Anders Samenwerken in de Bouw

Anders Samenwerken in de Bouw

Inhoudsopgave. Voorwoord Introductie en Missie van CBT-BOUW De bouwwereld anno 2015 Hoe werken we nu in de bouw? Waarom werken we zo in de bouw? Wat is er mis met dat aanbesteden? Wat vertellen de cijfers? Als we nu eens meer in bouwteam gaan ontwikkelen Nadelen van het werken in bouwteam Voordelen van het werken in bouwteam Voorwaarden om een bouwteam te laten slagen Een eigen tender / product / concept ontwikkelen …. ……. samenwerkend in co-creatie Nadelen van co – creatie Voordelen van co - creatie Anders Samenwerken in de Bouw Hoe nu verder? Vragen en opmerkingen

3 4 5 6 7 9 12 15 17 18 21 25 28 31 32 34 36 37

Hilvarenbeek, april / mei 2015

CBT-BOUW Het Doel 3 5081 PW Hilvarenbeek

T: E: W:

06 13139707 [email protected] www.cbt-bouw.nl

** CBT-BOUW helpt bouworganisaties gezond te worden en te blijven in het veranderende landschap van de bouw **

Pagina 2

Voorwoord Bedankt voor het downloaden van dit E-book en de interesse die je toont in ‘Anders Samenwerken in de Bouw’. Ik wens je veel leesplezier toe. Nog belangrijker dan uitsluitend leesplezier is dat je uit dit boek nuttige informatie haalt, waarmee je actief aan de slag kan, zodat het je ondersteunt in je rol als bouw – opdrachtgever of uitvoerende bouworganisatie. Opdat zowel opdrachtgevers als bouworganisaties de meerwaarde zien en willen ervaren van het met elkaar volwaardig samen te willen werken. ‘Anders Samenwerken in de Bouw’ is een antwoord op de behoefte van deze tijd. De huidige periode die zich kenmerkt door een continu opeenstapeling van veranderingen. Deze trend zal voorlopig niet stoppen. Deze tijd kenmerkt zich door veranderingen van maatschappelijke inzichten en behoeften, veranderingen ten gevolge van nieuwe technologie. Dit alles in samenhang met een economische crisis. Een crisis die de bouw diep geraakt heeft. Volgens sommigen is er nu niet alleen sprake van een tijdperk van veranderingen, maar zelfs van een verandering van tijdperk. Daar tegenover staat de cultuur en de structuur van de bouwwereld. Een cultuur die conservatief en traditioneel van aard is. Een cultuur die decennia lang op dezelfde manier heeft gefunctioneerd. Ondanks de bezwaren die er aan kleefden. Gaat nu ook de bouwwereld overstag? Is de noodzaak daarvoor momenteel voldoende voelbaar, noodzakelijk en gewenst? Is dit onvermijdelijk? Het doel van dit E-book is om meer organisaties en personen hier over te informeren en in de spiegel te laten kijken. Binnen deze schitterende branche willen we organisaties een kritische blik laten werpen op het eigen functioneren. Aanmoedigen om oog te hebben voor de waarden uit het verleden. Vooral: om onszelf niet voorbij te haasten. Dit E-book is mede tot stand gekomen door medewerking van Martijn van Bommel (ISSO), en Leo Nieuwenhuis (Activate the new builders). Beiden wil ik hiervoor bedanken. Divers beeldmateriaal, zoals hieronder, is afkomstig van de website van Activate the new builders (www.thenewbuilders.nl).


Pagina 3

Introductie en Missie van CBT-BOUW. CBT-BOUW wil haar bijdrage leveren in de vorm van consultancy / verandermanagement, trainingen en opleidingen, ten behoeve van de volledig en noodzakelijk veranderende cultuur en structuur van de bouwwereld in de periode 2010 -2020.

Beoogd resultaat: Een structureel winstgevende, gerespecteerde en klantgerichte bedrijfstak maken van de bouwwereld. LEIDENDE THEMA’S CBT – Bouw laat zich vooral leiden door de volgende uitspraken en gedachtegangen: 1. In de bouw is alles anders. 2. In de industrie wordt gemiddeld genomen 10% winst gemaakt, ten opzichte van 2% faalkosten. In de bouw is het omgekeerd: 2% winst tegenover 10% faalkosten. Een opmerkelijke kanttekening hierbij is dat bouwmensen uit de dagelijkse praktijk vaak van mening zijn dat 10% faalkosten nog aan de lage kant zijn! Tegelijk willen deze bouwmensen dit eigenlijk niet weten, en zijn er op geen enkele manier mee bezig om dit structureel te gaan veranderen. Alsof dit een standaard gegeven en vaststaand feit is. 3. De periode van 2010 tot 2020 zal gekenmerkt worden door voortdurende maatschappelijke en technologische veranderingen en gedachten. Dat zal ook haar invloed hebben op de bouwwereld. Dat is nu al sterk gaande. De structuur en cultuur van de bouwwereld zullen in deze periode diepgaand veranderen. Bouwbedrijven en bouwgerelateerde organisaties die hierin willen overleven, moeten zich aanpassen. De traditionele aanpak en manier van werken wordt niet langer geaccepteerd. De bouw zal evolueren van een productiegerichte bedrijfstak naar een klantgerichte bedrijfstak. Dat vraagt een andere mentaliteit, en bij- of omscholing van vele medewerkers.


Pagina 4

De bouwwereld anno 2015. De bouwwereld anno 2015:   

De totale bouwomzet is vanaf 2008 gedaald van 70 Miljard naar 50 Miljard Euro. Veel bouworganisaties zijn gefailleerd, vele anderen hebben moeite met overleven. Daarnaast is iedereen er van overtuigd dat de bouwwereld diepgaand zal veranderen! Waar en wanner je er aan mee gaat doen… dat is een andere disucssie!

Herkent u de volgende problemen:   

Veel bouworganisaties kunnen niet verder kijken dan de termijn waarin de orderportefeuille gevuld is. Die termijn is veel te kort. Opdrachtgevers en aanbestedingen achterna lopen kost ontzettend veel tijd, geld en energie, terwijl de scoringskansen schrikbarend laag zijn. Veel organisaties komen nauwelijks toe aan het werken aan de toekomst en het bestaansrecht van hun bedrijf.

Is uw bouworganisatie toekomstbestendig in de veranderende bouwwereld?   

Door alle veranderingen in de cultuur en de structuur van de bouwwereld hebben bouworganisaties geen zicht op wat op ze afkomt. De energie van bouworganisaties wordt opgeslokt door de noodzakelijke deelname aan aanbestedingen. Veel organisaties hebben geen idee hoe hun bestaan er over een paar jaar uit zal zien...

Wat doet een bouworganisatie? Van aanbesteding naar aanbesteding hollen. Iedere aanbesteding is een bouwkans. Ongeacht alle nadelen die er aan verbonden zijn. Het werkt nu eenmaal zo in de bouw. Er lijkt licht te komen aan het eind van de tunnel!!!!!  De voorspellingen voor de ontwikkeling van de bouwomzet voor de jaren 2015 en verder 



zijn positief. Groeicijfers worden voorspeld. Wat ook wordt voorspeld door de deskundigen: de topomzet van het jaar 2008 zal niet meer behaald worden. Maar dan nog, de bouwomzet zal geheel anders verdeeld zijn, en anders georganiseerd worden. Minder all – rounders, meer specialisten met 1 product voor een specifieke doelgroep. Een toenemende mate van geprefabriceerd bouwen wordt voorzien.


Pagina 5

Hoe werken we nu in de bouw? Hoe functioneren bouworganisaties nu? 

 







De meeste bouworganisaties hebben géén eigen zelf ontworpen product / concept dat in grote series onder geconditioneerde omstandigheden geproduceerd wordt. Géén eigen product als auto’s, computers, televisies, telefoons etc. Meer dan de helft van de projecten B&U worden in opdracht gekregen via een vorm van aanbesteding. GWW: bijna uitsluitend via aanbestedingen. De rayons waarin gewerkt wordt zijn beperkt: de sector kent duidelijke logistieke beperkingen, daar transport van bouwmaterieel en materialen relatief veel inspanning vergt. Vanwege het aanbesteden is de orderportefeuille slechts voor de korte termijn gevuld. Er is weinig tot geen ruimte om gericht en op lange termijn invulling te geven aan de organisatiedoelstellingen. Innoveren doe je niet, behalve als het in een bestek toevalig genoemd wordt. Je richt je op wat binnen de kaders van een project gerealiseerd moet worden. Niet meer, niet minder. De primaire drijfveer bij projectrealisatie is kostenbeheersing en kostencontrole, in relatie met een minimaal te verwachten kwaliteit.

De bouw is bij uitstek een re - actieve sector die opportunistisch functioneert. Op die basis waren bouworganisaties van oudsher gewend om interesse te tonen in de projecten die in hun omgeving gerealiseerd werden. Met als doel om in die regio een goede naam te hebben, en met het all - round personeel deze projecten aan te nemen en uit te voeren. Deze bouworganisaties kenden geen marketing en bezaten nauwelijks onderscheidende factoren. Daar werd bij aanbestedingen niet om gevraagd. De bouworganisaties functioneerden op opportunistische basis. Eigen belang op korte termijn kreeg de voorrang. Als je dan toch afhankelijk bent van de projecten die je aanneemt en die zich per definitie enkel op korte termijn aandienen, is het onwerkbaar om de lange termijn gericht met opdrachten aan te sturen.


Pagina 6

Waarom werken we zo in de bouw?  









Bouwen is relatief duur. Bouwprojecten vragen forse investeringen die je niet even uit de achterzak betaald. Investeringen vragen een serieuze vorm van financiering. Bij commercieel vastgoed dient exploitatie opgezet te worden, en ook de particulier is geïnteresseerd in de verhouding tussen huidige investering en toekomstwaarde van zijn woning. De totaal investeringen van een bouwproject zijn vroegtijdig niet helder te bepalen. Het gaat niet alleen om de kosten van uitvoering van een bouwproject, maar om de uiteindelijke stichtingskosten. Deze omvatten duidelijk meer dan alleen de bouwkosten. Te denken aan de aankoopkosten van gronden, kosten van adviseurs zoals architect, constructeur, en anderen, maar ook zaken als bestratingen, tuininrichting, binneninrichting, en zo veel varianten meer. Het risico dat bepaalde zaken over het hoofd worden gezien, of niet te begroten zijn, is sterk aanwezig. Niet vergeten en van steeds groter belang: costs of ownership!!!

Bouwkosten zijn vooraf zelden goed te bepalen. Het secuur kunnen bepalen van bouwstichtingskosten is afhankelijk van het ter beschikking staan van volledige en gedetailleerde informatie. Aan het begin van een bouwproces staat relatief weinig informatie ter beschikking, en zelden gedetailleerd van aard. Dan wordt op basis van kengetallen (“Euro xxx,xx / m3 woning”) een raming gemaakt. Aan deze raming voegt men best een variatie van 20 tot 30% toe. Wat zegt dat? In de loop van het bouwproces neemt de hoeveelheid en gedetailleerdheid van informatie toe, waardoor met meer nauwkeurigheid gerekend kan worden. Theoretisch worden bouwkosten definitief bij het vaststellen van de aanneemsom. Zij het dat het risicoprofiel van de aanneemsom vaak niet volledig inzichtelijk is. Was dat wel zo, dan was dat in de aanneemsom opgenomen. ** CBT-BOUW helpt bouworganisaties gezond te worden en te blijven in het veranderende landschap van de bouw **

Pagina 7

Waarom wordt er dan zo veel aanbesteed? 

  



Opdrachtgevers streven naar het laagste prijskaartje. Opdrachtgevers gaan uit van het uitgangspunt dat inschrijvingen gelijkwaardig zijn. De praktijk van de aanbiedende zijde leert dat dat zelden het geval is. De wens achter de gedachte dat een opdrachtgever zijn bouwbudget kan sluiten zodra de aanneemsom bekend is. De aanneemsom als gebaseerd op de laagste inschrijving. Opdrachtgevers kunnen bij aanbesteden meerdere partijen te vriend houden. De opdrachtgever heeft tenslotte meerdere organisaties een kans gegeven. Een belangrijk argument: Aanbesteden objectiveert het inkoopproces! Dit is relevant bij situaties van aanbesteden waarbij vertegenwoordigers van opdrachtgevers niet met eigen geld werken. Daar er meer inschrijvingen vergeleken kunnen worden kan een criterium als ‘laagste prijskaartje’ als leidend gezien worden. Er van uitgaande dat de opdrachtgever dat het belangrijkste acht. Wat vaak het geval is. Overheden zijn binnen de Europese regelgeving binnen bepaalde kaders verplicht om openbaar /onderhands aan te besteden.

Vernieuwing van aanbesteden: Los van alle traditionele aanbestedingen, worden er vernieuwende vormen van aanbesteden ontwikkeld. Denk aan Design & Construct aanbestedingen, en de EMVI aanbesteding volgens de Aanbestedingswet. Dan is het prijskaartje niet het enige criterium, maar nog steeds een belangrijk criterium.


Pagina 8

Wat is er mis met dat aanbesteden? Veelzeggende citaten van een traditioneel ingestelde aannemer:  



“Niets. De bouw is de bouw. Die functioneert op deze manier, en dat zal zo blijven.” “OK. Het is soms wel lastig. Lange termijn invullen is eigenlijk niet mogelijk. Qua kwaliteitsdenken ben je wel sterk afhankelijk van je eigen personeel en al die onderaannemers, die ook maar net komen wanneer het ze uitkomt. “ “Klanten worden ook steeds lastiger. Die doen moeilijk over ieder puntje op een opleverlijst. Een woning opleveren is toch iets anders dan een auto bij de dealer ophalen. Als daar een krasje op zit, wordt dat niet geaccepteerd. Zou ikzelf trouwens ook niet doen. Maar in de bouw is dat gewoon anders. Dan hoort dat er bij.”

De industrie kent gemiddeld genomen 10% winst ten opzichte van 2% faalkosten. In de bouw is het andersom: 10% faalkosten ten opzichte van 2% winst. 



De bouw slaagt er niet in om deze faalkosten structureel en gericht aan te pakken. De conclusie is dat deze faalkosten een onlosmakelijk gevolg zijn van de wijze waarop de bouw georganiseerd is en gewend is te functioneren. Het stelsel van aanbesteden is een belangrijke veroorzaker. De kenmerken hiervan zijn: o Projectverwerving op basis van aanbestedingen, waarbij het laagste prijskaartje het enige c.q. altijd een belangrijk beslissingscriterium is o Qua te leveren kwaliteit is de bouw sterk afhankelijk van éénmalige ambachtelijke processen, vaak onder omstandigheden die ver van optimaal zijn. Systematische kwaliteitsbeheersing en –registratie zoals vele vormen van industrie dit kennen, is in de bouw / op de bouwplaats nauwelijks ontwikkeld. o De kwaliteit zoals geformuleerd in de namens de opdrachtgever aangeleverde aanbestedingstukken blijkt vaak discutabel te zijn. Vaak wordt niet in detail voldaan aan de wensen van opdrachtgever, en / of zijn deze onderling strijdig o Projecten blijven vaak éénmalig en uniek. Er is beperkt ruimte om structureel te leren van fouten uit een project, en de opgedane kennis als opgedaan consequent en constructief in de bedrijfsvoering te implementeren

Wat is er nog meer mis met deze traditionele werkwijze?



Bouwprojecten worden omschreven in bestek en tekeningen. Deze beschrijven meestal niet tot in het laatste detail wat er gemaakt moet worden. Daarnaast is er zelden gerichte aandacht voor niet – bouwtechnische zaken, die toch duidelijk invloed hebben op de bouwkosten en het bouwproces.


Pagina 9



Desondanks zijn bestek en tekeningen meestal contractstukken, waarbij, afhankelijk van de situatie, meerdere partijen hun gewin kunnen zoeken in uitleg van gebreken en / of onvolkomenheden uit het bestek. Gevolg: veel discussies over meer- en minderwerken.

Bovenstaand punt anders geformuleerd: het aanbesteden op prijs doet inschrijvende partijen gericht zoeken naar deze omissies in bestek en tekeningen, om daar gepast gebruik / misbruik van te maken. Het is een wezenlijke veroorzaker van overschrijdingen in geld- en tijdbudgetten, en een bron van faalkosten. Als gememoreerd: bij de meeste bouwprojecten wordt de keuze van de uitvoerende partij via een vorm van aanbesteden bepaald. Bij de traditionele vormen van aanbesteden is daarbij uitsluitend het prijskaartje leidend. Bij de meer moderne vormen kunnen andere criteria meetellen, waaronder de EMVI gedachte.

Hoe dan ook, aan dit systeem zijn forse nadelen betrokken: 









De kosten voor het bedrijfsleven zijn relatief hoog. Op een bepaald moment worden deze kosten door opdrachtgevers betaald. Veel opdrachtgevers betalen voor kosten die voor andere projecten gemaakt zijn. Zorgvuldige aanbestedingsprocedures vragen relatief veel tijd. Het totale bouwproces wordt daarmee verlengd. De noodzaak hiervan, en de daaraan verbonden kosten, worden zelden onderkend. De kwaliteit en inhoud van het project wordt niet vastgesteld in het bestek, maar op basis van de interpretatie van het bestek door de uitvoerende partijen. Hierbij zal iedere uitvoerende partij dit noodgedwongen minimaliseren om hun scoringskansen niet in gevaar te brengen. Opdrachtgevers hebben het idee dat de inschrijvingen gelijkwaardig zijn op basis van bestek en tekeningen. Door de interpretatieverschillen van uitvoerende partijen is het iedere keer opnieuw de vraag of dit inderdaad zo is. Niet dus. Daar waar vermoed wordt dat met ‘aanbesteden het beste inkoopresultaat bereikt wordt’, valt dit sterk te betwijfelen. Goedkoop blijkt vaak duurkoop te zijn.

Andere gebouwen vragen een andere aanpak: 



Het vroegere ontwikkelen van bouwprojecten kende een sterk verzuilde achtergrond, waarbij iedere betrokken partij zich alleen concentreerde op datgene wat tot haar opdracht beschouwd werd. Vooral niets daar buiten. De wijze waarop traditioneel gezien projecten gestalte kregen, voldoet niet meer aan het moderne verwachtingspatroon. Gebouwen worden steeds complexer en vragen steeds meer afstemming en een geïntegreerde aanpak. Het is niet meer het werk van alléén een architect, een constructeur, een E-adviseur, een W-adviseur, een bestekschrijver, welke betrokken functionaris dan ook, die afdoende kennis en inzicht hebben in alle merites aangaande


Pagina 10



het bouwproject. Gerichte samenwerking vanaf een vroeg stadium in het bouwproces is een voorwaarde om alle aspecten volwaardig geïntegreerd te krijgen. In het verlengde van bovenstaand punt: opdrachtgevers willen niet meer benaderd en behandeld worden op de wijze zoals dat pakweg 20 jaar geleden nog wel geaccepteerd werd. Opdrachtgevers, dus de moderne consumenten, worden door diverse meer klantgerichte bedrijfstakken van alle zijden in de watten gelegd, en verwachten van de bouwwereld niets minder. Veel bouwprofessionals ervaren dit als ‘steeds lastiger‘ opdrachtgevers. De bouwprofessional zou ook gewoon kunnen proberen aan deze wensen te voldoen.

Conclusie: Een nuchtere beschouwing van de werkwijze van de bouw leert ons dat de traditionele aanpak niet langer voldoet aan de wensen van de opdrachtgevers, én dat de bouwwereld zichzelf te kort doet door de forse faalkosten. Aan beide zijden zijn mogelijkheden tot verbetering mogelijk en noodzakelijk. De bouwwereld neemt zichzelf niet serieus als het deze kansen en mogelijkheden laat liggen

(Website Activate the new builders)


Pagina 11

Wat vertellen de cijfers? Zie onderstaande cijfers: hoe verwerven aannemers hun projecten, voor wat de B&U sector betreft. (Informatie gebaseerd op onderzoeken van EIB, Economisch Instituut Bouwnijverheid)

Conclusie B&U: In de periode van 2009 tot en met 2012 is het aandeel projecten onderhands / openbaar aanbesteed verhoudingsgewijs toegenomen, met in 2013 een kentering. Een gevolg van de Aanbestedingswet die in 2012 van kracht is geworden? Het aandeel enkelvoudige aanbesteding is vrij stabiel. Het aandeel projecten in bouwteam ontwikkeld kent een tamelijk grillig verloop. Met in 2013 een verrassende stijging. Al is het natuurlijk wel zo dat de totale bouwomzet fors is gekelderd, van 100% in 2009 naar 61,7% in 2013!


Pagina 12

Conclusie GWW: In de periode van 2009 tot en met 2012 is het aandeel projecten onderhands / openbaar aanbesteed verhoudingsgewijs toegenomen, met in 2013 een kentering. Waarschijnlijk zijn de gevolgen van het invoeren van de Aanbestedingswet in 2012 in de GWW nog explicieter merkbaar. De GWW kenmerkt zich van oudsher sterk door relatief veel aanbestedingen door overheden. De ontwikkeling in bouwteam wordt niet genoemd binnen de GWW. Ook in de GWW kent men een forse daling van de totale omzet. Zij het iets minder fors dan de B&U: van 100% in 2009 naar 78,2% in 2013!


Pagina 13

Het traditionele bouwbedrijf ervaart het als volgt:

De opdrachtgever = de markt = de opdrachtgever bepaalt hoe hun bouwprojecten worden aanbesteed = de markt heeft altijd gelijk = een door aannemers te accepteren gegeven Natuurlijk heeft de markt altijd gelijk! Het is echter ook zo dat de markt nooit stil staat. De markt is altijd in beweging. Zo niet zouden bovenstaande cijferlijstjes een stabiel en weinig afwijkend bestaan hebben. Door wie wordt de markt beïnvloed? In eerste instantie door de vragende kant. Het is echter nooit alléén de vragende kant die de markt bepaalt. De aanbiedende zijde kan ook meedoen. Traditionele bouworganisaties die re - actief functioneren veranderen de markt niet. Die laten de opdrachtgevers, de vragende kant, hun aanbod bepalen. Inclusief de marktbenadering. Dan loop je achter de feiten aan. In de brede zin van het woord heeft bouwen in bouwteam bij traditioneel ingestelde bouworganisaties de voorkeur. Als dat de voorkeur heeft, zou deze boodschap actief gepromoot kunnen worden. Zoek hierover de publiciteit. Niet als individuele bouworganisatie. Dat kan geïnterpreteerd worden als ‘preken voor de eigen parochie’. Een neutrale niet – direct gebonden organisatie zou hiervoor kunnen dienen. Bijvoorbeeld een Stichting ‘Anders Samenwerken in de Bouw’. Een discussie groep op Linkedin onder de naam ‘BOUW-VERTROUWEN’

Dan neemt de bouwwereld het initiatief om de markt actief te beïnvloeden. Vele andere organisaties hebben deze truc al toegepast. Denk aan Apple, Ikea, Google, de eerste bouwer van prefab dakkapellen….


Pagina 14

Als we nu eens meer in bouwteam gaan ontwikkelen? Als reeds gememoreerd: bij de meeste bouwprojecten wordt de keuze van de uitvoerende partij via een vorm van aanbesteden bepaald. Bij de traditionele vormen van aanbesteden is daarbij uitsluitend het prijskaartje leidend. Bij de meer moderne vormen kunnen andere criteria meetellen, waaronder de EMVI gedachte. De nadelen als verbonden aan dit systeem zijn reeds gememoreerd. Opdrachtgevers hopen altijd voor de aanneemsom gereed te zijn. De praktijk leert dat vormen van meerwerk schering en inslag zijn. Los van zaken als kwalitatieve gebreken (opleverlijsten met meer dan 30 punten voor de oplevering van een woning worden als zeer normaal beschouwd). Ook het overschrijden van planningen wordt als een standaard gegeven beschouwd.

Dat is het huidige imago van de bouwwereld. Het is dan ook een situatie / imago waar zowel de bouwwereld als geheel, maar ook als individuele organisaties, geen belang bij hebben. Een kwestie waarbij de oorzaak hiervan voor een serieus deel ligt in het stelsel van aanbesteden. Veel bouwprofessionals hebben de overtuiging dat veel van dit soort problemen voorkomen kunnen worden als bouwprojecten in een bouwteam ontwikkeld worden.

Bouwteam: De situatie waarin een opdrachtgever er voor kiest om in een vroeg stadium van het bouwproces één uitvoerende partij als eerste en enige uit te nodigen om mee te denken in het ontwerp en opzet van het bouwproject. Het bouwteam wordt gevormd voor de duur van één concreet project. De meerwaarde voor de opdrachtgever moet er uit bestaan dat er vanaf dit vroege stadium een uitvoerende partij meedenkt, en daarbij vanuit zijn expertise consequenties van keuzes in beeld brengt (in relatie tot kosten, kwaliteit, planning), en risico’s verbonden aan het bouwproject en / of bouwproces ook weet te melden. Het doel hiervan is dat de opdrachtgever daarmee gerichter zijn project doelstellingen op het gebied van tijd, geld, kwaliteit en informatie kan aansturen en beheersen. ** CBT-BOUW helpt bouworganisaties gezond te worden en te blijven in het veranderende landschap van de bouw **

Pagina 15

De meerwaarde van de uitvoerende bouworganisatie bestaat er uit met een relatief hoge scoringskans in de gelegenheid te komen om het te realiseren bouwproject in opdracht te verkrijgen. Hierbij heeft de uitvoerende partij al duidelijk meer kennis en inzicht van de wensen en verwachtingen van de opdrachtgever, zodat daarmee de uitvoerende bouworganisatie duidelijk meer klantgericht en met minder risico de uitvoering op kan starten. Het ontwikkelen in bouwteam kent in de B&U hoek een variërende aanwezigheid van 13% tot 25 %. De projecten verkregen uit een vorm van aanbesteden (openbaar / onderhands / enkelvoudig) liggen steevast boven de 50%.

Het toverwoord VERTROUWEN: Het ontwikkelen in bouwteam heeft de voorkeur van veel uitvoerende bouworganisaties. Het biedt een relatief hoge scoringskans, terwijl de kosten te overzien zijn. Ontwikkelen in bouwteam is dan ook een kwestie van VERTROUWEN. De opdrachtgever moet er van overtuigd zijn dat het VERTROUWEN dat hij de bouworganisatie gunt, ook door de bouworganisatie waargemaakt zal worden. De bouworganisatie moet die wens in al haar doen en laten uitstralen.


Pagina 16

Nadelen van het werken in bouwteam: Als het ontwikkelen in bouwteam dan zo gunstig zou zijn, kleven er dan toch nog nadelen aan? OF: op basis van welke argumenten kan beter aanbesteed worden? Wat we veel vaker doen? 

Een belangrijk nadeel bestaat uit het niet gekend zijn van de uiteindelijke bouwkosten vooraf. In de VO en DO – fase van een bouwproces (= Voorlopig Ontwerp en Definitief Ontwerp) worden bouwkosten benaderd op basis van referentieprojecten en / of informatie uit bouwkosten statistieken. Zal dit niet te duur zijn voor de opdrachtgever?



Het aanbesteden met meerdere inschrijvers geeft opdrachtgevers het gevoel nooit te veel te betalen. De concurrentie met meerdere inschrijvers zou hiervoor een garantie moeten bieden.



Aanbesteden objectiveert het inkoop proces, zo wordt gesteld. Door meerdere inschrijvers in te laten schrijven, wordt hiermee een verantwoorde keuze tot de juiste partij mogelijk. Deze juiste partij is dan de partij die het goedkoopste prijskaartje aanbiedt. Bij het werken in bouwteam is dat niet / minder mogelijk.



Er bestaat geen algemene cultuur van één uitvoerende partij vertrouwen te geven. Daar heeft de aannemerij het ook niet naar gemaakt! De drang van aannemers om goedkoop en onvolledig in te schrijven, om vervolgens via allerlei vormen van meerwerk extra inkomsten te genereren, is sterk aanwezig binnen het doen en laten van aannemers. Dat is géén bouwteam gedachte en géén bouwteam/ gedrag.


Pagina 17

Voordelen van het werken in bouwteam!  



Bij het werken in bouwteam kan actief gewerkt worden om onnodige kosten (verspillingen!!) te mijden. Aanbesteden is super kosten- en energie verspillend. Een goede aanbesteding vraagt tijd en investering. Na een definitief ontwerp moet er een gedetailleerd bestek gemaakt worden, inclusief controleronde. Daarna kunnen het bestek en tekeningen gereproduceerd worden, en naar de inschrijvende aannemers verzonden worden (of de moderne variant: op een digitaal platform geplaatst worde. Dan zijn de kosten voor reproductie voor de inschrijvende onderaannemers!). Die vragen ook de nodige tijd voor de opmaak van hun calculaties, de aanbesteding moet gevoerd worden, de inschrijvingen bestudeerd worden, en pas kan een uitvoerende partij de opdracht ontvangen. Vervolgens starten men met de werkvoorbereidingen. In een bouwteam is er ruimte om dit soort zaken parallel uit te voeren. Uit berekeningen is gebleken dat de bouwsector tot 800 Miljoen Euro per jaar kan besparen door projecten niet langer aan te besteden, maar in bouwteam te ontwikkelen.

Er zijn bouwprocessen bekend waarbij door aanpak van het bouwteam de totaal tijd van het bouwproces met meer dan 20% werd ingekort. 



In een bouwteam kan het zijn dat reeds in de VO fase al gecalculeerd wordt. De informatie uit deze calculaties kan dan gericht gebruikt worden om hiermee binnen het project sturend op inhoud en kosten vorm te geven. Aanbesteden doet faalkosten handhaven. Slechts zelden wordt bij traditioneel aanbesteden aan innovatie gewerkt. De tijd ontbreekt, en innovatieve toepassingen zullen eerst in het bestek voorgeschreven moeten worden voordat een uitvoerende partij hier gericht mee aan de slag zal gaan.

Het beste inkoopresultaat?  



Volgens diverse politici zou “Aanbesteden tot het beste inkoopresultaat” leiden. Daar is geen enkel bewijs van. Van het tegengestelde wel! De kwaliteit van een aanbesteding staat en valt met de kwaliteit van de aanbestedingsstukken. Die is vaak onvoldoende. De werkelijke wensen en behoeften van opdrachtgevers worden zelden in een bestek vastgesteld. Daarnaast wordt er aan zaken die het bouwproces wel beïnvloeden, maar niet bouw – technisch van aard zijn, in een bestek weinig tot géén aandacht besteed. Daar waar momenteel de gebouwen complexer worden, evenals de omstandigheden waarin ze gerealiseerd moeten worden, geeft dat steeds minder zekerheid omtrent het ‘beste inkoopresultaat’. Dit zijn zaken waarvoor juist in een bouwteam ruimte is om dit gericht aan te sturen. De onbekendheid en objectivering van het bouwproces: beide aspecten zijn te ondervangen. Ook in een bouwteam kan een calculatiebureau de opdracht krijgen om een schaduw begroting op te stellen. Dan heeft de opdrachtgever gelijkwaardige informatie op basis waarvan de correctheid en / of marktconformiteit van de aannemersbegroting geverifieerd kan worden. ** CBT-BOUW helpt bouworganisaties gezond te worden en te blijven in het veranderende landschap van de bouw **

Pagina 18

Uitvoeringsrisico’s 



Risico’s verbonden aan het bouwproces kunnen actief gesignaleerd en besproken worden. Iets wat bij aanbestedingen systematisch niet gebeurt. Dit soort zaken leiden per definitie tot kostenverhogingen en / of een situatie van niet te vergelijken inschrijvingen. Bij aanbestedingen zijn dit de zaken waarvoor na opdracht en tijdens de uitvoering actief naar vormen van meerwerk gezocht zal worden. Dus ook naar budgetoverschrijdingen. Bij het werken in bouwteam worden deze risico’s gesignaleerd en transparant besproken. Dan wordt hier vooraf invulling aan gegeven. De opdrachtgever weet beter waar hij aan toe is, en of hij nog met een risico van budget overschrijdingen rekening moet houden. De kosten en tijd verbonden aan het opmaken van een bestek kunnen vermeden worden.

Innovaties 

Aanbesteden motiveert bouworganisaties NIET tot het ontwikkelen van innovaties. Op projectniveau is de bouworganisatie gebonden aan bestek en tekeningen. Er is weinig ruimte, weinig vrijheid en meestal nog minder tijd om innovatieve oplossingen te bedenken.

Resumerend kan gesteld worden dat het werken in bouwteam beter aansluit op de verwachtingen van de moderne opdrachtgever, en de toenemende complexiteit van bouwprocessen. Met open vizier kan de bouwteam – aannemer zijn basis begroting opstellen, en de aan het bouwproject verbonden risico’s transparant signaleren. Ook de risico’s die geen relatie hebben met bouwtechniek, maar met de processen waar de opdrachtgever belang bij heeft. De opdrachtgever dient zich niet langer blind te staren op het ‘goedkoopste prijskaartje’ vooraf. Er zijn veel risico’s aan verbonden, en het geeft zelden budget – zekerheid. Eerder zekerheid van legio discussies met de uitvoerende aannemer, die overal meerwerk denkt te zien.

Praktijkvoorbeeld: In een winkel van XX - producten was een forse uitbreiding gepland. Voor een deel kwam er een verdiepingsvloer op. Dat betekende forse ingrepen op de begane grond: de bestaande vloer moest ingezaagd en gesloopt worden, want ongeveer 1 meter onder de vloer waren er nieuwe funderingspoeren gepland, waarop stalen kolommen voorzien waren die de nieuwe verdiepingsvloer moesten dragen. ** CBT-BOUW helpt bouworganisaties gezond te worden en te blijven in het veranderende landschap van de bouw **

Pagina 19

Dit was ook het geval in het gebied waar meer dan 10 kassa’s in een rij stonden waar het winkelend publiek zijn waren diende af te rekenen. Een bijkomende voorwaarde in het bestek was dat de winkel ‘gewoon’ door moest kunnen draaien, en – LET OP – dat “het winkelende publiek geen enkele vorm van overlast van de bouwwerkzaamheden mocht ondervinden.” Het project werd onderhands aanbesteed. Het mag niemand verrassen (hoogstens de bestekschrijver) dat hierover tientallen vragen gesteld werden door de calculators van de inschrijvende hoofdaannemers en hun onderaannemers. De bestekschrijver maakte het zichzelf gemakkelijk. Op vrijwel alle vragen volgde een standaard antwoord: dezelfde tekst die in het bestek al opgenomen was! “Het winkelend publiek mag geen enkele vorm van overlast ondervinden van de bouwwerkzaamheden.” In het kader van aanbesteden is dit een eis die onmogelijk ingevuld kan worden. Deze stelling van de opdrachtgever vergt een intensief overleg over de onmogelijkheden en beperkingen. Hiervoor was tijdens de aanbesteding geen ruimte. De opdracht tot uitvoering is na de aanbesteding niet gegeven. De inschrijvingen bleken de opdrachtgever geen enkele zekerheid te bieden. Na de aanbesteding is er alsnog een bouwteam gevormd met één van de inschrijvende bouworganisaties. In goed overleg is een bouwaanpak ontwikkeld, waarbij gericht invulling werd gegeven aan de eisen van de opdrachtgever, in combinatie met een gerichte bouwaanpak. Van de oorspronkelijke aanbestedingsstukken bleven de tekeningen ongewijzigd. Het bestek werd nagenoeg volledig herzien. In de aannemingsovereenkomst werd een nieuw document toegevoegd, waarin alle rechten en plichten van zowel opdrachtgever als de uitvoerende partij lopende het bouwproject, inclusief een gedetailleerde werkplanning, opgenomen waren. Concrete afspraken over wanneer te werken, wanneer voorrang winkelend publiek, de hiervoor te treffen voorzieningen, etc. De oorspronkelijke planning van het totale bouwproces is met bijna 2 jaar overschreden. De aanbesteding heeft niets opgeleverd, het werken in bouwteam heeft het project gered. De in bouwteam overeengekomen aanneemsom werd niet overschreden. De uitvoeringsproblematiek bleek niets met bouwtechnische zaken van doen te hebben. Uitsluitend met de bedrijfsprocessen van de opdrachtgever. Zaken waarin de bestekschrijver op geen enkele manier had voorzien.


Pagina 20

Voorwaarden om een bouwteam te laten slagen. Ondanks alle goede bedoelingen en prima uitgangspunten, is het niet zo dat bouwprojecten die in bouwteam ontwikkeld worden, bij voorbaat een garantie voor succes opleveren. Eisen die gesteld worden om samenwerken in bouwteam te kunnen laten slagen:   



Het project en de uitvoerende bouworganisatie dienen bij elkaar te passen. De bouworganisatie moet meer dan gemiddelde kennis en vaardigheden hebben in relatie tot de specifieke kenmerken van het project. De bouworganisatie zal de omvang van het project moeten kunnen beheersen (zowel technisch, organisatorisch als financieel), en verder klaar zijn om het project te kunnen realiseren. De planning van het project moet aansluiten op de planningen van de bouworganisatie.

Eisen aan beide partijen:  Wat is het doel van het bouwteam? Simpele vraag, simpel antwoord: het samen gaan 



realiseren van een bouwproject. Dat is het primaire doel. Het secundaire doel in deze is zeker zo belangrijk: Wat vindt de opdrachtgever nu ontzettend belangrijk bij het realiseren van dit bouwproject? Dit zijn vaak niet – technische zaken! Als de bouworganisatie dit weet en daar gericht aandacht aan geeft, kan een bouwteam bijna niet meer mislukken! De redenen hierachter kunnen divers zijn. Hieronder enkele voorbeelden, geformuleerd met de opdrachtgever als ik – persoon in gedachten:

o Ik wil dat de bouwplaats iedere avond netjes opgeruimd is o Ik wil dat ’s -avonds na werktijd de bouwplaats goed afgeschermd en bewaakt wordt o Ik wil geen bouwvakkers die geen Nederlands spreken o Ik wil alleen bouwvakkers met een Surinaamse achtergrond o Vloeken op mijn bouwplaats kan ik niet accepteren o Ik vind het ontzettend belangrijk dat de werkzaamheden tijdens mijn vakantie uitgevoerd worden, zodat ik er het minste last van heb o Een zo kort mogelijke bouwtijd. Wanneer we beginnen maakt me niet uit. Liever een maand langer voorbereiding dan 1 week langer in de bouwtroep te zitten Eisen aan de bouworganisatie: 



De bouworganisatie moet ware interesse en enthousiasme tonen in het realiseren van het bouwproject. Niet van “als u als opdrachtgever het zo graag wilt zullen we het er maar bij doen”. Hetzelfde geldt voor de projectleider die namens de bouworganisatie aanschuift. Capabel, met kennis van zaken, met een open mind, vooral enthousiast en


Pagina 21



klantgericht. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar het is echter niet voor de hand liggend in bouwsferen. De projectleider van de bouworganisatie is bekwaam en communicatief voldoende vaardig om bouwrisico’s onder de aandacht te kunnen brengen. Hij / zij is proactief in het signaleren van risico’s verbonden aan het project, en toont bereidheid om daar gericht invulling aan te geven. De projectleider is zich er terdege bewust van dat de ‘bouwteam – aanpak’ een andere mentaliteit vraagt dan de ‘aanbesteding - aanpak’ die hij gewoonlijk gewend is te hanteren.

Eisen aan de opdrachtgever: 

  



De opdrachtgever c.q. de vertegenwoordigers van de opdrachtgever weten dat ze prestaties mogen verwachten van de bouworganisatie, maar niet het onmogelijke. Er is bereidheid om het meedenken van de bouworganisatie te waarderen en, waar nuttig en mogelijk, daar actief invulling aan te geven. “Het moet allemaal wel kunnen.” Er is sprake van een open en transparante communicatie over en weer. De opdrachtgever geeft de uitvoerende bouworganisatie ruimte om te kunnen functioneren, en heeft er geen moeite mee dat de bouworganisatie geld gaat verdienen aan de opdracht. Vaak weet de opdrachtgever al dat het werken in bouwteam hem meer waarde oplevert. Datzelfde geldt ook voor overige in het bouwteam aanwezige partners. Het bouwteam is niet bij voorbaat verbonden aan bouwkundige hoofdaannemers, maar ook aan eventuele projectpartners als E- en W- installatiebedrijven, duurzaamheidspecialisten, en overige deelnemers / adviseurs.


Pagina 22

Het prototype van een achterover leunende projectleider van een bouwbedrijf die rustig afwacht totdat opdrachtgever met zijn adviseurs alle informatie aangeleverd heeft die de projectleider aangeleverd wil krijgen, is binnen een bouwteam volledig achterhaald. De visie van een bouwprofessional op LinkedIn:

Uiteindelijk gaat het maar over 1 zaak: Klantgerichtheid is het in de ogen van de klant leveren van maximale WAARDE voor in verhouding minimale kosten (Citaat van Marjet Rutten) ** CBT-BOUW helpt bouworganisaties gezond te worden en te blijven in het veranderende landschap van de bouw **

Pagina 23

Praktijkvoorbeeld: Een opdrachtgever die een nieuw hoofdkantoor ging bouwen dat aan de hoogste BREEAM classificatie moest voldoen draaide het om: Hij benaderde een team van vertrouwde partijen, allen complementerend actief in de bouwwereld. Variërend van architect, bouwmanagementbureau, constructeur, bouwkundig aannemer, E- en W- installateur, deskundige op het gebied van Duurzaamheid. Hij gaf de gezamenlijke partijen een Programma van Eisen, een maximaal budget en een maandje de tijd om te kunnen beoordelen of het Programma van Eisen binnen dit budget gerealiseerd zou kunnen worden. Een prettig project zonder meerwerk, gerealiseerd binnen de planning, was het gevolg. Praktijkvoorbeeld: De bouw van een fabriekshal werd in een bouwteam ontwikkeld. Met een regionaal bouwbedrijf. Voor dit bedrijf was gekozen vanwege een oudere en verre familierelatie. Een weinig zakelijk argument. Bij de nababbel na oplevering werd dit gegeven door de hoofdaannemer onder de aandacht gebracht. Het waarom achter dit bouwteam. De samenwerking tijdens het project was perfect geweest: Er was op tijd begonnen, op tijd opgeleverd, een bijna lege opleverlijst en nauwelijks meerwerk. Het bouwbedrijf had leuk verdiend, maar het tegelijk het gevoel dat met een beetje concurrerend aanbesteden de opdrachtgever mogelijk toch wel een bedrag van Euro 50.000,00 in de zak had kunnen houden ( op een aanneemsom van Euro 1.250.000 excl. installaties, equipment en terreininrichting) Het antwoord van de fabrikant was simpel. Door de bouw van de nieuwe fabriek in een bouwteam te ontwikkelen, was het totale bouwproces met 4 maanden tijd verkort. De tijd die anders nodig was geweest voor opmaken bestek, tijd van de aanbestedingsprocedure, alsmede de tijd van werkvoorbereidingen die nu al tijdens de ontwikkeling van de bouwplannen was meegenomen. Op basis van de combinatie van de huur van de bestaande huisvesting eerder op te kunnen zeggen, en de meerwaarde van het sneller gebruik te kunnen maken van de faciliteiten in de nieuwe fabriek, leverde dit gegeven de opdrachtgever een voordeel op van ruim Euro 120.000,00. PER MAAND. Dat de aanneemsom van de bouwteam – aannemer in dit geval mogelijk Euro 50.000,00 boven marktconform was, was voor deze opdrachtgever in deze situatie een schijntje. Daarnaast had deze opdrachtgever bij zijn voorlaatste bouwproject flink trammelant en arbitragezaken gehad met een andere aannemer, met een project dat traditioneel was aanbesteed. In de bouwteam formule zag deze opdrachtgever derhalve veel meer heil. Zo geschiedde. ** CBT-BOUW helpt bouworganisaties gezond te worden en te blijven in het veranderende landschap van de bouw **

Pagina 24

Een eigen tender / product / concept ontwikkelen…. Veel bouworganisaties ervaren de overgang van aanbesteden naar bouwteam als meerwaarde. Ook voor opdrachtgevers zijn de voordelen expliciet. Al wordt dat niet altijd per direct als zodanig herkend en ervaren. Op het moment dat de verhoudingen omgekeerd zijn (meer dan de helft van bouwprojecten ontwikkeld in bouwteam, ongeveer 13% tot 25% van de projecten in aanbesteding), zal dit een vooruitgang betekenen voor de bouwwereld. Minder calculatiekosten zonder rendement, afname van faalkosten, het niveau van samenwerken in een bouwteam op een level waarbij er meer sprake is van wederzijds respect, transparantie en gericht op waardecreatie op basis van een zo ongestoord mogelijk bouwproces. Zijn we dan klaar?

Nee! Het ontwikkelen van projecten in bouwteam is een eerste stap naar een bedrijfstak bouw die structureel winstgevend, gerespecteerd en klantgericht functioneert (zie de missie van CBT-BOUW). Dan nog functioneert de bedrijfstak bouw re - actief. Dan nog zijn bouworganisaties afhankelijk van de momenten dat bouwprojecten zich aandienen. Iedere bouworganisatie heeft er belang bij om ook pro - actief een eigen product en / of concept te ontwikkelen. Datgene waar het bedrijf meer dan gemiddelde interesse en vaardigheden in heeft. Datgene dat men ontwikkelt voor een expliciete doelgroep, waarbij het bedrijf bij deze doelgroep bekend staat om haar deskundigheid en betrouwbaarheid. Daar waar de opdrachtgever bereid is om het product van de bouworganisatie af te nemen. Wetende dat dit product een maximale WAARDE levert voor minimale kosten. Een eigen product / concept creëren is niet iets wat je even doet. Of er even bij doet. Want, naast het creëren van dat eigen product, moet in de tussentijd nog steeds de boterham verdiend worden. Toch zijn legio bedrijven hier al in geslaagd. Bouworganisaties die zich op enige wijze gespecialiseerd hebben, om de bouwmarkt pro - actief te benaderen met hun eigen product of concept: ** CBT-BOUW helpt bouworganisaties gezond te worden en te blijven in het veranderende landschap van de bouw **

Pagina 25

Voorbeelden:  Bouworganisaties die alleen stallen bouwen, en daar hun volledige organisatie op ingesteld hebben. Die bij hun doelgroep, de agrarische sector, een naam hebben waar op gebouwd kan worden. Die de plaatselijke / regionale all – round aannemer verdreven hebben.  De leveranciers van prefab dakkapellen. Zij hadden door dat veel mensen wel een dakkapel wilden hebben, maar niet dagen- of wekenlang de bijbehorende problemen. Dit probleem lossen de bouwers van prefab dakkapellen op: in de ochtend gaat de woning open, tegen de avond weer wind- en waterdicht.  De ZZP’er die woningen keurt op Politie Keurmerk. In exclusieve opdracht van een verzekeringsmaatschappij. Indien woningen niet voldoen, is deze persoon meteen in staat om de gebreken ter plekke te herstellen voor zover dit hangen sluitwerk betreft. Voor rekening van de bewoner(s).  Bouworganisaties die er op ingesteld zijn om per direct allerlei vormen van schades te herstellen.  Bouworganisaties die gespecialiseerd zijn in de bouw van zwembaden, sporthallen en health centra en die zelf ook dergelijke centra exploiteren. Op die basis hebben ze een surplus aan kennis op het gebied van deze producten, en kunnen ze de opdrachtgevers gericht adviseren over de exploitatie van deze centra. In ruil voor de bouwopdracht uit de eerste hand.  Bouworganisaties met een scala van ‘standaard’ catalogus woningen, waarbij de organisatie het product zo ontwikkeld heeft dat er toch flexibel voldaan kan worden aan specifieke klantwensen. Bouworganisaties zijn het niet gewend om op een dergelijke wijze een eigen product te ontwikkelen. Terwijl het zoveel opening naar een pro - actieve toekomst kan bieden. Bouworganisaties zijn van oudsher gewend om alle energie en inzet te richten op de lopende projecten, contact te leggen met opdrachtgevers met bouwplannen, en op calculaties waarvan ongeveer 80% zonder rendement blijft. Bouworganisaties kennen vaak geen budget voor innovaties, laat staan een afdeling Research & Development. Men ”doet het er bij”, als men er al aan toekomt. Dat laatste is zelden het geval. Een drempel om dit te doen is natuurlijk het gegeven van “Onbekend maakt onbemind”. Waar moet je toch aan beginnen? Innoveren is de bouw al wat vreemd, een eigen product ook, en dan kent dat eigen product ook nog allerlei aspecten waar het gemiddelde bouwbedrijf niet alle kennis van heeft.


Pagina 26

Wat kunnen we leren van diverse industriële organisaties? Wat belet ons om te spieken bij bijvoorbeeld de auto industrie?

Gelooft er iemand dat er nog één auto fabrikant is die zijn nieuw model geheel door zichzelf laat ontwerpen en bouwen? Zonder gebruik te maken van de vele kennis en de inzichten die de diverse toeleveranciers van deelproducten ter beschikking hebben? Het is juist andersom: Deze toeleverende partijen worden pro - actief betrokken bij het ontwikkelen van een nieuw model. Hierbij krijgt de toeleverancier uitgebreid de kans om innovaties van zijn deelproduct in het uiteindelijke nieuwe model te integreren. Ongeacht welk onderdeel het dan ook betreft. Juist bij modern industrieel functioneren is het ondenkbaar dat een ontwerper individueel het product ontwerpt zonder daar andere partijen bij te betrekken. Deze andere partijen kunnen zijn toeleveranciers (in de bouw vaak partners als E- en W- installateurs en specialisten op het gebied van Duurzaamheid), mogelijk de uiteindelijke opdrachtgever, of derde personen alsof deze de opdrachtgever vertegenwoordigen. Deze opzet staat bekend als ontwikkelen in co-creatie. Wikipedia: Co-creatie is een vorm van samenwerking, waarbij alle deelnemers invloed hebben op het proces en het resultaat van dit proces, zoals een plan, advies of product. Kenmerken van co-creatie zijn dialoog, 'common ground', enthousiasme, daadkracht en focus op resultaat. Voorwaarden voor succesvolle co-creatie zijn gelijkwaardigheid van de deelnemers, wederkerigheid, openheid en vertrouwen. Aan deze voorwaarden is het best voldaan in een gestructureerd maar creatief proces onder begeleiding van een procescoach/begeleider. Integriteit van deelnemers is vereist. Co-creatie wordt geacht goed bruikbaar te zijn voor het oplossen van complexe vraagstukken en het realiseren van veranderingen.


Pagina 27

……. samenwerkend in co – creatie. Co – Creatie kan in verschillende situaties. Bijvoorbeeld Co – Creatie bij traditionele aanbestedingen. Traditionele aanbestedingen, hoe werken we nu: 1. eerst bekijken wie we als onderaannemers en leveranciers van niet - standaard materialen benaderen voor de opmaak van een project offerte; 2. hoeveelheden van te verwerken materialen uittrekken; 3. invoeren in het calculatieprogramma en de diverse normprijzen er aan hangen. Norm voor arbeid, norm van materiaal, norm voor het in te huren materieel en onderaannemers. Of mengvormen hiervan, situatie afhankelijk. Daar er vaak in de directe regio werd gebouwd waren de bouwplaatsomstandigheden wel bekend. Zo niet werd er een bezoekje gebracht aan de bouwplaats.

Deze wijze van werken voldoet steeds minder: 





Onze gebouwen worden steeds complexer, en vragen steeds meer kennis van meerdere disciplines. Zo veel kennis dat een calculator die alleen bouwkundig is geschoold, het totale project steeds minder kan overzien. Er vindt een verschuiving plaats naar steeds minder met eigen arbeid te willen doen, en steeds meer gebruik te willen maken van de diverse vormen van onderaanneming. Dit betekent onlosmakelijk minder inzicht en minder beïnvloedingsvermogen van de calculatie. Dat proberen we te voorkomen door per discipline meerdere onderaannemers aan te vragen. Wat eigenlijk averechts werkt: alle onderaannemers grijpen meer mis en brengen deze kosten op een bepaald moment in rekening. Inzicht en kennis van de complexe werkzaamheden van de onderaannemer verkrijgt de calculator van de hoofdaannemer er niet door. Laat staan dat er gezamenlijk in goed overleg wordt gekeken en gezocht naar kostenbesparende slimmigheden. Als onderaannemer laat je dat wel: Je zou gratis en voor niets je kennis inbrengen bij de hoofdaannemer, die dit vervolgens bij je collega – onderaannemers onder de aandacht kan gaan brengen.

De gangbare gedachte bestaat er in om na opdracht te kijken met wie van de onderaannemers er gewerkt gaat worden. Vaak verschilt dit van project tot project. Structurele vormen van samenwerking waarbij men voor elkaar open staat en alle partijen leren van gemaakte fouten: dat gebeurt weinig tot niet. Laat staan het ontwikkelen van systematisch kwaliteitsmanagement.

Co – creatie bij EMVI aanbestedingen en tender management In situatie van EMVI aanbestedingen en / of tender management ontstaat al meer draagvlak voor co – creatie. Beide vormen van aanbesteden kennen een hogere mate van ** CBT-BOUW helpt bouworganisaties gezond te worden en te blijven in het veranderende landschap van de bouw **

Pagina 28

verantwoordelijkheid van de opdrachtnemende partij(en). Deze verantwoordelijkheden ontstaan reeds in de ontwerpfase. Zoals hoofdaannemers gewend zijn te calculeren, gaat dat bij EMVI en / of tender aanbestedingen niet meer op. Dit type aanbestedingen vraagt een andere aanpak. Veelal wordt gekozen voor de aanpak van Co –creatie.

(Website van der Heijden Bouw en Ontwikkeling)


Pagina 29

Co –Creatie volgens een discussie op LinkedIn:


Pagina 30

Nadelen van co – creatie. Welke nadelen zijn er verbonden aan co – creatie?  



  

Onbekend maakt onbemind. De bouw moet hier nog sterk aan wennen. Bij co –creatie in de sfeer van EMVI of D&C aanbestedingen: het functioneren is dan nog steeds re - actief. Eerst wachten op een aanbesteding, dan inschrijven. Niet pro - actief vooruit lopen op de markt met een eigen product waar een opdrachtgever naar toe komt Het verdienmodel zal niet altijd voor iedere partij helder zijn. Wie moet wanneer welke investering plegen, wat zijn de kosten voor individuele partijen, wie gaat wanneer wat verdienen? Maar ook: gaat een ander niet met de meerwaarde en winst van jouw bijdrage er van door? Met andere woorden: SAMENWERKEN moet voldoen aan een gedeelde ambitie, samenwerking moet een concreet beoogd resultaat opleveren. Op welke juridische basis moet de SAMENWERKING gestalte krijgen? Vrijheid en blijheid? Een zelfstandige rechtspersoon? Met / zonder direct winstoogmerk? Er zal een basis van VERTROUWEN moeten bestaan tussen de diverse zelfstandige partners binnen de SAMENWERKING. Partners te lezen zowel als organisatie als persoon. Co – creatie vraagt talenten waar mensen uit de bouwwereld van oudsher niet in overlopen. Enthousiasme, dialoog en transparantie zijn hiervan sterke voorbeelden. Niet iedere bouw – functionaris zal deze talenten voldoende toepasbaar kunnen maken.

Andere belichting van voor- en nadelen van co – creatie:

Bron: www.slideshare.net


Pagina 31

Voordelen van co – creactie. De voordelen van co – creactie: Samenwerken tussen organisaties: Samenwerken vergt de moed om een deel van de eigen autonomie op te geven in het vertrouwen dat dit voor jezelf juist meer waarde oplevert (Uit: ‘Leren samenwerken tussen organisaties’, managementboek 2013. Kaats en Opheij)

Mits een en ander onder de juiste omstandigheden georganiseerd kan worden, en deelnemers met de juiste mentaliteit aan tafel komen:   

 

  

Een onbeperkt scala aan inzichten, deskundigheid en creativiteit. Maakt oplossingen mogelijk die een individuele partij nooit zal kunnen verzinnen en / of behalen. Waarbij één bouworganisatie, of een samenwerkingsverband van bouworganisaties, een eigen tender / bouwproduct weet te ontwikkelen, gericht op een specifiek bouwprobleem van een expliciete doelgroep. Waarbij deze tender / dit bouwproduct onderscheidend van aard is. Waar deelnemende organisaties ruimte zullen zien en gebruiken om de tenders c.q. het eigen bouwproduct hoogwaardiger te ontwikkelen met behulp van BIM en LEAN technieken. Door gerichte samenwerking kunnen faalkosten vanaf een vroeg stadium actief bestreden worden. Zodat flexibiliteit, planning en kwaliteit op een hoger niveau gewaarborgd kunnen worden. Zodat dit product structureel winstgevend en klantgericht geproduceerd gaat worden, en respectvol bezien zal worden.

Organiseren tussen organisaties is een vorm van organiseren waarbij mensen uit autonome organisaties er toe overgaan duurzame afspraken te maken en zo delen van het werk op elkaar af te stemmen. Het leidt tot een diversiteit aan samenwerkingsrelaties die een duurzame intentie hebben, maar wel eindig zijn.


Pagina 32

Voorbeeld organisatie als gevolg van co – creatie in de bouw: Built4U.


Pagina 33

Anders Samenwerken in de Bouw. Hoe geven we ‘Anders Samenwerken in de Bouw’ gestalte? Door af te stappen van de traditionele patronen. Het advies aan opdrachtgevers bestaat er uit zich niet langer te laten leiden door de eenzijdige focus op het prijskaartje. Dit straft zich vaak. Aanbesteden houdt een structureel ongezonde manier van werken in stand, die niet klantgericht werkt en niet serieus gerespecteerd wordt. Structureel 10% faalkosten zijn daarvan het bewijs! Let wel: hoe projecten aanbesteed worden is de keuze van opdrachtgevers. Hoe aannemers zich opstellen en gedragen bij de uitvoering van hun projecten, dat is de keuze van de hoofd- en onderaannemer(s). Ook hier is veel ruimte voor verbetering. Deze vertaalslag is mogelijk nog ingrijpender van aard dan het doen veranderen van opdrachtgevers!

Bouwteam Bouworganisaties zien de voordelen van ontwikkelen in bouwteam. Primair in de kostenreductie voor henzelf, in relatie tot de hoge scoringskans. Daarnaast kan het ook voor opdrachtgevende partijen van expliciet voordeel zijn. In de zin van een overeenkomst  waar duidelijk minder vormen van risico op meerwerken aan verbonden zijn.  waar ook tijd en kosten bespaard worden in het voorbereidende stadium.  waarbij opdrachtgevers minder tot niet opdraaien voor de calculatiekosten zonder rendement, die een bouworganisatie ten gunste van andere projecten heeft gemaakt. De aanbiedende zijde kan een stap verder gaan, op basis van een proactieve houding, gericht gewenste bouwproducten ontwikkelen en op de markt zetten. Alleen, of en veel beter, met vaste partners. Wetende dat er een markt is voor het product dat men ontwikkelt. Gebaseerd op marktinzicht. Producten die industrieel en seriematig geproduceerd kunnen worden. Met een sterke kostprijs beheersing. Die, bij voldoende schaalgrootte, structureel onder de kostprijs van traditioneel bouwen gerealiseerd kunnen worden.

Van re - actief naar pro - actief Een verder advies aan de aannemerij: creëer de weg naar een structureel andere opstelling, en profiteer van de mogelijkheden van deze structureel andere opstelling. Van re - actief naar pro - actief. Dat is vele malen moeilijker, en vraagt investeringen in tijd en geld. Dat vraagt investeringen in innovatie en productontwikkeling. Dat vraagt Research en Development, die verder gaat dan bouworganisaties ooit gedaan hebben. ** CBT-BOUW helpt bouworganisaties gezond te worden en te blijven in het veranderende landschap van de bouw **

Pagina 34

Dat vraagt om samenwerkingsverbanden die de grenzen van de eigen onderneming ver overstijgen. Dat is niet het ‘samenwerken’ zoals nu het samenwerken met onderaannemers genoemd wordt. Het huidige samenwerken is slechts op projectniveau een deel van de werkzaamheden door derden uit laten voeren.

Samenwerken tussen organisaties: Samenwerken vergt de moed om een deel van de eigen autonomie op te geven in het vertrouwen dat dit voor jezelf juist meer waarde oplevert (Uit: ‘Leren samenwerken tussen organisaties’, managementboek 2013. Kaats en Opheij)

De Samenwerkende Bouwprofessional is  de functionaris in de bouw die met open mind en respectvol alle project partners benadert, zonder vooroordelen.  de bouwprofessional die open staat voor de inzichten en deskundigheid die alle partijen mee brengen, en daar gepast gebruik van maakt. De professional die niet meer denkt in termen van opdrachtgever, adviseurs, hoofd- en onderaannemers, maar in termen van projectpartners.  projectpartners die allen hun volwaardige inbreng vragen en krijgen bij de realisatie van een project. Op basis van gelijkwaardigheid. Deze ingrediënten vormen de basis voor ‘Anders Samenwerken in de Bouw’.


Pagina 35

Hoe nu verder? Het idee bestaat om de ‘Anders Samenwerken in de Bouw’ gedachte structureel te gaan uitdragen. Zodat hieruit nieuwe initiatieven en samenwerkingsverbanden ontstaan. Gericht op Anders Samenwerken in de Bouw. Zodat daarmee haar bijdrage geleverd kan worden om de bouwwereld structureel winstgevend, gerespecteerd en klantgericht te laten zijn. Resultaat: alle bouwprojecten in Nederland kunnen ‘morgen’ rekenkundig 4% goedkoper uitgevoerd worden, waarbij de winst voor de bouworganisaties in hogere mate gegarandeerd is. De werkelijk te behalen winst kan bij de juiste vormen van samenwerking nog veel hoger zijn. Dat vraagt: co –creatie! Dat alles kan dan nog stappen verder.    



Op het moment dat bouworganisaties (architecten, adviseurs, constructeurs, uitvoerende partijen, fabrikanten en leveranciers) leren met elkaar samen te werken. In goede samenwerking en met respect voor elkaars inzichten en deskundigheid, bouwproducten ontwikkelen. Bouwproducten die industrieel geprefabriceerd worden, waarbij op de bouwplaats uitsluitend de assemblage plaatsvindt. Industriële productie met een goede BIM gestuurde ontwikkeling en werkvoorbereiding, productie in geconditioneerde omstandigheden met een systematische kwaliteitsbeheersing. Met ruimte en flexibiliteit voor het invullen de individuele klantverwachting. Waarbij de kostprijs fors kan dalen, mogelijk met 20 tot 30%.

Daar wordt iedere opdrachtgever warm van! De aanneemsom van een bouwproject én de bouwtijden op de bouwplaats nemen drastisch af; kwaliteit wordt duidelijk beter beheersbaar. Dan wordt klantgericht

de

bouwwereld

structureel

winstgevend,

gerespecteerd


Pagina 36

en

Vragen en opmerkingen Wij zijn bijzonder geïnteresseerd in uw mening, opinie en gedachten in relatie tot dit Ebook, en de gedachten die we hier in ventileren. Er zijn 2 wegen om uw reactie te uiten:

1. LinkedIn groep BOUW – VERTROUWEN Speciaal voor dit onderwerp hebben wij op LinkedIn een open discussie groep aangemaakt. U kunt hier vrijwillig bij aansluiten. Het is gratis en u kunt er op ieder moment mee stoppen. De LinkedIn groep is het platform waar je discussies over dit onderwerp kunt volgen en / of uw bijdrage toe kunt voegen. Ook kun je zelf stellingen en / of vragen over dit onderwerp deponeren, en kijken hoe er op gereageerd wordt door anderen in de groep. Mogelijk dat u zelf uw gedachte omtrent een vorm van samenwerking kunt plaatsen, en in contact kunt komen met organisaties met gelijke gedachten. Mogelijk ontstaan er nieuwe initiatieven die er toe leiden dat opdrachtgevers de meerwaarde van bouwteams geen herkennen, en minder gaan aanbesteden. Mogelijk dat u dan aan minder aanbestedingen mee kunt doen (met een scoringskans van minder dan 20%). Maar als u deze vrijgekomen tijd kunt besteden aan gericht werken in bouwteams of co –creatie, zal dit uiteindelijk veel meer waarde met zich meebrengen.


Pagina 37

2. Mail naar [email protected] Bij rechtstreeks vragen die relevant zijn voor ondergetekende en / of CBT-BOUW, kunt u mail aan [email protected] of [email protected]

Wij zijn er klaar voor om ‘Anders Samenwerken in de Bouw’ structureel te gaan uitdragen en gestalte te geven. Voor vragen en / of opmerkingen, begeleiding en consultancy kunt u ons benaderen.


Pagina 38

Anders Samenwerken in de Bouw

Recommend Documents