samenwerken, anders managen, anders (elkaar) ontmoeten en anders ondernemen. Sturen op resultaten wordt de norm

samenwerken in 2015

Het Nieuwe

woonstad

Woonstad Rotterdam wil een ondernemende corporatie zijn waar resultaatgericht, efficiënt en met plezier wordt gewerkt. Met trotse medewerkers, inspirerende managers en een open bedrijfscultuur. Centraal hierbij staan de vier V’s: verantwoordelijkheid, vertrouwen, verbinding en vrijheid.

E

en dergelijke visie kan meer vorm en inhoud krijgen door de organisatie verder te ontwikkelen. Een manier om dit te doen is de introductie van Het Nieuwe Werken (HNW). Maar wat betekent dat voor Woonstad Rotterdam? Met welke voetangels en klemmen moeten we rekening houden? Dennis Lausberg, ambassadeur van Het Nieuwe Werken, laat er zijn licht over schijnen. Waarom Het Nieuwe Werken? ‘Het Nieuwe Werken kan helpen om onze organisatie beter te laten functioneren. Zie het als een hefboom om de bedrijfscultuur versneld te doen veranderen. Organisaties die het omarmen zijn bovendien vaak interessanter voor hoogopgeleide, talentvolle sollicitanten. Daarnaast kan het een impuls geven aan de efficiëntie en slagkracht van kenniswerkers; hun productiviteit neemt toe.’ Wat betekent dit voor Woonstad? ‘Het Nieuwe Werken betekent echt fundamenteel anders kijken naar onze manier van werken. Het is geen kwestie van beslissen óf we dit gaan doen, maar vooral een kwestie van hoe en wanneer we dit oppakken. Het is ook geen op zichzelf staand thema, maar is verbonden met allerlei andere thema’s; het gaat niet alleen om werken en werkplekken an sich. We gaan anders

samenwerken, anders managen, anders (elkaar) ontmoeten en anders ondernemen. Sturen op resultaten wordt de norm.’

‘Het is geen kwestie van beslissen óf we dit gaan doen, maar vooral van hoe en wanneer we dit oppakken’ Dat is een vrij abstract verhaal, maak dat eens concreet. ‘De kern van HNW is het centraal stellen van de individuele medewerker. Medewerkers in staat stellen zelf te bepalen hoe, waar en wanneer ze werken. Absolute voorwaarde is natuurlijk dat een functie geschikt is voor flexibel werken, daar zullen we heldere criteria voor moeten opstellen. Maar als dat duidelijk is, dienen alle leidinggevenden zich in dienst te stellen van het individu. Dat is absoluut een noodzakelijke voorwaarde, wil invoering een succes worden.’ Het management speelt dus een sleutelrol? ‘Ja, en eigenlijk wil ik nog een stap verder gaan: in feite is niet management maar leiderschap dé kritische succesfactor. We hebben het hier

over een verandering op zowel fysiek, virtueel als op gedragsniveau. Gedragsverandering vergt de meeste aandacht. Want: hoe sturen we op afstand? Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid nemen? Hoe weten we dat ze de gewenste resultaten boeken? Hoe blijven we zorgen voor verbinding binnen de organisatie? Nu komen medewerkers naar het werk, maar hoe zorgen we dat ze straks aan het werk gaan? In wezen gaat het dan om de vier V’s: verantwoordelijkheid, vertrouwen, verbinding en vrijheid. De grootste uitdaging is het tonen van het juiste leiderschap. Dat is de hefboom voor succes.’ Dat klinkt complex en veeleisend. ‘Dat is het ook, zeker. Invoeren van HNW doet op twee manieren een beroep op een manager. Ten eerste vraagt het om een andere invulling van de eigen rol: een andere manier van leidinggeven ontwikkelen en vaak vertrouwde gewoontes durven loslaten. Daarnaast is de manager verantwoordelijk voor het ondersteunen van medewerkers die zich proberen aan te passen aan HNW.’ Waarmee moeten we nog meer rekening houden? ‘We moeten het ICT beleid onder de loep nemen. Dat is nodig om een gunstig klimaat te scheppen. Of we het ▶

het nieuwe woonstad 1

1

nu hebben over kennisdelen, samenwerken, communiceren, flexwerken of digitaal vergaderen: het wordt allemaal gefaciliteerd door ICT. Huisvesting is een andere belangrijke randvoorwaarde. We moeten een goede inschatting maken van de gevolgen voor onze interne faciliteiten. Kort gezegd geldt dat het huisvestingsconcept wordt bepaald door de doelstellingen die we willen bereiken met HNW en de mogelijkheden die we op ICT-gebied hebben.’ Een hele klus. Wat levert het Woonstad op? ‘Invoering van Het Nieuwe Werken biedt kansen voor Woonstad. Flexibilisering van werktijden kan zorgen voor een betere afstemming tussen pieken en dalen in het werk-aanbod en de personele bezetting. Medewerkers hebben de mogelijkheid om hun werk en privé beter op elkaar af te stemmen, waardoor betrokkenheid, loyaliteit en productiviteit stijgen en verzuim daalt. En flexibel werken gaat ten koste van vaste werkplekken. Voor een deel van onze collega’s zal dit wennen zijn. Een vermindering van vaste werkplekken betekent ook efficiënter gebruik van kantoorruimte. Beperking van de omvang van kantooroppervlakte levert Woonstad een grote besparing op.’ Kun je nog andere voordelen noemen? ‘Zeker. Als je kijkt naar de vergrijzing op de arbeidsmarkt en de daarmee samenhangende krapte die eraan komt, hebben we er belang bij Woonstad te profileren als een moderne werkgever die oog heeft voor de ontwikkeling en behoeftes van medewer-

kers. Jonge mensen (generatie Y) zullen overigens niet anders verwachten; voor hen is projectmatig werken waarbij zij zelf hun tijd indelen vanzelfsprekend. Flexibel werken is daarmee een noodzakelijke voorwaarde om jonge talenten aan je te binden.’ Flexplekken voor iedereen of zijn er uitzonderingen? ‘Anders werken geldt voorons allemaal. Iedereen, van jong tot oud en van bestuurder tot junior medewerker, moet in principe afstand doen van een eigen, vaste werkplek en (indien van toepassing) van de eigen kamer. Tenzij er een goede reden is om dat niet te doen. Want: het blijft een middel, geen doel op zich. Het Nieuwe Werken kan alleen succesvol ontwikkeld en ingevoerd worden als bestuur en alle managementlagen een voorbeeldfunctie vervullen. De uitdaging is om binnen Woonstad te zoeken naar mogelijkheden die passen bij onze organisatie en een bijdrage leveren aan onze ambities.’

‘Een goed organisatieverhaal kan helpen om onze bedrijfscultuur te veranderen’ Je ziet Het Nieuwe Werken als een middel. Welk doel heb je voor ogen? ‘Woonstad heeft op dit moment een vergader- en familiecultuur. Beide vormen een belemmering voor bedrijfsmatig werken. HNW vraagt

juist om een omgeving die medewerkers stimuleert en hen aanspreekt op de eigen verantwoordelijkheid. Een andere stijl van leidinggeven én leiding ontvangen is wat mij betreft de belangrijkste factor in dit verhaal. De mate waarin het ons lukt om deze cultuur met elkaar vorm en inhoud te geven is bepalend of HNW succesvol zal zijn. We moeten daarom samen die cultuur concreet maken. Hoe ziet het nieuwe Woonstad eruit in 2015? Dat is het uiteindelijke doel. En HNW is het middel om dat te bereiken.’ Hoe pak je dat aan? ‘Naast de concrete vertaling van Het Nieuwe Werken in huisvesting (‘bricks’) and ICT (‘bytes’) vraagt het Nieuwe Werken om een scherp beeld, een stip op de horizon van het nieuwe Woonstad. De geijkte Powerpoint-presentaties waarin een nieuwe visie, missie en kernwaarden worden opgesomd bieden geen context, vertellen geen aansprekend verhaal. En een goed verhaal over Woonstad is essentieel voor het vervolg en kan ons helpen om samen met medewerkers, management én de ondernemingsraad onze bedrijfscultuur te veranderen. Hoe werken we samen, hoe geven we leiding, wat betekent dat dan? Hoe geven we invulling aan de vier V’s: verantwoordelijkheid, vertrouwen, verbinding en vrijheid?’ Heb je een voorbeeld? ‘Ja! Het organisatieverhaal van Johnnie Walker. Dat richt zich weliswaar niet op HNW, maar het zet wel een krachtig beeld neer. Dat verhaal wil ik graag aan mijn collega’s vertellen. En laten zien’ ◾

Een Wijkmanager aan het woord:

‘M

t waar ooi De plek es’ stonde ‘Boogj het begin den is nu ndy tre van een aat winkelstr

ijn medewerkers zijn volwassen mensen en ik vertrouw hen ook volledig. Dat is het niet. Maar werken betekent voor mij elke dag naar kantoor gaan. Ik zal erg moeten wennen aan het

idee van een leeg kantoor. Aan wie geef ik dan nog direct leiding, hoe kan ik mijn mensen dan nog ondersteunen? Hen helpen bij hun professionele ontwikkeling? Ik ben bang dat ik mijn rol dan opnieuw moet uitvinden. Of word ik overbodig? Ik weet het niet. Managen wordt erg virtueel en abstract voor mij, wat is het kader waarbinnen ik ga werken?’ Het Oude Westen | 25

Het Oude Westen

2 het nieuwe woonstad

Het Nieuwe Werken in cijfers

Het Achmea Werkconcept

I

n 1996 was Interpolis pionier op het gebied van ‘Het Nieuwe Werken’. Het moederbedrijf Achmea heeft deze kijk op werken omarmd en verder ontwikkeld onder de noemer ‘Het Achmea Werkconcept’. Achmea biedt werknemers het vertrouwen, de vrij​heid en de verantwoordelijk​heid om hun werk zo in te richten dat het past bij hun persoonlijke wensen.

• • • • • • • • • • • • • •

 icrosoft is van 17 naar 11 vierkante meter per FTE gegaan. M Microsoft bespaart € 500.000 aan interne verhuiskosten. TIEM huurt maandelijks één dag een locatie voor alle medewerkers. Vodafone doet hetzelfde werk met 18% minder mensen. Daling ziekteverzuim tussen de 1% - 40%. HP bespaart 8 miljoen op huisvesting. Bij HP werkt 15%-20% niet flexibel. Bij Interpolis werkt 20% wel regelmatig flexibel. Overal sterke stijging werknemerstevredenheid. K PN reduceert miljoenen autokilometers (2,8 kiloton CO2). De hoeveelheid e-mails neemt met 30% af. Bereikbaarheid neemt met 23% toe. Afname filekilometers (6 - 30% minder kosten). 20 tot 40% minder vierkante kantoormeters nodig per persoon.

Het gesprek tussen medewerker en leidinggevende wordt steeds belangrijker: maatwerk in plaats van uniforme regels. Van de medewerker vraagt dit de verantwoordelijk​heid om zich blijvend te ontwikkelen met het oog op toekomstig functioneren, presteren, inzetbaar​heid en flexibiliteit. Van de leidinggevende vraagt dit een nieuwe stijl van leidinggeven: stimulerend leiderschap en sturing op resultaat in de plaats van op aanwezig​heid.

Microsoft: wat levert het Nieuwe Werken op? Productiviteit Stijgt per werknemer per dag met zo’n

Bereikbaarheid Er gaat geen tijd meer verloren met het

28 minuten. Doordat er altijd en overal gewerkt kan worden.

uitzoeken of iemand beschikbaar is of met het inspreken van de voicemail, omdat er via de chatfunctie en agenda inzicht is waar collega’s zich bevinden en of ze bereikbaar zijn.

Woon-/Werkverkeer Niet meer aanschuiven in de file maar eerst vanuit huis de mail beantwoorden of de eerste klanten bellen. Dat kan omdat medewerkers over alle gegevens en communicatiemiddelen beschikken. En dan na de file in de auto. Of thuis blijven werken.

Beheerkosten IT De beheerkosten zijn met € 600.000 gedaald dankzij de spraakvoorziening van Office Communication Server.

E-mail Communicatielijnen worden korter door gebruik te

Kantoorruimte Door de invoering van de taakgerichte

maken van chat. Er kan veel sneller op vragen van bijvoorbeeld klanten en collega’s gereageerd worden.

werkplekken (en het afschaffen van vaste werkplekken) kan het aantal benodigde vierkante meters kantoorruimte afnemen.

het nieuwe woonstad 3

Maakbaar beeld

‘De Dordtselaan toont opnieuw haar allure’

Een servicemedewerker aan het woord:

‘I

k werk eigenlijk al lang flexibel! Je ziet me het grootste deel van de dag in de wijk, op straat. Ik ben wel elke dag even op kantoor om mijn mail te checken, te overleggen en ook om even gezellig mijn col-

Fotograaf Joop Reijngoud

‘Dit is de Dordtselaan grensend aan de Millinxbuurt,

lega’s te zien. Het lijkt me prima als collega’s met een andere functie ook zo een wijk die de afgelopen

jaren enorm is opgeknapt.

De buurt raakte in de jaren negentig ernstig in verval.

gaan werken. Je ziet en hoort veel als je zichtbaar bent in de wijken, dat is Woonstad Rotterdam en de

gemeente hebben er samen met bewoners ontzettend

hard aan getrokken om de

goed voor onze dienstverlening. Ik ben benieuwd hoe tegen flexibel werken buurt weer leefbaar te maken en dat is goed gelukt. Woonstad heeft onder meer een

groot aantal panden van huis-

wordt aangekeken; mensen zijn toch vaak verknocht aan hun vaste plek. jesmelkers aangekocht en

opgeknapt. Het gaat erom dat mensen voor elkaar zorgen,

samen de stad maken. Dat zie

Natuurlijk kan niet iedereen de hele dag op straat lopen. Maar toch, hoe je hier. De Dordtselaan toont opnieuw haar allure.’

dichterbij onze bewoners hoe beter!’

RDAM

WIJ ROTTERDAM

11

Marcel Zondervan kijkt verder dan I&A

‘Het Nieuwe Werken is veel meer dan technologie’ Het Nieuwe Werken en automatisering zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Denk aan: tablets, smartphones en tokens. Draait flexibel werken vooral om techniek of ligt het iets genuanceerder? Marcel Zondervan, manager I&A, schuift aan om hierover met ons van gedachten te wisselen.

M

arcel steekt direct van wal: ‘De uitdaging voor corporaties ligt niet zozeer in het optimaliseren van kantoorautomatisering, al kan het kennisniveau en de functionele ondersteuning hiervan nog wel verbeterd worden. De echte uitdaging is de plaats waar en het tijdstip waarop gebruik wordt gemaakt van kantoorautomatisering. En de middelen die we hierbij inzetten.’ Warmlopen Werken bij Woonstad beperkt zich volgens Marcel niet meer tot de traditionele kantooromgeving en de standaard openingstijden. Snelle (mobiele) internetverbindingen en mobiele apparaten maken het mogelijk dat ook onderweg, bij de klant of thuis gebruik kan worden gemaakt van toepassingen waarvoor je ‘vroeger’ naar kantoor moest komen. Gezien het almaar stijgende aantal aanvragen van tokens, stelt hij vast dat een groot deel van de 4 het nieuwe woonstad

medewerkers zich stevig warmloopt voor Het Nieuwe Werken.’ Belangrijkste uitdaging ‘Het Nieuwe Werken is veel meer dan technologie alleen; informatisering en processen zijn minstens zo belangrijk’, stelt Marcel vast. Juist daar ziet hij een meerwaarde voor zijn afdeling bij het vormgeven van HNW. Bijvoorbeeld door de werkstromen binnen Wocas4all

resultaatgericht te maken en ervoor te zorgen dat de benodigde informatie op het juiste moment aangeleverd wordt. ‘Daarnaast heeft HNW ook een belangrijke organisatiecomponent, aldus Marcel. ‘Het Nieuwe Werken vraagt om een andere vorm van aansturing wat zowel gevolgen heeft voor de medewerker als voor zijn of haar leidinggevende. Dáár zal onze belangrijkste uitdaging liggen.’ ◾

Aandachtspunten Marcel noemt aan het eind van het gesprek nog een aantal belangrijke aandachtspunten op het snijvlak van ICT en Het Nieuwe Werken: • Beschikbaarheid: systemen en een ICT-helpdesk hoeven misschien niet 24/7 beschikbaar te zijn, maar van 9:00 tot 17:00 is zeker niet voldoende. • Beveiliging: deze is immers voor een groot deel buiten het ‘gezichtsveld’ van de ICT afdeling. • Het gebruik en de ondersteuning van mobiele apparaten: werknemers zullen in toenemende mate ook hun eigen persoonlijk aangeschafte apparaten willen gebruiken, zowel privé als zakelijk (Bring Your Own Device).

De vier V’s Meer vrijheid en verantwoordelijkheid om het eigen werk vorm te geven. Dat kan alleen met voldoende vertrouwen en verbinding. Hoe geven we invulling aan deze vier V’s? Een eerste aanzet.

Vertrouwen Verantwoordelijkheid Durf te kiezen voor goede mensen en durf nee te zeggen tegen mensen die een zwakke schakel vormen in een team. Neem geen genoegen met minder. Inzicht in bedrijfscultuur, sociale processen en psychologie zijn belangrijk. Zet oogkleppen af en wees bewust van alle relevante invalshoeken. Dat is onze verantwoordelijkheid als bestuurder, manager én als medewerker.

Heb (zelf)vertrouwen als manager en begin onNederlands met JA. Ieder idee is interessant en ruimte voor creativiteit kan altijd afgedwongen worden. De maatschappij roept om vernieuwing en innovatie. Dat bereik je niet door meteen te mitsen en te maren. Gewoon ja zeggen en doen. Passie en relativering horen bij elkaar, ook al lijken het tegengestelde begrippen. Zeker in complexe systemen is het niet eenvoudig om met deze ambiguïteit om te gaan. Ook dat vergt vertrouwen.

Verbinding

Vrijheid

Bepalend voor succes zijn niet zozeer technische competenties, maar veel meer drijfveren zoals passie en mensoriëntatie. Met het complexer worden van de context wordt het belang van ‘onzichtbare waarden’ (motiveren, de drive) groter. En we moeten leren om de noodzakelijke verbindingen te leggen tussen personen. Interesse hebben in wat anderen bezighoudt: de mensen in het eigen team, maar ook de ‘tegenstanders’.

Niet in de laatste plaats moeten managers ruimte geven aan en oog hebben voor de kwaliteiten van anderen en niet zelf de spil willen zijn waar alles om draait. Het creëren van ruimte voor diegene met passie en goede ideeën. Stevige trekkers die de vrijheid krijgen én nemen om discussies vlot te trekken, partijen bij elkaar te halen, medewerkers te enthousiasmeren en ervoor zorgen dat er spijkers met koppen worden geslagen.

Onbekend maakt onbemind Een greep uit enkele vooroordelen over HNW • ‘Dit werkt niet voor onze sector.’ • ‘Als iedereen thuis werkt, weet ik niet wat mijn medewerkers doen.’ • ‘Als ik niet weet waar iedereen is, kan ik mijn mensen nooit bij elkaar roepen.’ • ‘Mijn medewerkers kunnen niet omgaan met zoveel vrijheid.’ • ‘Iemand met mijn functie heeft nu eenmaal een eigen kamer nodig.’ • ‘Al die laptops, dat kunnen we nooit beheren.’ • ‘Hiervoor moeten we onze hele ICT-infrastructuur aanpassen.’ • ‘Al die thuiswerkplekken, dat kost kapitalen.’

het nieuwe woonstad 5

Wytze de Boer: creatief en praktisch

‘Huisvesting is niet allesbepalend, maar wél belangrijk’ Een andere stijl van leidinggeven staat bovenaan het lijstje met prioriteiten. En moderne ICT maakt het mogelijk overal te kunnen werken. Maar ook huisvesting wordt flexibel; de oude, vertrouwde werkplek zal nooit meer dezelfde zijn. Wytze de Boer, manager FAZ, wikt en weegt.

‘W

e zijn niet de eerste corporatie die aan de slag gaat met HNW’, vertelt Wytze, ‘Ymere in Amsterdam doet het al en ook Havensteder is er net mee begonnen. Ik heb begrepen dat de productiviteit onder de werknemers van Ymere met 20% is toegenomen

sinds de introductie.’ Onbekend is hoe dit percentage gemeten wordt en of HNW hier echt aan ten grondslag ligt. ‘Misschien is het zo dat hoe meer vrijheid medewerkers krijgen, hoe harder ze werken?’ Maar met meer vrijheid alleen ben je er nog niet, aldus de manager FAZ. Duidelijke kaders en

oktober 2008

Tips Bij de introductie van Het Nieuwe Werken moeten we, wat Wytze betreft, rekening houden met de volgende punten: • Voer een clean desk policy. • Bied mobiele werkplekken aan. • Flexwerken is maatwerk: hoe moet bij de functie en de persoon passen. • Voer een op HNW gerichte gedragscode in. • Stuur op resultaat in plaats van op inspanning of aanwezigheid. • Heb vertrouwen in je werknemers en geef hen meer vrijheid. • Bied tegelijk duidelijke kaders, doelstellingen en procedures. • Stuur aan op een verandering van de cultuur binnen de organisatie.

16

Wij Rotterdam

k denk dat we er wel aan toe zijn. Veel van mijn collega’s, en ik ook, werken bijvoorbeeld al met tokens. Handig om thuis of elders in te loggen en weer aan de slag te gaan. We werken nu ook al flexibel: op

kantoor en thuis achter de computer, we gaan naar bewoners toe en vergaderen op allerlei locaties. Het is wel goed als er meer ondersteunend beleid komt, dat flexibel werken ‘gewoon’ wordt. Wel heb ik twee opmerkingen. Niet alle functies kunnen flexibel uitgevoerd worden, daar moet goed naar gekeken worden. En, ik vind het wel belangrijk om elkaar regelmatig te blijven zien op kantoor. Even bijpraten, ideeën uitwisselen, elkaar niet uit het oog verliezen. Het kantoor als plek van ontmoeting wordt alleen maar belangrijker als we flexibel gaan werken.’

6 het nieuwe woonstad

Praktische aanpak Ook moderne, gezonde flexplekken zijn van belang om op een nieuwe manier te kunnen werken. Huisvesting geef vorm aan HNW, maakt het concreet. Het spreekt voor zich dat het nauw moet aansluiten op de gekozen manier van werken. ‘Het is niet alles bepalend, maar het is wél belangrijk. Net zoals ICT dat is’, vervolgt Wytze. ‘We zullen hierin samen moeten optrekken: I&A, FAZ, MPO, management en natuurlijk medewerkers. HNW is geen puur technisch verhaal, maar het is ook niet alleen een cultuurtraject. We moeten elkaar zien te vinden in een creatieve en tegelijk praktische aanpak.’ ◾

Slopen is niet altijd beter

een medewerker Wijken aan het woord:

‘I

haalbare, individuele doelstellingen zijn noodzakelijke voorwaarden om te voorkomen dat vrijheid verwordt tot vrijblijvendheid.

Van

lig

Wo

wij

En

De

Sijd op

‘W

Zo w aang koop veer derd word

Slop

‘Slop moe houd Sijde luis klaa Roos word gebo In H 134 w gen,

Checklist voor Het Nieuwe Werken

Hoe verder?

Organisatie • Bepaal visie en beleid van de organisatie. • Maak één persoon verantwoordelijk. • Inventariseer behoeften en kansen. • Stel een actieplan, communicatieplan en planning op. Noodzakelijk • Bepaal welke functies flexibel kunnen worden ingevuld: stel criteria op. • Zorg voor outputgericht management (stijl van leidinggeven). • Zorg voor een organisatiecultuur die past bij HNW. Randvoorwaarden • Kies de techniek (ICT). • Bepaal hoe we willen omgaan met werkplekken binnen en buiten (huisvesting). Pilot • Start een pilot met een kleine groep medewerkers. • Evalueer de pilot en stel beleid op. Interne communicatie Stel een communicatieplan op, met ondermeer aandacht voor: • Doel en doelgroep. • Rol en draagvlak management. • Medewerkers die al flexibel werken. • Medewerkers die nog niet flexibel werken. • Nieuwe medewerkers. • Ondernemingsraad.

H

et Nieuwe Werken kunnen we concreet vormgegeven met het nieuw te bouwen regiokantoor op Zuid. Bij de vaststelling van het aantal vierkante meters van dit pand is door het bestuur al uitgegaan van flexibel werken. Het is daarom een kwestie van uitwerken van een eenduidige visie en aanpak om dit belangrijke onderwerp een modern Woonstad-gezicht te geven. Daarom vraagt Dennis Lausberg, als ambassadeur van Het Nieuwe Werken, aan Bestuur/MT Woonstad om:

1.

Het nieuw te bouwen kantoor op Zuid aan te wijzen als proeftuin. Niet om na te gaan óf HNW daar ingevoerd kan worden, maar om te testen op welke manier we dit het best kunnen doen.

2.

Een projectgroep samen te stellen met daarin in ieder geval de regiodirecteur Charlois (projectleider), de regiodirecteur Delfshaven/Overschie, de manager MPO, de manager I&A, de manager FAZ en de manager Communicatie. Deze projectgroep heeft als opdracht om het nieuwe Woonstad, en daarmee de corporate identity, te concretiseren door het ontwikkelen van een organisatieverhaal. Een verhaal met de kracht van het voorbeeld van Johnnie Walker. Dit is nodig om vanuit een sterke en gedeelde visie van start te kunnen gaan met de verdere uitwerking van HNW. Deze projectgroep start met het vormgeven van een aanpak voor dit traject. Deze aanpak wordt in het MT Woonstad vastgesteld.

3.

De projectgroep, na goedkeuring van het ontwikkelde organisatieverhaal, de consequenties van Het Nieuwe Werken voor de habitat (‘de werkomgeving’) van de medewerkers verder uit te laten werken. De habitat is een optelsom van gedrag (samenwerken, leidinggeven e.d.), huisvesting en ICT.

4.

De projectgroep een planning op te laten stellen, waarbij 1 september 2012 als deadline geldt.

Colofon Initiatiefnemer: Dennis Lausberg. Tekst: Joost Willemsen. Vormgeving: Brenda Dillewaard. Met medewerking van Marcel Zondervan en Wytze de Boer.

het nieuwe woonstad 7