VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Z d ro j e f i n a n c o v á n í v z d ě l á v á n í a ro z v o j e pracovníků v organizaci Bakalářská práce
Autor: Karolína Komůrková Vedoucí práce: Ing. Lenka Křížková Jihlava 2012
Anotace Práce se zabývá možnostmi financování vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci. Cílem mé práce je popsat a navrhnout zdroje financování vzdělávání a rozvoje pracovníků pro malé a střední firmy a charakterizovat systém vzdělávání a zdroje financování vzdělávání zaměstnanců ve firmě Motorpal, a. s. Práce se dělí na praktickou a teoretickou část. V teoretické části je popsána problematika vzdělávání a rozvoje zaměstnanců
v organizaci.
Praktická
část
se
věnuje
jednotlivým
projektům
podporujícím vzdělávání pracovníků a systému vzdělávání a zdrojům financování vzdělávání ve firmě Motorpal. Na závěr je navrženo optimální řešení financování vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v konkrétní organizaci.
Klíčová slova Vzdělávání, rozvoj, financování, pracovníci, organizace, finanční prostředky, projekt.
Annotation This work deals with possibilities of funding staff education and development in an organization. The aim of my work is to describe and suggest funding sources for staff education and development in small and medium company and characterize the education system and funding sources of staff education in Motorpal, a. s. The work is divided into theoretical and practical part. The theoretical part describes issues of staff education and development in an organization. The practical part deals with projects that support employee education and education system and funding sources of education in Motorpal. In conclusion, the optimal solution of staff education and development in a particular company is suggested.
Key words Education, development, funding, staff, organization, financial means, project.
Zde bych chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Lence Křížkové za odborné vedení práce, její rady i čas, který mi věnovala. Dále děkuji Ing. Miloslavu Ilečkovi a paní Pavelkové za poskytnuté informace, materiály a možnost osobního setkání za účelem diskuse o daném tématu. V neposlední řadě děkuji také své rodině a přátelům, kteří mi byli při vytváření této práce oporou.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 11. 5. 2012 ...................................................... Podpis
Obsah Úvod ................................................................................................................................. 9 1
2
Řízení lidských zdrojů ........................................................................................... 11 1.1
Lidské zdroje .................................................................................................... 11
1.2
Definice řízení lidských zdrojů ........................................................................ 11
1.3
Úkoly řízení lidských zdrojů ............................................................................ 12
1.4
Cíle řízení lidských zdrojů ............................................................................... 12
1.5
Personální činnosti a jejich členění .................................................................. 12
1.6
Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů............................................................ 13
Vzdělávání a rozvoj pracovníků........................................................................... 14 2.1
Rozdíl mezi vzděláváním a rozvojem .............................................................. 15
2.2
Systém vzdělávání pracovníků v organizaci .................................................... 16
2.3
Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci .......................................... 16
2.4
Oblasti vzdělávání ............................................................................................ 18
2.5
Identifikace potřeb vzdělávání v podniku ........................................................ 18
2.6
Plánování vzdělávání ....................................................................................... 19
2.7
Metody vzdělávání ........................................................................................... 20
2.7.1
Metody vzdělávání na pracovišti .............................................................. 20
2.7.2
Metody vzdělávání mimo pracoviště ........................................................ 21
2.8
Hodnocení výsledků vzdělávání ...................................................................... 22
2.9
Vlivy a trendy ve vzdělávání............................................................................ 24
2.9.1
Od „kusovek“ k celostnímu přístupu ........................................................ 24
2.9.2
Just-in-time vzdělávání ............................................................................. 25
2.9.3
Standardizované kurzy .............................................................................. 25
2.9.4
On-line nákupy vzdělávacích aktivit ........................................................ 26
2.10
Rozvoj manažerů .......................................................................................... 26
Úloha vedoucích pracovníků a úloha personálního útvaru ve vzdělávání
2.11
pracovníků .................................................................................................................. 27
3
2.12
Vztah vzdělávání pracovníků k dalším personálním činnostem .................. 28
2.13
Vzdělávání v malých a středních firmách .................................................... 29
Projekty podporující vzdělávání pracovníků ..................................................... 31 3.1
Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost ............................................ 32
3.2
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost ............................... 33
3.3
Okresní hospodářská komora Jihlava............................................................... 34
3.3.1 3.4
Členství v Okresní hospodářské komoře Jihlava ...................................... 35
Projekt Rozvoj zaměstnanců v kraji Vysočina................................................. 36
3.4.1
Obsah projektu .......................................................................................... 36
3.4.2
Tým realizující projekt.............................................................................. 37
3.4.3
Hlavní cíle projektu .................................................................................. 37
3.4.4
Potřebnost projektu ................................................................................... 38
3.4.5
Rizika projektu .......................................................................................... 38
3.4.6
Informování o projektu ............................................................................. 39
3.4.7
Financování projektu ................................................................................ 39
3.5
Projekt Excelentní manažer malé a střední firmy ............................................ 39
3.5.1
Obsah projektu .......................................................................................... 40
3.5.2
Cíl projektu ............................................................................................... 40
3.5.3
Potřebnost projektu ................................................................................... 41
3.5.4
Cílová skupina projektu ............................................................................ 41
3.5.5
Inovativnost projektu ................................................................................ 42
3.5.6
Rizika projektu .......................................................................................... 42
3.5.7
Informování o projektu ............................................................................. 43
3.5.8
Financování projektu ................................................................................ 43
3.6
Další probíhající projekty ................................................................................. 43
4
3.6.7
Projekt Vzdělávejte se pro růst! ................................................................ 43
3.6.8
Vzdělávání zaměstnanců v odvětví stavebnictví ...................................... 44
Vzdělávání zaměstnanců ve firmě Motorpal, a. s. .............................................. 45 4.1
Společnost Motorpal, a. s. ................................................................................ 45
4.2
Systém vzdělávání pracovníků ve společnosti Motorpal, a. s. ......................... 46
4.2.1
Plán vzdělávání pracovníků ...................................................................... 46
4.2.2
Realizace vzdělávání pracovníků .............................................................. 48
4.2.3
Hodnocení vzdělávání pracovníků............................................................ 49
4.3
5
Financování vzdělávání pracovníků ve společnosti Motorpal, a. s. ................. 49
4.3.1
Projekt AutoAdapt .................................................................................... 50
4.3.3
Rozvoj klíčových kompetencí zaměstnanců členských podniků sdružení
KPKV
.................................................................................................................. 51
Návrh ...................................................................................................................... 52
Závěr .............................................................................................................................. 55 Literatura ...................................................................................................................... 57
Úvod Ve své bakalářské práci vycházím z předpokladu, že vzdělávání a rozvoj pracovníků je pro firmu nezbytnou součástí řízení lidských zdrojů. Právem je považováno za jednu z nejdůležitějších personalistických činností. V první části bakalářské práce jsem proto cíleně pracovala s citacemi uznávaných kapacit pro oblast řízení lidských zdrojů. Citace, ať už přímé nebo nepřímé jsem volila tak, abych podpořila výchozí předpoklad své práce. Důležitost vzdělávání je dána tím, že přináší značnou výhodu nejen zaměstnancům, ale především celé organizaci. V současné době, kdy je ekonomická situace pro podniky nepříznivá, však firmy většinou nemají k dispozici dostatek peněžních prostředků, které potřebují pro realizaci vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců. Tyto činnosti jsou potom prováděny spíše úsporně a ne v takové míře, jak by bylo potřeba. Cílem mé práce je tedy popsat a navrhnout řešení, která podniky v oblasti Jihlavska mohou využít pro financování vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců a díky kterým mohou vzdělávání realizovat, i když v současné době nedisponují potřebnými finančními prostředky. Dále se práce zabývá konkrétním popisem stávající situace v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků a zejména způsobů financování těchto činností v jihlavské firmě Motorpal, a. s. V teoretické části je nejprve vysvětlen základní pojem lidské zdroje a stručně charakterizována činnost řízení lidských zdrojů v organizaci. Další kapitola se již zabývá vzděláváním a rozvojem pracovníků. Konkrétně popisuje např. systém vzdělávání pracovníků, jednotlivé kroky systematického vzdělávání v organizaci, dále uvádí nejčastější metody vzdělávání nebo vlivy a trendy působící v oblasti vzdělávání pracovníků. Teoretická část také zmiňuje rozvoj manažerů, úlohu vedoucích pracovníků a personálního útvaru ve vzdělávání zaměstnanců a vztah vzdělávání k jiným personálním činnostem. Závěr teoretické části se věnuje specifikům vzdělávání v malých a středních firmách. Úvodem praktické části je zařazena kapitola popisující projekty, které podporují vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci. V této kapitole jsou charakterizovány dva operační programy Evropské unie zaměřené na podporu rozvoje a vzdělávání zaměstnanců. Dále je zmíněna Okresní hospodářská komora Jihlava, která realizuje 9
mnoho projektů zajišťujících vzdělávání ve firmách na Jihlavsku. Potom již následuje podrobná charakteristika dvou konkrétních projektů, které podniky mohly nebo stále mohou využívat a následně jsou stručně uvedeny další projekty, do kterých se mohou firmy
v současnosti
zapojit.
Další
kapitola
se
věnuje
situaci
vzdělávání
v Motorpalu a. s., úvodem je zmíněna stručná charakteristika této společnosti. Dále je popsán systém vzdělávání zaměstnanců v Motorpalu a potom již následují způsoby financování vzdělávání pracovníků společnosti, které opět obsahují také popis dvou projektů, které firma pro financování těchto aktivit využívá. Poslední částí mé práce je návrh, kde je uvedeno řešení a postup financování vzdělávání pracovníků pro smyšlenou firmu Beta, s. r. o.
10
1
Řízení lidských zdrojů
1.1
Lidské zdroje
V současné době vystupuje stále více do popředí důležitost lidských zdrojů jako jednoho z faktorů prosperity firmy. Přestávají být považovány za pouhou pracovní sílu a firmy si uvědomují, že jsou jedním z důležitých zdrojů celkové úspěšnosti podniku a také jednou z konkurenčních předností. Tyto firmy, které si důležitost lidských zdrojů uvědomují a věnují jim náležitou pozornost, dosahují zpravidla např. lepších pracovních výsledků a také vyšších zisků. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005)
Definice řízení lidských zdrojů
1.2
Armstrong (2007) definuje řízení lidských zdrojů jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají, a to lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace“. Podle Koubka (2007a) je to taková část řízení organizace, která je zaměřena na člověka a vše, co se člověka v souvislosti s pracovním procesem týká. Řízení lidských zdrojů je podle něj nejdůležitější částí řízení organizace, představuje nejnovější koncepci personální práce, která se začala rozvíjet ve vyspělých zemích v průběhu 50. a 60. let. Existuje několik odlišností a charakteristik, které řízení lidských zdrojů odlišují např. od personálního řízení. Koubek (2007a) uvádí zejména tyto tři klíčové odlišnosti:
Strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem, tzn. soustředění se na dlouhodobé dopady rozhodnutí v oblasti personální práce.
Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace, která zahrnuje zájem o populační vývoj, trh práce, sociální rozvoj a životní způsob lidí, legislativu atd.
Personální práce přestává být záležitostí pouze odborných personalistů a stává se součástí běžné práce všech vedoucích pracovníků, pravomoci a rozhodování v této oblasti přechází stále častěji na vedoucí pracovníky, kteří mají blíže k jednotlivým zaměstnancům. Personální útvar pak provádí např. kontrolní činnost.
11
Úkoly řízení lidských zdrojů
1.3
Z dlouhodobého hlediska můžeme hlavní úkol řízení lidských zdrojů definovat jako „cílevědomou a aktivní podporu hlavního cíle podniku“. Záleží na podniku jak dokáže využívat pracovní sílu v souladu s jeho specifickými vlastnostmi a zda je pracovní síla využívána beze zbytku. (Dědina, Cejthamr 2005) Hlavním úkolem řízení lidských zdrojů by tedy měla být snaha o neustálé zlepšování využívání lidských zdrojů tak, aby bylo co nejefektivnější, protože to dále rozhoduje také o způsobu a efektivnosti využití dalších zdrojů podniku. (Dědina, Cejthamr 2005)
Cíle řízení lidských zdrojů
1.4
Za obecný cíl řízení lidských zdrojů můžeme považovat úspěšné plnění cílů podniku prostřednictvím lidí. Řízení lidských zdrojů se týká plnění cílů v oblastech jako je efektivnost organizace, řízení lidského kapitálu, řízení znalostí, řízení odměňování nebo např. zaměstnaneckých vztahů. (Armstrong 2007)
Personální činnosti a jejich členění
1.5
Jak uvádí Dědina a Cejthamr (2005), vykonáváním personální činnosti se nezabývá pouze personální útvar, ale tato činnost je svěřena různým zaměstnancům podniku, a to nejen vedoucím zaměstnancům, ale také například mistrům. Personální útvar potom provádí kontrolu a dohled nad těmito zaměstnanci, usměrňuje a koordinuje jejich činnosti. V literatuře najdeme mnoho způsobů členění personálních činností, podle Dědiny a Cejthamra (2005) můžeme personální činnosti členit takto:
Plánování pracovníků, zabývající se plánováním potřeby pracovníků, jejich počtu, profesní a kvalifikační struktury a rozmístěním pracovníků.
Získávání a výběr pracovníků, obsahuje metody a způsoby zajišťování pracovníků, dále je dělí na vnitřní a vnější zdroje.
Rozmisťování pracovníků, týkající se zařazování pracovníků, ukončování pracovního poměru a penzionování.
Hodnocení pracovníků, slouží k personálnímu rozvoji organizace i k rozvoji jednotlivých zaměstnanců. 12
Hodnocení práce a popis pracovních míst.
Odměňování, slouží k motivování pracovníků, zahrnuje podnikové mzdové systémy.
Podnikové systémy vzdělávání, jejich plánování, příprava a organizace.
Kolektivní vyjednávání, zahrnuje vyjednávání zaměstnavatelů a odborů, přípravu jednání pro uzavření kolektivní smlouvy nebo vedení pracovněprávních agend.
Sociální péče, obsahuje organizaci sociálních služeb, zdravotní péči, kontrolu pracovních podmínek a další.
Personální informační systém, slouží potřebám podniku i mimopodnikovým orgánům, zahrnuje personální administrativu.
1.6
Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů
Jak již bylo uvedeno, řízením lidských zdrojů se zdaleka nezabývá jen personální útvar, řízení lidských zdrojů patří také mezi činnosti vedoucích pracovníků. Jak uvádí Koubek (2007a), každý, kdo řídí práci i jediného pracovníka, musí vykonávat určité personální práce. Velkou část řízení lidských zdrojů tudíž vykonávají vedoucí pracovníci podniku. Je proto velmi důležité, aby si „všichni vedoucí pracovníci i osoby připravující se na tuto pracovní roli osvojili nezbytné znalosti a dovednosti potřebné pro plnění úkolů personální práce“. (Koubek 2007a) V rámci řízení lidských zdrojů můžeme tedy oddělit roli personalistů a roli liniových manažerů. Personalisté vykonávají celou řadu rolí. Základní úlohou podle Armstronga (2007) je „poskytování služeb vnitropodnikovým zákazníkům“. Vnitropodnikovými zákazníky jsou myšleni linioví manažeři, vedení organizace, vedoucí týmů a pracovních skupin a řadoví pracovníci. Takovéto služby se mohou týkat různých oblastí řízení lidských zdrojů jako je získávání pracovníků, jejich rozvoj, odměňování, péče o pracovníky a dalších. Existují také personalisté, kteří jsou zaměřeni a specializováni jen na některé z těchto činností. (Armstrong 2007) Jak říká definice liniových manažerů (Armstrong, 2007), „linioví manažeři odpovídají za práci skupiny vyšší úrovně řízení a jsou umístěni na nižších úrovních hierarchie řízení, obvykle pak na nejnižší úrovni“. Tito manažeři vedou své podřízené
13
při každodenních činnostech. Kontrolují, reagují a napravují chyby svých podřízených, za které jsou přímo odpovědni. (Manažer a jeho role 2009) Činnosti těchto manažerů můžeme vymezit jako:
řízení lidí,
řízení provozních nákladů,
poskytování odborných znalostí,
organizování, např. plánování přidělování práce a rozpis směn,
sledování pracovních procesů,
prověřování kvality,
jednání se zákazníky/klienty,
měření/posuzování výkonu. (Armstrong 2007)
Při výzkumu Hitchinsona a Purcella bylo zjištěno, že nejčastější činností liniových manažerů je řízení absence. Mezi další aktivity můžeme zařadit koučování a rozvoj, hodnocení pracovníků, zapojování do rozhodování a komunikace, disciplinární záležitosti a vyřizování stížností pracovníků. V mnoha podnicích se linioví manažeři společně s personálním útvarem podílejí například i na získávání a výběru pracovníků. (Armstrong 2007)
2
Vzdělávání a rozvoj pracovníků
V současné době je stále důležitější, aby se člověk neustále vzdělával a rozvíjel, je nutné aby zdokonaloval své znalosti a dovednosti. To je dáno neustále se měnícími požadavky v moderní společnosti. Proto aby byl člověk zaměstnatelný, vzdělávání je pro něj nezbytné. V současnosti se vzdělávání stalo celoživotním procesem. (Koubek 2007a) „Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je součástí celkové strategie a politiky firmy. Takto chápaný rozvoj znalostí a dovedností je ku prospěchu jak organizace, tak rovněž i zaměstnanců.“ Flexibilita firmy závisí především na flexibilitě jejích zaměstnanců. Proto je tato oblast řízení lidských zdrojů velmi důležitá. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005) Jak Koubek (2007a) dále ve své knize uvádí, péče o formování znalostí a dovedností zaměstnanců se v současné době stává zřejmě nejdůležitější částí personální práce. 14
Vzhledem k vyvíjející se společnosti však již nestačí tradiční doškolování nebo zácvik, ale stále častěji jde o rozvoj znalostí a dovedností v daleko širším rozsahu než vyžaduje zastávané pracovní místo. (Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci 2012) Příkladem můžeme uvést několik důvodů, proč by firmy měly zajišťovat vzdělávání a rozvoj svých pracovníků:
Objevují se nové poznatky a technologie, proto je potřeba přizpůsobovat znalosti zaměstnanců.
Stále častěji se mění potřeby zákazníků na trhu, což vyžaduje větší pružnost zaměstnanců.
Probíhají časté změny techniky v organizacích.
Velmi časté jsou také organizační změny v podnicích a lidé musí být na tyto změny připraveni.
Péče o vzdělávání zaměstnanců má velký vliv na pověst podniku.
Rychlý rozvoj informačních technologií v současnosti.
Potřeba snižovat náklady podniku. (Koubek 2007a)
Vzdělávání v organizaci má dvě funkce, a to rozvoj způsobilostí všeho druhu a zvýšení krátkodobé a dlouhodobé výkonnosti. (Hroník 2007)
2.1
Rozdíl mezi vzděláváním a rozvojem
Armstrong (2007) vymezuje rozdíl mezi vzděláváním a rozvojem takto: Vzdělávání je „rozvoj znalostí, hodnot a vědomostí požadovaných spíše obecně ve všech oblastech života, než aby šlo o znalosti a dovednosti vztahující se k nějakým konkrétním oblastem pracovní činnosti“. Rozvoj potom definuje jako „růst nebo realizaci osobních schopností a potenciálu prostřednictvím nabízejících se vzdělávacích akcí a praxe“. Dále Armstrong (2007) popisuje rozvoj jako proces umožňující postupovat ze současného stupně znalostí a dovedností
k budoucímu
stavu,
který
bude
zahrnovat
vyšší
stupeň
znalostí a dovedností. Koubek (2007b) popisuje rozvoj jako získávání širších znalostí a dovedností pracovníka, které se netýkají jen jeho současného pracovního místa, ale je více orientován na budoucí použitelnost a kariéru zaměstnance.
15
2.2
Systém vzdělávání pracovníků v organizaci
Tato kapitola o systému vzdělávání pracovníků v organizaci je čerpána ze zdroje Koubek (2007a). Vzdělávání zaměstnanců v podniku se soustředí nejen na formování pracovních schopností, ale i dalších charakteristik jako je např. vytváření zdravých mezilidských vztahů. Do tohoto systému vzdělávání můžeme zařadit orientaci (tzn. zorientování nového pracovníka v podniku), doškolování (např. prohlubování kvalifikace), přeškolování (rekvalifikace) a rozvoj, vše organizované podnikem. Stejně jako pro obecné řízení lidských zdrojů platí, že i vzdělávání a rozvoj v organizaci zajišťují kromě personálního nebo zvláštního vzdělávacího útvaru i vedoucí pracovníci. Firmy však velmi často využívají externí odborníky a specializované vzdělávací instituce. Intenzita vzdělávání závisí na přístupu organizace, některé podniky dávají přednost přijímání pracovníků, kteří jsou již dostatečně připraveni, některé firmy realizují vzdělávání pracovníků jen pokud je to nezbytně nutné. Většina velkých a středních organizací však provádí vzdělávání zaměstnanců systematicky.
2.3
Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci
Tento způsob vzdělávání je považován za nejefektivnější. Koubek (2007a) ho definuje jako „neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad politiky vzdělávání, sledující cíle strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání“.
16
Cyklus systematického vzdělávání obsahuje čtyři kroky, které jsou znázorněny v následujícím schématu:
Obrázek 1: Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace (zdroj:Koubek (2007a))
Prvním krokem cyklu je identifikace potřeby vzdělávání pracovníků organizace, dále následuje plánování vzdělávání, zahrnující otázky rozpočtu, časového plánu, oblastí vzdělávání apod., dále nastává realizace vzdělávacího procesu, tedy vlastní proces vzdělávání. Konečnou fází je vyhodnocování vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů, které je velmi důležité, protože také podle jeho výsledků se firmy řídí v dalším cyklu, a to zejména ve fázi identifikace potřeb vzdělávání a plánování vzdělávání. (Koubek 2007a) Jednotlivé fáze budou podrobněji rozebrány níže. „Pro systematičnost je nezbytná patřičná organizační struktura. Nositeli systematického přístupu jsou personalisté.“ Ve velkých firmách systematické vzdělávání vykonávají také speciální struktury jako je oddělení rozvoje lidských zdrojů. (Hroník 2007) Koubek (2007a) jmenuje mnoho předností, které systematické vzdělávání pracovníků přináší. Jsou to například tyto:
17
Dodává pravidelně náležitě vzdělané pracovníky, firma nemusí složitě vyhledávat na trhu práce.
Zlepšuje pracovní výkon, produktivitu práce nebo kvalitu výrobků a služeb výraznějším způsobem než jiné druhy vzdělávání.
Průměrné náklady na vzdělávání jednoho zaměstnance jsou nižší než u jiných metod.
Zlepšuje vztah zaměstnanců k organizaci a zároveň zvyšuje i jejich motivaci.
Tvoří organizaci atraktivnější na trhu práce, poskytuje snadnější získávání pracovníků.
Oblasti vzdělávání
2.4
Hroník (2007) vymezuje oblasti vzdělávání takto:
Funkční vzdělávání, které navazuje na popis práce a umožňuje, aby pracovník mohl úspěšně a standardním způsobem vykonávat svou práci, realizováno např. formou přednášky.
Doplňkové funkční vzdělávání, je považováno za rozšiřující vzdělávání. Může jít o nadoborovou přípravu, kdy např. projektanti jsou školeni v obchodních dovednostech, jakosti atd. Může mít např. podobu rotace.
Manažerské vzdělávání, zahrnuje MBA i další aktivity, například nácvik skupinového nebo týmového řešení problémů a rozvoj dalších manažerských způsobilostí. Obsahuje např. individuální koučink.
Jazykové vzdělávání, realizováno např. formou firemního kurzu.
IT školení, např. školení ve vytváření prezentací.
Účelové vzdělávání, do kterého patří například efektivní telefonování nebo outdoor training.
Školení ze zákona, je povinné, zahrnuje např. určitou instruktáž nebo školení bezpečnosti práce.
2.5
Identifikace potřeb vzdělávání v podniku
Autoři se shodují, že identifikování potřeb vzdělávání je obtížné. Důvodem je především to, že potřeby vzdělávání jsou rozdílné u každého pracovníka a je složité tyto potřeby určit. Bláha, Mateiciuc a Kaňáková (2005) navrhují, že řešením by mohlo být 18
prodiskutování plánů vzdělávání se zaměstnanci. Manažeři by podle nich dále měli stanovit cíle vzdělávání, tzn. to, co by zaměstnanci po ukončení vzdělávání měli umět. Tyto cíle by měly například pomoci konkretizovat obsah vzdělávání nebo určit nároky na osobu provádějící vzdělávání. Koubek (2007a) popisuje metodu identifikace potřeb vzdělávání, která analyzuje data získaná z informačního systému organizace a také ze zvláštních šetření. Tyto údaje se dělí do tří skupin: údaje týkající se celé organizace, údaje týkající se jednotlivých pracovních míst a činností a údaje týkající se jednotlivých pracovníků. Dále je důležité znát nejen údaje týkající se organizace, ale i údaje o vnějším okolí. Například pro které oblasti je obtížné najít pracovníky na trhu práce. Často je také tato identifikace založena na požadavcích vedoucích pracovníků podniku. Dále jsou důležitým ukazatelem pravidelná hodnocení pracovníků i jejich pracovního výkonu, čím je detailnější takovéto hodnocení, tím užitečnější je pro identifikaci potřeb vzdělávání. (Koubek 2007a)
Plánování vzdělávání
2.6
Dalším krokem cyklu vzdělávání je jeho plánování. Plánováním se zabývá většinou podniková rada, společně s personálním útvarem, dále vyšší vedení podniku nebo zvláštní komise pro vzdělávání a rozvoj kvalifikace. (Koubek 2007a) První návrhy plánů vzdělávání se objevují již při identifikaci potřeby vzdělávání. Ty se potom dále upravují, dokud nevznikne konečná podoba plánu, zahrnující rozpočet a program. (Koubek 2007a) Dobrý plán by měl odpovídat na následující otázky:
Jaké vzdělávání má být poskytováno? (Zahrnuje obsah vzdělávání.)
Komu? (Zda to budou jednotlivci, skupiny atd.)
Jakým způsobem? (Na pracovišti, mimo něj, určuje metody vzdělávání apod.)
Kým? (Interní nebo externí vzdělavatel, organizace sama, vzdělávací instituce.)
Kdy? (Termín, časový plán.)
Kde? (Konkrétní místo vzdělávání, zajištění ubytování, dopravy, stravování aj.)
Za jakou cenu, s jakými náklady?
19
Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání a účinnost jednotlivých vzdělávacích programů? (Metody hodnocení, kdo hodnotí, kdy se bude hodnotit.) (Koubek 2007a)
Bláha, Mateiciuc a Kaňáková (2005) seznam doplňují ještě o přípravu materiálů pro výuku.
2.7
Metody vzdělávání
Dalším krokem je realizace vzdělávání obsahující např. přípravu lektora, organizační zajištění nebo přípravu účastníků. Obsahuje také mnoho různých metod vzdělávání, které jsou určeny již ve fázi plánování. (Hroník 2007) K výběru metody vzdělávání neexistuje univerzální návod, Armstrong (2007) se domnívá, že lepší výsledky pravděpodobně přinese kombinace metod. Většina autorů (Armstrong 2007; Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005; Koubek 2007a) dělí metody podle místa vzdělávání, a to na vzdělávání na pracovišti („on the job“) a mimo pracoviště („off the job“).
2.7.1 Metody vzdělávání na pracovišti Instruktáž, je to nejčastěji používaná metoda. Spočívá v tom, že zkušený pracovník předvede novému, případně méně zkušenému zaměstnanci pracovní postup, ten se jím potom řídí při plnění vlastních úkolů. (Koubek 2007a) Coaching, „má formu osobního (zpravidla 1+1) přístupu ke vzdělávání na pracovišti, který pomáhá lidem rozvíjet jejich dovednosti a úroveň schopností“ (Armstrong 2007). Jde o dlouhodobější instruování a kontrolu nadřízeným pracovníkem. (Koubek 2007a) Mentoring, rozdíl mezi coachingem a mentoringem spočívá v tom, že coaching je více direktivní, naopak mentoring můžeme popsat spíše jako pomáhání lidem při učení. (Armstrong 2007) Mentor pracovníkovi radí, stimuluje jej, usměrňuje, ale pomáhá mu i v jeho kariéře, je jeho patronem. (Koubek 2007a) Counselling, do češtiny bývá přeloženo jako poradenství. Založeno na vzájemném konzultování a ovlivňování, čímž dochází k překonání jednosměrného vztahu vzdělávaného a vzdělavatele. Umožňuje formování obou účastníků procesu. (Counselling 2012) 20
Asistování, pracovník je přidělen jako pomocník zkušenému zaměstnanci. Na práci se podílí stále samostatněji, až je schopen práci vykonávat zcela sám. (Koubek 2007a) Pověření úkolem, pracovníkovi je přidělen úkol nadřízeným pracovníkem. Plnění úkolu je sledováno. (Koubek 2007a) Rotace práce, pracovník je postupně pověřován různými úkoly na různých pracovištích, tím poznává fungování organizace a začleňuje se do vztahů na pracovišti. (Rotace práce 2011) Pracovní porady, pracovníci se během nich seznamují s problémy a fakty týkajícími se nejen jejich pracoviště, ale i celé organizace. (Koubek 2007a)
2.7.2 Metody vzdělávání mimo pracoviště Přednáška, je to výklad, kdy účastníci vzdělávání vystupují pasivně. Výjimkou může být konec přednášky, kdy mohou posluchači klást otázky. Přednášející přenáší informace k posluchačům. (Armstrong 2007) Demonstrování, obsahuje názorné ukázky na základě využití trenažérů, audiovizuální techniky, počítačů, předvádění pracovních postupů atd. Zaměřuje se na praktické využívání znalostí a je více orientováno na dovednosti. (Koubek 2007a) Případové studie, učení za využití zobecněného reálného problému z minulosti. Umožňují vžít se do situace pracovníka, který problém musí vyřešit. (Palán 2002) Workshop, jeden ze způsobů případové studie. Využívá řešení problému ve skupině. (Koubek 2007a) Brainstorming, na řešení problému se podílí několik lidí, přispívají svými nápady. Jde o skupinovou diskusi s cílem problém vyřešit. Pravděpodobnost nalezení řešení je přímo úměrná množství nápadů. (Palán 2002) Simulace, učení pomocí simulování modelové situace nebo problému. Slouží především k výcviku rozhodování. (Palán 2002) Hraní rolí, „účastníci na sebe berou určitou roli a v ní poznávají povahu mezilidských vztahů, střetů a vyjednávání“. Používá se spíše u vedoucích pracovníků. (Koubek 2007a) 21
Assesment centre, používá se nejen pro výběr, ale také pro vzdělávání manažerů. Využívá situací, které simulují skutečné problémy. Manažeři se rozhodují, komunikují a vytvářejí tým. (Assesment centrum 2011) Outdoor training, využívá hry nebo akce zahrnující sportovní výkony. Zlepšuje komunikaci v týmu, schopnost vést spolupracovníky, orientovat se a další. Odehrává se v přírodě, tělocvičně nebo v upravené učebně. (Koubek 2007a) Může být také zaměřen na odreagování, relaxaci, řešení různých krizových situací, výběr vhodných spolupracovníků pro různé týmy, vytipování talentu, sebepoznání apod. (Outdoor training 2011) E-learnig, v současné době je využíván stále častěji. Je založen na počítačové, síťové a internetové technologii. Toto vzdělávání může být sestaveno tak, aby vyhovovalo potřebám konkrétního jedince, protože pracovníci si mohou vybrat z celkového „balíku“ ty předměty, které je zajímají. (Armstrong 2007) Výhodou je možnost vzdělávání bez lektora, z pohodlí domova nebo z pracoviště, bez nutnosti investic na studijní materiály (skripta, učebnice) a možnost vybrat si formu vzdělávání (CD, animace, texty apod.). (E-learning – zdravotníci 2010) E-learning je uskutečňován pomocí webových stránek nebo intranetu, často se používají CD-ROMy. Existuje také v podobě online koučování nebo diskusních fór. (Armstrong 2007)
2.8
Hodnocení výsledků vzdělávání
„Zpětná vazba o efektivitě vzdělávacích aktivit je snad nejdůležitější částí z celého cyklu.“ Hodnocení výsledků vzdělávání je však velmi složité a těžko proveditelné. Většinou nelze dokázat, že výkonnost určitého oddělení se zvedla jen díky vzdělávacímu programu, i když toto období porovnáme s obdobím předchozím, nemůžeme si být jisti, že na zvýšení výkonnosti nepůsobily i jiné vlivy. Protože vzdělávání působí s velkým zpožděním, není možné oddělit podíl těchto ostatních vlivů. (Hroník 2007) Koubek (2007a) potom zdůrazňuje obtížné stanovení kritérií hodnocení. Nabízí několik metod hodnocení. V první řadě to je porovnání výsledků vstupních testů účastníků s testy uskutečněnými po ukončení vzdělávacího programu. Nevýhodou je však obtížné
22
sestavení takového testu, abychom ho mohli použít například jako vstupní i jako závěrečný. Dále testy mohou být ovlivněny mimo jiné momentálním rozpoložením účastníků. Další metodou může být monitorování vzdělávacího procesu a programu. Tato metoda je však ještě méně spolehlivá. Spočívá v hodnocení vhodnosti a účinnosti použitých postupů a metod vzdělávání účastníky vzdělávání i odborníky. Toto hodnocení je však velmi subjektivní, a to zejména u účastníků vzdělávání, kteří v praxi hodnotí pozitivněji zejména takové metody, které nevyžadují mimořádné úsilí a aktivní účast. Nejméně spolehlivé je však kvantifikování praktického přínosu vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů, a to např. zvýšení kvality výrobků a služeb nebo poklesu nákladů. Autoři Bláha, Mateiciuc a Kaňáková (2005) a Hroník (2007) uvádějí model hodnocení vytvořený D. L. Kirkpatrickem, tento model zahrnuje:
Reakci, zjišťuje jak účastníci vzdělávání přijali metodu, obsah nebo organizaci vzdělávání. Většinou se používá formulář, který účastníci vyplní.
Hodnocení poznatků, zjištění toho, jaké znalosti a dovednosti si účastníci vzdělávání osvojili a do jaké míry se změnily jejich postoje.
Hodnocení chování, zda a jak se změnilo chování účastníků po absolvování vzdělávání, do jaké míry účastníci uplatňují nové znalosti, dovednosti a postoje.
Hodnocení výsledků, tzn. měření dopadu do reálné výkonnosti, jak se vzdělávání projevilo ve výsledcích firmy. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005)
23
Vlivy a trendy ve vzdělávání
2.9
Základní trendy ve vzdělávání znázorňují Bláha, Mateiciuc a Kaňáková (2005) takto:
Obrázek 2: Základní trendy ve vzdělávání (zdroj: Bláha, Mateiciuc, Kaňáková (2005))
Při porovnání těchto grafů je patrné, že vzdělávání je v současném turbulentním prostředí, které přináší neustálé změny, nezbytností. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005) Hroník (2007) popisuje trend posledních let ve vzdělávání v organizaci jako „stále se zesilující tlak na to, aby rozvoj a vzdělávání prokazatelně vedlo ke zvýšení výkonnosti a s tím ruku v ruce jdoucí trend mířil k validnímu měření efektivity“. Za hlavní trendy Hroník (2007) považuje mimo jiné:
od „kusovek“ k celostnímu přístupu,
just-in-time vzdělávání,
standardizované kurzy,
on-line nákup.
2.9.1 Od „kusovek“ k celostnímu přístupu Zdrojem následující kapitoly je Hroník (2007). Pod pojmem „kusovka“ si můžeme představit nahodilý, respektive neplánovaně realizovaný výcvikový kurz. Tento přístup by měl však patřit do minulosti. Může se vyskytovat u malých firem, které nepracují s rozpočtem
určeným
na
vzdělávání.
Ovšem
i
organizace,
která
pracuje
24
s takovýmto rozpočtem
si
potřebuje
vymezit
prostor
pro tato
nepředvídatelná
vzdělávání. Dalším vývojovým stupněm je sled vzdělávacích aktivit. Spočívá v tom, že se na určité období naplánuje série vzdělávacích aktivit, které na sebe navazují. Tento stupeň však nepracuje s mezidobím mezi jednotlivými výcviky, proto je efekt krátkodobější. Efekt může být udržován soustředěními, kondičními tréninky atd. Časté u malých a středních firem. Následuje komplexní rozvojový program, který „posouvá těžiště rozvoje do mezidobí, v němž účastníci programu plní různé rozvojové úkoly, které vyplývají z jejich rozvojového plánu, jež si vytvořili na úvod celého programu“. Efekt je mnohem vyšší než u předchozích dvou přístupů. U celostního přístupu již nejde jen o vzdělávání jedince, jde o skloubení organizačního učení s učením jednotlivce. Tento program dále řeší problém jak zapojit do vzdělávání co nejvíce lidí a přitom zachovat diferencovaný přístup, problém je řešen zejména rozvojem a vzděláváním za chodu. Celostní přístup se vyznačuje například tím, že se vzdělávání odehrává co nejblíže samotné práci (minimalizuje rozdíl mezi teorií a praxí), pracovník má možnost účastnit se jakéhokoliv rozvojového programu nebo si sám vytváří rozvojový plán a řídí svou kariéru.
2.9.2 Just-in-time vzdělávání Jak uvádí Palán (2002), je to „vytvoření takového vzdělávacího systému, který bude schopen uspokojit v potřebné době potřebnou vzdělávací poptávku“. Jde o základní požadavek konkurenceschopnosti. (Palán 2002) Má podobu kurzu, který přichází přesně tehdy, kdy je potřeba. I když by měly firmy dávat přednost předvídavému a aktivnímu přístupu předem, ne vše se dá předvídat a připravovat se na všechny možnosti by bylo velmi drahé. Jde například o kurz projektového týmu těsně před zahájením projektu, kurz může obsahovat teambuilding, projektové řízení, techniky rozhodování apod. (Hroník 2007)
2.9.3 Standardizované kurzy Standardizované kurzy zprostředkovávají znalosti a dovednosti, jejichž absence by znamenala limitovanou výkonnost. Tyto kurzy zahrnují tzv. katalogové kurzy. Katalogy 25
vzdělávání existují ve velkých firmách již řadu let. Postupně přibývalo stále více kurzů, z nichž některé jsou si velmi podobné. V současnosti jsou tyto katalogy spíše „pročišťovány“. Důležité je, aby tyto kurzy pracovníkům poskytovaly základní dovednosti. (Hroník 2007)
2.9.4 On-line nákupy vzdělávacích aktivit Nákup na internetových aukcích je v dnešní době velmi rozšířený. Důvodem je velký sortiment a především nižší ceny. To platí i pro nákup vzdělávacích aktivit. Firmy mohou vybírat jak podle ceny, tak např. i podle kvality lektorů apod. Lze předpokládat, že pokud firma nakoupí kurz na internetu, bude jeho cena výrazně nižší. (Hroník 2007)
2.10 Rozvoj manažerů „Rozvoj manažerů se týká zlepšování výkonu manažerů v jejich současných rolích a jejich přípravy na vyšší funkce a vyšší míru odpovědnosti v budoucnu.“ (Armstrong 2007) Rozvoj manažerů bývá často součástí politiky vzdělávání ostatních zaměstnanců podniku. (Folwarczná 2010) Rozvoj manažerů podporuje úspěšné podnikání tím, že rozvíjí manažery potřebné k uspokojení budoucích i současných potřeb. Cílem jejich rozvoje je např. zabezpečit, aby pochopili to, co je od nich očekáváno, zlepšit jejich výkon a tím je připravit na větší odpovědnost,
rozpoznat
manažery
s potenciálem
nebo
zajistit
následnictví
v manažerských funkcích. (Armstrong 2007) Armstrong (2007) vymezuje tři hlavní aktivity rozvoje manažerů takto:
Analýza současné a budoucí potřeby manažerů, která se provádí v rámci plánování lidských zdrojů, zahrnuje např. odhad dovedností a schopností, které manažeři budou muset mít.
Posouzení existujících a potenciálních dovedností a efektivity manažerů, které musí počítat jak se současnými potřebami, tak i s předvídanými budoucími požadavky.
Vytváření strategií a plánů, strategie rozvoje manažerů se týká zejména toho, co organizace chce udělat pro svou budoucí potřebu manažerů, která vyplývá
26
z podnikových plánů, strategie se soustředí na role jednotlivých účastníků a na postupy, které budou při rozvoji manažerů použity. Často se uvádí, že manažeři se učí tím, že řídí. To je sice do určité míry pravda, ale to neznamená, že by organizace neměla rozvoji manažerů napomáhat nebo by to měl být náhodný proces. Měla by vytvořit takovou filozofii, která by umožnila určité kroky ke zlepšení učení a vzdělávání manažerů. Základními přístupy v rámci rozvoje manažerů jsou: učení se prací, formální vzdělávání (např. prostřednictvím koučování) a zpětná vazba, pomoc a podpora. (Armstrong 2007) Schopnost řídit je něco, co jedinci v sobě musejí rozvíjet sami. Vždy je ale vhodné vedení a podpora podniku a nadřízených a také povzbuzení a poskytnutí příležitostí. Organizace by měla do rozvoje manažerů zasahovat, na druhou stranu ale nelze zavádět příliš komplikované a propracované programy rozvoje manažerů. (Armstrong 2007)
2.11 Úloha vedoucích pracovníků a úloha personálního útvaru ve vzdělávání pracovníků Následující kapitola je čerpána ze zdroje Koubek (2007a), kde byla tato problematika vysvětlena nejlépe. Jak již bylo zmíněno, vzděláváním a rozvojem pracovníků v organizaci se zabývá nejen personální útvar, ale také jednotliví vedoucí pracovníci. Jejich role jsou následující: Vedoucí pracovníci sledují nejen to, zda podřízení splňují dostatečně kvalifikační požadavky, ale také jejich pracovní výkon a chování. Právě vedoucí pracovníci jsou velmi důležití při identifikaci potřeb vzdělávání, rozhodují kdo a v jaké oblasti by měl být vzděláván a spolurozhodují o načasování vzdělávání i o zvolených metodách. Jsou odpovědni za vzdělávání na pracovišti při výkonu práce a velmi často sami vystupují jako vzdělavatelé. Vedoucí pracovníci jsou dále důležitým zdrojem při hodnocení výsledků vzdělávání a jeho účinnosti. Personální útvar zejména navrhuje politiku a strategii vzdělávání a vytváří organizační a institucionální předpoklady vzdělávání. „Zabezpečuje odbornou a organizační stránku všech fází systematického vzdělávání, iniciuje proces zkoumání potřeby vzdělávání, analyzuje potřebu vzdělávání, navrhuje program a rozpočet vzdělávání a plní další úkoly související s plánováním vzdělávání (např. volba vhodných metod 27
vzdělávání), zajišťuje vzdělávání mimo pracoviště (např. jedná se vzdělávacími institucemi) a kontroluje průběh procesu vzdělávání.“ Dále zajišťuje vyhodnocování výsledků a účinnosti vzdělávání a propojuje vzdělávání pracovníků s dalšími personálními činnostmi. Zabývá se celou oblastí personálního a sociálního rozvoje a jeho plánováním.
2.12 Vztah vzdělávání pracovníků k dalším personálním činnostem Zdrojem této kapitoly je opět Koubek (2007a). Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci je úzce propojen i s dalšími personálními činnostmi. Oboustranný vztah mezi vzděláváním a vytvářením a analýzou pracovních míst je založen na tom, že tato činnost poskytuje podklad pro rozpoznání potřeb vzdělávání, a to např. specifikací pracovního místa. Na druhé straně vzdělávání má velký vliv na vytváření a redesign pracovních míst a usnadňuje organizaci tzv. šití pracovních úkolů na míru určitému zaměstnanci. Systematické vzdělávání dále usnadňuje řešení problémů týkajících se personálního plánování, a to zejména ve třech oblastech. Jde o plánování pokrytí potřeby pracovních sil z vnitřních zdrojů, kde vzdělávání umožňuje např. zvýšení kvalifikace nebo rekvalifikaci. Dále při plánování získávání a výběru pracovníků vzdělávání poskytuje možnost doškolení nedostatečně odborně připravených uchazečů a také hraje významnou roli při plánování personálního a sociálního rozvoje pracovníků, kde usnadňuje např. plánování kariéry. Vzdělávání a rozvoj dále může pomoci při získávání pracovníků i dalším způsobem, protože organizace, která přispívá ke zvyšování konkurenceschopnosti pracovníka je pro uchazeče atraktivnější. Ve vztahu mezi vzděláváním a hodnocením pracovníků vzdělávání napomáhá lepšímu pracovnímu výkonu a tím i lepšímu hodnocení pracovníka, na druhé straně hodnocení zaměstnanců je významným podkladem pro rozhodování o vzdělávacím programu. Velmi významně vzdělávání působí při odměňování pracovníků. Rozvoj a vzdělávání pracovníka může vést k vyšším výdělkům a naopak příležitost vyššího výdělku může pracovníky motivovat k dalšímu vzdělávání.
28
Dále vzdělávání usnadňuje rozmisťování pracovníků, protože ovlivňuje potenciál jednotlivých zaměstnanců. Na druhou stranu snaha organizace o efektivní rozmisťování pracovníků vytváří ve vzdělávání nové úkoly. Vzdělávání dále umožňuje rekvalifikaci těch zaměstnanců, kteří by v jiném případě museli být propuštěni. Souvisí také s péčí o pracovníky. „V těchto souvislostech vede ke zvyšování uspokojení z vykonávané práce, ke ztotožňování individuálních cílů s cíli organizace, k akceleraci personálního a sociálního rozvoje pracovníků, zprostředkovaně pak ke zlepšování pracovního výkonu a klimatu v organizaci, ke zkvalitňování organizační kultury.“ Vzdělávání a rozvoj neovlivňuje jen znalosti a dovednosti pracovníků, ale také pozitivně působí na pracovní a mezilidské vztahy tím, že ovlivňuje jejich osobnost.
2.13 Vzdělávání v malých a středních firmách „Menší firma se obvykle vyznačuje menším množstvím a relativně úzkou škálou aktivit a tomu odpovídajícím počtem a strukturou pracovníků, menší rozmanitostí používané techniky a technologie, jednodušší organizační strukturou, bezprostřednějšími a tím i průhlednějšími vazbami na trh, bezprostředním a intenzivním kontaktem mezi vedením a pracovníky.“ (Koubek 2007b) Řídící a rozhodovací pravomoci jsou zde většinou v rukou majitele nebo nejvyššího vedoucího pracovníka, případně v rukou velmi malé skupiny vedoucích pracovníků. Mohlo by se tedy zdát, že personální práce v malé a střední firmě je méně komplikovaná a snadnější než ve větších podnicích. Malé množství zaměstnanců ale tvoří firmu zranitelnější, proto je potřeba věnovat o to větší pozornost kvalitě personální práce nebo formování pracovního týmu, protože na těchto faktorech je závislý rozvoj, prosperita a přežití firmy. (Koubek 2007b) Zatímco velké podniky vytvářejí pro vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců zvláštní útvary, zřizují vzdělávací zařízení nebo zavádějí výše zmíněné systematické vzdělávání, menší firmy nemají a ani nepotřebují zvláštní útvary vzdělávání nebo podniková vzdělávací zařízení a jejich vzdělávání nemá podobu nepřetržitého cyklu. I malá firma ale musí mít jasnou koncepci vzdělávání svých zaměstnanců. (Koubek 2007b) „Především je nutné ve firmě vytvořit podmínky pro rozvoj jejich lidí formou učení se ze
29
zkušeností a prostřednictvím práce, i když tato forma rozvoje není jediná, ale pro malou firmu velmi důležitá.“ (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005) Důraz se tedy klade na vzdělávání pracovníků přímo na pracovišti, i malé a střední firmy ale využívají metody vzdělávání mimo pracoviště. Jsou to například instruktážní kurzy organizované výrobci různých strojů a zařízení, kurzy organizované vzdělávacími institucemi apod. V zahraničí se často můžeme setkat s takovými případy, kdy se menší firma spolupracující s větším podnikem s touto organizací dohodne a její zaměstnanci se účastní vzdělávacích aktivit organizovaných velkým podnikem pro vlastní zaměstnance. (Koubek 2007b) Koubek (2007b) dále uvádí, že vzdělávání se v malých a středních firmách orientuje na: Oblast odborného vzdělávání, tzn. přizpůsobování pracovníků požadavkům pracovních míst. Konkrétně je to:
orientace, která znamená zapracování nového pracovníka a snahu o zkrácení jeho adaptace na firmu, kolektiv i konkrétní práci,
doškolování, které zahrnuje přizpůsobování znalostí a dovedností pracovníka novým požadavkům jeho pracovního místa,
přeškolování, ke kterému dochází při změně povolání pracovníka nebo osvojení nových pracovních schopností.
Druhou oblastí je oblast rozvoje, která se zaměřuje na pochopení a zvládnutí širších a komplexnějších problémů, které se netýkají jen vykonávání současné práce pracovníkem ve firmě, ale často překračují i hranice oboru. Jde o získání širší palety znalostí a dovedností, můžeme tedy říci, že rozvoj je spíše orientován na budoucí kariéru a použitelnost pracovníka. (Koubek 2007b) Tyto oblasti jsou tedy podobné jako u větších podniků. Někteří majitelé a vedoucí pracovníci malých a středních firem považují vzdělávání a rozvoj za něco, co se týká spíše velkých podniků, stejně jako u velkých firem však platí, že vzdělávání se v poslední době stává zřejmě nejvýznamnější personální činností. (Koubek 2007b)
30
3
Projekty podporující vzdělávání pracovníků
Následující část bakalářské práce je založena na průzkumu v oblasti Jihlavska. Navštívila jsem několik firem jako Ammeraal Beltech, s. r. o. nebo PATROL group s. r. o., zde průzkum probíhal spíše okrajově za účelem zjištění celkové situace vzdělávání v malých a středních firmách. Nejvíce jsem se však zaměřila na Okresní hospodářskou komoru Jihlava a firmu Motorpal, a. s., kde mi zaměstnanci poskytli potřebné podklady a také informace, které jsem analyzovala a převážně na jejich základě vypracovala praktickou část. Informace byly zjišťovány formou rozhovoru. Rozhovory měly nekategorizovanou podobu, tzn. že byl stanoven pouze rámec otázek, jednotlivé otázky pak byly kladeny volně. Rozhovory probíhaly jednorázově a individuální formou. Vzdělávání pracovníků je tedy velmi významnou částí řízení lidských zdrojů. Firmy si tuto skutečnosti čím dál více uvědomují, v mnoha případech však nemají dostatek finančních prostředků pro realizaci vzdělávání, jsou nuceny financovat jiné priority a vzdělávání často odsunují do pozadí. K tomuto stavu negativně přispívá současná ekonomická situace. Ani firmy na Jihlavsku nejsou výjimkou. Mnoho malých a středních firem řeší složitou finanční situaci, kdy na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců nezbývá dostatek finančních prostředků a proto nejsou schopny tuto činnost samostatně realizovat. Existuje však několik možností, které firmám zajistí dostatečnou podporu a s jejich využitím jsou podniky schopny své pracovníky dále rozvíjet a přispět tak ke zvýšení své konkurenceschopnosti, což je v současné ekonomické situaci velmi důležité. Firmy se mohou zapojit do mnoha projektů, které vzdělávání financují. Tyto projekty jsou podporovány Evropskou unií a pro podniky představují optimální a relativně snadnou možnost, jak získat prostředky pro vzdělávání svých zaměstnanců. Uvedu proto charakteristiku několika těchto projektů, které mohou využívat firmy v oblasti Jihlavska. Úvodem však nejprve představím dva operační programy Evropské unie a Okresní hospodářskou komoru Jihlava, protože jejich role je v popisovaném způsobu financování vzdělávání nezbytná.
31
3.1
Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost
Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost je program financovaný Evropskou unií. Tento program umožňuje využívání prostředků z Evropského sociálního fondu, který podporuje aktivity v oblasti zaměstnanosti a lidských zdrojů. Byl připraven Ministerstvem práce a sociálních věcí společně se zprostředkujícími subjekty a Evropskou komisí byl schválen 12. října 2007. Jeho průběh je stanoven od roku 2007 do roku 2013. Program je tedy spolufinancován Evropským sociálním fondem a umožňuje financovat tzv. neinvestiční projekty. Operační program je zaměřen na adaptibilitu zaměstnanců a zaměstnavatelů, další vzdělávání, zaměstnatelnost a zaměstnanost, a to včetně zapojení osob ohrožených sociálním vyloučením, dále se týká rovných příležitostí, modernizace veřejné správy a veřejných služeb a mezinárodní spolupráce v oblasti rozvoje lidských zdrojů a zaměstnanosti. (Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost 2010) Za globální cíl operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost lze považovat zvýšení zaměstnanosti a zaměstnatelnosti lidí v České republice na úroveň průměru 15 nejlepších zemí EU. (Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR 2007) Program se dále věnuje zkvalitnění a rozvoji lidských zdrojů, což je uskutečňováno různými formami školení nebo vzdělávání a jak bylo uvedeno výše, snaží se také o zapojení dlouhodobě nezaměstnaných do pracovního procesu nebo zkvalitnění veřejné správy a veřejných služeb. (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR 2007) Žadateli mohou být například zaměstnavatelé, a to v případě podnikatelských i nepodnikatelských subjektů, dále profesní asociace, podniky, které procházejí určitými změnami a jejich zaměstnanci mohou být ohroženi nezaměstnaností, vzdělávací a poradenské instituce, správní úřady, úřady územní samosprávy a další. (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR 2007) Z fondů EU je pro operační program Lidské zdroje a zaměstnanost vyčleněno 1,84 mld. €, tj. asi 6,8 % z celkových prostředků, které poskytuje EU České republice. Ze zdrojů ČR potom plyne dalších asi 0,32 mld. €. (Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost 2008)
32
3.2
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost je program připravený Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy. Je stejně jako program Lidské zdroje a zaměstnanost určen pro období let 2007–2013 a umožňuje čerpat finanční prostředky z Evropského sociálního fondu, který je jedním ze strukturálních fondů EU. Pro tento operační program bylo vymezeno celkem 1,83 mld. €, tj. asi 6,8 % z prostředků poskytovaných strukturálními fondy České republice. Z celkové částky na financování tohoto programu tvoří 85 % prostředky EU a asi 15 % je poskytováno Českou republikou se státního rozpočtu. Program se soustředí na všechny oblasti rozvoje lidských zdrojů prostřednictvím všech druhů vzdělávání. Největší důraz však klade na systém celoživotního učení a vytváření vhodných podmínek pro vývoj, výzkum a inovace. (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost 2008) Jako globální cíl operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost je uvedeno podporování rozvoje vzdělanostní společnosti za účelem posílení konkurenceschopnosti České republiky. Toho bude dosaženo prostřednictvím modernizace systémů počátečního, terciálního a dalšího vzdělávání a jejich propojením do celkového systému celoživotního učení. (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost 2007) Podporované aktivity, které jsou součástí počátečního vzdělávání jsou: zvyšování kvality ve vzdělávání, rovné příležitosti dětí a žáků včetně dětí a žáků se speciálními vzdělávacími potřebami a další vzdělávání pracovníků škol a školských zařízení. Druhou oblastí podpory je terciální vzdělávání, výzkum a vývoj. Zde mezi podporované aktivity patří: vyšší odborné vzdělávání, vysokoškolské vzdělávání, lidské zdroje ve výzkumu a vývoji a partnerství a sítě. Mezi ostatní oblasti podpory patří například další vzdělávání, systémový rámec celoživotního učení nebo technická pomoc. (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost 2007) O podporu mohou žádat například ústřední orgány státní správy, kraje, města a obce, školy a školská zařízení, zaměstnavatelé, profesní organizace, vývojová a inovační centra, nestátní neziskové organizace, organizace působící ve vzdělávání a kariérovém poradenství a mnoho dalších. (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost 2007)
33
3.3
Okresní hospodářská komora Jihlava
Realizátorem velkého množství projektů podporujících vzdělávání ve firmách na Jihlavsku je Okresní hospodářská komora Jihlava. Vznikla na základě zákona 301/1992 Sb., o Hospodářské komoře České republiky a Agrární komoře České republiky a funguje jako samostatný právní subjekt v síti Hospodářské komory České republiky. Je právnickou osobou, která je zapsána v obchodním rejstříku. (Vznik a poslání 2007) Jejími úkoly jsou podpora podnikatelských aktivit v dané lokalitě, dále ochrana a prosazování zájmů jejích členů. Jak bylo usneseno na zasedání valné hromady okresních hospodářských komor kraje Vysočina, Okresní hospodářská komora Jihlava vykonává funkci Krajské hospodářské komory kraje Vysočina. Dále funguje jako Regionální poradenské a informační centrum. Na základě této činnosti je realizován program „Poradenství“, který poskytuje poradenské služby malým a středním podnikatelům za zvýhodněné ceny. Posláním Okresní hospodářské komory Jihlava je podpora rozvoje podnikatelského prostředí a prosazování zájmů podnikatelů. Velmi důležitou roli hraje ve shromažďování a poskytování informací podnikatelům a ve vytváření neformálních obchodních kontaktů. V současné době neustále roste také význam vytváření obchodních vztahů se zahraničními komorami i podnikateli, a to především v sousedních státech. (Vznik a poslání 2007) V oblasti lidských zdrojů se pracovníci Okresní hospodářské komory Jihlava aktivně podílí na práci v orgánech státní správy a samosprávy, jako jsou Rada pro rozvoj lidských zdrojů kraje Vysočina, Poradní sbor ředitele Úřadu práce, Rada hospodářské a sociální dohody kraje Vysočina a Krajská koordinační skupina projektu Institut trhu práce. (Okresní hospodářská komora Jihlava 2009a) Hospodářská komora Jihlava se zapojuje také do projektu CzechPoint, a to tím, že poskytuje výpisy z registrů informačního systému veřejné správy. (Výpisy z registrů ISVS 2011) Dále se například účastní projektu Mimosoudní řešení podnikatelských sporů. Tato služba by měla zajistit lepší komunikaci mezi spotřebitelem a zákazníkem, týká se většinou reklamací výrobků nebo služeb. Další důležitou činností je pomoc pro podnikatele při získávání prostředků z fondů Evropské unie. Zde poskytuje informace o dotačních možnostech, konzultace, nabízí zpracování dotační žádosti a také poradenství a konzultace v průběhu realizace projektu, a to i včetně vyúčtování, 34
zajišťuje tedy i potřebnou administrativu. (Mimosoudní řešení spotřebitelských sporů 2009) Okresní hospodářská komora Jihlava se ve velkém rozsahu podílí na rozvoji lidských zdrojů. V minulosti bylo uskutečněno velké množství projektů. Za velice úspěšný je považován projekt Znalostmi k prosperitě, realizovaný v letech 2005–2007, který spadá pod operační program Lidské zdroje a zaměstnanost. Během tohoto projektu bylo proškoleno 1035 zaměstnanců z řad malých a středních podnikatelů, tj. o 640 zaměstnanců více než byl původní záměr. Vzdělávání probíhalo v oblasti práva, účetnictví, daní, komunikace, normy ISO, manažerských dovedností, jazykových dovedností, znalosti práce na počítači, personalistiky a dalších. (Okresní hospodářská komora Jihlava 2009a) Dalším projektem zaměřeným na rozvoj lidských zdrojů byl JOB POINT, jehož cílem bylo vytvořit specializovaná poradenská místa, tzv. „Job pointy“ pro zajištění asistence řešení problémů cílových skupin a pro jejich přípravu na strukturální změny. (Jobpoint – equal 2008) Na rozvoj lidských zdrojů byl také zaměřen projekt Aktivní hospodářský prostor Vysočina–Dolní Rakousko realizovaný v letech 2006–2008. Tento projekt podporoval příhraniční spolupráci malých a středních podnikatelů na obou stranách hranic. (Okresní hospodářská komora Jihlava 2009a)
3.3.1 Členství v Okresní hospodářské komoře Jihlava Hospodářská komora Jihlava tedy realizuje mnoho projektů pro podporu vzdělávání zaměstnanců, do kterých se firmy mohou zapojit a může být považována za jednu z nejsnazších cest pro podniky jak se o projektu dozvědět a také se ho zúčastnit. Podmínkou je však členství v Hospodářské komoře. Členy se mohou stát fyzické a právnické osoby s bydlištěm nebo sídlem na území ČR, které se zabývají podnikatelskou činností. O členství rozhoduje na základě písemné žádosti představenstvo okresní hospodářské komory, regionální hospodářské komory, příp. živnostenského společenstva. Zájemce tedy vyplní přihlášku a společně s čestným prohlášením ji odevzdá na úřad OHK Jihlava. Poté obdrží seznam členů představenstva, ze kterého si vybere svého garanta. Zájemce bude pozván na zasedání představenstva, kde představí svou firmu. Po představení všech zájemců proběhne hlasování 35
představenstva a výsledek bude zájemcům sdělen osobně nebo telefonicky. (Členství 2007) Firmy se stávají členy Okresní hospodářské komory Jihlava z důvodu získání určitých výhod. Mimo jiné je členství do jisté míry prestižní záležitostí a svědčí o stabilitě firmy, výhodou jsou zejména služby poskytované komorou, jako je poradenství, konzultace nebo již zmíněné vzdělávací aktivity. Členství významně napomáhá vytváření kontaktů s ostatními podnikateli, rozšiřují se tedy možnosti vytváření obchodních vztahů a přináší mnoho dalších výhod. (Vznik a poslání 2007) V současné situaci, kdy firmy nemají dostatek finančních prostředků, dávají často přednost financování jiných priorit než je vzdělávání. To si Hospodářská komora Jihlava uvědomuje a využívá proto obou výše zmíněných operačních programů. Jak již bylo uvedeno, bylo uskutečněno několik projektů, které malým a středním firmám pomáhají realizovat různé formy vzdělávání zaměstnanců. Podrobně budou popsány dva z nich. Jeden projekt realizovaný v minulosti a ukončený v loňském roce a druhý, který právě probíhá.
3.4
Projekt Rozvoj zaměstnanců v kraji Vysočina
Následující kapitola 3.4 je čerpána ze zdroje Okresní hospodářská komora Jihlava (2009a) a z interních zdrojů Okresní hospodářské komory Jihlava. Rozvoj zaměstnanců v kraji Vysočina je projekt realizovaný Okresní hospodářskou komorou Jihlava. Finanční prostředky plynuly z Evropské unie, a to prostřednictvím operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Projekt byl určen pro členské firmy Hospodářské komory Jihlava. Délka trvání projektu byla 24 měsíců, rok 2009–2011.
3.4.1 Obsah projektu Projekt sloužil k uspokojení poptávky malých a středních podnikatelů, kteří měli zájem o další profesní vzdělávání svých zaměstnanců. Poptávka byla zjištěna dotazníkovým průzkumem, který byl proveden před zahájením projektu a dále osobními konzultacemi s malými a středními podniky. Vzdělávání obsažené v tomto projektu tedy plně vycházelo ze zjištěných potřeb zúčastněných podniků. Během projektu bylo vzděláváno celkem 180 zaměstnanců.
36
Vzdělávací aktivity zajišťovaly prohloubení, rozšíření, obnovení i udržení kvalifikace, můžeme tedy mluvit o celoživotním vzdělávání. Projekt zahrnoval vzdělávání v oblasti informační technologie, jazykové přípravy, osobních a manažerských kompetencí, marketingu, řízení lidských zdrojů, prodejních dovedností, ekonomiky a financí a ostatního vzdělávání. Vedle klasických způsobů vzdělávání, jako je workshop bylo použito i několika forem zážitkového vzdělávání, např. hraní rolí nebo outdoorové kurzy. Hospodářská komora předem definovala požadavky na lektory a vzdělávací instituce, tím byla garantována kvalita vzdělávání zúčastněným firmám. Některé aktivity byly zajištěny dodavateli, tzn. příslušnými vzdělávacími organizacemi, jiné byly zajištěny přímo pracovníky Hospodářské komory Jihlava, kteří mají potřebné znalosti a zkušenosti s řízením lidských zdrojů.
3.4.2 Tým realizující projekt Realizační tým projektu Rozvoj zaměstnanců v kraji Vysočina se skládal ze čtyř členů, a to manažera projektu, který řídil a koordinoval projekt po celou dobu jeho trvání, jeho úkolem také bylo jednání s lektory a vytváření náplně jednotlivých kurzů, hodnocení projektových aktivit a koordinace e-learningového programu. Dalším členem byl IT specialista, který vykonával tvorbu a aktualizaci e-learningových modulů, které doplňovaly klasickou výuku, zajišťoval technické zázemí, semináře, kurzy a školení a vykonával odbornou výuku v oblasti informačních technologií. Odborná výuka vzdělávacího modulu ostatní vzdělávání, tzv. technika zavádění štíhlé výroby byla zajištěna lektorem. Posledním členem realizačního týmu byl finanční manažer. Jeho náplní práce byla kontrola souladu výdajů s rozpočtem projektu, finanční řízení projektu a kontrola souladu finančních dokladů s metodikou programu.
3.4.3 Hlavní cíle projektu Za hlavní a nejdůležitější cíl projektu bylo stanoveno zkvalitnění dalšího profesního vzdělávání v kraji Vysočina. To přispělo k tomu, že zaměstnanci členských firem Hospodářské komory, které se projektu zúčastnily, se stali po ukončení vzdělávacího programu lépe zaměstnatelnými na trhu práce. To je výhodou nejen pro samotné zaměstnance, ale především pro firmy. S nově nabytými znalostmi a dovednostmi totiž
37
vzrostla produktivita práce a s ní i ekonomické ukazatele podniku. Tím se stává firma více konkurenceschopná. Dalším přínosem bylo využití inovativních forem vzdělávání použitých při realizaci projektu. Zaměstnanci tak byli schopni efektivněji využívat nově nabyté znalosti o nových technologiích a pracovních postupech.
3.4.4 Potřebnost projektu Jak již bylo uvedeno výše, projekt byl podložen dotazníkovým šetřením i osobními konzultacemi s malými a středními podnikateli, záměr projektu vycházel z analýzy dat získaných tímto šetřením. Vzdělávání bylo firmám tzv. šité na míru, protože potřeby zúčastněných podniků byly v souladu s projektem, ať jde o náplň kurzů, formy vzdělávání, hodnocení apod. Výzkumem bylo zjištěno, že největší zájem mají zaměstnavatelé o vzdělávání v oblasti informační technologie, jazykového vzdělávání, kde je největší zájem o anglický a německý jazyk, dále o osobní a manažerské kompetence, marketing, řízení lidských zdrojů, prodejní dovednosti, ekonomiku a finance a ostatní vzdělávání, kam patří např. školení interních auditorů. Další výzkum probíhal mezi 238 firmami. Tímto výzkumem bylo zjištěno, že podniky si uvědomují důležitost vzdělávání, které jim přináší větší konkurenceschopnost, ale také si uvědomují to, že se vzděláváním roste spokojenost zaměstnanců, jejich motivace a především odborná zdatnost. V důsledku realizace tohoto projektu mohly podniky zajistit vzdělávání pro své zaměstnance, ale také při něm využít inovativní metody, které průběh vzdělávání zefektivňují.
3.4.5 Rizika projektu Každý projekt obsahuje určitá rizika, která ohrožují jeho efektivnost. U tohoto projektu riziko spočívalo např. ve specifikách jednotlivých zúčastněných osob. Kvůli minimalizaci tohoto problému byly vzdělávací formy byly uzpůsobeny tak, aby eliminovaly tyto odlišnosti, a to využíváním již výše uvedených netradičních vzdělávacích metod. Aby bylo zajištěno co nejkvalitnější a nejefektivnější vzdělávání, jeho hodnocení probíhalo během celého procesu.
38
Dalším důležitým bodem pro kvalitu vzdělávání byl výběr vhodného realizátora vzdělávacích projektů. Výběr lektorů a dalších dodavatelů byl prováděn v souladu s Metodickým pokynem pro zadávání zakázek operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Při výběru nejvhodnějšího dodavatele byli dále přítomni pracovníci Hospodářské komory, kteří využili ověřená kritéria vyhodnocování kvality vzdělávacích institucí a lektorů, která byla vytvořena v souvislosti s projekty realizovanými v minulosti, kde byla Hospodářská komora partnerem.
3.4.6 Informování o projektu Projekt Rozvoj zaměstnanců v kraji Vysočina vyžadoval zajištění dostatečné publicity. Na začátku a na konci realizace projektu Hospodářská komora informovala malé a střední podnikatele inzerátem v regionálním tisku o svých aktivitách. Tento inzerát je uveden v příloze č. 1. V prvních dnech realizace projektu byla umístěna informace o tomto projektu na webové stránky Okresní hospodářské komory Jihlava. Průběžně probíhala aktualizace těchto stránek tak, aby se do projektu případně mohly zapojit i další firmy. Hospodářská komora dále zajistila vytištění letáků pro širší veřejnost, které byly k dispozici klientům na Hospodářské komoře Jihlava. Leták je přílohou č. 2.
3.4.7 Financování projektu Náklady projektu byly stanoveny celkem na 2 976 550 Kč, tj. celková výše dotace. Z této částky činil příspěvek ze strukturálních fondů Evropské unie 2 530 067,50 Kč, tj. 85 % z celkové sumy. Zbývající částka 446 482,50 Kč byla hrazena z národních veřejných zdrojů, a to konkrétně ze státního rozpočtu. Tato částka tvořila 15 % z celkové dotace.
3.5
Projekt Excelentní manažer malé a střední firmy
Projekt Excelentní manažer malé a střední firmy je aktuální projekt, který opět realizuje Okresní Hospodářská komora Jihlava pro své členy a který právě probíhá. Kapitola 3.5 věnovaná tomuto projektu je čerpána ze zdroje Okresní hospodářská komora Jihlava (2009b) a opět z interních zdrojů Okresní hospodářské komory Jihlava. Doba trvání
39
projektu je dva roky, a to od roku 2010 do roku 2012. Tento projekt je také financován Evropskou unií a spadá pod operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost.
3.5.1 Obsah projektu Jak Hospodářská komora zjistila na základě svých poznatků z podnikatelské sféry, v nabídce vzdělávacích aktivit neexistuje žádný prvek, který by nabízel komplexní vzdělávání pro manažery malých a středních firem. Projektem chce tedy tuto situaci změnit a nabídnout této cílové skupině vzdělávání, které bude využívat moderních metod a bude plně vyhovovat jejím potřebám. Hospodářská komora chce nabídnout zvýšení znalostí a dovedností, které zlepší nejen řídící kompetence, ale také zvýší konkurenceschopnost podniku. Potřebnou praxi práce s cílovou skupinou získali pracovníci Hospodářské komory již v minulosti v rámci projektu „Praxe v technických oborech“, ale především bude využito zkušeností z projektu „Znalostmi k prosperitě“, který se týkal vzdělávání. Vzhledem k tomu, že se Hospodářská komora Jihlava ve velkém rozsahu zabývá vzdělávací činností, má v této oblasti letité zkušenosti.
3.5.2 Cíl projektu Hlavním cílem projektu je poskytnutí vzdělávání zvyšujícího kompetence manažerů malých a středních firem, které jsou nezbytné pro zvládnutí současné složité ekonomické situace. Hospodářská komora chce také zajistit vyšší kvalitu řízení malých a středních firem a zvýšení konkurenceschopnosti, a to modernizací cíleného dalšího vzdělávání. Jde o uspokojení poptávky po vzdělávání vedoucích pracovníků s ohledem na jejich potřeby. Cíl projektu dále navazuje na Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy České republiky a na Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy kraje Vysočina, konkrétně části týkající se vzdělávání dospělých. Cíle,
které
jsou
odvozeny
od
operačního
programu
Vzdělávání
pro konkurenceschopnost se zaměřují na rozvoj vzdělávacích programů pro vzdělávání dospělých, které nabízejí školy a vzdělávací instituce. Dále je cílem rozšířit nabídku dalšího vzdělávání, které podpoří konkurenceschopnost, vytvořit takové vzdělávací
40
nabídky, které budou plně vyhovovat potřebám zaměstnavatelů nebo vytvořit studijní opory pro kurzy dalšího vzdělávání.
3.5.3 Potřebnost projektu Hospodářská komora Jihlava, která se specializuje především na pomoc malým a středním podnikatelům, v současné době vysledovala nedostatek specializovaného vzdělávání, které by bylo zaměřeno na vedoucí pracovníky, tedy manažery malých a středních firem. Tyto firmy většinou nemají zpracovány systematické plány vzdělávání. To je způsobeno tím, že ani sami manažeři neabsolvují žádné systematické vzdělávání, protože jak sami uvedli, jejich časové vytížení je velké. Nároky na manažera jsou navíc velmi vysoké, protože jeden manažer většinou odpovídá hned za několik činností, což vyžaduje velmi dobré odborné znalosti, osobní vlastnosti nebo osobní dovednosti. Hospodářská komora provedla před realizací tohoto projektu průzkum, jehož výsledky ukázaly, že projekt Excelentní manažer malé a střední firmy je velmi potřebný a že je nutné vytvořit takový program, který manažerům poskytne požadované vzdělávání a zároveň tak zajistí změnu přístupu ke vzdělávání ve firmě.
3.5.4 Cílová skupina projektu Jak již bylo uvedeno, cílovou skupinu tvoří manažeři, tzn. vedoucí pracovníci malých a středních firem. Hlavním problémem je zde velký počet nároků na každého manažera. Ten totiž vykonává ve firmě hned několik činností najednou, protože by pro podnik bylo obzvlášť nákladné zajistit specialistu na každou oblast. Manažer mnohdy zajišťuje úkony ekonoma, technika, manažera pro řízení lidských zdrojů a mnoho dalších. To vyžaduje kvalitní vzdělání manažera, všeobecný rozhled i odpovídající osobní vlastnosti a dovednosti. Jak bylo uvedeno výše, vzdělávání komplikuje především nedostatek času vedoucích pracovníků. Tento stav si však manažeři uvědomují a mají zájem situaci změnit. Projekt manažerům přinese poznatky, které budou využitelné v každodenní praxi. Dále jim pomůže řešit pracovní problémy, a to jak v odborné, tak i vztahové oblasti. Manažeři se v rámci projektu zapojují do různých činností, které napomáhají zvyšovat jejich motivaci ke vzdělávání. Účastní se například dotváření náplně kurzů 41
a vzdělávacího programu, pracují s příklady dobré praxe, dále se účastní pilotního vzdělávání nebo k jejich motivaci může přispět obdržení certifikátu o úspěšném absolvování kurzu.
3.5.5 Inovativnost projektu Aby byly výsledky projektu co nejefektivnější, tvůrci využívají několika inovativních činností a metod. Nabízí zcela nový komplexní program, který byl vytvořen přímo na základě potřeb cílové skupiny, která se zapojovala již při přípravě projektu a přispívala svými nápady nebo požadavky. Projekt dále využívá nových inovativních metod vzdělávání jako je například e-learning nebo b-learning (kombinace prezenční výuky s e-learningem).
3.5.6 Rizika projektu Za hlavní riziko projektu je považováno nedostatečné zapojení se cílové skupiny. Tím by byla snížena efektivnost projektu a nebylo by dosaženo stanovených kritérií. Důvodem nedostatečné aktivity cílové skupiny by mohla být lhostejnost nebo neztotožnění se s cíli projektu a jeho obsahem. Velký vliv by však mohla hrát i současná nepříznivá ekonomická situace, která ovlivňuje priority manažerů. Přesto tento stav může zájem vedoucích pracovníků ovlivnit i pozitivním způsobem, a to jako potřeba změny přístupu k sebevzdělávání. Mezi další rizika jsou zařazena tato: změna legislativy, nekvalitní řízení projektu a nárůst nákladů, ale také větší zájem než byl očekáván a tím vznik problému nedostatečné kapacity projektu. Riziko nezapojení se do projektu je však velmi nízké, protože předem provedený průzkum ukázal velký zájem ze strany manažerů a zúčastní se tedy ti nejaktivnější. Nekvalitní řízení projektu je také minimalizováno, a to z toho důvodu, že Hospodářská komora má bohaté zkušenosti s realizací podobných projektů. V případě zvýšení nákladů budou zjištěny příčiny a budou provedeny kroky k nápravě. Pokud by bylo potřeba rozpočet navýšit, přesahující náklady bude hradit Hospodářská komora a partneři projektu. Při legislativních změnách by byl projekt upraven tak, aby byl v souladu s upravenými předpisy, ale aby zůstal cíl projektu zachován. V případě nedostatečné kapacity bude situace řešena takovým způsobem, aby se projektu mohlo 42
zúčastnit co nejvíce zájemců. Hospodářská komora má k dispozici prostory, které umožní přijmout více účastníků.
3.5.7 Informování o projektu Při zahájení projektu byly vytvořeny internetové stránky obsahující veškeré potřebné informace. Přes tyto stránky také funguje e-learningová sekce. Stránky jsou součástí webu Hospodářské komory Jihlava. Dále jsou ve všech vzdělávacích materiálech uvedena loga Evropského sociálního fondu. Požadavek propagace projektu je plněn i propagačními materiály jako jsou propisky, bloky a další předměty opatřené tímto logem, které jsou k dispozici pro účastníky kurzu i další osoby.
3.5.8 Financování projektu Celkové náklady projektu jsou stanoveny částkou 2 699 322,69 Kč. Z toho je 2 294 424,28 Kč poskytnuto ze strukturálních fondů, tedy 85 % z celkové částky. Zbylých 15 %, tj. 404 898,41 Kč, je financováno ze státního rozpočtu.
3.6
Další probíhající projekty
Firmy na Jihlavsku mají i několik dalších možností, jak získat zdroje pro vzdělávání svých zaměstnanců, než uvádí výše zmíněné projekty. Existují různé programy, které nemusí být vždy realizovány jen Hospodářskou komorou. Následující projekty právě probíhají.
3.6.7 Projekt Vzdělávejte se pro růst! Projekt Vzdělávejte se pro růst! je projekt, jehož cílem je podpora zaměstnavatelů, kteří překonali těžké ekonomické období a v současnosti působí v odvětví s předpokladem růstu a významným podílem na HDP. Zapojit se mohou všechny typy podniků, které působí v oblasti strojírenství, stavebnictví, nezávislého maloobchodu, pohostinství a gastronomie, terénních sociálních služeb a odpadového hospodářství. (Vzdělávejte se pro růst! 2011) Projektu se mohou zúčastnit ti zaměstnavatelé, kteří působí ve zmíněných oblastech a kteří přijímají nové pracovníky s potřebou školení či rekvalifikace nebo kteří potřebují zdokonalit odborné znalosti a dovednosti svých zaměstnanců. Projekt umožní těmto 43
podnikům získat finanční prostředky potřebné pro vzdělávání a dále budou hrazeny ušlé mzdy zaměstnanců po dobu jejich vzdělávání. (Vzdělávejte se pro růst! 2011) Projekt Vzdělávejte se pro růst! je realizován Úřadem práce České republiky, a to od roku 2011 do roku 2013. Zaměstnavatel podává vypracovanou žádost na příslušnou pobočku Úřadu práce ČR podle místa výkonu práce a ten pak posuzuje žádost o poskytnutí příspěvku podle následujících kritérií: význam daného podniku v regionu, význam konkrétního odvětví v regionu, nezbytnost vzdělávání zaměstnanců, zhodnocení případného rozšíření aktivit podniku nebo získávání nových zakázek, přínos vzdělávací aktivity pro zaměstnance a přiměřenost výsledků vzhledem k výši požadovaného příspěvku. (Ministerstvo práce a sociálních věcí 2009) Pokud je žádost přijata, zaměstnavatel je povinen měsíčně předkládat vyúčtování mzdových nákladů a průběžně informovat Úřad práce o změnách, které mohou mít vliv na realizaci projektu. Po skončení vzdělávací aktivity potom zaměstnavatel předkládá celkové vyúčtování vzdělávací akce a kopie dokladů o zaplacených výdajích. Měsíčně může zaměstnavatel čerpat částku maximálně 500 000 Kč. (Ministerstvo práce a sociálních věcí 2009) Projekt Vzdělávejte se pro růst! je projektem spadajícím pod operační program Lidské zdroje a zaměstnanost a celkem byla na realizaci tohoto projektu vyčleněna částka 850 000 000 Kč. (Vzdělávejte se pro růst! 2012)
3.6.8 Vzdělávání zaměstnanců v odvětví stavebnictví Zdrojem této kapitoly je webová stránka Informace o průběhu realizace projektu (2010). Projekt Vzdělávání zaměstnanců v odvětví stavebnictví je dalším aktuálním projektem pro podporu vzdělávání realizovaným jihlavskou Hospodářskou komorou. Vystupuje zde jako jeden z partnerů Regionální hospodářské komory Brno. Projekt je zaměřen na firmy podnikající ve stavebnictví, které jsou členem 13 zúčastněných hospodářských komor nebo Svazu drobných, malých a středních zaměstnavatelů v oboru stavebnictví České republiky. V rámci Okresní hospodářské komory Jihlava jsou do projektu zapojeny například tyto jihlavské firmy: Pozemní stavby Jihlava, spol. s. r. o., Podzimek a synové, s. r. o., Agrostav, a. s. a několik dalších.
44
Realizace projektu probíhá od roku 2010 do roku 2012. Cílem je podpora vzdělávání v oblasti zvýšení odborné znalosti, kompetence, adaptibility a kvalifikace zaměstnanců. Tím se zvýší konkurenceschopnost podniku a dojde k podpoře stavebnictví, jako jednoho z nejdůležitějších odvětví hospodářství České republiky. Vzdělávací aktivity se týkají jazykových, komunikačních, obchodních, manažerských, počítačových, environmentálních, právních a řemeslných dovedností i systému kvality stavební výroby. Zaměstnavatelé mají v rámci projektu největší zájem o vzdělávání v oblasti jazyků, a to zejména jazyka anglického, IT a manažerských dovedností. Kurzy probíhají uzavřenou formou, tzn. pro jednu organizaci nebo formou otevřených kurzů, tj. společné kurzy pro více různých firem najednou. Projekt Vzdělávání zaměstnanců v odvětví stavebnictví je financován Evropským sociálním fondem a je součástí operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Dále byly poskytnuty finanční prostředky ze státního rozpočtu České republiky.
4
Vzdělávání zaměstnanců ve firmě Motorpal, a. s.
Nejen malé a střední podniky se nacházejí ve složité situaci, kdy nemají prostředky pro financování vzdělávání svých zaměstnanců. Vzhledem k ekonomické situaci se podobné problémy vyskytují i u větších a zavedených firem jako je například jihlavská firma Motorpal, a. s. I přes svoji dlouholetou tradici a postavení jednoho z nejvýznamnějších zaměstnavatelů v kraji Vysočina si nemůže dovolit financovat vzdělávání zaměstnanců pouze z vlastních zdrojů. Bez podpory, kterou přijímá a o které bude pojednáváno dále by tato firma nebyla schopna vzdělávání v současném rozsahu realizovat. Nejdříve však následuje několik informací o společnosti a pro lepší orientaci je uveden také systém vzdělávání v Motorpalu.
4.1
Společnost Motorpal, a. s.
Motorpal, a. s. je významným světovým výrobcem vstřikovacích systémů pro dieselové motory. Je to ryze česká firma s tradicí sahající do roku 1946. Hlavními produkty, které Motorpal vyrábí jsou vstřikovací čerpadla, vstřikovače, vstřikovací trysky pro vznětové motory a také obráběné dílce pro automobilový průmysl. Tyto výrobky splňují i ty nejpřísnější předpisy, firma se řídí normami ISO 9001, ISO/TS 16949 a ISO 14001.
45
Motorpal tvoří čtyři výrobní závody nacházející se v Jihlavě, Jemnici, Batelově a Velkém Meziříčí. (Společnost 2008) Velká část produkce Motorpalu je vyvážena do zahraničí. Nejvíce zákazníků má jihlavská společnost zejména v západní Evropě, ale její výrobky se prodávají i v Asii, Americe a v Africe. Mezi nejvýznamnější zákazníky patří např. John Deere, Steyr, Škoda VW, Zetor, Tatra a další výrobci dieselových motorů. Vstřikovací systémy vyrobené Motorpalem nacházejí uplatnění nejen u traktorů, nákladních automobilů nebo stavebních strojů, ale také u lodních a drážních motorů, motorů pohánějících generátory nebo u motorů stacionárních. Velký důraz je kladen na kvalitu, preciznost a udržování kroku s nejmodernějšími technologiemi, vzdělávání je zde tedy nezbytné. (Historie Motorpal, a. s. 2008)
Systém vzdělávání pracovníků ve společnosti Motorpal, a. s.
4.2
4.2.1 Plán vzdělávání pracovníků Kapitoly 4.2.1–4.2.3 čerpají informace z interních zdrojů Motorpalu, a. s. Vzdělávání zaměstnanců v Motorpalu probíhá ve značném rozsahu. Základem každého vzdělávání je zde plán, který je sestavován vždy na jeden rok a od kterého se vše odvíjí. Tento plán obsahuje dva druhy vzdělávání, a to:
kvalifikační vzdělávání, které je stanoveno zákonem a je povinné, periodicky se opakuje v průběhu 1 až 3 let, jedná se zde např. o školení vysokofrekvenčního kalení,
školení kvality, která nejsou periodická, neopakují se tedy pravidelně, nejsou povinná, v mnoha případech tato školení probíhají pouze jednou, už nejsou opakována.
Součástí plánu samozřejmě nejsou tzv. neplánovaná školení, tzn. ta, která nelze předvídat dopředu. Neplánovaným školením nemůže být kvalifikační vzdělávání, tedy to, které je dáno ze zákona. Při organizaci neplánovaného školení musí být vyplněn formulář, který schvaluje přímý nadřízený, personální ředitel a ředitel podniku. Obsahem formuláře je např. název školení, cena, kdo je účastníkem, dále nadřízený vyplní jakou očekává od tohoto školení efektivnost apod. Realizaci neplánovaného
46
školení navrhuje buď sám zaměstnanec, pokud vidí své nedostatky, nebo, jak tomu bývá ve většině případů, jeho nadřízený. Následující schéma znázorňuje postup při sestavování plánu kvalifikačního vzdělávání na období jednoho roku:
Obrázek 3: Sestavení plánu kvalifikační přípravy (zdroj: Interní zdroje Motorpalu, a.s.)
Postup se liší pouze v prvním kroku, kdy jsou zaměstnanci rozděleni do dvou skupin podle
způsobu
evidence
jejich
kvalifikačních
požadavků
v personalistickém
počítačovém programu. V obou případech jsou však v systému u každého zaměstnance 47
uvedena školení, která pracovník musí absolvovat nebo již absolvoval. V dalším kroku je tedy zhodnoceno, zda zaměstnanec doposud splnil všechna vyžadovaná školení a je tedy dostatečně kvalifikován, pokud ne, je vydán požadavek na zajištění akce, tzn. jsou uvedena školení, která musí být realizována. Mohou být provedena ihned, do plánu tedy dále nejsou zanesena, nebo budou uskutečněna v příštím roce. V tomto případě se tedy zařazují do plánu vzdělávání. Posledním krokem je potom schválení plánu na příští období personalistou a ředitelem.
4.2.2 Realizace vzdělávání pracovníků Dalším krokem v procesu vzdělávání zaměstnanců Motorpalu je jeho realizace. Ta probíhá v několika krocích znázorněných v níže uvedeném schématu:
Obrázek 4: Realizace školicích akcí (zdroj: Interní zdroje Motorpalu, a.s.)
Organizační příprava, kterou má na starosti personalista, zahrnuje například zajištění dodavatele vzdělávání, výběr školicích prostor nebo určení času a místa školení. V dalším kroku personalista informuje budoucí účastníky školení, a to rozesláním pozvánek jednotlivcům, ve kterých je uvedeno místo, čas, datum atd. Personalista Motorpalu vytvoří skupinky po 16–20 lidech, ve kterých školení probíhá. Lektor 48
provede okamžité ověření účinnosti školení, tzn. jak byli účastníci aktivní, může rozdat dotazníky týkající se jejich spokojenosti apod. Dále probíhá hodnocení akce, které je dalším důležitým bodem v procesu vzdělávání pracovníků a podrobněji bude rozebráno dále. Opakované ověření účinnosti potom provádí vedoucí úseku, tzn. sleduje, jaký mělo vzdělávání přínos pro pracovníkův výkon apod. Pokud by bylo zjištěno, že školení nesplnilo svůj účel, může být opakováno nebo provedeno znovu jiným způsobem.
4.2.3 Hodnocení vzdělávání pracovníků Hodnocení je zde považováno za asi nejdůležitější část procesu vzdělávání zaměstnanců. Na jeho základě se postupuje při realizaci vzdělávání v budoucnu, a to tak, aby vzdělávání bylo co nejefektivnější a nejpřínosnější. Vzdělávání se hodnotí hned z několika úhlů pohledu. Průběh a výsledky vzdělávání hodnotí sami zaměstnanci. Ti vyplní většinou hned po skončení výuky formulář, ve kterém uvádí jak byli se školením spokojeni. Toto hodnocení je prováděno např. v procentech. Pokud je spokojenost zaměstnanců malá, musí být konkrétní problém prodiskutován s personalistou. Personalista dále celkově vyhodnocuje na základě hodnocení zaměstnanců, zda byla akce efektivní. Neméně důležité je hodnocení dodavatele vzdělávání. To už však neprovádí zaměstnanci, ale personalista. Probíhá na základě předem stanovených kritérií, jako jsou náklady, kvalita vzdělávání apod. Pokud jsou požadavky splněny na méně než 70 %, Motorpal už s tímto dodavatelem do budoucna nespolupracuje a nezahrne ho do plánu dodavatelů, který je personalistou sestavován vždy na rok dopředu. Školení je dále kontrolováno i externě, probíhá tzv. vnější audit. Auditor provádí velmi podrobnou kontrolu, kdy vyžaduje např. doklad od každého dodavatele o oprávnění provádění daného školení. Velmi důležité je, aby byl tento doklad platný. Dále auditor vyžaduje např. hodnocení efektivnosti školení vypracované personalistou.
4.3
Financování vzdělávání pracovníků ve společnosti Motorpal, a. s.
Jak již bylo uvedeno, i zavedená firma jako je Motorpal musí řešit problémy spojené s financováním. Nemůže přestat realizovat vzdělávání pracovníků, jak ale uvedli zaměstnanci personálního útvaru, vzdělávání i zde probíhá v současné době spíše
49
úsporně. Plán vzdělávání je v rámci úsporných opatření posunut, některá školení plánovaná na rok 2011 jsou realizována až v letošním roce. Výjimkou jsou zákonná školení, u kterých toto nelze uskutečnit, musí proběhnout v tom roce, kdy byla naplánována. Zákonná (kvalifikační) školení jsou tedy povinná, musí proběhnout a jsou financována vlastními prostředky Motorpalu. Kvalitativní (nepovinné) vzdělávání je potom umožněno na základě dvou projektů, do kterých se Motorpal zapojuje a bez kterých by vůbec nebylo možné takto rozsáhlá školení realizovat. Prostředky na vzdělávání Motorpal získal díky projektu AutoAdapt a projektu realizovaného Klubem personalistů kraje Vysočina. Aby se těchto projektů Motorpal mohl účastnit, musí však velmi přísně dodržovat konkrétní pravidla a vzdělávání se musí velmi podrobně dokládat. O oba projekty je velký zájem, hradí nejen vzdělávání zaměstnanců, ale v některých případech i ušlou mzdu zaměstnancům, kterou by musel uhradit podnik. Z každého projektu Motorpal získal zhruba 6 000 000 Kč určených na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. (Interní zdroje Motorpalu, a. s.)
4.3.1 Projekt AutoAdapt Tento projekt je realizován Sdružením automobilového průmyslu, což je zájmové sdružení právnických osob sídlící v Praze, jehož cílem je podporovat rozvoj automobilového průmyslu jako výrobního odvětví. (Základní informace 2002) Do projektu je celkem zapojeno 19 strojírenských firem. AutoAdapt, s podnázvem zvyšování adaptability zaměstnanců a konkurenceschopnosti odvětví automobilového průmyslu, je opět financován z Evropského sociálního fondu a je zařazen do operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Celkem je na tento projekt vyhrazena částka 41 820 390 Kč a doba jeho realizace je od roku 2010 do roku 2013. (AutoAdapt 2011) Projekt je zaměřen na rozvoj automobilového průmyslu prostřednictvím dalšího profesního vzdělávání zaměstnanců firem sdružených ve Sdružení automobilového průmyslu, týká se výrobců vozidel i výrobců dílů, to je případ Motorpalu, a.s. (AutoAdapt 2011) AutoAdapt je výjimečný svou komplexností, jeho aktivity vytváří ucelený systém vzdělávání a přístupů využitelných pro celé odvětví automobilového průmyslu. Vzdělávání zahrnuje rozvoj např. manažerských dovedností, projektové řízení, jazykové
50
nebo ekonomické vzdělávání a také širokou oblast technických oborů, např. strojírenství, konstrukce, kvalita nebo systémy řízení. (AutoAdapt 2010) Vzdělávání je zaměřeno na všechny zaměstnanecké pozice i věkové kategorie, hlouběji se zaměřuje na samotné personalisty, protože právě oni zavádí nové personalistické a vzdělávací metody do praxe. V rámci projektu budou vytvořeny a pilotně ověřeny 4 metodiky personalistických nástrojů. Bude uskutečněno několik workshopů, kde si personalisté budou vyměňovat příklady z dobré praxe a budou zde poskytovány zpětné vazby na využívání nových metodik. V rámci projektu bude proškoleno celkem 1418 zaměstnanců 19 zapojených firem. (AutoAdapt 2011)
4.3.3 Rozvoj klíčových kompetencí zaměstnanců členských podniků sdružení KPKV Tento projekt, do kterého je Motorpal také zapojen, je realizován Klubem personalistů kraje Vysočina. KPKV je občanské sdružení, které aktuálně zahrnuje 30 odborníků z oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Tato organizace sdružuje personalisty členských firem a umožňuje jim sdílet jejich znalosti a zkušenosti, dalším posláním je jejich odborné vzdělávání. Klub organizuje uzavřená klubová setkání, jejichž cílem je předávání informací, znalostí a zkušeností z oblasti řízení lidských zdrojů. (O nás 2012) Obsahem projektu Rozvoj klíčových kompetencí zaměstnanců členských podniků sdružení KPKV je rozvoj odborných znalostí a dovedností zaměstnanců osmi vybraných členských firem Klubu personalistů kraje Vysočina. V Motorpalu potom vzdělávání v rámci tohoto projektu probíhá v největším rozsahu ze všech zúčastěných podniků. Projekt je zařazen do operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, doba jeho trvání je od roku 2010 do roku 2013. Je financován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky, celková částka financování je 15 093 166 Kč. (Projekty 2012) Cílem projektu je zlepšení strategických kompetencí, znalostí a dovedností klíčových pracovníků zapojených firem. Dále má být zlepšena jejich motivace, adaptace, konkurenceschopnost a stabilizace, pružnost reakcí na změny vnějšího okolí. Dalším cílem je zefektivnit procesy související s řízením a rozvojem lidských zdrojů a s výrobou. Vzdělávání probíhá v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů, manažerských dovedností, koučinku, marketingových a obchodních dovedností, financí, 51
pracovního práva, počítačových dovedností a dalších. Do tohoto projektu jsou kromě Motorpalu zapojeny firmy jako Moravské kovárny, a. s., Diton, s. r. o. a další. (Projekty 2012)
5
Návrh
Pro navržení řešení financování vzdělávání a rozvoje pracovníků, které je z mého pohledu nejsnazší a pro podnik nejvýhodnější uvedu smyšlenou firmu Beta, s. r. o. Tato firma se sídlem v Jihlavě působí ve stavebnictví, zaměstnává 50 pracovníků a patří mezi malé a střední organizace. Beta potřebuje uskutečnit školení zaměstnanců v oblasti informačních technologií a anglického jazyka, nemá však v současnosti dostatek finančních prostředků, aby tato školení mohla samostatně realizovat. I když by se mohlo zdát, že nejlepším řešením bude přihlásit se do projektu realizovaného jihlavskou Okresní hospodářskou komorou, který zaručuje kvalitu vzdělávání, v tomto případě bych zvolila podporu vzdělávání realizovanou Úřadem práce. To z toho důvodu, že pro účast na projektech OHK je vyžadováno, aby byla firma členem. Proces vzniku členství, který jsem popsala výše se však podniku, který se chce zapojit do projektu může zdát složitý a časově náročný, stejně je tomu i u firmy Beta, která se členem OHK prozatím stát nechce. Nejlepší volbou bude tedy Úřad práce, který v současnosti realizuje projekt Vzdělávejte se pro růst!, také popsaný v praktické části mé práce. Jeho výhodou je mimo jiné také to, že poskytuje nejen finanční prostředky potřebné pro vzdělávání, ale také hradí ušlé mzdy zaměstnanců po dobu, kdy jsou vzděláváni. Postup při přihlášení do projektu byl již stručně uveden v praktické části, zde bude rozepsán podrobněji. Při jeho vypracování jsem se v zásadních krocích řídila postupem uvedeným v Manuálu pro zájemce o vstup do tohoto projektu (Ministerstvo práce a sociálních věcí 2009). Firma Beta, s. r. o. tedy určí zaměstnance, kteří se budou školení účastnit. Dále zmapuje nabídky vzdělávacích institucí, které potřebné IT a jazykové kurzy poskytují. Aby byla zaručena kvalita vzdělávání doporučuji využívat známé instituce nebo se například informovat u ostatních zaměstnavatelů, kteří vzdělávání u dané instituce již v minulosti uskutečnili. Dále Beta zjistí cenovou nabídku a zkalkuluje náklady daných vzdělávacích aktivit. Tato kalkulace bude mimo jiné uvedena v žádosti o podporu. 52
Firma
poté
vyplní
žádost,
kterou
lze
stáhnout
na
webových
stránkách
www.portal.mpsv.cz. Tu v tištěné podobě doručí na Úřad práce v Jihlavě. Žádost musí být podepsána statutárním zástupcem firmy. Obsah žádosti a jeho příloh je stanoven zákonem o zaměstnanosti. V případě potřeby firmě zaměstnanci jihlavského Úřadu práce poskytnou konzultace a poradenství. Po předložení bude žádost Úřadem práce vyhodnocena, doba mezi podáním žádosti a poskytnutím příspěvku na vzdělávání zpravidla nebývá delší než jeden měsíc. Kritéria pro hodnocení žádosti jsou již uvedena v kapitole 3.6.7. Po přijetí žádosti Beta uzavře s Úřadem práce na každou vzdělávací aktivitu písemnou dohodu o poskytnutí příspěvku v rámci projektu Vzdělávejte se pro růst!, která zahrnuje práva a povinnosti obou stran. Poté Beta, s. r. o. vybere mezi již vytipovanými dodavateli instituci, která bude vzdělávání zprostředkovávat. Výběr uskuteční podle Metodického pokynu pro zadávání zakázek, který je uveden na stránkách Evropského sociálního fondu (www.esfcr.cz). Dále doloží veškerou dokumentaci o výběru tohoto dodavatele jihlavskému ÚP. Dodavatel např. nesmí uskutečňovat vzdělávání prostřednictvím subdodavatele nebo musí zajistit závěrečné zkoušky. Vzdělávání musí probíhat v prezenční formě, realizace formou e-learningu je pro poskytnutí příspěvku vyloučena. Před samotným započetím vzdělávacích aktivit Beta uzavře se zaměstnanci, kterých se vzdělávání týká dohodu o zapojení do aktivit projektu Vzdělávejte se pro růst!. Tato dohoda musí obsahovat podmínky účasti zaměstnance na vzdělávací aktivitě, stanovení studijních a výcvikových povinností zaměstnance a také prokazatelné seznámení zaměstnance s předpisy BOZP. V rámci této dohody dále může Beta splnit svoji povinnost seznámit zaměstnance se zařazením do projektu financovaného z operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a povinnost vyžádat si od zaměstnance souhlas se zpracováním jeho osobních údajů pro potřeby tohoto projektu. Beta, s. r. o. bude po dobu zapojení do projektu měsíčně předkládat vyúčtování mzdových nákladů, a to včetně odvodů na zdravotní a sociální pojištění. Vzor vyúčtování je uveden na stránkách www.portal.mpsv.cz. Dále je povinna informovat ÚP o veškerých změnách, které by mohly mít vliv na průběh projektu. Po skončení vzdělávací akce potom předloží vyúčtování vzdělávacích aktivit a kopie dokladů o zaplacení těchto výdajů. 53
Beta tedy může získat i příspěvek na úhradu mzdových nákladů za dobu účasti zaměstnance na vzdělávání. Tento příspěvek může být poskytnut až do výše 24 000 Kč měsíčně na jednoho zaměstnance. Příspěvek na vzdělávání bude poskytován po dobu účasti zaměstnanců na vzdělávání, ale maximálně po dobu 18 měsíců a ne déle než do 31. 5. 2013. Firma může čerpat max. 500 000 Kč měsíčně (tato částka zahrnuje příspěvek na vzdělávání i na úhradu ušlých mezd). Podnik Beta má povinnost spolupracovat s Úřadem práce na publicitě projektu a řídit se Manuálem pro publicitu operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, který je opět dostupný na www. esfr.cz. Musí zajistit informování svých zaměstnanců o zařazení do projektu, to může provést již v dohodě uzavřené se zaměstnanci, která je uvedena výše. Dále Beta zajistí umístění minima publicity operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost ve všech relevantních dokumentech a dále je povinna označit školicí místnost v souladu s pravidly publicity. Příklad tohoto označení je uveden v příloze č. 3.
54
Závěr V mnoha případech si malé a střední firmy uvědomují důležitost vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců, nemají však dostatek finančních zdrojů pro realizaci různých školení a vzdělávacích kurzů. Mnohdy jsou zaváděna úsporná řešení, která vzdělávání co nejvíce minimalizují nebo, pokud nejsou školení nezbytně nutná, je ruší úplně. Pokud si ale podnik uvědomí důležitost vzdělávání, má možnost ho uskutečňovat i v případě složité finanční situace. Firma nemusí pro tyto účely využívat pouze vlastní finanční zdroje. Je realizováno velké množství projektů, které podnikům poskytují možnost financování vzdělávání zaměstnanců. Zapojení se do těchto projektů není pro firmy nijak náročné. Projekty jsou financovány převážně Evropskou unií (s částečnou podporou ze státního rozpočtu) a jsou uskutečňovány prostřednictvím dvou zmíněných operačních programů. Převážnou část těchto projektů podporujících vzdělávání na Jihlavsku realizuje Okresní hospodářská komora Jihlava. Podmínkou účasti je členství v Hospodářské komoře, jehož podmínky byly popsány výše. Dále byl zmíněn projekt realizovaný Úřadem práce. Podmínky pro zúčastnění, které byly také uvedeny v praktické části mé práce, nejsou pro podnik, který podporu pro vzdělávání skutečně potřebuje, nijak složité. Účast na projektech uskutečňovaných Evropskou unií, které podporují vzdělávání a rozvoj pracovníků považuji tedy pro menší firmy za nejsnadnější a nejoptimálnější možnost, jak získat prostředky pro vzdělávání svých pracovníků v případě, kdy ekonomická situace firmy není příznivá. Jak bylo ale zmíněno a konkrétně popsáno v případě Motorpalu, a. s., ani větším a zavedeným firmám v současné době nestačí vlastní finanční prostředky pro realizaci vzdělávání a rozvoje svých pracovníků. I v takto velkém podniku jsou zaváděna úsporná opatření v oblasti vzdělávání, a to není realizováno v takovém rozsahu, jako tomu bylo v minulosti. Určitou část školení si Motorpal financuje samostatně, zejména školení stanovená zákonem. Převážnou část financování vzdělávání však i zde představují dva projekty Evropské unie, do kterých je Motorpal zapojen a bez kterých by vzdělávání v současném, i přes úsporná opatření relativně velkém rozsahu, nemohlo být realizováno.
55
Vzdělávání a rozvoj pracovníků je pro organizaci nezbytností, a to podle mého názoru i přes současnou ekonomickou situaci. Vzdělávání zvyšuje nejen konkurenceschopnost podniku, ale také zvyšuje ekonomické ukazatele firmy. Tyto skutečnosti pomáhají firmě upevnit své postavení na trhu, což je pro ni zejména v současné době velmi důležité. Ani pro malé a střední podniky, které nedisponují dostatečným množstvím finančních prostředků nemusí být financování vzdělávání složité, pokud využijí zmíněných možností a zapojí se do jednoho z projektů, které vzdělávání podporují.
56
Literatura Knižní zdroje: ARMSTRONG M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BLÁHA, J., MATEICIUC, A. a KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1.vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005, 284 s. ISBN 80-251-0374-9. DĚDINA, J, CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2005, 339 s. ISBN 80-247-1300-4. FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 240 s. ISBN 978-80-247-3067-7. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4.dopl.vyd. Praha: Management Press, s.r.o., 2007a, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3.rozš.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007b, 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3. PALÁN, Z. Lidské zdroje: Výkladový slovník. 1.vyd. Praha: Academia, 2002, 280 s. ISBN 80-200-0950-7. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005, 180 s. ISBN 80-247-1092-7. ZAHRÁDKOVÁ, E. Teambuilding: Cesta k efektivní spolupráci. 1.vyd. Praha: Portál, s.r.o., 2005, 176 s. ISBN 80-7367-042-9. Internetové zdroje: AutoAdapt. AutoAdapt [online]. 2010 [cit. 2012-03-15]. Dostupné z: http://www.autoadapt.cz/ AutoAdapt. Evropský sociální fond v ČR [online]. 2011 [cit. 2012-03-20]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/projekty/autoadapt-zvysovani-adaptability-zamestnancu-a Assessment centrum. Do práce! [online]. 2011 [cit. 2012-01-26]. Dostupné z: http://www.doprace.cz/assessment-centrum/ 57
Counselling. Else international [online]. 2012 [cit. 2012-01-26]. Dostupné z: http://www.elseaz.cz/slovnik/counselling/ Členství. Okresní hospodářská komora Jihlava [online]. 2007 [cit. 2012-03-27]. Dostupné z: http://www.hkjihlava.cz/view.php?nazevclanku=clenstvi&cisloclanku=2007110004#sta t_clenem E-learning - zdravotníci. Profimedea [online]. 2010 [cit. 2012-01-26]. Dostupné z: http://www.profimedea.cz/e-learning-zdravotnici/ Historie Motorpal, a. s. Motorpal [online]. 2008 [cit. 2012-03-19]. Dostupné z: http://www.motorpal.cz/cz/spolecnost/historie.aspx Informace o průběhu realizace projektu. Okresní hospodářská komora Jihlava [online]. 2010 [cit. 2012-04-01]. Dostupné z: http://www.hkjihlava.cz/view.php?nazevclanku=informace-o-prubehu-realizaceprojektu&cisloclanku=2010090001 Jobpoint - equal. Okresní hospodářská komora Jihlava [online]. 2008 [cit. 2012-03-27]. Dostupné z: http://www.hkjihlava.cz/search.php?rsvelikost=sab&rstext=all-phpRSall&rstema=16 Manažer a jeho role. Finance [online]. 2009 [cit. 2012-01-24]. Dostupné z: http://finance.bleskove.net/clanek/manager-a-jeho-role.html Mimosoudní řešení spotřebitelských sporů. Okresní hospodářská komora Jihlava [online]. 2009 [cit. 2012-03-26]. Dostupné z: http://www.hkjihlava.cz/view.php?nazevclanku=adr-mimosoudni-resenispotrebitelskych-sporu&cisloclanku=2009010004 O nás. Klub personalistů kraje Vysočina [online]. 2012 [cit. 2012-03-16]. Dostupné z: http://www.kpkv.cz/o-nas/ Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost. Evropský sociální fond v ČR [online]. 2008 [cit. 2012-03-26]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/07-13/oplzz Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost. Ministerstvo vnitra ČR [online]. 2010 [cit. 2012-03-25]. Dostupné z: http://www.osf-mvcr.cz/op-lidske-zdroje-a-zamestnanost Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Evropský sociální fond v ČR [online]. 2008 [cit. 2012-03-26]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/07-13/opvk 58
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Strukturální fondy EU [online]. 2007 [cit. 2012-03-26]. Dostupné z: http://www.strukturalnifondy.cz/Files/c8/c8df521c-816f-4c10-94ca-6a59665d3594.pdf Outdoor training. Management Mania [online]. 2011 [cit. 2012-01-26]. Dostupné z: http://managementmania.com/outdoor-training Projekty. Klub personalistů kraje Vysočina [online]. 2012 [cit. 2012-03-16]. Dostupné z: http://www.kpkv.cz/projekty/cz-1-04-1-1-06-52-00045.html Rotace práce. Management Mania [online]. 2011 [cit. 2012-01-26]. Dostupné z: http://managementmania.com/rotace-prace Společnost. Motorpal [online]. 2008 [cit. 2012-03-19]. Dostupné z: http://www.motorpal.cz/cz/spolecnost.aspx Výpisy z registrů ISVS. Okresní hospodářská komora Jihlava [online]. 2011 [cit. 201203-26]. Dostupné z: http://www.hkjihlava.cz/view.php?nazevclanku=vypisy-z-registruisvs&cisloclanku=2008040004 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci. NEEDFUL, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-01-25]. Dostupné z: http://www.needful.cz/web/view.php?nazevclanku=vzdelavani-a-rozvoj-pracovniku-vorganizaci&cisloclanku=2009060001 Vzdělávejte se pro růst!. Centrum vzdělávání [online]. 2012 [cit. 2012-03-28]. Dostupné z: http://www.vzdelavejteseprorust.cz/ Vzdělávejte se pro růst!. Integrovaný portál MPSV [online]. 2011 [cit. 2012-03-29]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/sz/politikazamest/esf/projekty/projekt_vzdelavejte_se_pro_rust~ Vznik a poslání. Okresní hospodářská komora Jihlava [online]. 2007 [cit. 2012-03-26]. Dostupné z: http://www.hkjihlava.cz/view.php?nazevclanku=vznik-aposlani&cisloclanku=2007110002 Základní informace. Sdružení automobilového průmyslu [online]. 2002 [cit. 2012-0319]. Dostupné z: http://www.autosap.cz/default2.asp?page={92C42442-92CB-41979EE0-9839A3E65150}
59
Ostatní zdroje Interní zdroje Motorpalu, a.s. Interní zdroje Okresní hospodářské komory Jihlava MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ ČR. Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost 2007–2013. 2007. MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Manuál pro zájemce o vstup do projektu „Vzdělávejte se pro růst!“- adaptabilita. 2009, 15 s. MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Abeceda fondů Evropské unie 2007– 2013. 2007. OKRESNÍ HOSPODÁŘSKÁ KOMORA JIHLAVA. Žádost o finanční podporu z OP LZZ: Rozvoj HR. 2009a, 41 s. OKRESNÍ HOSPODÁŘSKÁ KOMORA JIHLAVA. Žádost o finanční podporu z OP VK: Excelentní manažer. 2009b, 34 s.
60
Seznam obrázků Obrázek 1: Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace (zdroj:Koubek (2007a)) .................................................................................................. 17 Obrázek 2: Základní trendy ve vzdělávání (zdroj: Bláha, Mateiciuc, Kaňáková (2005)) ........................................................................................................................................ 24 Obrázek 3: Sestavení plánu kvalifikační přípravy (zdroj: Interní zdroje Motorpalu, a.s.) ........................................................................................................................................ 47 Obrázek 4: Realizace školicích akcí (zdroj: Interní zdroje Motorpalu, a.s.) ................. 48
Seznam příloh Příloha č. 1: Inzerát k zahájení projektu (zdroj: Interní zdroje Okresní hospodářské komory Jihlava) Příloha č. 2: Informační leták projektu (zdroj: Interní zdroje Okresní hospodářské komory Jihlava) Příloha č. 3: Označení školicí místnosti (zdroj: Interní zdroje Okresní hospodářské komory Jihlava)
61
Přílohy: Příloha č. 1: Inzerát k zahájení projektu (zdroj: Interní zdroje Okresní hospodářské komory Jihlava)
Hospodářská komora Jihlava je subjektem zastupujícím podnikatelskou veřejnost Jihlavského regionu, je neodmyslitelnou součástí hospodářského života v ČR. Chrání zájmy svých členů a jejím hlavním posláním je prosazovat a podporovat opatření, která přispívají k rozvoji podnikání v ČR a tím i k celkové ekonomické stabilitě státu.
Hospodářská komora Jihlava dnem 23. 9. 2009 zahájila realizaci projektu vzdělávání zaměstnanců svých členských firem s názvem „Rozvoj zaměstnanců v kraji Vysočina“. Projekt je financován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu České republiky. Více informací na www.hkjihlava.cz
62
Příloha č. 2: Informační leták projektu (zdroj: Interní zdroje Okresní hospodářské komory Jihlava)
63
Hospodářská komora Jihlava je subjektem zastupujícím podnikatelskou veřejnost Jihlavského regionu, je neodmyslitelnou součástí hospodářského života v ČR. Chrání zájmy svých členů a jejím hlavním posláním je prosazovat a podporovat opatření, která přispívají k rozvoji podnikání v ČR a tím i k celkové ekonomické stabilitě státu.
Hospodářská komora Jihlava v době od 23. 9. 2009 do 31. 8. 2011 realizuje projekt zaměřený na vzdělávání zaměstnanců malých a středních firem z kraje Vysočina s názvem „Rozvoj zaměstnanců v kraji Vysočina“. Do projektu je zapojeno celkem 180 zaměstnanců ze 13 firem z různých odvětví národního hospodářství. Hlavním cílem projektu je zkvalitnit další profesní vzdělávání v kraji Vysočina, které přispěje ke zvýšení uplatnitelnosti zapojených zaměstnanců na trhu práce a zvýšení konkurenceschopnosti firem. Při vzdělávání budou využity inovační formy vzdělávání, které podporují rozvíjení funkční gramotnosti. Zaměstnanci budou schopni efektivněji vyhodnocovat informace o využívání nových technologií, pracovních postupech a možnosti jejich uplatnění ve firmě. Projektový záměr vychází z analýzy dat, kterou provedla Hospodářská komora Jihlava mezi podnikatelskými subjekty zapojenými do tohoto projektu. Vzdělávací akce jsou jednotlivým firmám tzv. „šité na míru“. Potřebu vzdělávat své zaměstnance potvrzuje i výzkum provedený mezi podnikatelskými subjekty. Z této analýzy vyplývá, že firmy si uvědomují nutnost vzdělávat své zaměstnance. Vědí, že vzdělanost zaměstnanců vede ke zlepšení interní komunikace, k poskytování kvalitnějších služeb apod. Pracovníci firmy jsou více motivování a méně opouštějí stávající zaměstnání, snižuje se fluktuace, lidé jsou ve firmě spokojenější, podávají lepší pracovní výkony a především jsou odborně zdatnější. V rámci realizace projektu budou zapojení zaměstnanci školeni v těchto vzdělávacích modulech: 1.
Marketing,
2.
Prodejní dovednosti,
3.
Řízení lidských zdrojů,
4.
Jazyková příprava,
5.
Ekonomika a finance,
6.
IT dovednosti,
7.
Osobní a manažerské kompetence,
8.
Ostatní vzdělávání.
64
Po ukončení projektu je záměrem Hospodářské komory Jihlava i nadále aktivně spolupracovat s podnikatelskými subjekty v rámci profesního vzdělávání. V plánu je nabídnout podnikatelským subjektům zapojení se do vzdělávacího programu, který bude ověřen v realizovaném projektu. Vzdělávací program samozřejmě bude modifikován na základě aktuální potřeby účastníků a potřeby trhu práce. Vytvořený e-learningový program chce také komora zachovat a rozšířit o aktuální požadavky zaměstnavatelů, kteří budou mít o vzdělávací moduly zájem. Program budou moci využít zejména ti podnikatelé, kteří preferují e-learningový způsob učení a nedisponují dostatkem finančních prostředků, či dostatkem času na prezenční formu vzdělávání.
Projekt je financován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu České republiky. Více informací na www.hkjihlava.cz
65
Příloha č. 3: Označení školicí místnosti (zdroj: Interní zdroje Okresní hospodářské komory Jihlava)
V této místnosti probíhá školení zaměstnanců členských firem Okresní hospodářské komory Jihlava v rámci projektu „Rozvoj zaměstnanců v kraji Vysočina“ registrační číslo: CZ.1.04/1.1.02/23.00369. Projekt je financován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu České republiky. Více informací na www.hkjihlava.cz
66
