ANDERE TIJDEN, ANDERS ORGANISEREN

ANDERE TIJDEN, ANDERS ORGANISEREN POSITION PAPER Invitational conference 25 januari 2016

Koplopers in de Zorg

Telefoon: 070-2060156

Nassauplein 15 2585 EB Den Haag

1 INLEIDING Voor u ligt de position paper ‘Andere tijden anders organiseren’ van de Denktank GGZ 2020 van het platform Koplopers in de Zorg. Deze position paper dient ter ideevorming voor de invitational conference van 25 januari 2016 waar dieper zal worden ingegaan op de verschillende onderwerpen die in deze position paper worden aangesneden. Globaal is de denkrichting in deze position paper de volgende. Er komt een groot aantal ontwikkelingen af op de GGZ die maakt dat de GGZ in de toekomst steeds meer een netwerkachtige organisatie wordt die in de wijk in teams samenwerkt met andere organisaties. Bij een dergelijk type organisatie hoort een ander besturingsconcept dat sterk afwijkt van de traditionele concepten. Binnen dit nieuwe concept spelen veel elementen uit de psychologie, andragologie, pedagogie et cetera een rol, een systemische benadering is hierbij een Leitmotiv. De volgende onderwerpen passeren in het verlengde hiervan in deze position paper de revue: 

De ontwikkelingsrichting van de GGZ



De gevolgen daarvan op de inrichting van de organisatie



De vragen en dilemma’s die hieruit voortvloeien



De oplossingsrichtingen die een systemische benadering van deze onderwerpen biedt.

We hebben dit in twee delen opgesplitst, een deel dat uitmondt in een aantal vragen en dilemma’s en een deel dat ingaat op de mogelijke antwoorden op deze vragen en dilemma’s. De position paper is een groeidocument en de vraag voor de lezer/deelnemer aan de invitational conference na afloop is of alle onderwerpen zijn geadresseerd en voldoende zijn uitgewerkt. Het antwoord zal ongetwijfeld ontkennend zijn, we hopen alleen dat er een goede basis voor verdere ideevorming is gelegd. Deze ideevorming zal in de periode februari – juni verder inhoud en vorm worden gegeven met als doel in juni een tweede invitational conference te hebben waarbij een meer voldragen document, c.q. de basistekst van een publicatie zal worden besproken. Uw ideeën voor deze verdere uitwerking zijn van harte welkom en wij zullen u in deze periode ook benaderen om uw visie op bovenstaande onderwerpen te geven.

1

concept 25 januari 2016

ANDERE TIJDEN, ANDERS ORGANISEREN VRAGEN EN DILEMMSA’S BIJ EEN VERANDERENDE GGZ

2


2 VRAGEN EN DILEMMA’S BIJ EEN VERANDERENDE GGZ

2.1

Inleiding

Er verandert veel in de GGZ. Om goed op de toekomst te zijn toegerust willen we ons een beeld vormen van deze toekomst, meer specifiek de veranderingen in de markt, de effecten daarvan op het toekomstig portfolio van GGZ-organisaties en de effecten daarvan op de aansturing en inrichting van deze organisaties. Hierbij gaan we uit van de wetmatigheid dat het aanbod van de (GGZ-) organisatie in de vorm van het portfolio bepalend is voor de inrichting (immers: ‘structure follows strategy’) van (GGZ-) organisaties. Veranderingen in het portfolio vertalen zich dus in veranderingen in de inrichting van de organisatie en haar elementen. Bij de nadere invulling van deze elementen is het besturingsmodel van groot belang. Onder besturingsmodel verstaan wij de visie op de aansturing van de organisatie. Dit besturingsmodel ‘kleurt’ als het ware de organisatie in. Binnen dit besturingsmodel onderscheiden wij twee uitersten, het positionele (Anglo-Amerikaanse) model en het transactionele (Rijnlandse) model. Binnen het eerste model staan vooral rationele systemen en structuren centraal, binnen het tweede een systemische benadering van medewerker en relaties. In het tweede van deze position paper gaan we dieper in op deze systemische wijze van benaderen. Het onderstaand schema dient om een en ander te duiden.

3


Positioneel organiseren

Transactioneel organiseren



Domeindenken



Cocreatie



Structuurdenken



Procesdenken



Accent op posities en kaders



Accent op relaties en transacties



Individueel resultaat



Gezamenlijk resultaat



Verantwoordelijk zijn



Verantwoordelijk voelen



Onafhankelijkheid



Afhankelijkheid



Eigenbelang voorop



Wederzijds belang voorop



Denken in hiërarchie



Denken in netwerken



Eén waarheid



Meerdere perspectieven



Beleren



Leren



Objectwaarde



Conceptwaarde



Incidentele waarde



Structurele waarde



Lineair denken



Cyclisch denken



Compliance



Commitment



Rationeel/lineair denken



Intuïtief (op basis van vakmanschap en ervaring)/circulair denken

Als organisatie kun je in theorie kiezen voor het ene of het andere besturingsmodel. Deze keuzevrijheid wordt ingeperkt door de buitenwereld – zorgverzekeraars, overheid, inspectie, et cetera – die zich de afgelopen jaren duidelijk richting positioneel model heeft ontwikkeld. Dat daar spanningen uit naar voren komen, mag duidelijk zijn. In het onderstaande gaan wij in op de veranderingen in het portfolio, de consequenties die dat heeft voor de inrichting van de organisatie en de dilemma’s die hieruit ontstaan.

2.2

Veranderend portfolio

De bovenstaande vraagstukken komen vooral naar voren bij veranderingen in het portfolio of bij een rigoureus andere markt/positie van de klant. Als organisatie word je dan gedwongen te veranderen en vaak voor een ander besturingsconcept te kiezen. Daarom richten we ons allereerst op het huidig portfolio van GGZ-organisaties en de veranderingen daarin in de komende periode.

4


Als we naar het portfolio van GGZ-organisaties (het aanbod) kijken, dan valt deze op dit ogenblik op hoofdlijnen in een aantal onderdelen uiteen, te weten: 

standaard behandeling



poliklinische behandeling



klinische opname



ambulante hulp eigen organisatie



ambulante hulp in netwerk met andere organisaties.

Daarnaast zijn de vragen van de klanten te typeren als acuut of chronisch dan wel eenvoudig of complex. Deze laatste twee indelingen lopen door het portfolio heen. We gaan ervan uit dat voor het typeren van de organisatorische consequenties de eerste indeling de meest relevante is en deze indeling daardoor leidend is. Op dit ogenblik zijn grote delen van het bovenstaand portfolio nog te vinden binnen één organisatie, zij het dat het standaard werk al vaak door gespecialiseerde organisaties of organisatieonderdelen wordt uitgevoerd (bijvoorbeeld PsQ). De afgelopen jaren is een ontwikkeling ingezet naar verdergaande ambulantisering en de nadruk op poliklinische behandeling. Daarmee is ook meer ruimte gekomen voor én is de noodzaak gegroeid voor andere besturingsconcepten zoals het transactionele model. Dit transactionele model, met een grote nadruk op vakmanschap, vertrouwen en verbinding en – zeker binnen de GGZ – oog voor de onderstroom, stelt geheel andere eisen aan de organisatie, de leidinggevenden en de medewerkers/teams. De sector is met andere woorden duidelijk in een overgangsperiode en elementen van het positionele en transactionele model zijn duidelijk her en der herkenbaar. In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat in de ‘klassieke’ GGZ-organisatie, de nadruk lag op het klinische, intramurale karakter van de dienstverlening. Hierbij paste – zeker in de tijdsgeest – meer een positioneel model. Door de ontwikkelingen van de afgelopen jaren is de noodzaak om te komen tot een meer transactioneel model gegroeid. Ontwikkelingen die deze overgang versterken, zijn: 

het steeds meer onderbrengen van standaardproducten binnen gespecialiseerde organisaties of organisatieonderdelen



het steeds meer ontstaan van ambulante dienstverlening die steeds meer op basis van samenwerking met andere organisaties binnen netwerken plaatsvindt.

Dit maakt dat de bestaande organisaties sterk van karakter zullen gaan veranderen en aan geheel andere eisen (het 7-S-model) zullen moeten gaan voldoen. Als we een glijdende schaal van positioneel naar transactioneel organiseren voor ogen houden, dan zal

5


bij standaardproducten de nadruk op het positionele model liggen, een nadruk die naar het transactionele model verschuift naarmate men op klinisch en ambulant terrein terecht komt en men gaat samenwerken binnen netwerken.

2.3

Systeem- en belevingswereld

Daarnaast ontstaat er steeds meer een duidelijke scheiding tussen twee werelden, een positionele buitenwereld of systeemwereld en een steeds meer transactionele binnenwereld of ook wel de belevingswereld. In de buitenwereld van IGZ, NZa, zorgverzekeraars en overheid is het positioneel denken in de zorg nog dominant, de zorg zelf ontwikkelt zich steeds meer in transactionele richting. Als bestuurder zijnde moet je beide werelden niet tegenover elkaar zetten, alhoewel met name medewerkers geneigd zijn de verschillen te benadrukken en stellen dat de systeemwereld teveel hun belevingswereld binnentreedt. Je moet je realiseren dat de enige belevingswereld die ertoe doet die van de cliënt is, de medewerker dient deze belevingswereld te volgen. Als bestuurder staat de vraag centraal ‘hoe verhoud ik me tot de buitenwereld’ en hoe organiseren we een en ander optimaal voor de cliënt. Daarnaast moet je je verhouden tot de buitenwereld op de volgende terreinen: 

Je moet resultaten kunnen laten zien



De organisatie moet een zeker rendement hebben



Je moet rekenschap aan allerlei organisaties kunnen afleggen



Je moet de medewerkers de ruimte geven



Je moet reciprociteit in de relatie met medewerkers kunnen brengen: meer verantwoordelijkheden houdt ook in alerter op allerlei zaken reageren.

Duidelijk is dat tussen de verschillende werelden makkelijk spanningen kunnen ontstaan op basis van andere verwachtingen en eisen over en weer. Deze ontwikkelingen en de ontwikkelingen in het portfolio kunnen leiden tot een spagaat voor bestuurders en managers: aan de ene kant moeten ze steeds meer transactioneel gaan organiseren door wijzigingen in het portfolio, aan de andere kant zal de buitenwereld blijven volharden in een positionele benadering. Dit roept een groot aantal vragen op waar bestuurders/managers de komende periode antwoorden op moeten vinden.

6


2.4

Gevoeligheidsanalyse

Allereerst gaan we meer specifiek kijken welke eisen in de toekomst aan GGZ-organisaties worden gesteld. Als we een gevoeligheidsanalyse uitvoeren van de ontwikkelingen op de verschillende onderdelen van organisaties ontstaat het volgende beeld. Om een volledig beeld te krijgen gebruiken wij het 7-S-model van Peters & Waterman. Dit model bekijkt de organisatie van 7 S’en, te weten: 

Strategie



Structuur



Systemen



Staff (medewerkers)



Skills (vaardigheden)



Style (stijl van werken/leidinggeven)



Shared values.

Een en ander vertaald zich in het onderstaande overzicht.

Element

Eisen

Strategie

Samenwerken in netwerken Customer intimacy als strategie Co design en cocreatie Accent op relaties en transacties Gezamenlijk resultaat Verantwoordelijk voelen Afhankelijkheid Wederzijds belang voorop

Structuur

Flexibele structuren/netwerken Fuzzy organisations

Style (stijl van

Sturen op verbinding

leidinggeven)

Sturen op vertrouwen Sturen op commitment (en niet op compliance) Ruimte geven om te leren

Staff (medewer-

Vaste kern en flexibele schil

kers)

Vakmanschap centraal Werken in samengestelde teams Accent op relaties en transacties Gaan voor het gezamenlijk resultaat

7


Zich verantwoordelijk voelen voor het geheel Afhankelijkheid Wederzijds belang telkens vooropstellen Skills (vaardig-

Competent om in telkens veranderende teams zijn/haar werk te

heden)

doen In staat om de casuïstiek om te zetten in collectieve kennis Intuïtief (op basis van vakmanschap en ervaring)/circulair denken

2.5

Vragen en dilemma’s

Uit de bovenstaande gevoeligheidsanalyse komt een aantal vragen en dilemma’s op het terrein van organiseren naar voren. Hieronder staan deze vragen en dilemma’s beschreven. We zijn op zoek naar de antwoorden op deze vragen en dilemma’s. Element

Vraag/dilemma Strategie

Samenwerken in netwerken

Hoe zorg ik dat mijn belangen toch beschermd blijven, ik niet alles weggeef?

Co design en cocreatie

Wat is dat precies, hoe zit het juridisch en organisatorisch in elkaar?


Doen de anderen dat dan ook?

Gezamenlijk resultaat

Hoe definiëren we dat en wat doen we met de revenuen?

Verantwoordelijk voelen

Kan ik me verantwoordelijk voelen voor activiteiten die niet onder mijn bevoegdheid vallen?

Afhankelijkheid

Hoe zeer kunnen organisaties verstrengeld raken, hoe kunnen we ze weer uit elkaar halen?

Wederzijds belang voorop

Hoe definiëren we wederzijds belang? Vaak heeft de ene organisatie meer/andere belangen dan de andere Structuur

8


Flexibele structuren/netwerken

Hoe moeten we netwerken beschrijven? Hoe beschrijven we de processen, activiteiten, verantwoordelijkheden, bevoegdheden (of moeten we alles overlaten aan de vakmensen?)? Hoe creëren we cohesie binnen netwerken?

Fuzzy organisations

Wat zijn Fuzzy organisations eigenlijk? Wat is vast en wat is fuzzy? Wat is de toekomstige rol van het vaste deel (de klassieke organisatie)? Stijl van leidinggeven

Sturen op verbinding

Hoe stuur ik op verbinding? Hoe kan ik naast op verbinding ook op resultaat sturen?

Sturen op vertrouwen

Hoe kan ik op vertrouwen sturen als alles gerapporteerd moet worden

Sturen op commitment (en niet op

Hoe kan ik op vertrouwen sturen als alles

compliance)

gerapporteerd moet worden?

Ruimte geven om te leren

Is daar tijd voor? En kunnen we ons fouten permitteren? Hoe voorkomen we dat medewerkers individueel wel leren maar wij als organisatie niet? Staff (Medewerkers)

Vaste kern en flexibele schil

Hoe kunnen we de flexibele schil aan ons binden? Hoe kunnen we voorkomen dat teams underperformen door steeds wisselende samenstellingen?

Vakmanschap centraal

Hoe verhoudt de ruimte die vakmanschap vraagt zich met de beperkingen die de buitenwereld stelt in de vorm van regels?

Werken in samengestelde teams

Hoe zorgen we voor teamcohesie? Hoe weten we medewerkers aan ons te binden? Hoe voorkomen we dat het resultaat van het geheel minder is dan de som?

9



Hoe voorkomen we dat medewerkers het (financiële) belang uit het oog verliezen ten faveure van hulp aan de cliënt? Hoe voorkomen we dat de medewerker het belang van de eigen organisatie uit het oog verliest?

Gaan voor het gezamenlijk resultaat

Hoe voorkomen we dat de medewerker het belang van de eigen organisatie uit het oog verliest?

Zich verantwoordelijk voelen voor het

Hoe voorkomen we dat medewerkers zich té

geheel

verantwoordelijk voelen, te veel hooi op hun vork nemen

Afhankelijkheid

Hoe voorkomen we dat medewerkers zich afhankelijk maken van medewerkers van andere organisaties en daardoor de eigen organisatie van een andere?

Wederzijds belang telkens vooropstellen

Hoe voorkomen we dat onze organisatiebelangen ondergesneeuwd raken? Skills

Competent om in telkens veranderende

Hoe maken we onze medewerkers robuust

teams zijn/haar werk te doen

genoeg om onder allerlei omstandigheden (lees binnen allerlei teams) hun werk te doen? Hoe voorkomen we sociale deprivatie bij onze medewerkers? Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers snel kunnen socialiseren Hoe houden we de focus van onze medewerkers op het team én de eigen organisatie

In staat om de casuïstiek om te zetten

Hoe stimuleren we dat medewerkers hun

in collectieve kennis

kennis delen en casuïstiek collectieve kennis wordt?

Intuïtief (op basis van vakmanschap en

Hoe stimuleren we intuïtief denken zonder

ervaring)/circulair denken

dat het in conflict komt met het lineaire, rationele denken van de buitenwereld?

10


2.6

Vragen en dilemma’s

Uit het bovenstaande overzicht komt een groot aantal vragen en dilemma’s naar voren. Een en ander heeft in de Denktank GGZ 2020 geleid tot de volgende – praktische – vragen, m.n. gericht op medewerkers en teams. Vraag 1 De kleinste eenheid is een team: hoe verdeel je de verantwoordelijkheden/bevoegdheden binnen het team en tussen het team en andere teams/de organisatie?

Vraag 2 In krimpende organisaties hebben teams een wankele basis, ze steunen voor een deel op uitzendkrachten. De vraag is hoe ontwikkel je een hecht (‘vast’) team met een vaste kern (met bijvoorbeeld een vaste psycholoog) en een flexibele schil? Vraag 3 De druk van de buitenwereld leidt tot fragmentatie en vervreemding. Zo kan men veel online doen (bijvoorbeeld de rittenadministratie) maar hierdoor valt bijna al het contact met de leidinggevende weg. Hoe zorg je dat er toch verbinding blijft bestaan tussen de medewerker en zijn/haar leidinggevende c.q. organisatie? Vraag 4 Er wordt steeds meer samengewerkt met andere organisaties in teams. Hoe combineer/socialiseer je deze individuen tot een team, zeker gezien de behoefte/noodzaak die er bestaat aan vastigheid? Vraag 5 We gaan op weg naar een ander type medewerker. De ‘oude’ medewerkers werden naast op hun vakmanschap geselecteerd op het aan kunnen gaan van de verbinding en passen binnen de groep (bijdragen aan de gezelligheid). Het nieuwe type medewerker is zelfstandiger, eigenwijzer/eigenzinniger en sneller. Hoe verbinden we dit type medewerker aan de organisatie? Of speelt dat geen rol meer?

11


Vraag 6 Mensen zijn sociale dieren, dus het team/de groep zal een belangrijke focus blijven. De vraag is hoe je met het bovenstaande in het hoofd tot stevige teams waarin medewerkers zich veilig voelen komt als én het type medewerker verandert (vraag 5) én er steeds meer verloop in het team is/met medewerkers van andere organisatie moet worden samengewerkt (vraag 2 en 4)? Vraag 7 In de toekomst zal veel standaardwerk in de GGZ door organisaties worden uitgevoerd die een focus hebben op operational excellence. De andere GGZ werktypen stellen geheel andere eisen aan medewerkers en teams. Hoe gaan we daar mee om, welk type medewerker hebben we nodig, wat voor teams hebben we nodig, wat is de verhouding tussen vaste kern en flexibele schil, hoe kritisch is die verhouding met het oog op stevigheid en veiligheid? Vraag 8 Bestaande organisaties dreigen te vervagen en de focus voor medewerkers komt daar te liggen waar men werkt, bijvoorbeeld het huisartsencentrum. De vraag is op welk niveau medewerkers gaan socialiseren: op het niveau van de overkoepelende GGZ-organisatie of het huisartsencentrum? En wat wil je als GGZ-organisatie eigenlijk?

Ter illustratie zijn in de bijlage twee casus vanuit het Koplopersonderzoek opgenomen, afkomstig van het Centrum voor Jeugd en Gezin Breda en 1Np. Het eerste is een voorbeeld van het rechtstreeks selecteren van medewerkers van verschillende organisaties op basis van hun talenten (de talentkaart) door de klanten. Het tweede is een voorbeeld van het creëren van cohesie binnen een netwerkorganisatie.

12


ANDERE TIJDEN, ANDERS ORGANISEREN EEN SYSTEMISCHE BENADERING VAN HET NIEUW WERKEN EN HET NIEUWE ORGANISEREN

13


3 EEN SYSTEMISCHE BENADERING VAN HET NIEUWE WERKEN EN HET NIEUWE ORGANISEREN

3.1

Inleiding

In deel een van deze position paper wordt een beeld geschetst van de toekomst van de sector GGZ. Ook zijn de contouren geschetst van een andere wijze van organiseren die bij deze toekomst hoort. In dit deel van de position paper gaan wij in op de vraag of en in welke mate deze andere wijze van organiseren antwoord kan geven op de vragen die in het eerste deel van de position paper zijn gesteld. We kijken hierbij vooral naar het transactionele besturingsconcept. Bij dit besturingsconcept horen meer dan in het verleden elementen uit de psychologie, andragologie, pedagogie en sociologie. Opmerkelijk genoeg kennisvelden waaraan in het verleden weinig relevantie werd toegedicht op het terrein van management en organisatie. Het denken op dit terrein werd en wordt vooral door ‘positionele’ denkers bepaald. Maar binnen de nieuwe tijden en het nieuwe organiseren is kennis van deze gebieden juist van groot belang. Deze kennis kan de bovenstroom in de organisatie weer verbinden met de onderstroom, het systeem van mensen en hun interacties. We kunnen in de strategie, de structuren, systemen en procedures van de organisatie weliswaar alles keurig met elkaar regelen (bovenstroom/ratio), maar dit moet wel in balans zijn met de onderstroom waar de non-verbale interactie, het betrekkingsniveau, de beelden die mensen hebben, fantasieën, sfeer en vertrouwen een belangrijke rol spelen. Dit combineren van boven- en onderstroom is van groot belang, zeker als medewerkers steeds meer ‘buiten het zicht’ van managers gaan opereren. We spreken in dit kader ook wel van een systemische benadering van het nieuwe werken en het nieuwe organiseren. Voordat we verder de diepte ingaan, schetsen we eerst de belangrijkste wijzigingen op het gebied van organiseren in de komende periode.

3.2

Besturingsconcept

Zoals we gezien hebben, kennen we op dit ogenblik twee besturingsconcepten op het uiterste van een continuüm: het positionele model en het transactionele model. Van belang is de constatering dat er geen zaligmakend model is, de keuze voor en (uit)werking van elk model is afhankelijk van een groot aantal factoren als het type werk, de taakvolwassenheid van medewerkers, de mogelijkheden tot standaardisatie, de plaats in de levenscyclus et cetera. 14


De overgang naar een ander besturingsconcept heeft vergaande consequenties voor alle elementen waar een organisatie uit is opgebouwd. Daarnaast is het zo dat binnen één organisatie meerdere concepten mogelijk zijn. Over het algemeen ziet men in netwerkachtige organisaties een organisatorische scheiding ontstaan in front- en backoffice. Hierdoor ontstaan zogenaamde hybride organisaties. Het frontoffice is verankerd in de wijk, dichtbij de cliënt. Dit is een flexibele organisatie bestaande uit multifunctionele teams die in netwerken opereren. Vakmanschap, vertrouwen en het zoeken van verbinding/samenwerking met elkaar binnen het team en met de cliënt staan centraal. De medewerkers zullen de eigen organisatie moeten durven loslaten. Net zoals de organisatie de medewerkers ook moet durven laten gaan. Maar dan wel goed toegerust. Er zal een glijdende schaal ontstaan tussen zorgen (het oude denkmodel) en ontzorgen (het nieuwe denkmodel). Het backoffice is meer technocratisch/bureaucratisch ingericht. Het onderhoudt de contacten met de al even technocratisch/bureaucratisch ingerichte buitenwereld. Het gevaar dreigt natuurlijk dat dit deel van de organisatie – zoals het verleden laat zien – een overheersende rol blijft spelen. Wantrouwen verdrijft namelijk altijd vertrouwen, de noodzaak tot registratie is onstuitbaar. Het vereist dus veel van de bestuurders van deze organisaties om de beide besturingsconcepten uit elkaar te houden. De uitdaging is om het technocratische/bureaucratische deel zo klein en zo dienstbaar mogelijk aan het primair proces te laten zijn. In elke organisatie zal een gezonde mix van beide typen van organiseren te vinden zijn. De systemische benadering die wij voor ogen hebben en willen beschrijven past sterk bij het transactioneel organiseren, sterker nog wellicht is het een conditio sine qua non voor het bestaan van het transactionele model. Dat laat onverlet dat deze benadering ook uitstekend tot zijn recht komt in het positionele model, want ook daar spelen veel intermenselijke processen die het succes van een organisatie bepalen. In de volgende paragrafen zullen wij handen en voeten proberen te geven aan deze nieuwe, systemische benadering van besturen en leidinggeven. Hierbij zullen we zoveel mogelijk aansluiting proberen te zoeken bij de psychologie, sociologie en andragologie, kennisvelden die zich van nature al richten op systemen van mensen en groepen.

3.3

Transactioneel sturen

De nieuwe wijze van organiseren vraagt een andere wijze van leidinggeven. Niet langer is een klassieke wijze van hiërarchische, positionele aansturing aan de orde maar een manier van leidinggeven die mensen op een andere wijze bindt en in beweging zet en 15


houdt. De nieuwe stijl van leidinggeven kent veel elementen uit de psychologie, pedagogie en andragologie. De vraag is dan ook aan de orde wat we van deze wetenschappen kunnen leren en welke ervaringen daarmee in de praktijk zijn opgedaan. Lessons identified Transactioneel sturen 

De stijl van leidinggeven die past bij transactioneel organiseren, kent veel elementen uit de psychologie, pedagogie en andragologie

3.4

Systeemtherapie

De systeemtherapie biedt een aantal handvatten om deze benadering handen en voeten te geven. Een daarvan is dat je mensen meekrijgen kan bereiken door mensen deelgenoot te maken van het probleem en niet alleen van de oplossing. Met andere woorden: je moet hen – de medewerkers - voor het tot stand komen van de oplossing bij het probleem betrekken. Medewerkers moeten zelf aan het werk gaan, je moet ze uitnodigen zelf aan de slag te gaan, out of the box te denken, de huidige kaders los te laten, vanuit vrije ruimte, te durven dromen, groot te durven denken, te denken naar de gewenste situatie i.p.v. uitgaande van bestaande kaders, et cetera. Dit doe je door de juiste vragen te stellen aan de aan de juiste personen. Voor psychologen is dit geen onbekend terrein en in de behandelpraktijk gebeurt dit in de triade clientfamilie-professionals. Veel gesprekstechnieken kunnen worden ontleend aan de systeemtherapie. (Groepspsychotherapie in theorie en praktijk, Yalom). We noemen de volgende gesprekstechnieken: Moet nog worden uitgewerkt.

De kunst van mensen in beweging zetten... begint met mensen in beweging te zetten. Tom van Mierlo

Lessons identified Systeemtherapie 

Mensen meekrijgen kun je bereiken door mensen deelgenoot te maken van het probleem en niet alleen van de oplossing



16

Dit doe je door de juiste vragen te stellen aan de aan de juiste personen




Voor psychologen is dit geen onbekend terrein en veel gesprekstechnieken kunnen worden ontleend aan de systeemtherapie (JJB: hier valt vast meer over te zeggen)

3.5

Transactionele analyse

Wat hierbij helpt is als je mensen in de emotie, vanuit hun hart (Hoe zou het zijn als het je eigen zoon ... ?, Wat staat er in 2020 the New York Times over hoe wij in Nederland ...?, Als je zelf opnieuw zou mogen starten, hoe zou de wereld er dan uit zien?, ...) laat denken, dan ontstaan de meest interessante nieuwe ideeën. In de woorden van de Transactionele analyse laat je mensen denken vanuit henzelf als het 'vrije kind', niet vanuit hun rol als 'volwassene' (die komt later weer) of vanuit hun rol als 'ouder' (dit is het normatief kader, met verboden en geboden, zie het positionele model). Hierbij wordt aangesloten bij de uitgangspunten van de Transactionele Analyse. Denken buiten je comfortzone dus en niet vanuit datgene wat we al kennen. De achtergrond is dat onze cortex geladen is met veel van hetzelfde, met een geschiedenis die de toekomst in hoge bepaalt; dat heeft weer zijn invloed op hier en nu, waardoor het gevaar bestaat van l' hystoire se repète. Op deze wijze worden nieuwe ideeën gesmoord zowel op individueel niveau als op organisatorisch niveau.

Transactionele Analyse Transactionele Analyse, kortweg TA, is een praktische theorie over gedrag en communicatie. De modellen en begrippen zijn bruikbaar als je jezelf beter wilt begrijpen en effectiever wilt omgaan en communiceren met anderen. Het basismodel zijn de drie gestapelde bollen. Deze staan voor de drie posities van waaruit we kunnen reageren. De drie egoposities

17


Iedereen heeft deze drie posities in zich en elk moment van de dag zitten we in één ervan. En gedurende de dag wisselen we regelmatig van positie. 5 Soorten gedrag De TA gaat ervan uit dat we de keus hebben uit vijf soorten gedrag. En elk gedrag heeft zowel positieve als negatieve kanten. In de interactie met anderen kunnen we altijd kiezen vanuit welke positie we reageren. De keuze bepaalt voor een groot deel het vervolg van de communicatie. Jouw manier van communiceren heeft een bepaald effect op de ander. Maar wat jij doet en zegt triggert ook iets bij je gesprekspartner die vervolgens ook weer reageert vanuit één van de egoposities. Hoe beter je in staat bent patronen je eigen gedrag te herkennen, hoe effectiever de communicatie.

http://www.coachy.nl/transactionele-analyse/

18


Mensen in beweging zetten, aan het werk zetten, in de doe- modus i.p.v. de denk-modus, denken in mogelijkheden in plaats van beperkingen door kennis van het toepassen van TA, dat helpt ze om van hun gebaande wegen af te halen. Dit moet in een verbindende vorm waarbij de eigen input verbonden wordt met de input van de ander en daardoor meerwaarde krijgt, bijvoorbeeld mensen in groepjes laten werken rondom opdrachten. Het creëren van een ‘ja maar’- vrije zone is van belang Lessons identified Transactionele analyse 

De meest interessante nieuwe ideeën ontstaan door mensen vanuit hun hart en emotie te laten denken



Transactionele analyse sluit hierop aan: het laat mensen denken vanuit henzelf als het 'vrije kind', niet vanuit hun rol als 'volwassene' (die komt later weer) of vanuit hun rol als 'ouder' (dit is het normatief kader, met verboden en geboden)



Het is het meest effectief als dit in een verbindende vorm plaatsvindt waarbij de eigen input verbonden wordt met de input van de ander en daardoor meerwaarde krijgt (door bijvoorbeeld mensen in groepjes laten werken rondom opdrachten)

2.4

Leiderschap en bevlogenheid

Uit onderzoek van Frank van der Heijden, GGZ Vincent van Gogh, komt het belang van bevlogenheid naar voren. Binnen het transactionele model is behoefte aan intellectueel leiderschap dat ingaat op vragen als hoe worden we hier behandeld, hoe pakken we het aan, welke inhoudelijke visie delen we. Dat schept kaders waarbinnen men zelf keuzes kan maken. Professionele standaarden leveren deze kaders. Professionele standaarden Professionele standaarden bieden een verbindend, inspirerend en richtinggevend inhoudelijk kader voor teams. Voorbeelden hiervan zijn Fact, HIC en ART. Professionele standaarden vormen een belangrijk bindend en richtinggevend element voor een team en voor de organisatie. Ze zijn wat anders dan zorgprogramma’s die meer gericht zijn op de individuele professional. In Nederland zie je dat op een aantal vlakken in de psychiatrie (bv bij dwang & drang, kortdurende gesloten opnamen, langdurige klinische zorg) dergelijke standaarden niet

19


aanwezig waren. Er was een situatie waar vele bloemen bloeiden, maar er geen verbindend kader was. Dat maakte dat individuele GGZ-organisaties ieder voor zich het wiel aan het uitvinden waren. Het bij elkaar brengen van al die bloemen in een verbindend, inspirerend en richtinggevend inhoudelijk kader heeft een grote meerwaarde voor de individuele organisatie én de sector als geheel. Dit probleem speelt ook in andere sectoren als de somatische zorg, wijkteams van de gemeentes, in de samenwerking tussen de eerste, anderhalve en tweede lijn. Er valt met andere woorden nog een wereld te winnen, zeker gezien het belang van professionele standaarden voor het eerdergenoemde intellectuele leiderschap. Professionele standaarden hebben de volgende kenmerken: 

Overdraagbaarheid: wat in (team) A kan, kan ook in B



Garanderen minimale kwaliteit



Geven richting aan het handelen



Geven sturing aan de organisatie



Standaarden zijn toetsbaar



Bieden een basis voor onderzoek naar werkbare interventies



Ze zijn ergens op gebaseerd /normerend



Zijn gebaseerd op een gedeelde visie



Bieden grotere kansen op kwaliteitscyclus



Maken dat cliënten weten wat ze kunnen verwachten



Zorgen ervoor dat er meer met één taal wordt gesproken



Geven aan wat we belangrijk vinden



Bieden basis voor coproductie tussen cliënten en professionals



Zijn een manier om maatschappelijke legitimatie te krijgen



Bieden een basis voor multidisciplinair werken



Geven de grenzen aan haalbaarheid



Zijn een hulpmiddel voor teamontwikkeling



zijn inspirerend en bevorderen het procesdenken



Tijdsmomentum



Passen zich aan aan nieuwe inzichten



Maken kosteneffectief werken mogelijk



Leiden tot samen meer kracht

20


Lessons identified Intellectueel leiderschap 

Transactioneel organiseren heeft behoefte aan Intellectueel leiderschap



Intellectueel leiderschap stimuleert bevlogenheid



Intellectueel leiderschap gaat in op vragen als hoe worden we hier behandeld, hoe pakken we het aan, welke inhoudelijke visie delen we. Dat schept kaders waarbinnen men zelf keuzes kan maken.



Professionele standaarden kunnen deze kaders leveren

Dit intellectueel leiderschap stimuleert ook bevlogenheid, een combinatie van bezieling en zakelijkheid. Bevlogen mensen leveren meer en betere kwaliteit, bevlogenheid zorgt voor gezondere en ambitieuze medewerkers: ze zijn niet snel tevreden en leggen de lat voor henzelf steeds hoger. Als je intellectueel leiderschap introduceert, dat inspeelt op deze bevlogenheid dan levert dat ook rendabeler organisaties op. Intellectueel leiderschap is een van de antwoorden op de vraag hoe je vanuit de top bevlogen medewerkers krijgt. Bevlogenheid is daarnaast sterk afhankelijk van de verwachtingen van de medewerker. Hierbij is de mate van voorspelbaarheid van gedrag en de mate waarin men zich kan ontplooien van belang. Daarnaast is de samenwerking met anderen belangrijk. Als men inspeelt op deze randvoorwaarden dan wakker je de bevlogenheid aan. Mensen toetsen hun organisaties voortdurend op deze randvoorwaarden als ze op zoek zijn naar een organisaties waar ze graag in willen werken en waar ze als patiënt behandeld willen worden. Als de organisatie niet aan deze randvoorwaarden kan voldoen, dan zal de bevlogenheid ook niet groot zijn. Een belangrijk punt van aandacht is dat de huidige ontwikkelingen een andere tendens laten zien: 

De voorspelbaarheid neemt juist voortdurend af



De ontplooiingsmogelijkheden voor medewerkers worden steeds minder



Het teamwork steeds komt meer onder druk te staan.

Hiermee wordt dus de bevlogenheid van medewerkers op allerlei punten ondermijnd. Lessons identified Bevlogenheid 

Bevlogenheid is een combinatie van bezieling en zakelijkheid



Bevlogen mensen leveren meer en betere kwaliteit, bevlogenheid zorgt voor gezondere en ambitieuze medewerkers: ze zijn niet snel tevreden en leggen de lat voor henzelf steeds hoger

21




Bevlogenheid is afhankelijk van de mate van voorspelbaarheid van gedrag van de organisatie en de leidinggevenden



Bevlogenheid is afhankelijk van de mate waarin met zich kan ontplooien



Bevlogenheid is afhankelijk van de mate waarin men met anderen kan samenwerken, al dan niet in een team



Bevlogenheid komt steeds meer onder druk te staan doordat de voorspelbaarheid afneemt, ontplooiingsmogelijkheden steeds minder worden en teamwork steeds meer onder druk komt te staan

3.6

Transactioneel handelen en de patiënt

Op het niveau van de relatie medewerker – patiënt moeten we ons realiseren dat de helft van de behandelingen niet evidence based is. Bij deze patiënten zijn in zijn algemeenheid allerlei meer ‘transactionele’ elementen van belang als het gevoel hebben dat je als patient serieus genomen wordt en aandacht krijgt met hoop op herstel. Herstel is pas mogelijk als deze drie elementen aanwezig zijn. In een breder kader is de relatie van mens tot mens cruciaal in de GGZ en in de zorg, ook in het kader van evidence based werken. Het rationeel opknippen van allerlei processen op basis van efficiencygronden (positioneel denken) verstoort deze relatie juist en maakt dat de patiënt zich in de steek gelaten voelt. Oftewel, één contactpersoon draagt in aanmerkelijke mate bij aan het beter worden van de patiënt. Daarnaast leiden gezonde (bevlogen) medewerkers tot gezonde patienten, waarmee de link met het voorafgaande is gelegd. Lessons identified Transactioneel handelen en de patiënt 



Bij patiënten is bij het herstel vooral de relatie met de patiënt van belang: o

het gevoel hebben dat je als patiënt serieus wordt genomen wordt

o

aandacht

o

hoop op herstel

Deze transactionele elementen zijn met name van belang bij dat deel van de behandelingen dat niet evidence based is (circa 50%)



De rationalisering van processen wordt vooral de (continuïteit in de ) relatie ondermijnd



22

Gezonde (bevlogen) medewerkers leiden tot gezonde patiënten


3.7

Groepen en groepsdynamica

Op het terrein van leiderschap is ook veel te leren van de groepsdynamica. Mensen zijn ‘groepsdieren’ en de groep is belangrijk, daarbinnen ontstaat nieuwe ideeën en oplossingen. De groep creëert naast het nieuwe antwoord/oplossing/innovatie, ook eigenaarschap. En tussen de groepsleden ontstaat verbinding door vanuit discussie naar dialoog te groeien, door van 'ja maar' naar 'ja en' te groeien. Daarnaast is de kennis vaak al aanwezig binnen de leden van de groep, eenieder heeft verborgen talenten. De uitdaging is deze kennis op te halen en ten nutte van het proces in te zetten. Dit kan alleen binnen een groep die samenwerkt: 

Rondom een gemeenschappelijk gedeelde (meer)waarde



Gestuurd door een gedeelde visie/missie



Verbonden door gemeenschappelijke dromen



Rondom datgene waar 'je het echt voor doet'



Samen opnieuw hoopvol de toekomst in kijken.

Het gaat allemaal om ‘samen’, om de verbinding, erbij willen horen. Dat speelt in op het feit dat de mens primair een sociaal brein heeft, dat gericht is op de groep. Als het aantrekkelijk is om zich ergens bij aan te sluiten dan hebben mensen daar ook wat voor over. Daarom heeft leren in verbinding met de ander ook meer betekenis Lessons identified Groepsdynamica 

De mens heeft primair een sociaal brein. Mensen zijn groepsdieren en de groep is belangrijk, het gaat om de verbinding, erbij horen



De groep creëert naast het nieuwe antwoord/oplossing/innovatie, ook eigenaarschap



23

Nieuwe oplossingen ontstaan alleen binnen groepen die samenwerken: o

Rondom een gemeenschappelijk gedeelde (meer)waarde

o

Gestuurd door een gedeelde visie/missie

o

Verbonden door gemeenschappelijke dromen

o

Rondom datgene waar 'je het echt voor doet'

o

Samen opnieuw hoopvol de toekomst in kijken


3.8

Het belang van teams

Organisaties worden steeds groter en de menselijke maat wordt steeds vaker overschreden. Een manier om die menselijke maat weer terug te brengen is te werken met teams als bouwstenen in een grotere organisatie. Teams zijn voor mensen herkenbare groepen en dus van belang in het kader van de groepsdynamica. Het is dus verstandig in teams te investeren. De teams zijn intern en met elkaar verbonden door een gedeelde visie/missie/kernwaarden/klantwaarde/klantpropositie van de organisatie. Excellente teams leveren kwaliteit als de combinatie zakelijkheid, samenwerking en bezieling met elkaar in evenwicht zijn1. Zoals hierboven beschreven levert bezieling, zakelijkheid en samenwerking bevlogenheid op. Excellente teams weten een goed evenwicht tussen deze drie elementen te bereiken. Ten aanzien van de zakelijkheid is de nodige alertheid geboden: een te zakelijke invalshoek kan alles platslaan en medewerkers laten afhaken, waardoor de samenwerking en bezieling onder druk komen te staan. Samenwerking binnen teams is te herstellen door intervisie (bijvoorbeeld de 8-stappen methodiek). Vaak zit er bij teamleden ongenoegen over het feit dat men te hard moet werken. Deze gevoelens worden vaak niet uitgesproken. Het uitspreken van deze gevoelens vermindert weliswaar niet de echte werkdruk, maar plaatst deze werkdruk wel in een bredere context. Hierbij is van belang om met elkaar te constateren dat wat je doet ook ergens voor staat. Dat is prettiger dan om te constateren dat je een loonslaaf bent. Teams bieden hun leden ook veiligheid en vertrouwen en dat alleen al maakt dat men zich beter inzet, onderling soepeler afstemt waardoor de werkprocessen efficiënter worden. 8-Stappenmethodiek Moet nog worden ingevuld JJB

Samenwerking binnen teams is ook een voorwaarde voor teambezieling, teams moeten zich weer kunnen verbinden met hun maatschappelijke toegevoegde waarde. In deze teams zijn professionals in the lead – intellectueel leiderschap -, nemen zij hun professionele verantwoordelijkheid. Vergelijk het met topsport: zonder focus geen commitment, zonder commitment geen deelname. 1

Paul de Blot: Business Spiritualiteit

24


Lessons identified Teams 

Een manier om die menselijke maat terug te brengen in grote/complexe organisaties is te werken met teams als primaire bouwsteen.



Teams zijn voor mensen herkenbare groepen en dus van belang in het kader van de groepsdynamica



De teams zijn intern en met elkaar verbonden door de kaders die zijn geformuleerd op basis van intellectueel leiderschap



Excellente teams leveren kwaliteit als de combinatie zakelijkheid, bezieling en samenwerking met elkaar in evenwicht zijn



Samenwerking is te herstellen door technieken als intervisie



Teams bieden hun leden ook veiligheid en vertrouwen en dat alleen al maakt dat men zich beter inzet, onderling soepeler afstemt waardoor de werkprocessen efficienter worden

3.9

Congruentie in communicatie

Congruentie en goede communicatie zijn essentieel. Je moet ook altijd met open vizier de medewerkers tegemoet treden, mensen voelen het meteen als je niet oprecht, transparant bent: ‘Ze kunnen het niet benoemen maar voelen het wel’. Rommel als leider: congruentie in communicatie Rommel was een typische exponent van het Duitse officierenkorps dat specifieke opvattingen over leidinggeven had, waar hedendaagse managers nog veel van kunnen leren. Het onderstaande komt uit een van de dagelijkse brieven aan zijn vrouw Lucie. “In mijn opvattingen beperkt de taak van de bevelhebber zich niet tot stafaangelegenheden. Hij moet zich niet alleen bezighouden met de details van de voorbereiding, maar ook zich vooraan aan het front vertonen, en wel om de volgende redenen: 1. Een correcte uitvoering van het plan van de bevelhebber door zijn ondergeschikten is van groot belang. Het is naïef te veronderstellen dat iedere officier de betekenis kan doorgronden van zijn specifieke opdracht binnen het groter geheel. 2. De meeste zullen proberen de makkelijkste weg kiezen: al snel is een excuus gevonden waarom van tevoren gestelde doelen niet gehaald kunnen worden. Het feit dat zij zich realiseren dat hun bevelhebber aan het front aanwezig is, draagt ertoe bij dat zij niet snel zullen afhaken. De bevelhebber moet de drijvende kracht op het

25


slagveld zijn. De manschappen moeten zich realiseren dat hij degene is, die de touwtjes in handen heeft. 3. De bevelhebber moet ernaar streven dat zijn troepen altijd op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen op het terrein van tactiek en de praktische toepassingsmogelijkheden daarvan op het slagveld. Juniorofficieren moet geleerd worden om snel en adequaat te reageren op plotselinge gebeurtenissen. Een bevelhebber moet ervoor zorgen dat zijn troepen een goede training krijgen, want dat voorkomt onnodige slachtoffers. 4. Het is ook van belang dat de bevelhebber de situatie aan het front goed kent en de problemen waar zijn manschappen mee worden geconfronteerd. Hij moet deze kennis up-to-date houden en toetsen aan de actuele situatie op het slagveld, omdat hij anders puur vanuit de theorie en met zijn beperkte kennis van de werkelijkheid, veldslagen leidt alsof het een schaakspel is. Met andere woorden, een ware leider is iemand die zijn eigen opvattingen en ideeën voortdurend toetst aan de omstandigheden waarin zijn troepen zich bevinden, in plaats dat hij vanuit een vaststaand kader en met rigide regels het gevecht aangaat. 5. De bevelhebber moet in contact blijven staan met zijn manschappen. Hij moet hun gevoelens kennen en denken als zij. De soldaat moet vertrouwen in hem hebben. Er is hierbij een absolute grondregel: men moet altijd oprecht zijn naar de manschappen en hen nooit om welke reden dan ook voor de gek proberen te houden. De soldaat heeft een uitstekende neus voor wat de waarheid is en wat een valse voorstelling van zaken.” Aldus Rommel.

Mensen zijn geneigd op de korte termijn te denken; je moet rijp en taalvolwassen zijn om op langere termijn te kunnen denken Mariëlle van Dommelen en Arjan Nefs, GGZ WNB Als er geen congruente boodschap in de organisatie afgegeven wordt zal het niet werken. Lessons identified Congruente communicatie 

De leidinggevende moet ernaar streven dat zijn medewerkers altijd op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen op hun vakterrein en de praktische toepassingsmogelijkheden daarvan in hun werk (intellectueel leiderschap)



De leidinggevende moet in contact blijven staan met zijn medewerkers. Hij moet hun gevoelens kennen en denken als zij

26




Het is van belang dat de leidinggevende de werksituatie goed kent evenals de problemen waar zijn medewerkers mee worden geconfronteerd. Hij moet deze kennis up-to-date houden en toetsen aan de actuele situatie



Men moet als leidinggevende altijd oprecht zijn naar de medewerkers en hen nooit om welke reden dan ook voor de gek proberen te houden. De medewerker heeft een uitstekende neus voor wat de waarheid is en wat een valse voorstelling van zaken

3.10 Congruente aansturing Empowerment van de cliënt, empowerment van de professional, empowerment van het management moeten in een adem genoemd kunnen worden en in elkaars verlengde liggen. Hierbij horen decentrale verantwoordelijkheden en bevoegdheden waardoor eigen verantwoordelijkheid echt vorm gegeven kan worden. In een congruent aangestuurde organisatie is er een logisch en consistent verband tussen alle onderwerpen en alle spelers. Een voorbeeld van congruentie rondom de visie (groeien naar) eigen verantwoordelijkheid: 

Bij de cliënt staat de herstelvisie centraal



Bij de professional herstel ondersteunende zorg



Binnen teams regelvermogen (meer eigen verantwoordelijkheid van professionals)



Bij het management decentrale verantwoordelijkheden



Bij de directie coachend leiderschap.

Als dit niet één op één gekoppeld is, ontbreekt de congruentie en daardoor de consistentie binnen de organisatie. Tegenstellingen intern Binnen organisaties moet men congruent zijn en oppassen voor onmerkbare tegenstellingen als: 

Vertrouwen versus wantrouwen



Autonomie versus afhankelijkheid



Vakmens versus productiemedewerker



Et cetera.

Zoals gezegd hebben mensen een uitstekende neus voor de waarheid en een valse voorstelling van zaken.

27


Discongruenties kunnen ook ontstaan als de druk van de buitenwereld te groot wordt en door gaat werken in de organisatie. De buitenwereld of systeemwereld van het positioneel denken is gericht op beheersing en creëren van afhankelijkheden, juist niet op eigen verantwoordelijkheid. Vanuit mijn achtergrond als therapeut ben ik erop gericht om mensen in hun kracht te zetten en los te laten, de systeemwereld dwingt mij om hen aan controle te onderwerpen. Dat staat zo haaks op mijzelf. Patrick Knapen Tegenstellingen extern Er bestaat op dit ogenblik weinig congruentie tussen binnen- en buitenwereld. De buitenwereld ontwikkelt zich steeds verder positioneel terwijl veel organisaties zich juist transactioneel ontwikkelen. Dat leidt tot een zekere mate van schizofrenie. En het maakt bovendien dat de mensen die de interface vormen tussen binnen- en buitenwereld, een moeilijke, niet congruente boodschap hebben.

Lessons identified Congruente aansturing 

In een congruent aangestuurde organisatie is er een logisch en consistent verband tussen alle onderwerpen en alle spelers



Binnen organisaties moet men congruent zijn en oppassen voor onmerkbare tegenstellingen als: o

Vertrouwen versus wantrouwen

o

Autonomie versus afhankelijkheid

o

Vakmens versus productiemedewerker

o

Zoals gezegd hebben mensen een uitstekende neus voor dergelijke tegenstellingen



Discongruenties kunnen ook ontstaan als de druk van de (positionele) buitenwereld te groot wordt en door gaat werken in de (transactionele) organisatie



Mensen die de interface vormen tussen binnen- en buitenwereld, kunnen een moeilijke, niet congruente boodschap hebben

28


3.11 Tot zover Zoals in de inleiding is beschreven dient de position paper en de invitational conference te komen tot overeenstemming over een aantal onderwerpen: 

De ontwikkelingsrichting van de GGZ



De gevolgen daarvan op de inrichting van de organisatie



De vragen en dilemma’s die hieruit voortvloeien



De oplossingsrichtingen die een systemische benadering van deze onderwerpen biedt.

De position paper is een groeidocument en de vraag voor de lezer/deelnemer aan de invitational conference is of alle onderwerpen zijn geadresseerd en voldoende zijn uitgewerkt. Het antwoord zal ongetwijfeld ontkennend zijn, we hopen alleen dat er een goede basis voor verdere ideevorming is gelegd. Deze ideevorming zal in de periode februari – juni verder inhoud en vorm worden gegeven met als doel in juni een tweede invitational conference te hebben waarbij een meer voldragen document, c.q. de basistekst van een publicatie zal worden besproken. Uw ideeën voor deze verdere uitwerking zijn van harte welkom en wij zullen u in deze periode ook benaderen om uw visie op bovenstaande onderwerpen te geven.

29


BIJLAGE

30


Uit: Centrum Jeugd en Gezin Breda “Vragen van jeugd en ouders centraal bij CJG Breda De verantwoordelijkheid van de gemeente is het bieden van effectieve ondersteuning aan jeugd en ouders als het gaat om opvoeden en opgroeien. Maar met welke vragen lopen ouders eigenlijk rond? Uit de inventarisatie onder de ouders blijkt dat hun vragen niet altijd overeenkomen met het aanbod dat er tot dan toe was. De meest voorkomende vragen zijn vragen als: 

Wat te doen bij scheiden?



Wat te doen bij overgewicht?



Heeft mijn kind een dip of een depressie?



Hoe slecht is alcohol?



Hoe ga ik om met faalangst?

Naast het type vragen is ook gekeken naar de wijze waarop tot nu toe ondersteuning werd verleend en gespiegeld aan de behoefte bij ouders en jongeren. Verschillende groepen jeugd en ouders is gevraagd waaraan iemand die hen adviseert of ondersteunt idealiter voldoet. “Het moet niet meer praten over maar praten mét de ouders en jeugd zijn.” Ellen van den Hout Mede op basis van deze input zijn competentieprofielen voor 3 functies binnen het CJG opgesteld. Deze zijn gekoppeld aan de programmalijnen van Jong@Breda en de 5 taken die de gemeente vanuit de Wet Maatschappelijke Ondersteuning heeft op het gebied van opvoeden opgroeiondersteuning. Dit levert de volgende functies op: 

De school-CJG’er, die fungeert als aanspreekpunt voor de jeugd, ouders en professionals zoals leerkrachten.



De CJG- coach voor lichte vormen van opvoedingsondersteuning.



De CJG-begeleider voor gezinnen die langere tijd (meer of minder) intensieve begeleiding nodig hebben; in voorkomende gevallen worden er collega’s met specifieke expertise erbij gehaald.

Van producten naar professionals

31


Vanaf 1 januari 2012 is de gemeente gaan werken met de bovenstaande 3 profielen. In plaats van het subsidiëren van aanbod (producten) is er een omslag gemaakt naar het subsidiëren van professionals die voldoen aan de opgestelde profielen. De selectie van de CJG-professionals heeft plaatsgevonden met behulp van een ‘talentenscan’, waarbij het individueel ‘talentenpaspoort’ van de professional is gematcht aan de competentieprofielen. De CJG-professionals werken gebiedsgericht in 4 teams met ieder een paar school CJG’ers, CJG-coaches en CJG-begeleiders, waarmee heel Breda wordt bestreken. In het kader van de nieuwe aanbestedingsprocedure hebben 14 instellingen2 gezamenlijk een offerte ingediend om CJG-professionals te leveren voor de nieuwe CJG-organisatie. Alle door hen voorgedragen kandidaten beschikten over een talentpaspoort op basis waarvan een selectie is gemaakt door een selectiecommissie, bestaande uit enkele professionals uit het veld die het gedachtengoed van het CJG Breda door en door kennen. Deze ‘pionierende’ professionals zijn nu verenigd in het programmateam dat de 4 CJGteams inhoudelijk aanstuurt. Op deze wijze is uiteindelijk een divers samengestelde groep van een dertigtal professionals geselecteerd, met als primaire taak het gesprek aan te gaan met ouders en jongeren. De professionals krijgen de ruimte om vraaggestuurd te werken in plaats van te denken vanuit aanbod. Zij werken zonder protocollen; vakmanschap en professionaliteit staan centraal, naast de eigen verantwoordelijkheid van de professional. Om de professionals optimaal voor te bereiden op deze omslag in denken en werken is er een intensief leertraject ontwikkeld dat de gemeente financiert. Het traject bestaat uit werkendeweg van elkaar leren op basis van intervisie en uitwisseling van kennis en ervaringen: de professionals komen van 14 organisaties en hebben met elkaar een schat aan expertise. Het professionaliseringstraject vormt onderdeel van een post bachelordiploma voor die professionals die dat ambiëren. “Hulpverleners moeten hun handen op de rug houden: niet overnemen maar ondersteunen.” Ellen van den Hout Het nieuwe paradigma

2

GGD, IMW, Careijn Thuiszorg, Thebe Thuiszorg, Surplus Welzijn, MEE, GGZ Breburg, Bureau Jeugdzorg, JUZT jeugdzorg, Novadic Kentron, Humanitas, Kober kinderopvang en Social Work.

32


De nieuwe wijze van werken heeft er al toe geleid dat veel coördinatie-overleggen zijn opgedroogd. De managers van de betrokken professionals moeten ook op een andere wijze leren werken: niet langer opdrachten geven aan maar faciliteren van de professionals. In het verlengde daarvan zullen hun eigen organisaties mee gaan bewegen met de ingezette verandering, te weten uitgaan van wat jeugd en ouders wel kunnen, positief, ontzorgen, normaliseren van de situatie. Het nieuwe CJG is ook niet meer een klassieke organisatie maar meer een systeem waarbinnen alle betrokkenen elkaar proberen te vinden. In de ogen van Ellen van den Hout is het zelfs een ander paradigma: “Het CJG is een andere wijze van denken, een andere wijze van doen en een andere wijze van organiseren.” Op deze wijze is binnen de gemeente Breda in feite een totaal nieuwe, vraaggestuurde variant van organiseren ontstaan, met een focus op voorkómen (preventie), die als bijeffect op termijn waarschijnlijk tot lagere kosten leidt: in plaats van een overlappend aanbod van producten te subsidiëren ligt de focus nu op de inzet van competente professionals die jeugd en ouders aanspreken op hun eigen kracht en die versterken. Op deze wijze wordt naar verwachting kwaliteitsverhoging gecombineerd met kostenreductie. “

33


Uit: InP “Diversiteit onder controle Een netwerkorganisatie vergt veel aandacht voor cohesie. Daarom wordt bij 1nP bewust gestuurd op een cultuur waarbij mensen elkaar kennen. Dat begint al aan de poort: Zo geschiedt de werving en selectie van nieuwe professionals alleen op voordracht van een 1nP-professional. Van kandidaat-professionals wordt verwacht dat deze bewust de verbinding en samenwerking met 1nP en collega’s opzoekt. Gerard van Kesteren: “Wel traffic op het systeem maar geen relatie, daar houden we niet van.” 1nP hanteert daarnaast enkele instrumenten om controle te houden op de diversiteit aan professionals. De eerste zijn de relatiebeheerders, die de contacten met de verschillende professionals onderhouden. Zij dienen een goed beeld te hebben van de mogelijkheden en onmogelijkheden van de verschillende professionals. Dan zijn er de regio- en landelijke bijeenkomsten, gericht op het kennis delen en gebruik maken van elkaars expertise en die ook een beeld van de individuele professional geven. Een ander belangrijk instrument zijn de resultaten van de geanonimiseerde peer group feed back: teveel afwijzingen duiden er op dat er iets niet in de haak is. Daarnaast is er de continue feed back van de klanten, die een beeld geeft hoe men de behandeling ervaart. Het houdt ook in dat partijen soms ook afscheid van elkaar moeten durven nemen als over en weer niet aan de verwachtingen kan worden voldaan.”

Duidelijk is dat bij deze cases dezelfde vraagstukken een rol spelen: hoe creëren we cohesie binnen netwerken, hoe stellen we teams samen, welke rol spelen organisaties nog in de toekomst?

34


ANDERE TIJDEN, ANDERS ORGANISEREN

Recommend Documents