat de normen eenvoudig te hoog zijn voor de beschikbare capaciteit. Maar het kan ook zijn dat er oponthoud is doordat één of meer andere regelproblemen niet tijdig of afdoende worden opgelost, met als gevolg dat de normen niet gehaald worden. Dan vormt zo’n resterend regelprobleem een bron voor werkdruk. De ‘informatievoorziening’ neemt in de WEBA-model een aparte plaats in. Onvoldoende informatie over het doel van het werk, over de werkopdracht of over het resultaat van het werk veroorzaakt problemen die om regelen vragen. In het WEBA-model worden regelproblemen (waaronder die informatieproblemen) geïnventariseerd, maar bij de beoordeling van de condities wordt alleen bekeken of de regelmogelijkheden voldoende zijn om de geïnventariseerde problemen op te lossen. Immers: niet het hebben van problemen, maar het niet

3

Karasek en Theorell, 1990.

4

Zie bijvoorbeeld het WEBA-model van TNO Kwaliteit van Leven: S. Vaas, S. Dhondt, M.H.H. Peeters, J. Middendorp. ‘De WEBA-methode, deel 1’: WEBA-Analysehandleiding’. Samson BedrijfsInformatie, Alphen aan den Rijn/Zaventem 1995.



16

kunnen oplossen ervan veroorzaakt stressrisico’s; en niet van het hebben van problemen, maar van het oplossen ervan leert men. Daarom moeten maatregelen vooral de verbetering van de regelmogelijkheden inhouden. Voor ‘informatievoorziening’ (in de WEBA naar voren komend als regelprobleem) wordt op deze regel een uitzondering gemaakt. Het verbeteren van de informatievoorziening over en tijdens het werk neemt immers niet alleen een probleem weg, maar is vaak een voorwaarde voor autonoom of in overleg regelen. Een goede informatievoorziening is dus een noodzakelijke voorwaarde voor élke regelmogelijkheid. Theoretische bronnen van het WEBA-model5 Drie theorieën over de relatie tussen arbeidsdeling, stress en leren hebben de basis gevormd van het WEBA-model. Dat zijn het ‘Job demands job control’-model van Karasek (1979; Karasek en Theorell 1990; zie ook hierboven), de theorie over volledige arbeidstaken van Hacker (Hacker et al., 1983 en 1989) en de moderne sociotechniek (De Sitter, 1981; Groep Sociotechniek, 1986). 1. Het ‘Job demands-job control’-model Karasek ontwikkelde een model waarin hij een relatie legt tussen kenmerken van de functie enerzijds en stress en leren anderzijds. Hij onderscheidt drie variabelen, die elk de kans op stress en leren beïnvloeden. Het zijn ‘vakmanschap’ (mogelijkheden om te beslissen op basis van vakkennis), ‘autonomie’ en ‘taakeisen’. Hoewel deze variabelen elk afzonderlijk stress en leren beïnvloeden, is het vooral de combinatie van de drie die van belang is. Karasek voegt in zijn model ‘vakmanschap’ en ‘autonomie’ samen tot één regelmogelijk heden-dimensie: ‘beslisruimte’. Zo houdt hij twee dimensies over: ‘beslisruimte’ en ‘taakeisen’. De combinatie van de twee dimensies levert het model op dat in onderstaande figuur weergegeven is. Kansen op leren, motivatie om nieuwe gedragspatronen te ontwikkelen

Taakeisen laag

hoog

Gemakkelijke functies

Uitdagende functies

hoog

Beslisruimte Saaie functies

Overbelaste functies

laag

Volgens dit model kan men vier soorten functies onderscheiden: - gemakkelijke functies (lage taakeisen, veel beslisruimte); - uitdagende en dynamische functies (hoge taakeisen, veel beslisruimte); - saaie functies (lage taakeisen, weinig beslisruimte); - overbelaste functies (hoge taakeisen, weinig beslisruimte). Volgens Karasek zijn er stressrisico’s als men in een functie werkt met hoge taakeisen waarin weinig ruimte bestaat om regelend op te treden of beslissingen te nemen. Het model geeft ook aan dat leermogelijkheden klein zijn als de taakeisen laag zijn en beslisruimte ontbreekt. Het komt er bij het ontwerpen van functies dus op aan om ‘uitdagende functies’ te creëren: functies met voldoende beslisruimte en hoge taakeisen.

5

Het WEBA-model van TNO Kwaliteit van Leven: Vaas S., Dhondt S., Peeters M.H.H., Middendorp, J. De Weba-methode, deel 1 Weba Analyse Handleiding. Samson BedrijfsInformatie, Alphen aan den Rijn/Zaventem 1995.



17

2. De moderne sociotechniek In de moderne sociotechniek wordt stress — eveneens geïnspireerd door het model van Karasek — als volgt benaderd: “Het zijn niet de problemen die stress veroorzaken, maar een gebrek aan regelmogelijkheden om ze op te lossen” (De Sitter, 1981). Dat betekent dat de balans tussen de regelmogelijkheden en de regelproblemen bepaalt of er stressrisico’s in de functie aanwezig zijn. Bovendien leert de functievervuller door te regelen: hij of zij ontwikkelt zich in het vak of ontwikkelt organisatorische kwalificaties. Stressrisico’s kunnen dus vermeden worden doordat de regelmogelijkheden worden vergroot. En leermogelijkheden kunnen vergroot worden door — vooropgesteld dat er voldoende regelmogelijkheden zijn — de complexiteit in de functie te vergroten of de taken te integreren, waardoor de functievervuller meer te regelen heeft. 3. Theorie over volledige arbeidstaken In tegenstelling tot Karasek verklaart Hacker stress en leren niet uit de combinatie van twee dimensies van de arbeidssituatie, maar uit de wijze waarop deeltaken in een taak samenhangen. Hacker ziet twee manieren waarop taken in een arbeidssituatie met elkaar kunnen samenhangen: — Een taak kan bestaan uit een samenhangend geheel van voorbereiden, organiseren, controleren, corrigeren en communiceren. Belangrijk is dat er sprake is van terugkoppeling van de resultaten of feedback. In Hackers terminologie is een taak dan ‘sequentieel’ volledig. — In een taak kan een afwisselend beroep worden gedaan op cognitieve of mentale inspanningen van verschillend niveau (denken voor de uitvoering, denken tijdens de uitvoering, routinematige handelingen). Deze volledigheid noemt Hacker ‘hiërarchisch’. Er is pas sprake van volledige taken als beide typen samenhangend in een taak aanwezig zijn. Onvolledige taken gaan — zo blijkt uit onderzoek — gepaard met beperkt welbevinden, slechte psychische gezondheid en lage arbeidstevredenheid en — motivatie. Dat zijn effecten van stressrisico’s en van onvoldoende leermogelijkheden. Het komt er bij het herontwerpen volgens dit model op aan functies in de door Hacker bedoelde opzichten volledig te maken.



18

Arbocatalogus Werkdruk en werkstress

Recommend Documents