Andere tijden, andere praktijken

Andere tijden, andere praktijken Rapportage explorerend onderzoek naar andere praktijken in de langdurige zorg van de VVT als aanzet tot een kwaliteitsimpuls

Problemen los je niet op met dezelfde formules waarmee ze zijn ontstaan

Exploreren van andere praktijken Dit onderzoek naar andere praktijken is uitgevoerd in opdracht van de Regieraad Kwaliteit van Zorg. De Regieraad Kwaliteit van Zorg heeft de taak kwalitatief goede zorg te stimuleren. Daar waar deze lacunes bevat draagt de raad, na overleg met het veld, oplossingen aan waarmee de partijen in de zorg verdere stappen kunnen maken. De raad wil dit bereiken door meer structuur en aansturing te geven in het ontwikkelen en implementeren van richtlijnen voor zorgverlening met specifiek aandacht voor cliënt/patiëntperspectief, veiligheid en doelmatigheid. De daadwerkelijke ontwikkeling en implementatie van richtlijnen blijft een taak van de betrokken veldpartijen. De activiteiten van de raad omvatten het hele zorgveld, dus preventieve, curatieve en langdurige zorg en toepassing van geneesmiddelen en medische technologie. Ook de zorg die buiten de Zorgverzekeringswet en de AWBZ vallen.

Het onderzoek is uitgevoerd door Casemanagement Groep, met dank aan een ieder die bereid was en tijd heeft willen nemen om mee te denken, met ons te spreken en/of ons te voorzien van artikelen, websites, introducties en wijsheid. Dit rapport is het rendement van samenwerking en beoogt een aanzet te zijn voor het verder initiëren van verbinding, uitwisseling en gezamenlijke groei van kwaliteit in een veranderend zorglandschap.

Drs. Monique E. van Doorn Reeuwijk, februari 2011

Rapportage Explorerende praktijken, 2010 / 2011

1 www.casemanagementgroep.nl

Inhoudsopgave SAMENVATTING

4

INLEIDING

5

EXPLOREREN VAN ANDERE PRAKTIJKEN

7

Methode van onderzoek

8

Stap 1: verkennende gesprekken met stakeholders

9

Stap 2: deskresearch, selectie van initiatieven en verkenning van ervaringen

9

Stap 3: raadpleging van uitvoerende medewerkers

9

Stap 4: analyse, rapportage en bespreking met het veld

10

Stap 5: oplevering van het onderzoeksrapport

10

UITVOERING EN BEVINDINGEN

11

Stap 1 verkennen van dynamiek en diversiteit

11

Zelf doen is de norm

11

Beleid geeft het voorbeeld

11

Onderlinge uitwisseling

12

Stap 2 Good practices en ontwikkeling van kwaliteit

12

Indeling naar invalshoek

13

Illustratie

13

Ad 1. Andere praktijken gericht op andere attitude van medewerkers:

14

Ad 2. Andere praktijken gericht op procesverbetering

15

Ad 3. Andere praktijken door via instrumentele route

15

Evaluatie practices

16

Stap 3 In gesprek met uitvoerenden Observaties en opmerkingen Stap 4 Evaluatiebespreking


17 17 18


CONCLUSIES

20

1.

Veel dynamiek, geen focus op rendement

20

2.

De cultuur van de sector is failliet

21

3.

Taal ondermijnt wederkerige erkenning

22

AANBEVELINGEN

23

1.

Vergroten van de focus op rendement

23

2.

Herpositioneren van de langdurige zorg als maatschappelijke ambitie

25

3.

Ontwikkelen van wederkerigheid

25

BIJLAGEN

27

Bijlage 1

27

De 10 thema‟s van de Normen voor verantwoorde zorg

27

Bijlage 2

29

Geraadpleegde bronnen

29

Literatuur

29

Overig

30

Bijlage 3

31

Deelnemers eerste Kringbijeenkomst op 16 december 2010

31

Deelnemers tweede Kringbijeenkomst op 31 januari 2011

31

Gesprekken op locatie zijn gevoerd op:

32

Bijlage 4

33

Overzicht practices met toelichting en/of verwijzing naar websites en presentaties.

33

Practice 1: Van Harnas naar Zomerjurk bij Van Neynselgroep

33

Practice 2: Zorg voor elkaar bij St. Thuiszorg en Maatschappelijk werk Rivierenland

35

Practice 3: “Van droom naar werkelijkheid” Bewogen Bewegen bij Sensire

36

Practice 4: Presentiezorg (Vierstroom, locatie De Meridiaan, Capelle aan den IJssel)

38

Practice 5: Werkvloer centraal (Amsta en Interzorg)

39

Practice 6: Dementia Care Mapping (DCM, lokatie Vierstroom)

39

Practice 7: Tijd voor Aandacht, toepassing van Lean Zorg bij Warande.

41



Practice 8: Therapeutic Touch Verpleeghuis De Hoge Hop in Hoorn (onderdeel van De Omring) 42 Practice 9: Game in kader van e-learning, Samen gaat het beter, (ZorgSaam)

43

Practice 10: Mijn Persoonlijk GezondheidsDossier van Patient1.

44

Andere praktijken

Soms heb ik nog behoefte aan vreemden‟, zegt mevrouw Trampen met haar krakerige stem. „Hoe bedoelt u?‟ „Nou, ik weet nog dat ik vroeger de bus nam en de hele rit uitzat. Elke keer als er iemand naast me kwam zitten dan knoopte ik daar een gesprek mee aan. Ik vertelde hem of haar alles wat me dwarszat.‟ „Maar waarom zou u dat aan een vreemde willen vertellen? Zou u dat soort zaken niet liever met uw vrienden of familie willen bespreken?‟, vroeg ik haar. „Juist niet, want die gaan zich alleen maar zorgen maken. De vreemdeling op de bus hoorde me aan, maar mijn verhaal was hem of haar niet tot last. Wanneer wij beide de bus verlieten, gleed het verhaal van de ander af en was ik mijn zorgen even kwijt. Beide vervolgden we lichter onze reis.‟

Hoe dit verder gaat? Lees door.



Samenvatting De Gezondheidszorg kent een grote dynamiek. Meer mensen leven langer als gevolg van vooruitgang van de wetenschap en toepassingen in behandelingen, hetgeen leidt tot een groei van de vraag naar langdurige zorg. Om de langdurige zorg betaalbaar en beschikbaar te houden wordt door vele partijen nagedacht en beleid voorbereid. De Regieraad Kwaliteit van Zorg staat voor de uitdaging om de uitvoerende praktijk te ondersteunen bij de kwaliteitsontwikkeling binnen de transitie die gaande is.

Casemanagement Groep is gevraagd een explorerend onderzoek uit te voeren naar andere praktijken in de langdurige zorg. Deze opdracht betreft fase 1 van het project (verheldering van practices). Tevens wordt een voorbereiding voor fase 2 uitgevoerd (realiseren van het onderling verbinden van uitvoeringen en ervaringen in de praktijk en werkbare kaders.

Het onderzoek is stapsgewijs uitgevoerd in de periode november 2010 tot en met januari 2011. Het onderzoek omvatte oriënterende besprekingen met gezaghebbende partijen, deskresearch, literatuuronderzoek, deelname aan bijeenkomsten, de organisatie van kringbijeenkomsten en gesprekken met uitvoerende medewerkers. Het onderzoek laat zien dat er heel veel initiatieven zijn en er met veel elan gewerkt wordt aan verschillende initiatieven. Na een brede oriëntatie is er een indeling geobserveerd in de projecten die worden opgezet. We zien initiatieven gericht op attitude ontwikkeling, initiatieven die procesverbetering voorstaan en initiatieven die de inzet van instrumenten voorstaan. Wat men deelt is het realiseren van een nieuwe paradigmashift: het primair proces is de basis voor de verdere ontwikkeling van kwaliteit.

Het delen van kennis en borging van behaalde resultaten blijkt geen sinecure. De cultuur van de sector beïnvloedt door het hele proces heen dat verbinding en samenwerking lastig tot stand komt. Op basis van het onderzoek waar nadrukkelijk de uitvoerende medewerker ook aan het woord is gelaten worden drie conclusies getrokken: 1. Veel dynamiek, geen focus op rendement 2. De cultuur van de sector is failliet 3. Taal ondermijnt wederkerige erkenning

De aanbevelingen aan de Regieraad luiden: 1. Vergroten van de focus op rendement 2. Herpositioneren van de langdurige zorg als maatschappelijke ambitie 3. Ontwikkelen van wederkerigheid

Hierbij worden concrete suggesties aangereikt om tot doen te komen.



INLEIDING De Gezondheidszorg kent een grote dynamiek vanwege diverse parallelle ontwikkelingen. Zo worden er steeds meer mensen oud en deze groep wordt ook nog eens ouder. Meer mensen leven dus langer. Dit is onder andere het gevolg van de vooruitgang van de wetenschap en toepassingen in behandelingen. Er zijn steeds meer aandoeningen waar iemand niet direct aan dood gaat, leven met de ziekte wordt het motto. Deze ontwikkelingen hebben er reeds toe geleid dat de gezondheidszorg de grootste werkgelegenheidssector is, wat direct betekent dat er veel geld in om gaat. Meer mensen met een chronische ziekte stelt eisen aan de langdurige zorg. Onder langdurige zorg verstaan we zorg die langer dan één jaar duurt voor mensen met een beperking, chronisch zieken en ouderen en die professionele zorg en/of begeleiding nodig hebben in hun dagelijks leven. Deze zorg kan worden geleverd door formele zorgen dienstverleners maar ook door informele zorgverleners, zoals familie, vrienden, buren en vrijwilligers (Bron: Glossarium, Regieraad Kwaliteit van Zorg). Om de langdurige zorg betaalbaar en beschikbaar te houden, hebben diverse maatschappelijke stakeholders reeds notities en visies opgesteld die een fundamentele andere kijk op zorg introduceren (ActiZ, NPCF/STOOM, LOC, 2009/2010). In het kort komt het er op neer, dat de langdurige zorg verandert van garanties op zorgen voor, naar zorgen dat. De verandering wordt ook wel aangekondigd als paradigmashift, waarbij ontwikkelingen van participatie, zelfmanagement en samenredzaamheid de aandacht hebben en kunnen rekenen op een brede consensus voor beleid en innovatie. Tegelijkertijd vraagt deze paradigmashift meer dan beleid en innovatie, het vraagt ander gedrag van alle stakeholders. Zorgen voor heeft ons jarenlang tot gedrag aangezet om zorg van mensen over te nemen, zorgprocessen instrumenteel en geprotocolleerd in te richten en de verantwoording in te richten op inspanningen en minder op uitkomsten. Dat geldt voor alles aspecten, dus ook voor kwaliteit van zorg. Als er op alle fronten wordt nagedacht over de introductie en implementatie van andere, toekomstbestendige langdurige zorg, ook wel geduid als participatieve zorg, dan is de opdracht daar om dit ook op het gebied van kwaliteit te doen. De Regieraad Kwaliteit van Zorg staat voor deze uitdaging en heeft als doel de uitvoerende praktijk hierbij te ondersteunen. De raad wil dit bereiken door meer structuur en aansturing te geven in het ontwikkelen en implementeren van richtlijnen voor zorgverlening met specifiek aandacht voor cliënt/patiëntperspectief, veiligheid en doelmatigheid. De daadwerkelijke ontwikkeling en implementatie van richtlijnen blijft een taak van de betrokken veldpartijen. Dat vraagt om een samenhangend beleid en visie op waar de zorg naar toe groeit. Er is zoals gezegd brede consensus over wat er voor nodig is, om de zorg mensgerichter te maken. De omkering van de aandacht in het primair proces door de zorgrelatie als uitgangspunt te nemen leidt niet tot discussie. Hoe techniek hier een rol kan spelen is een vraag die daarbij om de hoek komt kijken.



Wat kan er bijvoorbeeld met arbeidsbesparende techniek worden bereikt en hoe kan domotica mensen langer zelfstandig houden? In de praktijk is daar ook aandacht voor, er zijn de laatste jaren vele initiatieven gestart met het doel de transitie van de langdurige zorg te ondersteunen en de kwaliteit van zorg te verbeteren.

Binnen al deze dynamiek en transitie binnen het gebied van langdurige zorg vraagt de Regieraad zich af hoe gericht werken aan kwaliteit een extra impuls kan krijgen. Hiervoor heeft zij Casemanagement Groep gevraagd een explorerend onderzoek uit te voeren naar andere praktijken. De afspraak is gemaakt om innovatieve instellingen in de VVT sector die een project of kring zijn gestart te benaderen en methodes en ervaringen te verhelderen. Deze opdracht betreft fase 1 van het project (verheldering van practices). Tevens wordt een voorbereiding voor fase 2 uitgevoerd (realiseren van het onderling verbinden van uitvoeringen en ervaringen in de praktijk en werkbare kaders voor kwaliteit).

In deze rapportage leest u welke aanpak is gevolgd, welke practices zijn geselecteerd en wat de analyse van deze exploratie brengt in kader van kwaliteitsverbetering en borging van het geleerde. Het rapport sluit af met conclusies en aanbevelingen aan de Regieraad om kwaliteit in de langdurige zorg een extra impuls te geven.

Tijdens het onderzoek is actief samengewerkt met vele partijen en individuele betrokkenen. In korte tijd is met veel elan en door samenwerking een inzicht gegenereerd en gedeeld hetgeen ons laat zien dat het aan de motivatie van de medewerkers in de branche niet ontbreekt. Dat is een belangrijke basis voor de gewenste ambities van alle belanghebbenden.



Exploreren van andere praktijken De opdracht kende twee doelstellingen. Enerzijds een verkenning van practices op het gebied van kwaliteitsontwikkeling in het primaire proces van de zorg (fase 1) en anderzijds een voorbereiding op het verbeteren van onderling verbinden van uitvoeringen en ervaringen in de praktijk met werkbare kaders voor kwaliteit (fase 2). In de volgende paragrafen worden allereerst de methode van onderzoek en de gevolgde stappen nader toegelicht en verantwoord. Vervolgens wordt het proces van uitvoering en bevindingen gerapporteerd. Daarna bespreken we onze bevindingen, trekken conclusies en hebben we aanbevelingen opgesteld. Bijzonder in de uitvoering van het onderzoek is dat de uitvoerende praktijk er actief bij betrokken is. Na de selectie van de tien pratices is er een keuze gemaakt om op vijf plaatsen met de mensen in gesprek te geen, die in de uitvoerende zorg met het project te maken hebben. In lijn met de transitie in de zorg is de uitvoerende praktijk zichtbaar aanwezig en gehoord.

Methode van onderzoek Onder de noemer 'Exploreren van andere praktijken' is het onderzoek uitgevoerd in de periode eind november 2010 tot en met januari 2011.De normen voor Verantwoorde zorg (zie bijlage 1) gelden als uitgangspunt bij de evaluatie van de praktijkervaring. In deze explorerende fase (Fase 1) is samengewerkt met vele partijen die op (deel)terreinen van de langdurige zorg actief zijn. In bijlage 2 treft u een overzicht van initiatieven en instituten alsmede de bronnen die voor dit onderzoek zijn geraadpleegd.

Het explorerende onderzoek is uitgevoerd volgens onderstaand stappenplan. Hierbij is de aanpak gevolgd van brede oriëntatie, verdieping op basis van de bevindingen in relatie tot de kaders van de opdracht. Dit heeft geleid tot keuzes voor practices, met deze practices hebben we verder gesproken over de relatie met de normen voor verantwoorde zorg, de praktijkervaring, de inspanningen voor borging en de plannen voor vervolg.

Het onderzoek is uitgevoerd door een team van Casemanagement Groep onder leiding van Monique van Doorn (gezondheidswetenschapper, conceptontwikkelaar en ondernemer). In het team waren betrokken Dorien de Bont (marketeer en senior klantadviseur) en Margriet de Wit (sociaal wetenschapper en senior klantadviseur). De support is verzorgd door Sandra Vergunst.



Stappenplan Stap 1: verkennende gesprekken met stakeholders In november 2010 is gestart met het voeren van gesprekken met gezaghebbende spelers op het gebied van de langdurige zorg over kwaliteit en innovatie. Deze gesprekken vormden de brede basis voor een eerste inventarisatie van actuele initiatieven, die de ontwikkeling van methodes op het gebied van kwaliteit van het primaire proces tot doel hebben. Er is gesproken met beleidsmedewerkers van het team Cliënt, Kwaliteit en innovatie van ActiZ, met een programma manager van Vilans, met de directie van STG/Health Management Forum en met de directeur van het Innovatiefonds Zorgverzekeraars. Bij deze oriënterende gesprekken is de scope breed gehouden.

Stap 2: deskresearch, selectie van initiatieven en verkenning van ervaringen Met de inbreng uit de gesprekken die bij stap 1 zijn gevoerd is in de periode half november 2010 tot en met half december 2011 een deskresearch uitgevoerd naar programma‟s en projecten die verbetering van kwaliteit van zorg in het primaire proces tot ambitie hadden. Tevens is er een raadpleging geweest van het eigen netwerk. Casemanagement Groep leidt sinds 1999 mensen op die zijn gaan werken in meer dan 100 verschillende functies die te maken hebben met veelal de nieuwe gezondheidszorg en sociale zekerheid. Daarnaast organiseert Casemanagement Groep sinds 2006 de Case van het jaar, een verkiezing van concepten die andere praktijken voorstaan. Tot slot ontwikkelt Casemanagement Groep zelf actief concepten die andere praktijken inhoud geven. Onze ervaringen rechtvaardigen een search van het eigen netwerk in kader van deze opdracht. Deze fase heeft geleid tot een selectie van initiatieven. De selectie vond plaats aan de hand van de kaders die deze opdracht heeft gesteld (kwaliteitsontwikkeling in het primaire proces van de langdurige zorg, de normen voor Verantwoorde zorg). Met de geselecteerde instellingen zijn we in gesprek gegaan en is nadere informatie over deze practices uitgewisseld. De midden managers/managers van deze projecten zijn uitgenodigd voor een eerste kringbijeenkomst in december 2010 (voor deelnemers van deze bijeenkomst zie bijlage 3). Tijdens deze bijeenkomst zijn praktijkervaring en bevindingen uit de deskresearch met elkaar gedeeld en is besproken hoe de inzet van de betreffende aanpak geborgd gaat worden. Praktische hobbels, successen, tastbaarheid van resultaten en verantwoording van de gemaakte investeringen kwamen aan bod.

Stap 3: raadpleging van uitvoerende medewerkers Met de uitkomst van deze kringbijeenkomst zijn vijf praktijksituaties bezocht en is met uitvoerende medewerkers gesproken over hun beleving, ervaring en visie. Hoe staan zij tegenover de ontwikkelingen die in de langdurige zorg gaande zijn? En wat is hun ervaring met het specifieke programma op hun locatie of bij hun instelling?



Tevens hebben we gesproken over de eisen voor kwaliteit en hoe dit in de praktijk is te verbinden met de andere eisen zoals timemanagement en veiligheid? Oog en oor was daar voor praktische hobbels en tips. De bezochte practices staan vermeld in bijlage 3. In deze fase is er ook nader literatuuronderzoek gedaan naar implementatie van kennissystemen en de rol van verschillende medewerkers.

Stap 4: analyse, rapportage en bespreking met het veld Van het geheel is een analyse gemaakt en die is in een conceptrapportage gepresenteerd. De concept rapportage is aan belangstellenden voorgelegd en in januari 2011 tijdens een tweede kringbijeenkomst gepresenteerd en besproken met de deelnemers. Deelnemers aan deze netwerkbijeenkomst, die open stond voor een ieder die aan het project op een of andere wijze had bijgedragen, staan eveneens vermeld in bijlage 3. Tijdens deze bijeenkomst was er ruimte om aanbevelingen en suggesties voor beleid aan te reiken. Deze zijn in deze eindrapportage verwerkt.

Stap 5: oplevering van het onderzoeksrapport De eindrapportage is met aanbevelingen op 14 februari 2011 aan de Regieraad gestuurd.



Uitvoering en bevindingen Stap 1 verkennen van dynamiek en diversiteit Bij stap 1 werd tijdens de gesprekken met partijen bevestigd dat de afgelopen jaren vele initiatieven zijn gestart en kwaliteit als term veel duidelijker op de agenda staat. Wat ook duidelijk werd is dat de namen en initiatieven talrijk zijn en verbinding geen vanzelfsprekendheid is. Uit de gesprekken bleek dat de ontwikkeling van elke innovatie, die op zich een verbetering van kwaliteitsaspecten beoogde, per keer veel energie vraagt. Die energie gaat vooral naar de eigen context en het creëren van draagvlak en betrokkenheid. Het is niet uitzonderlijk dat er twee a drie jaar inspanningen worden geleverd om een relatief kleine groep medewerkers (circa 30) mee te krijgen in de gewenste kwaliteitsverbetering.

Zelf doen is de norm Minder aandacht blijkt in dit proces uit te gaan naar een outreachende attitude om te kijken welke ervaring van anderen reeds benut kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van „nieuwe‟ thuiszorg, waarbij zorg in de buurt veel aandacht krijgt. De introductie van Buurtzorg enkele jaren geleden heeft vriend en vijand verrast en er is een bijzondere veranderslag gemaakt. Professionele autonomie werd hergeïntroduceerd en een samenhangend geheel van werkprocessen, alle gebaseerd op de normen voor Verantwoorde zorg, kregen vorm. Op vele plekken worden variaties op deze introductie ontwikkeld, het hergebruik van leerpunten is nihil. Een cultuur van „not invented here‟ en „bij ons is dat toch anders‟ overheerst. Hier raakt een andere ontwikkeling de versterking van de sector. Naast de transitie naar mensgerichte, participatieve zorg speelt de ontwikkeling van ondernemerschap. Meer dan ooit is er bewustzijn dat aanbieders ook in concurrentie werken. Bij de ontwikkeling van kwaliteitsrichtlijnen lijkt dit in de weg te zitten. Samen ontwikkelen staat haaks op de cultuur om zich als aanbieder te onderscheiden. Tegelijkertijd heeft kennis delen en samen groeien ook geen traditie in deze sector.

Beleid geeft het voorbeeld Dat kennis delen en samen groeien geen traditie kent in de zorg zien we ook terug op beleidsniveau: de veelheid aan initiatieven die worden genomen vanuit overheid, onderzoeksbudgetten, branches en innovatie-initiatieven kent vrijwel geen verbinding. Ook daar is het stimuleren van hergebruik geen gewoonte. Sterker er zijn initiatieven waar een eerdere betrokkenheid bij een kwaliteitsverbetering van een instelling of afdeling, de organisatie die deze verandering heeft begeleid zelfs uitsluit van deelname voor een volgende fase. Zonder enige toetsing in hoeverre het aangeboden concept de doelstelling van innovatie en/of kwaliteitsverbetering ondersteunt. Processen gaan ook daar nog boven uitkomsten.



Onderlinge uitwisseling Onderlinge uitwisseling van ervaringen van projecten binnen een bepaalde onderzoeks- of implementatieagenda vindt wel plaats. ActiZ werkt bijvoorbeeld met het Transitieprogramma Langdurige Zorg en bevordert actief uitwisseling, het ZIP werkt actief aan het bevorderen van uitwisseling door bijvoorbeeld het organiseren van de ZIP Cafe‟s. En In Voor Zorg brengt betrokkenen uit de programma‟s ook bij elkaar. Opvallend is dat deze initiatieven lastig in contact komen met de uitvoerenden in het primaire proces. Hoewel er soms wel actief naar gezocht wordt is het geen cultuur om de uitvoerenden er bij te betrekken. De uitvoerenden zelf voelen zich niet aangesproken en de bijeenkomsten kunnen lastig aansluiting vinden met de cultuur van deze groep. Ook deze lijn van innovatie is traditioneel ingericht. Zo zijn bijeenkomsten vaak alleen in eigen tijd en op eigen kosten te bezoeken, opnieuw dat is geen cultuur en er komen ook weinig incentives uit de organisaties om de uitvoerende medewerkers hier wel toe aan te zetten.

Wanneer overstijgende uitwisseling plaats vindt bijvoorbeeld binnen een instelling of tussen enkele instellingen, dan is dat vaak erg afhankelijk van een individu, die zich daar van uit een trekkersrol hard voor maakt. Met het vertrek van deze persoon vertrekt ook de verbinding. Deze bevinding wordt ook gepresenteerd in de DIK studie, verbinding van kennis en informatiestromen (Vaandrager et al. 2009). Dit wordt met name ook geconstateerd waar het onderscheid tussen wetenschappelijk inhoudelijke kennis en praktijktoegepaste kennis betreft.

Stap 2 Good practices en ontwikkeling van kwaliteit In bijlage 4 staat een overzicht van belangrijke initiatieven, die elk voor zich betekenis hebben. Het is een beperkte selectie van initiatieven die hier meer als illustratie fungeren. Wanneer alle bronnen uit bijlage 2 worden geraadpleegd, wordt helder dat er heel veel gebeurt. Het wordt ook helder dat er veel inspanningen worden verricht en dat er weinig met uitkomsten en vergelijkbare maten wordt gewerkt. Wat is er nu beter geworden? Hoeveel beter is dat geworden? Wat is er voor nodig om dat succes verder te ontwikkelen? Die vragen worden niet beantwoord hetgeen het lastig maakt om in de praktijk keuzes te maken en samenhang te ontdekken. Mensen uit de uitvoerende praktijk worden bij de meeste initiatieven ook niet gestimuleerd om actief mee te denken. Veel van de recente kennissystemen die hier worden aangereikt hebben nog een vrij traditioneel karakter. Centraliseren en stapelen van bij voorkeur evidence based kennis zet de toon. Interactiviteit en faciliteren van beweging van kennis is nog beperkt. En als het er wel is, dan zijn de ontvangers daar nog onbekend mee. Een patstelling die vraagt om een wezenlijk andere oplossing dan wat tot nu toe wordt gegeven.



Indeling naar invalshoek De fase van stap 2 heeft via de raadpleging van de bronnen uit bijlage 2 via benutting van internet en brancherapportages en raadpleging van het netwerk van Casemanagement Groep een grote lijst van initiatieven opgeleverd. Uit de veelheid van initiatieven die in kader van verschillende programma‟s zijn gestart of ontwikkeld menen we een driedeling te kunnen aanbrengen:

1. Projecten en concepten die een andere attitude van de uitvoerende medewerkers tot basis nemen en op basis van die attitudeverandering ruimte creëren om instrumenten of procesverandering gericht op kwaliteitsverbetering te introduceren. 2. Projecten die gericht zijn op verbetering van het proces: verbeteren van het primair proces en het vergemakkelijken van het primair proces leidt tot minder drukte op de werkvloer. De ruimte die zo ontstaat kan voor andere manier van werken benut worden teneinde kwaliteit te verbeteren. 3. Projecten en concepten die een instrument of therapie gebruiken om de kwaliteit te bevorderen. De instrumentele of technologische interventie bevordert de kwaliteit van het primair proces.

Wat alle initiatieven tot doel hebben is om via interventie in het primair proces tot anders doen te komen. Daarbij speelt het ontwikkelen van meer aandachtigheid, present zijn en andere bejegening naar cliënten, elkaar en het sociaal netwerk een belangrijke rol. De thema‟s van de normen voor Verantwoorde zorg zijn zeker herkenbaar. De normen zelf wordt weinig tot niet genoemd of herkend als zichtbaar en meetbaar kader of leidraad. Daar waar gewerkt wordt met de zorgleefplannen wordt de opzet van de normen herkend. Deze observatie wil niet zeggen dat er niet volgens de normen gewerkt wordt, het zegt wel dat de taal en de kaders die vanuit beleid ontwikkeld worden en gangbaar zijn in de praktijk niet op belangstelling en betrokkenheid kunnen rekenen. Daar is het denken in wat moet volgens inspecties en voor de keurmerken dominant aan wat dit betekent voor het primair proces. Daar zit weer een cultuurhiaat.

Het volgende voorbeeld maakt dit helder: uit de gesprekken met een van de uitvoerenden kwam dat als de zorgvraag toeneemt, bijvoorbeeld omdat een dementerende bewoner die als licht dementerend bij hun was komen wonen achter uit gaat, dan wordt hun werk drukker. Op de vraag of zij dan zelf initiatief kunnen nemen om de ZZP te verhogen kwam een ontkennend antwoord. Zij melden dit bij hun coördinator en blijven zelf doen wat ze deden (en wat nodig is! De bewoner kwam niets te kort.). Zij zelf ervaren dan een toename van de zorgzwaarte en menen dit te doen in dezelfde tijd die er anders was of is. Het verbinden van ZZP aan inzet is compleet onbekend, hun rol daarin nihil.



Illustratie Van elk van bovengenoemde denklijnen hebben we projecten geselecteerd ter illustratie en inspiratie. We hebben er voor gekozen om in de rapportage niet te veel in detail te gaan op de projecten zelf. Daarvoor verwijzen we u naar bijlage 4 waar de projecten met links naar hun presentaties en websites zijn opgenomen. We houden het hier bij een korte beschrijving.

Ad 1. Andere praktijken gericht op andere attitude van medewerkers: 1. “Van Harnas naar Zomerjurk” (Van Neynselgroep, „s Hertogenbosch) De Van Neynselgroep wil de talenten en kwaliteiten van medewerkers en cliënten beter benutten en ontwikkelen, professionals de (regel-)ruimte geven om in overleg met hun cliënten en hun omgeving zelf keuzes te maken en daarop aanspreekbaar te zijn. Dit alles binnen de kaders van verantwoorde zorg en professionele standaarden en binnen de gegeven budgettaire kaders van ZZP /indicatie. De overtuiging is dat dit leidt tot grotere arbeidsvreugde van professionals, een betere kwaliteit van zorg en een hogere efficiëntie.

2. Zorg voor elkaar (STMR, Tiel) Door aandachtigheid en het ontwikkelen van de dialoog tussen alle betrokkenen (medewerker, cliënt, sociaal netwerk) realiseren dat individuele aandacht, participatie en samenwerking toenemen. Dat leidt tot betere ervaren kwaliteit van zorg, meer participatie van het sociale netwerk en de klant en prettig werk. De manier van werken vergroot de ontvankelijkheid voor ICT oplossingen. En stimuleert zo het gebruik van digitale ondersteuning als bijdrage aan slimmer werken en vereenvoudiging van processen. 3. “Van droom naar werkelijkheid” (onderdeel organisatievernieuwing Bewogen Bewegen bij Sensire, Doetinchem) Sensire is bezig met een grootschalige organisatievernieuwing waarbij een klassieke zorgorganisatie vernieuwd wordt naar een moderne op de toekomst toegesneden organisatie. Doel is de klantmedewerker relatie centraal te stellen waarbij ondersteunende diensten faciliteren met een hoge kwaliteit tegen lage kosten. Ofwel een goede, gezonde en leuke organisatie worden voor klanten en medewerkers. 4. Presentiezorg (Vierstroom – locatie De Meridiaan, Capelle aan den IJssel) Doel is om door bewuster om te gaan met aandacht en hier ook op te reflecteren meer rust in de zorgrelatie te ontwikkelen. Door training van de medewerkers met de principes van Presentiezorg hebben zij geleerd feed back te geven. Op deze wijze is de ontwikkeling naar meer kleinschalig werken ondersteund.



5. Werkvloer centraal (Amsta en Interzorg) Zorgteams leren reflecteren op het eigen werk en hen daar structureel een uur per week de tijd voor geven. Door interne, speciaal hiervoor getrainde begeleiders, worden de bijeenkomsten geleid om zo de visie van De Werkvloer Centraal dat de kwaliteit van zorg wordt bepaald door de relatie tussen medewerkers op de werkvloer en de cliënten (en familie) in de praktijk tot wasdom te laten komen.

Ad 2. Andere praktijken gericht op procesverbetering 6. Dementia Care Mapping (DCM, lokatie Vierstroom) Bij DCM is het doel om de kwaliteit van leven en het plezier in het werk van de medewerker te verhogen door de zorg van mensen met dementie in kaart te brengen. Men is hierbij gericht op de psychosociale kant van de ziekte en op de beleving van de cliënt zelf. De intensieve observatie levert informatie op waarmee de kwaliteit van zorg bekeken en waar nodig verbeterd kan worden.

7. Tijd voor Aandacht, toepassing van Lean Zorg bij Warande, Hilversum Lean is een methode voor het verhogen van de waarde voor de klant door processen te ontdoen van overbodige ballast en activiteiten beter op elkaar af te stemmen. Door organisatiebrede en systematische toepassing van Lean in de care wil Warande de belofte „tijd voor aandacht‟ versnellen

Ad 3. Andere praktijken door via instrumentele route 8. Therapeutic Touch Verpleeghuis De Hoge Hop in Hoorn (onderdeel van De Omring) Therapeutic touch is een verpleegkundige interventie die tot doel heeft mensen te helpen ontspannen en meer comfort te geven. Behalve de techniek van de interventie, leren zorgverleners bewust hun aandacht te geven en zich open te stellen om de kwaliteit van de relatie met de bewoners te verhogen.

9. Mijn Persoonlijk GezondheidsDossier van Patient1. Empowerment van mensen met een of meer chronische aandoeningen om zelfmanagement inhoud en vorm te geven. Het Persoonlijk Gezondheidsdossier (PGD) is een instrument, onderdeel van Patient1. Het biedt mensen handvatten om hun eigen gezondheidsresultaten te verzamelen en te monitoren. Zo krijgen zij meer inzicht in hun vorderingen, belemmeringen en obstakels. Met deze kennis kunnen zij doelmatiger verbeteringen aanbrengen in hun levensstijl en zijn zij en betere gesprekspartner voor hun zorgverlener.

10. Game in kader van e-learning, Samen gaat het beter, (ZorgSaam Zeeuws-Vlaanderen) Belevingsgericht gaan werken binnen een zorginstelling betekent een cultuuromslag voor de gehele organisatie. Om de visie achter Belevingsgericht Werken voor een grote en divers samengestelde



groep binnen de zorginstelling begrijpelijker en gemakkelijker bereikbaar te maken is gekozen voor toepassing van ICT middels de opzet van een game als leermodule in het e-learn systeem.

Evaluatie practices Niet alle geselecteerde initiatieven hebben medewerking aan de kringbijeenkomsten kunnen verlenen. Belangrijkste reden was tijdgebrek. Opvallend was dat er over het algemeen heel bevlogen wordt gesproken over de projecten en er met ziel en zaligheid aan de concepten wordt gewerkt. Verder viel op dat bij pogingen om tot verbinding van kennis te komen aanvankelijk wantrouwen opstak. Het met elkaar spreken over praktijkervaringen, ook al zijn die verschillend, is geen gewoonte. Deelname aan de bijeenkomsten werd, voor zover de tijd en de reisafstand dit toelieten wel zeer gewaardeerd.

De analyse van de driedeling, alsmede de observaties dat er lastig kennis en ervaringen gedeeld wordt, resultaten weinig worden uitgewisseld en de analyse dat borging in de kinderschoenen lijkt te staan zijn aan de bezoekers van de eerste kringbijeenkomst voorgelegd. Deze bevindingen werden herkend. Tijdens de bijeenkomst werd geconstateerd dat het maken van een businesscase om ook met cijfermatige, financiële resultaten te kunnen gaan werken nog weinig tot de standaard hoort. Er wordt wel voorzichtig terrein gewonnen, ook hier wordt nog weinig uitgewisseld. De ontvankelijkheid is er wel, tijdens de beide kringbijeenkomsten werden ter plekke wel makkelijk ideeën uitgewisseld en verbindingen gemaakt. De vraag over het borgen van veranderingen houdt velen bezig. Ambities zijn er wel, tegelijkertijd blijven veel verbeteringen na een projectfase slechts klein voortbestaan. Het niet zichtbaar kunnen maken van financiën alsmede het onvermogen om financiering te beïnvloeden zijn oorzaken hiervan. Zorg, kwaliteit en geld worden in de uitvoering niet in samenhang begrepen. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de manier waarop beleidsmakers praten over hoe een boodschap over geld gebracht moet worden. De boodschap dat 1% arbeidsproductiviteitsverbetering door het breed inzetten van een technologie in de langdurige zorg leidt dit tot een opbrengst van meer dan 120.000.000 op jaarbasis mag niet als besparing gecommuniceerd worden. De angst zit er goed in dat elke inzet van techniek tot verschraling en verslechtering leidt. Deze cultuur wordt gehandhaafd door het de uitvoerende ook niet uit te gaan leggen. Opnieuw, traditioneel gedrag belemmert de hogere ambitie.

Dit leidt er toe dat het in de regel lastig is om reeds bij aanvang of tijdens de uitvoering van een project na te denken over opbrengsten en die te gaan benutten bij het pad naar borging en de randvoorwaarden. Zowel in de good practices die wij presenteren als de inventarisatie van Vilans van Best practices (januari 2011) wordt vrijwel niet over opbrengsten in kwantitatieve zin gesproken, hetgeen het pleidooi voor het uitbreiden van die kwaliteitswinst wel zou versterken. Het denken hier over kon tijdens de bijeenkomst wel rekenen op veel interesse.



Stap 3 In gesprek met uitvoerenden Stap 3 vormde de gesprekken met uitvoerende medewerkers. Hoe kijken zij aan tegen het project, hoe hebben zij de inzet en de ontwikkeling ervaren? Hoe zien zij de toekomst tegemoet en wat zien zij als hun rol? Het organiseren van de gesprekken met uitvoerenden was geen sinecure. De bereidheid tot medewerking was er zeker, echter bijna als reflex werd een coördinator of manager naar voren geschoven. Directe communicatie met uitvoerenden over hun visie op de innovatie blijkt geen gewoonte te zijn. Ook hier bleek weer dat betrokkenheid van uitvoerenden geen cultuur. En dat leidt er dan ook toe dat deze manier van participeren in ontwikkeling in veel gevallen in eigen tijd plaats vindt. Een mooi voorbeeld hoe dit anders kan kwamen we tegen bij ZorgSaam Zeeuws Vlaanderen. Om belevingsgerichte zorg tot leven te brengen en bewustzijn te creëren heeft men een game geïntroduceerd. Het invullen van die game kost 2 uur, medewerkers mogen dit onder werktijd doen, of buiten werktijd en dan de tijd terugkrijgen. Tijdens het gesprek waren van alle vier geledingen van het netwerk van ZorgSaam vertegenwoordigers aanwezig (cure, care, geboortecentrum en ambulancedienst). De uitwisseling van ervaringen kreeg op deze wijze een extra dimensie in het licht van de transitie: verbinding van geledingen is belangrijk door het netwerk heen. De bereidheid om mee te werken was er zeker, terugkerend lastig punt is tijd. Uiteindelijk is het gelukt om op 4 locaties met steeds tenminste twee medewerkers in gesprek te gaan. De bezochte locaties staan vermeld in bijlage 3.

Observaties en opmerkingen De ontvangst en omgeving was wisselend. Soms werden de gesprekken gevoerd in een achterkamertje, de andere keer in een prettige vergaderzaal. Dit is in lijn met de verschillen die in de uitstraling van de gebouwen in zijn geheel werden geconstateerd. De ene keer in een lichte zonnige ruimte, waar wordt aandacht besteed aan de betekenis van de omgeving. Bij de ander werd gemeld dat al drie jaar de ramen aan de buitenkant niet gezeemd waren. Of het waar is maakt niet uit, het gevoel is er en dat zet de toon. Bij vrijwel alle gesprekken werd genoemd dat er in de loop van het project enthousiasme bewustzijn is gegroeid. Aanvankelijk was overal ook weerstand bij de uitvoering, zo noemen zij zelf. De latente weerstand tegen verandering typeert opnieuw een weinig lerende cultuur.

Bij een van de locaties werd genoemd dat mensen die de nieuwe manier van werken niet konden accepteren zijn vertrokken. Dat wordt daar inmiddels gezien als logisch gevolg van transitie. Bij een project wat nu midden in de verandering zit speelt dit ook. Het doorpakken van de leidinggevende om degene die de ontwikkeling (nog) niet kan volgen verder te begeleiden geeft de anderen vertrouwen. Tegelijkertijd wordt door de uitvoering erkend dat zij een duwtje nodig hebben om te gaan bewegen in een onbekende richting. Bij drie van de vijf locaties die bezocht zijn is de uitvoering de ambassadeur van het project. Rapportage Explorerende praktijken, 2010 / 2011


Bij een was men erg enthousiast, maar nu het na drie jaar was afgerond en de manier van werken de nieuwe norm is geworden, vreesden zij wel dat het niet zo kon blijven. Het werd nog steeds gevoeld als iets extra‟s naast de normale zaken. Bij een van de vijf locaties was er met name veel onduidelijkheid en had men erg last van oude werkprocessen die voor hoge werkdruk en lage bezettingen leiden. Het kan verkeren.

In deze fase zijn ook enkele bijeenkomsten over de veranderende langdurige zorg bezocht. Wat daar opviel was opnieuw het grote enthousiasme en de betrokkenheid om tot anders en beter te komen. Tevens viel op dat de reeds diverse malen genoemde traditionele manier van leren en ontwikkelen ook daar wordt voortgezet. De uitvoerende medewerkers zijn er niet vertegenwoordigd, inzicht in beschikbare en benodigde geldstromen is er niet en verbinding wordt nagestreefd, maar krijgt lastig massa mee.

Stap 4 Evaluatiebespreking De uitkomsten van de exploratie, alsmede van de bijeenkomst met vernieuwers en de verdieping door de gesprekken met de beroepskrachten zijn aan de kring van vernieuwers en geïnteresseerden voorgelegd om met elkaar te bezien welke conclusies getrokken kunnen worden. In deze fase is ook verkend hoe men aankijkt tegen een methode ter borging die via digitale weg kan werken. Een gepresenteerde action learning methode kan beroepsbeoefenaren via de digitale weg binden en verbinden en ondersteunt het behoud van aandacht voor een thema. Tegelijkertijd is het een praktisch instrument dat het mogelijk maakt om met minder contacttijd meer te leren. We hebben verkend hoe deze methode kan aansluiten bij ambities voor borging als basis voor kwaliteit en welke wensen er in de praktijk leven om borging aantrekkelijk te maken. Tevens hebben we gezocht naar andere plannen en uitwerkingen voor borging. In deze fase is tevens deelgenomen aan diverse ontmoetingen onder andere met ActiZ. Alle ontmoetingen hadden de ontwikkeling van de langdurige zorg tot doel. Met Vilans en STG/Health Management Forum is in die tijd ook een verkenning geweest om te komen tot de oprichting van een Doe-tank Andere handen. De voorbereidende stappen voor feitelijke uitwerking van het doen zijn gezet. Ook hier is de relatie met de vraag van de Regieraad evident.

Zoals eerder gezegd is de cultuur van de gezondheidszorg van nature niet verbindend en de langdurige zorg is hier geen uitzondering in. „Not invented here‟ speelt mee, naast het idee dat de eigen praktijk heel anders is en het feit dat er lastig over muren wordt gekeken. Uitwisseling tussen organisaties is niet vanzelfsprekend, ook niet raar als we in acht nemen dat dit op institutioneel niveau ook al lastig blijkt en beginnend ondernemerschap mensen ook nog eens het idee geeft concurrent te zijn van elkaar.



Zoals al enkele keren aangestipt speelt mee dat we te maken hebben met een traditionele manier van leren en verantwoorden. Binnen de context van de verschillende practices en de maatschappelijke ontwikkelingen is dit enigszins paradoxaal, want daar wordt de uitvoering steeds vaker als startpunt gekozen. De werkvloer wordt in vele projecten wel betrokken bij ontwikkeling van anders werken, er wordt actief gewerkt aan draagvlak, aan andere attitude en aan betrokkenheid. Op onderdelen wordt ruimte gegeven. Om vervolgens ook zelf ruimte te laten en het anders doen in en van de praktijk ook binnen het bedrijfsproces te omarmen blijkt vervolgens een opgave. Buttom up wordt namelijk gevraagd om een leerproces te faciliteren in plaats van te controleren en te structureren. Daar is moed voor nodig en een andere cultuur in verantwoording. Een mooi voorbeeld hoe dit wel kan kwam vanuit een praktijk die hier niet is opgenomen maar wel opviel binnen dit kader. Het betreft een verantwoording door verhalen, de zogenaamde narratieve verantwoording. Om de andere praktijken ook goed te kunnen verantwoorden is de cijfermatige verantwoording van resultaten tot het wettelijk minimum beperkt en ondergebracht bij enkele personen. Deze verantwoording wordt verrijkt door verhalen met resultaten en ervaringen uit de praktijk. Deze logische verbinding van anders werken en dan ook anders leren en anders verantwoorden is geen gewoonte. In deze periode is ook de Raad voor de Volksgezondheid (RVZ) met het rapport „Ruimte voor arbeidsbesparende innovaties in de zorg‟ gekomen. Zij komen met aanbevelingen die in lijn liggen met hetgeen bovenstaand wordt vermeld. De RVZ constateert dat de verspreiding van arbeidsbesparende innovaties in de zorg beperkt blijft, doordat de financiële prikkels verkeerd staan en zorgverleners daarom vasthouden aan „oude‟ zorgverlening.



CONCLUSIES In voorgaande heeft u kunnen lezen wat onze exploratie opleverde. De rode draad door de verhalen en bevindingen heen betreffen de verkokering, de cultuur eigen zaken zoals het feit dat een leertraditie in de uitvoerende zorg ontbreekt. Ook samenhangend met de traditionele cultuur en passend bij de startende ondernemerscultuur is het onvermogen om kennis over methoden en resultaten te delen. Ook cultuur gebonden is het hiaat dat bestaat tussen management en uitvoering, hetgeen bij de beoogde paradigmashift absoluut opgelost dient te worden. Naast deze zaken die om actie vragen is er het goede bericht dat de betrokkenheid met anders groot is en/of te mobiliseren. Deze ontvankelijkheid vinden we een goede basis om onze aanbevelingen op te baseren. Die treft u in het volgende hoofdstuk en zijn gebaseerd op de drie integrale conclusies die wij afleiden uit de gevoerde gesprekken met gezaghebbende partijen, de deskresearch, de raadpleging van ons netwerk, de ontmoetingen met vertegenwoordigers van de practices, de gesprekken met uitvoerende medewerkers in de langdurige zorg, deelname aan netwerkbijeenkomsten en literatuuronderzoek.

Die drie conclusies zijn:

1. Veel dynamiek, geen focus op rendement 2. De cultuur van de sector is failliet 3. Taal ondermijnt wederkerige erkenning

De onderbouwing van de conclusies geven we onderstaand.

1. Veel dynamiek, geen focus op rendement Het exploratieve onderzoek toont aan dat er veel gebeurt. Er is in de praktijk van de langdurige zorg een enorme dynamiek en er is een brede consensus dat de langdurige zorg een ander paradigma gaat omarmen. Dat is goed voor de mensen die de zorg ontvangen, dat draagt bij aan meer werkplezier en dat zal de betaalbaarheid en toegankelijkheid van de zorg ten goede komen. De doelen zijn helder, de uitwerking gaat traag. De paradigmashift die genoemd wordt stelt eisen aan gedrag en processen van alle stakeholders terwijl de transitie plaats vindt in een van oudsher traditionele managementcultuur. Bewegingen worden overwegend top down ingezet en worden langs verschillende kanalen gestimuleerd en gefinancierd. De manier van innoveren is feitelijk net zo traditioneel als de sector zelf. En dat terwijl er breed steun wordt uitgesproken voor meer innovatief en organisch veranderen vanuit het primair proces. Resultaat is dat de langdurige zorg zich ontplooit als een set aan bollenveldjes met rondom elk veld een brede sloot. Op macro niveau tonen de bollenvelden zich als voorzichtige bloemenplaatjes tussen stevige muren. Bij de publieke discussie over de langdurige zorg blijken deze muren een grote belemmering om de bollenvelden tot bloei te brengen en hen samen tot veelkleurige Rapportage Explorerende praktijken, 2010 / 2011


boeketten te positioneren. Er gebeurt veel positiefs, maar het gebeurt overwegend kleinschalig, te weinig business wise en verdeeld. Daarbij lijkt er een patstelling over hoe en wie hier verandering in kan brengen: De bloemenvelden zelf weten niet hoe ze de sloten moeten dempen, de sloten denken door de aanleg van steeds een nieuw bollenveld dat er met meer bloemen ook meer rendement komt. Dat laatste is een dure denkfout. Met het water uit de sloot kunnen bestaande bollenvelden tot een volgende fase groeien en kan de dynamiek van alle initiatieven tot meetbaar rendement gebracht worden. Dat is de uitdaging waar we voor staan. Daarvoor is het zaak te stoppen met meer van hetzelfde en te starten met „Anders doen‟. Dat is het motto voor werkelijke transitie, samenwerking en verbinding is geboden.

2. De cultuur van de sector is failliet Om tot meer rendement van alle gedane investeringen te komen is het zaak om de initiatieven en projecten op hun waarde te gaan beoordelen en bereikbaar en beschikbaar te maken voor de uitvoerende praktijk. Als iets beter, slimmer, aardiger en met meer rendement kan worden georganiseerd, dan is er geen enkele reden om publiek gefinancierde zorg niet direct op die manier te gaan aanbieden. De belemmering in deze is niet zonder meer dat er geen geld is, maar wel dat geld aan de verkeerde zaken wordt uitgegeven. De cultuur van de sector, en deze is niet voorbehouden aan een bepaalde laag, is niet in staat om te denken in investeringen, opbrengsten en rendement. Hierbij speelt vanzelfsprekend financieel rendement, maar die wordt vertaald in sociaal rendement (en vice versa). Een betere kwaliteit van leven van een cliënt faciliteert die klant en diens sociale omgeving tot andere energie, een technische toepassing in het zorgproces biedt meer ruimte om tijd te geven aan mensen, leuker werk leidt tot minder verzuim en minder vervangs- en wervingskosten. Opbrengsten die niet standaard berekend worden, we kijken alleen naar uitgaven en noemen dat kosten.

De cultuur van de sector stimuleert dit anders denken niet. Sterker, praten over geld gebeurt in een vreemde sfeer. De cultuur is dat elk initiatief gewantrouwd wordt als een bezuiniging die leidt tot verzwaring van het werk en minder kwaliteit voor de cliënt. Dit wantrouwen op zich leidt weer tot het lekken van energie. Dit alles gebeurt dan in een wereld waar het bedrag wat inmiddels omgaat gigantisch is en participanten zelden gevraagd worden wat hun effectiviteit en bijdrage aan de kwaliteit van zorg is.

De manier waarop de uitvoerende medewerkers zich bewust zijn welke rol zij bij anders, beter, slimmer werken kunnen spelen is nihil. Gebruik van technologie, inzet van zorg op afstand en gebruik van sociale media stagneert en dat wordt getolereerd omdat de aanname is dat dit slechts leidt tot verdere afkalving van de kwaliteit en bedoeld is als misplaatste efficiency slag. Hierdoor wordt er dagelijks veel geld besteed aan inzet van mensenhanden en ontberen we de tijd voor echte aandacht en het bevorderen van zelfredzaamheid en samenredzaamheid. Rapportage Explorerende praktijken, 2010 / 2011


Die cultuur is failliet. Het is tijd om gericht en bewust te gaan werken aan de positionering van de langdurige zorg als een maatschappelijke ambitie om als samenleving tot meer rendement te komen van de bestedingen aan langdurige zorg. Van zorgen voor naar zorgen dat vraagt om andere verantwoording van middelen. Wat heeft de geleverde zorg opgeleverd is hier de centrale vraag.

3. Taal ondermijnt wederkerige erkenning Uit het onderzoek blijkt dat de belangstelling, de betrokkenheid en de medewerking groot is. Het elan waarmee er in de langdurige zorg gewerkt wordt is door alle lagen heen en vanuit verschillende initiatieven enorm. Opvallend is ook dat er veel extra energie wordt gestoken in veranderingen, die dan feitelijk eigenlijk te klein blijven in verhouding tot de geleverde energie en de mogelijkheden. De financiering van dit anders en beter is vaak op projectbasis, wordt gezien als extra, niet echt en tijdelijk.

Bejegening, present zijn, dialoog en aandachtigheid komen in vele variaties voor. De vertaling van deze ambitie als een doel dat ook door overheid en beleidsmakers wordt nagestreefd stuit nogal eens op verbazing bij uitvoerende medewerkers. De taal die over en weer gesproken wordt vervreemdt mensen van elkaar. Zo zijn de normen voor Verantwoorde Zorg in praktijk veelal in gebruik, maar niet als dusdanig herkenbaar. Ze zijn meestal vertaald in de leef- en zorgplannen. De term op zich wordt echter niet als dusdanig herkend, waarmee in de praktijk de dialoog over die normen ook niet met elkaar gevoerd kan worden. Als de uitvoerende medewerker de taal van de beleidsmakers niet spreekt en anders om kunnen we elkaar niet verstaan. Terwijl we dat wel willen.

Dat taal en gebruik van woorden tot weinig constructieve samenwerking leidt zien we ook terug bij de presentatie van de projecten:veel projecten lijken anders, doch hebben in de kern een zelfde basis. Namelijk meer aandacht en tijd door andere werkwijze, ander gedrag of door de inzet van een instrument. In plaats van te praten over het realiseren van synergie en verbetering van wat er is, leidt een ander taalgebruik tot een heel beperkte wederkerigheid tussen stakeholders in de langdurige zorg. Dat is jammer en leidt in de dagelijkse praktijk geregeld tot zwarte pieten: „dat management doet maar en snapt het niet‟, „die uitvoering kan niet met ICT omgaan‟. Zo maar wat veel gehoorde opmerkingen in onze exploratie, die elk voor zich ene destructieve uitwerking op verbinding en samenwerking hebben. Naast meer focus op rendement en het herpositioneren van de cultuur van de langdurige zorg als maatschappelijke ambitie denken we dat het ontwikkelen van een taal die iedereen op dezelfde manier kan verstaan hier bij hoort. De Regieraad heeft hier trouwens al een interessante start mee gemaakt met het Glossarium.



Aanbevelingen De Regieraad heeft als doel de uitvoerende praktijk te ondersteunen bij ontwikkeling en implementatie van richtlijnen. De raad wil dit bereiken door meer structuur en aansturing te bieden in deze met specifiek aandacht voor cliënt/patiëntperspectief, veiligheid en doelmatigheid. De daadwerkelijke ontwikkeling en implementatie van richtlijnen blijft een taak van de betrokken veldpartijen. Met dit onderzoek wil de Regieraad enerzijds verheldering van practices in de praktijk met bijzondere aandacht voor de uitvoerende medewerker. Deze opdracht betreft fase 1 van het project. Tevens biedt dit onderzoek een voorbereiding voor fase 2 waarin het realiseren van onderlinge verbinding van uitvoeringen en ervaringen in de praktijk op de agenda staat.

De conclusies van het onderzoek vragen om aanbevelingen die het anders doen gaan faciliteren en gaan realiseren. In lijn met de drie conclusies hebben we de aanbevelingen aan deze thema;s opgehangen. Onze aanbevelingen zijn:

1. Vergroten van de focus op rendement. 2. Herpositioneren van de langdurige zorg als maatschappelijke ambitie 3. Ontwikkelen van wederkerigheid

1. Vergroten van de focus op rendement Gerichter werken aan kwaliteit lijkt hem niet te zitten in meer te doen, maar in zaken anders te doen en hier meer uitwisseling over te organiseren. In de sector wordt veel (hetzelfde) gedaan en is de kennisuitwisseling over resultaten die op het gebied van kwaliteit worden bereikt beperkt. Tevens is er een groot gat tussen de doelen die gesteld worden op managementniveau en de beleving van kwaliteit in de praktijk. Hoe te verbinden?

Wij menen dat de kennisinfrastructuur voor de langdurige zorg vraagt om een toekomstgerichte invulling. Aan de ontwikkeling van een kennisinfrastructuur wordt reeds gewerkt, structurele financiering is hier een probleem zo wordt gezegd. Hiervoor zien we een aantal concrete samenhangende oplossingen voor zover het de reikwijdte van de Regieraad betreft. Meer focus op rendement kan hier de sleutel zijn:

1. Wij denken dat het aanreiken van een gestandaardiseerd model voor het opleveren van de businesscase een concrete versnelling kan gaan geven aan alles wat reeds in de praktijk is ontwikkeld. Het lijkt maatschappelijk niet langer acceptabel om fondsen te verstrekken zonder een Rapportage Explorerende praktijken, 2010 / 2011


dergelijke businesscase als onderbouwing. Bij een innovatie geldt de businesscase als doelstelling, bij een verdieping of verbreding van een concept geldt de business case als nieuwe ambitie. Zowel het ontwerpen van een model business case als de introductie van het werken met een businesscase vragen om extra investeringen van partijen in de sector. De Regieraad kan hier een ondersteunende en richtinggevende rol in spelen.

2. Het standaard werken met businesscases kan leiden tot een nieuwe dimensie in de ontwikkeling van een passende kennisinfrastructuur. Aan de ontwikkeling van een dergelijke structuur wordt gewerkt, de structurele financiering is hier een probleem. Met het faciliteren van de businesscase kan hier een dubbelslag geslagen worden. Door het beschikbaar stellen van een gestandaardiseerd model voor de businesscase krijgen partijen die zich bezig houden met de verdere introductie en implementatie van kwaliteitsverbetering in de langdurige zorg een mooi instrument in handen om hun eigen functioneren te verbeteren. In ruil daarvoor dragen ze een deel van hun projectbudget af, het komt hen tenslotte ten goede bij de verantwoording. Deze manier van verantwoorden zou naast/in plaats van of complementair aan accountantsverklaringen kunnen worden gevraagd. Met deze afdrachten kan een bijdrage geleverd worden aan structurele financiering van het kennissysteem.

Bijkomend voordeel van deze werkwijze is dat op deze manier via het kennissysteem een nieuwe benchmark op de te bereiken rendementen ontstaat. Door trouwens slim gebruik te maken van nieuwe kennistechnologie en bestaande platforms te benutten kan de structurele financiering laag zijn en met de introductie van dit model voor de businesscase kan de bijdrage uit het veld substantieel worden. Het ontwerpen van een dergelijke structuur lijkt een passende impuls voor de Regieraad. Onderhoud en benutting is een zaak van partijen in het veld.

3. Bereikte rendementen mee laten tellen in publieke fondsenbesteding. In veel projectaanvragen bij huidige innovatieprogramma‟s worden ervaringen en kwalitatieve prestaties meegenomen in de weging van de aanvraag. Door het introduceren van een rendementsmeting (meest voor de hand liggend is het model voor de businesscase uit advies 1.) als voorwaarde bij een dergelijke projectaanvraag wordt de focus op het rendement niet alleen scherper, het dwingt een ieder, zowel zorgvrager als zorgverlener om mede verantwoordelijkheid te nemen voor investeringen. Het ontwerp van een andere set aan eisen voor het beschikbaar stellen van publieke fondsen kan als ambitie voor de Regieraad worden vertaald. Zij zetten op die manier aan om fondsen te gaan benutten voor verdere groei van reeds ontwikkelde concepten in plaats van het blijven investeren in alsmaar nieuwe concepten. Vanzelfsprekend zal er aandacht moeten blijven om echte vernieuwing te blijven stimuleren. Echter met alle initiatieven die de afgelopen jaren zijn genomen is aandacht voor borging en verbreding van deze initiatieven gepast.



2. Herpositioneren van de langdurige zorg als maatschappelijke ambitie Conform de klassieke marketingtheorie van Porter dient een merk of bedrijf bedacht te zijn op tegenwerking van binnenuit. Dat lijkt ook van toepassing voor de sector langdurige zorg. Dat de uitvoerende krachten autonoom mogen en kunnen beslissen of en wanneer ICT en technologie gebruikt gaat worden is een slechte zaak. Wij zijn van mening dat de volgende acties hier verschil kunnen gaan realiseren: 1. Een argumentenonderzoek naar de centrale vraag „Wat levert langdurige zorg op?‟ kan zowel de sector zelf, het opleidingsveld als de burger van dienst zijn. Het zal in elk geval de dialoog over de positie van de langdurige zorg een impuls geven. Afhankelijk van de wijze van uitvoeren kan de uitwerking van dit onderzoek input zijn voor volgende actie.

2. Een publiekscampagne om de maatschappelijke betekenis van de langdurige zorg zichtbaar en voelbaar te maken. Deze campagne kan aansluiten bij recente initiatieven die de brancheorganisatie heeft genomen (Mijn tijd voor zorg) en de ambitie van het Ministerie van Volksgezondheid Werk & Sport om de relatie zorgverlener/zorgvrager als uitgangspunt te nemen. De inzet van zorg op afstand en allerlei private mogelijkheden kunnen hierbij worden opgenomen. En stimuleren van participatie van het sociale netwerk en de zorgvrager. Of tot voorlichtingsmateriaal om zelfmanagement bekender te maken.

3. Ontwikkeling van educatiemateriaal voor uitvoerende medewerkers. Het blijkt dat de uitvoerende medewerkers een behoorlijke informatieachterstand hebben waar het de paradigmashift in de langdurige zorg betreft. Terwijl zij feitelijk wel relatiebeheerder/producent en accountmanager in een zijn! Anders doen is hier ook aan de orde, buttom up gaan informeren en de hoofdrolspelers van het primair proces actief gaan interesseren zal de ontwikkeling van de kwaliteit en de kwaliteitsbeleving bevorderen.

3. Ontwikkelen van wederkerigheid Verbinden van mensen, verbinden van initiatieven, verbinden van instellingen. Samen werken aan rendement van de inzet van het netwerk, dat zijn opdrachten die in alle notities zijn opgenomen, maar die veel moeilijker zijn te realiseren dan gedacht. We adviseren in deze om op twee initiatieven in te zetten:

1. Investeren in de uitvoerende medewerkers. Zowel uit deze explorerende inventarisatie als uit het rapport van de RVZ komt naar voren dat het gat tussen wat van boven af wordt ingezet en door de uitvoerende medewerker wordt



geadopteerd groot is. Hoewel bij alle partijen de ambitie leeft om ook die dialoog aan te gaan, komt deze vanwege traditionele gebruiken lastig op gang. Investeren in de uitvoering is nodig om het gat tussen beleid en praktijk te dichten. Door partijen in het veld is initiatief genomen om de uitvoering van een Doe tank Andere handen te starten. Voor de Regieraad ligt hier een kans om aan te sluiten. De Virtuele Leer Community die in dit onderzoek is voorgelegd als model voor borging sprak aan en zou bij de ambitie van de Doe tank ook een goede rol kunnen spelen. Een VLC is een instrument waar een Action Learning methode aan ten grondslag ligt. Het instrument leidt enerzijds tot kennisdelen en het ontwikkelen van netwerken. Tegelijkertijd geeft het de uitvoerende medewerker een enorme impuls bij het gaan gebruiken van ICT. Met het gebruik van een dergelijk tool kan een impuls voor kwaliteit van de beroepsbeoefenaar worden gerealiseerd hetgeen ook aansluiting vindt bij initiatieven van de V&VN en van ActiZ die een notitie over de nieuwe zorgprofessioneel heeft uitgebracht. Het faciliteren van een VLC podium zou deze beide partijen ondersteunen in hun ambities.

2. In de verantwoording van de resultaten meer aandacht te organiseren voor het rendement van samenwerking. Dat vraagt om de ontwikkeling van maten die juist samenwerking belonen. In veel gevallen is samenwerking nu meer een hobby en wordt niet gezien als echt werk. Soms is dat werkelijk zo en is de uitvoerende medewerker die dit wel belangrijk vindt voornamelijk aangewezen op privé tijd. Andere keren is samenwerking wel al geborgd, maar wordt het niet gevoeld als werk. Dat heeft opnieuw te maken met de cultuur en het ontbreken van een integrale leercultuur, met name bij de uitvoerende medewerkers.

3. Faciliteren van het bewegen van kennis: Ook op dit thema kwam feed back dat dit al wel wordt voorbereid maar dat financiering lastig is. Dat is vreemd want het opbouwen van hedendaagse kennissystemen waarbij methodes als Cloud, Azur en het Nieuwe werken voor relatief lage bedragen kennisverspreiding mogelijk maken bieden ongekende kansen. Ook hier lijkt financiering niet het grootste probleem. We denken dat een nadere verkenning van het ontwikkelen van een samenwerking op kennisontwikkeling nodig is en versnelling van ontwikkeling van professionaliteit kan bieden. Zowel van beroepsbeoefenaren als van instellingen. Het gaat niet langer over het centraliseren en stapelen van kennis, doch over het faciliteren van beweging van kennis en het toegang verlenen tot die kennis. We adviseren hierin met gespecialiseerde partners te inventariseren hoe een samenwerkingsmodel van partners mogelijk is. Zo kan met minder geld meer gerealiseerd worden, zo is onze verwachting. Hierbij is het zaak de internationale ontwikkeling mee te nemen, bijvoorbeeld de groeiende aandacht die Microsoft ontwikkelt en zichtbaar wordt in investeringen in het creëren van kennissystemen voor de zorg.



BIJLAGEN Bijlage 1 De 10 thema‟s van de Normen voor verantwoorde zorg De Normen voor verantwoorde zorg worden getoetst op 10 thema's. Hieronder een overzicht van deze thema's met enkele voorbeelden.

1 Zorg(behandel)-/leefplan  

 

Heeft iedere cliënt een indicatiebesluit, een zorgovereenkomst en een zorg-/leefplan? Komen de vier domeinen verantwoorde zorg terug in het zorg-/leefplan: - Lichamelijk welbevinden/gezondheid? (zie 3) - Woon- /leefomstandigheden? (zie 5) - Participatie? (zie 6) - Mentaal welbevinden? (zie 7) Staat in het zorg leefplan wat de zorgvraag is van de cliënt? Zijn cliënten betrokken bij het opstellen, evalueren en bijstellen van het zorg-/leefplan?

2 Communicatie en informatie    

Wordt er geluisterd naar en gewerkt aan wensen van cliënten? Heeft elke cliënt een vaste contactpersoon? Worden cliënten goed bejegend? Is de telefonische bereikbaarheid voor vertegenwoordigers en thuiswonende cliënten goed?

3 Lichamelijk welbevinden   

Biedt de zorgorganisatie passende hulp bij: wassen/douchen, gebitsverzorging, nagelverzorging, toiletgang, gebruik van incontinentiemateriaal? Zijn cliënten tevreden zijn over het tijdstip van de zorg en de manier waarop de zorg wordt geleverd? Smaken de maaltijden goed? Is er voldoende hulp bij het eten? Is het gezellig bij het eten?

4 Zorginhoudelijke veiligheid  

Is de zorg veilig (denk aan: decubitus, ondervoeding, valincidenten, incontinentie, verblijfskatheter, fixatie, medicijnincidenten)? Vinden cliënten de zorgverleners deskundig?

5 Woon- en leefomstandigheden   

Wordt de privacy en eigen levenssfeer van cliënten gerespecteerd? Is de woonruimte aangenaam? Is het mogelijk de woonruimte met eigen spullen in te richten? Is de woonruimte schoon? Is de sfeer van het gebouw aangenaam? Zijn er mogelijkheden voor onderling contact tussen cliënten?



6 Participatie en sociale redzaamheid    

Hebben cliënten genoeg mogelijkheden voor activiteiten en sociale contacten? Is er voldoende hulp is om ergens heen te gaan? Worden er genoeg activiteiten georganiseerd? Bevordert de zorgorganisatie dat de cliënt zelf zijn dagindeling bepaalt? Heeft de cliënt invloed op het tijdstip waarop hij zorg krijgt?

7 Mentaal welbevinden 

Is er aandacht voor de ondersteuning van cliënten bij hun persoonlijke ontwikkeling, levenskeuzen en zingeving. Zijn cliënten eenzaam of depressief? Is er voldoende geestelijke verzorging aanwezig?

8 Veiligheid wonen/verblijf    

Is de veiligheid van de woon- en leefomgeving in orde? Is er toezicht voor psychogeriatrische bewoners? Weten de bewoners wat zij moeten doen bij calamiteiten? Voelen de cliënten zich veilig? Zijn zorgverleners betrouwbaar en gaan zij zorgvuldig om met persoonlijke eigendommen? Weten zorgverleners hoe met apparatuur (zoals tilliften) moet worden gewerkt?

9 Voldoende en bekwaam personeel   

Is er voldoende personeel beschikbaar? Zijn zorgverleners bekwaam en worden voorbehouden handelingen alleen door bevoegde medewerkers verricht? Is er bij de functie behandeling een verpleegkundige aanwezig en een arts beschikbaar?

10 Samenhang in zorg 

Vindt afstemming plaats met andere (zorg)organisaties en zorgverleners?



Bijlage 2

Geraadpleegde bronnen

Initiatieven voor andere zorg, zorgvernieuwing, werken aan kwaliteit van de zorg In voor zorg

Vilans in opdracht van Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn & Sport

Transitieagenda van Actiz

ActiZ

Transitieprogramma Langdurige Zorg

Samenwerking van VWS, ZN, ActiZ, BTN, VGN, GGZ en LOC, gefinancierd door Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn & Sport

Werken aan de Zorg

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn & Sport

Yes, we Care


Zichtbare zorg


Zorginnovatieplatform


Zorginnovatiewijzer

Zorgvernieuwing via ZonMw is partner van Zorginnovatieplatform

Zorg voor beter

Initiatief van Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn & Sport, vanuit ZonMw

Literatuur Busch, M., Nimwegen, M. van, Implementatie van Therapeutic Touch, Van Praag Instituut, Utrecht, 2006. ISBN 90-78539-01-1 Doorn, M.E. van, Wit, M. de, Nieuwerwets, verbindend werken, Bohn, Stafleu, van Loghum, Houten, 2009, ISBN 978 90 313 6332 2 Pool, A., Yigit, A.A., Goense, L, Samen gaat het beter, Belevingsgericht werken bij ZorgSaam



Zeeuws Vlaanderen, Boom/Lemma, Den Haag 2010. ISBN 978-90-5931-577-8 Vaandrager, L., et al. De kennisinfrastructuur van de Openbare Gezondheidszorg, vorm en functioneren, rapportage van een DIK studie, ZonMW, 2010?

Overig ActiZ, Concept profiel voor nieuwe professionaliteit in de langdurige zorg, najaar 2010 ActiZ, Naar autonomie, verbondenheid en een gezond leven, april 2010 Casemanagement Groep, Andere handen, blog van M.E. van Doorn, november 2010. FD, Organiseer het anders, neem zelfzorg als vertrekpunt, M.E. van Doorn, 4 oktober 2010 LOC, Waarde-volle zorg, 2009. NPCF/STOOM, TZT 2020: Toekomst Zorg Thuis, mei 2010 RVZ, Ruimte voor arbeidsbesparende innovaties in de zorg, door slimmer werken meer kwaliteit met minder mensen, januari 2011.

Vilans: Rapport: Een inventarisatie van Best Practices in de intramurale ouderenzorg, thuiszorg, gehandicaptenzorg en langdurige GGZ. Januari 2011.

Websites en presentaties van de geselecteerde practices. (zie de diverse links in bijlage 4).



Bijlage 3 Deelnemers eerste Kringbijeenkomst op 16 december 2010 Martine Busch

Van Praag Instituut

Loek Groenewegen

Vierstroom

Margreet van den Heuvel

Stichting Thuiszorg en Maatschappelijk werk Rivierenland

Rico Monasso

CAOP

Dorien de Bont

Casemanagement Groep

Margriet de Wit


Sandra Vergunst


Monique van Doorn


Vanwege weersomstandigheden en ziekte hebben Marieke Dekker (Vierstroom), Gabrielle Davits (Van Neynselgroep) en Ivo Konings (Sensire) op het laatst moeten afmelden.

Deelnemers tweede Kringbijeenkomst op 31 januari 2011 Suzanne Braams

Sensire

Martine Busch

Van Praag Instituut

Marieke Dekker

Vierstroom

Thieu Heijltjes Ine van Hest

Innovatiefonds Zorgverzekeraars

Nicole de Koning

Antroz, Leendert Meeshuis

Tineke van Sprundel

Actiz

Margriet de Wit


Dorien de Bont


Sandra Vergunst


Monique van Doorn




Gesprekken op locatie zijn gevoerd op:

Waar

Project

Vierstroom, De

Presentiezorg

Meridiaan

Wanneer

Wie

Gesproken met:

19 januari 14.00

Monique van Doorn

Cora Neinen - verzorgende niveau 2 Noraida Meulens – verzorgende niveau 2

uur

Capelle aan den IJssel

ZorgSaam, De Honte

Belevingsgericht

20 januari 09.30

Terneuzen

werken

uur

Monique van Doorn

Arianne van Harn, zorgcoördinator Kind-Kraam Peter Groosman, verpleegkundige HAK-Low cure Herman Reijnders, zorgcoördinator Heelkunde 1 Raoul Fenijn, ambulanceverpleegkundige

Van Neynsel, De Taling

Van harnas tot

27 januari 11.30

Den Bosch

zomerjurk

uur

Vierstroom, Domus

DCM

28 januari 14.00

Zoetermeer

STMR

Margriet de Wit

Lian Bosma – Zorgcoórdinator

Dorien de Bont

i.v.m. verhuizing

Natasja Sanches – woonzorgbegeleider niveau 3 Mary de Simone – woonzorgbegeleider niveau 3

uur

Zorg voor elkaar

Joyce Lutgens – Verorgende IG

Margriet de Wit

Deelnemers Opleidingsgroep Zorg voor elkaar

in maand januari geen tijd. Daarom tijdens opleidingsdagen



Bijlage 4 Overzicht practices met toelichting en/of verwijzing naar websites en presentaties. Practice 1: Van Harnas naar Zomerjurk bij Van Neynselgroep De Van Neynselgroep wil de talenten en kwaliteiten van medewerkers en cliënten beter benutten en ontwikkelen, professionals de (regel-)ruimte geven om in overleg met hun cliënten en hun omgeving zelf keuzes te maken en daarop aanspreekbaar te zijn. Dit alles binnen de kaders van verantwoorde zorg en professionele standaarden en binnen de gegeven budgettaire kaders van ZZP /indicatie. De overtuiging is dat dit leidt tot grotere arbeidsvreugde van professionals, een betere kwaliteit van zorg en een hogere efficiëntie. Methode De Van Neynselgroep heeft drie andere verpleeg- en verzorgingsinstellingen in Nederland bij het project betrokken en door middel van experimenten ( op kleine schaal) is aan deze organisaties de gelegenheid gegeven om de doelstelling werkelijk in de praktijk uit te testen en zodoende de vooraannames te toetsen. Op elke locatie is begonnen met een nulmeting (uitgevoerd door TNO), voorafgaand aan de experimenten. Deze nulmeting ging over medewerkertevredenheid, cliëntentevredenheid,de arbeidsproductiviteit en het langdurig ziekteverzuim. Vervolgens werden de wensen en behoeften van de bewoners geïnventariseerd. Om deze inventarisatie aan te vullen werden bovendien gesprekken met mensen in het sociale netwerk van bewoners gevoerd, als familieleden en mantelzorgers. Ook werden met medewerkers intervisiebijeenkomsten gehouden om de visie en de dromen van medewerkers over het verlenen van goede zorg te onderzoeken. Op basis van de wensen en behoeften van bewoners en de visie van medewerkers op het verlenen van behoeftegerichte zorg, hebben medewerkers in hun teams doelen en interventies vastgesteld om aan de slag te gaan( te experimenteren) met de nieuwe werkwijze. Interventies hadden met name betrekking op het doorbreken van denken gedragspatronen (niet zelf de behoeften van bewoners invullen). Talenten en kwaliteiten van medewerkers werden in kaart gebracht en gekoppeld aan de bijdrage die men wil leveren aan de doelen van de cliënt. Daarnaast werd mentorschap ingevoerd en het gewenste gedrag werd beloond. Ook werden cliënten aangemoedigd om kritisch te zijn en open aanmerkingen te maken. De zorgcoördinator heeft bovendien een veranderende rol gekregen: behalve de verantwoordelijkheid voor de zorgtaken, heeft deze ook een coachende rol gekregen naar het team ( coachen op gedrag dat bij de cliënt past en op prestaties zoals die afgesproken zijn met de cliënt). De zorgcoördinatoren coachen de medewerkers op meer sturing in hun werkzaamheden en bewustwording van het eigen handelen.



Om medewerkers de mogelijkheid te geven meer aandacht aan de cliënt te besteden heeft een „onthe-job coach‟ de medewerkers bewust gemaakt van gewoontes en de mogelijkheden om die te doorbreken. In en tijdens het werkproces vonden er(dagelijks korte) evaluaties plaats, waarbij feedback over samenwerking en verbeterpunten binnen het team aan de orde kwamen. Aan het eind van de pilot, die ongeveer een jaar heeft geduurd, heeft een eindmeting plaatsgevonden. Op deze manier zijn de resultaten inzichtelijk gemaakt en is gemeten of de vooraf opgestelde doelstellingen zijn behaald. Om het effect van de aanpak zo objectief mogelijk vast te stellen, wordt behalve bij de Van Neynselgroep deze cyclus ook in de drie andere VVT-instellingen toegepast. Dit project maakt onderdeel uit van een reeks gesubsidieerde transitieprojecten in de langdurende zorg, waarin het verbeteren van het zorgsysteem centraal staat. Resultaten en borging Aanvankelijk aarzelden zowel medewerkers als cliënten, ze wisten niet goed wat er gebeurde. Maar uiteindelijk is men zeer enthousiast. De medewerkers ervaren dat ze meer tijd hebben voor de bewoners en meer rust bij het uitvoeren van de zorgactiviteiten. Ook cliënten ervaren deze rust en aandacht positief. Deze rust is geen gevolg van extra inzet van personeel , maar soms wel van andersoortige inzet of inzet op andere tijden .Belangrijker nog is dat een cultuurverandering heeft plaatsgevonden. Medewerkers hebben meer mogelijkheden gekregen zelf initiatief te nemen. Hierdoor is de onderlinge afstemming tussen medewerkers belangrijker dan voorheen. Doordat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen voor de eigen werkzaamheden, werken zij prettiger. Medewerkers zijn bovendien meer bereid van elkaar te leren. De eerste metingen laten een daling van het ziekteverzuim van 12,8 naar 4,1 procent zien en bij wervingscampagnes blijken zich meer sollicitanten te melden. de cliënttevredenheid nam significant toe en er werden minder fouten gemaakt. Binnen de Van Neynselgroep zijn werkzaamheden geoptimaliseerd: rollen en verantwoordelijkheden zijn verduidelijkt en er zijn kortere lijnen met de medische en paramedische diensten. Cultuurverandering neemt echter tijd in beslag. Na afloop van het experiment op de pilotafdeling zal de werkwijze naar andere afdelingen worden uitgebreid. Het is nu duidelijk dat managementvaardigheden zeer belangrijk zijn: ruimte geven aan medewerkers en hen stimuleren die ruimte ook te benutten, daarin het voorbeeld geven en Echte aandacht voor de cliënt;maar ook duidelijk de grenzen en de kaders aangeven en daarin volhouden en volharden. Ten aanzien van medewerkers wordt vooral aandacht besteed aan een verandering van houding (ontvankelijkheid) om op deze wijze te gaan werken. Er zijn nieuwe medewerkers aangenomen die de medewerkers die al lang werkzaam waren in hun enthousiasme meeslepen. De nieuwe werkwijze impliceert een nieuwe zienswijze op de toekomstige zorg. Niet alle zorg zal zonder meer door de professionals kunnen worden gegeven. Daarvoor zijn er te weinig professionals en te weinig financiële middelen. Daarom zal ook een beroep moeten worden gedaan op „bronnen‟ in de omgeving van de cliënt: familie, kennissen, professionals, vrijwilligers.



Ook de bronnen in de cliënt zelf worden nog vaak weinig benut. Zij zullen niet alleen ingeschakeld worden voor „bijkomende klussen‟, maar ook voor werk dat essentieel met zorg te maken heeft. Bron: Verwijzing: www.vanneynselgroep.nl, over het project op www.vanharnasnaarzomerjurk.nl en over het transitieprogramma in de langdurende zorg op www.tplz.nl.

Practice 2: Zorg voor elkaar bij St. Thuiszorg en Maatschappelijk werk Rivierenland Door aandachtigheid en het ontwikkelen van de dialoog tussen alle betrokkenen (medewerker, cliënt, sociaal netwerk) realiseren dat individuele aandacht, participatie en samenwerking toenemen. Dat leidt tot betere ervaren kwaliteit van zorg, meer participatie van het sociale netwerk en de klant en prettig werk. De manier van werken vergroot de ontvankelijkheid voor ICT oplossingen. En stimuleert zo het gebruik van digitale ondersteuning als bijdrage aan slimmer werken en vereenvoudiging van processen. Periode: juni 2010 – maart 2011

Methode: Het concept zet de dialoog tussen klant, sociaal netwerk en medewerker centraal. Het neemt deze als basis om creatief en rekeninghoudend met de context samen inhoud te geven aan meer kwaliteit van zorg. De methode bevordert dat medewerkers initiatief nemen en creatief durven zijn. Daardoor kunnen zij zelfzorg bevorderen en de mantelzorger/het sociaal netwerk versterken in het samen werken. De medewerker als initiatiefnemer voor zorg voor elkaar: met de klant èn met het sociaal netwerk. De medewerker als verandermotor, dit vraagt van de medewerker naast reflectie ook een outreachende houding naar innovatie, toepassing van techniek en betrekken van het sociaal netwerk. De methode start met het afnemen van een Motivated Inquiry (wat beweegt een ieder, met welke emotie participeren mensen?). De resultaten van deze inquiry vormen de input voor een basistraining van de medewerkers. Daarnaast geeft een train de trainer leidinggevenden handvatten voor coaching van Zorg voor elkaar. Na de training volgt een periode van consolidatie waar coaching van de mensen en het proces plaatsvindt. Het programma wordt afgerond met een samenwerkingsopdracht waarbij de medewerkers actief werken aan het betrekken van cliënten en hun sociale netwerk. Hierbij worden zij gestimuleerd en geïnspireerd om buiten de gebaande paden te stappen en de kennis uit de MI te benutten.

Resultaten en borging: In 2008 is het basisprogramma ontwikkeld met steun van het Innovatiefonds Zorgverzekeraars. Op twee plaatsen is het concept toen lerend uitgevoerd. De methode heeft bij een van de instellingen een vervolg gekregen. Het programma leidt tot initiatief en creativiteit bij medewerkers.



Die dynamiek vraagt om het kunnen sturen van beweging, hanteren van onzekerheid, ruimte geven en ruimte nemen. Een eerste resultaat van het programma is dat er onrust ontstaat. Die onrust wordt begeleid en maakt dat er beweging komt. Vanuit die beweging ontstaat de betrokkenheid en de verbinding met elkaar. Inmiddels in een volgende versie uitgevoerd bij Westlede, onderdeel van Stichting Thuiszorg en Maatschappelijke werk Rivierenland, inmiddels getransformeerd tot de Vier Gravinnen in Tiel. Hier is het verzorgingshuis met de aanpak aan de slag gegaan ten tijde van een belangrijke organisatieontwikkeling, namelijk de verhuizing van een groep bewoners naar een nieuwe omgeving. Merkbare resultaten zijn dat de betrokkenheid van de medewerkers is toegenomen en de interactie met de bewoner en de familie toeneemt. Juist in een onrustige fase die met een verhuizing samenhangt (bewoners hadden er niet om gevraagd) blijkt de samenwerking tussen medewerkers die Zorg voor elkaar met zich meebrengt van groot belang.

Borging via een digitaal learning systeem is in beraad, teneinde de vaardigheid structureel te blijven trainen en te verbeteren. Tot op heden is er voor deze kwaliteitsbevordering geen structureel budget. De businesscase voor verdere implementatie is in wording en zal oog hebben voor deze vraag. In de business case wordt meegenomen: de ervaren kwaliteit van leven door bewoners, de ervaren kwaliteit van het werk door medewerkers, verzuimcijfers en participatie van het sociale netwerk.

Instellingen: Stichting Thuiszorg en Maatschappelijk werk Rivierenland, locatie Westlede (inmiddels Vier Gravinnen)

Bron: Casemanagement Groep Het concept was genomineerd voor de Anna Reynvaan praktijkprijs 2009

Practice 3: “Van droom naar werkelijkheid” Bewogen Bewegen bij Sensire Sensire is bezig met een grootschalige organisatievernieuwing waarbij een klassieke zorgorganisatie vernieuwd wordt naar een moderne op de toekomst toegesneden organisatie. Doel is de klantmedewerker relatie centraal te stellen waarbij ondersteunende diensten faciliteren met een hoge kwaliteit tegen lage kosten. Ofwel een goede,gezonde en leuke organisatie worden voor klanten en medewerkers.

Periode: De pilot start op 1 oktober 2010 en is verlengd tot 31 januari 2011.

Methode: Begin 2009 is de start gemaakt met de organisatievernieuwing „Bewogen Bewegen‟ waarbij Sensire in een nieuwe tijd terug gaat naar haar oude essentie: de relatie klant – medewerker.



Contact van mens tot mens. De nieuwe koers is vooral gericht op het vormgeven en ondersteunen van dat contact. Elke medewerker/team wordt weer maximaal in staat gesteld om binnen een aantal noodzakelijke kaders zelfstandig beslissingen te nemen en zijn/haar tijd maximaal te besteden aan de relatie met de klant (en niet aan administratieve beslommeringen). De klant-medewerkerrelatie staat centraal door met kleine teams te werken waarbij medewerkers zoveel mogelijk zelf kunnen regelen en samen verantwoordelijk zijn voor het realiseren van vooraf vastgestelde kwalitatieve en kwantitatieve resultaten. Managementlagen verdwijnen zoveel mogelijk en in een wijk of huis wordt het team bij het werken aan resultaten en eigen verantwoordelijkheid/ zelfstandigheid ondersteunt door een teamcoach. De wijkverpleegkundige is "aanvoerder" van het team en samen met het team spil in de wijk. De teamverpleegkundige in het verzorgingshuis heeft dezelfde verantwoordelijkheden als de wijkverpleegkundige in de wijk. Om te beoordelen of het model werkt zijn er pilots in 3 gemeentes en in 1 verzorgingshuis. In verzorgingshuis ‟t Weerdje‟ is dit verwezenlijkt via het project „Van droom naar werkelijkheid‟. Men is gaan werken met kleine teams waar de organisatie van zes naar drie functies is terug gegaan. Het team bestaat uit medewerkers, die hun steentje bijdragen en uit niet meer verschillende functies dan strikt noodzakelijk. De drie functies:

-

Woonbegeleiders: zij zijn de spil in het team waar het welbevinden en welzijn betreft.

-

Verzorgenden: zij zorgen met name voor de lijfgebonden zorg van de bewoners.

-

Teamverpleegkundige: verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg, aanvoerder van het team.

Resultaten en borging: De resultaten tot nu toe zijn zeer positief. Vooral de nieuwe functie van woonbegeleider wordt door alle teams gezien als zeer van toegevoegde waarde. De medewerkers zelf hebben ook erg veel plezier in hun werk. Wat we nog zoeken is de balans tussen aandacht en service en de kamers die ook schoongemaakt moeten worden. Bij de tussenevaluatie hebben alle aanwezige medewerkers aangegeven absoluut niet meer terug te willen naar de oude situatie. Men ervaart meer rust in het werk, er is meer tijd en aandacht voor bewoners. In een aantal teams zijn al veel extra dingen gedaan met de bewoners omdat daar nu tijd voor is. Variërend van nagels lakken en haren kappen tot op zondag naar de stad voor kerstinkopen en wekelijks in het weekend een gezamenlijk koffie-uurtje met iets lekkers erbij (waarbij bleek dat bewoners op dezelfde gang elkaar niet eens kenden) en door elkaar te ontmoeten er ook spontaan andere contacten ontstaan. Daarnaast is er een tweede huiskamergroep gestart waardoor in totaal 20 dementerende bewoners in verschillende stadia de hele dag naar de huiskamergroep gaan, waardoor er veel meer tijd en aandacht voor hen is. En het team meer tijd heeft voor de bewoners die achterblijven.



Er moet nog heel veel uitgezocht en opgepakt worden maar het doel van de pilot is zeer zeker bereikt. De teams ontwikkelen zich in verschillende tempo, er zijn teams die heel goed draaien en teams die wat minder goed gaan, dat is logisch. Men vindt het wel lastig dat in een huis waar (in hun ogen) altijd alles hetzelfde ging ineens voor bewoners en medewerkers verschillen ontstaan. De teams worden gecoached door coaches van werkvloer centraal. Dat is een gouden greep. Men is unaniem enthousiast, terwijl er tegelijkertijd veel dingen op tafel komen en de tranen soms rijkelijk vloeien. Uniek aan het project is dat het geheel uitgedacht is met een aantal medewerkers. Er zijn meerdere managementlagen verdwenen waardoor de teams zelfstandig en met eigen verantwoordelijkheid kunnen werken.

Instellingen: Sensire, locatie Het Weerdje Bron: Bewogen bewegen bij Sensire

Practice 4: Presentiezorg (Vierstroom, locatie De Meridiaan, Capelle aan den IJssel) Doel is om door bewuster om te gaan met aandacht en hier ook op te reflecteren meer rust in de zorgrelatie te ontwikkelen. Door training van de medewerkers met de principes van Presentiezorg hebben zij geleerd feed back te geven. Op deze wijze is de ontwikkeling naar meer kleinschalig werken ondersteund. Presentie is een werkwijze waarbij de zorgverlener de bewoners van dienst is met hoogwaardige steun, hulp en zorg en zo bij te dragen aan een goed leven waarbij deze mensen gezien en gehoord worden en het gevoel krijgen mee te tellen in de maatschappij.

Periode: najaar 2007 – november 2010

Methode: Aansluiten bij de bewoners en relatiegestuurd werken staat centraal bij Presentiezorg. Door de zorgverlener wordt er elke dag opnieuw gekeken naar de cliënt (met aandacht en vanuit rust) waarna wordt bepaald welke zorg er vandaag nodig is. Hierbij reflecteren de zorgverleners op hun eigen handelen. Er wordt niet gehandeld vanuit de automatische piloot of uit gewoonte maar men blijft scherp wat er nu voor de bewoner nodig is. De familie speelt een belangrijke rol in het proces. Door middel van spiegelgesprekken wordt gewerkt aan de relatie tussen de familie en de zorgverlener om de samenwerking te bevorderen. Dichterbij komen in de relatie maakt dat cliënten zich veiliger voelen, mee tellen en meer zichzelf zijn.



Resultaten en borging: Zorgverleners geven aan nader tot elkaar te komen, ze praten/ overleggen meer met elkaar, luisteren naar elkaar en durven elkaar vaker te confronteren dat ten goede komt van de zorg. De familieleden ervaren een gevoel van veiligheid, er is werkelijk aandacht voor de bewoner waardoor de persoon meer in zijn /haar waarde blijft. Instelling/initiatiefnemer: Vierstroom – lokatie De Meridiaan Bron: www.presentie.nl, Film Presentiezorg bij De Meridiaan

Practice 5: Werkvloer centraal (Amsta en Interzorg) Zorgteams leren reflecteren op het eigen werk. Zij krijgen daarna structureel een uur per week de tijd om hier ook vaardig in te worden en de methode toe te passen. Door interne, speciaal hiervoor getrainde begeleiders, worden de bijeenkomsten geleid om zo de visie van De Werkvloer Centraal dat de kwaliteit van zorg wordt bepaald door de relatie tussen medewerkers op de werkvloer en de cliënten (en familie) in de praktijk tot wasdom te laten komen.

Beide organisaties zijn met een eigen toepassing van de methode Werkvloer Centraal aan de slag. Over opbrengsten of bijzonderheden in de toepassing hebben we verder geen nadere input ontvangen.

Practice 6: Dementia Care Mapping (DCM, lokatie Vierstroom) Bij DCM is het doel om de kwaliteit van leven en het plezier in het werk van de medewerker te verhogen door de zorg van mensen met dementie in kaart te brengen. Men is hierbij gericht op de psychosociale kant van de ziekte en op de beleving van de cliënt zelf. De intensieve observatie levert informatie op waarmee de kwaliteit van zorg bekeken en waar nodig verbeterd kan worden.

Periode: Bij Vierstroom is in 2010 een pilot gedaan in een van de locaties voor kleinschalig wonen met dementie. Er is nu een implementatieplan om DCM in komende drie jaar in alle locaties met bewoners met dementie bij Vierstroom te gaan toepassen.

Methode: DCM wordt gebruikt als een instrument om persoonsgerichte zorg te ontwikkelen en als hulpmiddel bij onderzoek. DCM is dus een methode en een proces. Als methode bestaat het uit observaties en een codeersysteem. Het gaat om intensieve, diepgaande en langdurige observatie van personen met dementie die leven in een zorginstelling. Als proces is het gebruik van DCM een programma voor ontwikkeling van een persoonsgerichte zorg bestaande ui diverse stappen.



Bij DCM wordt de zorg aan mensen met dementie in kaart gebracht. Een observator (mapper in de Britse terminologie) kijkt gedurende zes uren lang naar één tot maximaal acht cliënten. Iedere vijf minuten schrijft de observant op wat hij ziet: hoe de cliënt reageert op zijn omgeving, op wat er gebeurd en op de verzorgende. De intensieve observatie levert veel materiaal op waarmee de kwaliteit van zorg bekeken en waar nodig verbeterd kan worden.

Elke vijf minuten schrijft de observator op wat een cliënt doet op dat moment. Dat kan eten of drinken zijn, maar ook stil zitten en naar buiten staren. Tegelijk noteert de observator de gemoedstoestand van de cliënt. Aan de hand van een beoordelingsschaal die loopt van +5 tot -5 wordt aangegeven of de cliënt zich op dat moment goed voelt of juist minder goed. De observator hanteert daarnaast een manier om de kwaliteit van het handelen van de verzorgende en het effect daarvan op de cliënt aan te geven. Dat gaat volgens een systeem van „personal detractions‟ (PD): zaken die je beter kunt laten, tot „personal enhancers‟ (PE); acties die een positief effect hebben op de cliënt. Voorbeelden van PD‟s zijn het negeren van behoeften van mensen met dementie, zoals troost en bemoediging, betrokken zijn en erbij horen. Een voorbeeld is over het hoofd van de cliënt heen met een arts praten over de persoon. De cliënt voelt zich genegeerd, hoort er niet bij en trekt zich vaak terug. Of iemand in een rolstoel zonder te waarschuwen wegtrekken bij de tafel. De cliënt schrikt en kan hierdoor in de war raken of angstig worden. De PE‟s zijn die momenten waarop een medewerker contact heeft met een cliënt en daarin tegemoet komt aan zijn of haar behoeften. Bijvoorbeeld door iemand met dementie mondeling aan te moedigen om iets te volbrengen, zoals helpen bij het koken of het afruimen van de tafel. Dat wordt gezien als iemand „in staat stellen‟ iets te doen, waardoor hij of zij het gevoel heeft erbij te horen. Positieve aandacht dus.

Computermodel Op alle genoemde zaken wordt gedurende zes uur intensief gescoord, waarna aan de hand van een computermodel een score tevoorschijn komt. Deze score zegt iets over het welbevinden van de cliënt met dementie, maar ook over de rol die omgeving daarbij speelt. De uitkomsten worden besproken met het medewerkers waarna gezamenlijk en in een positieve sfeer wordt gekeken waar verbetering van de zorg mogelijk is. Een hele cyclus van mapping, feedbackbijeenkomst, actieplanning en uitvoering actieplan duurt een half jaar. Twee keer per jaar wordt een mapping gedaan.



Resultaten en borging: Resultaten: De pilot heeft in alle groepen geleid tot een verbetering van de groepsscore. Daarnaast heeft de pilot belangrijke aandachtpunten opgeleverd voor de verdere implementatie Borging   

De individuele resultaten van DCM worden opgenomen in het cliëntdossier en besproken in het MDO. Eventuele interventies worden opgenomen in het zorgplan en periodiek geëvalueerd. groepsresultaten worden opgenomen in de managementrapportage. Onderzocht moet worden of er een norm bij gesteld kan worden bijv. de gemiddelde landelijke score. DCM onderdeel wordt gemaakt van de behandelcyclus en het behandel/zorgplan

Instelling/initiatiefnemer: -

De Friese Wouden heeft DCM geïntroduceerd in Nederland (DCM Nederland) Vierstroom heeft DCM opgezet met ondersteuning van DCM De Friese Wouden

Bron: www.dcmnederland.nl

Practice 7: Tijd voor Aandacht, toepassing van Lean Zorg bij Warande. Lean is een methode voor het verhogen van de waarde voor de klant door processen te ontdoen van overbodige ballast en activiteiten beter op elkaar af te stemmen. Door organisatiebrede en systematische toepassing van Lean in de care wil Warande de belofte „tijd voor aandacht‟ versnellen Periode: 1 september 2010 - heden (feb 2011) Methode: De focus van de toepassing van Lean principes zal in eerste instantie liggen op de primaire zorg processen. Bij succesvolle implementatie van Lean in de care zullen afdelingen: 

extra tijd beschikbaar krijgen voor aandacht aan de cliënten,



doordat verspillingen en verstoringen in het proces zijn geëlimineerd of gereduceerd en



het werk van de verschillende afdelingen beter op elkaar is afgestemd.



Door het betrekken van de werkvloer zal de werkvloer zich ook meer eigenaar voelen van het zorgproces. Het management kan dit faciliteren door verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen. Lean Zorg draagt mede bij aan het verminderen van het personeelsprobleem in de zorg, het opvangen van de stijgende zorgvraag en het leveren van klantwaarde aan de patiënt. Resultaat is meer kwaliteit, meer productiviteit, meer arbeidsvreugde en meer klanttevredenheid.

Resultaat en borging: Er is Warande veel aan gelegen om de Lean-methodiek te borgen in de organisatie. “De komende tijd wordt een team van acht Warande Lean-coaches getraind. Rapportage Explorerende praktijken, 2010 / 2011


We houden zeer frequent „verbeterbord-besprekingen„. Daar vertellen medewerkers over hun resultaten, inventariseren we nieuwe ideeën en sturen we waar nodig het concept bij. Nu nog spreken we bij Warande van een „programma‟, maar over hopelijk zo‟n jaar of vijf zal dat veranderen in „Dit is zoals we hier werken bij Warande‟” aldus de bestuurssecretaris.

Bron: http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/436/Lean-Zorg;-Efficiëntere-Zorg-zonderafbreuk-aan-Menselijke-Zorg./, http://www.zorginnovatieplatform.nl/innovaties/489/Lean-in-de-Zorg/ en http://www.warandeweb.nl/?portlet=warande&page=pagina&id=136

Practice 8: Therapeutic Touch Verpleeghuis De Hoge Hop in Hoorn (onderdeel van De Omring) Therapeutic touch is een verpleegkundige interventie die tot doel heeft mensen te helpen ontspannen en meer comfort te geven. Behalve de techniek van de interventie, leren zorgverleners bewust hun aandacht te geven en zich open te stellen om de kwaliteit van de relatie met de bewoners te verhogen.

Periode: In Nederland zijn ± 3.200 mensen geschoold in therapeutic touch van wie de meesten als zorgverlener werkzaam zijn, verdeeld over alle sectoren van de zorg. Dit specifieke project betreft Verpleeghuis De Hoge Hop in Hoorn (De Omring), waar de eerste scholing plaatsvond in 2009. Intussen heeft therapeutic touch er niet langer de status van project, maar wordt het geleidelijk geïntegreerd. De afdeling opleidingen en het management van De Omring steunen deze ontwikkeling om twee redenen: vanwege de toevoeging aan de kwaliteit van zorg en vanuit de visie van goed werkgeverschap dat initiatieven van medewerkers zoveel mogelijk wil honoreren.

Methode: Scholing en implementatie van therapeutic touch (TT) als aanvulling in de zorg voor psychogeriatrische bewoners in. In de basiscursus therapeutic touch leren zorgverleners eerst hoe ze moeten „centreren‟ (hun aandacht te focussen en innerlijk tot rust komen) zodat ze zich beter kunnen richten op de cliënt. Therapeutic touch is een verpleegkundige interventie die wordt gerekend tot de complementaire zorg. Complementaire zorg bestaat uit een verscheidenheid aan natuurlijke behandelmethoden (van massage en ontspanningsoefeningen, tot het gebruik van geur en therapeutic touch) die gebruikt worden ter vergroting van gezondheid, herstel (healing) en welbevinden, om de op ziekte gefocuste medische behandeling te completeren. Bij therapeutic touch gebeurt dat door het energieveld van de patiënt meer in evenwicht te brengen. Er is evidence dat therapeutic touch met name van toegevoegde waarde kan zijn bij onrust (bij dementerenden), pijn en angst.

De ontwikkeling van therapeutic touch van persoonlijk initiatief tot standaardaanbod in de zorg bij De Hoge Hop is gestart door één verzorgende.



Zij volgde op persoonlijke titel in 2002 de cursus therapeutic touch aan het Van Praag Instituut. Collega‟s waren positief over de effecten bij bewoners, zij kreeg vervolgens steun van haar direct leidinggevenden en in 2009 won zij de prijs van het Van Praag Instituut voor het beste scholings- en implementatieplan voor therapeutic touch. Daarmee werd in 2009 een eerste groep van 14 medewerkers geschoold. In 2010 volgde een nieuwe groep en jaarlijkse scholing is nu verankerd in het reguliere opleidingsbudget. In 2010 werd dit initiatief genomineerd voor de V&VN Zorgaward 2010 voor vernieuwingen in de zorg.

Resultaten en borging: Ervaringslessen zijn beschikbaar en over kwantificering in businesscase wordt nu nagedacht. Borging is afhankelijk van draagvlak van het management en ondersteuning van medewerkers in het daadwerkelijk toepassen van de interventie, bijvoorbeeld in de vorm van intervisiebijeenkomsten en „coaching on the job‟. Van belang is ook de inpasbaarheid van therapeutic touch in de geoperationaliseerde zorgvisie (bij De Hoge Hop bijvoorbeeld belevingsgerichte zorg) en de dagelijkse zorgpraktijk (gebruik zorgplan, omgangsadvies, etc.).

Therapeutic touch wordt op vele plaatsen in de zorg toegepast, meestal door individuele verpleegkundigen, verzorgenden en activiteitenbegeleiders en vaak zonder beleid. Een recente representatieve steekproef onder verpleegkundigen (nog niet gepubliceerd) bevestigt dit: 69% van hen vindt dat complementaire zorg tot de standaardzorg zou moeten behoren; 46% past zelf een of meerdere vormen van complementaire zorg toe, maar slechts 16% doet dat op basis van beleid. Diverse instellingen hebben therapeutic touch succesvol ingevoerd (bijvoorbeeld PAAZ Máxima Medisch Centrum in Veldhoven, Woon- zorgcentrum Raffy in Breda, Verpleeghuis Beukenrode in Venray, Hospice Alkmaar). Allemaal zijn ze gestart op initiatief van individuele zorgverleners. Van hun ervaringen met de borging van therapeutic touch is verslag gedaan in het boekje Implementatie van therapeutic touch. Daarin staan ook voorbeelden die uiteindelijk niet succesvol bleken. Belangrijkste redenen: verandering van (steun door) management, gebrek aan begeleiding van zorgverleners in de toepassing van therapeutic touch op de werkvloer, gebrek aan continuïteit in scholing. Zie ook: www.youtube.com/watch?v=iz_Ufg3puYw

Practice 9: Game in kader van e-learning, Samen gaat het beter, (ZorgSaam) Belevingsgericht gaan werken binnen een zorginstelling, betekent een cultuuromslag voor de gehele organisatie. Om de visie achter Belevingsgericht Werken voor een grote en divers samengestelde groep binnen de zorginstelling begrijpelijker en gemakkelijker bereikbaar te maken is gekozen voor toepassing van ICT middels de opzet van een game als leermodule in het e-learn systeem.

Methode: Alle medewerkers hebben een game beschikbaar gesteld gekregen met de vraag deze in te vullen. Rapportage Explorerende praktijken, 2010 / 2011


Door de game in te vullen wordt men vragenderwijs bekender gemaakt met wat er wordt verstaan onder Belevingsgericht werken. De vragen leiden de medewerker door een pad heen van kennis maken en nadenken over belevingsgerichte zorg. Door het beantwoorden van de vragen kleurt de omgeving groener of roder en wordt de medewerker op basis van zijn of haar eigen denkproces bewuster van zaken die belevingsgericht werken aan gaan. Het maken van de test duurt circa twee uren, deze tijd geldt als werktijd. Naast de test ontwikkelt het cultuurprogramma zich binnen de verschillende afdelingen.

Resultaat en borging Uit een pilot uitgevoerd onder zeventig medewerkers blijkt dat de reacties zeer positief zijn. De combinatie van simulatie en gaming slaat bij deze doelgroep onverwacht goed aan. Zowel ten aanzien van het ICT gebruik, noodzakelijk voor het doen van de game, als het inhoudelijk leereffect. De intuïtieve interface verlaagt de drempel ten aanzien van computergebruik evenals de gaming elementen die toch veel mensen zonder ervaring in gaming blijken aan te spreken en te motiveren. “Spelenderwijs”krijgt het belevingsgericht werken in de bewustwordingsfase inhoud en vindt de aanzet plaats tot een vertaalslag naar de eigen beroepspraktijk. De ervaring die uit deze pilot komt werd bevestigd door de deelnemers aan het gesprek met medewerkers. Bijzonder is de samenwerking tussen ROC en ZorgSaam die tevens de borging bevordert. De game alsmede de visie wordt ook gebruikt in de opleiding, waardoor nieuwe medewerkers vanuit het ROC goed aansluiting vinden met de ontwikkeling van ZorgSaam.

Instelling/initiatief: ROC Terneuzen en ZorgSaam Zeeuws Vlaanderen Bron: E game demo

Practice 10: Mijn Persoonlijk GezondheidsDossier van Patient1. Empowerment van mensen met een of meer chronische aandoeningen om zelfmanagement inhoud en vorm te geven. Het Persoonlijk Gezondheidsdossier (PGD) is een instrument, onderdeel van Patient1. Het biedt mensen handvatten om hun eigen gezondheidsresultaten te verzamelen en te monitoren. Zo krijgen zij meer inzicht in hun vorderingen, belemmeringen en obstakels. Met deze kennis kunnen zij doelmatiger verbeteringen aanbrengen in hun levensstijl en zijn zij en betere gesprekspartner voor hun zorgverlener. Periode: het PGD is een privaat initiatief met een permanent karakter gestart in 2009. Methode: Deelnemers gaan regie voeren over hun eigen gezondheidsdossier. Data over je gezondheid wordt via een verzoekformulier aangevraagd bij de huisarts. Daarbij wordt de opzet gehanteerd: mijn aandoeningen, medicijnen van de laatste twee jaren en mijn laboratoriumuitslagen. Rapportage Explorerende praktijken, 2010 / 2011


Deze drie data worden elektronisch vanuit de HIS van de betreffende huisarts overgebracht naar „mijn medisch dossier‟‟. Er wordt informatie over de chronische aandoening(en) aangeleverd, daarmee wordt automatisch „mijn persoonlijke encyclopedie‟ aangemaakt. De deelnemer krijgt vervolgens kennis over „mijn behandelplan‟ . De artsen bespreken dit met de deelnemer en de deelnemer legt zelf de kennis van de artsen vast in het eigen scherm. En naast de overgebrachte voorgeschreven medicijnen zet de deelnemer de medicijnen in „mijn medicatie‟ die deelnemer heeft gekocht bij bv. de drogist. Zo is er overzicht wat er wordt geslikt. De deelnemer kan vragen om medicatiebewaking van de apotheker of arts door deze professional toe te laten tot dit scherm. De deelnemer gaat zelf monitoren op de voor hem of haar belangrijke metingen. Bijvoorbeeld: BMI, voeding, bewegen, exacerbaties, cholesterol, bloeddruk enz. De deelnemer krijgt „mijn persoonlijke metingen‟ als een spiegel terug in de vorm van een grafiek, diagram of tabblad. Bovendien kan hier ook de persoonlijke ervaringen (angsten, zelfvertrouwen enz.) vastgelegd worden. De deelnemer kan zich met het PGD ook laten ondersteunen en motiveren door mijn „man, vrouw, dochter, zoon, zorgverleners e.a‟. door hen inzage te geven in de dagelijkse stemmingen en metingen. Tot slot kan de deelnemer afspraken met zijn of haar artsen vastleggen door de koppeling van „mijn agenda‟ met hun agenda.

Resultaten en borging: Het PGD is een onderdeel van Patient1, een initiatief dat inmiddels met succes is geïntroduceerd en waardering krijgt. Het benadert de klant als gelijkwaardige partner en hoofdrolspeler, dit past bij het nieuwe paradigma waar zelfmanagement en samenredzaamheid uitgangswaarden zijn.

Instelling/initiatiefnemer: Patiënt1 Bron: www.patient1.nl en Medisch Contact (4 november 2010: “het PGD is completer dan het EPD”)



Andere tijden, andere praktijken

Recommend Documents