Anders organiseren in de bouw
ARBO CONVENANT
ARBOCONVENANT
Anders organiseren in de bouw
drs. Brend Seinen ir. Hans Kommens drs. Ivo Konings
Pilot Werkdruk
D.J. Klein Hesselink J.J.L. van der Klink S. Vaas J.H. Houtveen S.J. Frielink
Anders organiseren in de bouw
Pilot Werkdruk
Drs Brend Seinen Ir Hans Kommens Drs Ivo Konings
Onderzoek uitgevoerd in opdracht van de BBC Bouw door de ST-Groep
Uitgave in de arboconvenantenreeks Den Haag, november 2005
2
Inhoudsopgave RESULTAATBESCHRIJVING .....................................................................................7 PLAN VAN AANPAK .................................................................................................8 VISIE OP WERKDRUK .............................................................................................13 MEETINSTRUMENTEN ...........................................................................................15 OPBOUW RAPPORTAGE .........................................................................................17 2
ONTWIKKELINGEN, ORGANISATIE & PROBLEMEN .......................19 ONTWIKKELINGEN IN DE BOUW ...........................................................................19 ORGANISATIE VAN HET BOUWPROCES EN DAARBIJ KOMENDE PROBLEMEN .......20 2.2.1. Suboptimalisatie; focus op de delen in plaats van op het geheel.....................................................................................21 2.2.2. Cultuur van wantrouwen, vechten en claimen................22 2.2.3 Nauwelijks invloed op essentiële informatie.......................23 2.2.4. Lage betrokkenheid door gebrek aan informeren, gebrek aan invloed en gebrek aan resultaatsturing ...23 2.2.5 Uitvoerder is niet langer berekend voor zijn taak .............25 2.2.6 Gebrek aan samenwerkingsroutine......................................26
3
MAATREGELEN IN DE PRAKTIJK ........................................................29 3.1 CASUS 'INFORMEREN OP DE BOUWPLAATS' .............................................31 3.1.1. De organisatie..............................................................................31 3.1.2. Problemen en knelpunten........................................................31 3.1.3. Analyse van de problemen .....................................................33 3.1.4. Maatregel 'dagelijkse kick-off' ................................................33 3.1.5. Resultaat ........................................................................................35 3.2 CASUS ‘ONEVENREDIGE WERKVERDELING TUSSEN KANTOOR EN WERKPLAATS’...........................................................................................36 3.2.1 De organisatie..............................................................................36 3.2.2 Problemen en knelpunten........................................................36 3.2.3 Analyse van de problemen .....................................................37 3.2.4 Maatregelen.................................................................................38 3.2.5 Aanpak...........................................................................................39 3.2.6 Resultaat ........................................................................................40 3.3 CASUS ‘WERKDRUK IN EEN FAMILIEBEDRIJF’ ........................................42 3.3.1 De organisatie..............................................................................42 3.3.3 Analyse van de problemen .....................................................43 3.3.4 Aanpak...........................................................................................43 3.3.5 Maatregelen.................................................................................45 3.3.6 Resultaat ........................................................................................47 3.4 CASUS 'INVLOED OP DE INFORMATIEVOORZIENING' ..............................48
3
3.4.1 Beschrijving van de organisatie..............................................48 3.4.2 Problemen & knelpunten..........................................................48 3.4.3 Analyse van de problemen, knelpunten en oorzaken ...50 3.4.4 Aanpak...........................................................................................51 3.4.5 Maatregelen.................................................................................55 3.4.6 Resultaat op werkdruk en prestaties.....................................57 3.5 CASUS 'DE UITVOERDERS TEGEN HET LICHT' .........................................58 3.5.1 De organisatie..............................................................................58 3.5.2 Problemen & knelpunten ........................................................58 3.5.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................59 3.5.4 Maatregelen & aanpak...........................................................61 3.5.5 Resultaat ........................................................................................62 3.6. CASUS MEER PROCESGERICHT ORGANISEREN ......................................64 3.6.1 De organisatie..............................................................................64 3.6.2 Problemen & knelpunten ........................................................64 3.6.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................65 3.6.4 Maatregelen & aanpak............................................................65 3.6.5 Resultaat ........................................................................................68 3.7 CASUS SAMENWERKINGSROUTINE OP DE BOUWPLAATS .......................69 3.7.2 Problemen & knelpunten ........................................................69 3.7.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................70 3.7.4 Maatregelen & aanpak............................................................71 3.7.5 Resultaat ........................................................................................73 3.8 CASUS MET ELKAAR IN GESPREK ...........................................................73 3.8.1 De organisatie..............................................................................73 3.8.2 Problemen & knelpunten*.......................................................74 3.8.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................75 3.8.4 Maatregelen & aanpak............................................................75 3.8.5 Resultaat ........................................................................................76 3.9 CASUS WERKEN MET TAAKPLANNEN .....................................................77 3.9.1 De organisatie..............................................................................77 3.9.2 Problemen & knelpunten ........................................................77 3.9.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................78 3.9.4 Maatregelen & aanpak............................................................80 3.9.5 Resultaat ........................................................................................81 3.10 CASUS DE PROJECTLEIDER VERANTWOORDELIJK ..................................82 3.10.1 De organisatie..............................................................................82 3.10.2 Problemen & knelpunten ........................................................82 3.10.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................84 3.10.4 Maatregelen & aanpak............................................................86 3.10.5 Resultaat ........................................................................................87
4
3.11
CASUS BETROKKENHEID DOOR INVLOED OP HET VERANDERINGSPROCES ............................................................................88
3.11.1 3.11.2 3.11.3 3.11.4 3.11.5 4
De organisatie..............................................................................88 Problemen & knelpunten ........................................................88 Achtergrond, problemen & analyse.....................................89 Maatregelen & aanpak............................................................93 Resultaat ........................................................................................95
CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ....................................................97 OPLOSRICHTINGEN EN WERKDRUKVERMINDERING / PRESTATIEVERBETERING ..........................................................................97 4.1.1 Casussen en oplossingsrichtingen op een rij ......................97 4.1.2 Betrouwbaarheid van de metingen ...................................102 4.1.3 Conclusie met betrekking tot werkdrukverlaging...........102 4.2 BELEMMERENDE EN BEVORDERENDE FACTOREN ..................................102 4.2,1 Bevorderende factoren ..........................................................103 4.2.2 Belemmerende factoren.......................................................104 4.3 DE OPLOSSINGSRICHTINGEN AANGESCHERPT.......................................105 4.3.1 De problemen vormen een integraal organisatievraagstuk ...............................................................107 4.3.2 Verschuiving van functiegericht denken en organiseren naar ketengericht denken en organiseren. ................................................................................108 4.3.3 Invloed daar organiseren waar ook de pijn wordt gevoeld........................................................................................108 4.3.4 Aanbrengen balans tussen flexibiliteit en vaste samenwerkingsvormen ...........................................................108 4.3.5 Kritisch toetsen aanwezige competenties huidige leidinggevenden in vergelijking met werkelijk benodigde competenties......................................................109 4.3.6 Mensen betrekken bij de organisatieverandering .........109 4.4 AANBEVELINGEN ....................................................................................110 BIJLAGEN ......................................................................................................113 BIJLAGE 1: INTRODUCTIECONFERENTIE ‘ANDERS ORGANISEREN’...................113 BIJLAGE 2: PROGRAMMA OPLEIDING ‘DE UITVOERDER ONTLAST’...................114 BIJLAGE 3: VRAGENLIJST QUICKSCAN WERKDRUK ..........................................121 BIJLAGE 4: INTERVIEW MET WERKVOORBEREIDER UIT CASUS 2.......................124 BIJLAGE 5: BENCHMARKONDERZOEK… ............................................................133 BIJLAGE 6: FUNCTIEPROFIEL VAN DE UITVOERDER ...........................................154 BIJLAGE 7: TOELICHTING OP EEN RONDE TAFEL CONFERENTIE ........................158 BIJLAGE 8: MEMO INTERNE EVALUATIE ...........................................................162 4.1
5
6
INLEIDING In oktober 2001 hebben werkgeversvertegenwoordigers, werknemervertegen-woordigers en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) een Arbo-convenant gesloten ter vermindering van arbeidsrisico’s in de bedrijfstak Bouw. De partijen hebben zich, met betrekking tot het beoogde effect van het convenant in het kader van het onderwerp werkdruk, de volgende doelen gesteld. a) 80% van de risicopopulatie en van werkgevers weet hoe werkdruk kan ont-staan en worden voorkomen; b) de maatregelen ter vermindering van de werkdruk worden daadwerkelijk doorgevoerd in bedrijven; c) 10% van de risicopopulatie ervaart na de convenantperiode minder werkdruk; d) alle basisoorzaken voor werkdruk in de keten – architect/ontwerper, opdrachtgever, uitvoerder, onderaannemer zijn geïnventariseerd, voldoende geconcretiseerd en er is een daadwerkelijk begin gemaakt met het uitvoeren van maatregelen. Om ervaring op te doen met de aanpak van werkdruk op bedrijfsniveau en deze productief te maken voor publicatie en opleidingsdoeleinden, moest de werkdruk bij tien pilotbedrijven onder begeleiding van de ST-Groep ter hand worden genomen.
Resultaatbeschrijving Voor het ‘pilotproject’ zijn in beginsel de volgende resultaatdoelstellingen geformuleerd: 1. in tien bouwbedrijven is de werkdruk door het nemen van maatregelen aantoonbaar met de helft verminderd; 2. de belemmerende en bevorderende factoren rond de implementatie van werkdrukmaatregelen op bedrijfsniveau zijn geanalyseerd op hun oorzakelijkheid, variërend van werkplekniveau tot en met de gezagsverhoudingen op aannemingsniveau en in de bouwprocesketen; 3. een systeembeschrijving die voor 80% verklaart waardoor werkdruk ontstaat, vanuit de pilot situaties de leerervaringen
7
beschrijft en een extrapolatie geeft naar andere situaties in bouwbedrijven.
Plan van aanpak In het RRBouwrapport ‘Zelfsturing in de bouw, een andere kijk op organiseren van de bouwplaats’ wordt onder meer beschreven wat de organisatorische condities zijn die werkdrukverlagend kunnen werken en tegelijkertijd leiden tot betere bedrijfsprestaties. Tevens is een stappenplan aangegeven om deze condities te creëren. Dit stappenplan hebben wij als uitgangspunt gebruikt voor de voorgestelde aanpak.
1.2.1
Overkoepelende stap
De aanpak bestond uit een overkoepelende stap en een aantal stappen per bedrijf. Hieronder wordt nu eerst de overkoepelende stap beschreven. Voorbereiding Voordat bij de bedrijven aan de slag werd gegaan, vond eerst een overkoepelende stap plaats in samenwerking met de opdrachtgever (en/of begeleidingscommissie). Hierin werd de onderzoeksaanpak verder uitgewerkt en ondergebracht in de definitieve opdracht en werd een start gemaakt met de selectie van mogelijk deelnemende bedrijven. Voor de geselecteerde bedrijven gold dat ze: a) medewerkers hebben die behoren tot één van de risicogroepen uit de nulmeting; b) daadwerkelijke problemen met werkdruk ervaren*; c) 'werkelijk' gemotiveerd zijn om iets aan de problematiek te doen en daadwerkelijk actie willen ondernemen. * Later is 'b' aangescherpt tot "daadwerkelijke problemen met werkdruk ervaren en/of hun ondernemingsprestaties willen verbeteren" (zie onderstaande alinea). Tevens werd in de overkoepelende stap ook het meetinstrument om werkdruk te meten verder aangescherpt (zie paragraaf 1.2.4)
8
Het resultaat van de voorbereiding uiteindelijke meetinstrument werkdruk; nadere uitwerking onderzoeksaanpak; definitieve opdracht. Helaas meldden zich aanvankelijk weinig bedrijven aan. De term 'werkdruk' had een afstotende werking. Op basis van deze bevinding is tussentijds de werktitel van het project veranderd in 'Anders organiseren in de bouw'. Een artikel in Bouwnieuws, het informatieblad van werkgeversorganisatie Bouwned, heeft er uiteindelijk toe geleid dat het aantal projecten steeg van vier naar tien. Naast het veranderen van de werktitel is ook de doelstelling uitgebreid. Niet alleen moeten er maatregelen worden gevonden om de werkdruk te verlagen. Tevens moeten deze maatregelen leiden tot betere ondernemingsprestaties. Introductieconferentie Bij aanvang van het project is een tweedaagse introductieconferentie georganiseerd voor deelnemende en geïnteresseerde bedrijven. Het doel van de introductieconferentie was: vergroten van kennis en inzichten in de samenhang tussen de wijze van organiseren, het gedrag van mensen en de prestaties; eerste beeldvorming over mogelijke oplossingsrichtingen voor het verbeteren van de effectiviteit en efficiency en het verminderen van werkdruk in de organisatie; kennismaking met andere deelnemende bouwbedrijven aan het project ‘Anders Organiseren’. Voor een beschrijving van het programma wordt verwezen naar bijlage 1.
1.2.2
De uitvoerder ontlast
Tijdens het uitvoeren van activiteiten bij diverse deelnemende bedrijven bleek bij hen een overeenkomstige behoefte te bestaan aan kennis en instrumenten om het werk van de uitvoerder te ontlasten. Omdat betrokken bouwplaatsmedewerkers hierin een belangrijke sleutel zijn, is een tweedaagse opleiding ontwikkeld voor
9
de uitvoerder. De opleiding biedt vele handvatten voor het betrekken van bouwplaatsmedewerkers bij het bouwproces. Hierdoor neemt de zelfstandigheid en daarmee het verantwoordelijkheidsgevoel van de bouwplaatsmedewerkers toe. De uitvoerder hoeft minder bezig te zijn met het oplossen van kleine problemen en het geven van instructies. Bovendien hoeft de uitvoerder zich ook niet langer als enige verantwoordelijk te voelen voor de voortgang van het bouwproces. Het mes snijdt aan twee kanten: beter verloop van het proces en minder werkdruk voor de uitvoerder: “de uitvoerder wordt ontlast”. In de opleiding is antwoord gegeven op de volgende vragen: Waarom de uitvoerder ontlasten? Willen bouwplaatsmedewerkers wel betrokken worden? Hoe informeer ik bouwplaatsmedewerkers? Hoe kunnen resultaten worden teruggekoppeld? Hoe gaan uitvoerders in andere organisaties hiermee om? Het animo voor deze opleiding was dermate groot dat de opleiding twee keer is uitgevoerd (zie figuur 1.1). Voor een meer gedetailleerde beschrijving van het programma, plus een overzicht van de deelnemers en hun waardering voor de opleiding wordt verwezen naar bijlage 2.
Figuur 1.1: Foto van 'De uitvoerder ontlast'.
10
1.2.3
Stappen per bedrijf
In het onderstaande worden nu de stappen weergegeven die per bedrijf zijn doorlopen. Voorbereiding Intake met management. Hierbij werd getoetst of het management: betrokken is en samen wil nadenken over verbeteringen in de organisatie. Het bouwbedrijf houdt immers de regie bij iedere vorm van organisatie-verandering; bereid is tijd te investeren. Vanuit het project werd ondersteuning geboden met een maximum aantal adviesdagen; bereid is om mee te werken aan evaluatie van de resultaten. Stap 1. Probleemanalyse en bewustwording door middel van quickscan In een quickscan werd door middel van interviews de huidige situatie in kaart gebracht. Tevens werd de gewenste situatie in kaart gebracht. Onderwerpen die tijdens de quickscan aan de orde kwamen zijn: globaal verloop van het ontwikkel- en bouwproces, de wijze van organiseren met de knelpunten die daarbij spelen; opbouw van de besturingsstructuur met de lacunes en problemen; de balans in leiderschap bij leidinggevenden; managen, coachen en leiden; gewenste organisatie waardoor een kloofanalyse met de huidige organisatie gemaakt kan worden; nulmeting werkdruk; draagvlak voor invoering van maatregelen en ervaring met veranderprocessen. Stap 2. Coachen naar plan van aanpak De inzichten die de quickscan opleverden werden in eerste instantie gedeeld met het management. Door middel van een dialoog werd getoetst in hoeverre de resultaten overeenkwamen met de eigen inzichten. Bovendien werden gezamenlijk verschillende verbeterrichtingen verkend. Tevens vond er een terugkoppeling plaats aan het voltallige personeel of aan degenen die hadden meegewerkt aan de quickscan. Dit gebeurde in een aantal gevallen direct middels een bijeenkomst en in een aantal gevallen
11
indirect via en geschreven memo. Vaak waren diverse sessies met MT (en sleutelfiguren) nodig om steeds scherper te krijgen hoe bepaalde knelpunten verband met elkaar houden, welke de mogelijke oplossingsrichtingen zijn en hoe de verbetermaatregelen het beste doorgevoerd konden worden. Stap 3. Invoeren van verbetermaatregelen Afhankelijk van de bij stap 2 gemaakte keuzes werden bepaalde maatregelen doorgevoerd. Niet alleen de intensiteit kon variëren (kleine verbeteringen of grote veranderingen) maar ook de reikwijdte (de gehele organisatie, een bouwproject of een deel van een bouwproject). Stap 4. Evaluatie Tot slot werd bij elke organisatie het traject geëvalueerd. De grondslag voor de evaluatie bestond uit eigen indruk (altijd) en/of een tweede meting met de werkdruk vragenlijst (daar waar het zin had). Daarnaast werden door het communicatiebureau De Jong & Verder interviews afgenomen met betrekking tot ervaringen met de andere wijze van organiseren. Zie voor meetinstrumenten paragraaf 1.4.
1.2.4
Eindconferentie
Op dinsdag 19 oktober 2004 heeft de slotconferentie ‘Anders organiseren in de bouw’ plaatsgevonden. De doelstelling voor deze dag was drieledig. Ten eerste was als doel gesteld om de pilotbedrijven elkaar te laten inspireren. Ten tweede was het ook een moment voor de Werkgroep- / BBC-leden om uit eerste hand te horen wat de afgelopen twee jaar is gebeurd binnen de deelnemende organisaties. Ten derde was de bijeenkomst ook een uniek moment om filmopnames ter promotie van het project te maken. Op het programma stonden een inleidend verhaal over de kernoorzaken van de problematiek in de bouw, geïllustreerd aan de hand van zes praktijkcasussen. Dit werd verzorgd door de ST-Groep. Tijdens de dag werden professionele opnamen gemaakt. Deze beelden worden momenteel verwerkt tot korte filmpjes en een compilatie. Beide zullen worden ingezet om nieuwe bedrijven te
12
werven voor het vervolgproject ‘De Bedrijfsscan’. De praktijkcasussen bevatten een mix van allerhande oplossingsrichtingen waarmee momenteel de knelpunten in de praktijk te lijf worden gegaan.
Visie op werkdruk Zoals in het ‘Plan van aanpak Werkdruk’ wordt aangegeven is wetenschappelijk niet vastgesteld welke oplossingen en maatregelen de werkdruk blijvend reduceren. Dit hangt samen met de complexiteit van het begrip ‘werkdruk’ en de veelheid aan factoren die werkdruk beïnvloedt. Zo heeft werkdruk altijd een individuele component. Wat voor de één werkdruk is, hoeft voor de ander geen werkdruk te zijn. Ook verschillen mensen in de wijze waarop ze met werkdruk kunnen omgaan. Onderlinge Onderlinge omgang, omgang, leiderschapsstijl, leiderschapsstijl, beroep, beroep,etc etc
Noodzaak Noodzaakom om te teregelen regelen
WerkdrukWerkdruk-// stressrisico stressrisico
RegelmogelijkRegelmogelijkheden heden
Verloop Verloop
Stress Stress
Verzuim Verzuim Persoonlijke Persoonlijke kenmerken kenmerken
Figuur 1.2: Model ter verklaring van werkdruk. Daarnaast is er een aantal andere factoren dat bepaalt of werkdruk leidt tot ongewenste effecten zoals psychische en lichamelijke klachten. Hierbij kan gedacht worden aan de ervaren leiderschapsstijl, onderlinge sfeer in een samenwerkingsverband en de variatie van werk. Een van de belangrijkste factoren die ertoe leiden dat werkdruk daadwerkelijk wordt ervaren is de (beleving van) invloed die iemand heeft op zijn werk en werkomstandigheden.
13
Een verstoorde balans tussen de noodzaak tot regelen (eisen van het werk) en regelmogelijkheden invloed) kan leiden tot het ervaren van werkdruk. (zie figuur 1.2., naar het job demand – job control model van Karasek1, 1979).
De noodzaak tot regelen kan bestaan uit die zaken die geregeld of bijgestuurd moeten worden als gevolg van variatie in de werkstroom. Die variatie kan voortkomen uit onvermijdbare regeling (zoals omschakeling van werkzaamheden, materiaalvoorziening, afstemming tussen processtappen, etc.) of uit vermijdbare regelingen of verstoringen (zoals ongeplande wijzigingen, materiaalfouten, te late leveranties, miscommunicatie, slechte werktekeningen etc.). Regelcapaciteit omvat de formele en informele mogelijkheden die een medewerker heeft om in te grijpen op een zodanige manier dat het proces weer op de gewenste wijze door kan gaan (bijvoorbeeld een bouwplaatsmedewerker die zelf materiaal mag afroepen). De regelcapaciteit beïnvloedt ook de mogelijkheden om fouten te voorkomen (zoals bijvoorbeeld een uitvoerder die werkelijke inspraak/invloed heeft op het inkoopproces). Op grond van het bovenstaande model voor werkdruk is er voor gekozen niet de klemtoon te leggen op de hoeveelheid werk die verzet moet worden maar op de balans tussen de eisen die er aan medewerkers worden gesteld (waaronder de hoeveelheid werk) en de invloed die ervaren wordt om met deze eisen om te gaan. Wij hebben de vraag centraal gesteld: ‘Welke organisatorische condities (maatregelen) moeten gecreëerd worden opdat medewerkers in de gehele bouwketen meer invloed krijgen op hun werk en welke organisatorische condities leiden ertoe dat de regelnoodzaak afneemt? Met beide maatregelen wordt er gestreefd naar een betere balans tussen regelnoodzaak en regelmogelijkheden waardoor werkdruk afneemt. Naast dat een betere balans tussen de noodzaak tot regelen en regelmogelijkheden voor minder werkdruk moet zorgen, zorgt een 1 Karasek, R. (1979) Job Demands, job decision latitude and mental strain; implications for job design. Administrative Science Quarterly, 24, 385-307.
14
betere balans ook voor minder faalkosten, doorlooptijdverliezen en kwaliteitsverliezen, zie figuur 1.3. Hiermee snijdt het mes aan twee kanten!
Noodzaak Noodzaak om om tete regelen regelen
Producti viteitt Produ ctivitei ve verlies rlies
WerkdrukWerkdruk-// stress risi co stressrisico
Re Regelmogelijkgelmogelijkheden he den
Kwali Kwaliteit teit ve verlies rlies
Figuur 1.3: Balans tussen noodzaak tot regelen en regelcapaciteit en de relatie met ondernemingsprestaties.
Meetinstrumenten In dit onderzoek is gebruikt gemaakt van zowel kwantitatieve als kwalitatieve meetinstrumenten. In de navolgende paragrafen worden de kwantitatieve en kwalitatieve gegevensvergaring uiteen gezet.
1.1.1
Kwantitatief: De Quickscan Werkdruk
Om vast te stellen of in een organisatie werkdruk heerst is gebruik gemaakt van een aangepaste Quickscan Werkdruk 3.0 (Full Moon Humatics). De aangepaste Quickscan Werkdruk meet in de eerste plaats of medewerkers werkdruk ervaren en in welke mate. Aan de hand van acht vragen wordt hierop specifiek ingegaan. Van belang bij het al dan niet ontwikkelen van werkdruk is de mate waarin een medewerker zelf invloed kan uitoefenen op het werk (regelmogelijkheden) en of men zich kan ontplooien. Als
15
belangrijkste negatieve gevolg van te hoge werkdruk heeft de aangepaste Quickscan Werkdruk 'de kwaliteit van het werk' gemeten. Ten slotte hebben we met de Quickscan Werkdruk zes veel voorkomende oorzaken van werkdruk gemeten, namelijk: planning; de rol van de leiding, tijdelijk personeel, hulpmiddelen, opleidingen en multi-inzetbaarheid. 'Aan de Quickscan Werkdruk ligt een landelijk onderzoek ten grondslag. Hierin is de Quickscan Werkdruk afgenomen bij een groot aantal organisaties en personen. De personen die in dit landelijk onderzoek aangaven geen of weinig werkdruk te ervaren vormen de referentiegroep voor de berekening van de resultaten. Voor de verschillende aspecten van werkdruk wordt een score berekend. Bij het berekenen hiervan worden de antwoorden op de vragen per aspect vergeleken met deze referentiegroep. Een score kan groter of kleiner zijn dan 0, waarbij 0 de score van de referentiegroep is. Een score kleiner dan 0 betekent dus dat de onderzochte groep op dat aspect beter scoort dan de referentiegroep. Een score groter dan 0 betekent dat de onderzochte groep slechter scoort dan de referentiegroep. Hoe hoger de score hoe ernstiger de situatie. Op deze manier kan de werkdruk tussen bepaalde afdelingen vergeleken worden. Ook is het mogelijk om vergelijkingen te maken met een referentiegroep. Het zijn dan altijd relatieve vergelijkingen. Door het berekenen van dergelijke scores kunnen de antwoorden op verschillende vragengroepen, zoals de verschillende oorzaken van werkdruk, met elkaar vergeleken worden. De uitslagen van de QuickScan Werkdruk zijn dus relatieve scores' (bron: Full Moon Humatics2). In dit rapport worden de resultaten van de Quickscan Werkdruk weergegeven in horizontale staafdiagrammen. In de casusbeschrijvingen worden alleen, op enkele uitzonderingen na, de diagrammen van werkdruk en van invloed op processen opgenomen. In deze diagrammen worden per aspect uitsluitend geldige scores meegenomen. Van een bepaalde respondent is zijn score per aspect geldig als 75% van de vragen voor die schaal is beantwoord.
2
Full Moon Humatics, 2002, QuickScan WERKDRUK 3.0, Uitgeverij Kerckebosch.
16
1.1.2
Kwalitatieve meetgegevens
Naast de kwantitatieve meetgegevens op het gebied van werkdruk zijn er tevens veel kwalitatieve meetgegevens beschikbaar. Deze meetgegevens zijn voortgekomen uit interviews, opnamen en/of eigen verslagen van de deelnemende organisaties. In de casussen wordt vaak gerefereerd aan de eigen bevindingen van de deelnemende organisaties. In twee casussen wordt verwezen naar de bijlage waarin onderzoek- of interviewmateriaal staat opgenomen. Naast deze bevindingen hebben zes van de tien deelnemende organisaties hun bevindingen gepresenteerd tijdens de zogenaamde eindconferentie. De presentaties die zijn vastgelegd op film, geven een indicatie van de ervaren resultaten van de begeleidingstrajecten op twee terreinen: dat van de werkdruk en dat van de ondernemingsprestaties. Voor het bekijken van deze films verwijzen wij naar www.werkgoed.nl.
Opbouw rapportage In het vervolg van dit rapport komen nog de volgende onderwerpen aan bod. In hoofdstuk twee wordt er eerst dieper ingegaan op de ontwikkelingen die de bouwbranche de laatste jaren heeft doorgemaakt. Tevens zal een algemeen beeld worden geschetst van de wijze van organiseren in de bouw. Deze ontwikkelingen, in samenhang met de wijze van organiseren, leiden tot een aantal probleemvelden. In paragraaf 2.3 zullen we deze probleemvelden nader beschrijven. In de laatste paragraaf van hoofdstuk 2 geven we een overzicht van algemene oplossings-richtingen. In hoofdstuk 3 worden deze oplossingsrichtingen van elf verschillende projecten, in negen deelnemende organisaties, in de praktijk gebracht. Dit resulteert in elf 'casusbeschrijvingen'. Elke casusbeschrijving kent een typering van de organisatie, een beschrijving van problemen en knelpunten, een diepere (theoretische) analyse van de knelpunten, een toelichting op de maatregelen en aanpak en, indien mogelijk, een resultaatbeschrijving. Als leeswijzer is aan het begin van het
17
hoofdstuk een tabel opgenomen met daarin de in hoofdstuk 2 geschetste probleemgebieden en de daarbij horende casussen. In hoofdstuk 4 tenslotte wordt de balans opgemaakt. Er wordt geëvalueerd in hoeverre de in hoofdstuk 1 geformuleerde doelen behaald zijn. Zo wordt gekeken naar de relatie tussen de genomen maatregelen en werkdrukverlaging, de geconstateerde belemmerende en bevorderende factoren om werkdruk-verlagende maatregelen te implementeren en worden algemeen toepasbare denkrichtingen geformuleerd om de werkdruk te verlagen. Het hoofdstuk sluit af met een aantal aanbevelingen.
18
2 ONTWIKKELINGEN, ORGANISATIE & PROBLEMEN In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de bouwbranche. Achtereenvolgens komen aan de orde: ontwikkelingen die van invloed zijn op de vele partijen die actief zijn binnen de branche; het bouwproces, de organisatie van dit bouwproces en de specifieke problemen die uit deze wijze van organiseren naar voren komen, in combinatie met de zwaardere eisen die daaraan gesteld worden.
Ontwikkelingen in de bouw Bouwbedrijven hebben de laatste jaren te maken gekregen met de volgende ontwikkelingen: als gevolg van de economische recessie is er sinds 2002 sprake van overaanbod. Hierdoor staat de marktprijs en daarmee ook de kostprijs onder druk. Om het rendement te behouden cq. te verhogen moet de efficiency omhoog; de tijd waarbinnen projecten gerealiseerd moeten worden, wordt steeds korter; dit moet uiteraard gebeuren tegen dezelfde prijs; er ontstaat meer en meer een claimcultuur waarbij partijen elkaar dreigen met claims, bijvoorbeeld bij niet tijdig opleveren; tegelijkertijd worden de bouwprojecten, met name in de utiliteitsbouw, steeds complexer. De architectuur wordt steeds ingewikkelder en het materiaal waarmee gebouwd vertoont een grotere variëteit en is lastiger te bewerken; de invloed van de klant op het bouwproces merkbaar verschuift. Steeds later kan de klant, bijvoorbeeld in huizen- en appartementenbouw nog wijzigingen aangeven; de bouw is als gevolg van de affaire ‘bouwfraude’ in een slechter daglicht komen te staan; de bouw heeft een imagoprobleem op de arbeidsmarkt. Het werk staat bekend als zwaar onder niet al te gunstige arbeidsomstandigheden. Daarnaast biedt het werk voor laaggeschoolden weinig ontwikkelingskansen en weinig variatiemogelijkheden. Oorzaken hiervan zijn de strikte scheiding tussen denken en doen op de bouwplaats en de opsplitsing van
19
het primaire proces in vele deelprocesstappen, vaak georganiseerd als zelfstandig opererende bedrijfjes; dit leidt tot een tweedeling in de instroom van personeel. Enerzijds zijn er de hoger opgeleide MTS´ers, HTS´ers en academici, die vooral in de voorbereiding werkzaam zijn. Anderzijds is er een groep instromers die onvoldoende opgeleid is om direct inzetbaar te zijn. Als gevolg van deze laatste ontwikkeling is er een teruglopend niveau van vakmanschap; in toenemende mate toe worden activiteiten uitbesteed aan gespecialiseerde bedrijven (extern) of aan verzelfstandigde bedrijfsonderdelen (intern)).
Organisatie van het bouwproces en daarbij komende problemen In de bouwbranche is in het algemeen sprake van een grote mate van specialisatie. Zo zijn er timmerlieden, metselaars, elektriciens, schilders, tegelzetters etc. Bij de grotere bouwbedrijven is er een nog verdergaande specialisatie en is er sprake van afbouwtimmerlieden en ruwbouwtimmerlieden, deurafhangers, plintenleggers, sleuvenhakkers, kitters, vlechters, etc. Behalve specialisatie in het uitvoerende werk is er ook een sterke splitsing tussen denken en doen waardoor er sprake is van meerdere hiërarchische lagen. Zo kent een gemiddeld groot bouwproject vaak een projectleider, een hoofduitvoerder, een uitvoerder en een aantal voormannen met daaronder de bouwplaatsmedewerkers. Ook de werkvoorbereiding, planning, inkoop, calculatie en projectleiding zijn gespecialiseerd georganiseerd. Tegelijkertijd wordt de omgeving waarin bouwbedrijven functioneren steeds complexer, zie paragraaf 2.1. De opsplitsing van activiteiten in combinatie met deze zwaardere eisen leidt bij veel bouwondernemingen tot problemen. Veel bouwbedrijven kampen met de volgende symptomen: inefficiency; faalkosten; werkdruk; levertijdoverschrijding; kwaliteitsprobleem.
20
Om de oorzaken van deze symptomen te achterhalen zijn de situaties van de verschillende deelnemende bedrijven geanalyseerd en is een aantal terugkerende patronen afgeleid. Deze zijn opgesomd in de volgende probleemgebieden.
2.2.1. Suboptimalisatie; focus op de delen in plaats van op het geheel De focus ligt vaak op afzonderlijke specialismen in plaats van delen van het bouwproces. Hierdoor ontstaat veelal suboptimalisatie. Dit verschijnsel doet zich zowel voor in de afstemming tussen projectvoorbereiding en projectuitvoering als op de bouwplaats.
Projectvoorbereiding - projectuitvoering de projectvoorbereiding is bij veel bouwbedrijven functioneel georganiseerd. Hierbij zijn de mensen van elke schakel in het proces, zoals inkoop, calculatie, werkvoorbereiding, uitvoering, etc., vooral gericht op en verantwoordelijk voor de eigen bedrage aan het bouwproject. Niemand legt rekenschap af over het uiteindelijke totaalresultaat van het bouwproject; het effect wordt versterkt doordat ook de beoordeling- en belonings-systematieken functioneel zijn ingericht. Er wordt veelal beoordeeld en beloond op de eigen functionele bijdrage aan een project. Zo wordt een inkoper vaak beloond voor het behalen van hoge inkoopmarges. Consequentie hiervan kan zijn dat er bijvoorbeeld afspraken worden gemaakt met goedkope onderaannemers waarmee de uitvoerder slechte ervaringen heeft. Dit kan weer tot gevolg hebben dat er vele extra kosten worden gemaakt als gevolg van slechte samenwerking.
Bouwplaats Ook in de uitvoering is vaak sprake van sterke specialisatie. De verschillende specialismen zijn veelal georganiseerd in zelfstandige ondernemingen die opereren als onderaannemers. Waar vroeger werd gezegd “bouwen, dat doe je toch samen”, ligt tegenwoordig de nadruk vooral op het verrichten van de eigen werkzaamheden. Er is nauwelijks zicht op de effecten van het eigen werk op het werk van de andere specialisten. Hier wordt ook niet op ‘afgerekend’.
21
Laat staan dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor (een deel van) het gehele bouwtraject. Analyse en problemen: de functionele splitsing van het proces in combinatie met het ontbreken van echte collectieve verantwoordelijkheid (bijvoorbeeld: inkoop, calculatie en werkvoorbereiding zijn ook direct verantwoordelijk voor het overall resultaat op de bouwplaats en niet alleen voor hun eigen bijdrage) leidt er uiteindelijk toe dat; er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om informatie te delen over de processtappen heen; er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om samen te werken en elkaars wereld te willen snappen over de processtappen heen; er geen prikkel is om de deadlines in het (voor)traject te halen; er een klimaat ontstaat om elkaar de zwarte piet toe te schuiven en er een klimaat van wantrouwen ontstaat. Deze knelpunten leiden uiteindelijk tot dubbel werk, extra werk ofwel faalkosten en tot het opvoeren van de tijdsdruk op de bouwplaats. Beiden leiden uiteindelijk tot extra belasting van de uitvoerder en werkvoorbereider.
2.2.2. Cultuur van wantrouwen, vechten en claimen Het opdelen van het bouwproces werkt, behalve suboptimalisatie, ook een cultuur van wantrouwen, vechten en claimen in de hand. Door de sterke opdeling van het werk over aannemers en onderaannemers komen er vaak verstoringen voor. Aan deze verstoringen hangen dikwijls financiële consequenties. De vraag die dan telkens rijst is 'wie draait er op voor deze kosten?' De ervaring leert dat bij elk probleem direct het 'zwarte pietenspel' wordt gestart. Een grote mond hebben draagt vaak bij aan het winnen van het conflict. Daarnaast wordt meer en meer direct gedreigd met een claim. Hierbij is het telkens zaak om het onderste uit de kan te halen; dit gaat dan ten koste van de andere partij(en). Echter, een partij die verliest zal zich hoe dan ook willen revancheren waardoor er een
22
verlies-verlies paradigma (Covey3, 2001) ontstaat; "als ik moet bloeden, dan bloed jij ook". Deze manier van werken heeft geleid tot een cultuur van wederzijds wantrouwen.
2.2.3
Nauwelijks invloed op essentiële informatie
Werktekeningen zijn een essentiële vorm van informatie die een aannemende partij nodig heeft om daadwerkelijk over te gaan tot bouwen. De werktekeningen worden veelal zowel bij aanbestedingsprojecten, bouwteamtrajecten als bij eigen ontwikkeltrajecten gemaakt onder de directe regie en aansturing van de betrokken architect. Het gevolg hiervan is dat de uitvoerderde partij (het projectmanagement) geen directe invloed heeft op de soort informatie (kwaliteit en gedetailleerdheid van de werktekening) en op het moment waarop de informatie wordt verschaft. De uitvoerende partij heeft alleen indirecte invloed middels het zogenaamde informatiebehoefte schema. Analyse & problemen Helaas leidt deze manier van organiseren vaak tot te late en onvolledige informatie. Dit leidt enerzijds tot veel bijsturing en improvisatie door uitvoerder en werkvoorbereider waardoor beide zich extra belast voelen. Anderzijds leidt deze onvolledige informatie tot veel controle- en herstelwerk en dus faalkosten. Zo zijn er organisaties waar de werkvoorbereider voor 70% van zijn of haar tijd bezig is met controle en herstel. Hetgeen in deze situatie een uiterst noodzakelijke maar geen waardetoevoegende stap is.
2.2.4. Lage betrokkenheid door gebrek aan informeren, gebrek aan invloed en gebrek aan resultaatsturing Medewerkers worden dikwijls niet geïnformeerd over wat hen de komende dag of week te wachten staat. Tevens worden er geen duidelijke doelen gecommuniceerd, bijvoorbeeld hoeveel uur er 3 Covey, S. R. (2001) De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Busisness Contact, Amsterdam.
23
voor een bepaalde klus staat, en worden er dus ook geen resultaten besproken. Daarnaast hebben medewerkers geen of nauwelijks inspraak op de wijze waarop het werk moet worden uitgevoerd. Vaak heeft alleen de uitvoerder inzicht, overzicht en bevoegdheden. Analyse & problemen Deze kenmerken leiden op veel bouwplaatsen tot de volgende problemen: medewerkers hebben door gebrek aan inzicht en overzicht nauwelijks een beeld van wat er gedurende een dag of week op de bouwplaats op henzelf en hun collega's afkomt. De heeft tot gevolg dat een bouwplaatsmedewerker ook niet in staat wordt gesteld om mee te denken en ervoor de te zorgen dat bepaalde problemen niet optreden. Dit heeft vaak onnodige kosten tot gevolg; doordat medewerkers daarbij ook vaak niet eens enige invloed aan mogen wenden (de uitvoerder bepaalt), komen alle problemen ook op het bordje van de uitvoerder, die hierdoor overbelast raakt; het (nagenoeg) ontbreken van inzicht, overzicht en invloed zorgt er tevens voor dat medewerkers apathisch gedrag vertonen en zich nauwelijks betrokken voelen bij het werk (Sprenger4, 1996). Oftewel, bij elk probleem vragen ze in het gunstigste geval hulp en in het meest negatieve scenario gaan ze (letterlijk bijna) bij de pakken neer zitten. Dit versterkt het beeld van de uitvoerder dat de mensen lui en ongemotiveerd zijn waardoor hij nog minder gaat informeren en minder invloed weggeeft. Hiermee is de vicieuze cirkel rond.
4
Sprenger, K. S. (1996) De Motivatie Mythe. Addison-Wesley Nederland B.V.
24
2.2.5
Uitvoerder is niet langer berekend voor zijn taak
Veel van de uitvoerders zijn hun carrière begonnen als bouwplaatsmedewerker en zijn via de tussenstap 'voorman' uiteindelijk leidinggevende (uitvoerder) geworden. Het belangrijkste selectiecriterium dat hierbij gehanteerd werd is de mate van vakmanschap van de medewerker. Door het nog steeds toenemend uitbesteden van processtappen en het steeds verder afkalvend vakmanschap van de nieuwe instroom, is het aansturen van de bouwplaats een steeds complexere activiteit geworden. Daarnaast worden van de uitvoerder steeds meer management activiteiten verwacht zoals een goede administratie, omgaan met kopers, in contact staan met een opzichter, etc. Om deze activiteiten ook nog op te pakken wordt er in toenemende mate van de uitvoerder verwacht dat hij goed kan delegeren. Veel uitvoerders lijken dan ook door een gebrek aan leidinggevende competenties gebukt te gaan onder een overbelasting.
Analyse & problemen Dit gebrek aan leidinggevende competenties brengt een aantal problemen met zich mee: ten eerste geeft dit gebrek aan de benodigde competenties een gevoel van onvermogen. Hiermee kan op twee manieren worden omgegaan. Ten eerste kan de uitvoerder de aan hem gestelde eisen bagatelliseren. Dit heeft tot gevolg dat de voor de organisatie belangrijke activiteiten niet worden opgepakt (bijvoorbeeld een goede administratie, resultaatsturing, etc). Ten tweede kan er een situatie ontstaat waarbij de uitvoerder een steeds grotere werkdruk gaat beleven en uiteindelijk kans loopt om uit te vallen; een ander probleem dat zich voordoet als gevolg van het gebrek aan leidinggevende competenties is dat bouwplaatsmedewerkers in onvoldoende mate worden betrokken bij het bouwproces (paragraaf 2.2.4). Dit heeft, naast het effect dat de uitvoerder niet ontlast wordt, ook tot gevolg dat er geen gebruik gemaakt wordt van kostbare kennis van medewerkers, waarmee veel fouten kunnen worden voorkomen.
25
2.2.6
Gebrek aan samenwerkingsroutine
Het bouwproces is in hoge mate projectmatig werk. Een kenmerk hiervan is de unieke samenstelling van het projectteam (als daarmee gewerkt wordt), zoals dat in de voorbereidingsfase wordt gevormd. In het uitvoeringsproces wisselen medewerkers vaak over verschillende projecten en uitvoerders. Dit brengt een aantal serieuze bijwerkingen met zich mee.
Analyse en Problemen Deze continue verschuiving van mensen over projecten en dus over uitvoerders heeft als voordeel dat je maximaal flexibel bent met de inzet van je medewerkers over de werken. Dit is belangrijk vanwege de wisselende capaciteitbehoefte op een project. Er zitten echter ook een aantal nadelen aan: Ten eerste moet telkens weer een nieuwe samenwerkingsroutine ontstaan tussen de uitvoerder en de mensen die op zijn werk actief zijn. Telkens weer moet worden afgetast hoe medewerkers hun werk doen maar ook hoe een uitvoerder te werk gaat. Dit opbouwen van samenwerkingsroutine kost uiteraard tijd en het duurt vaak de totale looptijd van een project voordat een uitvoerder en een aantal van zijn aanblijvende medewerkers volledig op elkaar zijn ingespeeld. Echter, op het moment dat het project aflopende is krijgt de uitvoerder weer een nieuw project toegewezen maar ook weer nieuwe mensen. Het opbouwen van samenwerkingsroutine begint dus weer van voor af aan. Het continue wisselen van mensen over projecten kost enerzijds tijd, anderzijds is er weinig rendement van deze inspanning. Je zou dus kunnen spreken van verborgen faalkosten. Het tweede nadeel heeft te maken met de verantwoordelijkheid voor de kennisontwikkeling, het vakmanschap van de bouwplaatsmedewerkers. Bij een maximaal flexibele inzet van de medewerkers over de bouwplaats is geen enkele uitvoerder ‘echt’ verantwoordelijk voor dit aspect. Uitvoerders leveren soms wel een bijdrage aan de beoordeling van de medewerkers, die het afgelopen jaar op hun projecten actief zijn geweest. Er is echter geen sprake van het volgen van de ontwikkeling van de medewerker door dezelfde uitvoerder. Bovendien worden juist de medewerkers die de meeste aandacht en continuïteit nodig hebben (nog onervaren zijn), vaker over projecten geschoven
26
dan de meer ervaren medewerkers. Dit alles heeft tot gevolg dat de medewerkers zich niet maximaal ontwikkelen en dus ook niet de toegevoegde waarde leveren die ze zouden kunnen leveren. Tot slot heeft de maximale roulatie als nadeel dat het ‘trekken’ aan mensen veel frustratie en energie kost. Het continu ‘vechten’ om goede mensen op de eigen projecten te krijgen is allerminst leuk en kost onnodig tijd. Tijd die weer aan andere zaken besteed had kunnen worden.
In het volgende hoofdstuk worden de casussen beschreven van negen bedrijven (elf casussen) die in samenwerking met de STGroep op zoek zijn gegaan naar maatregelen om één of meerdere van de genoemde probleemgebieden aan te pakken.
27
28
3 MAATREGELEN IN DE PRAKTIJK In de navolgende paragrafen 3.1 t/m 3.11 worden elf casusbeschrijvingen gepresenteerd waarin wordt beschreven hoe één of meerdere probleemgebieden bij verschillende bedrijven zijn aangepakt. Om de lezer te helpen bij de selectie van de voor hem of haar interessante casussen, wordt in de onderstaande tabel 3.1 de relatie gelegd tussen het probleemgebied en de daarbij horende relevante casussen.
Tabel 3.1:
Probleemgebieden en de daarbij horende casussen
Probleemgebieden
Bijbehorende casus(sen)
Suboptimalisatie; focus op de delen in plaats van op het geheel
Casus 3.6 'Meer procesgericht organiseren' Beschrijving van hoe een organisatie haar afdelingen probeert te bundelen en daarmee de suboptimalisatie en frustratie vermindert.
Cultuur van wantrouwen, vechten & claimen
Nauwelijks invloed op essentiële informatie
Casus 3.10 'De projectleider verantwoordelijk' Beschrijving van hoe een organisatie haar projectleiders de verantwoordelijkheid geeft voor het totale project (kop-staart) Casus 3.11 'Betrokkenheid door invloed op het veranderingsproces' Beschrijving van een organisatie die al haar personeel direct betrekt bij het verbeteren van de processen Casus 3.6 'Meer procesgericht organiseren' Beschrijving van hoe een organisatie haar afdelingen probeert te bundelen en daarmee de suboptimalisatie en frustratie vermindert. Casus 3.4 'Invloed op de informatievoorziening' Beschrijving van hoe een organisatie meer grip krijgt op de meest wezenlijke informatie: werktekeningen
29
Lage betrokkenheid door gebrek aan informeren, gebrek aan invloed en gebrek aan resultaatsturing
Casus 3.1 'Informeren op de bouwplaats' Beschrijving van hoe medewerkers meer verantwoordelijkheid oppakken en daardoor minder problemen ontstaan door ze dagelijks beter te informeren
Casus 3.2 ‘Onevenredige werkverdeling tussen kantoor en werkplaats’ Beschrijving van hoe een kantoormedewerker ontlast wordt door het leggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij het uitvoerend personeel Casus 3.3 'Werkdruk in een familiebedrijf' Beschrijving van hoe in een kleine organisatie problemen kunnen worden opgelost door bewustmakende gesprekken. Casus 3.9 'Werken met taakplannen' Beschrijving van hoe het beste uit medewerkers kan worden gehaald en de uitvoerder ontlast door ze meer omvattend werk te geven. Casus 3.11 'Betrokkenheid door invloed op het veranderingsproces' Beschrijving van een organisatie die al haar personeel direct betrekt bij het verbeteren van de processen Uitvoerder is niet langer berekend voor zijn taak
Casus 3.5 'De uitvoerders tegen het licht' Beschrijving van hoe een organisatie realistisch kijkt naar benodigde en aanwezige kwaliteiten in haar organisatie om te overleven en de werkdruk te verlagen.
Gebrek aan samenwerkingsroutine
Casus 3.7 'Samenwerkingsroutine op de bouwplaats' Beschrijving van hoe een organisatie balans aanbrengt tussen flexibele capaciteitsinzet en het opbouwen en vasthouden van samenwerkingsroutine.
30
3.1
Casus 'Informeren op de bouwplaats'
3.1.1. De organisatie Het onderhavige bedrijf is een zelfstandig bouw- en ontwikkelingsbedrijf met projecten in heel Nederland en met enorme ervaring op het gebied van ontwikkeling, utiliteitsbouw, woningbouw, restauratie, renovatie en onderhoud. Het bedrijf is met ca. 270 medewerkers in staat om zeer grote, maar ook hele kleine projecten te realiseren. Het bedrijf heeft een jaaromzet van ca. € 130 mln. De bouwplaats Naast een aantal andere bouwprojecten is het bouwbedrijf bezig met de bouw van een multifunctioneel centrum met woningen, winkels en ontspannings-mogelijkheden. Op deze bouwplaats is een tunnelbouwploeg actief. De tunnelbouwploeg bouwt de betonnen muren, vloeren en plafonds van de appartementen. In de tunnelbouwploeg zijn betonvlechters (5), tunnelbouwers (ofwel betonstorters in totaal 5), twee timmerlieden, een loodgieter en een elektricien werkzaam. Opvallend detail is dat slechts de twee timmerlieden een vast dienstverband hebben. De loodgieter, de elektricien en de vlechters werken in onderaannemerschap, de tunnelbouwers zijn ingehuurd. Aan het eind van iedere dag moet beton worden gestort, zodat dit 's nachts kan uitharden. De volgende dag kunnen dan de bekistingen los worden gehaald en nieuwe betonstortingen worden voorbereid. Dit alles kan alleen als het vlechtwerk goed in de bekisting zit. Het vlechtwerk kan echter pas worden afgerond als alle buisjes van de loodgieter en de elektricien goed geplaatst zijn. Hiervoor moet de basis van het vlechtwerk al wel goed zitten. Deze basis kan pas worden aangebracht als de bekisting 's ochtends goed is neergezet. Dit kan echter pas weer als de kraanmachinist tijd heeft gehad om de bekisting te plaatsen. Kortom, de verschillende werkzaamheden sluiten nauw op elkaar aan. Hierbij is een goede samenwerking noodzakelijk.
3.1.2. Problemen en knelpunten De samenwerking loopt in de praktijk minder soepel dan noodzakelijk en gewenst. Het komt vaak voor dat de verschillende 31
disciplines op elkaar moet wachten. Zo staat de vlechter, die boven op het gebouw actief is, vaak te wachten tot de loodgieter en de elektricien klaar zijn met installeren. Ook komt het voor dat de tunnelbouwers pas tijdens de overuren toekomen aan het betonstorten omdat het vlechtwerk er niet eerder in zat. Deze dagelijkse overuren kunnen worden gezien als faalkosten. Soms komt het ook voor dat op het eind van de dag niet gestort kan worden en dat een hele dag verloren gaat. Naast deze problemen lijkt ook een knelpunt te zitten in de discipline en betrokkenheid van sommige werknemers. Zo komt het voor dat de vlechters gaan eten voordat hun werk af is met als resultaat dat iedereen staat te wachten. Ook is het al voorgekomen dat de vlechters het vlechtwerk gaan monteren voordat de installatie is afgerond, waarbij de nodige buizen beschadigd werden en dus hersteld moesten worden. Daarnaast worden soms veiligheidsmaatregelen, zoals het plaatsen van veiligheids-leuningen op de tunnels, aan de laars gelapt en is op de werkplekken het nodige afval te zien. Afval dat enerzijds weer gevaar voor de medewerkers kan betekenen doordat men kan struikelen en uitglijden. Anderzijds kan bijvoorbeeld achtergebleven vlechtafval vroegtijdige betonrot opleveren. Om het proces nog enigszins te beheersen en bij te sturen loopt de uitvoerder de hele dag vragen te beantwoorden, problemen op te lossen, mensen instructies te geven en scheidsrechter te spelen bij oplaaiende conflictjes tussen de verschillende disciplines. Dit levert de nodige werkdruk op (zie figuur 3.1.).
A=Tunnelbouwploeg B=Uitvoerder Figuur 3.1: Overzicht werkdruk tunnelbouwploeg en uitvoerder (quickscan Werkdruk).
32
3.1.3. Analyse van de problemen In samenspraak met de projectleider en de uitvoerders zijn we tot het inzicht gekomen dat één van de kernoorzaken van de huidige problematiek is dat medewerkers van de tunnelbouwploeg te weinig inzicht en overzicht hebben op wat er die dag gaat gebeuren. Daarbij is het tevens onduidelijk wat nu concreet van de medewerkers verwacht gaat worden. Doordat de uitvoerder zelf de dag ook nog niet heeft doordacht, kan hij die informatie ook niet geven. Daarnaast zitten de uitvoerder en zijn medewerkers gevangen in een soort vicieuze cirkel, zie figuur 3.2
Opvatting: Opvatting:‘die ‘die mensen mensenwillen willen niks’ niks’
Mensen Mensenvertonen vertonen apathisch drag apathischge gedrag
Ge Gevolg: volg:weinig weinig betrokkenheid betrokkenheiden en leervermogen leerve rmogen
Geen Geeninformatie informatie voor voorde de bouwbouwplaatsplaatsmede werker mede werker
Daardoor Daardoorheeft heeft deze dezegeen geeninzicht inzicht en overzicht en overzicht
Figuur 3.2: Vicieuze cirkel tussen uitvoerder en bouwplaatsmedewerker. Dit heeft zijn effect op de gevoelde betrokkenheid van de bouwplaats- medewerker. Hoe kan iemand nu betrokken zijn bij werk als hij daar nauwelijks informatie over krijgt? Als gevolg hiervan zullen de bouwplaatsmedewerkers ook geen informatie meer willen. Hiermee is de bevooroordeelde opvatting van de uitvoerder weer bevestigd en de vicieuze cirkel rond.
3.1.4. Maatregel 'dagelijkse kick-off' Om de informatieachterstand te doorbreken en de bouwplaatsmedewerkers beter te laten samenwerken en meer te betrekken bij het bouwproces is de uitvoerder eind 2003 gestart met het houden van een dagelijkse 'kick-off'. Iedere ochtend komen alle 33
medewerkers, voordat men aan de slag gaat, zo’n tien minuten bij elkaar in de keet. Er wordt gezamenlijk nagedacht over: belangrijke informatie voor de komende dag. Een voorbeeld hiervan is dat medewerkers van te voren weten wanneer de kraan beschikbaar is. Hierdoor kunnen zij anticiperen op de nodige aanvoer van materialen op de derde verdieping. Een ander voorbeeld is dat men aan het begin van de dag reeds weet dat er vandaag moeilijk installatiewerk is voor de loodgieter waardoor de pauze beter afgestemd kan worden. Door dit soort informatie worden de bouwplaatsmedewerkers zelf in staat gesteld inschattingen te maken ten aanzien van planning en doorlooptijd; verwachtingen ten aanzien van bijvoorbeeld veiligheid, orde en netheid. De dagelijkse aandacht voor dit soort zaken leidt tot meer bewustzijn en schept bij nalatigheid tevens de mogelijkheid om mensen 'legitiem' aan te spreken. De regel die hierbij geldt is 'meer focus door herhaling'; zaken die de vorige dag niet goed gingen. Door kort terug te kijken kan geleerd worden: “Hoe hebben we het gisteren gedaan, wat moeten we vasthouden en wat verbeteren?”. Om de kick-off visueel te ondersteunen, is er op de bouwplaats een aantal whiteboards aangeschaft en opgehangen. Hierop verwoordt de uitvoerder in kernwoorden de belangrijkste aandachtspunten van de kick-off, zie figuur 3.3.
Figuur 3.3: De uitvoerder schrijft vooraf de belangrijkste punten op het whiteboard.
34
3.1.5. Resultaat Het werken met de dagelijkse kick-off bracht aanvankelijk wel wat tumult teweeg bij de mannen van de tunnelbouwploeg. Het bleek in het begin even wennen. Ook werden er aanvankelijk vooral grappen gemaakt over het whiteboard en werden er de voetbalscores van het afgelopen weekend opgekalkt. Echter, na een aantal weken begonnen de medewerkers de informatie steeds serieuzer te nemen. Vooral omdat ze merkten dat de informatie die elke ochtend werd verstrekt, van cruciaal belang was voor het verloop van het werk van de komende dag. Na een aantal weken werd niet alleen de informatie serieuzer genomen, ook constateerde de uitvoerder dat hij minder vragen kreeg gedurende de dag. Tegen het eind van het project tunnelbouw heeft de uitvoerder nogmaals de quickscan Werkdruk ingevuld, zie figuur 3.4. Uit de score blijkt dat hij door de dagelijkse kick-off niet een groter gevoel van directe invloed heeft ervaren. Echter, de score geeft wel aan dat de ervaren werkdruk lager is geworden (zie voor vergelijking figuur 3.1).
Figuur 3.4: Tweede meting ‘werkdruk’ en ‘invloed werkprocessen’ van de uitvoerder m.b.v. de quickscan Werkdruk.
35
3.2 Casus ‘Onevenredige werkverdeling tussen kantoor en werkplaats’
3.2.1
De organisatie
Deze casus heeft betrekking op een timmerfabriek. Deze timmerfabriek is onlangs overgenomen door een bouwgroep. De fabriek bestaat uit een kantoor en een werkplaats. In de werkplaats worden ramen, deuren en kozijnen gemaakt. Deze worden over het algemeen aan andere bouwbedrijven, maar ook aan particulieren geleverd. Op het kantoor zijn drie à vier mensen werkzaam en in de productiehal 15 tot 20.
3.2.2
Problemen en knelpunten
Voor de mensen op kantoor is de werkdruk erg hoog. Er is een vaste in- en verkoper die afstemt met klanten, afstemt met leveranciers, offertes uitwerkt, etc. Dit is dusdanig veel werk dat hij meer ondersteuning van de werkvoorbereider nodig heeft. De werkvoorbereider is de voormalig leidinggevende van de werkplaats en kent de klanten en leveranciers ook goed. Als de werkvoorbereider en de in- en verkoper zich samen met de verkoop zouden bezig houden zouden er meer klanten benaderd kunnen worden en offertes uitgewerkt kunnen worden. Dit zou de resultaten ten goede komen. De werkvoorbereider is echter ook belast met het regelen van alle interne zaken zoals inkoopmaterialen controleren en opslaan in het magazijn, eindproducten controleren en transportklaar maken, opstellen van de productieplanning, controle en onderhoud van de machines, bijhouden personeelsplanning en bijhouden vrije dagen van het personeel. Het komt zelfs geregeld voor dat, als een order persé af moet zijn, de werkvoorbereider in de avond -als de werkplaatsmedewerkers naar huis zijn- als enige doorwerkt om de order af te krijgen. Zonder de werkvoorbereider kan er geen voortgang van het proces plaatsvinden. Hij werkt daarom vaak wel 70 uur per week om de productie af te krijgen. De werkvoorbereider kan alleen met vakantie tijdens de bouwvakvakantie, een dag vrij nemen of ziek zijn is nauwelijks mogelijk. Dit brengt een enorme druk met zich mee. Daarnaast heeft het management van de bouwgroep geconstateerd dat er een gebrek aan discipline en samenwerking in 36
de werkplaats is. Medewerkers maken niet uit zichzelf de werkvloer schoon. Tevens ontbreekt het enkele medewerkers aan de discipline om iedere morgen op tijd aanwezig te zijn. Als iemand niet op tijd aanwezig is wordt hier meestal niets van gezegd, tenzij toevallig iemand van het management aanwezig is. Dit leidt bij sommigen tot ergernis. Anderen vertonen ongeïnteresseerd gedrag; het lijkt hen niet aan te gaan (‘de leidinggevende is ervoor om mensen aan te spreken’). Doordat de werkvoorbereider veel tijd op kantoor zit is er echter geen direct leidinggevende aanwezig. Medewerkers spreken elkaar niet aan. Het management zou graag meer discipline en teamgevoel willen.
3.2.3
Analyse van de problemen
De twee probleemgebieden (enerzijds de werkdruk door de vele regel- en coördinatietaken, die de werkvoorbereider op kantoor verricht, anderzijds het gebrek aan discipline, samenwerking en betrokkenheid in de werkplaats) hangen sterk met elkaar samen. Doordat de medewerkers van de werkplaats weinig of geen invloed hebben op het organiseren van het werk dat ze verrichten is er geen betrokkenheid. Hierdoor is er een sterke scheiding tussen ‘denken’ (het kantoor) en ‘doen’ (de productiehal). De medewerkers hebben geen uitdagend werk en daardoor weinig leermogelijkheden. Het gebrek aan invloed wordt ook door de medewerkers uit de productiehal erkend, zie figuur 3.5.
Figuur 3.5: Geen invloed op het werkproces in de productiehal (quickscan Werkdruk).
37
Het gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers uit de productiehal is hiermee een gevolg van de manier van organiseren. Daarnaast is het proces zowel op kantoor als in de productiehal momenteel te kwetsbaar. Er zijn teveel taken die momenteel door slechts één persoon vervuld kunnen worden. In de productiehal worden nog teveel taken door de werkvoorbereider gedaan die verder niemand anders kan (onderhoud en reparatie aan machines, de productieplanning, personeelsplanning, kwaliteits-meting, etc.). Omdat hij daar veel tijd mee bezig is, is er nauwelijks tijd om de in- en verkoper te ondersteunen. Deze is dan ook grotendeels als enige op de hoogte van afspraken met klanten en leveranciers. Samengevat kunnen de volgende conclusies getrokken worden: regel- en coördinatietaken zijn geconcentreerd bij één of enkele personen; grote kwetsbaarheid m.b.t. achtervang (bv. bij ziekte of vakantie); medewerkers ervaren weinig invloed op processen; er zijn problemen met discipline; medewerkers spreken elkaar niet aan.
3.2.4
Maatregelen
Door verschillende regel- en coördinatietaken naar de werkplaats over te hevelen krijgen de medewerkers meer invloed op hun werkzaamheden. De medewerkers worden daardoor meer betrokken bij hun werk en krijgen meer mogelijkheden om te leren. Een voorbeeld is het opstellen van de productieplanning. Door – binnen duidelijk aangegeven kaders- zelf de planning op te stellen wordt op den duur steeds slimmer gepland, want vaklieden weten zelf als geen ander hoe lang ze over een order doen. Ze weten zelf ook het beste welke orders gecombineerd kunnen worden. Naast een betere planning, leidt dit tot het bijkomend voordeel dat de medewerkers zich committeren aan de door hen zelf opgestelde planning. Ze hebben immers nu inzicht in de werkvoorraad en als eenmaal is toegezegd dat die order af zal komen, dan zal je er eerder voor zorgen dat deze ook afkomt dan als dit door anderen opgedragen is. Door op deze manier verschillende taken over te hevelen snijdt het mes aan twee kanten: enerzijds krijgen de medewerkers meer invloed op het werk waardoor ze meer betrokken worden, anderzijds wordt de werkvoorbereider ontlast waardoor deze meer tijd heeft 38
om de in- en verkoper te ondersteunen. Op deze manier is het verkoopproces minder kwetsbaar omdat er in ieder geval twee mensen bij betrokken zijn. Om overzicht te creëren zijn de drie meest ervaren vaklieden aanspreekpunt geworden. Ieder aanspreekpunt heeft een aandachtsgebied waar een aantal regeltaken bijhoort. Het aanspreekpunt hoeft deze regeltaken niet allemaal zelf te verrichten, maar zorgt ervoor dat deze taken onder de aandacht van allen blijven. Bovendien overlegt het aanspreekpunt namens alle werkplaatsmedewerkers met de kantoormedewerkers over het betreffende aandachtsgebied, zie tabel 3.1. Tabel 3.1:
Voor de aanspreekpunten zijn aandachtsgebieden onderscheiden
de
volgende
Planning & logistiek
orders samenvoegen, werk verdelen, afstemmen met kantoor over spoedorders, vaststellen overwerk, afmelden bij vrije dagen, tandarts, etc.
Onderhoud
contacten leveranciers en monteurs, aanschaf onderdelen, klein onderhoud, storingsanalyse.
Orde, veiligheid & overleg
schoonmaakrooster, verbeterpunten veiligheid, werkoverleg aanspreekpunten (wekelijks), algemeen teamoverleg (zeswekelijks).
Kwaliteit
ingangscontrole grondstoffen, bewaken voorraad, grondstoffen, uitgangscontrole, voorraad hulpmiddelen, afstemmen kwaliteitsklachten
3.2.5
Aanpak
Na overleg met het MT en de werkvoorbereider is overeengekomen dat dit de gewenste ontwikkelroute is. Vervolgens is aan de ervaren vakmensen uitgelegd wat de rol van aanspreekpunt inhoudt en is gepolst of er animo voor is. Toen dit het geval bleek, is in verschillende bijeenkomsten uitgediept wat deze rol precies gaat inhouden. Hierbij is eveneens aandacht besteed aan thema’s als 39
voorbeeldfunctie, aanspreken op gedrag, etc. Vervolgens zijn er twee bijeenkomsten geweest met het hele team waarbij opnieuw de rol van aanspreekpunt is behandeld. Zo is er over gesproken dat de medewerker, die aanspreekpunt is, niet als enige verantwoordelijk is voor zijn aandachtsgebied (bijvoorbeeld kwaliteit). Het hele team is in dit geval verantwoordelijk voor een goede productkwaliteit. De overige medewerkers konden vervolgens aangeven welke regeltaken zij ook zouden willen doen (in eerste instantie als achtervanger en later volwaardig). Daarnaast is in groepjes gediscussieerd over vragen als: ‘Spreek je in een goed team je collega aan als deze de kantjes ervan afloopt of is dat oncollegiaal?’; ‘Moet de baas controleren of iedereen op tijd begint of kunnen we dit onderling regelen?’. Bij deze discussies bleek dat veel medewerkers niet wisten dat van hen verwacht wordt dat ze elkaar aanspreken. Ook is er tijd besteed aan de manier waarop dit gebeurt (‘op de man of op de bal?’).
3.2.6
Resultaat
Door deze bijeenkomsten is een aanzet gegeven voor een structuuren cultuurverandering in de timmerfabriek. Nu de verantwoordelijkheden evenwichtiger verdeeld zijn en voor iedereen duidelijk is wat de verschillende rollen in het team inhouden, zijn condities gecreëerd om steeds meer als team te gaan fungeren. Uit de tweede meting blijkt dat de gemeten werkdruk over zowel de productiehal als het kantoor geen duidelijke verandering te zien geeft. Echter, in een interview met De Jong & Verder geeft de werkvoorbereider aan dat medewerkers uit de productiehal zich meer betrokken voelen bij de gang van zaken, zelfstandiger werken en zich meer verantwoordelijk voelen voor de productie. Tevens geeft hij aan dat zijn eigen werkdruk aanzienlijk gedaald is (zie bijlage 4).
40
A = productiehal Figuur 3.6:
B = kantoor
Tweede meting ‘werkdruk’ en ‘invloed werkprocessen’ . In de figuur is de gezamenlijke score van de productiehal en het kantoor terug te lezen.
Bij nadere analyse van de vragenlijsten (deze gegevens zijn niet afdrukbaar) blijkt dat het kantoorpersoneel inderdaad minder werkdruk is gaan ervaren. Echter, de werkdruk bij het productiehalpersoneel lijkt gestegen te zijn. Het totaal blijkt wel in klachten te resulteren (figuur 3.6). De stijging van de werkdruk in de productiehal kan verklaard worden door de uitbreiding van het werkpakket van het productiehalpersoneel. Tijdens de inleerperiode kan er tijdelijk een gevoel van werkdruk ontstaan doordat nog niet iedereen het gevoel heeft de nieuwe taken ook aan te kunnen.
41
3.3
Casus ‘Werkdruk in een familiebedrijf’
3.3.1
De organisatie
Het betreft een bouwbedrijf dat nieuwbouw en renovatie verricht aan woningen en utiliteit. Het is een familiebedrijf dat van generatie op generatie is overgegaan. Momenteel runt een echtpaar als vierde generatie het bedrijf. De laatste jaren is het personeelsbestand gestaag gegroeid naar zo’n 20 medewerkers.
3.3.2
Problemen en knelpunten
De eigenaar vindt het moeilijk om werk aan anderen over te laten. Daarom houdt hij zoveel mogelijk zelf contact met klanten en controleert hij de medewerkers voortdurend om er zeker van te zijn dat alles goed gebeurt. Aangezien het personeelsbestand inmiddels behoorlijk is uitgebreid, betekent dit dat hij extreem veel uren maakt. Door het aannemen van een uitvoerder en een werkvoorbereider had hij verwacht (en gehoopt) minder uren te hoeven maken. Dat is echter niet het geval. De eigenaar heeft het gevoel dat hij overal toch nog achteraan moet zitten. Klanten bellen ook nog meestal direct naar hem. Voor hem en voor zijn vrouw is dit een onbevredigende situatie. Anderzijds zouden de werkvoorbereider en uitvoerder meer verantwoordelijk-heid willen. Ze vinden dat ze teveel worden gecontroleerd. De uitvoerder zou graag meer uitvoerderwerk willen doen en minder zelf meewerken. Dit betekent meer zelfstandig leidinggeven op de bouwplaats, zonder iedere dag gecontroleerd te worden en verantwoording af te leggen over iedere activiteit van de afgelopen dag. De werkvoorbereider wil graag kleinere projecten zelfstandig kunnen afhandelen, zonder dat de eigenaar ertussen komt en ‘het stokje overneemt’. De onderlinge afstemming verloopt momenteel altijd over drie schijven, ook als het om kleine dingen gaat. De werkvoorbereider en uitvoerder vinden dat ze meer onderling zouden kunnen afstemmen zonder dat de eigenaar ook meedenkt. De eigenaar vindt wel dat hij ten allen tijde de vinger aan de pols mag houden.
42
3.3.3
Analyse van de problemen
De eigenaar, uitvoerder en werkvoorbereider zitten gevangen in een zelf ontwikkeld patroon waaruit ontsnappen onmogelijk lijkt. Om minder te gaan werken wil de eigenaar meer loslaten, maar weet niet hoe dit te realiseren zonder feeling te houden met wat er speelt. De werkvoorbereider en uitvoerder willen zelfstandiger werken maar weten niet hoe ze kunnen ‘afdwingen’ dat de eigenaar inziet dat alle detailcontrole onnodig is, omdat het werk aan alle criteria voldoet. Het gevolg van dit alles is dat de communicatie tussen werkvoorbereider, uitvoerder en eigenaar steeds stroever verloopt en er wrijving ontstaat (figuur 3.7). Bovendien zijn ze op deze manier vaak alle drie bij alle beslissingen betrokken, ook als dat niet nodig is, dit is inefficiënt.
Eigenaar Eigenaar
WerkvoorWerkvoorbereider bereider
Uitvoerder Uitvoerder
Figuur 3.7: Ongewenst interactiepatroon tussen de drie betrokkenen.
Om hieruit te geraken is het in eerste instantie van belang om gezamenlijk te beseffen dat dit patroon zich voordoet. Deze situatie wordt dus niet veroorzaakt door één persoon; iedereen is er onderdeel van en alle drie zorgen ze ervoor dat dit patroon zich voordoet en in stand blijft. Pas als dit bewustzijn er is kunnen afspraken worden gemaakt om te komen tot een evenwichtigere werkverdeling.
3.3.4
Aanpak
Tijdens enkele gezamenlijke gesprekken met de drie betrokkenen zijn uiteenlopende werksituaties besproken waarbij is geanalyseerd hoe 43
de onderlinge wisselwerking was (zie figuur 3.8). Hierbij is telkens ingegaan op de eigen rol, de manier van handelen en het resultaat wat hiermee bereikt werd. Ook werd ingegaan op vragen als ‘wat zouden nu andere manieren zijn om hiermee om te gaan en welk effect zou dat hebben?’. Een voorbeeld is het plaatsen van een schutting in een tuin ergens in het dorp. Dit is een kleine klus en daarom handelt de werkvoorbereider dit zoveel mogelijk zelfstandig met de opdrachtgever af. Hij communiceert direct met de uitvoerder over hoe het eruit moet komen te zien. De eigenaar besluit op de tweede dag om eens een kijkje te gaan nemen. Hij treft toevallig ook de opdrachtgever en bespreekt de situatie. Samen komen ze tot de conclusie dat er toch een kleine wijziging aangebracht moet worden. Als de werkvoorbereider dit hoort trekt hij zich terug van het project: “Drie personen op zo’n klein klusje is wat veel. Bovendien ben ik nu mijn macht kwijt t.o.v. de opdrachtgever. De eigenaar kan het nu beter ook zelf afhandelen.” Tijdens een bijeenkomst roept dit vragen op voor de werkvoorbereider: “Heb je de eigenaar gezegd wat dit met je deed?” “Wat zou een andere manier zijn om te reageren i.p.v. je terug te trekken en welk effect zou dit kunnen hebben?” Op deze manier groeide langzaam het bewustzijn over het effect dat zijn gedrag heeft en over de mogelijke alternatieven voor de manier waarop met een bepaalde situatie wordt omgegaan. Tijdens de bijeenkomsten zijn ook vragen aan bod gekomen, zoals: “Welke ambities heb je voor de toekomst?”, “Wat waardeer je het meest in de anderen?” en “Waarin vullen jullie elkaar goed aan?”. Er ontstond niet alleen een bewustzijn over het onderlinge interactiepatroon en de eigen rol daarin, maar er kwam ook steeds meer vertrouwen om open met elkaar te spreken over de werkverdeling zonder gelijk in verwijten te vervallen. Op deze manier is een vruchtbare bodem gecreëerd om echt met elkaar in gesprek te komen. Het maken van heldere afspraken over een evenwichtige werkverdeling was daarom een logisch gevolg.
44
Figuur 3.8:
3.3.5
Tijdens enkele gezamenlijke gesprekken met de drie personen zijn uiteenlopende werksituaties besproken waarbij is geanalyseerd hoe de onderlinge wisselwerking was.
Maatregelen
De volgende maatregelen zijn afgesproken om te komen tot een betere afstemming en evenwichtiger werkverdeling: M.b.t. de werkvoorbereider: aangezien bestaande klanten het liefst onderhandelen met de eigenaar (omdat dit van oudsher zo is gegroeid), is het voor de werkvoorbereider vooral zinvol om aanspreekpunt te worden van nieuwe klanten (zie figuur 3.9). Dit geldt dan voor calculatiewerken tot €10.000,-. Dit is dan inclusief onderhandelen over de prijs. Op deze manier zijn bij de kleinere werken niet langer drie mensen betrokken, maar stemmen de werkvoorbereider en uitvoerder onderling af.
45
Grotere klussen en vaste klanten
kleinere klussen en nieuwe klanten
Eigenaar Eigenaar
WerkvoorWerkvoorbereider bereider
Uitvoerder Uitvoerder
Figuur 3.9: Duidelijkheid m.b.t. gesprekspartner klant.
De eigenaar wenst nog wel geïnformeerd te worden voordat de offerte de deur uitgaat. Er is afgesproken dat, als dit goed gaat, de volgende stap wordt dat de eigenaar alleen nog offertes en facturen ziet als ze al de deur uit zijn; de werkvoorbereider leidt de toolboxmeetings en bereidt de inhoudelijke thema’s voor. De eigenaar is uiteraard wel aanwezig en ondersteunt hem hierbij, maar deze kan nu meer zelf deelnemen; de werkvoorbereider wordt beheerder van het magazijn. Dit betekent overzicht houden met m.b.t. de voorraad, tijdig bestellingen plaatsen, overzicht houden met reparatie en keuringen van materieel, etc.
M.b.t. de uitvoerder van een nieuwbouwproject is de uitvoerder ook een volwaardig uitvoerder. Dit betekent dat hij zelfstandig afstemt met onderaannemers en leveranciers. Wel zal de eigenaar geïnformeerd worden over de gang van zaken, maar deze zal niet meer tussenbeide komen; in rustigere tijden zullen kleinere klussen worden gebundeld zodat de uitvoerder volwaardig uitvoerderwerk kan blijven doen; als blijk van vertrouwen krijgt de uitvoerder de sleutels van kantoor, zodat hij buiten kantoortijden nog tekeningen of materialen kan ophalen; 46
er gaat een bestelwagen komen, de uitvoerder mag deze mee naar huis nemen.
Gezamenlijk er wordt een tweewekelijks werkoverleg ingevoerd. Hierbij komt aan de orde wat er speelt en wie er actie gaat ondernemen. Om te borgen dat de afspraken echt worden nagekomen wordt er ieder werkoverleg een kwartier stilgestaan bij het nakomen van afspraken, het terugvallen in het ongewenste interactiepatroon, etc. Op deze manier is er de mogelijkheid om even afstand te nemen van de dagelijkse gang van zaken en kan er even worden stilgestaan bij de manier van samenwerken.
3.3.6
Resultaat
De werkvoorbereider meldt dat ‘iedereen elkaar beter durft aan te spreken op zijn verantwoordelijkheden in het tweewekelijks werkoverleg. De werksfeer is daardoor verbeterd. Door met elkaar te praten, de problemen te inventariseren, afspraken te maken over verbeteringen en deze afspraken ook na te komen, heeft men meer respect voor elkaars mening en er is meer onderling vertrouwen’. De uitvoerder: ‘de eigenaar heeft af en toe nog steeds de neiging het werk niet los te willen laten, toch gaat het steeds beter omdat zijn vertrouwen is gegroeid.’ De eigenaar stelt: ‘er is een zelfcorrigerend team ontstaan dat elkaar scherp houdt en behoedt voor de oude valkuilen. Door de betere werkverdeling hoef ik bovendien minder uren te draaien.’
47
3.4
Casus 'Invloed op de informatievoorziening'
3.4.1
Beschrijving van de organisatie
Het bedrijf in deze casus is een all-round ontwikkelend bouwbedrijf met 138 medewerkers. Het personeelsbestand bestaat voor de helft uit UTA- en voor de helft uit CAO-personeel (timmerlieden, betonwerkers, sjouwers). Het bedrijf richt zich op nieuwbouw in zowel de woning- als utiliteitssector en groot onderhoud / renovatie. Net als vele andere bouwbedrijven bevindt het bedrijf zich in een markt waar sterke prijsdruk geldt, waar kwaliteit zeer belangrijk is’, de regelgeving steeds toeneemt en werknemers in toenemende mate werkdruk en stress ervaren. Dit is tevens de aanleiding geweest om deel te nemen aan het door ‘Werkgoed’ geïnitieerde project ‘Anders organiseren’. Net zoals bij vele andere organisaties wordt gelijktijdig aan verschillende projecten gewerkt. Projecten die, nadat ze van aanbesteding naar opdracht zijn overgegaan, onder de eindverantwoordelijkheid van de projectleider vallen. Bij eigen ontwikkelingsprojecten en bij in een bouwteam samenwerkende bedrijven wordt de projectleider al eerder eindverantwoordelijk. Om deze verantwoordelijkheid waar te maken heeft de projectleider onder andere invloed op het inkoopproces. Elk werk heeft een eigen werkvoorbereider die veel van zijn/haar tijd doorbrengt op het hoofdkantoor maar de laatste jaren ook steeds meer de bouwplaats bezoekt. De werkvoorbereiders vallen direct onder de verantwoordelijkheid van een projectleider maar vallen tevens onder het hoofd bedrijfsbureau. Hierbij is sprake van een 'matrix'georganiseerd bedrijf. De werkvoorbereiders zijn vaak in het begin van een project fulltime bij dit ene project betrokken en worden naar verloop van tijd ook aan andere projecten gekoppeld.
3.4.2
Problemen & knelpunten
Op basis van de uitwerking van de quickscan (interviews) heeft een aantal oriënterende gesprekken plaatsgevonden met directieleden, bedrijfsleiders en projectleiders. De input voor deze gesprekken waren de volgende geconstateerde problemen: er zijn teveel faalkosten, veroorzaakt door dubbel werk (de werkvoorbereider besteedt noodgedwongen veel, plusminus 48
60%, van zijn tijd aan controleren en corrigeren van afspraken), herstelwerk, etc.; tevens zijn de personele kosten per project te hoog, waardoor het gevaar bestaat dat het bedrijf zichzelf uit de markt prijst; op alle afdelingen wordt werkdruk ervaren, zie figuur 3.10, in het bijzonder op het bedrijfsbureau (werkvoorbereiders), bij de projectleiders en in de uitvoering (uitvoerders en bouwplaatsmedewerkers);
A = Bedrijfsbureau B = Uitvoerders C = Bouwplaatsmedewerkers
D = FA/PA E = Projectleiding
Figuur 3.10: Werkdrukgegevens binnen het onderhavige bedrijf (bepaald m.b.v. de quickscan Werkdruk). De liggende staafdiagrammen geven aan dat bij alle afdelingen er enige kans bestaat op het ontstaan van klachten voortkomend uit werkdruk. Tijdens deze gesprekken is gekeken naar de organisatie van de projectvoorbereiding en –ontwikkeling in relatie tot de faalkosten, de doorlooptijd en de werkdruk. Tevens zijn condities / uitgangspunten besproken voor het inrichten van zelfsturende teams op de bouwplaats. Tenslotte kwam de vraag naar voren of zelfsturende teams de richting is die de organisatie moet opgaan en zo ja, wat dan een verstandige aanpak zou zijn. Naar aanleiding van de gesprekken is besloten de werkdruk en het ontstaan van faalkosten op werkvoorbereiding, uitvoering en projectleiding aan te pakken.
49
3.4.3
Analyse van de problemen, knelpunten en oorzaken
Veel van de problemen (werkdruk en faalkosten) van projectleider, uitvoerder en werkvoorbereider worden toegeschreven aan gebrekkige informatievoorziening vanuit en de slechte communicatie met de architect. Bij slechte informatievoorziening wordt gedacht aan: tijdigheid stukken; kwaliteit stukken: foutloosheid, leesbaarheid, lay-out (data, nummering etc.); compleetheid stukken; veel gefaseerde wijzigingen (gefaseerd commentaar op tekeningen). Bij slechte communicatie wordt gedacht aan: slecht wederzijds begrip; organisatie, geen verantwoordelijkheid nemen; onduidelijke afspraken; slechte informatie overdracht van aannemer naar architect in voortraject (bouwmethode ed.). Het gevolg van beide is dat veel inspanning moet worden verricht om de goede informatie te verkrijgen, foutieve informatie te corrigeren of achtergebleven informatie te achterhalen. Deze inspanningen leiden onder tijdsdruk tot een toegenomen gevoel van werkdruk. Daarnaast betekenen veel van deze inspanningen dubbel werk. Als de informatie in één keer goed verkregen zou worden, waren deze inspanningen niet nodig. In dit verband spreken we over faalkosten! Kernoorzaak van de hier beschreven situatie schuilt in het feit dat het onderhavige bedrijf geen directe invloed heeft op het verkrijgen van de informatie (lees werktekeningen). Het bedrijf is namelijk afhankelijk van de architect of het door de architect ingehuurde tekenbureau. Het bedrijf oefent wel indirecte invloed uit door bijvoorbeeld het opstellen van een informatiebehoeftenschema. Dit is een planningsschema dat exact aangeeft op welke momenten welke informatie verkregen moet worden. Helaas biedt dit geen garantie dat ook volgens dit schema door de architect gewerkt wordt. Ook blijkt uit ervaring dat het onder druk zetten van de architect of klagen bij de opdrachtgever alleen maar sfeerverziekend werkt waardoor de samenwerking tussen de architect en het aannemend bedrijf alleen maar slechter wordt. De praktijk leert dat dit probleem niet opgelost kan worden door veel in gesprek te zijn. Een aantal gevoelsmatig botsende belangen lijkt de 50
kloof tussen architect en aannemende partij hierbij extra te versterken: tijd (limieten, afspraken nakomen, ontwerp nog niet klaar in werktekeningen fase, voortraject nog niet afgerond); esthetisch versus pragmatisch (specifiek op kosten, kosten kwaliteit); verantwoordelijkheid / waar liggen verantwoordelijkheden (wie verant-woordelijk voor overeenstemming tussen ontwerp en constructie, constructie niet altijd in overeenstemming met ontwerp).
3.4.4
Aanpak
Zoeken naar maatregelen Om de in paragraaf twee genoemde problemen aan te scherpen, oplossingen te genereren en te komen tot een actieplan is er een werkgroep opgericht. In deze werkgroep zaten twee bedrijfsleiders (Nieuwbouw en Onderhoud), het hoofd bedrijfsbureau, drie werkvoorbereiders, directeur vastgoedontwikkeling en een adviseur van de ST-Groep. Nadat de probleemstelling verder was aangescherpt, zie vorige paragraaf, is in de werkgroep ook een aantal toetscriteria opgesteld waaraan mogelijke oplossingsrichtingen zouden moeten voldoen. Hierbij is gekeken vanuit het standpunt van de opdrachtgever, de architect en de aannemer, zie tabel. 3.2.
51
Tabel 3.2:
Prestatie-eisen per betrokken hoofdpartij.
Opdrachtgever Hoog rendement / budget beheersing
Architect Imago (auteur ontwerp)
Aannemer Lage kosten (terugdringen faalkosten) Kwaliteit in product en proces
Kwaliteit/Flexibiliteit
Hoog rendement
Doorlooptijd
Geen overschrijding uren
Plezier in werk
Design management Kwaliteit van de (relatie kostenarbeid + goede kwaliteit) werksfeer
Lage werkdruk / frustraties
Back to core business Back to core business Flexibiliteit Imago Sturing/invloed
Imago Maken wat bedacht is (kritisch op details)
Nadat de prestatie-eisen, waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen, in kaart zijn gebracht, is er gediscussieerd over mogelijke oplossingsrichtingen. Uit de discussieronde kwamen drie structurele oplossingsrichtingen naar voren: 1. het optimaliseren van de bouwteam methode; 2. het maken van werktekeningen onder regie van de uitvoerende partij, dus de aannemer (zie figuur 3.11); 3. en het bij inkoop tevens secundaire consequenties meewegen en afprijzen, hierbij denkend aan extra coördinatie en tekenwerk. NB Toelichting op de laatste oplossingsrichting: Het is interessant om bij inkoop secundaire consequenties mee te wegen en af te prijzen, hierbij denkend aan extra coördinatie- en tekenwerk. Deze oplossing is in feite reactief. Waar het werkelijk om gaat is dat inkoopbeslissingen in een bouwteam in een vroeger stadium vast komen te liggen en daarna niet ongestraft meer kunnen worden veranderd. Een belangrijke oorzaak van de problemen ligt dus ook intern bij de inkoop- beslissingen. Door deze niet inhoudelijk af te 52
wegen ontstaat extra werkdruk voor het bedrijfsbureau. Voorwaarde voor het goed implementeren van deze oplossingsrichting is het goed functioneren van het bouwteam (oplossingsrichting 1) Architect Architect
Ontwerp Ontwerp
Maken Makenwerkwerktekeningen tekeningen
Uitvoering Uitvoering
Aannemer Aannemer
Ontwerp Ontwerp
Maken Makenwerkwerktekeningen tekeningen
Uitvoering Uitvoering
Figuur 3.11: Het 'verplaatsen' van de processtap 'maken werktekeningen' van de architect naar de aannemer.
Omdat er enige verdeeldheid binnen de werkgroep aanwezig was over de keuze tussen oplossingsrichting 1 en 2, is besloten om een soort benchmarkonderzoek te doen naar de ervaringen van andere aannemers, architecten en opdrachtgevers met het maken van werktekeningen onder eigen regie en het werken in bouwteamverband. Benchmarkonderzoek In totaal zijn er tien andere partijen geïnterviewd en gevraagd naar hun ervaringen, zie bijlage 5. Uit het benchmarkonderzoek kan een aantal voorzichtige conclusies getrokken worden (zie prestatie-eisen eerder in de tekst) ten aanzien van 'werktekeningen onder regie van de aannemer': zelf de regie voeren over het verkrijgen van werktekeningen (lees: zelf werktekeningen maken of zelf het tekenbureau aansturen) lijkt een positief effect te hebben op de beleving van de medewerkers. Aannemers geven aan dat het prettiger werkt, het handiger is en dat er met meer plezier en op tijd gewerkt wordt. Ook geven de partijen aan dat de kwaliteit van de 53
stukken is verbeterd. Daarnaast wordt echter ook aangegeven dat het rendement niet direct gestegen is of dat dit nauwelijks meetbaar is; de opdrachtgevers blijken ook positieve ervaringen te hebben met de regievoering over de werktekeningen bij de aannemer. Het werd door één opdrachtgever omschreven als een win-win situatie voor zowel klant als aannemer als opdrachtgever. Tevens blijkt uit de mondelinge toelichting van de interviewers dat opdrachtgevers in de nabije toekomst een tendens zien in het weer terugbrengen van de werktekeningen bij de aannemer. Hiermee wordt het onderbrengen van de werktekeningen bij de aannemende partij ook een commercieel belangrijke afweging; tenslotte blijken de geïnterviewde architectenbureaus doorgaans minder enthousiast te zijn. De meeste geven aan dat het ten koste van hun rendement gaat. Ook spelen er zaken als aantasting van eergevoelens. Daarnaast wordt door de architecten aangegeven dat hun controle over een project hierdoor afneemt.
Over de ervaringen van aannemers met het werken in bouwteams kan het volgende worden gezegd: Ondanks dat de partijen van begin af aan bij elkaar rond de tafel zitten geeft een aantal aannemers aan dat het moeilijk blijft de architect aan de planning te houden. De invloed blijft ook hier beperkt tot het regelmatig bespreken van de planning en de consequenties voorhouden, bijvoorbeeld; 'als…….dan'. Wel lijkt het aanschuiven van de aannemende partij vanaf het allereerste begin en 'de beheersing van het spel' door de aannemervertegenwoordiger van groot belang te zijn voor het verdere verloop van het traject. Het probleem in het onderhavige bedrijf is dat de projectleider die voor deze taak naar voren wordt geschoven, aanvankelijk weinig tijd had. Juist in die cruciale beginfase van een bouwteamtraject heeft een projectleider vaak te maken met de afronding van een ander project waar hij op dat moment niet gemist kan worden. Hiermee ontstaat een vicieuze cirkel waaruit ontkomen een lastige opgave is. Conclusie Op basis van het resultaat van het benchmarkonderzoek is in de werkgroep besloten om werktekeningen, daar waar mogelijk, onder eigen regie te laten maken. Daarnaast is besloten om een bouwteamcoördinator (BTC) te werven die juist in die cruciale beginfase van bouwteamprojecten aanschuift in dit bouwteam. Tevens worden inkoopbeslissingen met onderaannemers/leveranciers in een vroeg stadium in de 54
bouwteams genomen, zodat deze dan vast staan voor het gehele project. Uitgangspunt hierbij is dat deze na overdracht naar uitvoering niet meer worden gewijzigd.
3.4.5
Maatregelen
Werktekeningen onder eigen regie Nadat besloten is om de werktekeningen, daar waar mogelijk, weer onder eigen regie te (laten) maken is nog nagedacht over de manier om dit concreet te organiseren. In totaal werden vier mogelijke opties onderzocht. Bij twee van de vier mogelijkheden zou het bedrijf zelf weer bouwkundig tekenaars aannemen: 1. werktekeningen zelf te maken lokaal op elk werk; 2. werktekeningen zelf op het hoofdkantoor voor de desbetreffende projecten. Bij de andere twee opties is nagedacht over het in de arm nemen van een relatief 'vaste' partner die voor het bedrijf de werktekeningen voor verschillende projecten uitwerkt: 3. werktekeningen worden door een extern bureau, onder directe regie van het bedrijf, op afstand gemaakt; 4. werktekeningen worden op kantoor door een 'gedetacheerde' medewerker van het tekenbureau uitgewerkt. Bij de beoordeling van deze varianten is gebruikt gemaakt van de volgende criteria: capaciteit; wat is de flexibiliteit bij 'overloop' en 'leegloop'; dynamiek van veranderende kennis (nieuwe systemen, steeds moeilijkere details, etc.); compatibiliteit van sofware (kwam als belangrijk aandachtspunt uit de interviews naar voren); mate van directe (bij)sturingsmogelijkheden. Uit de gezamenlijke analyse is naar voren gekomen dat met name variant 3 het beste scoort op bovenstaande criteria. Door het uitbesteden aan een vaste partner heb je minder flexibiliteitproblemen (die moeten worden opgevangen door het extern bureau. Hiermee kun je dus rekening houden bij de selectie van deze partner). Daarnaast blijkt dat de software tussen de partijen niet altijd compatible is. Bij het maken van werktekeningen in eigen beheer zul je een systeem (software) moeten kiezen. Een systeem dat in samenwerking met andere partners weer problemen 55
kan geven. Een extern gespecialiseerd bureau zal over meerdere systemen beschikken en deze problemen dus minder kennen. Verder blijkt de laatste jaren dat de detaillering van werken steeds complexer wordt. Dit zou zeer grote eisen stellen aan een bouwkundig tekenaar binnen de eigen organisatie. Een mogelijk probleem aan de gekozen variant is dat de tekenaar wel weer op afstand werkt en de bijsturing dus weer via een aantal schakels verloopt. Hoe dit verloopt moet zich in de praktijk uitwijzen. Door het onderhavige bedrijf is reeds een werk uitgekozen waar men praktijk-ervaring wil gaan opdoen met het maken van werktekeningen onder eigen regie. Hierbij is reeds een aanzet gedaan voor het implementatieplan. Aanstellen en werken met een bouwteamcoördinator Daarnaast is het bedrijf op zoek naar een bouwteamcoördinator die een belangrijke rol in de opstartfase van bouwteams moet gaan spelen. Om als aannemende partij goed te kunnen functioneren binnen een bouwteam en meerwaarde voor zowel opdrachtgever als aannemer te kunnen generen, is een specifieke persoon met functieomschrijving noodzakelijk. Een aantal vragen dat hierbij aan de orde komt: wat is het profiel? waarover dient rekenschap te worden afgelegd? hoe omgaan met individuele voorkeur / projectleider? hoe borgen van kennis / kennisuitwisseling? wat zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden? Input vanuit de brainstorm: verantwoordelijkheid op vergelijkbaar niveau als bedrijfsleider, geen lijnfunctionaris maar onderdeel van de matrix van het bouwbedrijf, coördineert in de breedte waarbij de organiserende component belangrijker is dan de inhoudelijk technische; verantwoordelijk voor de ‘aannemers inbreng’ in het bouwteam; mandaat binnen het bedrijf, draagvlak binnen het bedrijf voor zijn inbreng; referenties onderaannemers opvragen, deze mee laten denken op basis van bewezen competentie. Besloten wordt dat op basis van bovenstaande gegevens en antwoorden op openstaande vragen een profielomschrijving wordt opgesteld en een bouwteam- coördinator wordt geworven.
56
3.4.6
Resultaat op werkdruk en prestaties
Gezien de impact en de doorlooptijd van deze maatregelen is er op dit moment nog geen te meten resultaat op het gebied van werkdruk en prestaties. Echter, het benchmarkonderzoek (zie bijlage 5) geeft een indicatie van het te verwachten resultaat.
57
3.5
Casus 'De uitvoerders tegen het licht'
3.5.1
De organisatie
Het bedrijf in deze casus is een bestratingbedrijf uit het zuiden van het land. Er zijn ongeveer 40 medewerkers werkzaam waarvan plusminus 30 CAO-personeel en 10 UTA medewerkers.
3.5.2
Problemen & knelpunten
Aanleiding voor het management om deel te nemen aan het project ‘Anders Organiseren’ is toenemende prijsdruk. Als gevolg van de economische recessie merkt de organisatie dat de marktprijs steeds verder onder druk staat. Om genoeg werk te genereren is de organisatie genoodzaakt om te zakken met haar prijzen. Dit heeft echter consequenties voor de winstgevendheid op de korte termijn en de gezondheid van de organisatie op de langere termijn. Om de winstmarge te behouden, moet de kostprijs van de werken omlaag, zie figuur 3.12. Toenemende druk op prijsstelling
Toenemende druk op prijsstelling
Winstmarge Winstmarge
Prijs
Werkelijke kosten Begrote kosten
= Begrote kosten
Verleden
Heden
Winstmarge
Werkelijke kosten < Begrote kosten
Toekomst
Figuur 3.12: Gevolgen van toenemende druk op prijsstelling op winstmarge en kosten.
58
Dit betekent dat op de werken sterker gestuurd zal moeten worden op de balans tussen opbrengsten en kosten, meer vooruit moet worden gekeken om ervoor te zorgen dat onnodige kosten achterwege blijven en dat de medewerkers op de bouwplaats ook meer betrokken moeten zijn bij de resultaten. Er zal dus meer verwacht worden van de uitvoerders bij dit bedrijf. Ze moeten beter gaan plannen en een accurate administratie gaan bijhouden. De uitvoerders ervaren overigens weinig werkdruk, zie figuur 3.13.
A = uitvoerder B = grondwerker, opperman of stratenmaker C = overig Figuur 3.13: Werkdrukgegevens binnen het onderhavige bedrijf (bepaald m.b.v. de Quickscan Werkdruk). De liggende staafdiagrammen van het bovenste diagram geven aan dat er momenteel binnen de organisatie weinig werkdruk bestaat.
De uitdaging voor deze organisatie is dan ook ' betere prestaties met behoud van de lage werkdruk bij de uitvoerders'.
3.5.3
Achtergrond, problemen & analyse
Elk van de vier uitvoerders krijgt voor de projecten die hij doet de totale begroting mee. Hierbij is inzichtelijk wat aan kostprijs voor het werk begroot is (de werkbegroting) en welke winstmarge is berekend. Binnen dit budget heeft de uitvoerder van het 59
betreffende project zelf ruimte om personeel en/of materieel in te zetten. Het enige dat vaststaat is de opleverdatum. In de praktijk blijkt dat de (ruime) werkbegroting altijd volledig benut wordt. Het bouwproject wordt nooit gerealiseerd voor een bedrag dat minder is dan begroot. Deze situatie is lange tijd onbesproken gebleven omdat de marges, ondanks de wat hogere kostprijs, behoorlijk zijn en er voor het management geen reden is om kritisch naar de werkwijze van de uitvoerders te kijken. Achteraf gezien blijkt veel geld onnodig te zijn uitgegeven door inefficiënt plannen en werken. Het management vindt dan ook dat dit beter moet. De uitvoerders worden verder goed geïnformeerd. Om problemen bij lopende projecten te bespreken en om van elkaar te leren is er wekelijks een uitvoerdersvergadering. Daarnaast wordt men op de hoogte gehouden van komende projecten. Dit in tegenstelling tot de medewerkers op de bouwplaats. De in functie sterk gescheiden uitvoerende medewerkers; grondbewerkers (veelal onderaannemers), opperlieden en bestraters krijgen nauwelijks informatie over wat er van hen verwacht wordt en wat de komende dag / week op hen af komt. Mede hierdoor hebben de bouwplaatsmedewerkers weinig beïnvloedings-mogelijkheden om hun werk zelf bij te sturen (zie ook figuur 3.13). Daarnaast is er sprake van veel wisselingen van bouwplaatsmedewerkers over verschillende projecten. Sommige opperlieden geven aan dat het lastig is om zich telkens aan te passen aan werkmethoden en tempo van de wisselende uitvoerders en bestraters waarmee wordt samengewerkt. Deze personeelsplanning vindt centraal en op aanvraag van uitvoerders plaats door de bedrijfsleider. Hierbij vindt veel ad hoc bijsturing plaats, vanwege wisselende capaciteitsvragen op de bouwprojecten (en gebrekkige planning van de uitvoerders). De vele wisselingen, in combinatie met weinig inzicht, overzicht (gebrek aan informatie) en gebrek aan beïnvloedingsmogelijkheden, zorgen voor veel verstoringen op de bouwplaats. Een voorbeeld hiervan is dat de bestraters er te laat achter komen dat er een put had moeten worden geplaatst en dat ze, als gevolg hiervan, weer een aantal strekkende meters gelegde straat eruit moeten trekken. Tevens zorgt deze situatie ook voor 'apathische' medewerkers. Mensen die doorgaans geen of weinig informatie hebben, niet weten of ze goed gewerkt hebben en weinig beïnvloedingsmogelijkheden hebben raken vervreemd van het werk. De verstoringen moeten door de uitvoerder worden opgelost 60
waardoor deze weer geen tijd heeft om beter en verder vooruit te kijken en zijn mensen goed te betrekken. Er is een vicieuze cirkel ontstaan, zie figuur 3.14.
Uitvoerder Uitvoerder heeft heeft geen geen tijd t ijdom om informatie informatiete te geven geven en ed te lannen en go goed tepplannen
Uitvoerder Uitvoerder moet moet de de ‘brandjes’ ‘brandjes’ blussen blussen
Medewerkers Medewerkers kunnen kunnen en enmogen mogen niet niet zelf zelf ingrijpen ingrijpen
Medewerkers Medewerkers zijn zijn niet niet goed goed geïnfo rmeerd g eïnformeerd
Daardoor Daardoorontstaan ontstaan vvele ele vverstoring erstoringen en
Figuur 3.14: De vicieuze cirkel van 'geen tijd' van de uitvoerder.
3.5.4
Maatregelen & aanpak
Voor het behalen van betere resultaten is het van belang dat de uitvoerders op het gewenste niveau gaan presteren. Om de uitvoerders op het gewenste niveau te krijgen en de vicieuze cirkel te doorbreken zijn de volgende stappen voorgesteld: 1. Allereerst moet het management duidelijk in kaart brengen wat het exact verwacht van een uitvoerder. 2. Als dit is gebeurd is het wenselijk om in samenspraak met de verschillende uitvoerders te bepalen of zij voldoen aan dit competentieprofiel en wat de eventuele ontwikkelingspunten zijn. 3. Om ontwikkelingspunten in te vullen moet er vervolgens een opleidingsplan worden opgesteld. Hierbij is het mogelijk om een interne of een externe opleiding te volgen en om begeleiding 'on the job' te krijgen.
61
Opleiding en begeleiding kunnen in deze situatie ervoor zorgen dat de uitvoerder genoeg bagage krijgt om te kunnen omgaan met de extra eisen die aan hem gesteld worden. Hierdoor kan het ontstaan van werkdruk en stress worden voorkomen. Naar aanleiding van de voorgestelde stappen heeft het management een functieprofiel voor de uitvoerder uitgewerkt, zie bijlage 6. In dit functieprofiel worden zes niveaus onderscheiden. Niveau 1 heeft betrekking op een assistent-uitvoerder en niveau 6 geeft het profiel weer van een uitvoerder die geheel zelfstandig de uit te voeren taken aanstuurt en ook financiële verantwoordelijkheid draagt. Het minimale niveau dat het management nu stelt aan een uitvoerder is niveau 4. Met de functieprofielen in de hand werden gesprekken aangegaan met alle vier de uitvoerders. Voorafgaand aan de gesprekken krijgen alle uitvoerders het functieprofiel met de vraag zichzelf in te delen op één van de niveaus. Uit de gesprekken blijkt dat twee van de vier uitvoerders (niveau 2) aangeven niet over de gewenste aanleg en/of motivatie te beschikken om op te klimmen naar niveau 4. De andere twee uitvoerders zitten op niveau 3 en geven aan wel door te willen groeien naar het gewenste minimum niveau. Beide uitvoerders gaan met de bedrijfsleider naar de opleiding 'De uitvoerder ontlast'. Eén van beide geeft al snel aan niet de motivatie te hebben om toch door te groeien. De ander krijgt intensieve 'on the job' begeleiding van de bedrijfsleider in planning, vooruitkijken en het informeren en betrekken van zijn mensen. Deze wordt hierbij op afstand begeleid door een adviseur van de ST-Groep. Na een maand blijkt dat de uitvoerder steeds vaker thuis blijft en niet de gevraagde kleine stapjes kan maken. Ook hij kiest ervoor niet langer uitvoerder te zijn en wordt weer assistent uitvoerder. Uiteindelijk neemt het management, ook in het kader van de recessie, een nieuwe uitvoerder aan op het gewenste niveau. De prognose is dat meerdere nieuwe uitvoerders zullen worden geworven.
3.5.5
Resultaat
Op het moment dat het resultaat wordt opgemaakt, heeft de organisatie één nieuwe uitvoerder aangenomen. Van de andere vier uitvoerders zijn er twee definitief teruggezet in functie. De andere twee uitvoerders doen alleen nog makkelijke en kleine werken, zij hebben echter veel minder bevoegdheden en taken dan voorheen. Zowel de nieuwe als de ‘teruggezette uitvoerders’ (de vier voormalige uitvoerders) hebben de tweede meting Quickscan 62
Werkdruk ingevuld, zie figuur 3.15. Uit de scores blijkt dat beide, oud en nieuw geen werkdruk ervaren. De nieuwe uitvoerder ervaart enorme invloed op de werkprocessen. De directie geeft daarbij aan dat deze uitvoerder ook goed overweg kan met de bevoegdheden en vrijheden, die het bedrijf haar uitvoerders geeft. De oude uitvoerders scoren ‘lichte klachten’ op het item ‘invloed op de werkprocessen’. Dit kan uiteraard verklaard worden door het feit dat veel van hun bevoegdheden én verantwoordelijkheden weer zijn weggenomen. Er mag voorzichtig geconcludeerd worden dat door het terugzetten van de uitvoerders, de werkdruk laag is gebleven. Tijdens het traject was te merken dat sommige uitvoerders dreigden uit te vallen. Uiteindelijk is dit voorkomen!
A = nieuwe uitvoerder B = teruggezette uitvoerder
Figuur 3.15: Tweede meting ‘werkdruk’ en ‘invloed werkprocessen’ van zowel de nieuwe uitvoerder als de teruggezette uitvoerders m.b.v. de Quickscan Werkdruk.
63
3.6.
Casus
Meer procesgericht organiseren
3.6.1
De organisatie
Dit bedrijf is een woningbouwspecialist. De klanten zijn vooral particulieren, woningbouwcoöperaties, en zorginstellingen. Daarnaast doet het ook aan gebiedsontwikkeling in opdracht van of in samenwerking met gemeenten. Het bedrijf heeft een omzet van 20 - 25 miljoen euro en telt tussen de 60 - 70 medewerkers.
3.6.2
Problemen & knelpunten
In de oorspronkelijke situatie was sprake van twee verschillende afdelingen met twee verschillende culturen. Enerzijds had je een afdeling engineering waar engineers zich uitsluitend bezig hielden met voorbereiding, planning en inkoop. Anderzijds was er sprake van een afdeling productie, waar uitvoerders zich uitsluitend bezighielden met de uitvoering van projecten. De één doet taken veelal vanuit kantoor en de ander zit op de bouwplaats. De verantwoordelijkheid en de controle van het project zelf lag echter bij de projectleiders. Deze stonden hiërarchisch boven beide disciplines. Hoewel de bedoeling ooit was dat engineers direct afstemden met uitvoerders en vice versa, bleek in de praktijk dat dit altijd via de projectleider verliep. Naast de afstemming bleek in de praktijk ook dat de projectleider alle denktaken had overgenomen. Hij was dus supercontroleur, regelaar, brandjesblusser, jurist, inkoper en administrateur. De functie van de uitvoerder was verworden tot een zuivere doener zonder echte inspraak. Het gevolg hiervan is dat er veel indirecte communicatie ontstond. Engineers en uitvoerders spraken nooit direct met elkaar, maar altijd via de projectleider. Dit had tot gevolg dat veel informatie niet echt goed aankwam. Daarnaast leidde de afdelingencultuur veelal tot optimalisatie van de eigen werkzaamheden maar niet tot optimalisatie van het proces. Het gevolg van beide was dat de uitvoerder vaak met incomplete of niet op de uitvoering afgestemde informatie aan de slag moest. Dit leidde er weer toe dat enerzijds extra werkdruk, zie figuur 3.16, en frustratie ontstond en anderzijds extra faalkosten werden gemaakt. Het gevoel van werkdruk werd nog eens extra gevoeld door een gebrek aan invloed op de problematiek. De bevoegdheden om in te grijpen zaten, zoals gezegd, bij de projectleider. 64
Figuur 3.16: Werkdrukgegevens binnen het onderhavige bedrijf (bepaald m.b.v. de Quickscan Werkdruk). Het bovenste diagram geeft aan dat bij de uitvoerders en de 'engineers' werkdruk wordt ervaren.
3.6.3
Achtergrond, problemen & analyse
De functionele splitsing van het proces in combinatie met het ontbreken van echte collectieve verantwoordelijkheid (bijvoorbeeld: calculatie, enginering en de uitvoerder zijn ook direct verantwoordelijk voor het overall resultaat op de bouwplaats en niet alleen voor hun eigen bijdrage) leidt er uiteindelijk toe dat: er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om informatie te delen over de processtappen heen; er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om samen te werken en de wereld van elkaar te willen snappen over de processtappen heen; er geen prikkel is om de deadlines in het (voor)traject te halen; er een klimaat ontstaat om elkaar de zwarte piet toe te schuiven en er een klimaat van wantrouwen ontstaat. Deze knelpunten leiden uiteindelijk tot dubbel werk, extra werk oftewel hogere faalkosten en tot het opvoeren van de tijdsdruk op de bouwplaats. Dit alles leidt uiteindelijk tot extra belasting van zowel uitvoerder als engineer en het feit dat er een projectleider nodig is om als 'scheidsrechter' beide belangen aan elkaar te verbinden. 3.6.4
Maatregelen & aanpak
Procesgericht organiseren Om het bovengenoemde probleem op te lossen zijn in eerste instantie alle processtappen beschreven die er genomen moeten worden om te komen van projectontwikkeling tot aan de 65
daadwerkelijke realisatie. Vervolgens is gekeken op welke processtappen de uitvoerder en op welke processtappen de engineer inspraak of zelfs zeggenschap dienen te hebben. Zo bleek bijvoorbeeld uit dat de engineer al eerder in het traject betrokken dient te worden bij de calculatie en dat de uitvoerder inspraak dient te hebben op de inkoop. Nadat alle taken en bevoegdheden goed beschreven waren bleek ook dat als alle stappen (taken) eenmaal op het juiste moment en in samenspraak genomen worden, er geen projectleider meer nodig is. Om de samenwerking tussen de uitvoerder en de engineer nog verder te versterken en te prikkelen, is tevens gekeken hoe het procesgericht denken versterkt kan worden door de overlegvormen binnen de organisatie en door beoordeling en beloning. Meer procesgerichte overlegmomenten Om de cultuur van 'afschuiven' en 'praten over' om te buigen naar een cultuur van 'samen leren' en 'praten met ' is nagedacht over de invloed van overlegvormen op het procesgericht denken. Hoe de cultuur wordt beïnvloed door onder andere overlegvormen is te verklaren vanuit de theorie van het 'dynamisch arbeidsnetwerk'. "In een dynamisch arbeidsnetwerk zullen de deelnemers met elkaar interacteren en communiceren. In een dynamische arbeidsnetwerk zal sprake zijn van interactie en communicatie over het te bereiken gezamenlijk resultaat en de onderlinge samenwerking: er vindt onderlinge afstemming plaats over wat, wanneer door wie gedaan moet worden. Hierbij worden continu persoonlijke opvattingen uitgewisseld. Er vindt een selectie van de boodschappen plaats, een interpretatie van de boodschappen en er wordt een beeld ontwikkeld ten aanzien van het te bereiken resultaat. Daarbij maken mensen keuzes op grond van de verwachte gevolgen van de mogelijke handelingen en de waardering ervan. Hierbij spelen kennis, ervaring en belangen een belangrijke rol. Naarmate deze waardering extern wordt bevestigd en erkend door de uitwisselingspartners, ontstaan er routines en opvattingen. Eenmaal ontwikkelde gedragspatronen zal men snel geneigd zijn te blijven herhalen, doordat mensen een natuurlijke behoefte hebben aan stabiliteit en voorspelbaarheid, vanwege het daaraan gekoppelde veiligheidsgevoel. Daarnaast zullen door deze ontwikkelde gedragspatronen en gewoontes verwachtingen en normen ontstaan. Cultuur is daarmee mede een gestold product van de historische interacties van mensen" (van Amelsvoort en Metsemakers5, 2002). Concreet voor dit bedrijf betekent dit dat 5 Amelsvoort, P. van & Metsemakers, M. (2002) Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren, Vlijmen.
66
procesgerichte overlegvormen meer dominant moeten worden gesteld dan de overleggen van de afdeling, zie figuur 3.17. Uitvoerders
Engineers
van
Cultuur: ‘buiten’
Cultuur: ‘binnen’
naar
Cultuur: ‘procesgericht’
Figuur 3.17: Invloed van overlegvormen op de cultuur van het bedrijf.
Er is besloten om, in plaats van maandelijkse uitvoeringsvergaderingen, eens per kwartaal gezamenlijk overleg te houden met uitvoering, engineering en verkoop (ontwikkeling). In dit overleg wordt, behalve de bedrijfsprestaties, ook één projectevaluatie uitgebreid besproken. Daarnaast is besloten om tijdens elk project drie soorten projectevaluaties te houden met de op dat moment betrokken partijen. In de eerste fase van projectontwikkeling na de 'Haalbaarheids'- en de 'Ontwikkelingsfase' is dit een evaluatie met de afdeling verkoop, de engineer en de calculator. Na de fase van 'Toetsing' en 'Planning' is er een evaluatie met de afdeling verkoop, de engineer / calculator en de uitvoerder. Tot slot vinden tijdens de fasen van logistieke planning en bouwen maandelijkse evaluaties plaats. Tijdens deze evaluaties wordt gesproken over samenwerking tussen de verschillende partijen en welk effect dit heeft op de projectdoorlooptijd, de kwaliteit en de kosten. Op deze manier ontstaat ruimte om tussentijds bij te sturen en te leren met elkaar.
67
Procesgericht beoordelen en belonen Om de procesgerichte samenwerking verder te stimuleren is tevens nagedacht hoe deze tot uiting zou kunnen komen in de beoordeling en beloning van de uitvoerder, engineers en de calculator. Er is besloten dat alle partijen op grond van het projectresultaat eenzelfde beoordeling krijgen naar aanleiding van het projectverloop. Als er nauwelijks rendement op het project is behaald krijgen alle betrokkenen dezelfde minder goede beoordeling. Deze beoordelingen op basis van de projecten worden meegenomen in de functionerings- en beoordelingsgesprekken en kunnen uiteindelijk van invloed zijn op de beloning (lees: salarisverhoging en / of bonus). 3.6.5
Resultaat
Door deze wijze van organiseren wordt ervaren dat de communicatie vele malen beter verloopt dan voor de organisatiewijziging. Tevens blijkt uit de tweede meting dat ook de werkdruk van de uitvoerders en de engineers gezamenlijk substantieel is afgenomen. Tevens blijken nu al de algemene kosten lager te zijn dan voorheen. Dit komt uiteraard door het wegvallen van de projectleider. Ook lijkt het aantal herstelactiviteiten af te nemen wat uiteraard ook de faalkosten vermindert.
Figuur 3.18: Tweede meting ‘werkdruk’ en ‘invloed werkprocessen’ van de engineers en de uitvoerders m.b.v. de Quickscan Werkdruk.
68
3.7 Casus Samenwerkingsroutine op de bouwplaats
3.7.1
De organisatie
Dit bedrijf is een woningbouwspecialist. De klanten zijn vooral particulieren, woningbouwcoöperaties en zorginstellingen. Daarnaast doet het ook aan gebiedsontwikkeling in opdracht van of in samenwerking met gemeenten. Het bedrijf heeft een omzet van 20 - 25 miljoen euro en telt tussen de 60 - 70 medewerkers.
3.7.2
Problemen & knelpunten
Bezetting op een project
Zoals bij veel organisaties zag de personeelsbezetting van dit bedrijf op een gemiddeld project eruit als een Gauss-curve, zie figuur 3.19. Bij de start zijn er meestal maar enkele bouwplaatsmedewerkers betrokken. Na enige tijd, als de bouw in volle gang is, is de bezetting op een hoogtepunt en als de bouw bijna klaar is blijven er weer maar een paar bouwplaatsmedewerkers over. Daarbij komt nog eens dat een groot gedeelte van deze personeelsbezetting wordt ingehuurd via onderaannemers.
0 Tijd
Figuur 3.19: De bezetting op een gemiddeld project.
Het eigen personeel, dat ongeveer bestaat uit 30 timmerlieden, werd telkens verdeeld over de uitvoerders die elk hun eigen projecten hebben. Het kwam dus vaak voor dat timmerlieden van het ene naar het andere project werden gestuurd. Hierbij hadden de uitvoerders een sturende rol. Dit betekent dat, als er op project X een medewerker nodig was die geleverd moest worden vanuit project Y, door de uitvoerder van project Y werd bepaald welke bouwplaatsmedewerker naar zijn collega werd gestuurd. Dit leverde 69
in de praktijk een situatie op die in de eigen organisatie ‘het trekken aan de beste mensen’ werd genoemd. In de regel werden juist de minst capabele mensen het meest over de projecten verschoven.
3.7.3
Achtergrond, problemen & analyse
Deze continue verschuiving van mensen over projecten en dus over uitvoerders heeft als voordeel dat je maximaal flexibel bent met de inzet van je medewerkers over de werken. Dit is belangrijk vanwege het projectmatige verloop met wisselende capaciteitbehoefte op een project. Er zit echter ook een aantal nadelen aan: ten eerste moet er telkens weer een nieuwe samenwerkingsroutine ontstaan tussen de uitvoerder en de mensen die op zijn werk actief zijn. Telkens moet er op een werk weer worden afgetast hoe medewerkers hun werk doen maar ook hoe een uitvoerder te werk gaat. Dit opbouwen van samenwerkings-routine kost uiteraard tijd en het duurt vaak de totale looptijd van een project voordat een uitvoerder en een aantal van zijn aanblijvende medewerkers volledig op elkaar zijn ingespeeld. Dit op elkaar zijn ingespeeld houdt concreet in dat medewerkers ook taken als werkverdeling en kwaliteitscontrole van de uitvoerder kunnen overnemen. Hiermee wordt de uitvoerder uiteraard ontlast van al zijn operationele dagelijkse activiteiten en kan hij dus zijn aandacht en energie richten op andere zaken als vooruitkijken. Echter als het project afloopt en hij zijn mensen niet meer aan het werk kan houden gaan deze medewerkers naar andere projecten. De uitvoerder op het aflopende project krijgt natuurlijk weer een nieuw project en dus ook weer nieuwe mensen. Het opbouwen van samenwerkingsroutine begint dus weer van voor af aan. Het continu maximaal wisselen van mensen over projecten kost dus enerzijds tijd. Anderzijds is er weinig rendement van deze inspanning. Je zou dus kunnen spreken van verborgen faalkosten; het tweede nadeel heeft te maken met de verantwoordelijkheid voor de kennisontwikkeling, het vakmanschap van de bouwplaatsmedewerkers. Bij een maximaal flexibele inzet van de medewerkers over de bouwplaats is geen enkele uitvoerder ‘echt’ verantwoordelijk voor de dit aspect. Uitvoerders leverden wel een bijdrage aan de beoordeling van de medewerkers die het afgelopen jaar meer op hun projecten actief zijn geweest, er was echter geen sprake van het volgen van de ontwikkeling van de medewerker door dezelfde uitvoerder. (Het jaar daarop was deze medewerker bijvoorbeeld meer werkzaam bij een andere 70
uitvoerder.) Bovendien werden juist de medewerkers die de meeste aandacht en continuïteit nodig hadden, vaker over projecten geschoven dan medewerkers die meer bekwaam bleken. Dit alles heeft tot gevolg dat de medewerkers zich niet maximaal ontwikkelen en dus ook niet de toegevoegde waarde leveren die ze zouden kunnen leveren; tot slot heeft de maximale roulatie als nadeel dat het ‘trekken’ aan mensen veel frustratie en energie kost. Het continu ‘vechten’ om goede mensen op de eigen projecten te krijgen is allerminst leuk en kost onnodig tijd. Tijd die weer aan andere zaken besteed had kunnen worden.
3.7.4
Maatregelen & aanpak
Bij het zoeken naar alternatieve vormen voor de capaciteitverdeling over de projecten is er gezocht naar mogelijkheden waarbij de bovenstaande nadelen worden verminderd. Tegelijkertijd is rekening gehouden met de natuurlijke behoefte aan roulatieflexibiliteit die voortkomt uit het projectmatige verloop. Er is met andere woorden gezocht naar een zogenaamde ‘beheerste flexibiliteit’. Uit verschillende discussies met het managementteam is uiteindelijk een oplossing naar voren gekomen waarbij flexibele inzet van mensen over projecten mogelijk blijft maar waarbij tegelijkertijd de volgorde van de uitwisseling van mensen vooraf is vastgelegd. Tevens zijn medewerkers verspreid en gekoppeld aan één van de uitvoerders (zie figuur 3.20). Omdat de medewerkers vaak met z’n tweeën een auto delen zijn de medewerkers als koppels aan een uitvoerder verbonden en worden dus ook als koppel uitgeleend. Het criterium voor het vormen van een koppel is eenvoudig; het koppel moet tezamen zelfstandig kunnen werken. Dit betekent in de praktijk dat een koppel bestaat uit een goede en een minder goede medewerker. Dus als je mensen erbij vraagt krijg je per definitie een goede en een minder goede. Tevens heeft dit het effect dat de minder goede medewerker zich kan optrekken aan de goede medewerker, waarmee hij een koppel vormt.
71
Uitvoerder 1
Uitvoerder 2
Uitvoerder 3
Uitvoerder 4
Uitvoerder 5
Medewerker a
Medewerker 2a
Medewerker 3a
Medewerker 4a
Medewerker 5a
Medewerker b
Medewerker 2b
Medewerker 3b
Medewerker 4b
Medewerker 5b
Medewerker c
Medewerker 2c
Medewerker 3c
Medewerker 4c
Medewerker 5c
Medewerker d
Medewerker 2d
Medewerker 3d
Medewerker 4d
Medewerker 5d
Medewerker e
Medewerker 2e
Medewerker 3e
Medewerker 4e
Medewerker 5e
Medewerker f
Medewerker 2f
Medewerker 3f
Medewerker 4f
Medewerker 5f
Figuur 3.20: Een vaste koppeling tussen uitvoerders en medewerkers.
Als aan het eind van een project nog maar twee mensen nodig zijn en tegelijkertijd een ander project mensen nodig heeft, worden medewerkers in volgorde van ‘G’ tot ‘A’ uitgeleend, zie figuur 3.21. Uitvoerder 1
Uitvoerder 2
Uitvoerder 3
Uitvoerder 4
Uitvoerder 5
Medewerker a
Medewerker 2a
Medewerker 3a
Medewerker 4a
Medewerker 5a
Medewerker b
Medewerker 2b
Medewerker 3b
Medewerker 4b
Medewerker 5b
Medewerker 2c
Medewerker 3c
Medewerker 4c
Medewerker 5c
Medewerker 2d
Medewerker 3d
Medewerker 4d
Medewerker 5d
Medewerker 2e
Medewerker 3e
Medewerker 4e
Medewerker 2f
Medewerker 3f
Medewerker 4f
Medewerker e
Medewerker 5e
Medewerker c
Medewerker f
Medewerker 5f
Medewerker d
Figuur 3.21: Uitlenen geschiedt in vooraf gestelde volgorde. 72
Echter, als uitvoerder 1 weer een nieuwe project krijgt en hij weer extra mensen nodig heeft krijgt hij eerst zijn eigen mensen terug in volgorde van A tot G. Met deze manier van capaciteitverdeling over de projecten hoeft er niet meer getrokken te worden aan mensen omdat de volgorde van uitlenen reeds vooraf is bepaald. De uitvoerder werkt gemiddeld gezien meer met zijn ‘eigen mensen’ waardoor er een natuurlijke samenwerkingsroutine ontstaat (met medewerker a en b het meest en met medewerker e en f het minst). Hierdoor kan de uitvoerder in de toekomst meer taken echt gaan delegeren. Tenslotte is er ook besloten dat elke uitvoerder jaarlijks met zijn eigen mensen functioneringsgesprekken voert. Hij zal daarvoor natuurlijk wel extra informatie moeten vragen aan collega-uitvoerders waaraan hij mensen heeft uitgeleend. De uitvoerders hebben zelf mede bepaald welke koppels er gevormd worden en hebben tevens inspraak gehad over de verdeling van koppels over de uitvoerders.
3.7.5
Resultaat
Er wordt momenteel ervaring opgedaan met deze wijze van organiseren. De resultaten van uit figuur 3.18 (dit is hetzelfde bedrijf) kunnen dan ook nog niet aan de ervaringen met deze maatregel worden toegeschreven. Wel kan worden gezegd dat de uitvoerders zelf erg enthousiast zijn over de maatregel. Zij zijn eindelijk verlost van het eeuwige getouwtrek om de beste mensen.
3.8 Casus Met elkaar in gesprek
3.8.1
De organisatie
Het onderhavige bedrijf is een zelfstandig bouwen ontwikkelingsbedrijf met projecten in heel Nederland en met enorme ervaring op het gebied van ontwikkeling, utiliteitsbouw, woningbouw, restauratie, renovatie en onderhoud. Het bedrijf is met ca. 270 medewerkers in staat zeer grote, maar ook hele kleine projecten te realiseren. Het bedrijf heeft een jaaromzet van ca. € 130 mln. (Dit is dezelfde organisatie als in casus 1, het betreft hier echter de gehele organisatie. In casus 1 is er specifiek ingezoomd op een project). 73
Net als bij vele andere bouwbedrijven komt in dit bouwbedrijf bij een aanbesteding de prijs tot stand via een intensieve samenwerking tussen de afdeling inkoop, de afdeling calculatie en de financiële directie. Als het project aan het bedrijf wordt toegewezen gaan de afdelingen inkoop, calculatie en bouwbureau aan de slag om de bouwplanning, de -methodieken en de -begroting te maken. Alle afdelingen staan onder supervisie van het hoofd voorbereiding. Deze laatste stuurt daarbij ook nog een projectcoördinator aan die de 'linking pin' moet vormen tussen opdrachtgevers, de afdelingen in het voorbereidingstraject en uiteindelijk de uitvoering. De projectcoördinator heeft geen directe bevoegdheden om het voorbereidingsproces bij te sturen. De overdracht van de informatie van de voorbereiding naar de uitvoering vindt plaats in zogenaamde overdrachtsvergaderingen. Na de overdracht valt het project onder de verantwoordelijkheid van de projectleider op de bouwplaats. Afhankelijk van de grootte van het project stuurt deze projectleider een hoofduitvoerder, uitvoerders en werkvoorbereiders aan.
3.8.2
Problemen & knelpunten*
In de praktijk leidde deze manier van organiseren tot een aantal problemen en knelpunten. Zo wilde de uitvoerder / projectleider vaak een andere bouwmethode hanteren dan die bedacht was door het bouwbureau. Dit bracht vaak meer kosten met zich mee dan oorspronkelijk begroot en gaf het de mensen in de uitvoering het gevoel extra werk te moeten oppakken. Een andere probleem dat zich geregeld voordeed was dat informatie te laat en onvolledig werd ontvangen in de uitvoering. Bij de uitvoering leefde dan ook sterk het beeld dat men in het voorbereidingsproces vaak over de deadlines heen ging.
*Er is geen brede meting van werkdruk in de gehele organisatie geweest.
74
Ongeacht welke inspanning was geleverd in het voortraject, er leefde in de uitvoering telkens het gevoel dat in de voorbereiding de verkeerde dingen werden gedaan. Omdat er na de overdracht meestal weinig communicatie meer was tussen de voorbereiding en de uitvoering groeide het gevoel van onbegrip en wederzijdse vijandigheid, hetgeen de problemen alleen nog maar versterkte.
3.8.3
Achtergrond, problemen & analyse
Veel van de problemen kunnen verklaard worden door de functionele splitsing. De functionele splitsing van het proces in combinatie met het ontbreken van echte collectieve verantwoordelijkheid (bijvoorbeeld: inkoop, calculatie en bouwbureau zijn ook direct verantwoordelijk voor het overall resultaat op de bouwplaats en niet alleen voor hun eigen bijdrage) leidt er uiteindelijk toe dat: er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om informatie te delen over de processtappen heen; er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om samen te werken en elkaars wereld te willen snappen over de processtappen heen; er geen prikkel is om de deadlines in het voortraject te halen; er een klimaat ontstaat om elkaar de zwarte piet toe te schuiven en er een klimaat van wantrouwen ontstaat. Deze knelpunten leiden uiteindelijk tot dubbel werk, extra werk oftewel faalkosten en tot het opvoeren van de tijdsdruk op de bouwplaats. Beide leiden uiteindelijk tot extra belasting van de uitvoerder en werkvoorbereider.
3.8.4
Maatregelen & aanpak
Omdat de organisatie direct het probleem van de communicatie wilde aanpakken en niet de meer ingrijpende achterliggende oorzaken middels structuurwijzingen wilde tackelen, is gekozen voor een eigen aanpak. Omdat het probleem in de organisatie zich vooral voordeed tussen de uitvoering (waar alles uiteindelijk bij elkaar komt) en de rest van de organisatie is besloten werkgroepen op te richten tussen uitvoering en inkoop, uitvoering en bouwbureau, uitvoering en calculatie en tot slot uitvoering en projectontwikkeling. In deze werkgroepen hebben steeds mensen van de desbetreffende afdelingen bij elkaar gezeten. Na een 75
gemeenschappelijke aftrap op een zogenaamde kaderdag met al het kaderpersoneel zijn de werkgroepen een aantal keren bijeen gekomen. Onderwerp van gesprek was het verbeteren van de communicatie en samenwerking tussen de twee disciplines. Na een aantal bijeenkomsten van de werkgroepen heeft nog een kaderdag plaatsgevonden waarop alle werkgroepen hun plannen ter verbetering hebben gepresenteerd. Uit deze presentaties zijn gezamenlijke afspraken naar voren gekomen. Veel van de afspraken zijn concreet geformuleerd zoals: 'bij overdracht wordt het contractschema zowel op papier als digitaal aan het uitvoeringsteam versterkt' en 'de inkoop voorbereidingsactiviteiten worden door de werkvoorbereiding gedaan'. De afspraken hebben enerzijds betrekking op een betere wijze van informatie delen. Anderzijds zijn afspraken gemaakt over invulling en planning van overleg met de juiste mensen op de juiste momenten en wie waar inspraak op moet hebben. Ongeveer een half jaar na de oorspronkelijke start is geëvalueerd wat van de plannen terecht is gekomen (zie Resultaat).
3.8.5
Resultaat
Het effect van de gemaakte afspraken is na drie maanden geëvalueerd. Uit de evaluaties blijkt dat de communicatie en het wederzijds begrip gegroeid is. Veel van de afspraken zijn nagekomen en de samenwerking is volgens de betrokkenen 'merkbaar' beter geworden. Het bespreken van de achtergrond van beslissingen zorgt voor draagvlak en acceptatie van beslissingen in de uitvoering. Daarnaast lijkt, door de terugkoppeling van de informatie aan de voorbereidende afdelingen, praktische informatie uit de uitvoering ook meer te worden meegenomen in het voorbereidingsproces. Over het algemeen lijkt er minder frustratie in de organisatie aanwezig te zijn hetgeen de samenwerking ten goede komt. En daarmee verlaging van werkdruk en vermindering van faalkosten met zich mee brengt.
76
3.9 Casus Werken met taakplannen
3.9.1
De organisatie
De organisatie in deze casus is een middelgroot bouwbedrijf met ca. 40 medewerkers. Het bedrijf is werkzaam in alle sectoren van de bouw, zowel in opdracht van derden als door middel van projectontwikkeling in eigen beheer.
3.9.2
Problemen & knelpunten
Door toenemende prijsdruk wordt het voor dit bedrijf steeds meer noodzakelijk om de faalkosten, de algemene kosten en de kosten als gevolg van boetes bij veiligheidsovertredingen terug te dringen. De faalkosten ontstaan vaak door onnodige fouten in de uitvoering waardoor er veel bijsturing nodig is door de uitvoerder. Ook de boetes als gevolg van veiligheidsovertredingen (bijvoorbeeld het niet dragen van de helm op de bouwplaats) leveren onnodige kosten op. In dit laatste geval is de uitvoerder vaak genoodzaakt tot het controleren op naleving van de regels. Het bijsturen van het proces en de noodzaak tot controle op het naleven van de regels geeft een zwaardere belasting voor de uitvoerder waardoor hij minder projecten tegelijkertijd kan aansturen. Dit heeft als consequentie dat enerzijds de algemene kosten ook hoger uitpakken als nodig. Anderzijds blijkt dat er meer werkdruk ervaren wordt in de uitvoering (zie figuur 3.22).
77
A = directie B = inkoop/werkvoorbereiding/calculatie C = uitvoering Figuur 3.22: Gegevens over werkdruk en gevoel van invloed van het onderhavige bedrijf (bepaald met behulp van Quickscan Werkdruk). Werkdruk blijkt met name bij de uitvoerders en bouwplaatsmedewerkers voor te komen. Ook wordt juist in deze categorie weinig invloed ervaren.
Om het tij te keren wil de directie de medewerkers meer betrekken bij het werk. "Er moet weer een wij gevoel ontstaan", aldus een lid van het managementteam. "Als de betrokkenheid groter is kunnen veel fouten voorkomen worden en is minder aansturing nodig".
3.9.3
Achtergrond, problemen & analyse
De kern van de problemen en knelpunten ligt bij deze organisatie besloten in de organisatie van de werkzaamheden op de bouwplaats. De werkzaamheden die verricht moeten worden zoals metselen, pleisteren, tegelzetten, stukadoren, etc. zijn niet alleen losse taken, ze worden ook als losse werkzaamheden georganiseerd. Dit houdt in dat elke opeenvolgende taak door andere bouwplaatsmedewerkers of onderaannemers wordt opgepakt. Hierbij zijn mensen telkens alleen voor hun eigen losse taak verantwoordelijk en geven ze de verantwoordelijkheid letterlijk door, zie figuur 3.23.
78
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Figuur 3.23: De verantwoordelijkheid wordt van losse taak naar losse taak doorgegeven. Deze wijze van organiseren heeft een aantal belangrijke nadelen. In de praktijk blijkt dat niemand (behalve de uitvoerder) zich echt verantwoordelijk voelt voor het totale proces. De metselaar voelt zich bijvoorbeeld alleen verantwoordelijk voor het metselen van de muur. Hoe de tegelzetter vervolgens tegels zet op een 'niet rechte muur' is zijn probleem. Bij het aanspreken van één van beide partijen wordt vaak naar elkaar gewezen. Omdat de individuele medewerkers geen inzicht en overzicht hebben over het totale of substantieel deel van het proces, komen de problemen die als gevolg van deze verstoringen optreden altijd voor rekening van de uitvoerder. Ook ontstaan door het gebrek aan inzicht, overzicht en beïnvloedingsmogelijkheden vele vragen die door de uitvoerder opgelost moeten worden, zie figuur 3.24. Het gevolg is dat de uitvoerder vooral is met zogenaamd brandjes blussen.
Uitvoerder Uitvoerder
Figuur 3.24: De regellast van de uitvoerder is als gevolg van de 'losse taken' organisatie behoorlijk groot.
Naast het brandjes blussen moet de uitvoerder ook vooruit kijken, de administratie bijhouden, met onderaannemers overleggen, etc., waardoor de werkdruk toeneemt. Een andere belangrijk gevolg van deze wijze van organiseren is dat medewerkers zich steeds minder betrokken gaan voelen. Door het niet hebben van voldoende informatie over het gehele bouwdeel of bouwwerk en een tekort 79
aan beïnvloedingsmogelijkheden ontstaat apathisch gedrag. De metselaar die in zijn vrije tijd gehele verbouwingen kan organiseren en uitvoeren, gaat bij zijn baas op het werk in de keet zitten als bijvoorbeeld een profiel scheef staat. Een belangrijke constatering is dan ook dat lage betrokkenheid in deze organisatie vooral voortkomt uit de wijze van organiseren.
3.9.4
Maatregelen & aanpak
Om de uitvoerder meer te ontlasten en de bouwplaatsmedewerkers meer betrokken te krijgen zijn de uitvoerders en de projectleider naar de opleiding 'de uitvoerder ontlast' geweest (zie bijlage 2). Op basis van de opgedane kennis en met begeleiding 'on the job' is één uitvoerder op een groot werk gaan experimenteren met het werken met taakplannen. Het werken met taakplannen houdt in dat groepjes medewerkers verantwoordelijk worden voor een gezamenlijke grotere klus. Zo'n klus kan bijvoorbeeld zijn afgeleid van een fase in het bouwproces zoals fundering, ruwbouw, ruwe afbouw, dak, gevel en fijne afbouw. Ook kan zo’n klus gebonden zijn aan een bepaalde locatie zoals een bouwdeel of verdieping, zie figuur 3.25.
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Losse taak
Groepstaak
Groepstaak
Figuur 3.25: Verschuiving van focus op losse taken naar focus op meeromvattende groepstaken. Verder omvat zo'n taakplan het werk voor meerdere dagen of zelfs weken. Op het desbetreffende werk is de uitvoerder gaan experimenteren met een groepje dat gezamenlijk het gehele dak moest gaan plaatsen. Een klus voor enkele weken. Voordat het groepje aan de slag ging heeft de uitvoerder de groep in de keet 80
geroepen en is de klus uitvoering doorgesproken. Hierbij werd niet alleen de nodige informatie, zoals de werktekening, doorgenomen en meegegeven. Ook werden met elkaar scenario's doorgesproken over te verwachten problemen en de oplossingen daarvoor. Verder werd er besproken hoe materiaal aangeleverd zou worden, hoe dit kon worden afgeroepen en met welke vragen men naar de uitvoerder moest komen. Heel belangrijk is dat medewerkers ook wisten hoeveel tijd beschikbaar zou zijn voor de gehele klus en wanneer alles klaar moest zijn. De detailplanning en organisatie werd aan het groepje zelf overgelaten.
3.9.5
Resultaat
Door een grotere klus aan meerdere mensen te geven, komen afstemming en organisatie om de losse taken aan elkaar te verbinden op een lager niveau te liggen. Niet de uitvoerder zorgt ervoor dat de losse taken goed op elkaar aansluiten en het 'proces' soepel verloopt. De medewerkers die samen het taakplan hebben geaccepteerd dragen en nemen de verantwoordelijkheid om de taken goed op elkaar te laten aansluiten. Het effect is dat de uitvoerder minder vragen krijgt en dus ontlast wordt, zie figuur 3.26. Uitvoerder Uitvoerder
Groepstaak
Groepstaak
Figuur 3.26: De uitvoerder wordt ontlast doordat medewerkers zelf een deel van het proces coördineren en afstemmen. Daarbij lijken de mensen meer betrokken bij hun werk en voelen ze zich verantwoordelijk om fouten te voorkomen. De uitvoerder heeft aangegeven enthousiast te zijn over deze wijze van werken en wil dit meer structureel oppakken op alle werken.
81
3.10 Casus De projectleider verantwoordelijk
3.10.1 De organisatie Het bouwbedrijf in deze casus levert met haar vier werkmaatschappijen een divers productiepakket. Tot haar werkzaamheden behoren binnenstedelijke nieuwbouw, restauratie, mutatieonderhoud, complexmatige renovatie, utiliteitsbouw en 24uurs service dienst. Het aantal medewerkers bedraagt 153. Hiervan zijn er 112 in de productie en 41 op uitvoerend en technisch administratief gebied actief. Voor deze casusbeschrijving is slechts bij één van de werkmaatschappijen een traject gedaan.
3.10.2 Problemen & knelpunten De reden om aan het pilotproject deel te nemen is voor dit bedrijf een organisatievraagstuk. Al jaren is het bedrijf op zoek naar de beste manier om het proces te structureren. Hierbij is de organisatie van het bedrijfsbureau, bestaande uit calculatie, werkvoorbereiding en inkoop, een centraal vraagstuk. Enerzijds verricht dit bedrijfsbureau ondersteunende activiteiten voor de eigen werkmaatschappij. Anderzijds dient dit bedrijfsbureau ook ondersteunende diensten te kunnen leveren voor andere werkmaatschappijen, zie figuur 3.27.
82
Andere werkmaatschappij
Uitvoering
Bedrijfsbureau
Uitvoering
Eigen werk maatschappij
Uitvoering
Andere werkmaatschappij
Figuur 3.27: Het bedrijfsbureau verricht niet alleen ondersteunende activiteiten voor de eigen werkmaatschappij maar ook voor een aantal andere. Hoewel de werkdruk laag is, zie figuur 3.23, speelt toch een aantal frustraties in de samenwerking tussen de werkvoorbereiding en de projectleiders. Nadat door de overdracht van calculatie naar werkvoorbereiding de projectleider verantwoordelijk is geworden, verloopt de samenwerking tussen de werkvoorbereiding en de projectleider moeizaam. Zo klagen uitvoerders en projectleiders dat er in de werkvoorbereiding te weinig praktische kennis aanwezig is en vinden beide dat de werkvoorbereiding met de verkeerde dingen bezig is. Ook nemen de uitvoerders en projectleiders steeds vaker werkvoorbereidingstaken voor hun rekening. Dit komt de 'Algemene Kosten' niet ten goede. Naast deze problemen blijkt in de praktijk dat ook de samenwerking tussen de calculatie en de projectleiding beter kan. Vaak worden er bouwmethodes bij de calculatie bedacht (op basis waarvan een prijs wordt berekend), die later op de bouwplaats minder goed uitvoerbaar blijken te zijn. Hierdoor heeft de begroting bij voorbaat al geen kans van slagen.
83
A = bedrijfsbureau B = projectleiding C = uitvoering (uitvoerders en bouwplaatsmedewerkers) Figuur 3.28: Gegevens over werkdruk en gevoel van invloed van het onderhavige bedrijf (bepaald m.b.v. Quickscan Werkdruk). Er wordt geen werkdruk ervaren
3.10.3 Achtergrond, problemen & analyse Veel van de problematiek in de ketensamenwerking kan verklaard worden aan de hand van de gekozen organisatiestructuur. Op het moment dat de problematiek speelt is de dominante organisatiegedachte functioneel. Dat wil zeggen dat de samenwerking in de keten natuurlijk wel belangrijk is, maar dat activiteiten dominant geclusterd zijn naar gelijksoortigheid (functionele afdelingen) in plaats van naar proces. In dit laatste geval worden met name activiteiten geclusterd die tezamen het totale proces omvatten vanaf calculatie tot uitvoering, zie figuur 3.29
84
Uitvoering Uitvoering
Werkvoorbereiding Werkvoorberei ding
Inkoop Inkoop
Calculatie Calculatie
Project 1
Project 2
Project 1
Project 2
Figuur 3.29: Een functioneel dominante organisatievorm versus een procesgericht dominante organisatievorm
Het uitgangspunt voor een functionele organisatie is de gedachte dat het clusteren van gelijksoortige activiteiten leidt tot meer efficiency. Deze ontstaat doordat er meer routinematigheid optreedt in één enkel functioneel cluster. In het onderhavige bedrijf zijn de werkvoorbereiders bij elkaar op kantoor georganiseerd. Zij gaan nooit naar de bouwplaats en moeten in principe dagelijks op elk van de verschillende lopende projecten kunnen worden ingezet. De consequentie hiervan is dat de ‘natuurlijke' nadruk op en interesse in de functionele activiteit (werkvoorbereiding) groter is dan die voor het proces (het bouwproject). Daarnaast zien de werkvoorbereiders nauwelijks het directe resultaat van hun werkzaamheden. Doordat ze fysiek op afstand van de bouwplaats werken kunnen ze niet snel schakelen met de uitvoerder en blijft de feedback op hun werkzaamheden ergens halverwege hangen. Het effect hiervan is dat de werkvoorbereider geen broodnodige praktische kennis opdoet, hetgeen de kwaliteit van zijn werkzaamheden niet ten goede komt. Het tussentijds wisselen van de werkvoorbereiders over de verschillende projecten versterkt de bovengenoemde effecten nog eens. Een elkaar versterkende samenwerking tussen de calculatieafdeling en de projectleider wordt, naast de functioneel dominante organisatievorm, ook bemoeilijkt door het feit dat slechts circa 10% van de gecalculeerde 85
aanbestedingen een project wordt. Hierdoor is het erg moeilijk en inefficiënt om bij elke calculatie een projectleider te betrekken. Bij 90% van de calculaties zou deze er dan voor niets bij betrokken worden.
3.10.4 Maatregelen & aanpak Om de samenwerking in de keten verder te optimaliseren is gezocht naar een oplossing waarbij de 'centraal' ondersteunende functies van calculatie, inkoop en werkvoorbereiding behouden blijfen en tegelijkertijd de procesgedachte versterkt wordt. De volgende maatregelen zijn genomen. 1. de projectleider wordt over het gehele project, van calculatie tot uitvoering, verantwoordelijk, zie figuur 3.30;
Projectleider Projectleider
Project 1 Uitvoering
Werkvoorbereiding
Inkoop
Calculatie
Projectleider Projectleider
Project 2
Figuur 3.30: De projectleiders zijn verantwoordelijk over het gehele project 2.
86
de directe samenwerking tussen de werkvoorbereiding en de uitvoering wordt verstevigd door de werkvoorbereider zo vaak als nodig op de locatie van de bouwplaats te laten werken. Daarnaast wordt wekelijks overleg gevoerd tussen de uitvoerder, de projectleider en de werkvoorbereider over de voortgang van het werk. Hierin moet gezamenlijk verantwoording worden afgelegd voor de prestaties op het project.
Ad 1 De organisatie heeft besloten de aanbestedingsmarkt anders te gaan benaderen. Waar voorheen met hagel geschoten werd en 90% van de gecalculeerde projecten niet werden geacquireerd, is nu besloten de raakkans te vergroten. De organisatie is ervan overtuigd dat als ze een project echt willen binnenhalen dit ook lukt. Doordat men nu op veel minder projecten een prijs uitbrengt is het ook mogelijk de projectleider vanaf het begin verantwoordelijk te maken. Hierdoor kan deze zijn kennis inbrengen in deze cruciale fase. Dit komt de kwaliteit van de begroting ten goede. Daarnaast heeft de projectleider het mandaat om het gehele proces / de gehele keten in te richten zodat deze het meest soepel verloopt. Er is sprake van 'bestuurlijke' procesintegratie. Ad 2 Door de verschillende partijen tezamen verantwoording te laten afleggen ontstaat communicatie met elkaar in plaats van over elkaar. Door daarnaast de werkvoorbereider, daar waar mogelijk, fysiek dicht bij de uitvoering te brengen ontstaat een situatie waarin direct laagdrempelig contact mogelijk is. Het verwachte gevolg is dat de informatie beter informatie gedeeld zal worden en dat de werkvoorbereider zich meer met het project gaat identificeren. Dit moet de samenwerking in de keten gaan verbeteren.
3.10.5 Resultaat Op het moment dat dit rapport tot stand komt, is het onderhavige bedrijf bezig met de implementatie van de maatregelen. Er zijn nog geen resultaten bekend.
87
3.11 Casus Betrokkenheid door invloed op het veranderingsproces
3.11.1 De organisatie Deze organisatie is een middelgroot bouwbedrijf. In totaal werken er ruim 30 personen. De directeur/eigenaar is de vierde generatie in het bedrijf. Het bedrijf bestaat uit 2 units: de bouwtak (5 uitvoerders en 20 bouwvakkers) en Beheer, Service en Onderhoud (‘Kobus’). Het bedrijf heeft ook een eigen werkplaats. Verder werken er een bedrijfsleider, een medewerker Personeel & Organisatie & Kwaliteit en drie werkvoorbereiders.
3.11.2 Problemen & knelpunten Het bedrijf heeft als strategie om zich te profileren als een kwalitatief hoogwaardig bouwbedrijf. Het is sterk in het combineren van nieuwe en traditionele bouwtechnieken, zowel in renovatie als in kleinschalige nieuwbouw. Als motto gebruiken ze daarvoor: ‘Stijlvol Bouwkundig’. Om dit te kunnen realiseren is een grote mate van betrokkenheid van alle medewerkers nodig. De directeur/eigenaar ziet het als een overlevingsnoodzaak dat in de hele organisatie de gedrevenheid aanwezig is om de door de klant gewenste hoge kwaliteit te leveren. Al enige tijd is bij de leiding (MT-leden) een proces op gang gebracht om deze strategie waar te maken en op kantoor is daardoor de ambitie om ‘stijlvol bouwkundig’ te werken gegroeid. Met name in de uitvoering wordt die gedrevenheid en die mate van perfectionisme nog onvoldoende ervaren. De eigenaar zou graag meer betrokkenheid van zijn medewerkers willen. Daarnaast bestaat het idee dat het vakmanschap soms onvoldoende is om de kwaliteit te kunnen halen die past bij ‘stijlvol bouwkundig’. Het project Anders Organiseren zou in zijn ogen kunnen bijdragen aan het lager in de organisatie leggen van de verantwoordelijkheid (en dus meer betrokkenheid creëren) en het begeleiden van vooral het middenkader bij het omgaan met de rol van ‘spin in het web’ (vragen van medewerkers, staf, leveranciers, MT, opdrachtgevers, etc). Tevens zou het een ondersteuning kunnen zijn voor de reeds in gang gezette activiteiten om de ‘juiste man op de juiste plaats’ te krijgen. Hiertoe wordt al gewerkt aan het verbeteren van de functionerings- en beoordelingssystematiek.
88
3.11.3 Achtergrond, problemen & analyse Op de achtergrond van het ervaren probleem speelt een aantal factoren: 1. ‘Championsleague’ en ‘Eredivisie’ kunnen spelen Het bedrijf heeft een goede naam en positie op de markt en met de strategie om hoogwaardige kwaliteit te leveren zou deze positie gecontinueerd moeten kunnen worden, ondanks de teruggevallen economie van de laatste jaren. Dan moet ‘stijlvol bouwkundig’ wel gerealiseerd worden met beheerste kosten. Sterker nog: niet in alle gevallen zal het zo zijn dat de opdrachtgever de hoogst mogelijke kwaliteit wil, maar soms is een ‘gemiddeld’ kwaliteitsniveau ook voldoende. Juist door goed in staat te zijn de voor elke klant optimale balans tussen kwaliteits- of afwerkingniveau enerzijds en kosten anderzijds te realiseren verwacht het bedrijf succes te zullen hebben. Zoals de directeur het verwoordt: "Het bedrijf wil graag championsleague spelen, maar moet af en toe ook nog mee kunnen voetballen op het niveau van de eredivisie". Dat betekent echter dat veel meer dan nu het geval is de uitvoerder en de medewerkers zich bewust moeten zijn van het gewenste afwerkingniveau en de begrote kosten. Op dit moment is in de uitvoering nauwelijks besef van kosten en wordt dus weinig direct gestuurd op de uren. Daar komt bij dat aan de kant van de architect steeds meer keuzes over de uitvoering worden open gelaten en door het uitvoerende bedrijf moeten worden ingevuld. Dat betekent een verzwaring van de eisen die er aan het vakmanschap (kennis over bouwmethoden) in de uitvoering gesteld worden. 2. Relatief veel onervaren bouwplaatsmedewerkers Op de arbeidsmarkt hebben de ontwikkelingen van de afgelopen jaren ervoor gezorgd dat het kennis- en ervaringsniveau van de bouwplaatsmedewerkers relatief achtergebleven is. “Goed personeel is schaars”. Enerzijds is dit het gevolg van de economische groei van de afgelopen tien jaar en de daarmee samenhangende hoge doorstroming van het personeel. Anderzijds is dit deels het gevolg van het impopulaire imago van de bouw. Dit heeft er bij het betreffende bedrijf toe geleid dat er een onbalans is ontstaan in het ervaringsniveau: een klein aantal goede bouwplaatsmedewerkers met veel ervaring en een groot aantal vrijwel geheel onervaren medewerkers. Daar komt bij dat (zoals gebruikelijk ) juist de onervaren medewerkers vaak rouleren over verschillende bouwprojecten om de inzet zo 89
efficiënt mogelijk te plannen. Ze hebben daardoor weinig informatie over het project hebben en voor de uitvoerder gaat veel tijd zitten in het instrueren van deze medewerkers. Ook aan de kant van de onderaannemers zijn steeds vaker onervaren medewerkers op het project aanwezig. Hierdoor wordt de uitvoerder min of meer gedwongen meer aandacht te besteden aan vaktechnische uitleg dan gewenst is. Voor de onderaannemers zou hij dat eigenlijk al helemaal niet moeten doen, maar het risico is dan dat er te veel fout gaat, waardoor de uitvoerder evengoed in de problemen komt. 3. Traditionele arbeidsverdeling leidt tot afwachtende houding Zoals bij zoveel bouwbedrijven is het gebruikelijk dat de uitvoerder zorgt voor de coördinatie en de organisatie op de bouwplaats. Bovendien is de uitvoerder verantwoordelijk voor het realiseren van het plan en budget. De andere bouwplaatsmedewerkers worden over het algemeen niet geïnformeerd over bijvoorbeeld de geplande uren of de met onderaannemers gemaakte afspraken. Dit leidt bij nog al wat bouwplaatsmedewerkers vervolgens weer tot een afwachtende houding. Alles bij elkaar resulteren de genoemde factoren in een toename van de druk op uitvoerders. De uitvoerders zijn een groot deel van hun tijd bezig met het regelen van kleine dingetjes, brandjes blussen en medewerkers of onderaannemers instrueren. Daarmee houden zij weinig tijd over voor het structureren van het werk en de planning en coördinatie op de langere tijd termijn. We kunnen de problemen en achterliggende oorzaken als volgt met elkaar in verband brengen, zie figuur 3.31:
90
Kwaliteitseisen Kwaliteitseisen nemen nementoe toeen en worden wordengevarieergevarieerder der
Architect Architectlaat laat meer meeropen open
Hogere Hogereeisen eisen aan aanvakmanschap vakmanschap en enresultaatgerichtresultaatgerichtheid heid
Hogere Hogeredruk drukop op uitvoerder uitvoerder
Hoge Hogecoördinatie coördinatie last last
Traditionele Traditionele organisatie organisatie
Ontwikkelingen Ontwikkelingen arbeidsmarkt arbeidsmarkt
Medewerkers Medewerkers rouleren roulerenveel veelover over projecten projecten
Weinig Weinigkennis kennis over overproject project
“Uitvoerder “Uitvoerderisis toch tochverantwoordeverantwoordelijk” lijk”
Geringe Geringebetrokkenbetrokkenheid heiden enonzelfstanonzelfstandige digemedewerkers medewerkers
Minder Mindervakkennis vakkennis
Figuur 3.31: Verband tussen achterliggende oorzaken en problemen.
4. Afstemming tussen kantoor en uitvoering loopt nog onvoldoende gestroomlijnd. In de beleving van beide partijen: de projectvoorbereiding en de bouwmanager enerzijds (‘binnen’) en de uitvoering anderzijds (‘buiten’) is sprake van een zekere kloof. Door de zwaardere eisen, zoals onder punt 1 beschreven, is de noodzaak van een goede afstemming toegenomen. Doordat er nogal eens dingen fout gaan in die afstemming lijkt er een vicieuze cirkel, zie figuur 3.32, te ontstaan waarbij ‘buiten’ een berustende houding ontwikkelt vanuit het gevoel dat in de voorbereiding dingen niet goed bedacht worden of niet realistische planningen worden gemaakt (De praktijk is altijd anders dan vanachter het bureau bedacht wordt). Aan de andere kant ontstaat op kantoor, bij de werkvoorbereiding en ook bij het managementteam, de indruk dat ‘buiten’ te weinig wordt meegedacht of te weinig gedreven is.
91
“Medewerkers “Medewerkers denken denken niet niet mee” mee” (en (en kunnen kunnen niet niet meedenken) meedenken)
Nog Nogmeer meeren en nauwere nauwere afspraken afspraken
Kans Kansop op verstoringen verstoringen neemt neemttoe toe
Alle Alleafspraken afspraken worden wordenop op kantoor kantoor op oppapier papier gezet gezet
Iedere Iedereafspraak afspraak beperkt beperkt het het overoverzicht zicht en en handelings handelings -repertoire.. -repertoire..
Figuur 3.32: Vicieuze cirkel tussen 'binnen' en 'buiten'.
Niet alleen in de afstemming van het operationele proces lijkt sprake te zijn van een soort kloof tussen binnen en buiten. Die kloof betreft de hele problematiek zoals die in deze paragraaf wordt geschetst. Het management heeft het beeld dat bij de medewerkers in de uitvoering de ambitie en betrokkenheid onvoldoende aansluiten bij de ambitie ‘stijlvol bouwkundig’. Maar het risico is dat het management steeds harder gaat trekken en in een zelfde cirkelpatroon blijft zitten als in de figuur hiervoor is weergegeven. Er ontstaat een paradox: de boodschap: “Jullie moeten meer betrokken zijn” past in het patroon van ‘voorschrijven hoe het moet’ en staat in eerste instantie haaks op het gewenste effect. Om uit die cirkel te geraken is gekozen voor een eerste stap waarin alle medewerkers betrokken worden bij het formuleren van de gewenste situatie (zie verder de maatregelen en aanpak in 3.11.4) Tot slot volgen hier de resultaten van de uitgevoerde enquête die ook laten zien dat er een verschil is in de beleving bij de werkvoorbereiding en bij de uitvoerders. Tevens is te zien dat alleen de uitvoerders problemen signaleren met de werkdruk.
92
A = Uitvoerders D = Klussendienst B = Bouwplaatsmedewerkers E = Overig C = Werkvoorbereiding/Calculatie
Figuur 3.33: Gegevens over werkdruk en gevoel van invloed van het onderhavige bedrijf (bepaald m.b.v. Quickscan Werkdruk). Werkdruk blijkt met name bij de uitvoerders voor te komen.
3.11.4 Maatregelen & aanpak Er is in het voorjaar een quickscan gehouden, aangevuld met de schriftelijke enquête. De hierboven beschreven probleemformulering is hiervan het resultaat. Vervolgens is een plan van aanpak opgesteld dat in hoofdlijnen bestond uit de volgende elementen: 1. Een ronde tafelbijeenkomst (zie bijlage 7) met alle medewerkers om betrokkenheid te bevorderen bij het streven naar ‘Stijlvol Bouwkundig’ Werken; 2. In-company opleiding om alle uitvoerders instrumenten aan te reiken gericht op het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers; 3. In-company opleiding voor de uitvoerders en werkvoorbereiders gericht op verbetering van de afstemming tussen voorbereiding en uitvoering; 93
4. Daarnaast is ook gewerkt aan het aanscherpen van de verwachtingen van de uitvoerders aan de hand van de bestaande competentieprofielen. Men was bezig met het verbeteren van de beoordelings - en functioneringsgesprekken. Dat kon gebruikt worden om ook meer duidelijkheid te geven over de verwachtingen en het functioneren van de individuele uitvoerders. Hieronder een stukje uit het verslag in het personeelsblad: Tijdens de laatste personeelsvergadering op 7 juli jl. zijn we ingegaan op de gezamenlijke ambitie. In vier groepen is gediscussieerd over twee vragen. Het doel van deze werkvorm is om iedereen actief aan de discussie te laten deelnemen, omdat de mening van alle medewerkers belangrijk is. De bevindingen werden per groep op een flipover gezet en toegelicht. Vraag A: wat versta jij (vanuit jouw functie) onder stijlvol bouwkundig? Het bleek dat alle vier de groepen veel overeenkomsten hadden bij hun antwoorden. Veel gehoorde termen zijn: afspraken nakomen m.b.t. kwaliteit en tijd, orde en netheid, meedenken en betrokkenheid. Blijkbaar heeft iedereen helder voor ogen waar we voor staan! Mooie woorden zijn een goede eerste stap, maar nu is het de uitdaging om een product af te leveren en samen te werken (zowel onderling als met leveranciers en onderaannemers) op een ‘Stijlvol bouwkundige’ manier natuurlijk. Vraag B: wanneer spreek je iemand aan op z’n functioneren? De aanleiding voor deze vraag is dat het managementteam vindt dat medewerkers in alle geledingen van de organisatie elkaar te weinig aanspreken. Iets wat door niemand werd tegengesproken. Het doel van iemand aanspreken is niet om diegene af te branden of onderuit te halen, maar om er gezamenlijk van te leren, zodat er een optimale samenwerking is en een optimale kwaliteit geleverd wordt. De manier waarop dit gebeurt is daarom erg belangrijk. Aanspreken kan trouwens ook betekenen dat er een compliment wordt gegeven als iemand iets goed doet. Ook bij deze tweede vraag kwamen uit de verschillende groepen vergelijkbare geluiden. Iedereen is eensgezind over: te laat komen, geen goed werk leveren, afspraken niet nakomen, onveilig werken etc.. Dat zijn zeker zaken waarop je elkaar mag aanspreken. Ook geldt: nu dit met elkaar is uitgesproken volgt er een weg van vallen en opstaan om dit ook in de praktijk met elkaar te gaan brengen. Natuurlijk zal niet 94
alles meteen perfect gaan, maar als de intentie eenduidig is dan vind je gezamenlijk altijd de beste oplossing. Ad 2/3: De incompany-opleiding Er zijn acht bijeenkomsten met een tussenperiode van steeds drie weken georganiseerd, telkens van 17.00 uur tot 20.30 uur. In deze bijeenkomsten werd een op maat gesneden opleiding verzorgd voor de uitvoerders (eerste vier bijeenkomsten) en voor de uitvoerders en werkvoorbereiders (tweede serie van vier bijeenkomsten). Het programma bestond globaal uit de volgende onderwerpen: samenhang gedrag van medewerkers en manier van organiseren; de kick off als middel om de betrokkenheid te vergroten; wat is stijlvol bouwkundig te werken: wat betekent dit voor de rol van de uitvoerder qua resultaten, taken, gedrag (competentieprofielen)? Invulling van het programma hangt af van de input; toepassen van het taakplan; inzicht in vakmanschap: fleximatrix; sturen op resultaten. Het gebruiken van een cockpit; samenwerking tussen werkvoorbereiding en uitvoerders verbeteren; sturen op projectresultaat; feedback en aanspreken op gedrag; uitloop en evaluatie.
3.11.5 Resultaat Over de resultaten valt in dit stadium nog geen uitspraak te doen aan gezien het traject nog doorloopt tot mei 2005
95
96
4
CONCLUSIES & AANBEVELINGEN
In dit hoofdstuk wordt de balans opgemaakt. In de eerste paragraaf van dit rapport werden de doelstellingen, zoals geformuleerd voor de start van het pilotproject, beschreven. In de eerst drie onderstaande paragrafen worden de resultaten ten aanzien van de deze doelen toegelicht. Allereerst worden hieronder de doelen nogmaals herhaald. Voor het ‘pilotproject’ zijn in beginsel de volgende resultaatdoelstellingen geformuleerd: 1. in 10 bouwbedrijven is de werkdruk door het nemen van maatregelen aantoonbaar met de helft verminderd en de rendementen verhoogd (= aanvullende doelstelling); 2. de belemmerende en bevorderende factoren rond de implementatie van werkdrukmaatregelen op bedrijfsniveau zijn geanalyseerd op hun oorzakelijkheid, variërend van werkplekniveau tot en met de gezagsverhoudingen op aannemingsniveau en in de bouwprocesketen; 3. een systeembeschrijving die voor 80% verklaart waardoor werkdruk ontstaat, vanuit de pilot situaties de leerervaringen beschrijft en een extrapolatie geeft naar andere situaties in bouwbedrijven. Tot slot wordt in laatste paragraaf een aantal aanbevelingen voor de branche geformuleerd.
4.1
Oplosrichtingen en werkdrukvermindering / Prestatieverbetering
De eerste oorspronkelijke doelstelling was door te nemen maatregelen de werkdruk aantoonbaar met de helft te verminderen en de rendementen te verhogen (aanvullende doelstelling). In deze paragraaf worden de resultaten nog eens op een rij gezet, kort bediscussieerd en voorzien van een conclusie. 4.1.1
Casussen en oplossingsrichtingen op een rij
In het voorgaande hoofdstuk is de opgedane ervaring van elf praktijkcasussen (van negen bouwbedrijven) uitgebreid beschreven. In elk van de casussen, casus 10 uitgezonderd, was bij de start sprake van werkdruk en tevens van lage rendementen. In elk van de casussen zijn één of meerdere maatregelen genomen om de organisatie te verbeteren. Hieronder volgt een kort overzicht van de resultaten per casus. 97
Casus 1. informeren op de bouwplaats In de eerste casus is gekeken hoe de uitvoerder de bouwplaatsmedewerkers beter kan informeren om zijn eigen taaklast daarmee te verkleinen. De tweede meting, die in deze casus is gedaan bij de desbetreffende uitvoerder, laat zien dat de uitvoerder inderdaad minder werkdruk zegt te hebben. (Over de betrouwbaarheid van de metingen wordt in de subparagraaf nog een extra alinea gewijd.) Ook tijdens het interview, dat door communicatiebureau De Jong & Verder (zie bijlage 4) is uitgevoerd, heeft de uitvoerder aangegeven positief te zijn over de maatregel en haar effect. Tot slot heeft deze uitvoerder zijn ervaringen met de dagelijkse kick-off en de effecten hiervan tijdens de opleiding 'De uitvoerder ontlast' met enthousiasme toegelicht. Uit deze verschillende informatiebronnen mag geconcludeerd worden dat deze maatregel een gunstig effect heeft gehad op de werkdrukbeleving.
Casus 2. Onevenredige werkverdeling tussen kantoor en werkplaats In deze casus is gezocht naar mogelijkheden om de werkvoorbereider in een timmerfabriek te ontlasten door een aantal van zijn taken te delegeren naar het productiepersoneel. De resultaten van de tweede meting met de Quickscan Werkdruk laten een directe verbetering zien in de werkdrukbeleving van het kantoorpersoneel (met name de werkvoorbereider). Ook tijdens het interview van De Jong & Verder geeft de werkvoorbereider aan dat zijn werkdruk behoorlijk is afgenomen. Op basis van het interview zou geconcludeerd kunnen worden dat de maatregelen hier effect hebben gehad. Casus 3. Werkdruk in een familiebedrijf In deze casus is door middel van gesprekken geprobeerd de impasse waarin de eigenaar en twee van zijn directe medewerkers verzeild waren geraakt, te doorbreken. Door de kleine omvang van de organisatie en het geringe aantal mensen, waarop de problematiek betrekking had, is geen Quickscan Werkdruk afgenomen. Uit de persoonlijke gesprekken en uit het interview van De Jong & Verder komen ook positieve effecten van de interveniërende gesprekken naar voren. Aangezien deze resultaten niet op papier staan is het niet verantwoord deze kwalitatieve resultaten hier als onderbouwing op te voeren.
98
Casus 4. Invloed op de informatievoorziening In deze casus is in een organisatie onderzocht hoe de werkdruk verlaagd en het aantal verstoringen kon worden teruggedrongen door onder andere meer invloed op de werktekeningen te krijgen. Een van de concrete maatregelen was het weer onder eigen regie brengen van het maken van de werktekeningen. Aangezien het effect van deze maatregel pas te meten is na afloop van het gehele ontwikkel- en bouwtraject is over het directe resultaat in dit stadium nog weinig te zeggen. Wel kan op basis van het 'benchmarkonderzoek' (zie bijlage 5) voorzichtig worden geconcludeerd dat deze maatregel bij gelijksoortige organisaties een positief effect heeft op werkdrukbeleving.
Casus 5. De uitvoerders tegen het licht In deze casus zijn de aanwezige competenties van de uitvoerders kritisch vergeleken met de benodigde competenties. Samen met de uitvoerders is bepaald of zij nog aan de eisen van de omgeving en daardoor ook van de organisatie konden voldoen. Op basis hiervan zijn de vier uitvoerders ingeschaald als assistent-uitvoerder (zonder financiële gevolgen) en is een nieuwe uitvoerder aangetrokken. De resultaten van de tweede meting geven aan dat de werkdruk niet is verhoogd bij de uitvoerders die zijn teruggezet. Conform de stelling ‘de nieuwe markteisen vragen om andere competenties’ blijkt dat de nieuw aangenomen uitvoerder ook geen werkdruk ervaart! Naast deze meting kan er 'feitelijk' worden geconstateerd dat de oude uitvoerders worden ontlast doordat ze een ander, minder eisend, takenpakket hebben gekregen. Op basis van deze objectieve constatering en op basis van de tweede meting is de conclusie gerechtvaardigd dat de werkdruk verlaagd is.
Casus 6. Meer procesgericht organiseren In deze casus wordt geprobeerd middels organisatorische maatregelen (andere structuur en systemen) de procesgedachte te versterken en daarmee de verstoringen in de keten en frustratie en werkdruk terug te dringen. De tweede meting geeft aan dat de werkdruk duidelijk is afgenomen. Naast deze kwantitatieve metingen geven de uitvoerders en engineers in dit bedrijf aan niet meer terug te willen naar de oorspronkelijke situatie. Tot slot heeft deze organisatie een prijs gekregen in het kader van de 'Europese week voor veiligheid in de bouw' vanwege de werkdrukverlagende maatregelen. Op basis van deze bevindingen is het reëel een 99
voorzichtige conclusie te trekken dat de maatregelen bijdragen aan het verlagen van de werkdruk.
Casus 7. Samenwerkingsroutine op de bouwplaats Deze casus speelt in dezelfde organisatie als de vorige casus. Echter, de maatregelen zijn hier meer toegespitst op de organisatie van de capaciteit op de bouwplaats. De maatregel beoogt het creëren van vaste patronen in de personeelsuitwisseling over projecten. Hiermee wordt meer rust en een grotere samenwerkingsroutine bewerkstelligd. De maatregelen zijn ten tijde van de tweede meting nog niet zo lang geleden ingevoerd. Het is dan ook niet verantwoord hier enige conclusies aan te verbinden.Wat wel vermeld kan worden is dat de uitvoerders naar eigen zeggen enthousiast zijn over de maatregel.
Casus 8. Met elkaar in gesprek Met de problematiek van de casus is de organisatie zelfstandig zonder hulp van de ST-Groep aan de slag geweest. (De ST-Groep is wel op projectniveau actief geweest. In samenspraak met de organisatie is deze activiteit gestaakt om reden van mogelijke interferentie tussen de acties op organisatieniveau en de lokale projectgebonden acties. Wel is toegezegd de eigen maatregelen op te nemen als casuïstiek. Hiervoor zijn echter geen werkdrukmetingen uitgevoerd.) De maatregelen die de organisatie genomen heeft om de 'ketenproblematiek' te verminderen komen neer op het versterken van de communicatieve en sociale vaardigheden. Uit een interne evaluatie komt naar voren dat de medewerkers in de organisatie de maatregelen als positief bestempelen en geven aan dat er minder frustratie in de communicatie aanwezig is. Gezien het feit dat hier geen meting is verricht en ook geen bruikbare kwalitatieve gegevens voor handen zijn is het moeilijk een conclusie te verbinden aan deze casus.
Casus 9. Werken met taakplannen In één groter project binnen de organisatie van deze casus wordt geëxperimenteerd met taakplannen. Door middel van het werken met deze taakplannen wordt geprobeerd medewerkers meer betrokken te maken bij het uitvoeringsproces waardoor de verstoringen moeten afnemen en de uitvoerder ontlast wordt. Aangezien dit traject nog loopt is geen tweede meting verricht. Wel 100
heeft er intern een tussentijdse evaluatie plaatsgevonden (zie bijlage 8). In deze evaluatie wordt aangegeven dat door de maatregelen het aantal vragen en verstoringen is afgenomen bij de klussen waar met taakplannen is gewerkt. Op basis van deze informatie mag voorzichtig geconcludeerd worden dat de maatregel een gunstig effect heeft.
Casus 10. De projectleider verantwoordelijk Tijdens de Quickscan Werkdruk is vastgesteld dat deze organisatie geen werkdruk probleem heeft. De maatregelen, die zijn voorgesteld, beogen met name het verloop van de processen verder te optimaliseren. De maatregelen in deze organisatie zijn er op gericht de procesgedachte verder te versterken. Aangezien de maatregelen momenteel worden ingevoerd is nog geen zinnige conclusie te trekken over de effecten.
Casus 11. Betrokkenheid door invloed op het veranderingsproces De maatregelen in deze laatste casus zijn gericht op het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers bij zowel het bouwproces als bij het veranderingstraject. Als onderdeel van de maatregelen is een opleidingstraject opgezet. Aangezien dit traject over een langere tijd is geprogrammeerd, is er op dit moment moeilijk een uitspraak te doen over de effecten van deze maatregelen. Als de resultaten van de verschillende casussen op een rij worden gezet kan de volgende balans worden opgemaakt: Bij negen bedrijven zijn in het totaal elf projecten uitgevoerd ter vermindering van werkdruk en ter verbetering van organisatieprestaties. Van deze elf projecten kan bij zes projecten de conclusie getrokken worden dat de maatregelen effect hebben; bij twee casussen is door gebrek aan kwalitatieve en kwantitatieve meetgegevens geen zinnige conclusie te trekken; en bij drie casussen is het nog te vroeg om een uitspraak te doen over de effecten.
101
4.1.2
Betrouwbaarheid van de metingen
Bij een aantal casussen is (nog) geen (tweede) metingen verricht. Daarnaast kunnen ook kritische kanttekeningen worden gemaakt bij de kwantitatieve metingen die wel zijn verricht. Door de geringe omvang van een aantal bedrijven was het helaas niet altijd mogelijk om het minimale aantal van 8 respondenten per functiecategorie te laten deelnemen aan de Quickscan Werkdruk. Door minder respondenten op te voeren wordt het totale beeld per functiegroep snel ingekleurd door extreme scores van een individu. Dit komt de betrouwbaarheid van de metingen niet ten goede. Daarnaast wordt de subjectieve beleving van werkdruk mede beïnvloed door de fase waarin een bouwproject zich bevindt. Bij startende projecten heerst er in mindere mate het gevoel van tijdsdruk dan bij aflopende projecten. Deze schommelingen beïnvloeden uiteindelijk ook de scores van de Quickscan Werkdruk. Hierdoor is een directe koppeling tussen maatregelen en de verbeteringen op de Quickscan Werkdrukscores niet altijd evident.
4.1.3
Conclusie met betrekking tot werkdrukverlaging
Op basis van dit overzicht en kanttekeningen ten aanzien van de betrouwbaarheid kan niet geconcludeerd worden dat bij tien bedrijven door het nemen van maatregelen de werkdruk met 50% is verminderd en de bedrijfsprestaties zijn verbeterd. Wel kan worden geconstateerd dat de signalen overwegend positief zijn en dat de maatregelen bij een aantal casussen effect lijken te hebben.
4.2
Belemmerende en bevorderende factoren
Terugkijkend op de afgelopen twee jaar kan op dit moment een aantal lessen worden getrokken met betrekking tot de belemmerende en bevorderende factoren rond de implementatie van werkdrukmaatregelen. Hieronder wordt een aantal belangrijke belemmerende en bevorderende factoren besproken. Enerzijds hebben deze betrekking op de implementatie van werkdrukverlagende maatregelen. Anderzijds hebben we ook een aantal belemmerende en bevorderende factoren geconstateerd dat van invloed is om het thema ‘werkdruk’ op de agenda van organisaties en hun management te krijgen. 102
4.2,1 Bevorderende factoren Tijdens de pilot-periode van de afgelopen twee jaar hebben de volgende aspecten stimulerend gewerkt om de werkdruk in organisaties aan te pakken: Noodzaak tot verandering Bij veel organisaties, die bezocht zijn en al dan niet hebben meegedaan aan de pilot, concludeert men dat er iets moet gebeuren aan de huidige wijze van organiseren in de branche. Bij veel organisaties bestaat een noodzaak om de ondernemingsprestaties te verbeteren. ‘Werkdruk’ bleek uitstekend te kunnen meeliften op de verbeteringsdrang vanuit een kostenbesparend perspectief. Vooral het inzicht dat het mes aan twee kanten kan snijden helpt: anders organiseren geeft meer betrokkenheid en dat leidt enerzijds tot lagere werkdruk van de risicogroepen en anderzijds tot betere procesbeheersing. Recessie De huidige economische recessie geeft een drang om de hand op de knip te houden (zie belemmerende factoren). Ook (en daardoor) biedt de recessie alle gelegenheid om aan de gang te gaan met interne organisatorische aangelegenheden. Het is nodig om met mensen in gesprek te gaan over de mogelijkheden tot optimalisatie van de organisatie. Thema betrokkenheid / motivatie Veel organisaties worstelen met het vraagstuk van het motiveren en aanzetten tot hogere betrokkenheid van de bouwplaatsmedewerker. De verwachting daarbij is dat dit de productiviteit ten goede komt. Het aanpakken van dit thema leidt ook direct tot het ontlasten van de uitvoerder en is daarmee een indirecte ingang om de werkdruk in de organisatie aan te pakken.
103
4.2.2
Belemmerende factoren
De volgende factoren belemmeren de aanpak van werkdruk: Werkdruk Het feit dat het pilotproject moeizaam op gang kwam had alles te maken met de negatieve associaties die het thema ‘werkdruk’ heeft. In de volksmond wordt er al snel gesproken van 'druk werk', hetgeen niet wil zeggen dat er geen werkdruk is. In tijden van recessie, zoals in de beginfase van het project, is praten over werkdruk al helemaal niet voor de hand liggend. Dit alles wil nog niet zeggen dat er dan ook geen probleem is met werkdruk. Echter, het kennistekort over wat werkdruk precies inhoud gecombineerd met de angst om een discussie te krijgen over de hoeveelheid werk die er verricht moet worden, leidt, ons inziens, tot weinig animo om direct iets aan de werkdruk- problematiek te doen. Het daadwerkelijk aanpakken van de werkdruk in de branche zou naar ons idee gebaat zijn met meer en ruimer verspreidere kennis en inzicht over het begrip werkdruk en het ontstaan daarvan. Gespannen arbeidsverhoudingen binnen de organisatie Binnen veel bouwbedrijven lijkt geen ‘common sense’ te bestaan om met de medewerkers in gesprek te zijn over de onderneming, haar resultaat en ieders bijdrage daaraan. Veelal voelen de medewerkers op het uitvoerend niveau zich slecht geïnformeerd en ervaren zij het management als achterdochtig, hetgeen uitmondt in een ‘wij-zij’-cultuur. In gesprek komen over verbetering binnen de organisatie begint daardoor veelal vanuit een achterstandsituatie. Weinig organisatiekennis en verandervermogen Veel organisaties zijn de laatste jaren aan de slag geweest met organisatievernieuwing en organisatieontwikkeling. Daarbij kan gedacht worden aan het stroomlijnen van processen, maar ook de ontwikkeling van Human Rescources Management. Er mag geconstateerd worden dat in vergelijking tot andere branches en sectoren de bouw op dit gebied achterloopt. De leidinggevenden in de bouw lijken in de regel weinig geschoold in organisatiekunde, personeelsbeleid en dergelijke. De ‘achterstand’ in kennis in combinatie met het direct daaraan verbonden 104
gebrek aan veranderingservaring werpt een drempel op om aan de slag te gaan met de eigen organisatie(structuur) als het gaat om thema’s als rendementsverhoging en werkdrukverlaging. Verzelfstandiging van processtappen Veel problemen omtrent werkdruk hebben te maken met de opsplitsing van het primaire proces (zie hoofdstuk 2 en 3). Veel van de oplossingsrichtingen zijn dan ook geënt op het terugdringen van deze arbeidsdeling. Echter, de verzelfstandiging van de opgesplitste processtappen in de zogenaamde gespecialiseerde bedrijven (extern) en zelfstandige business units (intern) maakt het lastiger om de kernoorzaak van werkdruk weg te nemen. Het vergt vernuft en visie om over de grenzen van de eigen organisatie te vernieuwen en te verbeteren.
4.3
De oplossingsrichtingen aangescherpt
De derde doelstelling van het pilotproject betrof een systeembeschrijving die voor 80% verklaart waardoor werkdruk ontstaat, de beschrijving van leerervaringen en het extrapoleren naar andere situaties in bouwbedrijven. Voor een uitgebreide beschrijving van de kernoorzaken van werkdruk verwijzen wij hier naar hoofdstuk 2. Voor de geformuleerde probleemgebieden van hoofdstuk 2 is bij de verschillende bedrijven (beschreven in hoofdstuk 3) gezocht naar maatregelen. In de onderstaande tabel worden per probleemgebied één of meerdere in de praktijk toegepaste oplossingsrichtingen op een rij gezet.
Tabel 4.1:
Overzicht van probleemgebieden en oplossingsrichtingen
Probleemgebieden
Oplossingsrichtingen
Suboptimalisatie; focus op de delen in plaats van op het geheel
Versterken procesgerichtheid door: Integratie processtappen in functies; Verantwoordelijkheid voor het gehele proces te leggen bij één of meerdere personen; 105
Beoordelen en belonen op het totaal resultaat in plaats van op de individuele bijdrage.
Cultuur van wantrouwen, vechten & claimen
Versterken procesgerichtheid door: Integratie processtappen in functies; Verantwoordelijkheid voor het gehele proces te leggen bij één of meerdere personen; Beoordelen en belonen op het totaal resultaat in plaats van op de bijdrage.
Nauwelijks invloed op essentiële informatie
Invloed op de informatievoorziening vergroten door: Als aannemer weer zelf de regie in handen te nemen met betrekking tot het maken van werktekeningen.
Lage betrokkenheid door gebrek aan informeren, gebrek aan invloed en gebrek aan resultaatsturing
Werken met kernteams die verantwoordelijk zijn over een grotere klus (hierbij ook de verantwoordelijkheid voor aansturing onderaannemers); Werken met taakplannen waarbij met bouwplaatsmedewerkers samen wordt vastgesteld welk resultaat er binnen welke tijd en kosten worden bereikt; Werken met een kick-off waarbij medewerkers dagelijks te horen krijgen wat er van hen verwacht wordt en welke kritische informatie relevant is voor een relatief onverstoord procesverloop.
Uitvoerder is niet berekend voor zijn taak
Kritisch toetsen of uitvoerders nog opgewassen zijn tegen de toegenomen eisen op de bouwplaats. Eventueel een nieuwe, meer passende, functie aanbieden of opleiden.
Gebrek aan samenwerkingsroutine
Zoeken naar een scherpere balans tussen flexibiliteit en vaste groepen. Uitgangsbeginsel 80% met dezelfde mensen en 20% roulatie over andere samenwerkingsverbanden.
106
De oplossingen die samen met de deelnemende organisaties zijn bedacht zijn toegespitst op specifieke situaties van deze bedrijven. Het is dan ook vaak niet mogelijk om de oplossing van het ene bedrijf op de problemen van een andere organisatie te plakken. Om de concrete oplossingen breed toepasbaar te maken moet er een vertaling worden gemaakt van concrete oplossing naar zogenaamde oplossingsrichtingen. Vanuit deze oplossingsrichtingen is het aan organisaties zelf om de vertaalslag te maken naar een eigen toepassing. De beschrijvingen van de casussen vormen hierbij een aardig handvat. De volgende oplossingsrichtingen zijn naar ons idee van belang bij het terugdringen van werkdruk en het verhogen van rendementen: 1. De problemen vormen een integraal organisatievraagstuk; 2. Verschuiving van functiegericht denken en organiseren naar ketengericht denken en organiseren; 3. Invloed daar organiseren waar ook de pijn wordt gevoeld; 4. Aanbrengen balans tussen flexibiliteit en vaste samenwerkingsvormen; 5. Kritisch toetsen aanwezige competenties huidige leidinggevenden in vergelijking met werkelijk benodigde competenties; 6. Mensen betrekken bij de organisatieverandering.
4.3.1
De problemen vormen een integraal organisatievraagstuk
Wellicht één van de belangrijkste conclusies van de pilot is het inzicht, dat reeds theoretisch is onderbouwd in hoofdstuk 1 en 2. De verschillende problemen die zich voordoen binnen een bouwbedrijf moeten worden gezien als een integraal organisatievraagstuk. Veelal heerst er binnen bouwbedrijven de opvatting dat het probleem van faalkosten met een cursus faalkosten wordt opgelost of dat een werkdrukprobleem met een cursus werkdruk wordt opgelost, etc. Echter de verschillende problemen zijn vaak een resultante van de huidige manier van organiseren tegen de achtergrond van een veranderde omgeving. De problemen erkennen als een integraal organisatievraagstuk is de eerste stap op een weg die uiteindelijk zal leiden tot structurele verbetering.
107
4.3.2
Verschuiving van functiegericht denken en organiseren naar ketengericht denken en organiseren.
Een belangrijke oplossingsrichting is de verschuiving van de dominante opvatting dat efficiency wordt behaald in de afzonderlijke functies naar de opvatting dat de efficiency wordt bepaald in de keten. Alleen door ook in de wijze van organiseren (lees hier: wijze van structuren en overleggen, de wijze van sturen op het overall resultaat en de wijze van beoordelen en belonen) de keten (alle processtappen samen) centraal te stellen, worden mensen geprikkeld om verder te kijken dan hun eigen functie. Alleen als de organisatie haar mensen weet te prikkelen om procesgericht te denken en handelen zullen er minder verstoringen optreden en zullen daarmee dus minder werkdruk en opbrengstverliezen (=faalkosten) ontstaan.
4.3.3
Invloed daar organiseren waar ook de pijn wordt gevoeld
De werkdruk zal lager worden en het rendement hoger als de invloed (regelcapaciteit) daar wordt neergelegd waar ook daadwerkelijk het probleem wordt ervaren. Dit geldt voor zowel de bouwplaatsmedewerker, die niet verder kan omdat er geen materiaal is afgeroepen, als voor de uitvoerder die moet samenwerken met onderaannemers waarvan de geschiedenis reeds heeft uitgewezen dat het nooit tot een vruchtbare samenwerking zal komen. Het geldt ook voor de aannemer als geheel die geen invloed heeft op het verkrijgen van informatie. In al deze gevallen moet er worden gezocht naar mogelijkheden om wel directe invloed te hebben.
4.3.4
Aanbrengen balans tussen flexibiliteit en vaste samenwerkingsvormen
Bij de derde belangrijke oplossingsrichting om de werkdruk te verlagen en het rendement te verbeteren kan gedacht worden aan het zoeken naar meer ‘stabiele’ samenwerkingsverbanden. Elk wiel dat niet opnieuw hoeft te worden uitgevonden zorgt voor minder extra werk. Dit wordt bevorderd door de mensen die met elkaar leerervaringen hebben doorgemaakt ook bij een volgend 108
project weer te laten samenwerken. Dit geldt zowel voor samenwerkingsverbanden in de voorbereiding (bijvoorbeeld tussen calculatie, werkvoorbereiding, inkoop en uitvoering) als in de uitvoering tussen bouwplaatsmedewerkers onderling of tussen de uitvoerder en een aantal bouwplaatsmedewerkers. Natuurlijk bestaat altijd noodzaak om met mensen te schuiven over de projecten. Echter, door hier meer structuur en voorspelbaarheid in aan te brengen wordt de kans vergroot dat ook de vruchten worden geplukt van samenwerkingsroutine.
4.3.5
Kritisch toetsen aanwezige competenties huidige leidinggevenden in vergelijking met werkelijk benodigde competenties
Veel uitvoerders kunnen met de zwaardere eisen, die aan de bouwbedrijven worden gesteld, minder goed te kunnen omgaan. Een goede uitvoerder is niet meer de man die vakinhoudelijk goed weet hoe een huis, straat of brug moet worden gebouwd. Hij is iemand die daarnaast goed kan omgaan met de vele externe partijen op de bouwplaats, verder vooruit plant, de arbeidsorganisatie op de bouwplaats dusdanig managed dat mensen niet gedemotiveerd raken en er een degelijke financiële administratie op nahoudt. Om werkdruk en de daaruit volgende stress- en burn-outgevallen terug te dringen is het van belang om juist de uitvoerders hiervoor goed te equiperen. Een belangrijke maatregel is dan ook de benodigde competenties in kaart te brengen en met uitvoerders hierover in gesprek te treden.
4.3.6
Mensen betrekken bij de organisatieverandering
Teveel is de organisatieproblematiek (lees werkdruk en lage rendementen) uitsluitend een managementaangelegenheid. Illustratief hiervoor is de uitvoerder die als enige met ‘buikpijn’ naar huis gaat, terwijl de medewerker als het ware fluitend zijn dagtaak beëindigt , maar toch het onaangename gevoel heeft dat hem niks wordt gevraagd. Om daadwerkelijk verandering aan te brengen in deze situatie is het niet alleen gewenst maar een absolute ‘must’ om medewerkers te gaan betrekken in het oplossen van de problemen. Zowel in het werk zelf als bij het zoeken naar slimme manieren om het werk te organiseren. 109
4.4
Aanbevelingen
Tot besluit doen we in deze paragraaf beleidsmatige aanbevelingen voor de bedrijfstak, die gericht zijn op het verder terugdringen van de problematiek van werkdruk bij de risicogroepen. Aansluitend op wat in paragraaf 4.2. is gesteld over de belemmerende en bevorderende factoren zijn we van mening dat de belangrijkste beleidsmaatregelen gezocht moeten worden in het verspreiden van kennis en inzicht in de branche. Het gaat dan met name over kennis en inzicht over het begrip werkdruk en de relatie met de wijze van organiseren enerzijds en ideeën over mogelijkheden voor ‘anders organiseren’ anderzijds. De resultaten uit dit pilot-project en de nog aanvullende resultaten, die uit de bedrijfsscans zullen komen, bieden materiaal dat voor het verspreiden van kennis en inzicht gebruikt kan worden. Concreet denken we aan de volgende aanbevelingen: 1. Het voeren van een lange termijn voorlichtingscampagne Het besluit binnen een bedrijf om iets aan de organisatie van het werk te verbeteren of iets aan werkdruk te gaan doen wordt niet van het ene op het andere moment genomen. Het is een proces waarin de ‘tijd er rijp voor moet worden’. De noodzaak om in beweging te komen moet groeien en voldoende gevoeld worden en de juiste mensen binnen het bedrijf moeten op het goede moment (vaak toevallig) enthousiasme ontwikkelen doordat ze informatie krijgen en mogelijkheden gaan zien om dingen in verandering te brengen. Zo’n proces is van buiten af nauwelijks te beïnvloeden. Wel is het mogelijk om de kans te vergroten dat beslissers in de bedrijven eens iets lezen of horen over ‘anders organiseren’. Een lange adem strategie lijkt de meeste kans te bieden. Te denken valt aan: verspreiden van de inzichten door laagdrempelige, regionale presentaties; doorgaan met publicaties in vaktijdschriften etc.
2. Het ontwikkelen en promoten van opleidingen op het gebied van anders organiseren Tijdens de convenantperiode is gebleken dat er in de bouw (door bouwbedrijven) zeer veel geïnvesteerd wordt in opleidingen. Het 110
opleidingenaanbod voorziet in een veelvoud van thema’s als bouwkunde, planning, administratie, management, etc. Uit de gesprekken met deelnemende als geïnteresseerde organisaties, bleek dat er relatief weinig kennis wordt aangeboden en aanwezig is op het gebied van organisatieleer en veranderkunde. Hier lijkt een taak weggelegd voor de instituten die nu al opleidingen in de bouw verzorgen. Daarnaast kan het specifieke materiaal dat in de pilot verzameld is worden gebruikt om een opleiding te ontwikkelen op het gebied van organisatieverandering in de bouw gericht op verbetering van productiviteit in samenhang met vergroting van betrokkenheid en vermindering van werkdrukproblemen. We denken hierbij aan: een opleiding bedoeld voor (hoofd)uitvoerders en projectleiders en hun direct leidinggevenden, zoals die al in eerste aanzet ontwikkeld is in de pilot onder de titel ‘De uitvoerder ontlast’; een opleiding ‘Leiden van veranderprocessen in de Bouw’, veranderen naar een hoger rendement en lagere werkdruk bestemd voor management en staffunctionarissen van middelgrote en grote bouwbedrijven. De hoofdonderwerpen hierin zijn: • de samenhang tussen organisatie-inrichting en de problemen in de organisatie en richtlijnen voor het anders inrichten; • de eigen rol in het veranderingproces; • het proces van veranderen, de diverse stappen en slaag-en faalfactoren; aansluitend en als onderdeel van de opleidingen kunnen eenvoudige ondersteunende instrumenten worden ontwikkeld voor toepassen van enkele van de beschreven maatregelen. Te denken valt aan computerprogramma voor het maken van een taakplan, maken van een cockpit voor projecten, het houden van een kick-off. 3. Nader onderzoek naar de organisatie van het bouwproces Tot slot kan een laatste aanbeveling zijn om nader onderzoek te doen naar de voor-en nadelen van het opsplitsen (en eventueel uitbesteden) van de werkzaamheden in het bouwproces. Zoals in de conclusies van dit rapport is aangegeven is een van de probleemoorzaken de vergaande opsplitsing van het bouwproces. Uiteraard zijn er ook voordelen aan die opsplitsing verbonden. Nader onderzoek zou gericht kunnen worden op een dieper inzicht in de vraag: “wanneer en voor welke soort werkzaamheden zijn de voordelen van procesintegratie groter dan de voordelen van specialisatie en uitbesteding?”. 111
112
BIJLAGEN Bijlage 1: Introductieconferentie ‘Anders Organiseren’ Programma 3 juni 2003 Ochtend Opening: toelichting op programma Manieren van organiseren: het effect van arbeidsdeling op prestaties en op kwaliteit van de arbeid Waarom veranderen: toenemende eisen vanuit de omgeving leidt tot toenemende regelnoodzaak binnen bedrijven Middag Mogelijkheden voor het vergroten van de slagvaardigheid van de organisatie zoeken naar transparante organisatiestructuur; vergroten van regelmogelijkheden Gastspreker: dhr. H. Flipsen van Hydraudyne Het project Anders Organiseren: vooruitblik Programma 24 juni 2003 Op de tweede dag van de workshop wordt dieper ingegaan op de thema’s en problemen waarmee de organisaties te maken hebben. Hierbij is gezamenlijk nagedacht over mogelijke oplossingsrichtingen. Tevens wordt besproken welke vervolgstappen mogelijk zijn voor ieder bedrijf binnen het project ‘Anders Organiseren’. Om de slaagkans te vergroten zijn voor de workshop van ieder bouwbedrijf meerdere personen uitgenodigd.
113
Bijlage 2: Programma Opleiding ‘de uitvoerder ontlast’ Programma dag 1 ‘Door meer informeren minder bijsturen’ 9.00 - 9.15
Opening & welkom
9.15 - 9.45
Introductie aan elkaar
9.45 - 10.15
Waarom de uitvoerder ontlasten? Plenair gesprek
10.15 – 10.45
Willen mensen wel betrokken worden? Opdracht: welke kenmerken in het werk vind ik leuk
10.45- 11.00
Pauze
11.00 – 11.30
Bespreken opdracht plus uitleg over hoe gedrag tot stand komt
11.30 – 12.30
Gezamenlijk gesprek ‘Hoe kunnen mensen betrokken worden?’ Wat is een kick-off? Welke thema’s zijn relevant om te bespreken elke ochtend?
12.30 – 13.30
Lunch
13.30 – 14.00
Voorbereiden eigen kick-off
14.00 – 15.30
Oefenen met het voeren van een Kick-off Iedereen presenteert Hoe omgaan met weerstand? Wat maakt kick-off een succes?
15.30 – 16.30
Overgaan tot actie in de praktijk Wat gaat er voor zorgen dat je het morgen in de praktijk toepast? Wat houdt je tegen om het morgen in de praktijk te brengen?
16.30 – 16.45
Evaluatie en einde
114
Programma dag 2 ‘Mensen mede eigenaar maken’ 9.00 – 9.15
Opening & welkom
9.15 – 10.45
Uitwisselen van ervaringen (max-mix, daarna plenair bespreken) Wat ging goed? Waar liep je tegen aan? Wat zijn de effecten tot nu toe? Waar heb je nog hulp bij nodig?
10.45 – 11.00
Pauze
11.00 – 12.30
Mensen betrekken bij het resultaat Balletje, balletje Gezamenlijk evalueren wat er gebeurde; conclusies trekken eisen aan prestatie-info aan welke groep mensen koppel je terug? Welke resultaten terugkoppelen Wat zijn de belangrijkste resultaatgebieden op de bouwplaats? - voorbeeld geven van prestatie-indicatoren per resultaatgebied - visualiseren van prestatie-indicatoren Wijze van terugkoppeling Hoe bespreken? Pauze
12.30 – 13.30
Lunch
13.30 – 15.30
Medewerkers een week vooruit informeren; werken met Taakplannen. Wat is een taakplan Opdracht: - Maak voor een groepje mensen, dat actief is op jouw bouwplaats een taakplan - Zorg dat alle informatie er zo nauwkeurig mogelijk in verwerkt is - Bespreken taakplannen
115
Opdracht: - Wat zijn kunnen voor jouw en de organisatie de voordelen zijn van werken met taakplannen? - Wat zijn voor jouw de belemmeringen om ermee te starten? 16.00 – 16.15
116
Evaluatie en einde
Waardering: = gemiddelde waardering van de cursisten Opleiding 1/Dag 1 Dag 1 - ochtend uitstekend
goed
redelijk
matig
onvoldoende
inhoud
relevantie
werkwijze
Dag 1 - middag
inhoud
relevantie
werkwijze
Opmerkingen ‘Goede uitleg en betrokkenheid’ ‘Praktijk is niet altijd als theorie’ ‘Rollenspel niet geslaagd’ ‘Rollenspel werkt goed’ ‘Meer terugkoppelen naar praktijkvoorbeelden’
117
Opleiding 1/Dag 2 Dag 2 - ochtend uitstekend
goed
redelijk
matig
onvoldoende
inhoud
relevantie
werkwijze
Dag 2 - middag
inhoud
relevantie
werkwijze
Opmerkingen ‘Het is een goed idee iedereen te laten presenteren; dit bevordert al gelijk om ook in de bouwkeet toe te passen’ ‘Gebruik Nederlandse woorden (geen Engels); dit is dan duidelijker’ ‘In het werk toe te passen stukken blijven per persoon afhankelijk’ ‘Alle informatie die we ontvangen is keer op keer te gebruiken’ ‘Bij deze cursus is een goede basis gelegd om in de praktijk mee aan de slag te gaan’ ‘Leuke cursus, ga zo door’ ‘Geeft een andere kijk o bepaalde dingen’ ‘Meer praktijkvoorbeelden’ ‘Niet alles was duidelijk voor mij’
118
Opleiding 2
Waardering: = gemiddelde waardering van de cursisten Opleiding 2 /Dag 1
Dag 1 - ochtend uitstekend
goed
redelijk
matig
onvoldoende
inhoud
relevantie
werkwijze
Dag 1 - middag
inhoud
relevantie
werkwijze
Opmerkingen ‘Meer met vroegtijdige informatie werken: informatie naar huis sturen als een soort ‘kick off’’
119
Opleiding 2 /Dag 2 Dag 2 - ochtend uitstekend
goed
redelijk
matig
onvoldoende
inhoud
relevantie
werkwijze
Dag 2 - middag
inhoud
relevantie
werkwijze
Opmerkingen ‘Voor het geheel kan er waarschijnlijk meer nieuwe stof worden ingebracht’ ‘Positieve ervaring balletje/balletje spel’
120
Bijlage 3: Vragenlijst Quickscan Werkdruk Functie:………………………………………………………………………..
Werkdruk Is er genoeg tijd om het werk af te krijgen? Heeft u teveel werk te doen? Blijft er werk liggen? Hoe vaak komt het voor dat er extra hard gewerkt moet worden om iets af te krijgen? Moet u erg snel werken? Is er in uw directe omgeving sprake van onderbezetting (te weinig mensen voor het werk?) Kunt u uw werk karakteriseren als een ‘gekkenhuis’? Wordt u vaak gestoord in uw werk?
Invloed werkprocessen Heeft u veel te zeggen over wat er gebeurt op uw werkplek? Kunt u zelf de tijd van uw werkzaamheden bepalen? Heeft u invloed op de planning van uw werkzaamheden? Kunt u deelnemen aan besluiten die uw werk raken? Ontplooiing Vindt u uw werk interessant/leuk? Kunt u in uw werk gebruik maken van uw (vak- of school-)opleiding en ervaring? Biedt het werk u afwisseling? Voelt u zich gewaardeerd in het werk?
nooit
soms
vaak
altijd
O O O
O O O
O O O
O O O
O O
O O
O O
O O
O
O
O
O
O O
O O
O O
O O
vaak
altijd
nooit
soms
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
nooit
soms
vaak
altijd
O
O
O
O
O O O
O O O
O O O
O O O
121
Planning Komt het voor dat de planning wordt doorkruist door andere activiteiten? Is het werk over de dag gelijk verdeeld? Moet u zich haasten om de planning te halen? Gebeurt het dat u uw werk moet afbreken om iets anders te gaan doen? Is het werk over de week gelijk verdeeld?
Leidinggeven Is er een goede communicatie tussen direct leidinggevende en werkvloer? Is er op het werk een goede taakverdeling? Worden ideeën en wensen serieus genomen? Worden in het werk de procedures nageleefd? Geeft uw leidinggevende u hulpmiddelen om zelf problemen op te lossen? Tijdelijk personeel Bent u veel tijd kwijt met het inwerken van tijdelijk personeel? Moet u het werk van tijdelijk personeel telkens controleren? Worden uitzendkrachten voor ‘vol’ meegeteld in de bezetting? Maken uitzendkrachten of werknemers met een tijdelijk contract meer fouten dan het vaste personeel? Hulpmiddelen en apparaten Beschikt u over goede hulpmiddelen om uw werk te doen? Worden problemen bij de hulpmiddelen of apparatuur snel verholpen? Is de (interne of externe) technische dienst snel aanwezig om storingen te verhelpen? Is er aandacht voor preventief onderhoud? Zijn nieuwe onderdelen of gereedschap aanwezig?
122
nooit
soms
vaak
altijd
O O
O O
O O
O O
O
O
O
O
O O
O O
O O
O O
nooit
soms
vaak
altijd
O O
O O
O O
O O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
nooit
soms
vaak
altijd
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
nooit
soms
O
O
O
O
O
O
O
O
O O
O O
O O
O O
O
O
O
O
vaak altijd
Opleiding
nooit
soms
vaak
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
nooit
soms
vaak
altijd
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
nooit
soms
vaak
altijd
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
Is er te weinig tijd voor opleidingen in het bedrijf? Wordt er bij veranderingen in het werk aandacht besteed aan opleiding? Bent u tevreden over de kwaliteit van de opleidingen? Wordt er bij de planning rekening gehouden met afwezigheid door opleidingen?
Multi-inzetbaarheid en samenwerken Wordt er van u verwacht dat u multi-inzetbaar bent? Is er sprake van competitie tussen afdelingen of ploegen? Worden werknemers of afdelingen afgerekend op output/eindresultaat? Wordt er van u verwacht dat u inspringt als collega’s het tempo niet bijhouden? Bent u in het werk, naast uitvoerende taken, veel tijd kwijt met dingen regelen? Kwaliteit
Komt het voor dat u niet voor honderd procent tevreden bent over de kwaliteit van het product? Gebeurt het dat er fouten worden gemaakt of afspraken niet worden nagekomen? Ergert u zich wel eens aan slordigheden in het afgeleverde werk? Krijgt het werk wel eens minder aandacht dan nodig is? Gebeurt het dat klachten worden geuit (van binnen of buiten het bedrijf) over de service?
altijd
123
Bijlage 4: Interview met werkvoorbereider uit casus 2 Interview met de werkvoorbereider van en timmerfabriek (Casus 2) Door DeJong & Verder (communicatieadviesbureau) Interviewer: De werkvoorbereider van een timmerfabriek ervaart een probleem in samenwerking tussen kantoor – productiehal. De STGroep stelt dat er weinig verantwoordelijkheidsgevoel en weinig zelfstandigheid is in de productiehal. Terwijl het kantoor een hoge werkdruk had, waaronder u bijvoorbeeld. Er gingen enkele taken die betrekking hadden op het regelen van het timmerwerk (zoals planning, kwaliteitsaspect, onderhoud machines) naar de productiehal. Ook is een werkoverleg ingevoerd. Door wat meer invloed te krijgen op hun werk neemt het verantwoordelijkheidsgevoel van de timmerlieden toe. De 3 meest ervaren timmerlieden zijn hierbij aanspreekpunt geworden. Mes snijdt aan 2 kanten: het kantoor wordt ontlast, heeft minder hoge werkdruk en productiehal krijgt wat meer invloed waardoor meer betrokkenheid ontstaat. Inmiddels zijn er 2 teammiddagen met alle medewerkers geweest (omschrijving van de 2 middagen).In uw eigen woorden: jullie zaten op kantoor met een veel te hoge werkdruk. Daar was weinig aan te doen? Werkvoorbereider: Daar was in principe weinig aan te doen. Interviewer: Omdat er geen mensen bij konden komen? Werkvoorbereider: Was een beetje ontwikkelingen van hier in het bedrijf. We waren zeg maar overgenomen, onderdeel geworden van de groep. De baas van deze vestiging was ernstig ziek geworden, dus plotseling uitgevallen. Dus in principe kwam alles op onze schouders. Interviewer: Uw functie? Werkvoorbereider: Was in principe werkplaatschef. Dus ik zat in de productiehal. Door de plotselinge ziekte van de baas ben ik naar binnen getrokken en heb zijn werk overgenomen. Daar ging heel wat tijd inzitten. Vond ik niet zo’n probleem. Alleen, je krijgt daar zoveel voor je kiezen. Mijn nieuwe werkgever vond dat te veel worden. Die heeft gezegd: we gaan eens kijken wat we daaraan kunnen doen. Zo is de ST-Groep in het spel gekomen.
124
Interviewer: Werkt het bedrijf nu binnen een groep omdat uw baas ziek is geworden? Werkvoorbereider: Nee, dat was al aan de gang voordat mijn baas ziek werd. Interviewer: Hij is ziek geworden toen alles al samen werkte. Werkvoorbereider: De baas is nog gedeeltelijk eigenaar. Toen is hij plotseling ziek geworden. Maar hij zou nog een aantal jaren meedraaien en het geleidelijk aan overgeven. Alleen dat kon nu niet. Op kantoor werken 4 mensen, op de werkvloer 12 mensen. Interviewer: Dit is inclusief het nieuwe bedrijf erbij? Werkvoorbereider: Nee. We blijven zelfstandig. Interviewer: Jullie blijven met elkaar doorwerken zoals jullie dat vroeger ook deden. Werkvoorbereider: Ja. Interviewer: Wat dat betreft is weinig veranderd? Werkvoorbereider: Daar verandert helemaal niks in. Interviewer: Heeft ST-Groep toen de bedrijfsscan bij jullie uitgevoerd om de problemen boven water te krijgen? Werkvoorbereider: ja. Interviewer: Dus de werkgoed bedrijfsscan is bij jullie gebruikt. Zij zijn daar de uitvoerder van. Wat waren suggesties van de ST-Groep? Werkvoorbereider: Bijna alle taken lagen bij mij. Interviewer: Want wie zaten er naast u op kantoor? Administratief? Werkvoorbereider: Een secretaresse en een verkoopleider. Die laatste is af en toe buiten de deur. Dan kwam er te veel op mijn schouders te liggen. Dus ik had ook nog eens het onderhoud van de machines, de aansturing, transporten en werkvoorbereiding. Op een gegeven moment werkte ik 16-18 uur/dag. 125
Interviewer: Is niet de bedoeling toch? Werkvoorbereider: Ik had er verder geen moeite mee. Interviewer: Wel zwaar. Werkvoorbereider: Ik had er wat minder moeite mee. Maar mijn baas was toch bang dat als er met mij wat zou gebeuren, de zaak in elkaar zou storten. Dat is niet de bedoeling. Ik ben nu 38 jaar. Interviewer: Dus nog jong en vitaal. Dus niet omvallen vanwege leeftijd. Maar toch, een werkdruk van 16 uur/dag is echt te hoog. Werkvoorbereider: Hij wilde dat graag teruggedrongen zien. Interviewer: Toen zijn ze gekomen. Eerst een inventarisatie gemaakt met de bedrijfsscan. Hoe ging dat? Werkvoorbereider: Wij hebben gesprekken gehad met hen. En we hebben toen volgens mij lijsten in moeten vullen. Daar is uitgekomen dat de werkdruk op kantoor – voornamelijk bij mij – dat dit verdeeld moest worden. Dit is voornamelijk ondergebracht bij de jongens van de werkvloer. Interviewer: En dat zijn die meest ervaren timmerlieden? Werkvoorbereider: Ook die moeten weer hun taken verdelen, ook weer naar de rest toe. Dus niet dat zij dadelijk weer met te veel taken zitten. Interviewer: Die sturen ook een ploeg van mensen aan? Werkvoorbereider: Die sturen met zijn drieën de rest aan. We hebben daar in principe één verantwoordelijke. Maar het liefst hebben we – waar ook de ST-Groep op doelt – van: het moet een team zijn, je moet het met zijn allen doen. Dus het moet niet eentje zijn. En ze moeten allemaal hun verantwoording hebben. Interviewer: Want dat geeft ook meer betrokkenheid, zegt u. Werkvoorbereider: Ja. Interviewer: Is dat ook duidelijk te merken al? 126
Werkvoorbereider: Ja. Voor mij zeer zeker. Mijn werkdruk is vele malen afgenomen. Ik werk nu gewoon als werkvoorbereider en nog een aantal andere zaken. De rest van mijn taken zijn overgenomen door de jongens. Interviewer: Dus het ombouwen van de machines, het handen- en voetenwerk dat ter plekke moet gebeuren. En het aansturen van de jongens. Werkvoorbereider: Dat is allemaal overgenomen. Interviewer: Lijkt me hele verlichting van de taaklast. Werkvoorbereider: Zeer zeker. Interviewer: Voelen zij zich daardoor meer verantwoordelijk? Is iedereen daardoor meer betrokken? Werkvoorbereider: Meer betrokken ja. Interviewer: Kan me voorstellen dat collega’s zeggen: nou is hij in feite baas geworden, wat moet ik met hem, ik vond de oude situatie leuker. Werkvoorbereider: Ja, maar toen liep ik binnen. Toen was ik ook hun baas in principe. En toen hadden ze het misschien nog zwaarder dan nu ik hier zit. Interviewer: Dan dat ze nu door hun collega’s worden aangestuurd. Mooi zo. ik wil niet concluderen dat daardoor de kwaliteit van het werk minder is geworden. Werkvoorbereider: Nee. Interviewer: U zat er misschien meer bovenop. Werkvoorbereider: Ja. Ook daar zijn we mee bezig geweest. Dat we die kwaliteitsnormen vele malen hoger willen hebben. En dat we daar controles in willen terugzien en dat soort dingen. We zijn veel gerichter gaan werken ook in alles. Interviewer: Die controle ligt nu lager in de organisatie. Ze hebben nu zelf ook veel meer verantwoordelijkheid voor die controle. 127
Werkvoorbereider: Ja. En ik heb een keer per week werkbespreking met die drie. En een keer in de zes weken met de hele zaak. Interviewer: Dat is het resultaat. En iedereen is opgelucht? Werkvoorbereider: In principe wel. In het begin vonden sommigen het wel lastig We hebben voornamelijk hele jonge jongens werken. We hebben een vrij jonge ploeg. Dus die hebben dan zoiets van: het lijken wel politie-agentjes hier en we hebben dit en zus en alles wordt nu veranderd. Die indruk hebben ze toch wel sterk. Maar na lieverlee hebben ze wel van: het heeft toch ook wel zijn voordelen. Interviewer: Maar ze zijn toch erbij geweest op die middag dat het met elkaar besproken is. Werkvoorbereider: Ja. Maar dat merk ik vooral met jonge mensen, die zeggen heel snel of ze reageren te laat. Dus dat ze na een week of na een paar dagen weer anders reageren. Of anders tegen dingen aankijken. Interviewer: Dat ze tijdens zo’n bijeenkomst waarin iedereen kon vertellen wat hem dwars zat. Werkvoorbereider: Dat durven ze eigenlijk niet zo snel te vertellen. Dat merk je heel snel bij die jonge mensen. Dat maken wij hier dagelijks mee. Ik maak wel eens vaker mee dat iemand zegt: ik wil wat dingen vertellen die me niet bevallen of wat dan ook. Interviewer: Zijn ze bang voor ontslag? Werkvoorbereider: Nee dat helemaal niet. Er is hier nog nooit eentje weggegaan voor ontslag. Maar om te zeggen er gaat iets niet goed of er gebeuren dingen die me niet bevallen,dat moet veranderd worden, dat kan niet. Het alleen maar ja en amen knikken en allemaal goed en we zijn het er allemaal mee eens. En de volgende dag komen ze ineens met toch wel hele andere verhalen. Dan is het of verkeerd begrepen. Of ze hebben naderhand met elkaar overleg gehad. Interviewer: Of even thuis besproken. Werkvoorbereider: En die leggen het dan weer heel anders uit. daar komen ze dan in principe heel verkeerd op terug. Als je dat dan 128
weer goed uitlegt dan begrijpen ze het eigenlijk toch wel weer. Maar dat heeft even zijn tijd nodig. Interviewer: Hoe lang geleden speelde dit allemaal? Wanneer zijn die middagen geweest? Werkvoorbereider: De laatste hebben we drie weken geleden gehad. Interviewer: Die 2e middag is verder ingegaan op wat de aanspreekpunten precies inhoudt? Werkvoorbereider: Nee, dat is van ST-Groep. Dat is een paar maanden terug alweer. Dit was die bespreking met de jongens zelf allemaal Interviewer: Dat doen jullie nu eens in de zes weken. Werkvoorbereider: Ja. Interviewer: Hebben de aanspreekpunten dagelijks werkoverleg? Werkvoorbereider: Dat doen we eens in de week. En tussentijds, als bepaalde werken besproken moeten worden of een streven om bepaalde werken nog deze week af te ronden of wat dan ook. Interviewer: Dat is overleg tussen kantoorproductiehal. Maar hoe zit het in productiehal zelf, nu die drie aanspreekpunten. Hebben die een dagelijks werkoverleg met hun team? Werkvoorbereider: Die hebben een keer/week werkoverleg. Interviewer: Is dat ook meteen toolboxmeeting. Jullie zitten met Arbo enz. ook. Werkvoorbereider: We spreken in principe alles. Niet alleen het werk, maar ook veiligheid en alles. Interviewer: Dus wat dat betreft is het hele complete bespreking elke week. Werkvoorbereider: Ja.
129
Interviewer: Was dat daarvoor ook? Werkvoorbereider: Nee. Interviewer: Dus door dat overleggen is bij jullie meer helderheid gekomen, zoals; waar verantwoordelijkheden liggen, wat van mensen verwacht wordt, wie wat doet. En waarom wie wat doet. Als ik het zo mag zeggen. Werkvoorbereider: Ja. Dat is zo. Interviewer: U bent ontlast van het werk. Hebben aanspreekpunten daardoor nu meer werk gekregen?
die
3
Werkvoorbereider: Nee. Ik denk dat het allemaal wat rustiger is geworden. Interviewer: De onrust is eruit. Werkvoorbereider: Dat ze weten wat de verdeling is en wat iedereen zijn taken zijn. Daardoor is eigenlijk juist rust gecreëerd. Interviewer: Dus de druk is van de ketel wat dat betreft. Werkvoorbereider: Ja. Interviewer: Want het zat onder spanning? Werkvoorbereider: We zijn een heel hectisch bedrijf. Omdat wij heel kort leveren. Ons werk is heel arbeidsintensief. Daardoor is er altijd een vrij consequente druk. Die bepaalde druk houd je toch wel, vooral deze tijd. Interviewer: Maar dan moet je niet ook nog eens een onderlinge spanning hebben. Werkvoorbereider: Dan moet je ook die verhalen nog… en ook niet dat ze niet weten waar ze aan toe zijn enz. dat ben je nu dus kwijt. Interviewer: Dus u bent blij dat de bedrijfsscan van de ST-Groep? Werkvoorbereider: Ja hoor. Interviewer: Was die gratis? 130
Werkvoorbereider: Volgens mij wel. Ik durf het niet te zeggen. Want hij is via mijn nieuwe werkgever zeg maar. Via hen is het gelopen toen. Hij heeft het mij ter kennis gegeven en toen heeft hij gevraagd of ik daar interesse in had. Ik heb gezegd: prima. laten we maar doen. Kan nooit kwaad. En het is in principe goed uitgepakt. Interviewer: Ik heb plaatje van wat heeft gespeeld, hoe is opgelost, hoe jullie nu werken en ook dat overleg, structureel overleg. Een keer/week het team zelf met de drie aanspreekpunten. Een keer/week u met drie aanspreekpunten vast overleg. En een keer/zes weken allemaal met elkaar overleg. Dus door die structuur aan te brengen en regelmatig te overleggen. Dan zijn ook problemen veel sneller aan te pakken en krijgen ze misschien ook meer vertrouwen dat ze die dingen in de groep kunnen brengen? Werkvoorbereider: Ja. Maar ze kunnen ook steeds meer zelf gaan doen. Dus je valt steeds minder een ander lastig. Dus je krijgt veel meer rust. Iedereen kan zich wat meer met zijn taken bemoeien en zijn dingen die hij moet doen. Dus onderhoud (?) of wat dan ook. Bij iedereen is nu bekend van dat moet ik doen en dat doet die. En ze wijzen ook elkaars punten aan, daar streven we wel naar. Interviewer: En die openheid is er ook? Dat vertrouwen onderling? Werkvoorbereider: Ja. In het begin hebben ze daar moeite mee. Interviewer: Maar langzamerhand merkt u dat het beter gaat? Werkvoorbereider: Ja. Want ze hebben dan toch zoiets van: ik verraad mijn collega, zeg maar. Maar ik druk ze juist op hun hart van: als je je collega aanspreekt is het geen verraden meer. Dat doe je alleen als je het tegen mij vertelt. Interviewer: Die collega zit erbij, die kan zich verdedigen. Werkvoorbereider: Als jij tegen je collega dat rechtstreeks zegt, dan is er niks aan de hand. Dat is geen verraden. Dan wijs je hem gewoon op de dingen die niet goed gaan. Of waar hij slordig in is of wat ook. Interviewer: Werkt u voor utiliteitsbouw of ook woningmarkt? Werkvoorbereider: Wij werken in principe voor alles. 131
Interviewer: Kan zijn dat een woningbouwcoöperaties 1000 kozijnen bij u bestelt? Werkvoorbereider: Nou… het zou kunnen, maar gebeurt niet gigantisch veel. Meestal dat soort hele grote werken besteden wij uit. Interviewer: Wat fabriceert u in de productiehal zelf? Werkvoorbereider: Wij maken alles op het houtgebied. Voornamelijk kozijnen, ramen, deuren. Van standaard tot monumentenzorg. Interviewer: Dan hebben jullie ook het maatwerk erbij zitten? Werkvoorbereider: Dat is ons specialisme. En daarvoor hebben wij het altijd gigantisch hectisch. Vooral omdat als een schilder bezig is en die komt houtrot tegen, dan willen ze het eigenlijk gelijk hebben. Interviewer: Zij vergeten het ruim van tevoren te bestellen. Werkvoorbereider: Het gebeurt gewoon bij projecten dat ze achteraf niet goed geprikt hebben of vergeten zijn te prikken. Dat dat toch gebeurt. Als bijvoorbeeld van een monumentaal pand de kozijnen verrot zijn, dan maken wij dat exact hetzelfde na. Dat is onze kracht. En dan leveren wij in principe alles binnen 3 weken. Dat is heel snel. Daarop hebben wij het van de bedrijven die er nog zijn in de omgeving gewonnen. Interviewer: Echt vakwerk dus. Jullie hebben ook echte vakmensen in dienst. Daar kun je niet zomaar een timmerman voor hebben. Werkvoorbereider: Nee. Wij hebben zeer zeker echte vakmensen lopen. We hebben gelukkig altijd veel jongelui in opleiding. Interviewer:Vanuit VMBO? Werkvoorbereider: Die komen als ze stage lopen al. In principe hebben we een onwijs gezellige groep. Is altijd een heel gezellig team. We hebben jongens van 16-17 jaar die komen van school stage lopen. En toch graag weer terugkomen hier om te solliciteren: mag ik hier komen werken. En daar zijn we zeer blij mee.
132
Bijlage 5: Benchmarkonderzoek… ….naar ervaringen van projectontwikkelaars, architecten en aannemers met het maken van werktekeningen onder regie van de aannemende partij. (Tevens zijn de ervaringen onderzocht van aannemers die in bouwteamverband hebben gewerkt. ) Uitwerkingen Interviews van aannemers met het zelf maken van de werktekeningen Aannemer 1 Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen in vergelijking met werktekeningen gemaakt door de architect? In het geval wijzelf tekenen is de kwaliteit op “aannemersniveau”. Hoe is het tijdspad van de benodigde werktekeningen in vergelijking met werktekeningen gemaakt door de architect? Omdat wij slechts over één tekenaar beschikken is het tijdpad tevens ook heel kwetsbaar (indien de man ziek is hebben wij dus geen productie) Hoe wordt het zelf (binnen de eigen organisatie) maken van werktekeningen ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en projectleiders (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en herstelwerk) Wel handig, tijdens tekenwerk kan uitvoering voortdurend meekijken. Is het rendement van deze projecten ook daadwerkelijk hoger dan dat de werktekeningen door de architect gemaakt worden (denk aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren) Nee, rendement is niet hoger of nauwelijks meetbaar(werkt wel plezieriger/meer op tijd). Welke moeilijkheden worden er nu wel ervaren (denk aan esthetische goedkeuring verkrijgen op de werktekeningen of technische moeilijkheden zoals verschillende programmatuur)? 133
Aanvullende berekeningen (EPC-berekeningen enz.)zijn niet zo eenvoudig te maken en voor de opdrachtgever lijkt elke tekening van de aannemer een manier om zo eenvoudig (lees:goedkoop) mogelijk het werk te maken. Hoe heeft u de samenwerking met de architect georganiseerd? Verschilt per project. Wie maakt binnen de organisatie de werktekeningen. Is het centraal (een aparte afdeling) of decentraal georganiseerd; of wordt dit gedaan door een vaste onderaannemer? Waarom? Zit in elk projectteam zit een werktekenaar die aangestuurd wordt door de projectleider? Een tekenaar is bij ons hiervoor in dienst, alleen waar werktekeningen door ons vervaardigd worden stuurt de projectleider dit aan. Welke aanloopproblemen zijn er (geweest)? Keuze programmatuur, continuïteit en controle op uitgevoerd werk. Waarom heeft u de keuze gemaakt om zelf de werktekeningen te maken? Omdat zich projecten aandienden welke geschikt waren om zelf uit te tekenen. Gaat u het in de toekomst anders doen? Ja, er zal meer uit besteed worden.
134
Uitwerkingen Interviews van aannemers met het zelf maken van de werktekeningen Aannemer 2
Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen in vergelijking met werktekeningen gemaakt door de architect? Het voordeel van het zelf maken van tekeningen zit hem mijn ziens niet in de kwaliteit van het tekenwerk maar meer in de keuze van detaillering. Projectleiders, werkvoorbereiders en uitvoerders zien graag meer details en graag de detaillering waar ze zelf goede ervaringen mee hebben. Hoe is het tijdspad van de benodigde werktekeningen in vergelijking met werktekeningen gemaakt door de architect? Wij hadden tot nu toe de werktekeningen op tijd. Maar dat komt omdat de start van de bouw is uitgesteld omdat nog niet de vereist 60% verkocht was. Werktekeningen voor het project xxx Alphen a/d Rijn zijn echter door diverse wijzigingen vanuit planontwikkeling tweemaal getekend Hoe wordt het zelf (binnen de eigen organisatie) maken van werktekeningen ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en projectleiders (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en herstelwerk)? Veel werkvoorbereiders ervaren het werk als een stap terug. Men blijft liever op een project daar hebben ze meer “vrijheid” minder controle op wat ze doen? Deze worden hebben ze niet letterlijk uit gesproken maar is het geen ik in de wandelgangen heb opgevangen. Tekenaars die meer de kant van werkvoorbereider op willen blijken geschikter voor deze taak. Blijk uit ervaring van xxx in Zeist. De betrokken projectleider moet wel gevoel / ervaring hebben met een dergelijk proces BV. Bouwteam ervaring. Daarnaast stelt de projectleider bij Boele ook het bestek samen. NIET VERGETEN DAT DE VERKOOP DOCUMENTATIE MAATGEVEND IS.
135
Is het rendement van deze projecten ook daadwerkelijk hoger dan dat de werktekeningen door de architect gemaakt worden (denk aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren) Nog geen ervaring de projecten die we zelf getekend hebben worden nu uitgevoerd door xxxBouw en xxx A’dam Welke moeilijkheden worden er nu wel ervaren (denk aan esthetische goedkeuring verkrijgen op de werktekeningen of technische moeilijkheden zoals verschillende programmatuur)? De programmatuur van de ontwerpend architect “Arkey” is niet compatible met Autocad. Bij ons wordt alles over getekend. Hoe heeft u de samenwerking met de architect georganiseerd? Via planontwikkeling Wie maakt binnen de organisatie de werktekeningen. Is het centraal (een aparte afdeling) of decentraal georganiseerd; of wordt dit gedaan door een vaste onderaannemer? Waarom? Zit in elk projectteam zit een werktekenaar die aangestuurd wordt door de projectleider? Werktekeningen worden gemaakt door de werkvoorbereiding Projectleider planontwikkeling is verantwoordelijk tot en meet bouwaanvraag en verkoop documentatie. Projectleider uitvoering is verantwoordelijk voor; opstellen bestek en werktekeningen Bouwkundig tekenaar [xxx] kijkt al vanaf DO mee naar eisen uit BV bouwbesluit. Deze specifiek ontwerpkennis is “onderontwikkeld” bij de werkvoorbereiders maar ook bij planontwikkeling [dit vindt planontwikkeling niet] De ontwerpen architect zou e.e.a. moeten beheersen en controleren maar ook dat gebeurt niet 100%. Een en ander ondanks dat er op het ontwerp wel een bouwvergunning is verstrekt. Hoe alles juridisch in elkaar steekt m.b.t. verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid weet ik niet. Welke aanloopproblemen zijn er (geweest)?
136
Eerste schattingen van eigen tekenwerk zijn 100% overschreden wat uren betreft er wordt echter een intern tarief doorbelast en daardoor blijft de schade beperkt. Vervolg ramingen van het bouwbureau naar planontwikkeling kunnen wat betreft aantal uren dan ook niet concurreren met een architecten bureau. Bij ons is echter vaak al met een marge gerekend voor tekenwerk dat vanwege ontwerp wijzigingen overnieuw gedaan moet worden. Bij een architect krijg je dan een meer werk rekening voor extern tarief (€ 80,= per uur). Waarom heeft u de keuze gemaakt om zelf de werktekeningen te maken? Minder faalkosten in het uitvoeringstraject Gaat u het in de toekomst anders doen? Eerst dit proces optimaliseren Welke tips heeft men voor een organisatie als ‘Het interviewend bedrijf’ die er nu mee wil beginnen? Pols het enthousiasme bij de mensen die straks moeten gaan tekenen en pas je personeelsbestand daar op aan.
137
Uitwerkingen Interviews van architecten die ervaringen hebben projecten waarbij de aannemer het zelf de werktekeningen maakt Architect 1
Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan de uitvoerende / aannemende partij? Uitbesteden van werktekeningen tweewekelijks overleg.
is
goed
gegaan
bij
ca.
Bij een ander project in Zoetermeer was er weinig overleg en zijn er na uitvoering een aantal onderdelen vervangen. Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische kwaliteit? Gemiddeld twee maal per week contact/ overleg over details Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder urenoverschrijding)? Heeft niets met uitbesteden te maken maar alles met het aantal wijzigingen door vergunningen, wensen opdrachtgever en “bezuinigingen”. Verder blijven er nog uren nodig voor het overleg en uitzoekwerk en controle bij de architect. Dit is extra en komt niet ten goede aan het rendement. Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk? Voordat er een bezuiniging/wijziging voorgesteld zal worden zal de aannemer eerst kijken naar de kosten en vertraging van het wijzigen en er in veel gevallen vanaf zien. Werkdruk zal hierdoor afnemen. Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende partij te laten maken?
138
Wij hebben dit aangedragen aangezien wij op dat moment onvoldoende tekencapaciteit hadden om het aan te bieden. Bij het project in Zoetermeer was de aannemer ook de eigenaar van het pand en wenste de werktekeningen in eigen beheer uit te voeren. Welke moeilijkheden ondervindt de architect van deze stap? Eerst zelf voldoende vertrouwen hebben in het uit handen geven aan de aannemer. Als dan de verwachting is dat iets sneller, beter en voor minder geld kan is er niet veel voor nodig om een opdrachtgever te overtuigen
139
Uitwerkingen interviews van architecten die ervaringen hebben projecten waarbij de aannemer het zelf de werktekeningen maakt
Architect 2
Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan de uitvoerende / aannemende partij? Ca. 8 jaar geleden hebben wij in opdracht van xxx meegewerkt aan een woningbouwproject in Almere waarbij wij het ontwerp- en tekenwerk tot aan de aanvraag bouwvergunning hebben verzorgd. Na deze fase heeft xxx het tekenwerk overgenomen. Onze ervaring is dat je als architect weinig grip op het esthetisch gedachtegoed houd. Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische kwaliteit? Alle werktekeningen (incl. details, kozijnstaten en prefab onderdelen) ter beoordeling naar de architect/opdrachtgever zenden. Regelmatig overleg met betrekking tot. het tekenwerk. Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder urenoverschrijding)? Als de opdrachtgever de werktekeningen aan de uitvoerende partij (en dus niet aan de architect) uitbesteed heeft dit uiteraard invloed op de omzet. Daarnaast is de werktekeningenfase binnen onze werkwijze een rendabel onderdeel van de totale werkzaamheden. Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk? Zeer afhankelijk van de totale opdrachtportefeuille van het architectenbureau. Een bureau met de omvang zoals het onze (ca. 20 medewerkers) kan vrij flexibel plannen en tekenaars inzetten. Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende partij te laten maken?
140
In het geval zoals boven omschreven de opdrachtgever (en in dit geval gelijk ook de uitvoerende partij xxx). Wat was zijn / haar eerste reactie? (als hij / zij het niet zelf geïnitieerd heeft)? Wij als architectenbureau waren niet enthousiast (nog steeds niet) maar het bureau was net gestart en kon deze opdracht niet missen. Welke moeilijkheden ondervindt de architect van deze stap? Als architect ben je de controle over het project voor een deel kwijt; je bent niet meer de spil in het proces. Van oorsprong is de architect de “bouwmeester” bij een werk. Deze rol wordt (door toedoen van veelal de opdrachtgever) steeds beperkter. Wij zijn van mening dat een architect binnen het proces weer meer de verantwoordingen zoals oorspronkelijk zou moeten krijgen. Hoe zouden deze moeilijkheden op te lossen zijn? Afhankelijk van onze economische situatie en positie (bij m.n. de opdrachtgever) in het project doen wij dergelijke opdrachten niet. Eventuele opmerkingen? Wij proberen ten alle tijde het totale tekenwerk binnen ons bureau te vervaardigen.
141
Uitwerkingen Interviews van architecten die ervaringen hebben projecten waarbij de aannemer het zelf de werktekeningen maakt
Architect 3
Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan de uitvoerende / aannemende partij? Mijn ervaringen met het uitbesteden van de werktekeningen aan de aannemende partij zijn niet positief. Het belang van de aannemer is te eenzijdig gericht op uitvoering en kostenminimalisatie en gaat daarmee voorbij aan de soms essentiële spanning die er moet zijn tussen ontwerp en uitvoering. Daarnaast is het proces er vaak op ingericht de architect te vertellen hoe het gaat gebeuren, i.p.v. met hem te overleggen hoe het zou kunnen: een dictaat i.p.v. overleg dus. Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische kwaliteit? Goede vraag: geen enkele set met afspraken heeft tot nu toe bij ons gewerkt. Heel vaak lijdt het tot spanningen dat de werktekeningen bij de aannemer gemaakt worden door mensen die het voortraject met eventuele toezeggingen over de uitvoering niet hebben meegemaakt en daardoor oplossingen kiezen die voor hen heel vanzelfsprekend zijn, maar niet in overeenstemming met de gemaakte afspraken. Slechts door een machtswoord te uiten kan de architect dit beïnvloeden, en dat doe je niet al te vaak. Hierdoor gaat er veel kwaliteit verloren in een spanningsvol traject. Het is daarbij te eenvoudig om te zeggen dat het dan maar eerder beter uitgezocht had moeten worden door de architect. Vaak is het plan daarvoor nog teveel in ontwikkeling of ontbreekt het budget c.q. de tijd. Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder urenoverschrijding)? Het heeft een sterk negatief effect doordat het moeizame proces, zoals in 1 en 2 omschreven, vaak leidt tot een uitvoering vol argwaan. De hoeveelheid uren die wij daardoor aan controles 142
besteden, wordt zelden betaald, waardoor ons rendement sterk negatief wordt beïnvloed. Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk? De werkdruk neemt toe omdat de vele ongeplande controles a.g.v. een gebrek aan vertrouwen inbreken op de planning voor overige projecten.
Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende partij te laten maken? De aannemer in onze gevallen. Wat was zijn / haar eerste reactie? (als hij / zij het niet zelf geïnitieerd heeft)? Onze reactie is altijd sterk negatief. Hoe zouden deze moeilijkheden op te lossen zijn? Een ander vak kiezen of beter nog, de aannemer er van overtuigen dat hij uitstekend die werktekeningen kan maken, niet te beroerd is om daarbij rekening te houden met leveranciers c.q. principedetails van de aannemer en dat hij prima in staat is om binnen tijd en budget te doen wat van hem wordt gevraagd. Vanzelfsprekend stelt hij voldoende relevante expertise beschikbaar om dit te kunnen doen.
143
Uitwerkingen Interviews van ontwikkelaars die ervaringen hebben met projecten waarbij de aannemer zelf de werktekeningen maakt Ontwikkelaar 1
Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan de uitvoerende / aannemende partij? Het is hier nog niet vaak voorgekomen; in mijn vorige functie heb ik het 2x meegemaakt. De keren dat het is voorgekomen is het over het algemeen goed bevallen Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische kwaliteit? Allereerst moet de architect bij de contractstukken zorgen voor duidelijke esthetische principe details voor op hem/haar essentiële onderdelen. Ontbreken deze, dan is ook uiteindelijk het recht van spreken en de invloed van de architect beduidend minder. Vervolgens krijgt de architect de werktekeningen allemaal ter controle (volgens een strak schema) en behoudt hij op het exterieur in principe het vetorecht. Bij blijvend meningsverschil beslist de opdrachtgever. Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder urenoverschrijding)? Naar zeggen van de betreffende aannemers is het voordelig bij het doorvoeren van een standaard bedrijfsdetaillering en/of uitvoeringsmethodiek. Ook bv. de bevestigings- of montage volgorde van onderdelen kan zo beter aan die van de standaard van het bedrijf worden doorgevoerd. Dit geldt ook voor het gebruik van “specifieke inkoopcontract bouwproducten”. ps Meestal werden de tekeningen gemaakt door een tekenbureau waar het bedrijf regelmatig mee werkte en dat de wensen van het bedrijf goed kent. (oa. waar staat welke maatvoering; welke gegevens staan op welke tekening (zoals kozijnmerken etc,) 144
Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk? Ook naar zeggen van de betreffende aannemers is de controletijd beduidend minder, evenals het tijdsverlies op de bouwplaats (minder vragen, minder heen en weergeloop naar de keet, of wachten op na te sturen details tijdens de uitvoering, etc.) Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende partij te laten maken? Voor dit huidige werk weet ik het niet,( wellicht de twijfel aan de bouwtechnische deskundigheid van de architect?? ) Maar in mijn geval was het steeds op verzoek van de aannemer. (en 1x naar aanleiding van een voorgaande slechte ervaring met de zelfde architect. Wat was zijn / haar eerste reactie? (als hij / zij het niet zelf geïnitieerd heeft)? Is dus bij mij niet voorgekomen. Welke moeilijkheden ondervindt de architect van deze stap? Deze voelt zich eerst in zijn eer aangetast, maar heeft bij voldoende grip op het uiteindelijke resultaat achteraf geen spijt gehad van en begrip getoond voor de werkwijze. Hoe zouden deze moeilijkheden op te lossen zijn? Eventueel door het gezamenlijk kiezen van een uitwerkingsbureau; anders toch een kwestie van meer inspraak van de architect; maar duidelijk wel alleen op het esthetisch vlak. Ook kan een compromis zijn om de specifiek esthetische onderdelen wel door de architect te laten detailleren op basis van duidelijke uitvoeringsafspraken of zelfs volledig tekenen van de betreffende delen.
145
Uitwerkingen Interviews van ontwikkelaars die ervaringen hebben met projecten waarbij de aannemer zelf de werktekeningen maakt
Ontwikkelaar 2
Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan de uitvoerende / aannemende partij? Goed, echter het is noodzakelijk om dit te doen op basis van een werktekeningenplanning en de begeleiding van een werkvoorbereider/ projectleider van de aannemer. Toetsing voortgang d.m.v. bouwteamoverleg waaraan de opdrachtgever deelneemt. Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische kwaliteit? Vastleggen in DO+- stadium d.m.v. technische omschrijving, dotekeningen, principe details, kleuren- en materialenstaat en vertaalslag in verkoopstukken. Een en ander op basis van prijsovereenstemming. Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder urenoverschrijding)? Optimalisatie van het product door technische uitwerking in een hand te houden. Dit dient wel tijdens het uitwerkingsproces bewaakt te worden (opdrachtgever/ architect) qua voortgang en kwaliteit. Bovendien leidt dit, tezamen met een gedegen werkvoorbereidingstijd (2 a 3 maanden voorafgaand aan start bouw) tot een soepel procesverloop qua voorbereiding, uitvoering en oplevering. Win- win voor de klant, aannemer en opdrachtgever. Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk? Zie bovenstaand. Het is echter essentieel om de voorbereidingstijd voor start bouw aan te houden en te gebruiken…! Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende partij te laten maken? 146
De opdrachtgever en/ of de aannemer. De architect ziet het echter als een uitholling van zijn contract / honorarium. Een goed georganiseerd architecten-bureau (kunstenaar ontwerpt en geeft het door aan een interne projectleider die zich niet laat peoplen..!) kan dit traject in bouwteamverband ook doen. Wat was zijn / haar eerste reactie? (als hij / zij het niet zelf geïnitieerd heeft)? Achteraf is de architect niet blij i.v.m. de afkalving van honorarium. En verzet zich als dit niet bij het afsluiten van architectenhonorarium bekend was cq. Overeengekomen is. slimme architect zorgt voor een gedegen interne organisatie of goed extern bureau waardoor dit fenomeen niet voorkomt.
zijn het Een een
Welke moeilijkheden ondervindt de architect van deze stap? Zie boven. Hoe zouden deze moeilijkheden op te lossen zijn? Zie boven. Eventuele opmerkingen. XXX profileert/wenst zich in toenemende mate als gebiedsontwikkelaar en risicodragend verkoper van de eigen ontwikkelde producten te profileren. En gaat daarom steeds meer Samenwerkingsovereenkomsten met externe partijen (aannemers) aan die vanaf DO+ de verantwoordelijkheid en risico’s van het uitwerkingsproces, de realisatiefase en gehele kopersbegeleiding (incl. communicatie en aangaan giw-inschrijving en giwaannemingsovereenkomsten met kopers).
147
Uitwerkingen Interviews van aannemers met ervaring met het werken in bouwteams
Aannemer 1
Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen naar de uitvoerende partij? Meestal van een redelijk tot goed niveau maar er is wel veel aansturing voor nodig. Hoe is de tijdigheid van de benodigde werktekeningen? Ook hiervoor geldt dat er voor de start van de werkzaamheden een degelijk planning moet liggen met een gegevensbehoefteschema. Met andere worden; goed de verlangens benoemen. Het blijft moeilijk voor de architect en constructeur om zich aan de planning te houden. Represailles zijn ook eigenlijk niet mogelijk want dan wordt de sfeer verknald en dus de voortgang helemaal ondergraven Hoe is het traject ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en projectleiders (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en herstelwerk)? Het kost werkvoorbereiders meestal veel moeite om alle stukken op tijd en correct gereed te hebben. Projectleiders zijn soms nodig om druk uit te oefenen. Uitvoerders merken van dit alles over het algemeen niets. Is het rendement ook daadwerkelijk hoger dan op andere trajecten (denk aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)? Bij werken in bouwteams is het rendement niet per definitie hoger maar als het spel goed gespeeld wordt wel. Hoe heeft de aannemende partij ervoor gezorgd dat de architect de stukken kwalitatief goed en op tijd heeft aangeleverd? (Toeval, gewoon een sympathieke architect of heeft de aannemende partij haar invloed op een of andere manier laten gelden, anders dan het informatiebehoefte schema?) 148
Op de geëigende manieren, zoals genoemd. Werkt deze aanpak met elke architect? Doorgaans wel. Welke invloed heeft de projectontwikkelaar gehad? Soms is een breekijzer nodig en dan wordt teruggevallen op de project-ontwikkelaar omdat dat de opdrachtgever is van de architect. Welke invloed heeft de opdrachtgever hierop gehad? Zie hierboven. Welke tips heeft men voor een organisatie die er nu mee wil beginnen? Helderheid vanaf het allereerste moment, dus vanaf de contractvorming met de architect. Dat wil zeggen dan al veel informatie verstrekken over planning, verwachting van de opdrachtgever na het verstrekken van een (deel)opdracht en de inhoud van de verwachte stukken. Aanvullen..? Het blijft altijd de vraag of je voor goed gedrag een ‘beloning’ in het vooruitzicht moet stellen of een boete in het vooruitzicht moet stellen in geval van slecht gedrag.
149
Uitwerkingen Interviews van aannemers met ervaring met het werken in bouwteams
Aannemer 2
Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen naar de uitvoerende partij? Buitengewoon lastig om een algemeen oordeel over te geven. Dit verschilt van project naar project. Hoe is het tijdpad van de benodigde werktekeningen? De tijdigheid van het verstrekken is op elk project een probleem, bij vrijwel alle projecten lopen deze vertraging op. Hoe is het traject ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en projectleider (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en herstelwerk)? Werkdruk is bij aannemer soms erg hoog ,verantwoording ligt ook voor een groot deel bij de aannemer dus moet nauwkeurig gewerkt worden; snel en goed geven dus meestal problemen. Is het rendement ook daadwerkelijk hoger dan op andere trajecten (denk aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)? Rendement van…….? Hoe heeft de aannemende partij ervoor gezorgd dat de architect de stukken kwalitatief goed en op tijd heeft aangeleverd? (Toeval, gewoon een sympathieke architect of heeft de aannemende partij haar invloed op een of andere manier laten gelden, anders dan het informatiebehoefte schema?) Constant alert zijn, elke vergadering zeuren, alles schriftelijk vast leggen en zorgen dat de architect niet ontsnapt door keihard de consequenties te vertellen. Werkt deze aanpak met elke architect? Natuurlijk NIET, maar…..men wordt wel scherper. 150
Welke invloed heeft de projectontwikkelaar gehad? Verschilt uiteraard van project tot project. Welke invloed heeft de opdrachtgever hierop gehad? Opdrachtgevers hebben altijd (dwingende)invloed op hierop! Welke tips heeft men voor een organisatie die er nu mee wil beginnen? Niet zomaar uit te leggen, vergt veel voorbereiding.
151
Uitwerkingen interviews van aannemers met ervaring met het werken in bouwteams
Aannemer 3
Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen naar de uitvoerende partij? De kwaliteit van de werktekeningen welke gemaakt zijn in een bouwteam is meestal goed te noemen. Hoe is het tijdpad van de benodigde werktekeningen? Het tijdpad van de werktekeningen is goed te noemen. Een en ander dient natuurlijk wel goed te worden afgesproken door middel van een bouwteamplanning / tekening behoefteschema. Hoe is het traject ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en projectleiders (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en herstelwerk)? Een van de uitgangspunten voor het werken in een bouwteam is het verminderen van de faalkosten in de uitvoering. Door vroegtijdige inbreng van kennis door een aannemer kunnen de tekeningen reeds aangepast worden op het gekozen bouwsysteem. Door sturing van een aannemer en vroegtijdige controle van tekeningen dient de werkdruk en dus de faalkosten in de uitvoering te verminderen. Is het rendement ook daadwerkelijk hoger dan op andere trajecten (denk aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)? De faalkosten zijn minder doordat de mensen welke in het bouwteam zitten, denk aan werkvoorbereiding en bedrijfsleiding, ook het werk maken. De kennis van het werk in de voorbereiding gaat niet verloren bij een overdracht. Dit geld overigens niet alleen voor het werken in een bouwteam. Hoe heeft de aannemende partij ervoor gezorgd dat de architect de stukken kwalitatief goed en op tijd heeft aangeleverd? (Toeval, gewoon een sympathieke architect of heeft de aannemende partij haar invloed op een of andere manier laten gelden, anders dan het informatiebehoefte schema?) 152
Het samenwerken met een architect is van groot belang. Wijzigingen op tekeningen kan je het beste met elkaar bespreken en uitleggen, zo ontstaat er een respect voor elkaars werk. De planning welke in het begin wordt opgezet dient te worden nageleefd door zowel de architect als de constructeur en de aannemer. Deze partijen dienen voor de tekeningen stroom te zorgen. Het is van belang om op een juiste manier aan te geven wanneer stukken gereed dienen te zijn en wat er wellicht aan gedaan kan worden om de achterstand in te halen. PAS NOOIT PLANNINGEN AAN!!!! Werkt deze aanpak met elke architect? Nee, waar wel bij 95%. Welke invloed heeft de projectontwikkelaar gehad? Een projectontwikkelaar is meestal de sturende factor in een bouwteam, en dient de planningen en ook de tekeningen te controleren en/of mee ontwikkelen. Welke invloed heeft de opdrachtgever hierop gehad? Geen, te allen tijde een bijrol laten hebben in het tekeningen traject. Of de opdrachtgever dient de rol van ontwikkelaar te hebben. Het belang van een opdrachtgever is resultaat. Welke tips heeft men voor een organisatie die er nu mee wil beginnen? Zie boven. Eventuele opmerkingen? Het beantwoorden van bovengenoemde vragen kan het beste gebeuren aan de hand van een gesprek. Het uitleggen van een werkwijze in korte bewoordingen kan soms verkeerd overkomen.
153
Bijlage 6: Functieprofiel van de uitvoerder Functie:
Uitvoerder
Plaats in de organisatie: De Uitvoerder geeft leiding aan één of meerdere projecten met één of meerdere werknemers en onderaannemers. De direct leidinggevende in deze functie is de bedrijfsleider . Doel van de functie: Het leidinggeven op één of meerdere projecten op onderstaande werkgebieden: Administratief, Praktisch, technisch, theoretisch en financieel A.P.T.TH.F. De taken: registratie en bewaken van de productie tijdens de duur van een project; A het tijdig afroepen van materialen bij het Bedrijfsbureau of direct bij de leverancier en controleren of zij voldoen aan de bestekseisen; A registreren van overschrijding van de leveranties A melden van (inclusief financiële onderbouwing ) meerwerk meldingen, overschrijdingen en onderschrijdingen op het bestek aan de BL en indien nodig aan toezichthouder project A registreren van niet voorziene uitgaven en deze op de juiste wijze declareren A invulling geven aan de nazorg van het project en aan de opdrachtgevers P het inzetten van materieel en personeel op een veilige, verantwoordelijke en economische wijze aan de hand van een dagelijkse planning P instrueren, controleren en motiveren van het aanwezige bouwplaatspersoneel P instrueren, controleren en motiveren van de aanwezige onderaannemers P het bijwonen van vergaderingen met de opdrachtgevers; P het voorbereiden van het werk ter plaatse evenals het uitzetten ter plaatse; T zelfstandig op technisch gebied begeleiden van een of meerdere projecten T tekening en bestek lezen, besteksposten in activiteiten lezen TH zelfstandig maken van een planning voor één of meerdere projecten TH 154
kosten /baten analyse kunnen maken per bestekpost F zelfstandig financieel afhandelen van één of meerdere projecten F er zorg voor dragen dat het werk binnen de financiële werkbegroting wordt afgesloten en tijdens de maandelijkse UVvergaderingen inzicht geven in de actuele stand van zaken F het doen van kleine directe aankopen om een project niet te laten stagneren eventueel in overleg met Bedrijfsleider of bedrijfsbureau A/P het volgens de planning houden van werkplekinspecties ter plaatse. A/P voorbereiden van één of meerdere projecten in overleg met BL T/TH er zorg voor dragen dat het project conform planning verloopt (tijdslimiet gesteld in het bestek) P/T voor inventief handelen en denken continuïteit bewerkstelligen op het project P/T innovatieve oplossingen bedenken voor technische en praktische toepassingen bij het inzetten van materieel T/P bestek en tekeningen kunnen vertalen naar de praktijk en planning, inclusief zelfstandig planning maken A/P/T/TH het aannemen en oplossen van klachten van derden, werknemers en onderaannemers (zie hiervoor ook PRO 06.07 Klachtenafhandeling); A/P bewaken en uitdragen van het VGMK-beleid A/P/TH
Verantwoordelijkheden: hij is verantwoordelijk voor een adequate uitvoering (A.P.T.TH.F)van één of meerdere projecten; het begeleiden van het personeel; het inlichten van het personeel op het project overgenomen VGM-beslissingen tijdens het UV- overleg; het inlichten en rapporteren aan de KAM-coördinator over de gehouden werkplekinspecties; kleine calculaties betreffende meerwerkzaamheden en kleine onderhouds-werkzaamheden; conform planning en afspraken een werk zelfstandig opleveringsklaar maken binnen de daarvoor overeengekomen begroting.
155
Bevoegdheden: bevoegd tot het aankopen van kleine hoeveelheden materialen om de productie van het project niet te laten stagneren; het tekenen van bonnen voor leveranciers en onderaannemers; hij is bevoegd tot het nemen van alle praktische en technische beslissingen die met het project te maken hebben; hij is bevoegd tot het waarschuwen van alle personen op het project die zich niet aan de veiligheidsvoorschriften houden (maar mag daar in overleg consequenties aan binden). Informatiebehoefte: de uitvoerder verstrekt informatie aan de bedrijfsleider, BB deze informatie heeft betrekking op de projectadministratie hij krijgt informatie van de bedrijfsleider over de gemaakte afspraken, de uit te voeren werkzaamheden, de planning aan de KAM-coördinator verstrekt hij de werkplekinspectierapporten en hij krijgt de planning wanneer een werkplekinspectie gehouden dient te worden. Opleiding/vaardigheden: er is voor het vervullen van deze functie minimaal enige jaren wegenbouw werkervaring vereist; minimaal Mbo-niveau of gelijkwaardige cursussen van het SBW.( Vanaf niveau 4); VVA I en VVA II; BHV of EHBO; automatiseringcursus wenselijk; kennis van besteksadministratie bijvoorbeeld KPD. Vervanging door: De Algemeen Directeur, de bedrijfsleider en de collega uitvoerders kunnen deze functie vervangen Functieschalen: Niveau 6: Het gestelde onder 5 aangevuld met: diegene die onafhankelijk is en financieel geheel zelf verantwoordelijk
APTTF
Niveau 5: Het gestelde onder 4 aangevuld met: Uitvoerders is alleen financieel afhankelijk van Bl of BB
156
Niveau 4: Uitvoerder die meerdere kleinere en meerdere grote werken begeleid A.Th.F. niet geheel zelfstandig Beschikt over gewenste opleiding Niveau 3: Uitvoerder die een groot project (+/- 20 personen) begeleid gelijktijdig met meerdere kleinere projecten A.P.T.T.F. niet geheel zelfstandig Niveau 2: Uitvoerder die een groot project( +/- 10 meerdere kleinere projecten A.P.T.T.F. niet geheel zelfstandig.
personen) begeleid
Niveau 1: Assistent Uitvoerder, onder begeleiding van een Collega uitvoerder of BL A.P.T.T.F afhankelijk van Bl of BB of collega uitvoerder.
157
Bijlage 7: Toelichting op een ronde tafel conferentie Wat is een ronde tafelconferentie Een ronde tafelconferentie is een manier om in grote groepen (max. 150) een dialoog te voeren. Bij een dialoog staat het zoeken naar overeenkomsten in meningen, ideeën en inzichten centraal. Op een uiterst effectieve wijze kan door de gehele groep tegelijkertijd gewerkt worden aan de gezamenlijke beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming over diverse onderwerpen van een organisatievernieuwingsproces. Door de actieve participatie ontstaat niet alleen snelheid, maar ook partnership in termen van draagvlak en gedeelde verantwoordelijkheid voor de organisatievernieuwing.
opleidingen bedrijfsbezoeken
studieteams ar
n co
ti
nu
w e‘
al
o
d un
o ’c
k
m
m
u
c ni
at
5. evaluatie en bijstelling
ie
4. implementatie planning
3. ontwerpen conferentie grofstructuur
2. organisatieanalyse en kwaliteit van de arbeid
miniconferenties
uitdiepen thema’s
1. omgevingsanalyse miniconferenties
Figuur B1:
Overzicht van de complete cyclus.
Wanneer toe te passen? Afhankelijk van de vraagstelling kan de ronde tafelconferentie gebruikt worden voor diverse onderwerpen die betrekking hebben op de fases van een veranderingsproces: strategie: omgevingsscan en consequenties; interne analyse: beoordeling van de organisatie en arbeid; 158
visie: het uitzetten van de richting; cultuur: analyseren van de huidige cultuur en formuleren van de gewenste cultuur; ontwerpen: het maken van een nieuw organisatieontwerp; invoeren: het maken van een invoeringsplan; evaluatie en bijstelling.
In haar meest complete vorm wordt een reeks van conferenties in een korte periode georganiseerd en omvat alle bovenstaande fases.
Spelregels De ronde tafelconferentie is gebaseerd op de volgende spelregels: dialoog i.p.v. discussie: belangrijk is het uitwisselen van beelden, die nu eenmaal ‘geestelijk eigendom’ van mensen zijn. Het overtuigen van je eigen gelijk is daarbij niet vruchtbaar; max-mix samenstelling van groepen: de tafelgroepen zijn samengesteld op grond van een maximale mix van de diverse afdelingen, niveaus e.d. Ook kunnen klanten, vakbondsvertegenwoordigers en andere extern belanghebbenden uitgenodigd worden. Door het ontmoeten van een diversiteit aan mensen kunnen verbindingen in een gezamenlijk beeld worden gemaakt; gezamenlijke open database: de informatie die in de groepen ontstaat is openbaar en kan tijdens het werken worden ingezien. Op deze wijze worden verbindingen tussen groepen gemaakt en wordt de creativiteit geprikkeld; rolverdeling: de groepen werken zelfstandig, waarbij enkele rollen in de groep verdeeld worden: gespreksleider, tijdsbewaker, notulist en verslaggever. Werkwijze In de voorbereidingsfase wordt het programma in detail uitgewerkt. Niet alleen de programmaopbouw met de vragen en de tijdsindeling, maar ook de logistieke activiteiten. Belangrijk is daarbij de mate van invloed van de groep vast te stellen. Tijdens de ronde tafelconferentie zullen in meerdere rondes max-mix tafelgroepen van 5 tot 8 personen aan de slag met vragen en opdrachten. Per ronde wordt bij de vragen en opdrachten de volgende werkwijze gehanteerd: individueel nadenken;
159
in de max-mix groep uitwisselen van de beelden en het kiezen van de belangrijkste uitkomsten en dit zichtbaar maken op een flap papier; plenair terugkoppelen door een minuutpresentaties en rondloop sessies waarbij de resultaten kunnen worden bekeken en besproken.
Gedurende de conferentie worden de resultaten direct door een informatieteam verwerkt. Dit gebeurt door middel van kort en krachtige verslagen waarin alle resultaten zijn opgenomen en eventueel foto’s van de flappen en video van de sfeerbeelden als impressie van het verzette werk. Deze informatie is niet alleen voor de deelnemers beschikbaar, maar wordt ook gebruikt om degene die niet aanwezig waren in miniconferenties bij te praten. De verslagen vormen de leidraad voor de concrete acties die nu moeten plaatsvinden. Succesfactoren De volgende factoren zijn bepalend voor het succes van een ronde tafel conferentie: de inhoud van het programma: het management dat de conferentie initieert moet een helder beeld hebben van de doelstellingen die zij wil realiseren. Ook is vooraf door het management helder uitgesproken welke speelruimte de groep heeft; de reacties ter plekke van het management: De reacties van het management op vragen, standpunten en opmerkingen van de deelnemers zijn van elementair belang. Het komen met een gepaste reactie is met name van belang als er door de deelnemers kritiek wordt geleverd of als er moeilijke issues ter sprake komen; de follow-up: Om de afspraken en vervolgacties die tijdens de conferentie overeen zijn gekomen te bekrachtigen zal er aan de conferentie een snel en goed vervolg gegeven moeten worden; hiervoor zullen de nodige tijd en middelen vrijgemaakt moeten worden. Toezeggingen moeten daadwerkelijk worden ingelost; de organisatie: Een goede organisatie is onontbeerlijk voor het slagen van een ronde tafelconferentie. Hierbij moet aandacht worden besteed aan het verzorgen van: de accommodatie/ zaal, catering, hulpmiddelen, verslaglegging, etc. De logistiek op de dag zelf is zeer belangrijk; de benodigdheden dienen precies op het gewenste tijdstip in de juiste hoeveelheid en gewenste kwaliteit op de juiste plek aanwezig te zijn. Een vlekkeloze logistiek 160
valt niet op, maar een haperende logistiek kan leiden tot vertragingen, ergernis of een gevoel van chaos; eigenaarschap: Het deelnemen aan een ronde tafelconferentie is voor een gemiddelde medewerker niet iets dat hij/zij dagelijks meemaakt. Er moet ook de nodige aandacht worden besteed aan het creëren van een ‘veilige’ setting waarbij de deelnemers zich hoofdpersonen voelen. Uiteindelijk zullen zij zich ‘eigenaar’ moeten voelen van de uitkomsten van de conferentie.
161
Bijlage 8: MEMO interne evaluatie
Aan: .L., J.S., B.L., J.A., J.M., D.H., H.M., P.S., A.K., A.t.B. Van: De Uitvoerder en de Proejctleider Datum: 09-feb-05 Betreft: Uitvoeder ontlast, (van de ST - groep).
In 2004 hebben de uitvoerders en werkvoorbereiders aan de cursus "de uitvoerder ontlast" van de ST - groep. Uit deze cursus is een takenplan naar voren gekomen dat met begeleiding van de ST groep op ons project KJPON te Ede is geïntroduceerd. Beoogd effect bij een taakplan bespreking: Grotere zelfstandigheid, minder vragen bij de uitvoerder. Meer betrokkenheid, ''wij'' gevoel. Efficiënter werken. Nu het project zijn einde nadert kunnen wij de balans op maken met betrekking tot het toegepaste taakplan. In de vorm van de twee onderstaande tabellen geven wij onze bevindingen weer.
Voordelen
Minder vragen van het CAO personeel Meer problemen worden voorkomen Eigen verantwoordelijkheid Door beter overzicht worden doelen beter gehaald Meer betrokkenheid Meer draagvlak voor de uitvoerder
Nadelen
Tijd benodigd voor taakplan (tijd wordt later weer terug verdiend)
De voordelen zijn ver in de meerderheid, het totaal geeft de uitvoerder meer tijd en rust voor andere zaken. Wij moeten wel concluderen dat het taakplan niet in alle gevallen even effectief werkt. Om een overzicht te geven wanneer een taakplan het beste functioneert hebben wij een en ander in onderstaand schema uitgewerkt.
162
Toepasbaar
Minder toepasbaar
Omvangrijke taken over meerdere dagen. (metselwerk, deuren afhangen)
Kleinere dagtaken
Belangrijke dagen. (vloeren stort)
Op kleinere projecten waar een meewerkende
Inzicht geven in de komende periode waarin diverse onderdelen worden gerealiseerd.
Uitvoerder aanwezig is
Zoals reeds eerder gesteld is het niet in alle gevallen noodzakelijk om het taakplan in schrift op te stellen. Bij de omvangrijke taken is dit echter wel makkelijker. Op deze wijze kan men een en ander nog eens nalezen en bekijken hoe het is afgesproken. Noodzakelijk is nog dat de werkzaamheden achteraf nogmaals worden besproken. Zonder verwijten te maken is het goed om te weten waarom iets goed is verlopen of juist niet. Alleen op deze wijze kunnen wij met elkaar bekijken of het taakplan werkt en waar onze verbeter punten liggen. Mochten er nog vragen of onduidelijkheden zijn kunnen jullie altijd contact met ons opnemen. Met vriendelijke groet, De uitvoerder en de projectleider
163
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Directie Arbeidsomstandigheden Postbus 90801 2509 LV Den Haag Verkoopinformatie We Print Together (WPT) Diepenhorstlaan 24 2288 EW Rijswijk Telefoon 070 - 319 69 80 Telefax 070 – 319 69 84 Bestellingen O.v.v. Arboconvenanten versturen naar:
[email protected] Persoonlijke gegevens en het betreffende ISBN-nummer bijsluiten. ISBN-nummer: 978-90-77894-23-1
Anders organiseren in de bouw
SZW 75C960
ARBOCONVENANT
Arboconvenanten zijn een belangrijke pijler van het overheidsbeleid om de sectorale arbeidsomstandigheden te verbeteren en het ziekteverzuim en de WAO-instroom terug te dringen. In een arboconvenant worden tezamen met de sociale partners maatwerkafspraken gemaakt over verbetering van de arbeidsomstandigheden en vermindering van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Taakstellende resultaatverplichtingen in arboconvenanten voorkomen vrijblijvendheid, zorgen voor activiteiten in de bedrijfstakken en bevorderen de zelfwerkzaamheid van werkgevers en werknemers bij het vormgeven van arbozorg en verzuimbeleid op sectorniveau. Naar aanleiding van het succes van de aanpak in de periode 1999-2002 heeft het kabinet in 2003 besloten door te gaan met de arboconvenanten. Doel was het sectorale beleid over preventie, verzuim en reïntegratie verder te versterken. Om de activiteiten die hieruit voortvloeien, te onderscheiden van de bestaande initiatieven, zijn de termen eerste en tweede fase geïntroduceerd. In de eerste fase (1999-2003) lag het accent op preventie van belangrijke arbeidsrisico’s tillen, psychosociale arbeidsbelasting, RSI, schadelijk geluid en een aantal gevaarlijke stoffen. In de tweede fase (2003-2007) ligt het accent op afspraken over verzuimbeleid, beperking van WAO-instroom en de reïntegratie van WAO-ers. Inzet van SZW daarbij is een reductie van verzuim en WAO-instroom met minimaal 20%. De arboconvenanten zijn van toepassing op iets meer dan de helft van onze beroepsbevolking.
