Arbocatalogus Werkdruk en werkstress

Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten Webdocument 8 Omgaan met gezondheidsklachten door psychosociale arbeidsbelasting

Inhoudsopgave 8 Omgaan met gezondheidsklachten door psychosociale arbeidsbelasting

3

8.1

Overspannenheid en burn-out

3

8.2

Traumatische ervaringen in werk

6

8.3

Rollen en acties van betrokkenen bij begeleiding en re-integratie

8

8.4

Wetgeving

11

8.5

Nuttige en gerichte interventies

12

Webdocument 8 Omgaan met gezondheidsklachten door psychosociale arbeidsbelasting

Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten

2

8

Omgaan met gezondheidsklachten door psychosociale arbeidsbelasting

Dit webdocument beschrijft welke maatregelen in het

lijke klachten krijgen of bestaande klachten kunnen

dagelijks werk genomen kunnen of moeten worden bij

verergeren, zoals rugpijn, maagpijn en eczeem van

veelvoorkomende medische aandoeningen door een

de huid. Bij de aanpak van overspannenheid en

als te hoog ervaren psychosociale arbeidsbelasting.

burn-out ligt de focus echter niet op het wegnemen

Een als te hoog ervaren psychosociale arbeidsbelas-

van de lichamelijke klachten, maar op

ting kan verschillende oorzaken hebben. De Arbowet

het wegnemen van de psychische klachten. Dit

noemt de volgende stressfactoren: seksuele intimida-

gebeurt door de medewerker de controle over zijn

tie, agressie en geweld, pesten en werkdruk in de

emoties terug te laten krijgen, het probleemoplos-

arbeidssituatie (Arbowet art 1.3.e). Het doel is om

send vermogen te versterken, en waar nodig de

verzuim door deze oorzaken zo veel mogelijk te

oorzaak in het werk weg te nemen of te verminderen.

beperken en een snelle en succesvolle terugkeer naar het werk te bevorderen.

Hieronder staan verschillende klachten en verande-

Dit webdocument besteedt geen aandacht aan

ringen die zich bij een medewerker met (dreigende)

medische diagnoses. Voor de leidinggevende en/of de

overspannenheid kunnen voordoen. Door deze te

P&O-adviseur is het vrijwel nooit belangrijk het juiste

(her)kennen en de signalen serieus te nemen en met

medische etiket te kennen om de eigen rol in te vullen de medewerker te bespreken, kan de leidinggevende bij de aanpak van verzuim en re-integratie. Wel is het

wellicht (nog) op tijd ingrijpen.

belangrijk om te weten wat de beperkingen en de mogelijkheden zijn. De medewerker krijgt meestal

Oorzaken werkstress

een diagnose van de huisarts of medisch specialist.

• werkdruk

Als partijen toch meer willen of moeten weten, dan

• te veel of juist te weinig werk

kan een vraag naar de diagnose altijd nog aan de

• te moeilijk of juist te makkelijk werk

bedrijfsarts gesteld worden. De leidinggevende en

• saai, zich herhalend of gevaarlijk werk

de medewerker kunnen de bedrijfsarts vragen als

• steeds veranderende eisen op het gebied van

deskundige te adviseren. Anders dan de huisarts focust de bedrijfsarts op functieherstel en niet alleen

kennis en vaardigheden • te weinig invloed op de eigen arbeidsomstandig-

op medisch herstel.

heden (zoals opnemen van vrije dagen, uitvoering en tempo van het werk, regelen van temperatuur

8.1

Overspannenheid en burn-out

en ventilatie) • slechte sfeer op het werk • onzekerheid (bijvoorbeeld bij een reorganisatie)

Algemeen

• ontevredenheid over de beloning

Overspannenheid en burn-out zijn bekende psychi-

• ontevredenheid over de arbeids- en rusttijden

sche stoornissen. De oorzaak ligt in een stressreactie op een te hoge werkdruk. Daarom wordt ook

Lichamelijke klachten

wel van stressgerelateerde stoornissen gesproken.

• moeheid

Een kenmerk van beide ziektebeelden is dat een

• hoofdpijn

medewerker controleverlies ervaart op het werk

• duizeligheid

en daarbuiten, waardoor functioneringsproblemen,

• misselijkheid

ontstaan, zowel thuis als in de werksituatie. Dit gaat

• (nacht)zweten

gepaard met een scala aan klachten.

• spierpijn in nek, rug en schouders

De klachten en veranderingen kunnen op drie niveaus • ook rsi (of CANS) klachten kunnen wijzen op optreden: op lichamelijk niveau, op psychisch niveau en in gedrag. De medewerker kan nieuwe lichame-

ervaren hoge werkdruk • hartkloppingen



3

• verhoogde bloeddruk

de blootstelling aan werkdruk en het optreden van

• hyperventilatie

klachten en uitval, om de werkdruk ook als oorzaak te

• maag- en darmklachten

kunnen aannemen van die klachten en de ziekmelding.

• huidklachten

De meeste werknemers met overspanningsklachten herstellen snel. Bij een actieve aanpak is 75% van

Psychische klachten

alle werknemers met een overspanning binnen

• lusteloosheid

twaalf weken hersteld. Na een half jaar is bijna

• deprissiviteit

iedereen weer de oude.

• concentratieverlies • niet meer helder kunnen denken (vergeetachtigheid)

Burn-out Burn-out is dus feitelijk te zien als een ernstiger

• gevoel niets meer te kunnen of aan te kunnen

vorm van overspanning, waarbij én de tijd van

• gevoel niets meer waard te zijn

blootstelling zeer lang was én de duur van het herstel

• gespannen voelen

zeer lang is. In de kern spelen dezelfde oorzakelijke

• onmachtgevoelens

fenomenen en is ook het klachtenpatroon identiek als

• gevoelens van overbelast zijn

bij overspanning. Vandaar dat in de nieuwe richtlijn van de bedrijfsartsen de term burn-out is vervangen

Veranderingen in gedrag

door chronische overspanning. In de registratiericht-

• fouten maken

lijn van het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten

• piekeren

wordt gesproken over burn-out of chronische

• beslissingen uitstellen

overspanning als de duur van de uitval meer dan zes

• zich terugtrekken

maanden bedraagt. Omdat burn-out gezien kan

• meer gaan roken of alcohol drinken

worden als een langer durende overspanning, wordt

• emotionele labiliteit (snel huilen)

in dit hoofdstuk verder geen onderscheid meer

• prikkelbaarheid (snel geïrriteerd)

gemaakt tussen overspanning en burn-out.

• slaapstoornissen Aanpak Overspannenheid

De kern van de aanpak richt zich op het terugkrijgen

Overspannenheid is de meestvoorkomende psychi-

van controle op leven en werk en alle zaken die zich

sche aandoening die leidt tot ziekteverzuim. Bij ruim

daarin voordoen. Daarbij kan gekeken worden naar de

30% van de werknemers die uitvielen met overspan-

verschillende factoren die de overspanning hebben

ningsklachten, is werkdruk de onderliggende

veroorzaakt of versterkt. De richtlijn van de bedrijfs-

oorzaak, blijkt uit wetenschappelijk onderzoek en

artsen gebruikt hierbij een handzame fasering,

meldingen bij beroepsziekten. Het ontbreken van

waarlangs het herstel en de bijbehorende acties

sociale steun in het werk – waarbij steun van col-

te rubriceren zijn.

lega’s belangrijker lijkt dan steun van de leidingge-

Eerst is er de crisisfase. Deze duurt twee tot drie

vende – en het ontbreken van regelmogelijkheden

weken. In deze fase zijn rust en ontspanning van

vergroten het risico op uitval met overspannenheid

belang. Om de medewerker de ontstane situatie te

door werkdruk. Ook de persoonlijkheid van de

laten accepteren, is het belangrijk voorlichting te

medewerker kan een rol spelen. Bekend is dat zeer

geven over wat er gebeurt en het inzicht hierin te

loyale en perfectionistische personen met een hoog

bevorderen. Het is ook belangrijk om in deze fase

verantwoordelijkheidsgevoel, die moeite hebben hun

weer structuur te helpen aanbrengen in de dag.

grenzen aan te geven, onder (werk)druk een hoger

In de volgende fase wordt het probleem onderzocht

risico lopen op stressklachten.

en wordt naar oplossingen gekeken. De medewerker

Het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten

moet nu de situatie in kaart gaan brengen. Soms lukt

spreekt van overspanning als de uitval met stress-

dat een medewerker zelf. In andere gevallen kunnen

klachten door werkdruk minder dan zes maanden

aanwijzingen van anderen helpen. Juist de leiding-

duurt. Is de uitval langer dan zes maanden, dan gaat

gevende kan hierbij ondersteuning bieden en soms

de overspanning over in een chronische overspan-

de bedrijfsarts of een andere externe deskundige.

ning, oftewel een burn-out. Er moet bovendien een

Deze fase duurt drie tot zes weken na afronding van de

periode van minder dan drie maanden liggen tussen

eerste fase. In totaal beslaat de periode dan al zes tot



4

negen weken na de ziekmelding.

druk, het eventuele gebrek aan regelmogelijkheden

De derde en laatste fase is gericht op het toepassen

en gebrek aan steun in het werk als serieuze oorzaak

van de oplossingen en het weer (geleidelijk) oppakken

beschouwt en die factoren samen met de medewerker

van alle rollen en taken, zowel in het werk als privé.

zo aanpast dat er een herstelbevorderende werking

Deze fase moet uiterlijk zes weken na de tweede fase

van uitgaat. Bij overspanning/burn-out is het essenti-

afgerond zijn. De medewerker hoeft dan niet al voor de

eel dat er regelmatig contact is tussen de medewerker

volle 100% aan de slag te zijn, maar er moet wel sprake

en de leidinggevende en dat er snel, na de eerste

zijn van aanzienlijk herstel. In totaal is er dan een

crisisfase – deze duurt ongeveer drie weken –, samen

periode van twaalf tot achttien weken verstreken. Het

met de zieke medewerker in kaart wordt gebracht wat

is goed te beseffen dat een periode van minimaal

de onderliggende werkdrukproblemen inhouden en

twaalf weken bij een overspanning reëel is om tot

hoe deze aan te pakken zijn. Het kan nuttig zijn hierbij

functieherstel te komen.

een derde te betrekken, bijvoorbeeld de P&O-adviseur, een arbeidsdeskundige of de bedrijfsarts.

In de drie fasen spelen onderstaande factoren een rol. Eventuele belemmerende elementen binnen deze

3. De werkdruk

factoren dienen weggenomen te worden. Tegelijk is het

Om de terugkeer naar het werk mogelijk te maken, zal

belangrijk om te kijken hoe juist van aanwezige krachten

een feitelijk te hoge of als te hoog ervaren werkdruk

gebruikgemaakt kan worden en welke maatregelen en

aangepast moeten worden aan de mogelijkheden van

interventies dat kunnen bewerkstelligen.

de medewerker. De wijze waarop dat kan gebeuren, verschilt per situatie. Het is onder andere afhankelijk

1. Het probleemoplossend vermogen van de medewerker

van de vraag of er te veel werk is en of het werk te grote pieken en dalen kent. Mogelijke maatregelen

Omdat de kern van de overspanning/burn-out terug te

zijn: werk verdelen over meerdere personen, samen

voeren is op het controleverlies bij de medewerker,

prioriteiten aangeven, uitzendkrachten inhuren om

moeten begeleiding en interventies primair gericht

pieken op te vangen, op tijd pauzeren of een vrije dag

zijn op het hervinden van die controle. Dat lukt veelal

nemen. Maar denk bijvoorbeeld ook aan: de mede-

met eenvoudige aanwijzingen van de bedrijfsarts, de

werker (tijdelijk) uit de wind houden, de moeilijkheids-

werkomgeving of de thuisomgeving. Wanneer de

graad in het werk geleidelijk opbouwen om weer

medewerker na de eerste fase vast blijft zitten in

zelfvertrouwen te laten ontstaan, als leidinggevende

zijn onmacht, kan vroegtijdige inzet van een gerichte

helder maken wanneer het werk goed genoeg is (voor

psychotherapie heel goed helpen. Vaak gaat het

de medewerker die zelf met heel hoge normen werkt).

daarbij om cognitieve gedragstherapie, al dan niet via een instituut dat ook de werksituatie betrekt in

4. De regelmogelijkheden

de therapie. De inzet van een coach kan helpen om

Medewerkers kunnen werkdruk beter aan als er

beter te leren prioriteren en te plannen. Ook gerichte

binnen het werk veel regelmogelijkheden zijn. Zoals

trainingen, bijvoorbeeld over time-management of

zelf de planning kunnen maken of ervan af kunnen

over assertiviteit, kunnen bijdragen aan het herstel.

wijken, tussendoor een andere, minder belastende

Het is belangrijk om op tijd in te schatten of de

taak uitvoeren, na een lange dag werken de dag erna

medewerker op eigen kracht de rust en ontspanning

korter werken, af en toe thuis kunnen werken, etcetera.

vindt, en de situatie kan accepteren en openstaat voor een analyse en oplossing van het probleem. Daarom

5. De sociale steun

stelt de richtlijn voor bedrijfsartsen dat er uiterlijk

Sociale steun, thuis en in de arbeidssituatie, helpt

drie weken na de ziekmelding contact moet

tegen het optreden van stress door werkdruk. Vooral

zijn geweest met de bedrijfsarts.

de sociale steun van collega’s werkt beschermend. Een sfeer waarin men elkaar helpt en bijstaat als

2. Het probleemoplossend vermogen van de leidinggevende

het te druk is, waarin men op elkaar let en elkaar vragen stelt als iemand signalen afgeeft van (drei-

Een begripvolle en steunende opstelling van de

gende) overbelasting, en waarin het niet gek is om

leidinggevende is herstelbevorderend. Van de

aan te geven dat je het even niet trekt, functioneert

leidinggevende wordt verwacht dat deze de werk-

als een buffer tegen uitval.



5

Dit vraagt om een leiderschapsstijl waarin betrok-

veranderingen optreden: lichamelijk, psychisch en in

kenheid op elkaar en binnen een team belangrijk

gedrag. Bij de lichamelijke klachten kan het gaan om

wordt gevonden en gefaciliteerd. Dit wordt onder

nieuwe klachten, maar ook om het verergeren van

meer bevorderd door in en buiten het werk gezamen-

bestaande klachten, zoals hoofdpijn en maagpijn. Bij

lijke activiteiten te ontwikkelen, fouten niet af te

de aanpak van deze klachten ligt de focus op het

straffen maar gezamenlijk op te lossen, etc.

wegnemen van de oorzaak van de stress (dat kan niet meer bij al opgetreden geweld, maar wel bij pesten

6. De privésituatie

en intimidatie of discriminatie) en het herwinnen van

Het probleemoplossend vermogen van de medewer-

het vertrouwen van de werknemer in zichzelf en van

ker is niet afhankelijk van zijn persoonlijkheid maar

het gevoel van veiligheid in de werkorganisatie. Dit

wordt ook in hoge mate beïnvloed door de thuissitu-

gebeurt door de medewerker het gevoel van controle

atie. Steun en relativering vanuit thuis blijken

terug te laten krijgen, zijn zelfbeeld te versterken en

belangrijke stimulerende factoren bij herstel en

de negatieve gevoelens en ervaringen op afstand te

buffers tegen uitval. Het ervaren van grote privépro-

krijgen.

blemen ondermijnt juist de weerbaarheid en verlaagt de belastbaarheid van de medewerker. Daarmee is

Hieronder volgt een korte opsomming van de ver-

een goede werk-privébalans niet uitsluitend het

schillende traumatische ervaringsvormen en van de

belang en de verantwoordelijkheid van de medewer-

gezondheidsklachten en veranderingen die daarvan

ker. Als concreet voorstel kan de werkgever een

het gevolg kunnen zijn. Door deze te kennen en door

medewerker met een probleem in de werk-privéba-

deze signalen serieus te nemen en te bespreken met

lans aanbieden samen met de partner een cursus te

de medewerker kan de leidinggevende wellicht (nog)

volgen om deze balans te herstellen.

op tijd ingrijpen en erger voorkomen.

Een andere interventie kan zijn het verwerken van heftige privéervaringen door gerichte psychotherapie.

8.2

Traumatische ervaringen op het werk

Vormen van seksuele intimidatie • intieme vragen over iemands privéleven • suggestieve opmerkingen • betasten van iemands lichaam • chantage

Algemeen

• verkrachting

Pesten, seksuele intimidatie, discriminatie, agressie en geweld kunnen traumatische ervaringen zijn.

Vormen van agressie en geweld

Dergelijke ervaringen kunnen leiden tot ernstige

• verbaal geweld:

gezondheidsklachten en disfunctioneren van werknemers, thuis en in het werk. Voor uitgebreide informatie

bijvoorbeeld schelden en beledigen • fysiek geweld:

over definities van, vóórkomen van, maar ook van

bijvoorbeeld schoppen, slaan, met een wapen

voorkómen en aanpak van pesten, seksuele intimidatie,

bedreigen en/of overvallen worden

discriminatie, agressie en geweld, verwijzen wij hier

• psychisch geweld:

naar de websites van het A+O fonds Gemeenten (www.

bijvoorbeeld bedreigen, intimideren, onder druk

aeno.nl), de website van de FNV (www.vc.fnv.nl) en de

zetten, thuissituatie bedreigen en het beschadigen

websites van het ministerie van Sociale Zaken en

van eigendommen

Werkgelegenheid (www.szw.nl, www.arboportaal.nl en www.postbus51.nl).

Vormen van pesten • vervelende opmerkingen maken

Oplopend in ernst kunnen de volgende psychische

• grapjes maken ten koste van een persoon

klachten het gevolg zijn van de stressreactie op

• beledigen, schelden

genoemde ervaringen in het werk: psychosomati-

• negeren of sociaal isoleren

sche (ook wel spannings-)klachten, posttrauma-

• openlijk terechtwijzen

tisch stresssyndroom en algemene angstklachten.

• gebaren maken

Er kunnen op drie niveaus zichtbare klachten en

• beschadigen van eigendommen



6

Spanningsklachten of psychosomatische klachten

heeft of vindt om over de gebeurtenis te praten.

-- hoofdpijn

Meestal is opvang, steun en erkenning vanuit thuis

-- maag- en darmklachten

en werk voldoende. Als de genoemde klachten echter

-- trillen

langer aanhouden of als de betrokken werknemer

-- transpireren

helemaal niet praat over de ervaring, bestaat het risico

-- hartkloppingen

op vermijden en angst, en kan PTSS ontstaan. In een

-- gespannenheid

later stadium kan behandeling dan toch nodig zijn.

-- slaapproblemen Bij een posttraumatisch stresssyndroom zijn de Posttraumatisch stresssyndroom (PTSS)

klachten heviger en ernstiger, en is er meestal

-- nachtmerries

sprake van niet meer kunnen functioneren, dus van

-- geheugenverlies

uitval uit werk. Maar ook is er vaak sprake van uitval

-- concentratieverlies

uit privérollen (echtgenoot, ouder). In deze gevallen is

-- vermijdingsgedrag

behandeling altijd nodig. Als PTSS niet wordt behan-

-- flashbacks van de nare gebeurtenis

deld kan dat leiden tot depressie en verslaving.

-- slecht slapen Er zijn drie soorten behandeling van PTTS mogelijk. Algemeen angstsyndroom -- blijvende verandering van de persoonlijkheid

1. Cognitieve gedragstherapie

-- gebrek aan vertrouwen in mensen (zelfs

De kern van deze behandeling is het gecontroleerd

mensen in privésituatie of mensen die werke-

opnieuw oproepen en herinneren van de traumati-

lijk het beste met iemand voor hebben)

sche gebeurtenis. Het doel van de therapie is het

-- depressie

verminderen en verdwijnen van angst en laten

-- zelfmoordgedachten

vermijdingsstrategieën, zodat de gebeurtenis meer geaccepteerd wordt als iets uit het verleden. Of,

Andere veelvoorkomende klachten na een

anders gezegd: bij PTSS is het trauma nog in het hier

schokkende ervaring

en nu; na een geslaagde behandeling is het trauma

-- prikkelbaarheid

voltooid verleden tijd. De belangrijkste vermijdingsre-

-- stress

acties spoort men tijdens de behandeling op. Bij deze

-- schaamte of schuldgevoel

vorm van therapie wordt vaak als hulpmiddel een

-- slecht humeur

schrijfopdracht gegeven. Daarbij schrijft de patiënt

-- zorgen maken

het trauma en de gebeurtenissen als het ware van

-- angsten

zich af. Als de angst nog te groot is, verdient het de

-- slecht zelfbeeld

voorkeur te beginnen met een behandeling met

-- snel schrikken en paniek

medicijnen voordat met deze therapie wordt gestart.

-- relatieproblemen -- onverklaarbare lichamelijke klachten

2. Eye Movement Desensitization Reprocessing (EMDR)

Aanpak

EMDR is een relatief nieuwe therapie, die ingezet

Spanningsklachten of psychosomatische klachten

wordt bij mensen die last blijven houden van de

ontstaan na kortdurende blootstelling aan een of

gevolgen van traumatische ervaringen. Dit kan een

meer traumatische ervaringen. Deze klachten

schokkende ervaring zijn, zoals een verkeersongeval

serieus nemen, er aandacht aan geven en de bloot-

of een geweldsmisdrijf. EMDR is inmiddels de meest

stelling eraan stoppen, kunnen voldoende zijn om de

ingezette therapievorm bij PTSS. Er worden vaak heel

klachten te laten verdwijnen. Daarbij kan het nuttig

snel resultaten geboekt. Bovendien kan EMDR ook

zijn de werknemer enige rust te gunnen, een time-

ingezet worden bij andere ervaringen die veel invloed

out van een paar dagen te geven en/of de gelegenheid

hebben gehad op de ontwikkeling van iemands leven,

te bieden met iemand te praten (collega, leidingge-

zoals pesterijen of krenkingen in de jeugd, en die in

vende, bedrijfsmaatschappelijk werk, slachtofferhulp

het hier en nu nog steeds invloed hebben.

en dergelijke). Let wel op dat niet iedereen het nodig

Hoewel PTSS nog steeds als het primaire indicatie-



7

gebied voor EMDR wordt beschouwd, hebben de

1. klachten zo snel mogelijk te bespreken met

ervaringen met deze behandelmethode de afgelopen jaren laten zien dat het mogelijk is een grote ver-

de leiding; 2. met de leiding te bespreken of het werk zo snel

scheidenheid aan psychische aandoeningen en

mogelijk hervat kan worden en welke aanpassin-

klachten te behandelen die gepaard gaan met

gen daarvoor nodig zijn (aanpassing in taken, in

vermijdingsgedrag, somberheid of gevoelens van

werkduur, in werkomvang, in werkinhoud);

angst, schaamte, verdriet, schuld of boosheid. Het

3. tijdelijk ander of aangepast werk te accepteren;

uitgangspunt is telkens dat deze klachten zijn

4. adviezen van geraadpleegde deskundigen op te

ontstaan door een of meer beschadigende ervarin-

volgen: huisarts, bedrijfsarts, andere behande-

gen. Daarmee worden gebeurtenissen bedoeld die

laars;

dusdanige sporen hebben nagelaten in iemands

5. bereid te zijn andere keuzes te maken in werk

geheugen dat de persoon in kwestie er nu nog steeds

of loopbaan als de klachten dat met zich mee-

last van heeft. Voorbeelden daarvan zijn emotionele verwaarlozing, akelige ervaringen op medisch

brengen; 6. een actieve houding aan te nemen bij het vinden

gebied, verlieservaringen, werkgerelateerde gebeur-

van een snelle en goede behandeling (door

tenissen en andere schokkende, schaamtevolle of

bijvoorbeeld niet zonder meer te accepteren dat

anderszins ingrijpende ervaringen. De belangrijkste

er lange wachttijden blijken te zijn).

insteek van de EMDR-therapeut is de cliënt te helpen de herinneringen aan deze gebeurtenissen te verwer-

Rol en acties leidinggevende

ken, met de bedoeling daarmee de klachten te vermin-

De werkgever/leidinggevende is volgens de wet

deren of te laten verdwijnen.

verantwoordelijk voor het begeleiden van werknemers bij verzuim en voor het ondernemen van actie

3. Medicatie

die op re-integratie gericht is. Bij onvoldoende

Medicijnen worden soms gebruikt, maar alleen in

inspanningen of resultaat loopt een werkgever grote

combinatie met een van de andere therapieën; nooit

financiële risico’s. Behalve dat langdurig verzuim van

op zichzelf. Wanneer iemand met PTSS ook een

een medewerker een grote verliespost is, riskeert de

depressie heeft, zal die depressie vaker met medica-

werkgever ook boetes vanuit het UWV. Vandaar dat

tie worden behandeld.

het voor een leidinggevende van het grootste belang

8.3

Rollen en acties van betrokkenen bij begeleiding en re-integratie

is om altijd de regie over het re-integratieproces te houden. Vanaf de allereerste dag van ziekmelding, zijn een aantal zaken van belang: 1. Klachten serieus nemen.

Rol en acties werknemer

2. Snel een gesprek regelen (bij ziekmelding of

Van werknemers wordt, vanuit maatschappelijke

klachtmelding) met de medewerker om te

opvattingen en in wetgeving, steeds meer een actieve

achterhalen of en zo ja, in welke mate psychosoci-

rol verwacht bij het oplossen van het eigen verzuim.

ale arbeidsbelasting een rol speelt en om te

Dat betekent dat werknemers door de leidinggevende

kunnen inschatten hoe erg de medewerker

aangesproken mogen worden op hun probleemoplos-

eraantoe is. Als een gesprek op de werkplek niet

send vermogen en creativiteit. Dat dient bij psychi-

lukt omdat de medewerker te zeer overstuur is,

sche klachten wel te gebeuren met oog voor de drie

kan overwogen worden het gesprek op neutraal

fasen die in 8.1 besproken zijn. In de crisisfase zal de

terrein te houden of bij de medewerker thuis.

medewerker over het algemeen nog niet aanspreek-

3. Snel een gesprek regelen met de bedrijfsarts. De

baar zijn op zijn vermogens, aangezien de nadruk dan

richtlijn van de NVAB noemt hiervoor een periode

nog ligt op het ervaren onvermogen. De overgang van

van ongeveer twee weken na de ziekmelding.

onvermogen naar wat de werknemer allemaal moet,

De bedrijfsarts maakt (ook) een inschatting van

is nogal plotseling.

de ernst van de situatie en kijkt hierbij naar de psychische conditie en de onderliggende werk-

Een werknemer draagt verantwoordelijkheid voor

problemen van de werknemer. Ook beoordeelt de

zijn eigen gezondheid en moet daarin investeren.

bedrijfsarts het probleemoplossend vermogen

Die rol kan hij invullen door:

van de medewerker en van de leidinggevende.



8

4. Bereidheid om serieus naar de verzuimveroorza-

ment te adviseren over structurele maatregelen;

kende werkfactoren te kijken en mee te denken

eventueel met steun en met onderbouwing van de

over aanpassingen/oplossingen. Dat kan door het

P&O-adviseur en/of de bedrijfsarts.

werkaanbod te verminderen, ander werk aan te bieden of taken te verdelen. Ook de opstelling van

Rol en acties P&O-adviseur

de leidinggevende dient bekeken te worden: moet

De rol van de P&O-adviseur is sterk afhankelijk van

hij bijvoorbeeld meer steun, aandacht, waardering

het beleid en de opvattingen van de organisatie over

en dergelijke geven? Het kan zelfs gaan over het

diens positie. Is de P&O- of hr-adviseur alleen

ter discussie durven stellen van het eigen gedrag

adviseur in het proces van verzuimbegeleiding en

(pesten gebeurt in een meerderheid van de

re-integratie of neemt hij ook uitvoerende taken op

gevallen door leidinggevenden!), en het durven

zich? In alle gevallen kan de adviseur een belangrijke

aanspreken van andere medewerkers of het team

ondersteunende positie innemen door:

of externe derden, op onwenselijk gedrag (pesten, seksuele intimidatie, discriminatie), agressie of

1. Het proces en de belangrijke — wettelijk verplichte

geweld.

— stappen daarin te helpen bewaken. Bij psychi-

5. Op advies van de bedrijfsarts snel interveniëren

sche klachten als overspanning en burn-out kan

om functieherstel te bevorderen. Het kan gaan om het aanbieden van trainingen op het gebied

aangesloten worden bij de gebruikte drie fasen. 2. Slimme instrumenten te ontwikkelen voor de

van time-management, leren plannen, leren assertiever te zijn. Maar ook om het aanbieden

leidinggevende die helpen zijn regierol in te vullen. 3. Beleid zo in te richten dat dit de leidinggevende

van begeleiding door een ervaren collega, of om bij- of nascholing. Of om het inzetten van gerichte

helpt de regie goed te kunnen voeren. 4. Leidinggevenden te ondersteunen bij het inroepen

coaching of cognitieve gedragstherapie waarin

van de juiste deskundigheid en deskundigheden.

omgaan met werkdruk een rol krijgt. Bij klachten

Daarbij kan hij gebruikmaken van een eigen

die wijzen op PTSS moet de leidinggevende

netwerk van dergelijke deskundigen, zoals vertrou-

bereid zijn te investeren in bijvoorbeeld EMDR-

wenspersonen, bedrijfsmaatschappelijk werk,

therapie (op advies van de bedrijfsarts). De

coaches, trainingsbureaus, outplacementbureaus,

medewerker verwijzen naar de vertrouwenspersoon of bedrijfsmaatschappelijk werkende past

etcetera. 5. Leidinggevenden te adviseren over de haalbaar-

hier ook bij.

heid en passendheid van interventies. Ook

6. In overleg met de bedrijfsarts een bewezen effectief netwerk van interventiedeskundigen

financieel, via kosten-batenanalyse. 6. De leidinggevenden te helpen gesprekken te

opzetten en onderhouden, inclusief een voor de

voeren bij stagnerende enof complexe verzuimsi-

organisatie beschikbare vertrouwenspersoon.

tuaties. Bij psychische klachten zoals overspan-

7. Psychosociale arbeidsbelasting en klachten die

ning burn-out kunnen aan het begin of in de loop

daardoor ontstaan bespreekbaar maken in het

van het proces irreële verwachtingen of zelfs

werkoverleg. Daarin ook aangeven dat het op tijd

conflicten een rol spelen (zowel van de kant van de

melden van klachten belangrijk is, dat klachten

medewerker als van de leidinggevende). Dan is het

serieus worden genomen en geen teken van

prettig als de P&O-adviseur het proces bewaakt

zwakte zijn. Verwijzen naar en uitleg geven over

en meekijkt of gesprekken nog effectief zijn. Bij

visie en beleid van de organisatie bij psychosoci-

pesten, seksuele intimidatie en discriminatie kan

ale arbeidsbelasting: hoe zijn de omgangsregels,

de leidinggevende zelf een actor zijn. Dan ligt het

wat kan en wat beslist niet? Medewerkers

voor de hand dat de P&O-adviseur meekijkt en

betrekken bij het verminderen van de werkdruk. 8. Op tijd adviseurs en/of hulptroepen inschakelen

naar oplossingen zoekt. 7. De leidinggevende te helpen gesprekken te

zoals de P&O-adviseur, de bedrijfsarts, de

voeren in situaties waarin diens rol belemmerend

bedrijfsmaatschappelijk werkende, de psycho-

werkt bij het herstel van psychische klachten of

loog, de arbeidsdeskundige, etcetera.

(mede) oorzaak is van uitval door psychische

9. Bereid zijn om bij structurele problemen rond

klachten.

psychosociale arbeidsbelasting, het eigen manage-



9

8. Het ondersteunen bij het afdelings- of organisatie-

ten, overspannenheid of burn-out, depressie,

overstijgend inzetten van verzuimende medewerkers in ander of aangepast werk. Als het eigen

angststoornis, waaronder PTSS. 2. Begeleiding: de bedrijfsarts maakt een eerste

werk niet kan worden aangepast, of de stressfac-

inschatting van de situatie, liefst twee tot uiterlijk

toren niet kunnen worden gereduceerd, en ook

drie weken na de ziekmelding. Hij beoordeelt in

de medewerker zelf zijn belastbaarheid niet kan

welke fase de medewerker zit, of deze in staat

versterken, kan het nodig zijn om naar ander werk

geacht mag worden zelf de fasen te doorlopen en

om te zien. Tijdelijk of definitief.

welke ondersteuning de medewerker eventueel

9. Te adviseren over en bij te dragen aan het zoeken

nodig heeft. Daarbij beoordeelt de bedrijfsarts het

naar ander werk als de klacht de medewerker

probleemoplossend vermogen van de medewerker,

definitief ongeschikt maakt voor zijn eigen werk.

het probleemoplossend vermogen van de leiding-

Zie ook onder 8.

gevende, de belemmerende en stimulerende

10. Te adviseren over wettelijke en financiële verplich-

factoren in het werk en in de privésituatie en de

tingen (denk aan het gestelde in de Wet verbetering Poortwachter, maar ook in de Arbowet),

werk-privébalans. 3. In de crisisfase bij overspanning of burn-out geeft

risico’s en mogelijkheden (subsidies).

de bedrijfsarts uitleg over de klachten en het te

11. De leidinggevenden te helpen bij het veranderen of

verwachten verloop. Ook geeft hij inzicht in de

wegnemen van risicovolle, want stress en uitval

fasen en in wat er gedaan kan en moet worden om

veroorzakende, werkdrukfactoren.

de medewerker te helpen herstellen. Daarbij kan

12. De leidinggevende te helpen structurele risico-

de arts een piekeropdracht geven en zal hij

volle werkomstandigheden onder de aandacht te

adviseren over een dagstructuur, het nemen van

brengen van het hogere management om zo

rust en ontspanning en over bewegen. De arts

beleidsveranderingen te bewerkstelligen.

kan, conform de richtlijn, in deze fase nog diverse andere adviezen en opdrachten meegeven aan de

Rol en acties bedrijfsarts Een bedrijfsarts is een adviseur. Zowel een leiding-

medewerker. 4. De bedrijfsarts kan in de tweede (probleem- en

gevende als een medewerker kan de hem om

oplossingsfase) en derde fase (toepassingsfase)

deskundig advies vragen. Hoe gerichter de bedrijfs-

ook adviseren om een driegesprek te houden. Alle

arts wordt ingezet, des te specifieker is zijn advies.

betrokkenen brengen daarbij gezamenlijk in kaart

Een advies van de bedrijfsarts is niet verplichtend,

wat er allemaal speelt en in welke richting de

maar ook zeker niet vrijblijvend. Als van het advies

oplossingen moeten liggen. Afgesproken wordt

wordt afgeweken, moet dit expliciet worden vermeld

wie wanneer wat gaat doen om zo snel mogelijk

en beargumenteerd. Anders dan de huisarts focust

medisch/lichamelijkherstel en functieherstel te

de bedrijfsarts op functieherstel en niet alleen op

verkrijgen.

medisch herstel: ook met klachten kan vaak nog of

6. Bij pesten, seksuele intimidatie, discriminatie of

weer enig werk worden verricht. Bij stressgerela-

agressie en geweld zal de bedrijfsarts adviseren

teerde klachten die voortkomen uit psychosociale

over het wegnemen van stressfactoren en over

arbeidsbelasting, beschikt de bedrijfsarts over de

een adequate behandeling.

richtlijn ‘Psychische problemen’. De kern van de

7. Monitoren: de bedrijfsarts spreekt minimaal

aanpak is het begeleiden bij herstel van controle,

eens in de drie weken met de medewerker om te

het activeren en het stimuleren van het probleemop-

monitoren of deze bij overspanning of burn-out de

lossend vermogen van de medewerker, het adviseren

genoemde fasen goed doorloopt en om te kunnen

over het wegnemen van stressfactoren en over het

bepalen of en wanneer extra interventies nodig en

inzetten van adequate deskundige behandeling of

nuttig zijn. Gedacht kan worden aan de inzet van

interventie. De bedrijfsarts neemt daarin uiteraard

cognitieve gedragstherapie of coaching, of aan een

de werkomgeving en thuisomgeving mee. Om dat te

interventie in de thuissituatie (betrekken van de

kunnen realiseren heeft hij verschillende mogelijk-

partner in het proces, inzet van huishoudelijke hulp)

heden:

of de werksituatie (aanpassen van de werkplek of werkinhoud, verbeteren van werkrelaties, stopzet-

1. Diagnostiek: beoordelen of het een stressgerelateerde stoornis betreft en welke: spanningsklach-


ten van de opleiding). Bij PTSS zal bij voorkeur een behandeling met EMDR worden overwogen.


10

8. Opstellen van een probleemanalyse en daarin

en aan het Nederlands Centrum voor Beroeps

beperkingen en mogelijkheden vaststellen: omdat

ziekten (NCvB). Dit heeft als doel om verdere

het (functie)herstelproces bij overspanning of

schade en ook schade aan andere werknemers te

burn-out en PTSS meestal langer duurt dan zes

voorkomen door de juiste maatregelen te kunnen

weken, zal relatief vaak een probleemanalyse

nemen. Het melden aan het NCvB is krachtens de

gemaakt worden.

Arbowet verplicht en heeft als doel op macro- en op

9. Adviseren over een nuttige of noodzakelijke

brancheniveau beleidsmaatregelen te kunnen

van bijdrage van andere deskundigen: inzet van

ontwikkelen om schade door werkomstandigheden

een hr-adviseur, vertrouwenspersoon, bedrijfs-

te elimineren en bekend te raken met eventuele

maatschappelijk werker, psycholoog, coach,

nieuwe beroepsziekten.

mediator, arbeidsdeskundige en dergelijke.

19. Adviseren over de inhoud van een risico-inventari-

10. Inschatten van de prognose: op basis van (de

satie en op -evaluatie (RIE) en een daarop geënt

ernst en aard van) de klachten, de werksoort

preventief medisch onderzoek (PMO). Voor de

(zwaarte) en de richtlijn met de drie fasen kan een

organisatie is het van belang om gezondheids-

goede inschatting gemaakt worden van de duur

schade door psychosociale arbeidsbelasting vroeg

van het functieherstel.

vast te kunnen stellen. In dat geval is er nog geen

11. Stagnatie vaststellen: loopt de re-integratie

uitval is door ziekte, maar zijn er al wel klachten.

conform de verwachtingen over de snelheid, duur

Een preventief medisch onderzoek (PMO), voor-

en te behalen doelen? En zo niet, waarom of

heen preventief arbeidsgezondheidkundig onder-

waardoor niet?

zoek (PAGO), kan vroege gezondheidsschade

12. Analyse van belemmerende factoren: welke en

ontdekken. Zo kunnen vroegtijdig op individueel

waar (persoon, privéomgeving, werkomgeving,

niveau en organisatieniveau maatregelen geno-

werkrelatie, zorgomgeving) en hoe deze te

men worden. Een PMO kan worden aangeboden

elimineren zijn.

aan een hele organisatie, een afdeling of een

13. Adviseren over het inzetten van bevorderende

functiegroep. Bij een PMO wordt de inhoud van het

maatregelen en het wegnemen van belemme-

onderzoek gebaseerd op de in de risico-inventari-

rende factoren: aanpassingen in het werk of op

satie en -evaluatie (RIE) vastgestelde specifieke

de werkplek.

arbeidsrisico’s. Bij het risico van psychosociale

14. Beoordelen van (in)effectief herstelgedrag van

arbeidsbelasting zal het PMO meestal uit een

de werknemer: werknemer aanspreken op en

vragenlijst bestaan. Een goede en gevalideerde

adviseren over effectief gedrag om re-integratie

vragenlijst is de VBBA (vragenlijst Beleving en

te bevorderen en boetes te voorkomen (UWV).

Beoordeling van de Arbeid), van de SKB (Stichting

15. Beoordelen van (in)effectief gedrag van de leiding-

Kwaliteitsbevordering Bedrijfsgezondheidszorg).

gevende: leiding aanspreken op en adviseren over

Advies over de inhoud van een PMO komt van de

effectiever gedrag om zo de re-integratie te

bedrijfsarts. Een PMO dient altijd door een arts te

bevorderen en boetes te voorkomen (UWV, FNV).

worden uitgevoerd bij voorkeur de bedrijfsarts van

16. Beoordelen van de effectiviteit van de behandeling: zo nodig adviseren over betere behandeling

de organisatie.

en/of overleg met de behandelende sector

8.4

(huisarts, psycholoog).

Rondom de aanpak van ziekteverzuim zijn (in ieder

17. Verwijzen voor nader onderzoek of behandeling: naar de huisarts bij stagnatie en wanneer het

geval) de volgende vier wetten van belang: • de Wet loondoorbetaling bij ziekte (regelt de loondoorbetaling van twee jaar bij ziekte);

vermoeden bestaat dat er een ander psychisch beeld achter zit. Depressies kunnen sterk lijken

• de Wet werk naar inkomen en arbeidsvermogen = WIA, opvolger van de WAO (regelt de toegang tot

op overspanning, maar vragen een andere

de arbeidsongeschiktheidsuitkering na twee jaar);

aanpak. 18. Melden van beroepsziekten: van een beroepsziekte

• de Wet verbetering Poortwachter (WVP, regelt het proces van re-integratie);

is sprake als de gezondheidsschade voor meer

Wetgeving

dan 50% moet worden toegeschreven aan een of

• de Arbowet: hierin staan belangrijke rechten en

meerdere werkfactoren. Een beroepsziekte moet

plichten over het vaststellen en melden van

gemeld worden aan de werkgever en werknemer

beroepsziekten (artikel 9) en het passend inrichten



11

van de werkplekken voor zowel de niet-beperkte

Aanpassing van werkplek, werkmethode, werkinhoud

(artikel 3) als de beperkte werknemer (artikel 4).

en/of werkmiddelen: als de klachten (mede) zijn ontstaan door het werk zelf, maar ook als de mede-

De WVP is in de praktijk van de verzuimbegeleiding

werker door ziekte of een functionele beperking niet

het belangrijkst. Deze wet beschrijft de regels

(meer) kan voldoen aan de oorspronkelijke eisen van

waaraan werknemer en werkgever (hier de leiding-

het werk, is de werkgever verplicht verregaande

gevende) zich moeten houden. Daarnaast zijn voor de

aanpassingen door te voeren in het werk om dat te

sector Gemeenten cao-afspraken gemaakt over een

laten aansluiten op de persoonlijke eigenschappen

derde ziektejaar.

van de medewerker. Dat kan uiteenlopen van het

Zie verder de publicatie ‘Wegwijzer Poortwachter en

aanbieden van andere taken, andere werktijden of

WIA geactualiseerd’, gratis te bestellen door

persoonlijke beschermingsmiddelen, tot het herin-

gemeenten via www.aeno.nl. Zie met betrekking tot

richten van de werkplek en het aanbieden van een

het derde ziektejaar ook VNG Sociale Zekerheid:

speciaal voor de werknemer verworven voorziening

http://www.vng.nl/smartsite.

(stoel, bureau en dergelijke). Voor het in kaart

dws?ch=def&id=21610&it=3.

brengen van en adviseren over zulke aanpassingen

8.5

Nuttige en gerichte interventies

kan het nuttig en noodzakelijk zijn een arbeidshygiënist, veiligheidskundige of ergonoom in te schakelen.

Het driegesprek: een gesprek met medewerker,

Voor een speciaal voor de individuele medewerker

leidinggevende en P&O-adviseur of bedrijfsarts. Zo’n

aan te schaffen voorziening kan subsidie worden

gesprek kan meerdere doelen dienen. Eén doel is alle aangevraagd bij het UWV. Bij psychische klachten relevante informatie gelijktijdig en eenduidig uit te

door werkdruk zullen de aanpassingen eerder

wisselen. Op die manier ontstaat geen onduidelijk-

betrekking hebben op werkinhoud, werktijden en

heid over wat er speelt en over de richting van de

taken, en eventueel op samenwerking en het deskun-

afspraken. Een ander doel kan zijn om de ontstane

digheids- of vaardighedenniveau van de medewerker,

situatie gelijktijdig zowel op werkaspecten als op

dan op de fysieke werkplek.

gezondheidsaspecten te bespreken en gezamenlijk en in afstemming acties af te spreken. Ook hier kan geen ruis ontstaan, en deze aanpak doet recht aan de complexiteit van het overspanningsbeeld met werkdruk als oorzaak. Er zijn wetenschappelijke aanwijzingen dat een dergelijke participatieve aanpak

Literatuur en nuttige websites

effectiever is dan een traditionele aanpak.

‘Wegwijzer Poortwachter en WIA geactualiseerd’, A+O fonds Gemeenten 2007

Cognitieve gedragstherapie: als de klachten mede

‘Voorkomen van langdurig verzuim en WIA’, A+O

zijn ontstaan of voortduren door ineffectief gedrag

fonds Gemeenten 2007

van de medewerker, kan de inzet van deze psycho-

‘Werken aan herstel, logboekje voor medewerkers’,

therapeutische aanpak nuttig zijn. Niet-effectief

A+O fonds Gemeenten 2007

gedrag, bijvoorbeeld niet pauzeren, altijd alles af

‘Checklist re-integratie voor leidinggevenden’, A+O

willen hebben of perfect willen uitvoeren, geen

fonds Gemeenten 2007

nee kunnen zeggen en zichzelf (laten) overladen, kan heel erg in de persoon ingebakken zitten en

Arbocatalogus agressie en geweld

heeft meestal te maken met opvattingen over het

U kunt deze publicaties bestellen of downloaden via

belang van werk, met perfectionisme en verant-

www.aeno.nl.

woordelijkheidsgevoel. In zo’n situatie kan psychotherapie, gericht op het exploreren en veranderen

www.beroepsziekten.nl van het Nederlands Centrum

van dat gedrag en de onderliggende beelden (cogni-

voor Beroepsziekten, met informatie over de relatie

ties), heel nuttig zijn.

tussen psychische klachten en werk.



12

www.nvab-online.nl van de Nederlandse Vereniging voor Arbeids- en Bedrijfsgeneeskunde (NVAB, wetenschappelijke beroepsvereniging van bedrijfsartsen), met de richtlijn over psychische problematiek en module ‘Depressie en Arbeid’. www.cbo.nl van het kwaliteitsinstituut gezondheidszorg, met richtlijnen over depressie en angststoornissen. www.arboportaal.nl van SZW, met informatie over wetgeving en beleid binnen het thema werkdruk (beleid en aanpak) en met goede praktijkvoorbeelden. www.postbus51.nl, met een informatieve brochure, gericht op de werknemer, over alle vormen van psychosociale arbeidsbelasting. www.nuevenniet.nl, met veel praktische informatie voor werknemers om stressklachten te voorkomen. www.kroonophetwerk.nl, met veel goede praktijkvoorbeelden. www.werkenstress.nl van het Instituut voor Werk en Stress, met praktische instrumenten. www.stichtingpandora.nl van de Stichting Pandora, met praktische tips voor werkgevers over het omgaan met medewerkers met psychische klachten.



13

Arbocatalogus Werkdruk en werkstress

Recommend Documents