Gezond organiseren Arbocatalogus werkdruk en werkstress

Gezond Organiseren Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten Deel 4

A+O fonds Gemeenten Postbus 30435 2500 GK Den Haag 070 3738356 [email protected] www.aeno.nl

Agressie en Geweld

Fysieke belasting

Gezond organiseren Arbocatalogus werkdruk en werkstress Sector Gemeenten

Beeldschermwerk en werken in de e-gemeente

Gezond organiseren Arbocatalogus werkdruk en werkstress Sector Gemeenten

Arbocatalogus werkdruk en werkstress Sector Gemeenten

1

Inhoudsopgave Overeenkomst sociale partners

5

Gebruikswijzer

7

1. Inleiding

9

1.1.

Waarom een arbocatalogus over werkdruk?

9

1.2.

Wat is een arbocatalogus?

12

1.3.

Invulling van de arbocatalogus werkdruk

13

1.4.

Werkingssfeer

13

1.5.

Openbaarheid

13

1.6.

Duur

13

1.7.

Monitoring en evaluatie

13

1.8.

Toetsing Arbeidsinspectie

13

1.9.

Vervolg

13

2. Waar minimaal aan te voldoen?

15

3. Werkdruk, werkstress en gezondheidsrisico's

19

3.1.

Definities van werkdruk en werkstress

19

3.2.

Oorzaken van werkdruk en werkstress

20

3.3.

Kosten en nadelige gevolgen van werkdruk en werkstress

22

4. De aanpak van werkdruk

25

4.1.

Inleiding

25

4.2.

Preventieve aanpak

25

4.3.

Reactieve aanpak

26

5. Kennis en instrumenten voor de arbocoördinator, preventiemedewerker

2


en P&O-adviseur

31

6. Voorlichting medewerkers, leidinggevenden en management

35

7. Goede praktijken aanpak werkdruk

39

8. Omgaan met gezondheidsklachten door psychosociale arbeidsbelasting

43

9. Voor de OR: vinger aan de pols

47

Relevante websites

49


3

Overeenkomst sociale partners

Gezond organiseren, deelarbocatalogus werkdruk en werkstress sector Gemeenten Vastgesteld te Den Haag, 6 oktober 2010

College voor Arbeidszaken van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, rechtsgeldig vertegenwoordigd door J.Kriens

ABVAKABO FNV, rechtsgeldig vertegenwoordigd door A.E. de Haas

CNV Publieke Zaak, rechtsgeldig vertegenwoordigd door J. Schot

CMHF, rechtsgeldig vertegenwoordigd door E. Clason

4



5

Gebruikswijzer In deze deelarbocatalogus 'Gezond Organiseren' vindt u informatie over de aanpak van werkdruk in gemeentelijke organisaties. Dit boekje is bedoeld als een poort naar de volledige arbocatalogus 'Gezond organiseren'. De hoofdstukken in dit boekje geven een overzicht van welke kennis voor wie te vinden is in de verschillende webdocumenten op www.aeno.nl die bij deze catalogus horen. Bij het voorkomen van te hoge werkdruk, stress of psychische vermoeidheid hebben verschillende betrokkenen een eigen rol en verantwoordelijkheid. We onderscheiden hierbij: de gemeentesecretaris, de directeur of manager, de direct leidinggevende, de medewerker(s), de arbocoördinator, de preventiemedewerker of P&O-adviseur en de OR. Hetzelfde geldt voor het aanpakken van problemen met te hoge werkdruk. Bij zowel de preventieve als de reactieve aanpak van werkdruk heeft iedere betrokkene zijn eigen kennis en vaardigheden en – soms – bepaalde instrumenten nodig. De kennis en instrumenten in deze arbocatalogus richten zich zo veel mogelijk op deze specifieke behoeften. Hoofdstuk 1 geeft inzicht in de werkdruk van gemeentelijke medewerkers. Met name beleidsmedewerkers springen er in negatieve zin uit. Per functiegroep en leeftijdscategorie doen zich veel verschillen voor. In hoofdstuk 2 staat waar gemeenten wettelijk gezien ten minste aan moeten voldoen bij het arbeidsrisico ‘werkdruk’. Omdat vaak onduidelijk is wat werkdruk en werkstress nu eigenlijk inhouden, vindt u in hoofdstuk 3 heldere definities en een overzicht van de belangrijkste oorzaken van werkdruk (stressbronnen). De aanpak van te hoge werkdruk is vaak reactief, omdat het probleem al is ontstaan. Hoofdstuk 4 laat zien welke mogelijkheden er zijn om een te hoge werkdruk te voorkomen, en welke rol en verantwoordelijkheden de verschillende betrokkenen (leidinggevenden, management, P&O en medewerkers) hierbij hebben. Hoofdstuk 5 biedt verdiepende kennis voor de preventiemedewerker, arbocoördinator en P&O-adviseur. Er zijn brochures beschikbaar om medewerkers, leidinggevenden en managers te ondersteunen bij het voorkomen en terugdringen van een te hoge werkdruk; zie hiervoor hoofdstuk 6. Enkele voorbeelden van goede praktijken van gemeenten met de aanpak van werkdruk zijn te vinden in hoofdstuk 7. Hoofdstuk 8 geeft een overzicht van de state of the art in het omgaan met gezondheidsklachten en verzuim door psychosociale arbeidsbelasting. Tot slot kan de OR in hoofdstuk 9 lezen op welke wijze hij de vinger aan de pols kan houden en hoe hij kan ingrijpen bij te hoge werkdruk. Om te hoge werkdruk en alle negatieve gevolgen daarvan voor medewerkers en de organisatie te voorkomen, is het belangrijk om het werk in gemeenten gezond te organiseren. Het is belangrijk kennis uit deze arbocatalogus in de eigen gemeente beschikbaar te stellen voor medewerkers, leidinggevenden en managers. Bijvoorbeeld door de informatie op het eigen intranet te plaatsen of een link te maken naar bijvoorbeeld het Oplossingenboek Gezond Organiseren op www.aeno.nl

6



7

1

Inleiding 1.1.

Waarom een arbocatalogus over werkdruk?

combinatie met een hoge werkstress. Het landelijk gemiddelde was destijds 10,9%.

Om een beeld te krijgen van werkdruk en werkstress bij gemeenten, zijn analyses gemaakt met behulp

Balie- en buitendienstmedewerkers scoorden op

van cijfers uit de periode van het Arboconvenant

werkdruk en werkstress overeenkomstig het landelijk

Gemeenten (2001-2004) en de periode 2004-2007.

gemiddelde. Emotionele belasting van gemeentelijke

Per functiegroep en leeftijdscategorie ontstond

werknemers kwam ook vrijwel overeen met het

een beeld van werkdruk en de gevolgen hiervan:

landelijk gemiddelde. Een uitzondering hierop

psychische vermoeidheid en een risico op verzuim.

vormden buitendienstmedewerkers. Gedurende de convenantsperiode daalden de werkstressklachten

Werkdruk in de periode 2001-2004

van beleidsmedewerkers licht. Een opvallende

Tijdens het Arboconvenant Gemeenten zijn een nul- en

conclusie uit de evaluatie van het arboconvenant was

een eindmeting verricht naar de mate waarin gemeen-

dat de kans om tot de risicogroep wat werkdruk

teambtenaren zijn blootgesteld aan werkdruk. Vooral

betreft te horen twee keer zo groot was voor werkne-

beleidsmedewerkers hebben te maken met een hogere

mers van gemeenten waar geen maatregelen tegen

werkdruk en werkstress.¹ In de eindmeting van het

werkdruk werden genomen

arboconvenant in 2004 gaf 29,9% van de beleidsmedewerkers aan een grote werkdruk te hebben (een hoog

Werkdruk in de periode 2005-2009

werktempo en hoge werkhoeveelheid). Het landelijk

Beschikbare gegevens over werkdruk en werkstress in

gemiddelde bedroeg destijds 19,9%.² Hoge werkdruk

de periode 2005 tot en met 2009 zijn weergegeven in de

vertaalt zich vaak in een hogere werkstress (psychische tabel (bron: databestand Arbomonitor Gemeenten)4. vermoeidheid)³: 15,1% ervoer een hoge werkdruk in

De werkdruk en vermoeidheid van beleidsmedewer-

Werkdruk en werkstress 2005 t/m 2009 Beleids-

Balie-

Buitendienst-

Totale beroeps-

medewerkers

medewerkers

medewerkers

bevolking5

25,8%

17,5%

14,4%

17,8%

Hoge emotionele belasting

12,1%

15,6%

21,3%

13,2%

Hoge psychische vermoeidheid

21,9%

19,1%

15,8%

20,6%

Hoog werktempo/ grote werkhoeveelheid

vervolg tabel >

1

D. van Maanen en J. Daamen, 'Gezond op weg. Het Arboconvenant Gemeenten, de resultaten'. Den Haag: A+O fonds Gemeenten, 2005.

2

P. Smulders en S. van den Bossche, 'Eerste resultaten Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden 2003'. Hoofddorp: TNO Arbeid, 2004.

3

Werkstress of psychische vermoeidheid: het aantal personen dat een hoge herstelbehoefte rapporteert. Het genoemde percentage betreft het aandeel van de respondenten dat boven de grenswaarde van werkstress scoort. Medewerkers die boven de grenswaarde scoren, hebben een aanmerkelijk verhoogd risico om vanwege psychische klachten uit te vallen.

4 5

L. Dijkstra, E. Basilico, A. Holten. 'Kengetallen Gemeenten 2005 t/m 2009'. SKB juni 2010.

De referentiegroep is de totale beroepsbevolking 2005 t/m 2009. Het databestand Arbomonitor Gemeenten is hier vergeleken met het bestand totale beroepsbevolking van onderzoeksbureau SKB.

8



9

Vervolg werkdruk en werkstress 2005 t/m 2009 Beleids-

Balie-

Buitendienst-

Totale beroeps-

medewerkers

medewerkers

medewerkers

bevolking

Hoge vermoeidheid én een hoog werktempo en grote

11,2%

5,5%

7,9%

hoge emotionele belasting

5,2%

8,3%

6,3%

6,0%

Hoge emotionele belasting én hoge psychische

psychische vermoeidheid (stress) is een risico voor

vermoeidheid kunnen leiden tot uitval. We zien dat

uitval door ziekte (burn-out). Beleidsmedewerkers

het patroon van emotionele belasting, vermoeidheid

ouder dan 35 jaar scoren hoger op beide factoren dan

en risico op uitval per functiegroep sterk verschilt.

de gemiddelde Nederlandse werknemer. De piekbe-

werkhoeveelheid Hoge vermoeidheid én een

De combinatie van hoge werkdruk en een hoge

lasting bij beleidsmedewerkers en de totale beroeps-

Jongere en oudere baliemedewerkers en buiten-

bevolking ligt rond het vijftigste levensjaar. Bij

dienstmedewerkers in de leeftijdsgroep 35-44 jaar

baliemedewerkers neemt de belasting verder toe met laten een hogere score op dit kengetal zien dan de

5,5%

het ouder worden. Bij buitendienstmedewerkers ligt het omslagpunt al rond het veertigste levensjaar.

kers is in de periode 2005-2009 afgenomen vergele-

30,0

ken met de eindmeting van het arboconvenant in

25,0

2004. Het risico op uitval is hiermee verminderd. Beleidsmedewerkers blijven echter een hogere werkdruk en een hoger risico op uitval houden dan de gemiddelde Nederlandse werknemer.

20,0

0,0

kers het hoogst op emotionele belasting. Dit was ook

30,0 25,0

10,0

10,0

5,0

5,0

Van alle medewerkers scoren buitendienstmedewer-

35,0

15,0

15,0

0,0 ≤ 34 jaar

35-44 jaar

45-54 jaar

≤ 34 jaar

35-44 jaar

≥ 55 jaar

45-54 jaar

≥ 55 jaar

leeftijd

leeftijd

het geval tijdens het Arboconvenant Gemeenten. Deze

50,0 45,0 40,0

25,0

20,0

gemiddelde beroepsbevolking.

Beleidsmedewerkers

20,0 15,0 10,0 5,0 0,0

≤ 34 jaar

35-44 jaar

≥ 55 jaar

leeftijd

hogere belasting is waarschijnlijk te verklaren door

Beleidsmedewerkers

Baliemedewerkers

contacten van buitendienstmedewerkers met burgers

Baliemedewerkers

Buitendienstmedewerkers

Beleidsmedewerkers

en mogelijk agressie en geweld. Denk bijvoorbeeld


Totale beroepsbevolking

Baliemedewerkers

aan parkeercontroleurs, stadswachten en milieu-



Grafiek 3 Hoge emotionele belasting

inspecteurs. De hogere emotionele belasting vertaalt zich ook in een hogere psychische vermoeidheid.

45-54 jaar

Grafiek 5 Beperkingen door psychische klachten

Grafiek 1 Hoog werktempo en grote werkhoeveelheid Jongere baliemedewerkers en buitendienstmede-

De cijfers geven een beeld van de psychosociale

Beleidsmedewerkers vanaf 35 jaar ervaren een

werkers ervaren een hogere emotionele belasting in

Het kengetal beperkingen door psychische klachten

arbeidsbelasting van werknemers van gemeenten op

hogere werkdruk (hoog werktempo en grote werk-

het werk dan de gemiddelde Nederlandse werkne-

geeft het percentage medewerkers weer dat aangeeft

sectorniveau. Lokaal, dat wil zeggen op gemeentelijk

hoeveelheid) dan de gemiddelde Nederlandse

mer. Zoals eerder vermeld, ontstaat de hogere

verzuimd of minder goed gefunctioneerd te hebben

of op dienstniveau, kan de mate van arbeidsbelasting

werknemer (totale beroepsbevolking). Jongere en

emotionele belasting bij deze medewerkers waar-

als gevolg van werkdruk en/of werkstress. Voor het

verschillen.

oudere medewerkers ervaren over het algemeen een

schijnlijk door agressie en geweld van burgers.

totaal van de gemeenten is dit bijna 40%.

minder hoge werkdruk, uitgezonderd oudere balieAnalyse per functiegroep en leeftijdscategorie

medewerkers.

Met behulp van het databestand van de Arbomonitor

16,0

Gemeenten 2005-2009 is voor de verschillende

14,0

algemene functiegroepen van gemeenten een analyse gemaakt van de psychosociale arbeidsbelasting per leeftijdscategorie. Dit geeft het volgende beeld (zie grafiek 1).

12,0

Kennis bij gemeenten over werkdruk

10,0

In 2008 vond 44% van de gemeentelijke preventieme-

8,0

dewerkers dat hij of zij voldoende kennis had over de

6,0

12,0 10,0 8,0

doch onvoldoende kennis; 9% gaf aan geen kennis te

2,0

hebben. In 2005 was dit respectievelijk 33, 51 en 12%.

0,0

6,0

aanpak van werkdruk en werkstress; 43% had enige

4,0

≤ 34 jaar

35-44 jaar

≥ 55 jaar

leeftijd

4,0 2,0 0,0

45-54 jaar

≤ 34 jaar

35-44 jaar

45-54 jaar

≥ 55 jaar

leeftijd

In 2007 nam 15% van de gemeenten voor de gehele organisatie maatregelen gericht op werkdruk en werkstress, 37% nam maatregelen voor enkele

Beleidsmedewerkers

organisatieonderdelen. In 2005 was dit 14% en 30%.

Baliemedewerkers

De mate van kennis en maatregelen zijn de afgelopen


jaren dus toegenomen. 6


Beleidsmedewerkers Baliemedewerkers

Grafiek 4 Hoge emotionele belasting en psychische


vermoeidheid

Totale beroepsbevolking 6

Grafiek 2 Hoge werkdruk en psychische vermoeidheid 10


M.C.V. de Ruiter-Groenewegen, 'Monitor Gezond Werk 2007. Arbo-, verzuim- en re-integratiebeleid in de sector Gemeenten'. Den Haag: A+O fonds Gemeenten, 2008. Arbocatalogus werkdruk en werkstress Sector Gemeenten

11

Conclusies

verbeteren van arbeidsomstandigheden, en streeft

vermeldt wat ten minste wordt verwacht van gemeen-

1.6 1.6

• Hoogste werkdruk en psychische vermoeidheid bij

naar vermindering van administratieve lasten.

ten bij de aanpak van een arbeidsrisico en noemt

De inhoud van de arbocatalogus geldt voor gedurende

mogelijke maatregelen en oplossingen. Gemeenten

drie jaar. Na drie jaar bezien sociale partners op

beleidsmedewerkers

Duur

De analyse geeft per functiegroep en leeftijdscate-

De wet geeft werkgevers en werknemers meer

mogen afwijken van wat er in de arbocatalogus is

basis van een evaluatie van de catalogus en de

gorie een beeld van psychosociale belasting,

verantwoordelijkheid voor het arbobeleid.

opgenomen als zij aantonen dat het alternatief

aanpak van werkdruk in de sector of er bijstelling van

psychische vermoeidheid en risico op uitval.

De overheid beperkt zich in het publieke domein

hetzelfde veiligheidsniveau biedt. De bewijslast ligt in

gemeentelijke verplichtingen bij die aanpak nodig is.

Beleidsmedewerkers van 45 tot 55 jaar springen er (Arbowet, Arbobesluit en Arboregeling) zo veel in negatieve zin uit. De psychische vermoeidheid

mogelijk tot het vaststellen van doelvoorschriften.

en het verzuim door hoge werkdruk zijn bij deze

Een doelvoorschrift is het niveau van bescherming

dat geval bij de gemeente.

Monitoring en evaluatie

groep het hoogst. 33% van de beleidsmedewerkers dat bedrijven moeten bieden aan de werknemers,

1.3

valt in de (grootste) leeftijdsgroep 45 tot 55 jaar.

zodat zij veilig en gezond kunnen werken. Deze

De arbocatalogus werkdruk en werkstress voor de

instrumenten van het A+O fonds Gemeenten

Beleidsmedewerkers vormen 58% van het totale

doelvoorschriften worden zo concreet mogelijk

sector gemeenten wil een bijdrage leveren aan

(Arbomonitor Gemeenten en Monitor Gezond Werk).

gemeentelijke personeelsbestand.

beschreven. Ze kunnen bijvoorbeeld betrekking

vermindering van klachten en uitval door werkdruk.

hebben op fysieke belasting of beeldschermwerk.

De arbocatalogus is een instrument om kennis

1.8 1.8

• Per leeftijds- en functiegroep zijn er verschillen

Invulling van de arbocatalogus werkdruk

1.7 1.7

De aanpak van werkdruk en werkstress in de sector gemeenten wordt gemonitord en geëvalueerd

Toetsing Arbeidsinspectie

(zoals/dat wil zeggenoplossingen, good practices,

De Arbeidsinspectie heeft deze deelarbocatalogus

Bij iedere functiegroep doen zich per leeftijdscate-

Behalve over doelvoorschriften spreekt de nieuwe

instrumenten en minimumeisen) te verspreiden

getoetst op de criteria werkgebied, vertegenwoordiging

gorie verschillen voor in de ervaren belasting

Arbowet ook over procesnormen: dit zijn elementen

onder gemeenten. Bij de invulling van de arbocatalo-

van sociale partners, bekendheid en beschikbaarheid

en de effecten hiervan op psychische vermoeid-

(zogeheten agendabepalingen) die deel moeten

gus is gebruikgemaakt van al eerder door het A+O

voor werkgevers en werknemers en het voldoen aan

heid. Bij beleidsmedewerkers is naast de hoge

uitmaken van het werkgeversbeleid. Deze elementen

fonds Gemeenten ontwikkeld materiaal. Daarnaast

doelvoorschriften uit de Arbowet. De uitkomst van de

werkdruk de stijging van emotionele belasting en

dienen gericht te zijn op psychosociale arbeidsbelas-

zijn actuele inzichten over werkdruk en werkstress

deze marginale toetsing was positief. De Arbeids-

psychische vermoeidheid met het ouder worden

ting: agressie en geweld, werkdruk, seksuele

en de aanpak hiervan (de zogeheten stand van

inspectie accepteert daarmee de deelarbocatalogus en

opvallend. Bij baliemedewerkers valt de hoge

intimidatie en pesten.

wetenschap en professionele dienstverlening) benut.

neemt deze over als referentiekader bij haar inspecties

In een oplossingenboek staan veel praktische

in gemeenten en intergemeentelijke samenwerkingsverbanden (brief Arbeidsinspectie 12 januari 2011).

emotionele belasting bij jongeren op, en de hogere emotionele belasting en psychische vermoeidheid

De organisaties van werknemers en werkgevers in

oplossingen van gemeenten. De arbocatalogus is tot

van medewerkers ouder dan 55 jaar.

het private domein bepalen op welke manier zij

stand gekomen in samenwerking met deskundigen,

Bij buitendienstmedewerkers is naast de hogere

invulling geven aan de doelvoorschriften en proces-

een klankbordgroep met vertegenwoordigers van

1.9 1.9

emotionele belasting opvallend dat de ervaren

normen. Zij kunnen voor de eigen sector of branche

gemeenten en de begeleidingscommissie Gezond

In deze deelarbocatalogus worden, de aanwezige

werkdruk en psychische vermoeidheid sterk

een arbocatalogus opstellen. Een arbocatalogus

Werk van het A+O fonds Gemeenten waaraan de

kennis van en ervaring met de aanpak van werkdruk

afnemen vanaf het veertigste levensjaar.

beschrijft verschillende manieren waarop werkge-

sociale partners en vertegenwoordigers van gemeen- en werkstress van dit moment weergegeven. De

vers kunnen voldoen aan de doelvoorschriften.

ten deelnemen.

Vervolg

ontwikkelingen staan echter niet stil. Het A+O fonds

Gezien de noodzaak van langer gezond doorwerken

Dit kunnen beschrijvingen zijn van technieken en

vragen deze belastingspatronen per functie- en

methoden, goede praktijken, normen en praktische

1.4

leeftijdsgroep om verdere monitoring en analyse.

handleidingen.

De deelarbocatalogus 'Gezond organiseren' is

werkstress. Ook gemeenten worden van harte

bestemd voor organisaties met werknemers waarop

uitgenodigd om ervaringen met oplossingen voor

Zodra werkgevers en werknemers een arbocatalogus

de cao van de sector gemeenten van toepassing is.

werkdruk en werkstress uit te wisselen, zodat ook

hebben opgesteld voor een sector, worden de

Dit zijn gemeenten en intergemeentelijke samenwer-

deze kennis kan worden toegevoegd. Tussentijds

beleidsregels voor die sector ingetrokken.

kingsverbanden.

vindt inhoudelijke bijstelling of aanvulling van het

Ook is het belangrijk het patroon vanaf het zestigste levensjaar in kaart te brengen. Waarom een arbocatalogus over werkdruk? Werkdruk en werkstress zijn voor gemeenten

Werkingssfeer

belangrijke arbeidsgerelateerde oorzaken van

De Arbeidsinspectie richt zich bij handhaving primair

1.5

vermindering van inzetbaarheid. De kennis om

op de doelvoorschriften en procesnormen. Zij is

De deelarbocatalogus 'Gezond organiseren' is uitgege-

Openbaarheid

deze problematiek goed aan te pakken is beperkt.

terughoudend met middelen om de doelvoorschriften

ven door en verkrijgbaar bij het A+O fonds Gemeenten.

De arbocatalogus 'Gezond Organiseren' heeft dan ook te bereiken. De arbocatalogus is haar referentiekader.

De volledige arbocatalogus en bijbehorende documen-

als doel in gemeenten de kennis te vergroten over

Blijkt uit monitoring dat de catalogi goed werken,

ten kunt u downloaden via www.aeno.nl.

de aanpak van werkdruk en de ongewenste gevolgen

dan zal de Arbeidsinspectie terughoudender zijn met

van werkdruk voor medewerkers en de organisatie.

actief optreden. De wijze van inspecteren wordt

1.2

Wat is een arbocatalogus?

oplossingenboek plaats. Het A+O fonds Gemeenten maakt de nieuwste versies van het oplossingenboek bekend via de website www.aeno.nl.

verantwoordelijkheden voor goede arbeidsomstandigheden nemen. Met de arbocatalogus maken sociale

zigd. De nieuwe wet wil meer maatwerk mogelijk

partners dus afspraken over de manier waarop

maken voor werkgevers en werknemers bij het

gemeenten arbeidsrisico's aanpakken. De catalogus


ontwikkelen van de aanpak van werkdruk en

meer toegesneden op de mate waarin bedrijven hun

In 2007 werd de Arbeidsomstandighedenwet gewij-

12

Gemeenten ondersteunt gemeenten bij het verder


13

2

Waar minimaal aan te voldoen? De werkgever dient een arbeidsomstandigheden-

De wetgever verlangt van de werkgevers dat ze deze

beleid te voeren gericht op het voorkomen of

een goed arbeidsomstandighedenbeleid voeren.

beperken van psychosociale arbeidsbelasting (PSA).

De werkgever heeft de vrijheid invulling te geven aan

Onder psychosociale arbeidsbelasting valt: werkdruk,

dit beleid op een manier die het best aansluit bij de

pesten, seksuele intimidatie en agressie en geweld.

organisatie. De Arbeidsinspectie verlangt een

Deze deelarbocatalogus gaat alleen over werkdruk.

7

gedegen beleid dat de instemming heeft van de OR.

Voor de aanpak hiervan moet u ten minste zorgen dat u:

De arbowetgeving wil dat u als gemeente inzicht hebt

1. een risico-inventarisatie en -evaluatie (RIE)

in de mogelijke werkdrukrisico’s binnen uw organisa-

tie en de oorzaken daarvan. Dit inzicht krijgt u door

hebt uitgevoerd, inclusief een plan van aanpak;

2. medewerkers voorlicht over de risico’s van

een RIE uit te voeren. Meer informatie over de RIE

vindt u in hoofdstuk 5.

werkdruk.

Als werkgever moet u het werk zodanig organiseren

Ook dienen medewerkers voorlichting te krijgen over

dat er geen nadelige invloed van uitgaat op de

de risico’s van werkdruk en over de maatregelen die

veiligheid en gezondheid van de werknemers. Binnen

zij kunnen nemen om werkdruk en de gevolgen

het algemene arbeidsomstandighedenbeleid dient de

daarvan te voorkomen of te beperken.

werkgever een beleid te voeren ter voorkoming of, indien niet mogelijk, beperking van psychosociale arbeidsbelasting. De belangrijkste punten zijn te vinden in artikel 3 van de Arbowet (zie kader).

Wet- en regelgeving Arbowet Artikel 3 1. De werkgever zorgt voor de veiligheid en de gezondheid van de werknemers inzake alle met de arbeid

verbonden aspecten en voert daartoe een beleid dat is gericht op zo goed mogelijke arbeidsomstandig-

heden, waarbij hij, gelet op de stand van de wetenschap en professionele dienstverlening, het volgende

in acht neemt: a. Tenzij dit redelijkerwijs niet kan worden gevergd organiseert de werkgever de arbeid zodanig dat daarvan geen nadelige invloed uitgaat op de veiligheid en de gezondheid van de werknemer. b. Tenzij dit redelijkerwijs niet kan worden gevergd worden de gevaren en risico's voor de veiligheid of de gezondheid van de werknemer zo veel mogelijk in eerste aanleg bij de bron daarvan voorkomen of beperkt; naar de mate waarin dergelijke gevaren en risico's niet bij de bron kunnen worden voorkomen of beperkt, worden daartoe andere doeltreffende maatregelen getroffen waarbij maatregelen gericht op collectieve bescherming voorrang hebben boven maatregelen gericht op individuele bescherming; slechts indien redelijkerwijs niet kan worden gevergd dat maatregelen worden getroffen die zijn gericht op individuele bescherming, worden doeltreffende en passende persoonlijke beschermingsmiddelen aan de werknemer ter beschikking gesteld. vervolg kader >

7

Informatie over agressie en geweld kunt u vinden in de deelarbocatalogus over dit onderwerp op www.aeno.nl. Op deze site vindt u ook informatie over pesten en seksuele intimidatie.

14



15

c. De inrichting van de arbeidsplaatsen, de werkmethoden en de bij de arbeid gebruikte arbeidsmiddelen alsmede de arbeidsinhoud worden zoveel als redelijkerwijs kan worden gevergd aan de persoonlijke eigenschappen van werknemers aangepast. d. Monotone en tempogebonden arbeid wordt, zoveel als redelijkerwijs kan worden gevergd,

vermeden dan wel, indien dat niet mogelijk is, beperkt.

e. Doeltreffende maatregelen worden getroffen op het gebied van de eerste hulp bij ongevallen, de brandbestrijding en de evacuatie van werknemers en andere aanwezige personen, en doeltreffende verbindingen worden onderhouden met de desbetreffende externe hulpverleningsorganisaties. f. Elke werknemer moet bij ernstig en onmiddellijk gevaar voor zijn eigen veiligheid of die van anderen, rekening houdend met zijn technische kennis en middelen, de nodige passende maatregelen kunnen nemen om de gevolgen van een dergelijk gevaar te voorkomen, waarbij de werknemer niet mag worden benadeeld in zijn positie in het bedrijf (artikel 29, Arbeidsomstandighedenwet, eerste lid derde zin). 2. De werkgever voert, binnen het algemeen arbeidsomstandighedenbeleid, een beleid gericht op

voorkoming en indien dat niet mogelijk is beperking van psychosociale arbeidsbelasting.

3. Ter uitvoering van het eerste lid draagt de werkgever zorg voor een goede verdeling van bevoegdheden

en verantwoordelijkheden tussen de bij de werkgever werkzame personen, waarbij hij rekening houdt

met de bekwaamheden van de werknemers.

4. De werkgever toetst het arbeidsomstandighedenbeleid regelmatig aan de ervaringen die daarmee

zijn opgedaan en past de maatregelen aan zo dikwijls als de daarmee opgedane ervaring daartoe

aanleiding geeft.

De algemene beleidsverplichting rond PSA wordt in artikel 2.15 van het Arbobesluit nog wat nader geconcretiseerd. “Aan werknemers die arbeid verrichten waarbij gevaar bestaat voor blootstelling aan psychosociale belasting, wordt voorlichting en onderricht gegeven over de risico’s voor psychosociale arbeidsbelasting alsmede over de maatregelen die erop zijn gericht die belasting te voorkomen of te beperken.” Sinds 2005 moet de werkgever deskundige (waar mogelijk interne) medewerkers, vaak aangeduid met de term 'preventiemedewerkers', inschakelen die hem bijstaan bij het uitvoeren van de RIE (artikel 13, Preventiemedewerker). Voor de volledige Arbowet verwijzen we naar http://wetten.overheid.nl.

16



17

3

Werkdruk, werkstress en gezondheidsrisico’s 3.1

Definities van werkdruk en werkstress

Werkstress is een normale menselijke reactie die optreedt wanneer een medewerker in een als

De termen werkdruk en werkstress worden op veel

bedreigend ervaren situatie verkeert. De reacties

manieren gebruikt. We hanteren in deze deelarboca-

kunnen van verschillende aard zijn: emotioneel

talogus de volgende definities:

(angst, spanning), gedragsmatig (irritatie, concentratieverlies) en lichamelijk (verhoogde hartslag en

Van werkdruk is sprake als medewerkers:

verhoogd stresshormoonniveau). Als werkstress

a) structureel niet kunnen voldoen aan de eisen die

lang aanhoudt, en de medewerker onvoldoende

het werk hun stelt: het lukt ze niet om het werk af

herstelt door te rusten, kan het leiden tot burn-out

te krijgen binnen de tijd die daarvoor beschikbaar

of overspannenheid.

is en/of de kwaliteit te leveren die van ze verwacht wordt;

Of werkdruk tot werkstress leidt, is ook afhankelijk

b) onvoldoende mogelijkheden hebben om de

van de manier waarop iemand met werkdruk omgaat.

problemen die daaraan ten grondslag liggen

Het hangt af van iemands verwerkingsvermogen of

structureel op te lossen.

belastbaarheid. De ene medewerker vat dezelfde taakeisen zwaarder op dan de andere, of beschikt

Werkdruk is een kenmerk van het werk: medewer-

fysiek of psychisch over minder draagkracht dan een

kers kunnen aan werkdruk ‘blootstaan’, net als aan

ander. De mogelijkheden om met werkdruk om te

lawaai of veiligheidsrisico’s. Het gaat bij werkdruk

gaan zijn verschillend. Ervaring en vaardigheden van

over wat voor werk en hoeveel werk je moet verzet-

medewerkers spelen hierin een rol. Ook is het

ten, hoe je dat moet doen, binnen welke tijdslimieten,

mogelijk dat iemand tijdelijk minder belastbaar is

onder welke condities, met welke middelen en met

vanwege bijvoorbeeld privéproblemen. Als er geen

welke vrijheidsgraden en regelmogelijkheden.

goede balans is tussen belasting (werkdruk) en belastbaarheid, kan dit leiden tot werkstress.

Om de hoeveelheid werk aan te duiden wordt wel gesproken van de werklast. De werklast is bijvoor-

Werkstress kan door werkdruk worden veroorzaakt.

beeld het aantal projecten waaraan een bijdrage

Maar ook andere problemen kunnen stress op het

moet worden geleverd of het aantal aanvragen voor

werk veroorzaken, zoals:

vergunningen dat een medewerker in een bepaalde

– een slechte werkverhouding met de

periode moet afhandelen. Bij de hoeveelheid werk

leidinggevende;

speelt ook de zwaarte van de opdrachten een rol.

– een slechte werkverhouding met collega’s;

Deze wordt bepaald door de moeilijkheids- en de

– onzekerheid over de eigen functie als gevolg

verantwoordelijkheidsgraad van een opdracht.

van reorganisaties; – een beperkt loopbaanperspectief;

Werkdruk leidt tot werkstress als mensen last

– problemen met het combineren van arbeid en zorg;

hebben van negatieve consequenties omdat ze niet

– pesten;

aan bepaalde taakeisen kunnen voldoen.

– agressie en geweld (van burgers).

Medewerkers kunnen het gevoel hebben tekort te

18


schieten of de controle over het werk kwijt te raken.

Werkdruk en werkstress kunnen consequenties

Ze kunnen ook bang zijn erop te worden afgerekend

hebben voor de gezondheid en het functioneren

wanneer ze de afgesproken opdracht niet op tijd

op de werkplek. Mensen kunnen meer fouten maken

afleveren.

en er kan bijvoorbeeld sprake zijn van een vermin-


19

derde productiviteit of dienstverlening. Omdat

1. Een te grote hoeveelheid werk en verstoringen in

waardoor het onduidelijk wordt aan welke eisen het

spanning op, maar ook andere vragen kunnen

mensen die onder spanning werken minder alert zijn,

werk moet voldoen.

spanning opleveren: 'Krijg ik een andere functie en

kunnen zich zelfs ongelukken voordoen. Wanneer

2. Verstoorde omgang met collega’s en

de inefficiëntie en geprikkeldheid van medewerkers

die onder spanning staan toenemen, wordt �� de werk-

3. Beperkte ontwikkelingsmogelijkheden en

leidinggevende

sfeer vaak slechter. Medewerkers gaan elkaar de

Door verschillende redenen kan de omgang met de

Stressbron 4: disbalans arbeid-privé

schuld geven, wat de improductiviteit nog meer

4. Disbalans arbeid-privé.

leidinggevende of met collega’s verstoord raken.

Het gaat hier om de combinatie van werken privéver-

versterkt.

5. Onvoldoende kennis en vaardigheden.

De leidinggevende kan onduidelijk zijn bij het geven

plichtingen. Soms zorgen werkverplichtingen ervoor

6. Blootstelling aan ongewenst gedrag (agressie

van opdrachten, te hoge eisen stellen, een stijl van

dat medewerkers thuis in de knel komen. Overwerken,

leidinggeven hanteren die niet past bij de medewer-

werken op onregelmatige tijden en/of op onverwachte

Sociale steun

de uitvoering van het werk. leidinggevenden. werkzekerheid.

en geweld, pesten of seksuele intimidatie).

Sociale steun biedt een goede buffer tegen werkdruk

is het wel een goede?’, of ‘Moet ik naar een andere Stressbron 2: verstoorde omgang met collega’s en

afdeling en past deze bij mij?’

ker of een medewerker onvoldoende steunen.

momenten, kan ervoor zorgen dat een medewerker

en werkstress. Onder sociale steun verstaan we een

Zoals hiervoor genoemd kan ook de aard van de

Collega’s kunnen vinden dat een medewerker niet

niet meer de partner, de ouder, de zoon of dochter, of

luisterend oor of aandacht krijgen voor zorgen, en ook

medewerker van invloed zijn op het ontstaan van

goed in het team past.

de vriend of vriendin kan zijn die hij of zij graag zou

het krijgen van informatie of advies om een probleem

werkdruk of werkstress. Of de hierna beschreven

op te lossen. Medewerkers kunnen sociale steun

oorzaken tot stressklachten leiden, is dus afhankelijk

Stressbron 3: beperkte ontwikkelingsmogelijkheden

hobby’s of vrijwilligerswerk. Medewerkers kunnen op

krijgen van collega’s, hun leidinggevende of personen

van hoe een medewerker ermee kan omgaan.

en werkzekerheid

het werk in de knel komen door verplichtingen thuis.

in hun privéomgeving. Daardoor het risico kleiner dat

willen zijn, of dat hij of zij niet meer toekomt aan

Medewerkers kunnen spanning voelen als ze in hun

Een onverwachte extra ‘zorgtaak’ kan ervoor zorgen

werkdruk en werkstress negatieve effecten hebben.

Stressbron 1: een te grote hoeveelheid werk en

werk niet kunnen bereiken wat ze graag zouden

dat een medewerker (tijdelijk) niet meer aan de

In die zin geldt het spreekwoord ‘gedeelde smart is

verstoringen in de uitvoering van het werk

willen bereiken. Dat kan gaan over de plaats in de

verwachtingen van baas en collega’s voldoet.

halve smart’. In figuur 1 zijn de verbanden tussen

Het gaat hier om te veel werk en verstoringen in de

organisatie, maar ook over het soort werk of de

werkdruk, werkstress en de consequenties daarvan

uitvoering van het werk. Dit laatste betreft niet alleen

waardering voor het werk. Er zijn allerlei oorzaken

Het kan ook gaan om problemen thuis. Bij ziekte,

weergegeven.

computerstoringen, maar alle afwijkingen van de

te bedenken die maken dat een medewerker zijn of

echtscheiding of overlijden van een gezinslid, heeft

optimale uitvoering van het werk. Bijvoorbeeld

haar ambities niet kan waarmaken. Vaak komt het

een medewerker, naast een luisterend oor, en vaak

burgers die niet komen opdagen bij een afspraak; of

voor dat medewerkers spanning ervaren omdat ze

ook behoefte aan om op het werk iets te regelen.

informatie die onvolledig is, niet toegankelijk is of niet

uitgekeken zijn op het werk, of het werk te weinig

op tijd komt. Dit leidt tot extra tijdbesteding en

uitdagingen biedt (‘boreout’). Ook onzekerheid over

Stressbron 5: onvoldoende kennis en vaardigheden

ergernissen.

het voortbestaan van de baan of de functie bij een

Medewerkers hebben kennis en vaardigheden nodig,

reorganisatie kan spanning veroorzaken. De vraag

Zoals vakinhoudelijke kennis en vaardigheden om het

kan ik in deze organisatie blijven?’ levert de meeste

werk met het juiste kwaliteitsniveau uit te voeren.

Werkdruk

Werkstress

Verwerkingsvermogen / sociale steun

Bij de hoeveelheid werk gaat het niet alleen om de omvang, maar ook om het tijdstip waarop het werk klaar moet zijn, hoe belangrijk het werk is en van welke kwaliteit het moet zijn. Medewerkers kunnen

Ziekte Maatschappelijke kosten

onvoldoende tijd hebben omdat er te veel werk is opgedragen of omdat er te veel werk op ze afkomt. Politieke druk, de stem van de burger en de waan van de dag zorgen vaak voor extra en onverwacht werk in een gemeente. Als onduidelijk is wat precies moet worden opgeleverd of aan welke eisen het werk moet voldoen, dan

verwerkingsvermogen, sociale steun en

kunnen er fouten ontstaan. Die moeten dan worden

gevolgen

opgelost, waardoor de medewerker nog meer in tijdnood komt. In een gemeentelijke organisatie gaan

Oorzaken van werkdruk en werkstress

onduidelijke of strijdige taakeisen meestal gepaard met onduidelijke communicatiepatronen over de Werkopdrachten komen op hoog niveau binnen,

belangrijk om te voorkomen dat medewerkers stress

bijvoorbeeld bij de wethouder, gemeentesecretaris of

klachten krijgen en ziek worden. De oorzaken kunnen

sectordirecteur, en worden meerdere niveaus lager

grofweg ingedeeld worden in zes probleemgebieden

in de organisatie uitgevoerd. Bij elke overdracht naar

(zie ook figuur 2):

een volgend niveau kan informatie verloren gaan,

20


On vo va ken ldoe ar nis nd dig e e he n de n

Stress

eisen, de verwachtingen en de normen.

Inzicht in de mogelijke oorzaken van werkstress is

Disba arbeid lans -privé

n aa g ing dra ell ge tst st oo en Bl gew on

Figuur 1. Verband tussen werkdruk, werkstress,

3.2

de or met ding o t rs g lei Ve gan en m o ga’s lle co

kte Beper ana b loop heden lijk moge

Ho en evee v lh in erst eid he ori we t w ng rk er en k

Kwaliteitsverlies

Figuur 2. Zes bronnen van werkstress


21

ervaring met een bepaald softwareprogramma?

3.3

Sociale vaardigheden zijn nodig om het werk te

Om het belang van aandacht voor werkdruk en

plannen en daarover te communiceren en te onder-

werkstress duidelijk te maken, is het goed inzicht te

handelen. Bijvoorbeeld in overleg prioriteiten stellen,

hebben in de aanzienlijke kosten en andere nadelige

inschatten of klussen voor de deadline klaar kunnen

effecten van werkdruk en werkstress:

zijn en, niet onbelangrijk, ingrijpen door werk over te

1. Psychische problemen zijn verantwoordelijk voor

Heeft een administratief medewerker voldoende

dragen of tijdig collega’s en leiding te waarschuwen.

Kosten en nadelige gevolgen van werkdruk en werkstress

een groot, groeiend deel van het ziekteverzuim. In Nederland wordt ongeveer eenderde van het

Ten slotte, afhankelijk van de functie, is enige stress-

ziekteverzuim veroorzaakt door werkdruk en

bestendigheid nodig. De ene persoon is van nature

werkstress. 8

stressbestendiger dan de andere. Eigenschappen die

2. Langdurig verzuim (13 weken of meer) wordt voor

bijdragen aan gevoeligheid voor stress zijn: zich te

een kwart (24,5%) veroorzaakt door psychische

veel verantwoordelijk voelen, niet -assertief zijn

klachten.9

(geen nee kunnen zeggen) en perfectionisme.

3. Naast ziekteverzuim vergroten psychische problemen ook het zogeheten ‘presenteïsme’.

Stressbron 6: blootstelling aan ongewenst gedrag

Presenteïsme is het verschijnsel dat werknemers

(agressie en geweld, pesten of seksuele intimidatie)

wel aanwezig zijn op het werk, maar daar nauwe-

Bepaalde groepen medewerkers – zoals medewerkers

lijks productief zijn of zelfs contraproductief.10

in baliefuncties – worden vaker geconfronteerd met

4. Geestelijke gezondheidsproblemen verminderen

intimidatie en agressief gedrag van burgers. Dit kan

de productiviteit op verschillende manieren.

veel werkstress opleveren. Soms nemen de medewer-

Depressie en burn-out bijvoorbeeld kenmerken

kers de problemen mee naar huis. Medewerkers

zich door gebrek aan energie, moeheid, concen-

kunnen ook emotioneel belast worden door ongewenst

tratiestoornissen, sterk verminderde motivatie en

gedrag van directe collega’s, zoals pesten, treiteren,

creativiteit. Depressieve werknemers maken

negeren en afspraken voortdurend niet nakomen. Ook

meer fouten, nemen minder goede beslissingen

dit kan een grote belasting vormen en leiden tot stress.

en verliezen de controle over hun werk.11

8

R. Weehuizen, 'Mentaal kapitaal. Een verkennende studie naar de psychologische dimensie van economische

ontwikkeling'. Samenvatting. Den Haag: COS, 2006 9

NEA (Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden) 2006, aangehaald in I. Houtman, M. van Hooff en W. Hooftman, Arbobalans 2006. Arbeidsrisico’s, effecten en maatregelen in Nederland. Hoofddorp: TNO Arbeid, 2007.

10

Weehuizen, 2006.

11

Weehuizen, 2006.

22



23

4

De aanpak van werkdruk 4.1

Inleiding

knelpunten vindt u in het 'Oplossingenboek

Voor de preventie van uitval door werkdruk en

Werkdruk' op www.aeno.nl.

werkstress zijn binnen een gemeentelijke organisatie meerdere betrokkenen verantwoordelijk. Leidinggeven-

4.2

den, management, P&O en medewerkers hebben

Een preventieve aanpak moet uitval van medewerkers

Preventieve aanpak

hierbij elk hun eigen rol en verantwoordelijkheid. In dit

vanwege psychische klachten voorkomen door een

document beschrijven wij voor elke speler wat zijn rol

gezonde werkorganisatie te creëren. Als er knelpunten

kan zijn bij het voorkomen en aanpakken van werkdruk zijn, is het uiteraard zaak om deze zo snel mogelijk te en werkstress. Wij beschrijven hoe elke speler zijn

signaleren en op te lossen. Een preventieve aanpak

verantwoordelijkheden kan vertalen naar concrete

voorkomt problemen en draagt bij aan een optimale

acties. We maken daarbij een onderscheid tussen een

inzet en productiviteit van medewerkers. Het is dus

preventieve en een reactieve aanpak. Bij een preven-

zinvol vooral hierin energie te steken. Het creëren van

tieve aanpak gaat het om proactief handelen: het

een gezonde werkorganisatie gaat verder dan pro-

voorkomen van werkdruk- en stressproblemen door

gramma’s gericht op het verbeteren van de fysieke

het creëren van een gezonde werkorganisatie.

gezondheid van medewerkers. Het gaat hierbij vooral

Bij een reactieve aanpak gaan het om het oplossen

om de volgende doelstellingen:

van werkdruk en stressproblematiek (bijvoorbeeld

- het creëren van een organisatie met aandacht

uitval of klachten van medewerkers) wanneer deze

voor de balans tussen productiviteit en

zich voordoen. Een preventieve benadering, verdient de voorkeur boven een reactieve benadering omdat

gezondheid; - het stimuleren van vertrouwen tussen

werkdruk of stressproblemen dan worden voorkomen.

leidinggevende en medewerker, zodat problemen in het werk, waaronder werkdrukproblemen,

In dit hoofdstuk staan de belangrijkste acties voor

bespreekbaar zijn.

een preventieve aanpak (paragraaf 4.2) en een reactieve aanpak (paragraaf 4.3). Vanaf paragraaf 4.4

De verantwoordelijkheid voor het realiseren van deze

leest u hoe elke speler in de organisatie kan omgaan

doelstellingen is verdeeld over verschillende betrok-

met werkdruk, zowel in het oplossen als het voorko-

kenen. De tabel hieronder geeft deze verdeling per

men. Gedetailleerde maatregelen voor specifieke

functie in een gemeentelijke organisatie.

Speler

Verantwoordelijkheid

P&O, arbocoördinator,

- Ontwikkelen van een goed hrm-beleid voor preventie en aanpak van werkdruk

preventiemedewerker

en werkstress

- Anderen voorlichten en adviseren over het voorkomen en aanpakken van Management

werkdruk en werkstress

Creëren van randvoorwaarden voor een balans tussen werklast en beschikbare capaciteit door: - het ontwikkelen van een visie en doelstellingen over gezond organiseren en het

tonen van commitment hieraan;

- het stimuleren van planmatig werken; - het benutten van stuurinformatie met betrekking tot gezond organiseren; - gezond reorganiseren.

vervolg Tabel 2 > 24



25

Speler

Verantwoordelijkheid

Leidinggevenden

Ook via medewerkerstevredenheidsonderzoeken

Indicatoren werkdruk op afdelings- of

kunnen werkdrukklachten boven water komen.

dienstniveau

Volgen en begeleiden van medewerkers door:

Medewerkers kunnen in een anonieme vragenlijst

• De bedrijfsarts rapporteert uitval of drei-

- een passende stijl van leidinggeven te hanteren;

klachten over werkdruk uiten. De resultaten worden

gende uitval van medewerkers door een te

- een goede planning van het werk te stimuleren;

doorgaans op groepsniveau teruggekoppeld naar de

hoge werkdruk.

- zorg te dragen voor een goede verdeling van het werk binnen het team;

organisatie. U kunt de resultaten ook gebruiken

- te zorgen voor voldoende groei en ontwikkelingsmogelijkheden bij medewerkers;

om direct op individueel niveau via de bedrijfsarts

heids- en/of arbeidsgezondheidskundig

- te zorgen voor een werkklimaat waarbij werkdruk bespreekbaar is.

interventies uit te voeren die dreigende uitval kunnen

onderzoek wijst op een hoge werkdruk en/of

• Recent uitgevoerd medewerkerstevreden-

voorkomen bij medewerkers met een te hoge Medewerkers

- Bijhouden en ontwikkelen van eigen kennis en vaardigheden,

weinig plezier en betrokkenheid bij het werk.

werkdruk.

• Medewerkers melden regelmatig dat ze het

- Werken aan eigen inzetbaarheid.

Ten slotte kan de bedrijfsarts signalen geven over

• Er wordt geregeld overgewerkt.

- Zich laten informeren over werkdruk- en stressrisico’s in het eigen werk en

werkdrukproblemen. Medewerkers kunnen, indien

• Pauzes worden regelmatig overgeslagen.

gewenst, tijdens het arbeidsgezondheidskundig

• Deadlines bij dienstverlening of productie

zowel inhoudelijk/vakmatig als betreffende de organisatie van het eigen werk.

problemen op dit gebied kenbaar maken aan de organisatie.

werk niet afkrijgen.

spreekuur de bedrijfsarts spreken over stressOR

- Toetsen van beleid en maatregelen.

klachten. De bedrijfsarts koppelt deze informatie

- Reageren op signalen van hoge werkdruk en werkstress.

anoniem terug aan de organisatie.

worden overschreden. • Het management, de afdeling P&O of de OR krijgt signalen over te hoge werkdruk. • Medewerkers maken vaker fouten.

4.3

Reactieve aanpak

Reactieve acties worden genomen wanneer zich

Op afdelings- of dienstniveau kunt u indicatoren

• Er zijn klachten over de dienstverlening.

Signalen van stress bij de medewerker

(zie kader) gebruiken om een beeld te krijgen van het

• Er doen zich spanningen voor tussen mede-

• De medewerker klaagt veel over vermoeid-

functioneren van een werkeenheid en de balans

werkdruk of stressproblemen voordoen. Zoals

heid, slaapproblemen, hoofdpijn, fysieke

tussen belasting en belastbaarheid. Met deze

genoemd hebben preventieve acties de voorkeur,

klachten (nekklachten, rsi-klachten).

indicatoren kunt u een monitor maken om periodiek

maar als zich werkdruk- of stressproblemen voor-

• De medewerker is mat en lusteloos, terwijl

doen, dient hier uiteraard op te worden gereageerd.

hij normaliter enthousiast en energiek is.

Hier wordt beschreven wij welke acties organisaties kunnen ondernemen.

werkers onderling, tussen medewerkers en management of tussen afdelingen onderling. • Er wordt vaak verzuimd/verzuim gemeld en er

de balans tussen de belasting en de belastbaarheid

is veel kortdurend verzuim.

te beoordelen.

• De medewerker is besluiteloos, terwijl hij normaliter snel weet hoe hij iets aan moet pakken.

Signaleren van werkdruk en werkstress Werkdrukproblemen of -klachten kunnen op verschillende manieren tot uiting komen. Bijvoorbeeld doordat een medewerker zich ziek meldt vanwege overspannenheid. Dit is een vergevorderd stadium van stressproblematiek. Door in een eerder stadium stressklachten te signaleren en met medewerkers te bespreken, kunnen uitvalkosten en leed worden

Reactieve en preventieve maatregelen

• De medewerker is prikkelbaar, snel geïrriteerd, of maakt ruzie. • De medewerker is niet meer goed in staat

Reactief

Preventief

Planmatig werken

problemen op te lossen. I Maatregelen gericht

Werk overdragen van de ene

is slordiger en lijkt zich moeilijker te kunnen

op de hoeveelheid

medewerker naar de andere

concentreren dan gewoonlijk.

werk (werklast)

• De medewerker maakt meer fouten,

Deadlines verschuiven, planning

• De medewerker werkt vaker dan gewoonlijk

voorkomen. Het vergt extra inspanning van leiding-

over, maar lijkt toch niet meer werk af te

gevenden om in een eerder stadium stressklachten

krijgen dan normaal, eerder minder.

Prioriteiten stellen, keuzes maken

aanpassen II Maatregelen gericht

Coördinator aanstellen om

Het werk zodanig organiseren

op de organisatie van

afstemmingsproblemen op

dat afstemmingsproblemen

het werk

te lossen

minimaal zijn

aangaan als er stresssignalen zijn. In het volgende

Kwaliteitsmedewerker aanstellen om

De achterliggende oorzaak van

kader staan signalen waaraan leidinggevenden

fouten in het werk te verminderen

fouten wegnemen (bijvoorbeeld

met medewerkers te bespreken. Medewerkers generen zich er vaak voor om op eigen initiatief met hun leidinggevende over stressklachten te praten. Een leidinggevende zal dus zelf het gesprek moeten

werkdruk of stressklachten bij medewerkers kunnen

• De medewerker is chaotisch, terwijl hij normaliter geordend is. • De medewerker is langere tijd uit zijn

gewone doen.

te ingewikkelde procedures)

herkennen. vervolg Tabel 3 >

26



27

Vervolg reactieve en preventieve maatregelen

Reactief

Preventief

III Maatregelen gericht

Re-integratie van uitgevallen

Een werkklimaat creëren waar

op de communicatie

medewerkers bespreken in

werkdruk bespreekbaar is

met medewerkers

het SMT

IV Maatregelen gericht

op het individu

Training en opleiding ten behoeve Cursus stresshantering

van het ontwikkelen van kennis en vaardigheden van medewerkers

De maatregelen bij een reactieve benadering richten

onderzoek zonder concrete acties, is reactief.

zich meestal niet op het wegnemen van de bronnen

In tabel 3 staan voorbeelden genoemd van preven-

van stress, maar veelal op het hanteerbaar maken

tieve en reactieve maatregelen. Een reactieve aanpak

van werkdruk en werkstress. Bijvoorbeeld door

hoeft overigens niet beperkt te blijven tot symptoom-

medewerkers cursussen stresshantering aan te

bestrijding. Het kan de aanzet zijn om werkdruk meer

bieden. Als medewerkers echter structureel onvol-

preventief aan te pakken, bij de bron van het pro-

doende informatie hebben om hun werk naar behoren bleem. Idealiter leidt een reactieve actie, als uit de uit te voeren, is het efficiënter om de informatievoor-

evaluatie blijkt dat de werkdrukklachten nog steeds

ziening te verbeteren in plaats van de medewerkers

voorkomen, tot een preventieve aanpak. Vaak echter

naar een cursus stresshantering te sturen. Ook het,

komen organisaties in de waan van de dag niet meer

na herhaald aandringen van de OR om werkdrukpro-

toe aan evaluatie en bijstelling van de reactieve

blemen aan te pakken, uitvoeren van een werkdruk-

aanpak en blijft het bij een eenmalige actie.

28



29

5

Kennis en instrumenten voor de arbocoördinator, preventiemedewerker en P&O-adviseur

Arbocoördinatoren, preventiemedewerkers en

Stressbron 1: een te grote hoeveelheid werk en

P&O-adviseurs hebben twee rollen bij het beheersen

verstoringen in de uitvoering van het werk

van werkdruk en werkstress: zij dienen zelf een

Werkdruk en -stress door de hoeveelheid werk of door

bijdrage te leveren in de organisatie aan het voorko-

verstoringen in het werk kunnen voorkomen worden

men van een te hoge werkdruk en werkstress door

door goed capaciteitsmanagement, goede bedrijfsvoe-

een goed hrm-beleid te ontwikkelen en uit te voeren.

ring en goede aansturing. Dit is primair de verant-

Daarnaast kunnen zij andere actoren in de organisatie

woordelijkheid van het management en de leiding-

– management, leidinggevenden en medewerkers –

gevenden. Als P&O-adviseur kunt u het management

adviseren en helpen bij de aanpak van werkdruk en

en/of de leidinggevenden adviseren over het beheers-

stressproblemen.

baar houden van de hoeveelheid werk en verstoringen in het werk. U kunt ook stimuleren dat hiervoor

Preventief aanpakken van stressbronnen

aandacht is in managementdevelopmentprogram-

In hoofdstuk 3 hebben we de zes bronnen van

ma’s. Concreet zijn er vier thema’s met een preven-

werkdruk en -stress beschreven. Goed hrm-beleid

tieve werking:

en goede instrumenten hebben een preventieve

1. Balans tussen regelmogelijkheden en taakeisen.

werking op deze bronnen. Hieronder geven we voor

2. Competentiemanagement voor leidinggevenden.

elke bron aan hoe goed hrm-beleid en goede instru-

3. Planmatig werken.

menten werkdruk en stress kunnen voorkomen.

4. Projectmatig werken.

Capaciteitsmanagement en werkdruk van beleidsmedewerkers De uitdaging voor gemeenten is het vinden van een goede afstemming tussen politiek-bestuurlijke ambities en personele capaciteit. Hierbij moet steeds met goed capaciteitsmanagement een balans worden gevonden tussen enerzijds de vereiste slagvaardigheid en flexibiliteit van de organisatie en anderzijds het voorkomen van een te hoge werkdruk en uitval van beleidsmedewerkers. Om inzicht te krijgen in de wijze waarop gemeenten invulling geven aan capaciteitsmanagement en het effect hiervan op slagvaardigheid en werkdruk, heeft het A+O fonds hier een verkennend onderzoek naar laten verrichten. De belangrijkste factor bij capaciteitsmanagement lijkt te zijn de wijze waarop overleg en planning en tussen wethouders en beleidsambtenaren plaatsvindt. De gehanteerde werkwijzen bevinden zich tussen twee uitersten: afstemming, overleg en planning vinden centraal plaats via de gemeentesecretaris en het managementteam (afstemming via de lijn), of ze vinden decentraal plaats rechtstreeks tussen wethouder en beleidsmedewerker (afstemming via een-tweetjes). Voor gemeenten is er geen beste manier van organiseren, maar de wijze van afstemming lijkt vooral afhankelijk te zijn van politieke cultuur, turbulentie in de omgeving en ontwikkelde competenties van bestuurders, management en beleidsmedewerkers. Decentralisatie stelt hoge eisen aan de professionaliteit van beleidsmedewerkers (onder andere goed verwachtingen kunnen managen), maar biedt ook meer verantwoordelijkheden, regelruimte en leer- en ontwikkelingsmogelijkheden. vervolg kader 2 >

30



31

Overige elementen van capaciteitsmanagement zijn:

aantal medewerkers en of medewerkers voldoende

Zie verder hoofdstuk 6, ‘Voorlichting’. Voor sugges-

- het verduidelijken en vastleggen van verantwoordelijkheden bij (strategische keuzes voor) uit te

regelmogelijkheden hebben omte voldoen aan de aan

ties over oplossingen voor werkdrukproblemen; zie

voeren werk en planning; hierbij kan ook horen het opstellen van spelregels voor efficiency;

hen gestelde eisen. De RIE en een medewerkerste-

het 'Oplossingenboek Werkdruk' op www.aeno.nl.

- het hanteren van een planningssysteem voor het verdelen van de werklast over medewerkers in de tijd;

vredenheidsonderzoek kunnen gebruikt worden om

- het ontwikkelen van competenties van beleidsmedewerkers;

inzicht te krijgen in deze balans. U kunt ook kijken

Werkdruk aanpakken met leidinggevende

- het ontwikkelen van competenties van afdelingshoofden;

naar andere informatiebronnen. Enkele voorbeelden:

en medewerkers

- het maken van afspraken met de opdrachtgever over het leveren van werk (bijvoorbeeld

- Verzuimcijfers en rapportages van de bedrijfsarts

In het webdocument 'Kennis en instrumenten voor

omvangrijke beleidsnota’s of korte notities);

over (dreigende) uitval van medewerkers door een de arbocoördinator, preventiemedewerkers en

- het flexibeler maken van de organisatie; bijvoorbeeld een pool met projectleiders instellen, of projec-

te hoge werkdruk.

ten aanpassen, uitbesteden of inhuren.

- Het verlooppercentage en informatie uit

naar aanleiding van signalen werkdrukproblemen

stapsgewijs kunt aanpakken met leidinggevenden en

exitgesprekken.

P&O-adviseur' vindt u een stappenplan waarmee u

Meer informatie en voorbeelden van capaciteitsmanagement van gemeenten vindt u in het onderzoeks-

- Signalen over het functioneren van

rapport 'Capaciteitsmanagement en werkdruk van beleidsambtenaren' op www.aeno.nl.

bedrijfsonderdelen:

- Veel overwerk.

Meer informatie

- Deadlines of afhandeltermijnen bij

- Webdocument 'Kennis en instrumenten voor

medewerkers.

Stressbron 2: verstoorde omgang met collega’s en

Stressbron 6: blootstelling aan ongewenst gedrag

dienstverlening of productie die niet worden

de arbocoördinator, preventiemedewerkers en

leidinggevende

(agressie en geweld, pesten en seksuele intimidatie)

gehaald.

P&O-adviseur' op www.aeno.nl.

Als P&O-adviseur kunt u stimuleren dat in manage-

Preventieve acties die P&O-adviseurs kunnen nemen

mentdevelopmentprogramma’s leidinggevenden

om agressie en geweld van burgers te voorkomen;

getraind worden in het voeren van gespreken met

zijn onder andere het opstellen van risicoprofielen,

Voorlichting en advisering

medewerkers over werkgerelateerde problemen.

het opstellen van huisregels voor burgers en het

De P&O-adviseur, arbocoördinator of preventiemede-

- Klachten van burgers over de dienstverlening.

geven van voorlichting en training. Meer informatie

werker is verantwoordelijk voor het voorlichten en

Stressbron 3: beperkte ontwikkelingsmogelijkheden

over ongewenst gedrag vindt u in de arbocatalogus

adviseren van management, leidinggevenden, OR en

en werkzekerheid

'Agressie en geweld' en het werkboek 'Agressie en

medewerkers over werkdruk- en werkstressproble-

Als competenties van medewerkers niet matchen

pesten op het werk', te vinden op www.aeno.nl.

men en de aanpak ervan. Er zijn verschillende

met de competenties die in de toekomst nodig zijn,

werkdruk van beleidsambtenaren' op www.aeno.nl.

mogelijkheden:

kan dat een bron van werkdruk en spanning opleve-

De risico-inventarisatie en -evaluatie

- Stuurinformatie aanbieden.

ren. Binnen een preventieve aanpak is het daarom

De arbowetgeving verlangt dat u als gemeente inzicht

- Een kosten-batenvergelijking maken.

goed om in te spelen op veranderingen in de toe-

hebt in de mogelijke werkdrukrisico’s binnen uw

- Leidinggevenden voorlichten.

komst die van medewerkers nieuwe competenties

organisatie en de oorzaken daarvan. Deze werkdruk-

- Medewerkers voorlichten.

vragen en op eventuele mismatches in de toekomst.

risico’s moeten met een risico-inventarisatie en

Dit kan door het uitvoeren van:

-evaluatie (RIE) in kaart worden gebracht. U kunt de

- strategische personeelsplanning;

uitvoering van de RIE uitbesteden of zelf uitvoeren.

- employabilitybeleid / werken aan het verbreden;

Dit laatste is mogelijk met de digitale RIE Gemeenten.

Zie voor meer informatie www.aeno.nl.

van inzetbaarheid;

- Onderzoeksrapport 'Capaciteitsmanagement en

- loopbaanadvies; - van-werk-naar-werkbeleid.

Vragenlijsten voor signalering van werkdruk en werkstress

Stressbron 4: disbalans arbeid-privé

Om werkdruk en/of werkstress te meten is een groot

P&O-adviseurs kunnen medewerkers en leidingge-

aantal vragenlijsten beschikbaar:

venden informeren over de verlofregelingen die

- Arbomonitor Gemeenten

medewerkers kunnen gebruiken voor tijdelijke extra

- InternetSpiegel

zorgverplichtingen.

- WorkAbilityIndex (WAI) - de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van

Stressbron 5: onvoldoende kennis en vaardigheden

de Arbeid (VBBA)

Om de competenties van medewerkers te verbeteren,

- WEB-model

werken veel gemeenten met competentiemanage-

- Quick Scan Werkdruk

ment. Hierbij worden de vereiste competenties voor medewerkers expliciet gemaakt, worden medewer-

Monitoring: is de organisatie in balans?

kers hierop beoordeeld en worden ze bijgestuurd met

Er zijn verschillende indicatoren om te beoordelen of

training en opleiding.

de hoeveelheid werk in overeenstemming is met het

32



33

6

Voorlichting medewerkers, leidinggevenden en management Leidinggevenden en medewerkers hebben direct te

Daarnaast verplicht de Arbowet de werkgever om

maken met het voorkomen van een te hoge werkdruk

medewerkers voor te lichten over de risico’s van

en het omgaan met de ongewenste gevolgen hiervan

werkdruk.

voor de medewerker, zoals stress, overspannenheid en burn-out. Het is van belang goed geïnformeerd te

In tabel 4 is weergegeven welk voorlichtingsmateri-

zijn over het omgaan met werkdruk en de onge-

aal met deze arbocatalogus voor wie beschikbaar is

wenste gevolgen.

en hoe doelgroepen geïnformeerd kunnen worden.

Beschikbaar voorlichtingsmateriaal en manieren om doelgroepen te informeren Doelgroep

Voorlichtingsmateriaal

Mogelijke manieren om te informeren

Direct leidinggevenden

- Brochure 'Het werk gezond

- Werkdruk, overige

organiseren'

relevante arbeidsrisico’s en verzuim-

- Webdocument Omgaan met

beheersing in de vorm van brochures

gezondheidsklachten door

opnemen als aparte module in het

psychosociale arbeidsbelasting'

- 'Oplossingenboek Werkdruk'

managementdevelopmenttraject - Het thema ‘werkdruk’ en relevante brochures opnemen in trainingen verzuimmanagement voor leidinggevenden - Brochures opnemen in het informatiepakket voor nieuwe leidinggevenden - Themabijeenkomsten voor leidinggevenden organiseren en brochures uitreiken - Brochures en documenten op het intranet van de desbetreffende gemeente plaatsen - Op intranet een link opnemen naar de arbocatalogus 'Gezond Organiseren' (op www.aeno.nl)

Medewerkers

- 'Je werk gezond organiseren, brochure voor beleidsmedewerkers' - 'Je werk gezond organiseren, brochure voor medewerkers van gemeenten'

- De brochure 'Je werk gezond organiseren' opnemen in het informatiepakket voor nieuwe (beleids)medewerkers - In het werkoverleg het thema

- Webdocument 'Omgaan met

‘werkdruk’ op de agenda zetten;

gezondheidsklachten door

brochure 'Je werk gezond organise-

psychosociale arbeidsbelasting'

ren uitreiken'

vervolg Tabel 4 >

34



35

Vervolg beschikbaar voorlichtingsmateriaal en manieren om doelgroepen te informeren Doelgroep

Voorlichtingsmateriaal

Mogelijke manieren om te informeren


- Informatiedagen organiseren voor medewerkers over gezond werken en vitaliteit; hierbij brochures hierbij uitreiken - Brochures en andere documenten op het intranet van de desbetreffende gemeente plaatsen - Op intranet een link opnemen naar de arbocatalogus 'Gezond Organiseren' (op www.aeno.nl)

Gemeentesecretaris,

- Brochure 'Het werk gezond

directeuren,

managers

- Onderzoeksrapport 'Capaciteits-

bespreking van ziekteverzuim en

management en werkdruk van

beheersing arbeidsrisico’s

beleidsambtenaren'

managen'


- Management informeren met brochures tijdens jaarlijkse

- Brochures en andere documenten op het intranet van de desbetreffende gemeente plaatsen - Op intranet een link opnemen naar de arbocatalogus 'Gezond Organiseren' (op www.aeno.nl)

36



37

7

Goede praktijken aanpak werkdruk

Praktijkvoorbeeld

2. Psychosociale arbeidsbelasting, stijl van

Preventieve aanpak: professional organizing

leidinggeven, coping style.

3. Fysieke gezondheid.

Een professional organiser geeft medewerkers van de gemeente Soest persoonlijk advies en

Daarnaast kunnen medewerkers aan een

concrete hulp bij het organiseren van het werk.

gezondheidstest meedoen. Meer dan 80%

Hierbij gaat het om het praktisch inrichten van

van de medewerkers doet mee aan het mede-

werkruimtes, het efficiënt indelen van beschik-

werkserstevredenheidsonderzoek (MTO).

bare tijd en het optimaal benutten van energie.

De bedrijfsarts beoordeelt alle resultaten

Daarnaast helpt de professional organiser

individueel. Alle respondenten krijgen hun

medewerkers gestructureerd te denken en

individuele score thuisgestuurd. Op basis

keuzes te maken, zodat zij meer grip krijgen

van de score krijgt ongeveer een kwart van

op hun werkleven. De aanpak leidt tot hogere

de medewerkers een uitnodiging voor een

persoonlijke productiviteit, betere kwaliteit,

gesprek met de bedrijfsarts. De arts kijkt

minder stress, meer werkplezier en minder

naar de samenhang tussen deze scores en

verzuim.

naar de score van drie jaar geleden.

Succesfactoren zijn:

Op groepsniveau worden de resultaten van

-

Medewerkers kunnen vanuit hun functie en

het MTO in alle afdelingen en secties van de

werkervaring verbeteringen voorstellen

gemeente besproken. Het gesprek kan worden

voor procedures en processen.

begeleid door onafhankelijke gespreksleiders.

-

Medewerkers beleven direct praktisch nut

Er is een pool van gespreksleiders beschik-

van de aanpak: ze hebben meer tijd en

baar, bestaande uit medewerkers en leidingge-

ervaren minder werkdruk.

venden die hiervoor getraind zijn. Deze aanpak

-

Hun ervaringen hebben een sneeuwbal-

lijkt effect te hebben.

effect: andere collega’s gaan ook nadenken

over hun werkomgeving en werkprocessen.

Het MTO is voor de tweede keer gehouden met een mogelijkheid voor individuele follow-up. In eerdere jaren was dat niet het geval. Uit de resultaten is af te lezen dat de ervaren werkdruk afneemt en dat de regelmogelijkheden

Praktijkvoorbeeld

zijn toegenomen. Ook is de score op de schaal 'herstelbehoefte' lager en op 'plezier in het

Monitoren van werkdruk en gezondheids-

werk hoger'.

effecten: medewerkerstevredenheidsonderzoek De gemeente Zwolle bevordert gezond werken. Een onderdeel hiervan is een driejaarlijks vragenlijstonderzoek via onder andere de vragenlijst VBBA naar verschillende onderwerpen: 1. Organisatieontwikkeling (onder andere

38


organisatiewaarden, inspraak en commu-

nicatie en arbeidsomstandigheden).


39

Praktijkvoorbeeld

Praktijkvoorbeeld

Reactieve aanpak: efficiënter leren werken

Bewustwording van en dialoog over individu-

Na het voeren van POP-gesprekken consta-

ele takenpakketten: stuwmeer of stuw minder

teerde de gemeente Texel dat veel medewer-

Werkdruk is niet alleen een probleem van een

kers last hadden van een hoge werkdruk. Deze

groep medewerkers. Het expertisecentrum

werkdruk ontstond door een hoog werktempo,

(EC) van de gemeente Deventer erkende

grote hoeveelheden (digitale en papieren)

samenhang tussen werkdruk, onderbesteding,

informatie, en complex en veeleisend werk-

gemiste mijlpalen en gedoe over prioriteiten

met als gevolg stress, onvrede en verstoorde

op alle niveau’s. Is werkdruk een kans om de

werkrelaties.

organisatie te verbeteren? De directeur Ruimte en Samenleving werd opdrachtgever; P&O,

In plaats van een beperkte cursus timema-

managers, de OR en een adviseur hielpen mee.

nagement voor seen bredere incompany-

In een pilot werden uit 35 enthousiaste vrij

opleiding gevolgd waarin mensen in hun eigen

willigers 16 deelnemers geselecteerd aanbeve-

kantooromgeving leerden systematisch te

lingen te ontwikkelen.

werken met persoonlijke werksystemen (basistraining ‘coaching in efficiency’-programma).

Veel deelnemers ontberen echt overzicht over

De medewerkers leerden onder andere de

het eigen takenpakket. Complexiteit en onvoor-

werkvoorraad en het werkproces zichtbaar te

spelbaarheid versnippert hun dagen. Dat stuwt

maken en de werkplek en informatiestromen te

de werkdruk op, voorbij de grenzen van wat nog

organiseren. Ze werden getraind en gecoacht

kan worden waargemaakt. Dit ondergraaft de

in het leren kennen en toepassen van de

samenwerking en slagvaardigheid. De neiging

principes die horen bij bewust en resultaatge-

schuldigen te zoeken werd onderdrukt.

richt werken. Dit leverde onder andere op meer

De groep vond aangrijpingspunten: structuren,

overzicht, rust, opgeruimde werkplekken,

vaardigheden en gedrag. Aanbevelingen voor

meer tijd voor kerntaken en beter gestructu-

de kwaliteit van dialoog waardoor zowel de

reerde werkprocessen.

medewerker als het management nu meer verantwoordelijkheid kunnen nemen. Voor zichzelf en voor elkaar.

Meer praktijkvoorbeelden vindt u in het webdocument 'Goede praktijken aanpak werkdruk' (op www.aeno.nl).

40



41

8

Omgaan met gezondheidsklachten door psychosociale arbeidsbelasting Klachten door psychosociale arbeidsbelasting

gebruikt, waarlangs het herstel en de bijbehorende

In webdocument 8, 'Omgaan met gezondheidsklach-

acties te rubriceren zijn. De volgende fasen worden

ten door psychosociale arbeidsbelasting' staat wat te

onderscheiden:

doen in het dagelijkse werk bij de meest voorko-

1. De crisisfase.

mende medische aandoeningen die kunnen voortko-

2. De fase van onderzoek naar het probleem en

men uit een te hoge (ervaren) psychosociale arbeids-

belasting. In de Arbowet worden de volgende

3. De fase van het toepassen van de oplossingen en

factoren in de arbeidssituatie genoemd die stress

het weer (geleidelijk) oppakken van alle rollen en

teweegbrengen: seksuele intimidatie, agressie en

taken, zowel op het werk werk als privé.

oplossingen.

geweld, pesten en werkdruk (artikel 1.3e). Het doel is om verzuim door deze aandoeningen zo veel mogelijk

In deze drie fasen komt een aantal factoren in beeld:

te beperken en om de snelheid en het succes van

- Het probleemoplossend vermogen van de

terugkeer naar werk zo veel mogelijk te bevorderen.

medewerker.

- Het probleemoplossend vermogen van de Overspannenheid en burn-out zijn psychische

stoornissen die hun oorzaak hebben in een stress-

- De werkdruk.

leidinggevende.

reactie op te hoge werkdruk. Ze worden daarom ook

- De regelmogelijkheden.

wel stressgerelateerde stoornissen genoemd.

- De sociale steun.

Kenmerkend voor beide ziektebeelden is het verlies

- De privésituatie.

van de controle op werk en leven dat de medewerker ervaart, en de daaruit volgende functioneringspro-

Bij al deze factoren moet bekeken worden of zich

blemen, zowel op het werk als thuis. Dit gaat

daarin belemmerende elementen bevinden en hoe

gepaard met een scala aan klachten. Er kunnen op

deze weggenomen kunnen worden, maar ook hoe en

drie niveaus klachten en veranderingen optreden: op

met welke maatregelen en interventies er gebruikge-

lichamelijk niveau, op psychisch niveau en in gedrag.

maakt kan worden van de aanwezige krachten.

Bij de lichamelijke klachten kan het gaan om nieuwe klachten, maar ook om verergering van bestaande

Traumatische ervaringen op het werk

klachten, bijvoorbeeld rugpijn, maagpijn of eczeem.

Traumatische ervaringen op het werk kunnen

Bij de aanpak van overspannenheid en burn-out ligt

veroorzaakt worden door pesten, seksuele intimida-

de focus niet op het wegnemen van de lichamelijke

tie, discriminatie en agressie en geweld. Dergelijke

klachten, maar op het wegnemen van de psychische

ervaringen kunnen, op het werk en thuis, tot ernstige

klachten. Dat kan door de medewerker de controle

gezondheidsklachten en disfunctioneren leiden.

over zijn onmacht en emoties terug te laten krijgen

De volgende in ernst oplopende psychische klachten

en zijn probleemoplossend vermogen te versterken,

kunnen het gevolg zijn van de stressreactie op

en zo nodig door de oorzaak in het werk weg te

genoemde ervaringen op het werk: psychosomati-

nemen of te verminderen.

scheklachten (ook wel spanningsklachten), posttraumatisch stresssyndroom en algemene angstklachten.

42


Aanpak

Eerst dient de oorzaak van de stress te verdwijnen.

Het is voor de medewerker het belangrijkst de

Dat kan niet meer bij geweld dat al heeft plaatsge-

controle op leven en werk en alle zaken die zich

vonden, maar wel bij pesten en intimidatie of discri-

daarin voordoen weer terug te krijgen. Dat kan door

minatie. Vervolgens moet de medewerker het

factoren aan te pakken die de overspannenheid

vertrouwen in zichzelf en het gevoel van veiligheid in

hebben veroorzaakt of versterkt. In de richtlijn van de

de werkorganisatie herwinnen; dat gebeurt door hem

bedrijfsartsen wordt een handzame fasering

de controle over het onmachtige gevoel terug te laten


43

krijgen, zijn zelfbeeld te versterken en de negatieve

Bij een posttraumatisch stresssyndroom (PTSS) zijn

gevoelens en ervaringen op afstand te krijgen.

de klachten heviger en ernstiger, en is meestal sprake van niet meer kunnen functioneren, dus van

Aanpak

uitval uit werk. Maar soms gaat het ook om uitval uit

Spanningsklachten of psychosomatische klachten

privérollen (echtgenoot, ouder). Behandeling is dan

ontstaan na kortdurende blootstelling aan een

altijd nodig. Het niet tijdig behandelen van PTSS kan

traumatische ervaring. De klachten kunnen al

leiden tot depressie en verslaving. Er zijn verschil-

verdwijnen door ze serieus te nemen, er aandacht

lende soorten behandelingen voor PTSS: cognitieve

aan te schenken en de blootstelling te stoppen.

gedragstherapie, eye-movement desensitization

Daarbij kan het nuttig zijn de werknemer enige rust

reprocessing (EMDR) en medicatie.

te gunnen, een time-out van een paar dagen te geven en gelegenheid te bieden met iemand te praten

Rollen en acties van betrokkenen bij begeleiding

(collega, leidinggevende, bedrijfsmaatschappelijk

en re-integratie

werker, medewerker van slachtofferhulp en derge-

Begeleiding bij klachten en re-integratie vereist een

lijke). Let er wel op dat niet iedereen het nodig heeft

optimale samenwerking en rolverdeling van alle

of vindt om over de gebeurtenis te praten. Meestal is

betrokkenen: de werknemer, de leidinggevende, de

opvang, steun en erkenning vanuit thuis en werk

P&O-adviseur en de bedrijfsarts. In webdocument 8,

voldoende. Echter, als de klachten langer aanhouden

'Omgaan met gezondheidsklachten door psychosoci-

of als de betrokken werknemer helemaal niet praat

ale arbeidsbelasting' zijn deze rollen en acties

over de ervaring, kan het risico van vermijding en

uitgebreid beschreven. Eveneens wordt hierbij

angst ontstaan, en kan een posttraumatisch stress-

ingegaan op nuttige en gerichte interventies, zoals

syndroom optreden. Dan kan behandeling toch nodig

het voeren van driegesprekken, cognitieve gedrags-

zijn.

therapie, en aanpassing van werkplek, werkmethode en/of werkmiddelen. Meer informatie Webdocument 'Omgaan met gezondheidsklachten door psychosociale arbeidsbelasting' van de arbocatalogus 'Gezond organiseren' op www.aeno.nl.

44



45

9

Voor de OR: vinger aan de pols Inleiding

Vinger aan de pols houden

De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) en de

Verschillende indicatoren (zie kader) geven op organi-

Arbowet geven de ondernemingsraad (OR) een

satie- of afdelingsniveau inzicht in de werkdruk van het

belangrijke gelegitimeerde positie om invloed uit te

personeel (balans tussen belasting en belastbaarheid).

oefenen op het arbobeleid van de gemeente. De WOR (artikel 27.1d) geeft de OR instemmingsbevoegdheid

Indicatoren die inzicht geven in de werkdruk van

omtrent regelingen op het gebied van veiligheid,

het personeel

gezondheid, welzijn en ziekteverzuim. Daarnaast

• Medewerkers melden regelmatig dat ze het werk

beschikt de OR over belangrijke instrumenten, zoals

niet afkrijgen.

informatie- en overlegrecht. Ook de Arbowet zelf

• Er wordt geregeld overgewerkt.

verschaft in artikel 12 een legitimerende rol voor de OR,

• Pauzes worden geregeld overgeslagen.

waaronder het vergezellen van en overleggen met de

• Deadlines bij dienstverlening of productie worden

Arbeidsinspectie.

overschreden. • Medewerkers maken vaker fouten.

De OR heeft binnen gemeentelijke organisaties dus

• Er zijn klachten over de dienstverlening.

een belangrijke bij het bewaken/beheersen van om de

• Er doen zich spanningen voor tussen medewer-

gezondheidsrisico’s die kunnen ontstaan door het werk

kers onderling, tussen medewerkers en manage-

voor medewerkers te. Concreet betekent dit het toetsen

ment of tussen afdelingen onderling.

van het arbobeleid en initiatief nemen als er onvoldoende aandacht is voor arbeidsrisico’s.

• Er wordt vaak verzuimd/vaak verzuim gemeld en er is veel kortdurend verzuim. • De bedrijfsarts rapporteert uitval of dreigende

Werkdruk en werkstress worden vaak lastige onder-

uitval van medewerkers door een te hoge werk-

werpen gevonden om aan te pakken. Dat komt onder

druk.

andere doordat er vaak verwarring bestaat over deze

• Recent uitgevoerd medewerkerstevredenheids-

begrippen, en doordat er verschillende meningen zijn

en/of arbeidsgezondheidskundig onderzoek wijst

over de aanpak ervan. Deze deelcatalogus geeft

op een hoge werkdruk en/of weinig plezier en

daarom uitleg over wat werkdruk en werkstress

betrokkenheid bij het werk.

inhouden (hoofdstuk 2) en over hoe werkdruk aangepakt kunnen worden (hoofdstuk 4). Te hoge werkdruk

Om de vinger aan de pols te kunnen houden kan

en werkstress kan vele oorzaken hebben, die om

de OR een beroep doen op de volgende informatie-

passende maatregelen vragen. In het

bronnen:

'Oplossingenboek Gezond organiseren' worden deze

- De bedrijfsarts van uw gemeente. Spreek af dat u

maatregelen beschreven; zie hiervoor www.aeno.nl.

ten minste een- of tweemaal per jaar overleg vmet hem voert. Zorg ervoor dat u ook de

Het is een misverstand dat de OR zelf veel kennis moet

managementrapportages ontvangt van de

hebben over werkdruk. De belangrijkste rol van de OR

bedrijfsarts of arbodienst.

bij werkdruk is:

46


- Periodiek uitgevoerd medewerkerstevreden-

1. op organisatieniveau de balans bewaken tussen

heids- en/of arbeidsgezondheidskundig onder-

zoek. Zorg ervoor dat u deze rapportages ook

belasting en belastbaarheid van het personeel;

2. zo nodig advies van deskundigen vragen over

ontvangt. Als uw gemeente deze onderzoeken niet

uitvoert, stel dan aan de werkgever voor om dit

werkdrukproblemen;

3. bij (dreigende) overbelasting het onderwerp

wel te gaan doen. Ook uit het oogpunt van de

werkdruk op de agenda zetten van het overleg

noodzaak van langer gezond doorwerken zijn deze

met de werkgever.

onderzoeken nuttig.


47

- Verzuimcijfers: zijn er afdelingen of diensten met

Relevante websites

een hoge meldingsfrequentie en veel kortdurend verzuim? Zorg dat u de verzuimcijfers ontvangt

www.aeno.nl

(kwartaal- en jaarrapportages).

A+O fonds Gemeenten

- Contacten met uw achterban, medewerkers en leidinggevenden. Zijn er signalen over te hoge

www.cnvpubliekezaak.nl

werkdruk, veel overwerk, pauzes overslaan,

CNV Publieke Zaak

spanningen, klachten en veel kortdurend verzuim en dergelijke?

www.abvakabofnv.nl FNV ABVAKABO

Adviseurs Adviseurs van de OR zijn:

www.cmhf.nl

- De preventiemedewerker (arbocoördinator).

CMHF

Conform de Arbowet moeten organisaties een preventiemedewerker aanstellen. Een van

www.vng.nl

zijn taken is het adviseren en nauw samenwerken

VNG

met de OR wat betreft de maatregelen voor een zo goed mogelijk arbeidsomstandighedenbeleid.12

www.arbeidsinspectie.nl

- De bedrijfsarts.

Informatie over het melden van klachten,

- Arbo-adviseurs, arbeids- en organisatiedeskun-

ernstige incidenten, etc.

digen van de arbodienst of andere deskundigen, bijvoorbeeld van OR-trainings- en -adviesbureaus. Overleg voeren Op basis van inzicht en feiten en met een goed advies kan de OR het initiatief nemen om een (dreigend) werkdrukprobleem op de agenda te plaatsen van het overleg met de werkgever. Op deze wijze kan gezamenlijk met de werkgever een plan worden gemaakt om werkstress en ziekteverzuim terug te dringen. Meer informatie Meer informatie over de rol van de OR bij arbobeleid, verzuimbeheersing en re-integratie vindt u in het OR-werkboek 'Samen werken aan gezond werken' op www.aeno.nl/Medezeggenschap/Publicaties/' Werkboek arbo voor de OR'.

12

Zie ook de publicatie van H.J. Kwantes, De preventiemedewerker op maat van gemeenten. Handreiking voor invoering

van preventietaken voor de alledaagse zorg voor veiligheid en gezondheid naar aanleiding van de wijziging Arbowet juli 2005. Den Haag: A+O fonds Gemeenten, 2005 (te downloaden via www.aeno.nl). 48



49

Colofon Opdrachtgever

Uitgave

Stichting A+O fonds Gemeenten Postbus 30435 2500 GK Den Haag 070-373 83 56 © Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds www.aeno.nl

Gemeenten, Den Haag

[email protected]

April 2011

Projectteam

Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en onder-

R. Davits, E. Loozen

steunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en hrm-beleid. Actuele informatie over

Auteurs

de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl.

E. Franck (TNO Kwaliteit van Leven) M. Vermeulen (Ardyn)

Vormgeving

M. A-Tjak (Atjak Arbo Advies)

Do Company

Met dank aan

Drukwerk

De leden van de begeleidingscommissie Gezond Werk Insandouts A+O fonds Gemeenten: J. Schot (CNV Publieke Zaak), J. Boersma (ABVAKABO FNV), P. van den Berghe

Fotografie

(CMHF), N. Piekaar en E. Vat (CvA VNG), M. Brorens

Plaatwerk

(IZA), T. Hoonhout (gemeente Leiderdorp), K. Baelemans (gemeente Eindhoven), S. Atminah

Oplage

(gemeente Rotterdam).

5000

De leden van de klankbordgroep Arbocatalogus

ISBN

Gemeenten: S. Hoeve (gemeente Ommen), R. Arends

978-90-77681-18-00

(gemeente Amsterdam, stadsdeel Oost/Watergraafsmeer), D. van Lanen (gemeente Bergen), J. Steinmetz

Rechten

(gemeente Velzen), J. Kippers (gemeente Almelo),

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave

M. Seesink (gemeente Bronckhorst), B. Spekking

mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een

(gemeente Aalten), H.J.W. Groothengel (gemeente

geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar

Enschede), L. Schalkoort (gemeente Castricum),

gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze, hetzij

W. van Kempen (gemeente Rotterdam), H. Maat

elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen

(gemeente Zwolle).

of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de Stichting A+O fonds Gemeenten.

De diverse gemeenten voor het beschikbaar stellen van praktijkmateriaal.

Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk

De Werkgroep Bedrijfsvoering van de Vereniging van

gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch

Gemeentesecretarissen voor het functioneren als

kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.

klankbordgroep bij het onderzoek naar capaciteitsmanagement en werkdruk van beleidsambtenaren, uitgevoerd door Berenschot in opdracht van het A+O fonds Gemeenten.

50



51

52


Gezond organiseren Arbocatalogus werkdruk en werkstress

Recommend Documents