VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra veřejné správy a regionálního rozvoje

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra veřejné správy a regionálního rozvoje

P o ro v n á n í m o t i v a c e p r a c o v n í k ů d v o u r ů z n ý c h f i re m a j e j í h o d o p a d u n a k o n k u re n c e s c h o p n o s t bakalářská práce

Autor: Jaroslava Dohnalová Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Místo: Jihlava Rok: 2010

Anotace V bakalářské práci porovnávám dva nejmenované podniky z Vysočiny, které podnikají ve stejné sféře a navzájem si konkurují v oblasti lidských zdrojů. Mým cílem je posoudit a navrhnout opatření ke zvýšení konkurenceschopnosti firmy A v personální otázce. Na počátku práce byl proveden pilotní průzkum, jehož účelem bylo potvrzení předpokladů ohledně spokojenosti pracovníků s aktuální situací v podniku A i B. Jeho výsledky mi pomohly pochopit, jaký vztah mají pracovníci ke svým zaměstnavatelům, co je pro ně v práci nejdůležitější a co by si přáli zlepšit. Základem práce bude zaměření na oblast odměňování a motivace.

Klíčová slova Konkurenceschopnost firem, dotazníkové šetření, motivace, výkonnost, mzdové tarify, pohyblivé složky mzdy, zaměstnanecké výhody.

Annotation In meiner Bakkalaureusarbeit vergleiche ich zwei anonyme Unternehmen aus der Höhe, die in dem gleichen Fach unternehmen und untereinander konkurrieren auf dem Gebiet der Menschlichenquelle. Meine Ziele sind Beurteilung und Vorschläge für Erhöhung der Konkurrenzfähigkeit der Firma A in der Personalfrage. Am Anfang meiner Arbeit wurde Forschung durchgeführt, deren dem Zweck Vorraussetzungen bezüglich der Zufriedenheit der Arbeitsnehmer mit der aktuellen Situation im Unternehmen A und B beglaubigt wurden. Ihre Ergebnisse haben mir geholfen begreifen, welche Beziehung Arbeitsnehmer zu ihren Arbeitsgebern haben, was für sie am wichtigsten in der Arbeit ist und was sie wünschen würden zu verbessern. Die Grundlage der Arbeit wird sich auf Gebiet der Belohnung und Motivation konzentriert werden.

Schlüsselwörter Konkurenzfähigkeit

der

Firmen,

Fragebogen,

Motivation,

Leistungsfähigkeit,

Tariflöhne, bewegliche Lohnbestandteile, Vorteile für Arbeitsnehmer.

Ráda bych na tomto místě poděkovala paní Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D., vedoucí práce za její trpělivost, odbornou pomoc a cenné rady vedoucí ke zlepšení kvality mé bakalářské práce. Děkuji také pracovníkům obou nejmenovaných firem za spolupráci a vstřícnost. V neposlední řadě bych ráda poděkovala své rodině a všem blízkým, kteří mě při vytváření této práce podpořili a bez jejichž pomoci by nebylo možné práci dokončit.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 13. 12. 2009 ...................................................... Podpis

Obsah 1

ÚVOD A CÍL PRÁCE ..................................................................................................................... 8

2

METODIKA PRÁCE .................................................................................................................... 10

3

MZDOVÉ FORMY ........................................................................................................................ 11 3.1 3.2 3.3

4

ČASOVÁ MZDA A PLAT ................................................................................................................. 11 ÚKOLOVÁ MZDA .......................................................................................................................... 12 PODÍLOVÁ (PROVIZNÍ) MZDA ........................................................................................................ 12

POHYBLIVÉ SLOŽKY MZDY ................................................................................................... 13 4.1 4.2 4.3

PŘÍPLATKY ................................................................................................................................... 13 PRÉMIE ......................................................................................................................................... 13 OSTATNÍ ....................................................................................................................................... 14

5

ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY .................................................................................................. 15

6

MOTIVACE ................................................................................................................................... 17

7

CHARAKTERISTIKA ČINNOSTÍ SROVNÁVANÝCH SUBJEKTŮ DLE KLASIFIKACÍ 19 7.1 7.2 7.3

8

PROVEDENÉ DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ ............................................................................... 21 8.1 8.2 8.3

9

DRUHY KLASIFIKACÍ .................................................................................................................... 19 ODVĚTVOVÁ KLASIFIKACE EKONOMICKÝCH ČINNOSTÍ (OKEČ) .................................................. 19 KLASIFIKACE EKONOMICKÝCH ČINNOSTÍ (CZ-NACE) ................................................................ 20

DOTAZNÍK .................................................................................................................................... 22 ZHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ DOTAZNÍKŮ .......................................................................................... 23 VYJÁDŘENÍ K VÝSLEDKŮM DOTAZNÍKŮ OD FIRMY A ................................................................... 33

ODMĚŇOVÁNÍ – SLOŽKY MZDY............................................................................................ 35 9.1 ZÁKLADNÍ MZDA .......................................................................................................................... 35 9.1.1 Podnik A............................................................................................................................. 35 9.1.2 Společnost B ....................................................................................................................... 37 9.1.3 Porovnání mzdových tarifů ................................................................................................ 38 9.2 POHYBLIVÁ SLOŽKA MZDY ........................................................................................................... 39 9.2.1 Firma A .............................................................................................................................. 40 9.2.2 Firma B .............................................................................................................................. 42 9.2.3 Zhodnocení složek mezd a ostatních příspěvků .................................................................. 46

10

VYROVNÁVÁNÍ S KRIZÍ ........................................................................................................... 47 10.1 10.2

11

PODNIK A ................................................................................................................................ 47 PODNIK B ................................................................................................................................ 48

NÁMĚTY PRO ZVÝŠENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI FIRMY A .................................. 51 11.1 MZDOVÉ PŘEDPISY .................................................................................................................. 51 11.1.1 Tarifní třídy a stupně ......................................................................................................... 51 11.1.2 Pohyblivé složky mzdy........................................................................................................ 52 11.2 OSTATNÍ .................................................................................................................................. 52

12

ZÁVĚR ............................................................................................................................................ 54

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .................................................................................................... 56

6

PŘÍLOHY A

DOTAZNÍK PRO ZAMĚSTNANCE FIRMY A

B

DOTAZNÍK PRO ZAMĚSTNANCE FIRMY B

C

VYJÁDŘENÍ

ŘEDITELE

LIDSKÝCH

DOTAZNÍKU

7

ZDROJŮ

Z FIRMY

A

K VÝSLEDKŮM

1 Úvod a cíl práce Pro mou bakalářskou práci jsem si vybrala personální oblast, která je pro všechny podniky určitým základem. Tento základ musí být dostatečně pevný a pracovníkům přinášet spokojenost. Personalistika (a vše co s ní přímo souvisí) v podniku mi připadá velice zajímavá, protože se neustále mění podmínky trhu i lidské zdroje a jejich požadavky. Tomuto nestálému prostředí se musí podniky v otázce personálních věcí neustále přizpůsobovat a hledat nové možnosti. V bakalářské práci porovnám dva podniky z Vysočiny z pohledu lidských zdrojů, které mezi sebou soupeří jak o místo na trhu, tak o zaměstnance. Toto konkurování je o to větší, že podnikají ve stejné sféře. Mým cílem je především posoudit a navrhnout opatření ke zvýšení konkurenceschopnosti firmy A vůči podniku B v otázce lidských zdrojů. Z této myšlenky vyplývá, že bude nutné zkoumat nejen skutečné podmínky v podnicích, ale také to, jak tyto faktory vnímají zaměstnanci. Abych si potvrdila předpoklady ohledně lidských zdrojů u obou firem a zjistila názory zaměstnanců, bude na počátku práce proveden pilotní průzkum. Jeho výsledky mi pomohou pochopit, jaký vztah mají pracovníci ke svým zaměstnavatelům, co je pro ně v práci nejdůležitější a co by si přáli zlepšit. Z tohoto vyplývají následující dílčí cíle: 1. Porovnat péči o zaměstnance, pracovní prostředí, benefity, platové podmínky, rozvoj zaměstnanců atd. 2. Zjistit motivaci pracovníků a důvody fluktuace (zda zaměstnanci jsou motivováni k výkonu, zda jsou ve firmě spokojeni, zda podávají výpovědi, nebo jsou propouštěni, z jakých oblastí jsou propouštěni, věkové rozmezí, vzdělání atd.). 3. Doporučit závěr pro firmu A a náměty pro zlepšení situace v oblasti lidských zdrojů. 4. Zjistit možnosti stabilizace pracovníků (hlavně mladých) ve firmě. Ačkoliv mi závody povolily zveřejnění svých interních předpisů, oba nechávám po celou dobu práce v přísně anonymitě, aby uvedené informace nemohly být jakkoliv zneužity. Abych alespoň přiblížila oblast trhu na které se podniky pohybují, uvedu Odvětvovou klasifikaci ekonomických činností (OKEČ) a také nově zavedené třídění

8

dle Evropské unie a to Klasifikaci ekonomických činností (CZ-NACE). Na základě těchto statistických třídění vymezím oblast podnikání. Při konkrétním porovnávání se nejdříve zaměřím v kapitole č. 9.1 na mzdové tarify a z nich plynoucí základní mzdy u obou podniků. Tyto složky mzdy by měly posuzovat práci z pohledu složitosti, odpovědnosti a namáhavosti. Protože je na odměňování mnoho úhlů pohledu, mohou některé firmy nabízet základní mzdu nižší, ale větší sumy přerozdělovat v pobídkových složkách mezd. Z toho důvodu se následně zaměřím i na ostatní mzdové složky (příplatky, prémie, odměny atd. viz kapitola č. 9.2), které přinášejí zaměstnancům motivaci, nutí je pracovat rychleji, ale zároveň kvalitněji, zodpovědněji a dále se vzdělávat. Obě tyto části mezd budu nestranně porovnávat a hledat pozitiva a možná řešení pro závod A. Poněvadž mzdové ohodnocení není to jediné, co pracovníky motivuje k vysokým pracovním výkonům, zaměřím se také na motivační faktory. Motivátory (především nefinanční povahy) mohou mnohdy stimulovat pracovníky mnohem účinněji, protože zaměstnanci mají pocit, že dostávají od podniku něco navíc. Samotné zvýšení mzdy do motivačních prostředků také spadá, ale často jde pouze o rychle vyprchávající motivaci. V další části práce se zaměřím na velmi aktuální téma a to ekonomickou krizi. Zde nebudu hodnotit finanční dopady na podniky, ale to jaký vliv má krize a firemní zásahy na lidské zdroje. Dále se pokusím zhodnotit, který z podniků omezoval lidské zdroje více a především čím. Všechny poznatky, vlivy, pozitiva a negativa shrnu v kapitole č. 11, ve které uvedu nabízející se řešení pro závod A. Tato řešení by měla pomoci podniku zvýšit konkurenceschopnost v lidských zdrojích vůči firmě B, aby nepřicházel o kvalitní pracovníky.

9

2 Metodika práce Bude použita metoda komparace názorů a motivace zaměstnanců obou firem na podkladě dotazníkového šetření. Tuto metodu jsem použila proto, že se díky ní dozvíme skutečné názory pracovníků. Pro firmu by měly být jejich připomínky velmi důležité, protože pokud vyjde pracovníkům vstříc, získá jejich spokojenost. Právě z toho důvodu jsou tedy jejich názory důležité i pro mou bakalářskou práci, protože se chci zabývat spokojeností zaměstnanců ve firmě, poněvadž spokojený zaměstnanec nemá sklony ke fluktuaci.

10

3 Mzdové formy1 Existuje mnoho hledisek, jak třídit mzdové formy a jejich varianty. Nyní žádné předpisy neupravují ani terminologii mzdových forem, takže si vše musí podniky podrobně vymezit ve vnitřním mzdovém předpisu. V této kapitole jsem užila členění dle knihy Řízení lidských zdrojů od Josefa Koubka. Hlavním úkolem mzdových forem je mzdově ocenit výsledky práce zaměstnanců. Ocenění vyplývá z výkonu, pracovního chování a schopností pracovníka. Některé mzdové formy (časová mzda/plat) nemusí mít pro pracovníky dostatečně motivující účinek. U těch činností, které mají jako klíčový význam výkon (produktivitu), se užívají tzv. pobídkové či výkonové formy odměňování. Pobídkové formy posilují vazbu na výkon a tím motivují zaměstnance. Mohou existovat buď samostatně, nebo jako dodatek k časové mzdě.

3.1 Časová mzda a plat Časová mzda nebo plat je hodinový, týdenní či měsíční obnos, který zaměstnavatel vyplácí svým zaměstnancům. Pro dělnické profese je typická hodinová mzda, naopak u nedělnických pracovníků se používá měsíční plat. Užívá se především tam, kde je potřeba vysoká kvalita práce a není možné výkon normovat. Tuto mzdu vypočteme jako součin mzdového tarifu (vychází ze složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce) a počtu odpracovaných hodin za určité období. Tato mzdová forma může existovat v čisté podobně, kdy odměna není závislá na výkonu pracovníků, a tudíž nemá dostatečně motivující vliv. Proto podniky zavádějí pro zvýšení motivace dva nebo více mzdových tarifů pro stejnou činnost, které jsou následně zaměstnancům přiznávány na základě výkonu. Další formou může být časová mzda či plat s různými příplatky jako za kvalitu atd. Časová mzda nebo plat je nejčastěji používanou formou mezd a utváří pracovníkům hlavní část odměny. Právě proto musí podniky dbát na spravedlnost systému odměňování, neboť tyto formy mezd utvářejí jejich pověst.

1

Celá tato kapitola vychází z knihy KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. 3. vydání. Praha: Management Press 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

11

3.2 Úkolová mzda Úkolová mzda je vhodná především pro odměňování dělnických profesí a je nejpoužívanějším typem pobídkové formy mzdy. Při uplatnění úkolové mzdy je nutné normování. Tyto normy nesmějí být nesmyslně nadsazené, aby mohla být zajištěna kvalita výrobků, dodržování technologických postupů, aby zaměstnanec mohl ovlivnit svůj výkon atd. Pracovníci jsou odměňováni za každou odvedenou jednotku práce. Konkrétně mzdu vypočteme buď jako součin počtu odvedených jednotek a sazby za jednotku práce, nebo jako násobek normohodin a mzdové sazby. Pro

jednotlivce

existuje

úkolová

mzda

s rovnoměrným

průběhem

nebo

s diferencovaným průběhem. Rovnoměrný průběh znamená, že pracovník dostane za každou vytvořenou jednotku stejnou odměnu. U diferencovaného průběhu existuje určitá sazba na všechny přijatelné kusy až do určitého množství. Pokud pracovník toto množství překročí, obdrží jako odměnu vyšší sazbu ohodnocení. Naopak pokud by zaměstnanec dané množství nedodržel, tak by byl penalizován a byl hodnocen nižší sazbou. Pro kolektivní úkolovou mzdu existují také dvě formy. První formou je tzv. operační kolektivní úkolová mzda a druhá je tzv. akordní úkolová mzda. První varianta se užívá u dělníků s homogenní kvalifikační strukturou, kteří současně dělají stejnou pracovní operaci. Druhá forma se užívá u pracovníků s heterogenní kvalifikační strukturou, kteří dělají na sebe navazující operace.

3.3 Podílová (provizní) mzda Výhodou podílové mzdy je, že pracovníci jsou silně motivováni, protože jejich odměny jsou přímo úměrné jejich výkonu. Mezi velké nevýhody ovšem spadá, že některé faktory pracovníci nemohou ovlivnit. Například zaměstnanci prodávají určitý výrobek, na trh vyjde od konkurence kvalitnější substitut a naší firmě klesne počet prodejů. I zde existují dvě formy. První formou je přímá podílová mzda, kdy pracovník dostává odměnu zcela závislou na množství prodejů. Ve druhém případě má zaměstnanec určitou základní mzdu a k ní dostává provizi z počtu prodejů. Určitou alternativou může být tzv. zálohovaná podílová (provizní) mzda, která se užívá u pracovníků, kteří mají kvůli charakteru prodávaných výrobků např. sezónní výkyvy. Zaměstnanci dostávají měsíční zálohu, která je pak odečtená od jejich provize.

12

4 Pohyblivé složky mzdy Obecné označení složky mzdy obsahuje prémie, příplatky a další odměny, jejichž cílem je především motivování pracovníků k co nejlepším výsledkům. Bývají vázány na individuální či kolektivní výkon a mohou být periodické či jednorázové. Některé mohou být určeny pouze pro vytyčené skupiny pracovníků např. dělníky. Veškeré mzdové složky musejí být charakterizovány ve firemním mzdovém předpisu.

4.1 Příplatky2 Zaměstnavatel si může zvolit jakékoliv formy mezd pro odměňování svých pracovníků. Těm je dle mzdové formy vypočtena základní mzda. K této částce jsou dále připočítávány příplatky podle dosahovaných výkonů, zásluh atd. Toto dodatečné finanční ohodnocení se člení na dvě skupiny. Do prvního souhrnu se řadí příplatky povinné, které vycházejí ze zákoníku práce, jenž uvádí zákonem dané výměry. Konkrétně se jedná o noční práci, práci v sobotu a neděli, přesčas, ztížené pracovní prostředí, osobní příplatek, vedení atd. Existují také nepovinné pobídky, které musí být formulovány v kolektivní smlouvě či vnitřním předpisu firmy. Jedná se o příplatky na dopravu, oděv, ubytování atd.

4.2 Prémie3 Prémie se řadí k nejtypičtějším pobídkovým finančním odměnám, které se poskytují jak k úkolové mzdě, tak mzdě časové. Kritéria pro získání finančního ohodnocení vychází z tzv. prémiového řádu organizace, jenž je předmětem vyjednávání a je součástí kolektivní smlouvy či vnitřního předpisu firmy. I zde existují dva druhy pobídky. Častější formou jsou periodicky opakující se prémie neboli prémiové mzdy, které vychází ze splnění určitého výkonu za určité období s předem danou sazbou. Mohou vycházet z kvality, odvedeného množství, úspor atd. Poskytují se individuálně, nebo pro kolektiv. V případě kolektivního finančního ohodnocení je nutné určit pravidla dělení 2

3

MĚRTLOVÁ L.: přednášky z předmětu Odměňování a stimulace, rok 2008, Vysoká škola polytechnická Jihlava. Celá tato podkapitola vychází z knihy KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. 3. vydání. Praha: Management Press 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

13

na konkrétní členy skupiny. Tato forma odměny motivuje zaměstnance v kolektivu více spolupracovat a navzájem se stimulovat. Druhou formou jsou jednorázové prémie, které jsou poskytovány za vynikající plnění úkolů, iniciativu či mimořádný výkon. Odměna může mít finanční i nefinanční podobu. Zvláštní kolonkou ve mzdových předpisech jsou prémie manažerů, které vycházejí z celoorganizačního či skupinového výkonu. Pro zahraničí jsou typické tzv. prémie manažerů za dlouhodobý výkon. Odměna náleží vrcholovému managementu za dlouhodobé dosahování cílů organizace s ohledem na uplynulé období 3 až 5 let.

4.3 Ostatní4 K základní mzdě s prémiemi a odměnami mohou pracovníci dostat i další pobídky. Tyto finanční prostředky jsou často na hranici mezi odměnami a zaměstnaneckými výhodami a jde především o dodatečné zvýhodnění pracovníků. Jejich cílem není motivování pracovníků k práci, ale podpořit vztah k podniku, stejně jako to dělají zaměstnanecké výhody. Spadá sem tzv. vánoční příspěvek, odměna za dárcovství krve, příspěvek k životnímu a pracovnímu jubileu, podpory mladých rodin, příspěvek na dovolenou, 13. plat, příspěvek na penzijní připojištění, náborový příspěvek (láká pracovníky, aby se ucházeli o místo), odstupné (obnos, jež se vyplácí pracovníkům, kteří byli propuštěni), lokální příplatky (mají vyrovnávat rozdíly v nákladech na bydlení atd. např. pro rodiny ve velkoměstech), zlatá pouta (využívají se v cizině, aby pracovníci zůstali v podniku) ap.

4

Celá tato podkapitola vychází z knihy KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. 3. vydání. Praha: Management Press 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

14

5 Zaměstnanecké výhody5 Zaměstnanecké výhody, které mohou být peněžního i nepeněžního rázu, mohou pobírat pracovníci k různým formám mezd. Jejich cílem není motivování pracovníků k vyšším výkonům, ale zlepšovat vztah a oddanost k podniku a tím snižovat fluktuaci. Při pobírání zaměstnaneckých výhod mají pracovníci pocit, že dostávají od firmy něco navíc, což je uspokojuje. Zaměstnanecké výhody bývají často na programu v kolektivním vyjednávání a jsou zahrnovány do kolektivních smluv. Pokud organizace chce příznivý účinek výhod na pracovníky, je vhodné použít pružný systém výhod (tzv. cafeteria system6). V takovém případě existuje široká nabídka zaměstnaneckých výhod, ze kterých si pracovníci mohou vybírat dle určitých pravidel ty výhody, které je zajímají. Čerpání výhod probíhá prostřednictvím zaměstnaneckých účtů, jež mají všichni pracovníci. Mezi pozitivní vlastnosti systému patří flexibilita, zohledňování individuálních potřeb, průhlednost, spravedlnost (každý pracovník obhospodařuje svůj vlastní účet), informovanost (systém je přehledný, pracovníci znají tržní ceny výhod a díky tomu dokáží pozitivně ocenit snahu zaměstnavatele), růst loajality k firmě atd. Mezi nevýhody systému patří počáteční nákladová a administrativní náročnost, která se promítá také v období pravidelných aktualizací. U volitelných zaměstnaneckých výhod se setkáváme se systémem „bufetu“ (pracovníci si mohou vybírat ze všech nabízených výhod), „jádra“ (základ jako stravování atd. je pro všechny pracovníky stejný, k němu si z nabídky vybírají volitelné výhody), „bloků“ (v podniku jsou definovány kategorie, které mají nárok jen na omezený blok výhod). Žádná z těchto výhod by neměla být povinná a organizace by neměla automatiky strhávat zálohy pracovníkům, ačkoliv žádné výhody nevyužívají (dříve se často stávalo). Hlavní typy zaměstnaneckých výhod: Penzijní systémy: Firma poskytuje penze pracovníkům, kteří jsou v důchodu, či podporuje rodiny pracovníků, kteří zemřeli atd.

5

6

Celá tato kapitola vychází z knihy ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 8. vydání. Praha: GRADA Publishing a. s. 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. Bláha, J., Mateiciuc, A., Kaňáková, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vydání. Brno: CP Books, a. s. 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9.

15

Osobní jistoty: Posilování osobních jistot formou zdravotního, nemocenského, úrazového a dalších pojištění. Podnikové automobily a pohonné hmoty Osobní potřeby: Např. dovolená na zotavenou a další formy dovolené. Finanční výpomoc: Jedná se o poskytování půjček, výpomoci při koupi domu atd. Jiné výhody: Podnik poskytuje pracovníkům takové výhody, které zvyšují jejich životní úroveň např. mobilní telefon, kreditní karty atd. Zajímavým řešením zaměstnaneckých výhod může být pro firmu například systém poukázek Ticket Benefits (od společnosti Accor Services). Společnost poskytuje poukázky na dovolenou, nadstandardní zdravotní péči, vzdělání, sport nebo kulturu a pomoc v péči o dítě. Dále je nabízena také univerzální poukázka, kterou lze použít na všechny výše jmenované oblasti. Poskytování těchto poukázek přináší firmám finanční výhody, neboť jsou osvobozeny od odvodů sociálního a zdravotního pojištění. Také pro zaměstnance jsou poukázky finančně výhodné, neboť platí stejné osvobození jako u firem a dalším pozitivem je osvobození od daně z příjmu fyzických osob.7

7

Zaměstnanci u příspěvku na dovolenou preferují možnost volby, HRM – Human resources management, ročník IV/2008, číslo 4, strana 37. ISSN 1801-4690.

16

6 Motivace8 Všechny organizace si přejí trvale vysoký výkon svých zaměstnanců. Aby svého přání dosáhly, je nutné, aby se organizace zaměřily na nejvhodnější způsoby motivování. Pracovníky mohou podpořit různými stimuly, odměnami, ale také prací, kterou vykonávají a podmínkami v organizaci. Často se stává, že se organizace zaměří na jediný úhel pohledu motivace, namísto na široký prostor možností, který by vyhovoval většímu počtu pracovníků. Tento úzký pohled často podporuje chybné mínění, že nejlepším motivátorem je odměna odpovídající pracovnímu výkonu. Pro efektivní fungování motivačních procesů je nutné zkoumat všechny potřeby pracovníků. Existuje mnoho pohledů, jak členit motivátory, neboť se tímto faktorem zabývalo mnoho badatelů s různými názory. Problémem také je, že každý zaměstnanec je individuální a má odlišné vnitřní pohnutky. Zajímavým úhlem pohledu je například finanční či nefinanční motiv. U finančního motivu lze říci, že je stále předmětem sporů. Herzberg a kol. (1957) tvrdí, že nedostatek peněz vyvolává u lidí nespokojenost, ovšem dostatek finančních prostředků nezaručuje jejich uspokojení. Například pracovníci s pevnými platy, kteří dostanou přidáno, cítí uspokojení a motivaci, neboť jde o hmatatelnou formu uznání a mají pocit, že si jich organizace váží. Problém ovšem je, že toto uspokojení není zdaleka trvalé a časová účinnost je u každého jedince jiná. Na druhou stranu peníze pomáhají uspokojovat lidské potřeby a dosahování cílů. Pravidelné finanční příjmy mohou také přinášet sebeúctu, postavení, odlišení a prestiž. Z tohoto vyplývá, že peníze uspokojují jeden z nejnižších lidských pudů a to touhu po majetku. U nefinančního pohledu je rozhodující vnitřní pocit uspokojení, že zaměstnanec něco dokázal. Sem lze zahrnout různé pochvaly, podporu osobního růstu, důvěru, jistotu zaměstnání, ale také strach ze sankcí atd. Zajímavé řešení nefinanční motivace bylo v roce 2008 zavedeno ve společnosti Telefónica O2. Pracovníci mají možnost mezi sebou rozdávat virtuální Dukátky, které vyjadřují virtuální poděkování za odvedenou práci. Tyto Dukátky se přidělují také za dobrou spolupráci, nejlepší nápady, nejúspěšnějším prodejcům, nejefektivnější řešení 8

Celá tato kapitola vychází z knihy ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 8. vydání. Praha: GRADA Publishing a. s. 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2.

17

atd. Jejich účelem je především motivace. Každý pracovník má měsíčně k dispozici 3 Dukátky, které může spolupracovníkům přidělit. Ke každému takovému ohodnocení může připsat krátký komentář, kde upřesní důvody ocenění. Z tohoto vyplývá, že druhotným pozitivem, které z této motivační formy přichází je také zkvalitňování mezilidských vztahů na pracovišti.9

9

I poděkování je hodnotnou odměnou, HRM – Human resources management, ročník IV/2008, číslo 4, strana 34. ISSN 1801-4690.

18

7 Charakteristika činností srovnávaných subjektů dle klasifikací10 Tuto charakteristiku jsem zahrnula kvůli bližší identifikaci srovnávaných firem. Abych přiblížila ekonomické a tržní podmínky, vymezila jsem pomocí OKEČ a CZ-NACE odvětví podnikání obou závodů. Tím dostaneme dostatečný vhled do podniků a jejich podmínek, ale zároveň obě firmy zůstanou stále v anonymitě.

7.1 Druhy klasifikací Odvětvová klasifikace ekonomických činností neboli OKEČ, vznikla za účelem statistické práce z důvodu zpracovávání velkého množství dat, která by se dala vhodně analyzovat a prezentovat. Toto hierarchické členění ekonomických subjektů do skupin se začalo užívat od roku 1994 a 1. ledna 2008 bylo nahrazeno klasifikací CZ-NACE. Tato nová klasifikace ekonomických subjektů bere v úvahu technologický vývoj posledních 15 let a tudíž je podstatně reálnější.

7.2 Odvětvová klasifikace ekonomických činností (OKEČ) Obě srovnávané firmy spadají v OKEČ do skupiny 343000 (Výroba dílů a příslušenství pro motorová vozidla [kromě motocyklů] a jejich motory). Do této třídy spadá výroba:11 1. různých součástek a příslušenství pro motorová vozidla, 2. brzd, převodových skříní, os, kol, tlumičů nárazů, chladičů, tlumičů výfuků, výfukových potrubí, katalyzátorů, spojek, volantů, sloupků řízení atd., 3. bezpečnostních pásů, airbagů, dveří, nárazníků. Nepatří sem například výroba zrcátek či sedadel.

10

Celá tato kapitola vychází ze stránek Českého statistického úřadu [online]. Aktualizováno 21. 8. 2008. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/klasifikace 11 Český statistický úřad [online]. Aktualizováno 23. 12. 2008 [cit. 2009-10-04]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/okce_d/$File/021603vd.pdf

19

7.3 Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE) Toto třídění ekonomických subjektů používá Evropská unie od roku 1970. Data, která je možno pomocí CZ-NACE získat, lze porovnávat v rámci celé unie, neboť je toto třídění pro všechny členské státy povinné. Díky převodníku12 z OKEČ na CZ-NACE jednoduše zjistíme nové zařazení subjektů. V nové klasifikaci se skupina 343000 dle členění OKEČ vůbec nenachází a její původní složky jsou rozčleněny do tří skupin (28.11, 29.32, 33.20). Oba podniky mi vyšly vstříc a potvrdily mi nepodložené informace z internetu. Dle CZ-NACE spadají oba závody do skupiny 29.32. Toto odvětví se zabývá výrobou ostatních dílů a příslušenství pro motorová vozidla, kromě13: 1. výroby dílů k pístovým motorům s vnitřním spalováním, dieselovým motorům atd., 2. výroby sacího ventilu, vačky výfuku pro motory s vnitřním spalováním, 3. montáží dílů do jednotlivých celků.

12

Stránky Českého statistického úřadu [online]. Aktualizováno 18. 12. 2008 [cit. 2009-10-04]. Dostupné z: http://www2.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/prevodniky 13 Tamtéž, str. 46.

20

8 Provedené dotazníkové šetření Zvažovala jsem, jakým způsobem hodnotit podmínky ve firmách, aby výsledky nebyly ovlivněny například tlakem podniku. Pro srovnávání jsem potřebovala skutečné názory pracovníků. Proto jsem se rozhodla pro vytvoření vlastního dotazníku, který bude pro respondenty anonymní a tudíž neovlivněný firmou nebo strachem o místo. Zvolila jsem tzv. pilotní průzkum, kterým jsem si chtěla ověřit předpokládané skutečnosti. Dopředu jsem částečně tušila výsledek u podniku B, který měl mluvit v jeho prospěch především v oblasti mzdové otázky. Také by se měla projevit větší spokojenost pracovníků v možnostech profesního růstu. U závodu A se dalo předpokládat, že si budou zaměstnanci považovat firemního kolektivu a dobré komunikace s pracovníky. Zároveň se dala tušit nespokojenost s finančním ohodnocením. Pro zjištění faktorů, které jsou pro zaměstnance důležité a čeho si cení ve svých podnicích, jsem vytvořila dotazníky zvlášť do obou podniků. Přičemž ve firmě A byla použita metoda náhodného výběru zaměstnanců a v konkurenčním podniku stejná metoda, ale pouze u pracovníků, kteří dříve pracovali ve firmě A. Prvním dotazníkem jsem získala vhled do názorů lidí, kteří mají zkušenosti jen s podnikem A. Druhým dotazníkem jsem měla možnost zjistit, jak se změnily názory zaměstnanců, kteří odešli do firmy B. Dříve než jsem směla dotazníky předat jednotlivým respondentům, musela jsem ve firmách zažádat o povolení. V obou podnicích mi vyšli vstříc a následně jsem je tudíž rozdala vytypovaným pracovníkům. V obou firmách se mi vrátilo shodně 50 kusů dotazníků, což by ovšem měly být dostatečné počty pro ověření předpokládaných skutečností. Reakce respondentů byly veskrze kladné. Dotazníky jsem se snažila rozdat co možná nejrozdílnějším skupinám osob, aby výsledky nebyly ovlivněné jednotvárnými kolektivy, které by mohly ve firmě existovat v jakoby jiném světě. Odpovědi jsem zpracovala v programu Microsoft Excel do tabulek s výčtem všech odpovědí. Následně jsem použila funkci COUNTIF, abych zjistila, kolikrát se vyskytla určitá odpověď. Výsledky funkce jsem dále zpracovala do formátu procent tak, že jsem vydělila počet četností sumou dotazovaných respondentů. Tyto vypočtené procentní hodnoty jsem zpracovala do tabulky se všemi otázkami a následně vytvořila výsečové grafy pro přehlednost a srozumitelnost. Tento typ grafu jsem použila proto, že je na něm

21

zřetelný podíl jednotlivých odpovědí, čehož bych u sloupcového nebo jiného grafu docílila jen těžko. Jak je z dotazníků zřejmé (příloha A a B), nejsou tam uvedené názvy firem, ale pouze označení A a B, tak jako v celé bakalářské práci. Respondentům byly ovšem předloženy dotazníky s konkrétními názvy obou společností. V případě, že by respondenti byli pouze informováni, které označení náleží jakému podniku, byly by dotazníky pro ně nesrozumitelné a mohlo by docházek k omylům a záměnám, které by vedly ke zkreslení výsledků.

8.1 Dotazník V následujícím textu uvádím jednotlivé otázky, které jsem vyňala z dotazníků. Uvádím je uvnitř bakalářské práce pro lepší srozumitelnost kapitoly 8.2, ve které zhodnocuji výsledky dotazníků. Přesné znění otázek i odpovědí naleznete v příloze A a B. Podnik A: 1. Váš věk. 2. Vaše zaměstnání. 3. Jste spokojeni s pracovním prostředním? 4. Jste spokojeni s možností profesního rozvoje (například jazykové kurzy atd.)? 5. Máte možnost pro profesní rozvoj využívat zahraničních služebních cest? 6. Jste spokojeni se vztahy na pracovišti? 7. Jste spokojeni s pracovní dobou? 8. Jste spokojeni s platovými podmínkami? 9. Uvažovali jste někdy o přechodu do firmy B? 10. Pokud ano, z jakých důvodů jste o tom uvažovali? 11. Pokud ne, z jakých důvodů jste o tom neuvažovali? 12. Ve které z firem se dle Vašeho názoru pracuje více týmově a s větší vstřícností v kolektivu?

22

Podnik B: 1. Váš věk. 2. Vaše zaměstnání. 3. Jste spokojeni s pracovním prostředím? 4. Jste spokojeni s možností profesního rozvoje (například jazykové kurzy atd.)? 5. Máte možnost pro profesní rozvoj využívat zahraničních služebních cest? 6. Jste spokojeni se vztahy na pracovišti? 7. Jste spokojeni s pracovní dobou? 8. Jste spokojeni s platovými podmínkami? 9. Kolik Vám bylo let při přechodu z firmy A do firmy B? 10. Z jakých důvodů jste přešli do firmy B? 11. Uspokojuje Vás práce po přechodu do firmy B? 12. Je Vaše práce po přechodu do firmy B náročnější? 13. Ve které z firem se dle Vašeho názoru pracuje více týmově a s větší vstřícností v kolektivu?

8.2 Zhodnocení výsledků dotazníků Po zpracování dat od respondentů a vytvoření tabulek a grafů, následovalo zhodnocení výsledků. Pro lepší srozumitelnost jsem tuto část nerozdělila na části dle firem, ale vyhodnotila je společně. Nejdůležitější grafy jsou uvedeny přímo v textu. Ty, které nejsou tak podstatné, jsem umístila pouze v příloze A a B. K méně důležitým grafům patří například otázky číslo 1 a 2 v obou dotaznících, které slouží pouze pro zjištění informací o odpovídajících. Jak jsem již výše napsala, podstatou pilotního průzkumu bylo podložení určitých předpokladů. Což se také stalo. Nejprve osvětlím, proč tolik lidí z dotazníku spadlo do kolonky „technicko-hospodářský pracovník“ neboli THP. Tato skupina zaměstnanců je velice různorodá. Již z názvu je patrné, že sem spadají pracovníci jak technického rázu, tak také hospodářští zaměstnanci. Zahrnují se sem například vedoucí pracovníci, pro které jsem ale v dotazníku vyhradila zvláštní „kolonku“. Dále sem patří např. referenti, administrativní pracovníci, technici, programátoři atd. Obecně bych tuto skupinu označila jako určitou střední a vyšší úroveň managementu podniku, která neprovádí manuální činnosti, a bez které by firma nemohla fungovat.

23

Otázka č. 3, 6, 7: Při bližším pohledu na jednotlivé otázky jsem zjistila následující. Vytažením kladných a spíše kladných odpovědí u otázek č. 3, 6 a 7, mi vyšla spokojenost pracovníků s obecnějšími podmínkami. K nim patří pracovní prostředí (č. 3), vztahy na pracovišti (č. 6, obr. 1, 2) a spokojenost s pracovní dobou (č. 7). Obě firmy v této části dopadly velmi dobře, přesto podnik B o něco lépe. Přiznám, že toto nebyl až tak očekávaný výsledek, neboť zaměstnanci firmy A jsou přesvědčeni, že lepší kolektiv a vztahy se nacházejí právě v jejich závodě. Konkrétně s pracovním prostředím je spokojeno a spíše spokojeno v podniku A 86 % lidí. Ale v konkurenčním závodě to dělá 96 %. Firma B excelovala v otázce vztahů na pracovišti (č. 6. obr. 2) a spokojenosti s pracovní dobou (č. 7). Zdá se téměř neuvěřitelné, že na tyto dotazy odpovědělo kladně (a spíše kladně) 100 % pracovníků podniku B. Ačkoliv ani firma A nezůstala příliš pozadu, neboť na 6. dotaz reagovalo kladně 94 % dotazovaných (obr. 1) a na následující bod 96 % oslovených zaměstnanců. 0% 6% Ano 30%

Spíše ano 64%

Spíše ne Ne

Obr. 1: Grafy spokojenosti se vztahy na pracovišti v podniku A (Zdroj: Vlastní výpočty)

24

0%

0%

Ano Spíše ano

42% 58%

Spíše ne Ne

Obr. 2: Grafy spokojenosti se vztahy na pracovišti v podniku B (Zdroj: Vlastní výpočty)

Otázka č. 4: Další otázkou, spadající spíše do kategorie obecných podmínek, je bod týkající se spokojenosti s možností rozvoje (č. 4, obr. 3, 4). V tomto dotazu dopadl opět lépe podnik B, protože zde pozitivně reagovalo 86 % zaměstnanců. Naproti tomu v závodě A větší část odpovědí náleží do kategorie negativních. Nespokojenost s profesním rozvojem vyjádřilo 58 % dotázaných. Z tohoto počtu téměř 9 % respondentů řeklo, že nemají žádnou možnost profesního rozvoje. Tento výsledek se dal velmi dobře předpokládat, protože podnik B je mnohem více zaměřen na zahraničí. Z tohoto důvodu jsou zde pracovníci nuceni rozvíjet především své jazykové schopnosti. Zaměstnanci často musí sami vyjednávat se zahraničními dodavateli či odběrateli. V poslední době je také čím dál častější, že vedoucí určitého úseku byl přidělen ze zahraničí. I toto nutí pracovníky aktivně používat jazyky. V určitých odděleních se také pořádají týdenní (nebo méně časté) rekapitulace, čeho který zaměstnanec v dané době dosáhl. I v takovýchto situacích se stává, že probíhají cizojazyčně. Přičemž některá oddělení podniku zcela spadají pod zahraniční vedení. Dokonce některé kanceláře, které přebíraly práci ze zahraničí, protože celé oddělení mělo být přesunuto do České republiky, navštěvovaly zahraniční pobočku po dobu několika měsíců. Na těchto služebních cestách byli pracovníci přinuceni se o sebe postarat a dorozumět se se zahraničními kolegy. Vše toto přispívá k profesnímu rozvoji a takovíto zaměstnanci jsou pro podnik velice vážení.

25

8%

12% Ano Spíše ano

28% 30%

Spíše ne Ne Nemám možnost rozvoje

22%

Obr. 3: Grafy spokojenosti s možnostmi profesního rozvoje v podniku A (například jazykové kurzy atd.) (Zdroj: Vlastní výpočty)

0% 14%

0% 18%

Ano Spíše ano Spíše ne Ne Nemám možnost rozvoje

68%

Obr. 4: Grafy spokojenosti s možnostmi profesního rozvoje v podniku B (například jazykové kurzy atd.) (Zdroj: Vlastní výpočty)

Otázka č. 5: Následně se dostávám k dalšímu bodu dotazníku. Konkrétně k otázce číslo 5 (obr. 5, 6), zda pracovníci mohou pro pracovní rozvoj využívat zahraničních služebních cest. Z výše uvedeného textu o navštěvování zahraniční pobočky, se dá odvodit předpoklad výsledku, který dotazník opět podložil. V závodě A kladně odpovědělo pouhých 12 % dotázaných. Naopak v podniku B pozitivně reagovalo celých 68 % respondentů.

26

12%

Ano Ne 88%

Obr. 5: Graf podniku A, zda zaměstnanci mohou využívat pro svůj profesní rozvoj i zahraničních služebních cest (Zdroj: Vlastní výpočty)

32% Ano 68%

Ne

Obr. 6: Graf podniku B, zda zaměstnanci mohou využívat pro svůj profesní rozvoj i zahraničních služebních cest (Zdroj: Vlastní výpočty)

Otázka č. 8: Dále bych přešla patrně k nejdůležitějším výsledkům celého pilotního průzkumu a to k platům. Mým předpokladem bylo, že při tomto srovnání bude mít lepší pozici podnik B. To se potvrdilo především otázkou číslo 8 (obr. 7, 8), která se přímo ptá na spokojenost pracovníků s finančním ohodnocením. V tomto ohledu závod B opětovně exceloval a zdá se téměř neuvěřitelné, že 100 % dotazovaných tento faktor ohodnotilo kladně. Z toho plyne, že právě faktor peněz je obrovskou konkurenční silou závodu. Naopak podnik A nedosáhl tak dobrého výsledku. Naprostou spokojenost s platovým ohodnocením ve firmě A nevybral žádný respondent a pouhých 34 % vyjádřilo částečnou spokojenost. Z tohoto vyplývá, že s finančním ohodnocením v podniku A je nespokojeno celých 66 % dotázaných, což je naprosto alarmující výsledek. Navíc

27

způsoby, jak se závod vyrovnává s krizí, tomuto faktoru rozhodně nepřispěly k pozitivnějšímu pohledu pracovníků, ba spíše naopak. S působením krize na podniky se budu podrobněji zabývat v kapitole č. 10.

0% 26%

Ano

34%

Spíše ano Spíše ne Ne 40%

Obr. 7: Graf spokojenosti s platovými podmínkami v podniku A (Zdroj: Vlastní výpočty)

0%

0%

Ano 40%

Spíše ano Spíše ne

60%

Ne

Obr. 8: Graf spokojenosti s platovými podmínkami v podniku B (Zdroj: Vlastní výpočty)

Otázka č. 9, firma A: O tom, jak velkou tažnou silou jsou finanční podmínky, svědčí také množství zaměstnanců z podniku A, kteří uvažovali o přechodu do konkurenční firmy (otázka č. 9). Více než 62 % pracovníků odpovědělo, že o tom někdy uvažovali. I tento fakt mluví tedy v obrovský neprospěch závodu A. Přetahování pracovníků mezi firmami se týká především technických a dělnických profesí. V ekonomické sféře, jako jsou účetní, ekonomové a další, až takové nesváry nepůsobí, protože na trhu práce o tyto pracovníky podniky zápolí i s jinými firmami. Navíc šikovní technici a dělníci tvoří firemní pověst a utvářejí kvalitu výrobků, které jsou pro zákazníky důležité. Zájemce o výrobky nezajímá, kdo podniku dělá účetnictví, ale kdo mu vyrábí a jak. 28

Otázka č. 10, firma A: Trend o tom, jak jsou peníze pro zaměstnance důležité, také ukazuje otázka č. 10 (obr. 9) v dotazníku pro zaměstnance firmy A, která navazuje na bod 9 a podrobněji rozebírá důvody, proč lidé uvažovali o přechodu ke konkurenci. Zde 71 % respondentů zaškrtlo možnost, že důvodem, proč o přechodu k podniku B uvažovali, jsou lepší platové podmínky. Druhým závažným důvodem byla odpověď C, která se týká lepších možností profesního růstu. Tuto variantu zaškrtla téměř čtvrtina dotazovaných. Lepší možnosti profesního růstu, jsou dalším důležitým faktorem pro pracovníky a to především z mladší generace. Mladí nechtějí ustrnout na jednom místě, ale mají velké ambice a touží něčeho dosáhnout. Proto z pohledu mladších pracovníků, kteří hledají nové pracovní místo a mají si vybrat právě mezi závody A a B, je pravděpodobnější, že by volili druhou variantu.

0%

0% 0%

Lepší platové podmínky

7%

Změna druhu práce Změna práce (Z důvodu lepšího profesního růstu)

22%

Lepší možnosti rozvoje 0%

Lepší kolektiv a vztahy ve firmě 71% Lepší pracovní prostředí Jiné důvody

Obr. 9: Graf důvodů, proč zaměstnanci podniku A uvažovali o přechodu do konkurenčního závodu (Zdroj: Vlastní výpočty)

Otázka č. 10, firma B: Stejný trend lze také odvodit z bodu 10 (obr. 10) u dotazníku pro firmu B. Na otázku, proč přešli do konkurenční firmy, označilo jako důvod 35 % dotázaných právě platové podmínky. Tento faktor byl nejčastější odpovědí. Dále se k této příčině připojily další. Více jak pětina lidí označilo bod G, tedy jiné důvody. Sám o sobě tento fakt nic nevypovídá, ale zajímavé je, že ačkoliv to byl zaškrtávací dotazník, téměř polovina z těchto respondentů sem jako vysvětlení připsala, že měli strach o místo, neboť byl podnik v tísni. 17 % dotázaných dále označilo, že důvodem bylo lepší pracovní prostředí. Přiznávám, že množství respondentů, kteří tuto variantu zaškrtli, mě trochu překvapilo. Naopak, mé předpoklady se potvrdily u varianty C a D. Obě odpovědi 29

označilo přibližně 10 % pracovníků podniku B. Tento výsledek znamená, že 9 % zaměstnanců přešlo právě kvůli lepšímu profesnímu růstu a dalších 12 % kvůli lepším možnostem rozvoje, ať už kvůli jazykům, nebo jiným školením a kurzům. Někomu se tyto hodnoty mohou zdát jako nízká čísla. Ovšem když sečtu, podle mého názoru, tři nejdůležitější faktory, kterými mohou firmy soutěžit o pracovníky, dostaneme číslo pohybující se kolem 51 %. Konkrétně mluvím právě o platových podmínkách, možnostech profesního růstu a rozvoje. V tu chvíli se ani tyto faktory nezdají zanedbatelnými.

Lepší platové podmínky Změna druhu práce

21%

Změna práce (Z důvodu lepšího profesního růstu)

35%

Lepší možnosti rozvoje 17%

Lepší kolektiv a vztahy ve firmě 12%

Lepší pracovní prostředí

9%

2%

4%

Jiné důvody

Obr. 10: Graf důvodů, proč pracovníci firmy B odešli z podniku A (Zdroj: Vlastní výpočty)

Otázka č. 11, firma A: Nyní se budu chvíli zabývat pouze dotazníkem u podniku A. Ta menšina, která zaškrtla, že nikdy neuvažovala o přechodu do konkurenční firmy, měla za úkol přeskočit bod 10 a odpovědět až na dotaz 11. V této otázce jsem se pokusila blíže určit důvod, proč respondenti neuvažovali o změně zaměstnavatele. Jak jsem předpokládala, zaměstnanci volili hojně odpověď C (lepší kolektiv a vztahy ve firmě). Konkrétně se jednalo o 45 % dotázaných. Tento výsledek jsem tušila, právě proto se domnívám, že trochu nepřesné označení „rodinná firma“ podniku skutečně náleží, neboť pracovníci jsou se vztahy na pracovišti velmi spokojeni. Tomuto výsledku také napomáhá i to, že podnik A má méně zaměstnanců, než závod B. Obecně se dá říci, že čím mají firmy méně pracovníků, tím těsnější vztahy mezi zaměstnanci vznikají. Dalších 44 % respondentů zaškrtlo variantu F, tedy jiné důvody. Osobně se domnívám, že velkou část z těchto „jiných“ důvodů tvoří loajalita se zaměstnavatelem. Bohužel se jedná pouze o domněnku, kterou nemám čím potvrdit. Můj názor vychází z toho, že

30

mnoho zaměstnanců zde pracuje i několik desítek let. Po tak dlouhé době si mnoho lidí nedokáže ani představit, že by mělo odejít jinam. Otázka č. 12, firma A: Na bod 11 navazuje dále otázka 12 (obr. 11). Tento bod vychází z mého předpokladu, že pracovníci podniku A jsou přesvědčeni, že v jejich závodě je lepší kolektiv. Tento fakt se mi opět potvrdil. Celých 70 % lidí je přesvědčeno, že v podniku A se skutečně nachází vstřícnější kolektiv. V porovnání k tomu si pouhých 16 % pracovníků myslí, že vztahy na pracovišti jsou u obou konkurentů na stejné úrovni. Dále se budu zabývat posledními body v dotazníku u podniku B. Právě těmito otázkami je možné prokázat, jak se změnily názory zaměstnanců, kteří zvolili možnost změny zaměstnání u konkurenční firmy. Jak jsem již výše uvedla, dotazníky v závodě B byly rozdány pouze lidem, kteří dříve pracovali ve firmě A a následně přešli do konkurenčního závodu. 4% 16%

Ve firmě A Ve firmě B

10% U obou firem stejně 70%

Nikde

Obr. 11: Graf podniku A, týkající se názoru zaměstnanců, ve kterém podniku se pracuje více týmově a s větší vstřícností v kolektivu (Zdroj: Vlastní výpočty)

Otázka č. 11, firma B: Následující otázky, o kterých budu psát, mě zaujaly a překvapily svou jednotností v odpovědích. U jedenáctého bodu, který se týkal uspokojení z práce po změně zaměstnavatele, neuvěřitelných 100 % respondentů vyjádřilo svoji plnou či částečnou spokojenost.

31

Otázka č. 12, firma B: Na 11. dotaz zároveň navazuje otázka číslo 12, která se táže na náročnost práce. Na tento bod reagovalo 72 % pracovníků pozitivně, což znamená, že jejich práce je po nástupu u závodu B náročnější. Toto je opět jeden z výsledků, který jsem očekávala. Proč? Například, jak jsem již výše psala, pracovníci závodu B odpověděli, že mají mnoho možností vzdělávání (v dotazníku odpověď přesně zněla, že jsou spokojeni s možnostmi rozvoje). Je sice dobré mít možnost rozvíjení, ale přiznejme si, že při práci je to velmi náročné, ať už mluvíme o jazycích či jiných kurzech. Dalším důvodem mohou být i služební cesty, které pracovníci často podnikají i do zahraničí. Zde se musí domluvit a zároveň vyjednat dobré podmínky pro svůj podnik. Navíc některá oddělení, jak jsem již uvedla výše, řídí zahraniční vedoucí. Toto vše a ještě další faktory samozřejmě přispívají ke zvýšení náročnosti práce. Co mě ale překvapilo, je relativní jednomyslnost respondentů. Otázka č. 13, firma B: Velice zajímavou je také poslední otázka (č. 13, obr. 12) v dotazníku u podniku B. Právě ta svědčí o velké změně pohledu zaměstnanců poté, co přešli ke konkurenci. Třináctá otázka se ptá na spokojenost s kolektivem a spoluprací v jejich novém pracovišti. Velmi zajímavé je, že si 48 % respondentů myslí, že tento faktor je v obou podnicích stejný. Dalších 22 % se dokonce domnívá, že lepší kolektiv je v závodě B. Z tohoto by bylo možné odvodit, že pracovníci podniku A, kteří si myslí, že lepší kolektiv je právě u nich, mají spíše strach z něčeho nového, nebo jak jsem již zmínila, mají silnou solidaritu se svým zaměstnavatelem. Na druhou stranu ve prospěch podniku A mluví číslo 26 %. Toto množství respondentů z firmy B si myslí, že lepší kolektiv je právě u závodu A.

32

4% Ve firmě A

26%

Ve firmě B U obou firem stejně

48%

Nikde

22%

Obr. 12: Graf podniku B, týkající se názoru zaměstnanců, ve kterém podniku se pracuje více týmově a s větší vstřícností v kolektivu (Zdroj: Vlastní výpočty)

Závěrem bych vyzdvihla určitou zajímavost. Pokud jsem sečetla množství respondentů v podniku B, kteří u otázek se škálou ano, spíše ano atd. reagovalo pozitivně, dostala jsem zajímavý výsledek. Ze 7 takovýchto otázek (konkrétně se jedná o otázky číslo 3, 4, 6, 7, 8, 11, 12) a jedné se škálou pouze ano/ne (otázka č. 5), byl součet pozitivních reakcí vždy minimálně 70 %. Pouze na otázku číslo 5 (se škálou právě ano a ne) odpovědělo „pouze“ 68 % respondentů pozitivně. Z této jednotnosti odpovědí se dá odvodit vysoká spokojenost (např. s pracovním prostředím, možností profesního růstu, vztahy na pracovišti, platovými podmínkami atd.) a motivovanost (např. finančním ohodnocením či uspokojením z práce). S tímto přichází také silná loajalita k podniku.

8.3 Vyjádření k výsledkům dotazníků od firmy A Dne 13. 11. 2009 jsem po předem domluvené schůzce navštívila ve firmě A personálního ředitele. Očekávala jsem objektivní vyjádření, což se bohužel příliš nevyplnilo. Písemné vyjádření ředitele lidských zdrojů viz příloha C. Pan ředitel mi potvrdil nízké platy oproti firmě B a to řádově o 50 až 100 %. Také souhlasil s tím, že mladí pracovníci ve firmě A nevidí dostatečnou perspektivu. Jakmile získají odborné dovednosti, jenž jim zajistí vyšší nástupní plat, často odcházejí ke konkurenci. Obě tyto části spolu úzce souvisí, neboť mladí nevidí budoucnost především ve finanční sféře a možnostech profesního růstu. Ovšem ani dlouholetí pracovníci s finančním ohodnocením spokojeni nejsou. Bohužel pan ředitel nenaznačil možnost budoucího zlepšení. Pouze se mě dotázal, jakými formami bych pracovníky motivovala a jak zlepšila odměňování (viz kapitola č. 11). 33

Souhlas musel vyjádřit také ve spojitosti s tím, že ve firmě zůstávají především starší pracovníci, kteří se v podniku pohybují už po dlouhé roky a cítí k ní určitý patriotismus. Tito zaměstnanci nechtějí přijít především o kolektivní vztahy, které po dlouhé roky pracně budovali. Otázkou ale zůstává, jak si podnik povede v budoucnosti bez mladých zaměstnanců, až ti starší a zkušenější začnou odcházet do důchodu. Již teď po propuštění penzistů za ně firma nemá náhradu a za možnost přivýdělku je povolává dle dohody zpět. V tomto ohledu firma nemá vyjasněnou strategii a neustále staví svůj výkon na starších zaměstnancích. Ani zde nebyla naznačena změna přístupu, ačkoliv se jedná o základní bod existence podniku. Vysoká nespokojenost pracovníků v možnostech vzdělávání pana ředitele velmi šokovala, neboť se domníval, že je ve firmě dostačující. S tímto musím bohužel nesouhlasit, protože možnosti rozvoje jsou ve firmě B na mnohem vyšší úrovni. Určitým negativem pro podnik A zároveň je, že pracovníci oficiálně14 nedostávají finanční ohodnocení za zvyšování vzdělání, tudíž nejsou dostatečně motivováni. Na druhou stranu pan ředitel po potvrzení všech důležitých negativ firmy vůči konkurenci tvrdil, že se s konkurentem nechtějí porovnávat, neboť mají odlišné postavení na trhu. Velký důraz také kladl na to, že podnik B je podporován zahraničními dceřinými závody a tudíž je zvýhodněn. Ani s tímto bohužel souhlasit nemohu, protože si oba podniky konkurují jak v odbytu, tak lidských zdrojích. Nesmíme zapomínat, že podnik B byl v době založení postaven právě na kvalitních pracovnících z firmy A, kteří využili nové příležitosti a přešli ke konkurentovi. Z tohoto vyplývá, že je nutností konkurenta na trhu sledovat, předvídat a snažit se mu vyrovnat. Dle reakcí pana ředitele bohužel nevidím v blízké budoucnosti možnost změny finančního ohodnocení zaměstnanců či jiných pobídek a tím zvýšení jejich spokojenosti. Z rozhovoru vyplývá, že pokud firma A nenajde způsob, jak přilákat mladé pracovníky a nabídnout jim dostatečné perspektivy, je budoucnost výroby a její kvality velmi nejistá. To, že se firma snaží předstírat, že jejich největší konkurent neexistuje, nebo že se s ním nemůže srovnávat, je velmi neperspektivní a vedení tím ohrožuje budoucnost podniku.

14

Ohodnocení za zvyšování kvalifikace se může pracovníkům projevit ve výši osobního ohodnocení. Toto ale podloženo není, neboť samotné osobní ohodnocení (tudíž ani jeho výpočet) ve mzdovém předpisu firmy není uvedeno.

34

9 Odměňování – složky mzdy Protože z dotazníku vyplynulo, že mzdy a celkově odměňování je pro zaměstnance velice důležité, tak v této kapitole shrnu a porovnám jednotlivé složky mzdy v obou podnicích. Konkrétně se bude jednat o základní mzdu, pohyblivé složky a náhrady.

9.1 Základní mzda V základní mzdě se vychází ze mzdových tarifů. Ty umožňují posoudit práci z pohledu složitosti, odpovědnosti a namáhavosti. Z čehož jasně vyplývá, že čím náročnější práci děláme, tím musíme být lépe ohodnoceni. Podstatným rozdílem v podnicích je, že každá firma má rozmezí mzdových tarifů odlišné. Zatímco v jedné firmě můžeme dostat za určitou práci například 20 000 Kč, jiná firma nám může nabídnout např. o několik tisíc více či naopak méně. Ovšem firmy mohou také nabízet nižší základní plat, ale zároveň větší finanční prostředky přerozdělovat v motivujících složkách mezd jako např. v příplatcích za kvalitu. Obecně jsou tyto faktory ovlivněny finančními možnostmi jednotlivých závodů.

9.1.1 Podnik A15 Firma A má ve mzdových předpisech rozdělení do 17 mzdových tarifů pro týdenní pracovní dobu 37,5 hodiny. Přičemž minimální mzdový tarif je 8 600 Kč a maximální mzdový tarif dělá 21 500 Kč. Následující tabulka (tab. 1) je rozpočítání mzdových tarifů dle toho, jak jednotlivé částky rostou v porovnání s předcházejícím obnosem. Tento růst jsem vyjádřila procentem vždy v porovnání s předchozí nižší třídou.

15

Celá tato kapitola vychází ze Mzdového předpisu podniku A platného od 1. 1. 2008.

35

Tab. 1: Třídy a odpovídající mzdové tarify u firmy A (Zdroj: Mzdové předpisy a vlastní výpočty)

Třída

Mzdový tarif

Přírustky mezi mzdovými stupni

1.

8 600 Kč

2.

8 800 Kč

2,33 %

3.

9 000 Kč

2,27 %

4.

9 500 Kč

5,56 %

5.

10 000 Kč

5,25 %

6.

10 500 Kč

5,00 %

7.

11 000 Kč

4,76 %

8.

11 500 Kč

4,55 %

9.

12 500 Kč

8,70 %

10.

13 000 Kč

4,00 %

11.

13 500 Kč

3,85 %

12.

15 000 Kč

11,11 %

13.

17 000 Kč

13,33 %

14.

18 000 Kč

5,88 %

15.

19 000 Kč

5,56 %

16.

20 500 Kč

7,89 %

17.

21 500 Kč

4,90 %

Do těchto mzdových tarifů nejsou zahrnuti vrcholoví manažeři (např. generální ředitel, odborný ředitel, vedoucí odboru a další). Tito řídící pracovníci firmy mají tzv. mimotarifní mzdy. Mimotarifní mzda je mzda smluvní, která je individuální a vychází z charakteru práce, vzdělání zaměstnance, úrovně platů zaměstnanců, kteří jsou stejně zařazeni, situace trhu a z dalších vlivů. U dělnických povolání se firma řídí Kvalifikačními katalogy dělnických povolání. Ty člení pracovní činnosti na základě povolání, kvalifikačních stupňů a tříd. Používají se spíše jako doporučení. Firma člení dělnická povolání do 4 kvalifikačních stupňů (na základě obdobné náročnosti a kvalifikace) a 9 tříd (dle podmínek pro užití kvalifikačních katalogů).

36

9.1.2 Společnost B16 V podniku B pracují zaměstnanci týdně 37,5 nebo 40 hodin. Delší pracovní doba je novinkou, protože platí od 1. ledna 2008. Do této skupiny patří obecně technickohospodářští pracovníci. Kratší pracovní dobu mají dělnické profese. Firma používá podrobné členění mezd, neboť je dělí do 12 tarifních tříd u pracovní doby 37,5 a 13 tarifních tříd pro 40 hodinovou pracovní dobu (vedoucí oddělení automaticky spadají do 13. třídy). Každá třída je dále členěna do 5 mzdových stupňů. Pro účely porovnání jsem 40 hodinové fondy přepočítala na 37,5 hodinové. Výsledkem bylo zjištění, že skutečný 37,5 hodinový pracovní fond a přepočítaný (původně 40 hodinový) se liší maximálně o 17 Kč za měsíc. Tento rozdíl považuji za zanedbatelný, tudíž pro účely srovnávání užiji originální tarifní mzdy s týdenním pracovním fondem 37,5 hodiny spolu s přepočítanou 13. třídou, která je pouze u 40 hodinového týdenního fondu (tab. 2). Dalším rozdílem vůči firmě A jsou již zmíněné mzdové stupně. Pro zjednodušení užiji pouze minimální a maximální stupeň. Nárůst mezd mezi jednotlivými třídami je opět vyjadřován procentem v porovnání s předcházející třídou. Tab. 2: Tarifní třídy a odpovídající minimální a maximální mzdové stupně u firmy B (Zdroj: Mzdové předpisy a vlastní výpočty)

Přírustky mzdových stupňů Minimální mzdový stupeň

Maximální mzdový stupeň

1.

10 610 Kč

11 970 Kč

2.

12 590 Kč

14 190 Kč

18,66 %

18,55 %

3.

14 200 Kč

16 620 Kč

12,79 %

17,12 %

4.

15 180 Kč

17 770 Kč

6,90 %

6,92 %

5.

16 850 Kč

20 590 Kč

11,00 %

15,87 %

6.

17 460 Kč

23 140 Kč

3,62 %

12,38 %

7.

18 660 Kč

24 740 Kč

6,87 %

6,91 %

8.

19 490 Kč

25 830 Kč

4,45 %

4,41 %

9.

20 450 Kč

28 870 Kč

4,93 %

11,77 %

10.

20 890 Kč

30 200 Kč

2,15 %

4,61 %

11.

22 520 Kč

36 600 Kč

7,80 %

21,19 %

12.

24 230 Kč

48 450 Kč

7,59 %

32,38 %

13.

29 653 Kč

63 863 Kč

22,38 %

31,81 %

Tarifní třída

16

Minimální mzdový stupeň

Maximální mzdový stupeň

Celá tato kapitola vychází ze Mzdového předpisu podniku B platného od 1. 1. 2008.

37

Zaměstnavatel pro skupiny pracovníků dle profesí používá různé rozmezí dosažitelných tříd: 1. sériová výroba

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9

2. kusová a zakázková výroba, vedlejší provozy

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

3. zaměstnanci blízcí výrobě a ostatní

1, 5, 6, 7, 10, 11, 12, 13

Přičemž 12. třídu obdrží vedoucí týmu a jeho nadřízenému vedoucímu skupiny je přidělena třída 13. TOP managementu (což je např. vedoucí oddělení) náleží také nejvyšší zařazení, případně zvláštní manažerská smlouva.

9.1.3 Porovnání mzdových tarifů Z výsledků dotazníků je jednoznačné, že lidé v podniku A jsou nejméně spokojeni s finančním ohodnocením. Proto v následujících řádcích tento faktor porovnám s konkurenčním závodem. Již na částkách první tarifní třídy obou firem je patrný podstatný rozdíl. Nejníže zařazení pracovníci ve firmě B by měli v nejnižším mzdovém stupni o 23 % a v nejvyšším o 39 % vyšší tarifní mzdu než pracovníci společnosti A. Nejvyšší tarifní třídy takto jednoznačně porovnat nelze, neboť firma B část řídícího managementu zařazuje do třídy 12 a 13, naopak podnik A pro nejvyšší funkce používá spíše mimotarifní mzdy. Faktor, který ale porovnat lze, je průměrný výdělek na měsíc. Tato čísla jsou spíše orientační, ale pro přibližné srovnání a vytvoření představy stačí. Jako první skupinu jsem proti sobě postavila dělnické profese. Výsledkem byl obrovský rozdíl ve prospěch firmy B. V tomto podniku obdrží měsíčně dělníci o neuvěřitelných 54 % více. Při srovnání THP bez top managementu byly hodnoty obdobné a mluví ve prospěch stejného závodu, kde obdrží výplatu o 39 % větší. Při pohledu na vysoké procentní rozdíly mě napadlo ještě jedno srovnání, které je velmi zajímavé. Pokud proti sobě postavím průměrnou mzdu THP z firmy A a dělnických profesí z firmy B zjistíme, že berou téměř stejně. Přesným porovnáním vypočteme, že i v tomto trochu absurdním srovnání vede konkurenční firma. Přesněji řečeno podnik B platí své dělníky o 4 % lépe než firma A své THP. To sice není závratný rozdíl, ale když si uvědomíme, že jsme porovnávali profese s naprosto odlišnou úrovní, můžeme říci, že je to alarmující ukazatel. 38

Pokud toto není dostatečný důkaz, kde jsou finanční podmínky pro zaměstnance lepší, v následujících řádcích nabídnu konkrétnější porovnání. Z obou závodů jsem vybrala namátkově profese a ty postavila proti sobě a utvořila stručnou tabulku (tab. 3). Ve sloupci min. a max. jsem vždy srovnávala nejnižší tarif a poté nejvyšší tarif, kterého mohou dosáhnout. Písmenka (A nebo B) znamenají, který z podniků je na tom lépe a procento znamená o jak vysokou částku. Tab. 3: Porovnání profesí z pohledu mezd v podniku A a B (Zdroj: Vlastní výpočty)

Profese

Podnik A

Samostatný technolog

Podnik B

Minimum

Maximum

11–12

10–11

B +55 %

B +144 %

Programátor

9–10

11

B +80 %

B +181 %

Konstruktér

8–9

7

B +62 %

B +98 %

9–14

9

B +63 %

B +60 %

Mistr

Výsledek z tabulky je jasně patrný, přičemž mi byl potvrzen i personálním ředitelem firmy A (viz kapitola č. 8.3). Je ale nutné podotknout, že práce zaměstnanců v podniku, který poskytuje lepší platové podmínky, je většinou náročnější než ve druhém podniku. Tato skutečnost vyplývá z dotazníku pro společnost B z otázky č. 12 (viz kapitola č. 8.2). Vyšší nároky na pracovníky jsou kladeny především v jazykových dovednostech, kdy musí velmi často komunikovat v cizích jazycích, nebo dokonce mají za vedoucí pracovníky cizince.

9.2 Pohyblivá složka mzdy Níže popsané složky mzdy jsou pro zaměstnance motivující, nutí je pracovat rychleji, kvalitněji, zodpovědněji nebo se dále vzdělávat. Proto tuto část považuji za stejně důležitou jako mzdové tarify. Obě zkoumané firmy mají své vlastní členění složek mezd, které budu dodržovat, abych jakkoli neovlivnila jejich význam.

39

9.2.1 Firma A17 Příplatky: Práce v odpolední směně – Odpolední směnou je myšlena práce, kdy z ní alespoň 5 hodin připadá do intervalu od 14.00 do 22.00 hodin, nebo při práci ve 12 hodinovém provozu každá hodina v tomto intervalu. Zároveň se nesmí jednat o přesčasovou práci. Zaměstnanec má nárok na příplatek ve výši 6 Kč za každou odpracovanou hodinu. Práce v noční směně – Pracovník má nárok na 15 Kč za každou hodinu, přičemž tato činnost musí trvat minimálně 3 hodiny a nesmí být prací přesčasovou. Práce o víkendu – Za tuto činnost náleží pracovníkům 50% příplatek z průměrného výdělku. Práce ve svátek – Pokud zaměstnanci pracují v době svátku, náleží jim za tuto činnost náhradní volno. Pokud náhradní volno nevyčerpají, přísluší jim 100% příplatek průměrného výdělku. Vedení směny – V případě, že pracovník odpracuje celý fond odpolední či noční směny a zároveň je pověřen vedením těchto směn, je mu přiznán příplatek 30 Kč za hodinu. Práce ve ztíženém prostředí – Za práci ve ztíženém či škodlivém prostředí je pracovník odměněn dle § 117 Zákoníku práce. Výklad tohoto paragrafu zní18, že pracovníkovi náleží minimálně 10 % základní sazby minimální mzdy. Mzda za přesčasovou práci: Za přesčasovou práci náleží pracovníkům náhradní volno, které musejí vyčerpat do konce 3. kalendářního měsíce. Pokud tak neučiní, náleží jim mzda zvýšená o 25 % průměrného výdělku. Ovšem, pokud by se jednalo o práci ve svátek či v noční směně (v běžném 8 hodinovém provozu), mzda by se pracovníkům zvýšila o 50 % průměrného výdělku. Ve 12 hodinovém provozu jde vždy o 33 % ze stejného ukazatele.

17 18

Celá tato kapitola vychází ze Mzdového předpisu firmy A platného od 1. 1. 2008. JAKUBKA, J.: Zákoník práce 2009 s výkladem. 10. vydání. Praha: GRADA Publishing a. s. 2009. 91 s. ISBN 978-80-247-3019-6, str. 41.

40

Ostatní složky mzdy: Plný fond pracovní doby – Dělníci a THP obdrží za plný pracovní fond bonus 700 Kč. Co vše lze považovat za odpracovaný den naleznou pracovníci ve mzdovém předpisu podniku. Výkonové odměny – Tyto prostředky mají za účel motivovat zaměstnance. Firma rozlišuje mimořádné odměny za mimořádné pracovní výsledky, cílové odměny za stanovené neopakující se činnosti a prémie za stanovené pravidelné práce. Do těchto odměn spadá také odměna z Fondu vedoucího. Konkrétně se jedná o plošnou výkonovou odměnu, kdy vedoucí útvarů či oblastí obdrží dle počtu zaměstnanců určitý obnos, který rozděluje mezi podřízené dle plnění úkolů. Částky na zaměstnance se za čtvrtletí pohybují od 510 Kč do 3 000 Kč dle střediska. Minimální výše odměny z fondu na zaměstnance činí 300 Kč měsíčně. Vyšší částka k výplatě je určena proto, aby nedocházelo k plošnému rozdělování. Vedoucí by měl celý fond rozdělit, ale není to jeho povinnost. Pokud nějaké finanční prostředky zbudou, převádějí se do dalšího čtvrtletí, ale jen v rámci stejného kalendářního roku. Pracovní pohotovost – Jedná se o činnost, kdy zaměstnanec nemusí být v práci, ale v případě potřeby musí být schopný nastoupit. Za každou takovou hodinu pracovníkovi náleží 10 % průměrného výdělku, nebo 20 % jedná-li se o den pracovního klidu. Mimořádné finanční odměny: Podpora mladých rodin – Podnik k únoru 2008 přijal v platnost rozhodnutí o podporách mladých rodin. Tyto podpory se týkají tří významných situací. Jedná se o svatbu, za kterou obdrží pracovník 3 000 Kč, narození dítěte 5 000 Kč a nástup dítěte do 1 třídy za 2 000 Kč. Zaměstnanec na tyto finanční prostředky má nárok v případě, že není ve zkušební době či s ním není jednáno o rozvázání pracovního poměru. Odměna za zprostředkování nového zaměstnance – Tato odměna byla v podniku zavedena v květnu 2007. V případě, že podnik hledá nového pracovníka a již stávající zaměstnanec dá personálnímu oddělení kontakt na člověka, který nastoupí na volné pracovní místo, může doporučující pracovník obdržet odměnu. Celková částka bonusu je až 10 000 Kč. 1 000 Kč pracovník obdrží při podpisu smlouvy. 3 000 až 7 000 Kč dostane pracovník po zkušební době, ale záleží na výkonnosti doporučeného člověka.

41

Po 6 měsících připadne zaměstnanci ještě 2 000 Kč, pokud si firma nového pracovníka nadále ponechá v pracovním poměru. Přechodné ubytování – Každý nově přijatý pracovník, který z důvodu přijetí do podniku musí využít přechodné bydliště, má na tento příspěvek nárok. Podmínkou je, aby pracovník obsadil pozici, na kterou firma hledala náhradu, doložil doklady jako je nájemní smlouva a další. Výše příspěvku je jednorázově maximálně 3 000 Kč, o kterou může pracovník žádat po dobu 3 měsíce po uplynutí zkušební doby. Tento příspěvek byl podnikem přijat v platnost v březnu 2007.

9.2.2 Firma B19 Flexibilní: Do této kategorie spadají prémie za kvalitu, dodržování termínů, chování a za splnění fondu pracovní doby. Všechny tyto složky mzdy se vypočítávají z tarifní mzdy příslušným procentem. Kvalita – Na tuto složku mzdy mají nárok všechny 3 skupiny pracovníků (členění do skupin viz kapitola 9.1.2). První dvě kategorie mají nárok na 0 až 8 % a třetí skupina až na 10 %. Hodnotící období: kalendářní měsíc. Dodržování termínů – Odměnu mohou obdržet pouze zaměstnanci v sériové, kusové, zakázkové výrobě a ve vedlejších provozovnách. Maximální možnou částkou je 6 %. Hodnotící období: kalendářní měsíc. Chování – Prémiový ukazatel chování se vypočítává pouze u THP. Hodnocení se provádí na základě personálního rozhovoru podřízeného s nadřízeným. Její maximální výše je 20 %, přičemž souhrn odměn všech pracovníků v rámci oddělení nesmí překročit 10 %. Hodnotící období: kalendářní rok. Splnění fondu pracovní doby – Bonus se netýká technicko-hospodářských pracovníků. Za odpracování plného pracovního fondu se přičte 6 % k základní mzdě za daný měsíc.

19

Celá tato kapitola vychází ze Mzdového předpisu firmy B platného od 1. 1. 2008.

42

Příplatky: Přesčasová činnost – 25 % z průměrného výdělku, nebo 35 % pokud šlo zároveň o noční směnu. Mzda a příplatek za práci o svátcích – Za výkon náleží zaměstnancům mzda a náhradní volno. V případě nečerpání náhradního volna je vyplácen příplatek ve výši 100 % průměrného výdělku. Práce o víkendu – Vypočte se pracovníkům z tarifní mzdy a to u 1. a 2. skupiny ve dvousměnném provozu nepřetržitém a dvousměnném s nerovnoměrným rozvržením. Za sobotu příplatek činní 28,8 % a za neděli 38,4 %. Příplatek za nepřetržitý provoz – Náleží stejným pracovníkům jako u předchozího bodu za každou hodinu 6 Kč. Činnost v odpolední směně – Nárok na tuto složku výdělku nemají výše uvedení a zaměstnanci v jednosměnném osmihodinovém provozu. Ostatní při nároku obdrží 7 Kč za každou hodinu. Práce v noci – 27 Kč za odpracovanou hodinu. Ostatní: Příspěvek na praní pracovních oděvů – Pracovníci z 1. a 2. skupiny obdrží na čistění pracovního oděvu (pokud ho používají) k čisté mzdě 150 Kč měsíčně. Ohodnocení znalosti jazyků – Mzdový předpis podniku popisuje znalost jazyků a podmínky k získání finanční odměny velmi podrobně. Zjednodušeně se dá říci, že nárok na peněžní ohodnocení má kategorie druhá s tarifní třídou 6 a vyšší, kategorie třetí a ostraha objektu. Přičemž musí daný cizí jazyk používat pravidelně pro výkon své funkce. Základní podmínkou pro přidělení finančního obnosu je dosažení úrovně B1 až C2, což hodnotí externí agentura jazykovým auditem. Za nejnižší hodnocenou úroveň (B1) obdrží zaměstnanec 3 % z tarifní mzdy. Procento úměrně roste ke znalostem až na 10 % za nejvyšší skupinu C2. Za znalosti druhého a třetího cizího jazyka je vyplácena odměna jednorázově a to poprvé při dosažení úrovně B1 a pak vždy při zvýšení úrovně s výjimkou zvýšení z C1 na C2.

43

Odměna za pracovní pohotovost – Za činnost mimo pracoviště, kdy musí být zaměstnanci připraveni vykonávat práci, obdrží 10 % z průměrného hodinového výdělku. Příplatek na penzijní připojištění – Nárok na příplatek ve výši 370 Kč má každý zaměstnanec pracující v podniku déle než 2 roky na dobu neurčitou. Zvláštní příplatek na preventivní zdravotní péči – Každý pracovník, který odpracuje všechny směny v měsíci, obdrží příplatek 500 Kč k platu. Dárcovství krve – Zaměstnanci mají nárok na jednorázové odměny za dárcovství krve v případech, kdy obdrží plakety Dr. Jánského. Za bronzovou 1 000 Kč, stříbrnou 1 500 Kč a zlatou 2 000 Kč. Pokud pracovník obdrží zlatý kříž, obnos se vyšplhá na 4 000 Kč. Jednorázové mzdy: Třináctá mzda – Podnik poskytuje tzv. třináctou mzdu (tab. 4), i když přesný popis nevyplývá z názvu, neboť se vyplácí dvakrát ročně. První částí je 60 % z tarifní mzdy, jež je vyplacena všem pracovníkům firmy. Podmínkou pro vyplacení je, že jejich pracovní poměr musí trvat nejméně 6 měsíců a jsou zaměstnanci k 31. 5. Rozhodným obdobím je 1. 12. až 31. 5. Druhou částí je také 60 % z tarifní mzdy. Platí pro ni stejné podmínky, jako pro část první až na to, že lidé musí být pro nárok zaměstnáni ke dni 30. 11. Tentokrát je rozhodným obdobím 1. 6. až 30. 11. Poté, co známe kolik činní 60 % z tarifní mzdy, výpočet dále pokračuje krácením dle podílu odpracované doby vůči plánovanému fondu. Stejné podmínky platí též pro zaměstnance, kteří pracují na základě pracovní smlouvy. Jedinou výjimkou je základ pro výpočet, kterým je měsíční mzda na místo tarifní.

44

Tab. 4: Nárok na 13. mzdu v porovnání s odpracovanou dobou (Zdroj: Mzdové předpisy)

Odpracovaná doba (v %) vůči plánovanému fondu

Nárok na 13. mzdu

100 až 95

100 %

94 až 80

80 %

79 až 70

70 %

69 až 60

60 %

59 až 50

50 %

méně než 50

0%

Dlouholetý pracovní poměr neboli věrnostní prémie – V případech dlouholetého nepřetržitého pracovního poměru dostává pracovník jednorázové motivační finanční odměny (tab. 5). Tab. 5: Finanční odměny dle počtu odpracovaných let (Zdroj: Mzdové předpisy)

Délka zaměstnání (v letech)

Odměna (v Kč) platná do 11.2008

platná od 11.2008

5

5 000

x

10

7 000

x

15

9 000

x

20

11 000

3 000

25

13 000

4 000

30

15 000

5 000

35

17 000

6 000

40

19 000

7 000

Firma dále poskytuje finanční odměny za životní jubilea, které v podání podniku B nejsou zanedbatelným obnosem.

45

9.2.3 Zhodnocení složek mezd a ostatních příspěvků U podniku A kladně hodnotím podporu mladých rodin, neboť tímto způsobem vytvářejí v pracovnících vztah a loajalitu k závodu. Je to nejspíše nejlepší cesta, jak snížit fluktuaci do konkurenčního závodu. Ovšem i když tuto složku hodnotím jako pozitivní, vnímám ji jako nedostatečnou. Jistě by se dala nějakým způsobem rozšířit a nejenom na mladé rodiny. Proč například nepodpořit studenty, kteří by v podniku prováděli praxi a po ukončení školy by zažádali o přijetí do firmy? Mohlo by se přinejmenším jednat o udržování kontaktu se studentem, šikovným praktikantům sami nabízet pracovní pozice po ukončení studia, nebo si mezi pilnými studenty škol vyhledávat nové pracovníky. Rozšíření pro rodiny bych viděla například v podpoře bydlení, které již v minulosti existovalo, ale bohužel zaniklo. Tímto rozšířením by podnik nalákal mladé a nové lidi do zaměstnaneckého poměru. Zároveň by si zajistil, že by po zaučení neodešli ke konkurenci, protože při poskytnutí firemního bytu se pracovníci za tuto výhodu upisují k odpracování určitého počtu let. Velmi negativně vnímám ve firmě A ohodnocení jazyků, které je naopak u konkurence velmi podrobné a motivující. Pozitivní pro firmu B je existence 13. platu, který v závodě A zcela ve mzdových předpisech chybí. Chápu, že to není ve firmách nutností, ale podniku B to přidává samozřejmě na konkurenceschopnosti na trhu práce. Z kontaktů se zaměstnanci firmy A jsem zjistila, že 13. plat sice v předpisech není, ale pokud je úspěšný rok, tak toto finanční ohodnocení obdrží v ročních odměnách. Bohužel je pro mě výsledek stejný, protože pracovníci tyto finanční prostředky nemají zaručeny a suma odměny se pohybuje kolem 2 000 Kč. Negativně musím také ohodnotit absenci příplatků na penzijní připojištění opět ve firmě A. Poskytováním příplatků na penzijní připojištění motivují podniky nejen pracovníky starších ročníků, ale i mladé lidi, kteří již začínají myslet na budoucnost.

46

10 Vyrovnávání s krizí Největším problémem se v době krize pro podniky stalo udržení zakázek a s tím spojených zaměstnanců. Bohužel, právě v automobilovém průmyslu byla krize velmi znatelná, objednávek ubývalo a firmy proto musely přistoupit k propouštění. K přesným údajům o propuštěných zaměstnancích jsem se často bohužel nedostala. Takže s jistotou nemohu říci, které věkové skupiny byly propuštěny a s jakou pracovní náplní. K informacím jsem se dostala pouze z tiskových zpráv, novin, rádia atd.

10.1 Podnik A20 Vypadá to, že se firmy zachovaly dle svého předurčení. Podnik A si podržel spíše označení „rodinná“ firma, která nechce propustit pracovníky, kteří u ní pracují dlouho a mají k podniku silný vztah a solidaritu. Před krizí závod A prožíval jedno z nejúspěšnějších období od roku 1989. Často byl používán outsourcing21, neboť firma měla velké množství zakázek a sama na výrobu a plnění termínů nestačila. Outsourcingem tedy přenesla některé činnosti mimo svůj areál. V období krize se filozofie managementu změnila. Aby závod nemusel propouštět velké množství pracovníků ze svých řad, tak činnosti, které byly outsourcingem původně přesunuty mimo podnik, se začaly zase tlačit zpět do závodu. Takže si firma mohla podržet dlouholeté pracovníky, ale na propouštění také došlo a ke slovu se dostalo i krácení mezd. V průběhu čtvrtého čtvrtletí roku 2008 bylo propuštěno přibližně 500 zaměstnanců (souhrnně ze všech poboček). Jednalo se především o zahraniční pracovníky a zaměstnance přijaté od různých agentur. Přibližně od ledna do konce června (roku 2009) odešlo dalších asi 400 lidí. Výpovědi dostali či podali důchodci, kteří přesluhovali, zaměstnanci, kteří měli nárok na předčasný důchod a také kmenoví pracovníci. Navržení zaměstnanci na propuštění, kterých se netýkala žádná forma 20 21

Tato kapitola vychází především z interních novin podniku A. Tento pojem je složeninou z 2 anglických slov (out=venku, source=zdroj). Outsourcing znamená, že jedna společnost smluvně převede některou ze svých vedlejších činností na jinou společnost. Podstatou je, aby podniky nedělaly ty činnosti, které jim může udělat jiný podnik za nižší cenu. Pokud firma některé z „nedůležitých“ činností převede, může se pak soustředit na základní činnosti svého podnikání. Účelem outsourcingu je snižování nákladů.

47

důchodu, byli vybíráni vedoucími pracovníky a velmi záleželo na počtu aktuálních zakázek. Došlo také na krácení mezd. Pracovníci firmy A museli podepsat od 1. března 2009 nové smlouvy na 4 pracovní dny (nechodili většinou v páteční dny), tím se jejich platy zkrátily přibližně na 80 %. Zároveň přestaly být přidělovány odměny (např. za plný pracovní fond), příplatky a prémie a tudíž klesly platy na 70 %. Takže se dá říci, že pracovníci pracovali za částku o něco málo převyšující základní mzdu. Někteří zaměstnanci chodili do práce i méně než 4 dny, i zde záleželo na objemu zakázek a dostávali 60 % platu. K těmto všem opatřením ještě navíc byly zrušeny od 1. 9. 2009 příspěvky na obědy, takže zaměstnanci platí takové sumy, jako kdyby chodili do restaurace. Celkově lze říci, že si firma sice snaží udržet pracovníky, ale ti jsou velmi kráceni na svých platech a tak i demotivováni. Tímto se rozmáhá nespokojenost ve firmě, avšak pracovníci si uvědomují obtížnou situaci firmy a jsou rádi, že mají pracovní příležitost. Osobně si ale myslím, že kdyby nebylo období krize, tak by takové zásahy zaměstnanci netolerovali.

10.2 Podnik B22 Společnost B naopak sáhla spíše po variantě propouštění zaměstnanců, protože je to pro ně mnohem jednodušší než pro závod A. Proč? Důvodů je několik. Jedná se o zaměstnanecky početnější firmu, takže vedoucí a TOP manageři nemají tak silný vztah s podřízenými. Podnik má velkou výhodu lepšího platového ohodnocení, takže až bude hledat nové zaměstnance na uvolněné pozice, bude se pravděpodobně hlásit více uchazečů. Rozhodující vliv zde má také jméno společnosti, které je u závodu B velkým lákadlem. Když někdo před obdobím krize řekl, že pracuje u firmy B, ostatní si představili prosperitu a jistotu. Ale jak jsem již napsala, v době krize i tento závod sáhl k propouštění a krácení mezd. První vlna propouštění proběhla v září roku 2008 a týkala se především dělnických profesí. Pracovní poměr byl také rozvázán s důchodci a s pracovníky, kteří měli nárok na předčasný důchod. Konkrétně zasáhla 180 pracovníků, kterým podnik neprodloužil pracovní poměr a dále 125 zaměstnanců s pracovní smlouvou na dobu neurčitou.

22

Tato kapitola vychází především z interních novin podniku B.

48

Od prosince firma také zrušila proplácení přesčasových hodin. Pracovníci, kteří měli přesčasy napracovány z dřívějšího období, byli nuceni si je postupně vybrat, nebo by jim propadly. Dále se začaly vést rozhovory s představiteli zaměstnanců v různých závodech o možnosti zkrácení pracovního týdne. Bohužel první vlna propouštění nestačila na eliminování propadu v hospodářské bilanci a tak ke dni 31. 12. 2008 podnik zrušil ve druhé vlně 343 míst. Těmto zrušeným profesím se pokusili nabídnout náhradní pozici, ale přesto byl přibližně s 300 pracovníky rozvázán pracovní poměr pro nadbytečnost. Tentokráte se propouštění dotklo nejenom dělníků, ale také technickohospodářských pracovníků. Navíc od 1. 1. 2009 byl upraven směnový model. Zrušila se práce v neděli a byl zkrácen nepřetržitý provoz. Dalším krokem bylo podepsání nových pracovních smluv s platností od 1. 3. 2009 do 31. 8. 2009. Zaměstnanci tímto krokem souhlasili se zkrácením pracovní doby na 4 pracovní dny (většinou nechodili v pondělí). Tím se i jejich platy dostaly na přibližně 80 %. Výjimky tvořilo 15 % technicko-hospodářských pracovníků (vedení, ekonomické oddělení atd.) a kanceláře, které spadaly pod zahraniční vedení. Ti, kteří byli v pondělní dny doma, zároveň mohli být povoláni zpět do práce dle velikosti objednávek. Podnik jim byl povinen tuto změnu oznámit pět kalendářních dní dopředu a zaměstnanci museli výzvě vyhovět. Na rozdíl od závodu A, nebyly pracovníkům odebrány motivační složky mzdy (prémie, příplatky atd.). Navíc v lednu 2009 se pracovníkům navýšily mzdy o 6 %, což firma přislíbila v kolektivní smlouvě. Toto navýšení mezd jakoby vyrovnalo snížení na 80 % a tak se platy zaměstnanců oproti jiným rokům příliš nelišily. Ovšem ani toto propouštění nebylo konečné. Od května závod nabízel možnost dobrovolného odchodu za pět nekrácených platů. Na tuto výzvu mnoho lidí nereagovalo a tak podnik místo pěti platů nabídl osm. Dobrovolně se na tuto výzvu přihlásilo přibližně 100 zaměstnanců, ovšem závod byl nucen propustit asi 500 pracovníků. Tak na základě návrhů managerů a vedoucích pracovníků byly sestaveny tabulky zaměstnanců, kteří byli nuceni podnik opustit. Tito lidé mohli přijmout výpověď a odejít dohodou s odměnou osmi nekrácených platů. V případě, že výpověď nepřijali „dobrovolně“ byl s nimi rozvázán pracovní poměr klasickou cestou bez možnosti odměny. Jak podnik nejspíše předpokládal, většina zaměstnanců se snažila odejít dobrovolně a splnit podmínky pro získání odměny. V této

49

vlně bylo propuštěno přibližně 500 pracovníků. Se zbylými zaměstnanci byla podepsána další smlouva, která ustanovila od září do prosince opět 4 pracovní dny (bez výjimky). Spíše pro zajímavost zde také uvedu 2 postupy, které použil závod B. První zásah měl ušetřit peníze, což se jistě stalo. Závod totiž propustil mnoho lidí z kancelářských pozic bez technického zaměření (souhrnně ve všech vlnách propouštění). Na jejich místo nabrali studenty za minimální mzdy. Mnoho těchto „nových“ zaměstnanců navštěvuje i naši školu. Druhý postup se týká především toho, jak vylepšit statistiky o firmě. Jak jsem již výše psala, někteří pracovníci odešli „dobrovoně“ dohodou za osm nekrácených platů. Tímto způsobem závod zlepšil statistiky o počtech propuštěných, neboť pojem dobrovolně nemá ve statistikách stejnou váhu jako klasická výpověď. Ovšem o tom, že těmto „dobrovolníkům“ vlastně nic jiného nezbývalo, už nikdo mluvit nebude.

50

11 Náměty pro zvýšení konkurenceschopnosti firmy A V této kapitole bych chtěla navrhnout náměty na zlepšení motivace pracovníků ve firmě A a zvýšit tak její možnosti konkurování. I zde se zaměřím především na oblast finančního i nefinančního odměňování, neboť jak jsem již mnohokrát zmínila, toto je nejslabší stránka firmy z pohledu lidských zdrojů.

11.1 Mzdové předpisy Když jsem studovala mzdové předpisy obou firem, uvědomila jsem si podstatný rozdíl především ve srozumitelnosti předpisu. V této oblasti by se firma A mohla od konkurenta učit. Mé první doporučení je celkové zpodrobnění mzdového předpisu. Dle rozhovorů se zaměstnanci musím dále doporučit zvýšení srozumitelnosti, neboť pracovníci nevědí, z čeho se jim mimotarifní část mzdy vypočítává a na jakém základě dostávají pobídkové složky mzdy.

11.1.1 Tarifní třídy a stupně Jak je již napsáno v kapitole 9.1.1, v podniku existuje 17. tarifních tříd, které se dále nijak nečlení. V první řadě by bylo vhodné zvýšení základních mezd, namísto relativně vysokých sum v osobním ohodnocení23. Pracovníci totiž nevědí, z čeho se jim osobní ohodnocení vypočítává. Navíc osobní ohodnocení ani není uvedeno ve mzdovém předpisu podniku. S největší pravděpodobností firma nenalezne finanční prostředky pro plošné zvýšení základní mzdy, a tak bych doporučila jiné řešení. Jednotlivé mzdové třídy bych rozvrstvila do několika mzdových stupňů. V takovém případě by pracovníci zařazeni do určité třídy měli možnost přidělení základní mzdy v určitém rozpětí mzdových stupňů. Každý vyšší stupeň by byl za účelem motivace přidělován pracovníkům na základě zvyšování vzdělání, kvality, rychlosti práce, za aktivní přístup k řešení problémů a dalších faktorů. Zaměstnanci by byli dobře motivováni při vidině možného zvýšení mzdy za vysoký pracovní výkon. 23

V podniku A se nově změnil název z osobního ohodnocení na standardní mzdu. V práci ale používám termín osobní ohodnocení, neboť jasněji vystihuje důvody ocenění.

51

11.1.2 Pohyblivé složky mzdy Pohyblivé složky mzdy bych obecně více zaměřila na výkon, čímž bych opět dosáhla vyšší pracovní motivace. Dobrým nápadem v odměňování je fond vedoucího. Potíž je, že podmínkou dobrého fungování je komunikace vedoucích pracovníků s podřízenými. Vedoucí musí být zároveň dobře informováni o tom, co který pracovník vykonal. Pokud by ovšem vedoucí vedl takto rozsáhlou komunikaci s podřízenými, nezbyl by mu čas na jeho manažerské povinnosti. Toto potvrzuje nejmenované středisko firmy, kde jsou pracovníci rozděleni jakoby do dvou „skupin“ a každý měsíc dostane odměnu z fondu jedna „skupina“, aniž by vedoucí pracovník zohlednil výkon. Pro nápravu existují dvě možnosti: 1. Zlepšit komunikaci vedoucích pracovníků s podřízenými a zavést evidenci, co který zaměstnanec v daném měsíci vykonal. Vedoucímu by v takovém případě bylo vhodné přidělit asistenta. Zároveň by bylo nutné pořádat například měsíční schůze, kde by pracovníci prezentovali výsledky práce (s návrhem prezentací jsem se inspirovala u podniku B, kde již fungují). 2. Zrušit fond vedoucího a finanční prostředky přesunout do lépe měřitelné odměny, která přinese motivaci, nebo do základní mzdy. Se vzděláváním pracovníků souvisí také odměňování za vzdělání a znalosti. Bylo by vhodné ve firmě zavést odměny za znalost jazyků a jiných odborných schopností, které zvyšují kvalitu zaměstnanců. Firma by tím motivovala pracovníky ke zvyšování odbornosti a zhodnotila by tak finanční prostředky, které do zvyšování jejich odbornosti investuje. Je jisté, že pokud podnik nově získané schopnosti a znalosti pracovníků finančně ohodnotí, učili by se mnohem ochotněji a efektivněji.

11.2 Ostatní Firma by měla investovat více finančních prostředků do vzdělávání pracovníků a tím si cíleně vychovávat vlastní odborníky. Aby závod nově kvalifikované zaměstnance udržel, musí je zároveň kvalitně finančně ohodnotit. Kdyby pracovníci odcházeli po zvýšení odbornosti ke konkurenci, nedošlo by ke zhodnocení investice, což se často v případě firmy A děje.

52

Mezi další důležité body, jejichž zavedení by měla firma zvažovat, patří nefinanční odměny, které slouží jako motivátory. Personální ředitel firmy mi potvrdil domněnku, že tato forma ohodnocení vyjde levněji než plošné zvýšení mzdy. Pokud by nefinanční motivátory byly zavedeny, pracovníci by získali pocit, že si jich firma váží a dostávají něco navíc. Konkrétně by se mohlo jednat například o permanentky na bazén, poukázky do lékáren, kartu do knihovny atd. V případě zavedení by byl vhodný tzv. cafeteria system (viz kapitola č. 5) a případné získání sponzora.

53

12 Závěr V bakalářské práci jsem porovnávala dva nejmenované podniky z Vysočiny, z pohledu lidských zdrojů. Pro odlišení jsem je označovala jako firma A a firma B. Kmenovým cílem tohoto srovnávání bylo zvýšení konkurenceschopnosti firmy A vůči podniku B právě v personální otázce. Následující výsledky bakalářské práce potvrzuje vyjádření ředitele lidských zdrojů z firmy A, které je přiloženo v příloze C. Z myšlenky srovnávání vyplývá, že bylo nutné zkoumat jak skutečné podmínky v podnicích, tak také to, jak tyto faktory vnímají zaměstnanci. Abych získala skutečné názory pracovníků a tím zjistila na kterou oblast se zaměřit, tak byl na počátku práce proveden pilotní průzkum (viz příloha A a B). Tento průzkum byl anonymní, aby respondenti neměli obavu odpovídat a zároveň měl potvrdit určité předpoklady, což se také stalo (viz kapitola 8.2). Z pilotního průzkumu jasně vyplynula nespokojenost zaměstnanců firmy A především v oblasti odměňování. Toto zjištění ovlivnilo následující vývoj práce, neboť jsem se v prvé řadě zaměřila na porovnávání mzdových předpisů obou firem. První srovnávanou oblastí se stala základní mzda (viz kapitola 9.1), která obvykle činní největší část platu zaměstnanců. Výsledkem byl propastný rozdíl mezi mzdovými základy, přičemž silnou stránku zde ukázala právě firma B. Důkazem tohoto propastného rozdílu je také trochu absurdní srovnání, kdy proti sobě postavíme mzdu THP z firmy A a dělníka ze závodu B. I zde firma B ukázala svoji sílu, neboť mzdy těchto pracovníků jsou na stejné úrovni. Přesněji řečeno, podnik B platí své dělníky v průměru o 4 % lépe než firma A své THP. Následně jsem se zaměřila na pohyblivé složky mzdy, viz kapitola 9.2. I tento faktor mluví ve prospěch firmy B, neboť nabízí mnohem širší sortiment pobídek, které jsou navíc nastaveny více motivačně. Také srozumitelnost a podrobnost předpisu je na vysoké úrovni. Z těchto výsledků vyplývá pro podnik A jednoznačné doporučení. Bylo by vhodné zvýšení základních mezd pracovníků a také navýšení pobídek, které zvyšují jejich motivaci. Jednotlivé pobídky (pohyblivé složky) by bylo vhodné zaměřit více motivačně, což by zvýšilo výkon, ale i spokojenost pracovníků. V neposlední řadě by bylo vhodné zpodrobnit mzdový předpis, který by měl být více srozumitelný.

54

Dále jsem se zaměřila na porovnání zaměstnaneckých výhod, které jsou silně spjaty s motivací pracovníků. Na tuto oblast jsem se zaměřila proto, že vysoké finanční ohodnocení zaměstnanců není jediným faktorem pro jejich motivaci a spokojenost. Z tohoto vyplývá, že výše mezd sama o sobě nemusí přinášet firmám úspěch. Což potvrzuje také teorie lidské motivace, kterou v roce 1943 formuloval americký psycholog Abraham Maslow. Ta hovoří o pětiúrovňové pyramidě uspokojování potřeb. Pro uspokojení vyšší potřeby je vždy nutné uspokojit všechny potřeby na nižších stupních. Na prvním stupni pyramidy se nachází uspokojování fyziologických potřeb, následuje bezpečí a ve třetím stupni láska a pocit přátelství. Nad těmito potřebami je sebeúcta a až na vrcholu pyramidy spočívá seberealizace. Chtějí-li firmy získat z lidského kapitálu maximum, musejí se snažit uspokojovat veškeré zaměstnanecké potřeby a tím zvyšovat jejich motivaci. Tyto potřeby mohou zajišťovat právě zaměstnaneckými výhodami. Z výsledků dotazníků (viz kapitola 8.2) je patrná nespokojenost pracovníků firmy A s tímto faktorem. Z toho vyplývá doporučení o rozšíření sortimentu zaměstnaneckých výhod a zavedení například tzv. cafeteria systemu. Podrobné doporučení k odměňování, motivaci a vzdělávání je popsáno v kapitole 11. V neposlední řadě jsem porovnala důsledky krize (kapitola 10) na oba podniky, neboť se jedná o velmi aktuální téma. Zde jsem zkoumala především to, jaké dopady doléhají na zaměstnance a jaká omezení podniky zavádějí. Zjednodušeně se dá říci, že se oba závody zaměřily v prvé řadě na propouštění, krácení pracovních úvazků a tím krácení mezd. Zároveň je patrné, že krize více dolehla na podnik A, neboť zaváděl více omezujících opatření, ať už máme na mysli krácení pohyblivých složek mzdy, zaměstnaneckých výhod, či zrušení příspěvků na stravování. Práci by bylo možné obohatit o finanční analýzu, prostřednictvím které by bylo možné hledat v rozpočtu firmy A finanční rezervy. Tyto finanční prostředky by bylo vhodné použít na zvýšení mezd či rozšíření zaměstnaneckých výhod.

55

Seznam použité literatury ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 8. vydání. Praha: GRADA Publishing a. s., 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vydání. Brno: CP Books, a. s., 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. Aktualizováno 18. 10. 2007 [cit. 2009-10-04]. Dostupné z: http://www2.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/sdeleni_(cz_nace)/$File/sdelen%C3%AD_CZNACE.pdf ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. Aktualizováno 18. 12. 2008 [cit. 2009-10-04]. Dostupné z: http://www2.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/prevodniky ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. Aktualizováno 23. 12. 2008 [cit. 2009-10-04]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/okce_d/$File/021603vd.pdf DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. HRM – Human resources management, ročník IV/2008, číslo 2. ISSN 1801-4690. HRM – Human resources management, ročník IV/2008, číslo 4. ISSN 1801-4690. HRM – Human resources management, ročník IV/2008, číslo 5. ISSN 1801-4690. HRM – Human resources management, ročník IV/2008, číslo 6. ISSN 1801-4690. HRM – Human resources management, ročník V/2009, číslo 4. ISSN 1801-4690. INTERNÍ NOVINY, firmy A a B, rok 2008–2009. JAKUBKA, J.: Zákoník práce 2009 s výkladem. 10. vydání. Praha: GRADA Publishing a. s., 2009. 91 s. ISBN 978-80-247-3019-6.

56

KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. 3. vydání. Praha: Management Press, 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. MĚRTLOVÁ L.: přednášky z předmětu Odměňování a stimulace, rok 2008, Vysoká škola polytechnická Jihlava. MODERNÍ ŘÍZENÍ, ročník XLIV/2009, číslo 9. ISSN 0026-8720. MZDOVÉ PŘEDPISY, firmy A a B pro rok 2008. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. 2. vydání. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2004. 128 s. ISBN 80-245-0703-X. VÁCHAL, J., PÁRTLOVÁ, P.: Personální management. 2. vydání. České Budějovice: Vlastimil Johanus TISKÁRNA, 2008. 158 s. ISBN 978-80-903888-8-8.

57

Příloha A – Dotazník pro zaměstnance firmy A

Dotazník pro zaměstnance firmy A Tento dotazník je anonymní, tudíž nehrozí zneužití Vašich názorů. Odpovědi budou využity pouze k tvorbě bakalářské práce Jaroslavy Dohnalové. (Studentka Vysoké školy polytechnické Jihlava) „Předem Vám děkuji, že jste si nalezli čas k vyplnění dotazníku a tím i za pomoc s bakalářskou prací.“

1) Váš věk a) Méně než 30 b) 31–40 c) 41–50 d) 51–60 e) Více než 60

8%

Méně než 30

16%

31–40 22% 41–50 26%

51–60 Více než 60

28%

2) Vaše zaměstnání a) Dělník b) THP c) Vedoucí pozice

6% 26%

Dělník THP Vedoucí pozice

68%

58

Příloha A – Dotazník pro zaměstnance firmy A 3) Jste spokojeni s pracovním prostředním? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 4% 10%

18%

Ano Spíše ano Spíše ne Ne

68%

4) Jste spokojeni s možností profesního rozvoje (například jazykové kurzy atd.)? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne e) Nemám možnost rozvoje

8%

12% Ano Spíše ano

28% 30%

Spíše ne Ne Nemám možnost rozvoje

22%

5) Máte možnost pro profesní rozvoj využívat zahraničních služebních cest? a) Ano b) Ne

59

Příloha A – Dotazník pro zaměstnance firmy A

12%

Ano Ne 88%

6) Jste spokojeni se vztahy na pracovišti? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 0% 6% Ano 30%

Spíše ano 64%

Spíše ne Ne

7) Jste spokojeni s pracovní dobou? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 4%

0% Ano

16%

Spíše ano Spíše ne Ne 80%

60

Příloha A – Dotazník pro zaměstnance firmy A 8) Jste spokojeni s platovými podmínkami? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne

0% 26%

34%

Ano Spíše ano Spíše ne Ne

40%

9) Uvažovali jste někdy o přechodu do firmy B? a) Ano (Pokračujte otázkou č. 10 a otázku č. 11 nevyplňujte) b) Ne (Pokračujte otázkou č. 11)

38%

Ano 62%

Ne

10) Pokud ano, z jakých důvodů jste o tom uvažovali? a) Lepší platové podmínky b) Změna druhu práce c) Změna práce (Z důvodu lepšího profesního růstu) d) Lepší možnosti rozvoje (například jazykové kurzy, služební cesty…) e) Lepší kolektiv a vztahy ve firmě f) Lepší pracovní prostředí g) Jiné důvody

61

Příloha A – Dotazník pro zaměstnance firmy A

0%

0% 0%

Lepší platové podmínky

7%

Změna druhu práce Změna práce (Z důvodu lepšího profesního růstu)

22%

Lepší možnosti rozvoje Lepší kolektiv a vztahy ve firmě

0%

71% Lepší pracovní prostředí Jiné důvody

11) Pokud ne, z jakých důvodů jste o tom neuvažovali? a) Lepší platové podmínky ve firmě A b) Lepší možnosti rozvoje (například jazykové kurzy, služební cesty…) c) Lepší kolektiv a vztahy ve firmě d) Lepší pracovní prostředí e) Vyhovující profesní růst f) Jiné důvody 0%

0%

Lepší platové podmínky ve firmě A Lepší možnosti rozvoje 44%

Lepší kolektiv a vztahy ve firmě

45%

Lepší pracovní prostředí Vyhovující profesní růst 11%

Jiné důvody

0%

12) Ve které z firem se dle Vašeho názoru pracuje více týmově a s větší vstřícností v kolektivu? a) Ve firmě A b) Ve firmě B c) U obou firem stejně d) Nikde

62

Příloha A – Dotazník pro zaměstnance firmy A

4% 16%

Ve firmě A Ve firmě B

10% U obou firem stejně 70%

63

Nikde

Příloha B – Dotazník pro zaměstnance firmy B

Dotazník pro zaměstnance firmy B Tento dotazník je anonymní, tudíž nehrozí zneužití Vašich názorů. Odpovědi budou využity pouze k tvorbě bakalářské práce Jaroslavy Dohnalové. (Studentka Vysoké školy polytechnické Jihlava) „Předem Vám děkuji, že jste si nalezli čas k vyplnění dotazníku a tím i za pomoc s bakalářskou prací.“

1) Váš věk a) Méně než 30 b) 31–40 c) 41–50 d) 51–60 e) Více než 60 0%

0% 22%

Méně než 30 31–40

38%

41–50 51–60 40%

Více než 60

2) Vaše zaměstnání a) Dělník b) THP c) Vedoucí pozice

10%

14% Dělník THP Vedoucí pozice

76%

64

Příloha B – Dotazník pro zaměstnance firmy B 3) Jste spokojeni s pracovním prostředím? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 4% 0% Ano

30%

Spíše ano Spíše ne 66%

Ne

4) Jste spokojeni s možností profesního rozvoje (například jazykové kurzy atd.)? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne e) Nemám možnost rozvoje 0% 14%

0% 18%

Ano Spíše ano Spíše ne Ne Nemám možnost rozvoje

68%

5) Máte možnost pro profesní rozvoj využívat zahraničních služebních cest? a) Ano b) Ne

65

Příloha B – Dotazník pro zaměstnance firmy B

32% Ano Ne

68%

6) Jste spokojeni se vztahy na pracovišti? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 0%

0%

Ano Spíše ano

42% 58%

Spíše ne Ne

7) Jste spokojeni s pracovní dobou? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 0%

0% Ano

36%

Spíše ano Spíše ne 64% Ne

66

Příloha B – Dotazník pro zaměstnance firmy B 8) Jste spokojeni s platovými podmínkami? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 0%

0%

Ano 40%

Spíše ano Spíše ne

60%

Ne

9) Kolik Vám bylo let při přechodu z firmy A do firmy B? a) Méně než 30 b) 31–40 c) 41–50 d) 51–60 e) Více než 60

0% 10%

Méně než 30

16%

31–40 41–50 22% 52%

51–60 Více než 60

10) Z jakých důvodů jste přešli do firmy B? a) Lepší platové podmínky b) Změna druhu práce c) Změna práce (Z důvodu lepšího profesního růstu) d) Lepší možnosti rozvoje (například jazykové kurzy, služební cesty…) e) Lepší kolektiv a vztahy ve firmě f) Lepší pracovní prostředí g) Jiné důvody

67

Příloha B – Dotazník pro zaměstnance firmy B

Lepší platové podmínky Změna druhu práce

21%

Změna práce (Z důvodu lepšího profesního růstu)

35%

Lepší možnosti rozvoje 17%

Lepší kolektiv a vztahy ve firmě 12%

2%

Lepší pracovní prostředí

9% 4%

Jiné důvody

11) Uspokojuje Vás práce po přechodu do firmy B? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 0%

0% 8% Ano Spíše ano Spíše ne Ne

92%

12) Je Vaše práce po přechodu do firmy B náročnější? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne

68

Příloha B – Dotazník pro zaměstnance firmy B

4% Ano

24%

36%

Spíše ano Spíše ne Ne

36%

13) Ve které z firem se dle Vašeho názoru pracuje více týmově a s větší vstřícností v kolektivu? a) Ve firmě A b) Ve firmě B c) U obou firem stejně d) Nikde 4% Ve firmě A

26%

Ve firmě B U obou firem stejně

48%

Nikde

22%

69

Příloha C – Vyjádření ředitele lidských zdrojů z firmy A k výsledkům dotazníku

70