Arbocatalogus Werkdruk en werkstress

Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten Webdocument 6 Het werk gezond managen Brochure voor gemeentesecretarissen, directeuren en managers

Inhoudsopgave 6 Het werk gezond managen

3

6.1

Randvoorwaarden

4

6.2

Gezond reorganiseren

6

6.3

Meer informatie

6

Webdocument 6 Het werk gezond managen (voor gemeentesecretarissen, directeuren en managers)

Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten

2

Het werk gezond managen

Evenwicht scheppen Gemeentesecretaris en management zijn verant-

In dit document wordt uitgelegd hoe dit in de

woordelijk voor de preventie en aanpak van werkdruk

praktijk gestalte kan krijgen. Centraal staan zes

en werkstress. Het is hun taak om evenwicht te

veelvoorkomende bronnen van stress, zoals

creëren: een balans tussen enerzijds de werklast en

getoond in figuur 1. Voor de aanpak hiervan is de

anderzijds de beschikbare capaciteit en zogeheten

arbocatalogus ‘Gezond organiseren’ de vraagbaak.

regelmogelijkheden van medewerkers. De zes bronnen van werkstress zijn: Werklast betekent: de hoeveelheid werk die gedaan

1. een te grote hoeveelheid werk en verstoringen in

moet worden. Capaciteit slaapt op het aantal fte’s dat beschikbaar is. Bij regelmogelijkheden gaat het

het werk 2. een verstoorde omgang met collega’s en leiding-

om het vermogen van een werknemer om invloed uit te oefenen op het werkproces en de bijbehorende

gevende 3. beperkte ontwikkelingsmogelijkheden en werk-

stressfactoren, zoals hoge taakeisen en verstoringen

zekerheid 4. onvoldoende kennis en vaardigheden

op het werk.

5. een disbalans tussen arbeid en privé 6. blootstelling aan ongewenst gedrag (pesten,

Het werk gezond organiseren vraagt van gemeentesecretarissen en managers:

agressie, geweld)

• visie en doelstellingen ontwikkelen

Of stressbronnen ook daadwerkelijk tot stressklach-

• planmatig werken stimuleren

ten leiden, hangt af van maatregelen die de organisa-

• stuurinformatie benutten

tie neemt én van de manier waarop medewerkers er

• gezond reorganiseren

zelf mee omgaan.

Oorzaken in vogelvlucht

de or et g to g m eidin s r l Ve gan en om ga’s lle co

kte Beper ana loopb heden lijk moge

Disba arbeid lans -privé On vo va ken ldoe ar nis nd dig e e he n de n

n aa g ing dra ell ge tst st oo en Bl gew on

Ho en evee v lh in erst eid he ori we t w ng rk er en k

6

Stress Figuur 1. Bronnen van werkdruk en werkstress



3

6.1.

Randvoorwaarden

Capaciteitsmanagement Gemeentesecretarissen en managers hebben

Visie, doelstellingen, dialoog

diverse ‘stuurknoppen’ tot hun beschikking, als

Wethouders, gemeenteraad en burgers willen graag

het gaat om het managen van capaciteit en het

dat de inspanningen van het ambtelijk apparaat snel

beheersen van werkdruk en werkstress. Met name:

tot resultaat leiden. Bestuurders doen beloftes aan burgers. Het ambitieniveau is hoog, en de verwachtin-

1. A fstemmen met opdrachtgever

gen ook. De gemeentesecretaris en het management

B en W en gemeenteraad geven opdrachten aan het

stellen prioriteiten. Zij bepalen wat de organisatie kan

ambtelijk apparaat. Het afstemmen daarvan kan

waarmaken, gegeven de beschikbare capaciteit en

gebeuren via de lijnorganisatie of decentraal. In het

regelmogelijkheden. Dat begint met een heldere

laatste geval overleggen wethouders en beleids-

visie, concrete doelstellingen en een dialoog op de

medewerkers rechtstreeks over wijziging in

werkvloer daarover.

het werkaanbod.

1. V isie neerzetten Het management doet er goed aan om duidelijk te maken hoe het denkt over het evenwicht tussen

2. Verhelderen van verantwoordelijkheden Duidelijk moet zijn wie verantwoordelijk is voor strategische keuzes ten aanzien van werk en

taakeisen en regelmogelijkheden. Stel dat mede-

planning. Het opstellen van efficiencybevorde-

werkers zelfstandiger moeten werken. Dan dienen

rende spelregels kan daar onderdeel van zijn.

zij ook de bevoegdheden te krijgen om beslissingen te nemen. Zo niet, dan neemt de hoeveelheid coör-

3. Aanpassen van planningssysteem

dinatiewerk toe en daarmee de werklast. 4. Competenties van beleidsmedewerkers 2. Doelen stellen

ontwikkelen

Het moet duidelijk zijn wat de doelstellingen van

Onder meer wat betreft verwachtingen-

het management zijn ten aanzien van ziektever-

management.

zuim, uitval vanwege overspannenheid en de omvang van klachten over werkdruk. Een onder-

5. Competenties van afdelingshoofden ontwikkelen

zoek naar de tevredenheid van medewerkers kan indicaties opleveren. Welke percentages vindt het

6. Afspraken maken met de opdrachtgever

management toelaatbaar? 7. F lexibiliseren van de organisatie 3. Bespreekbaar maken

Bijvoorbeeld door middel van het instellen van een

Het is belangrijk dat medewerkers en direct

pool met projectleiders, projecten aanpassen,

leidinggevenden regelmatig overleggen over de

uitbesteden of inhuren.

balans tussen werklast en beschikbare capaciteit. Het management moet het belang van dit onder-

Bovengenoemde aanbevelingen komen naar voren

werp onderstrepen, zodat leidinggevenden van

uit een vergelijkend onderzoek bij vijf gemeenten.

afdelingen en teams het regelmatig op de agenda

Het werd in 2009 gehouden door Berenschot in

van het werkoverleg zetten. Centraal staat de

opdracht van het A+O fonds Gemeenten. Het onder-

vraag of mensen voldoende regelmogelijkheden

zoeksthema was: capaciteitsmanagement en de

hebben om hun taken uit te voeren.

beheersing van werkdruk van beleidsmedewerkers. Het rapport is evt. te downloaden via www.aeno.nl.



4

Planmatig werken stimuleren

Stuurinformatie goed benutten

Er is een spanningsveld tussen beschikbare tijd en

Inzicht in de stand van zaken op het gebied van werk-

uit te voeren werkzaamheden. Dit vraagt om afstem-

last, capaciteit en regelmogelijkheden is cruciaal om

ming, afspraken en onderhandeling tussen opdracht-

werkdruk en werkstress te beheersen. In gemeente-

gever en opdrachtnemer. Dan gaat het om de

lijke organisaties. ontbreekt die stuurinformatie

omvang van het werk en de beschikbare capaciteit.

dikwijls. Gemeentesecretaris en managers kunnen

Een goede werkplanning is noodzakelijk om daar

de balans tussen werklast en gezondheidseffecten

zicht op te krijgen.

voor het personeel monitoren aan de hand van de volgende indicatoren:

Bijna alle gemeenten gebruiken hierbij een jaarplanning, afdelingsplannen, teamplannen en

- Medewerkerstevredenheids- en/of arbeids-

individuele werkplannen. Er is echter meer nodig

gezondheidskundig onderzoek waarin

om te waarborgen dat de werklast goed is verdeeld

werkdruk, werkstress, plezier en betrokkenheid

over de beschikbare medewerkers. Met name:

bij het werk aan de orde komen.

1. Plannen vertalen naar taken

- Rapportages van de bedrijfsarts over uitval

Het is belangrijk om per taak een realistische

of dreigende uitval van medewerkers door

inschatting te maken van het aantal benodigde

een te hoge werkdruk.

uren. - Verzuimrapportages. Een hoge meldings2. Doorlooptijd van taken benoemen

frequentie door veel kortdurend verzuim kan een indicator zijn van te hoge werkdruk

3. A antal werkuren in beeld hebben

en onvrede.

Er moet helderheid zijn over het aantal beschikbare uren van medewerkers.

- Signalen uit de organisatie:

- Medewerkers melden regelmatig dat ze

4. Werkuren gelijkmatig verdelen In de tijd over de beschikbare uren. 5. Planningen bijstellen

het werk niet afkrijgen.

-

Er wordt regelmatig overgewerkt.

-

Pauzes worden regelmatig overgeslagen.

- Deadlines bij dienstverlening of productie

-

Medewerkers maken vaker fouten.

-

Er zijn klachten over de dienstverlening.

- Er doen zich spanningen voor tussen

Als zich veranderingen in plannen voordoen, moeten de plannen bijgesteld worden. 6. Vrije ruimte inplannen

worden overschreden.

Vijf procent van de tijd moet zijn gereserveerd voor

medewerkers onderling, tussen medewer-

het opvangen van onverwachte werkzaamheden.

kers en management of tussen afdelingen.

Het is aan te bevelen om periodiek een medewerkersonderzoek uit te voeren met aandacht voor de genoemde indicatoren. Een slechte score is aanleiding om problemen en oorzaken dieper te onderzoeken. De afdeling P&O, een preventiemedewerker, leidinggevenden of externe adviseurs kunnen deze taak op zich nemen. De uitkomsten zijn richtingaanwijzers voor maatregelen. Het is verstandig om mogelijke oplossingen eerst te bespreken met medewerkers, zodat draagvlak ontstaat.



5

6.2

Gezond reorganiseren

6.3

Meer informatie

De buitenwereld verandert en de organisatie

Arbocatalogus ‘Gezond organiseren’, www.aeno.nl.

moet zich daaraan voortdurend aanpassen. Zulke

‘Onderzoek Capaciteitsplanning en werkdruk beleids-

veranderingsprocessen kunnen ertoe leiden dat

ambtenaren. Een verkennend onderzoek in vijf

mensen ondergesneeuwd raken, met werkstress en

gemeenten’, Onderzoek Berenschot i.o.v. A+O fonds

uitval tot gevolg. Gebrek aan communicatie tijdens en

Gemeenten 2009, www.aeno.nl.

over reorganisaties is daar niet zelden debet aan. Medewerkers krijgen te weinig en te laat informatie over veranderingen. De leiding communiceert via de verkeerde kanalen en organiseert geen dialoog en geen draagvlak. Dit gebrek aan communicatie kan tal van oorzaken hebben: -- Veel gebeurtenissen zijn niet voorzien. -- Managers vinden het eng om te communiceren. -- Gemeenten willen politieke informatie achterhouden. -- Managers zijn bezorgd dat werknemers die straks een andere plaats krijgen ongemotiveerd hun tijd uitzitten. -- Managers willen voorkomen dat goede krachten voortijdig het pand verlaten. Het gevolg is dat medewerkers onzeker worden en de reorganisatie als oneerlijk ervaren. Achteraf zeggen veel mensen die een reorganisatie hebben meegemaakt: ‘Dat ik ben overgeplaatst, begrijp ik, maar de manier waarop vind ik onbegrijpelijk.’ Gemeentesecretarissen en managers kunnen werkstress ten gevolge van reorganisatie voorkomen. Aandachtspunten zijn: 1. Communicatie door de leidinggevende Medewerkers dienen nieuws over ingrijpende organisatieveranderingen van hun eigen leidiggevende te ontvangen, met name als het persoonlijke gevolgen heeft. Medewerkers in een onzekere situatie willen zo snel mogelijk weten wat de reorganisatie voor hen persoonlijk betekent. 2. Dialoog en draagvlak organiseren Communicatie mag geen eenrichtingsverkeer zijn. Het is belangrijk om medewerkers de gelegenheid te geven om vragen over de reorganisatie te stellen en met opmerkingen en suggesties te komen.



6

Arbocatalogus Werkdruk en werkstress

Recommend Documents