VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Odměňování administrativních zaměstnanců společnosti České dráhy, a. s. Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Roman Fiala
Autor:
Eva Černá Jihlava 2011
Anotace Bakalářskou práci jsem zpracovávala na téma „Odměňování administrativních zaměstnanců společnosti České dráhy, a. s.“. První část své bakalářské práce jsem zaměřila teoreticky, týká se dané problematiky. Praktická část zahrnuje charakteristiku společnosti a následné současné odměňování. Na základě dotazníkové šetření jsem se v závěru pokusila navrhnout možná řešení a doporučení ke zvýšení efektivnosti systému odměňování ve společnosti ČD.
Klíčová slova Řízení lidských zdrojů, odměňování, motivace, pracovní výkon, hmotná odměna, nehmotná odměna, pracovník (zaměstnanec), faktory, benefity, tarifní mzda, tarifní stupeň, katalog prací.
Die Anotation Die
Bachelorarbeit
bearbeitete
ich
zum
Thema
„Die
Belohnung
des
Verwaltungspersonal der Gesellschaft „Tschechische Eisenbahn, A. G.“. Den ersten Teil meiner Bachelorarbeit konzentrierte ich theoretisch, es betrifft der gegebenen Problematik. Der praktischer Teil enthält die Charakteristik der Gesellschaft und die vollgende gegenwärtige Belohnung. Auf Grund der Umfrage versuchte ich gegen Ende mögliche Lösungen vorzuschlagen und die Empfehlungen zu der Erhöhung der Effektivität des Entlohnungssystem in der Gesellschaft „Tschechische Eisenbahn.“
Die Schlüsselwörter Das Human Ressourcen Management, die Belohnung, die Motivation, die Arbeitsleitung, die materielle Belohnung, die unmaterielle Belohnung, der Arbiter, die Faktoren, die Vorteile, das Tarifgehalt, die Tarifstufe, der Lohngruppenkatalog.
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu své bakalářské práce Ing. Romanu Fialovi za její vedení, pomoc a spolupráci při zpracovávání. Dále bych chtěla poděkovat panu Jiřímu Nováčkovi za poskytnuté informace a všem respondentům za spolupráci při dotazníkovém šetření. Děkuji také všem svým blízkým a přátelům za jejich podporu při psaní této práce.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Golčově Jeníkově dne 10. 5. 2011 ...................................................... Podpis
Obsah 1
ÚVOD ................................................................................................... 8
2
ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ....................................................... 9 2.1
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ............................................................................ 9
2.1.1 2.1.2
2.2
Aktivity, na nichž se řízení lidských zdrojů zaměřuje ........................................ 9 Úkoly řízení lidských zdrojů ............................................................................ 10
ŘÍZENÍ ODMĚŇOVÁNÍ ................................................................................. 13
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8 2.2.9 2.2.10 2.2.11 2.2.12 2.2.13
3
Cíle řízení odměňování .................................................................................... 13 Celková odměna............................................................................................... 15 Řízení odměňování ředitelů a vyšších pracovníků........................................... 15 Odměňování pracovníků.................................................................................. 16 Systém odměňování.......................................................................................... 17 Vnější faktory, které ovlivňují odměňování...................................................... 19 Co by měla firma odměňovat?......................................................................... 21 Hodnocení a ocenění práce ............................................................................. 22 Zaměstnanecké výhody .................................................................................... 22 Kafetéria systém............................................................................................... 23 Odměna za práci.............................................................................................. 24 Jak si udržet dobrého pracovníka?.................................................................. 24 Principy a způsoby odměňování ...................................................................... 25
ČESKÉ DRÁHY, A. S........................................................................ 28 3.1 3.2 3.3
HISTORIE ČD.............................................................................................. 28 PERSONALISTIKA ........................................................................................ 28 STRUKTURA ORGANIZACE .......................................................................... 29
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8
3.4 3.5 3.6
Představenstvo................................................................................................. 29 Dozorčí rada.................................................................................................... 29 Řídící výbor...................................................................................................... 29 Generální ředitelství ........................................................................................ 29 Odštěpné závody .............................................................................................. 31 Organizační jednotky ČD ................................................................................ 31 Výkonné jednotky ............................................................................................. 32 Dceřiné společnosti ......................................................................................... 32
SOCIÁLNÍ FOND ČD .................................................................................... 33 BENEFITY POSKYTOVANÉ ZAMĚSTNANCŮM ............................................... 34 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ČD ............................................................. 35
3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.5 3.6.6 3.6.7 3.6.8 3.6.9 3.6.10 3.6.11 3.6.12
Tarifní zařazení a odměňování při výkonu různě tarifně zařazené práce ....... 35 Tarifní mzda..................................................................................................... 36 Příplatek za praxi ............................................................................................ 36 Odměny z dohod .............................................................................................. 36 Smlouvy o mzdě................................................................................................ 36 Odměňování zaměstnanců v období výcviku ................................................... 37 Příplatky za zaškolování .................................................................................. 37 Mzda za přesčasovou práci.............................................................................. 37 Odměňování práce ve svátek ........................................................................... 38 Osobní ohodnocení .......................................................................................... 38 Odměna za výkon............................................................................................. 38 Mimořádné odměňování .................................................................................. 38
6
3.6.13 3.6.14 3.6.15 3.6.16 3.6.17
4
ZPRACOVÁNÍ DOTAZNÍKU ......................................................... 41 4.1 4.2 4.3
5
Příspěvky vyplácené na udržení zdravotní a odborné způsobilosti ................. 39 Povětrnostní vlivy a jejich důsledky................................................................. 39 Převedení na jinou práci ................................................................................. 40 Lékařské prohlídky........................................................................................... 40 Účast na školení, přezkušování, rekvalifikace, studium při zaměstnání.......... 40
OTÁZKY TÝKAJÍCÍ SE IDENTIFIKACE ZAMĚSTNANCŮ .................................. 41 OTÁZKY ZAMĚŘENÉ NA SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ .............................. 44 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ................................................. 51
ZÁVĚR ................................................................................................ 53
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ ............................... 56 SEZNAM OBRÁZKŮ............................................................................... 57 SEZNAM GRAFŮ..................................................................................... 57 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................... 58 SEZNAM ZKRATEK............................................................................... 59
7
1 Úvod Pro svou bakalářskou práci jsem si zvolila téma týkající se odměňování zaměstnanců ve společnosti České dráhy, a. s. Tato bakalářská práce je zaměřena na systém odměňování v této společnosti. Odměňování je podstatnou součástí personálního řízení v podniku. Má několik částí a patří mezi důležité motivační složky pro pracovníky, kteří odměnu požadují a očekávají. Toto odměňování je velmi důležité také pro vedení společnosti. Podniky používají různé systémy odměňování, které zahrnují peněžní i nepeněžní odměňování. Důležité je vytvořit takový systém odměňování, který bude efektivní a dospěje k vytvoření dobrých vztahů na pracovišti. Bakalářská práce se nejdříve zabývá teoretickou částí, ve které je popsáno řízení lidských zdrojů a řízení odměňování. To zahrnuje: cíle, celkovou odměnu, odměňování ředitelů a pracovníků, systém odměňování, vnější faktory ovlivňující odměňování. Co by měla firma odměňovat, hodnocení a ocenění práce, zaměstnanecké výhody, odměna za práci, jak si udržet dobrého pracovníka, principy a způsoby. V praktické části je uvedena historie Českých drah, personalistika, struktura organizace, sociální fond, benefity poskytované zaměstnancům a jejich odměňování. V poslední části praktické bakalářské práce jsou zobrazeny výsledky zkoumaného podniku, které byly získány formou dotazníku. Zjišťovala se spokojenost zaměstnanců, jejich motivace. Jak již jsem uvedla, vybraným podnikem pro tuto analýzu se stala akciová společnost České dráhy. Tato společnost poskytuje komplexní služby z železniční dopravy a návazných služeb. Dotazník, který byl doručen administrativním pracovníkům v rámci tohoto podniku, by měl poskytnout vypovídací schopnost o odměňování tohoto podniku. Veškeré údaje byly tedy získány prostřednictvím dotazníku, který obsahuje 16 otázek a který byl doručen pracovníkům v Brně a v Havlíčkově Brodě. Otázky, na které zaměstnanci Českých drah odpovídali, jsou uvedeny v příloze této práce. V závěru práce je zhodnocen systém odměňování a navrhnuta doporučení na zlepšení celého systému odměňování.
8
2 Odměňování pracovníků V této kapitole budu nejdříve charakterizovat řízení lidských zdrojů a následně rozeberu odměňování.
2.1 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je jednou z nepostradatelných činností každé organizace. Stává se každodenní prací vedoucích pracovníků, která je tou nejdůležitější složkou. Člověk je pracovní silou firmy, tzv. hnacím motorem. Zahrnuje vše, co se týká samotného člověka a tím i jeho práce ve firmě. Pro firmu je podstatné mít dostatek schopných pracovníků, díky jejichž výkonu budou dosaženy veškeré stanovené cíle. Vzdělanost a rozvoj lidských zdrojů je nástrojem flexibility a udržení konkurenceschopnosti firmy. „Protože existuje výrazná vazba mezi spokojeností pracovníka a jeho výkonem a oddaností firmě, orientují se firmy na kvalitu pracovního života, rovnováhu mezi pracovním a mimopracovním životem a spokojenosti pracovníků, a věnují tedy značnou pozornost participativnímu stylu řízení, pracovním podmínkám a personálnímu a sociálnímu rozvoji pracovníků a vůbec vytváření zdravých pracovních vztahů.“ (Koubek 2007, s. 14)
2.1.1 Aktivity, na nichž se řízení lidských zdrojů zaměřuje 1. Vzdělávání a rozvoj pracovníků – cílem je vzdělanost a rozvoj znalostí, dovedností, které pracovníkům umožní vykonávat efektivně práci. 2. Organizační rozvoj – zaměřené na vztahy organizačních jednotek mezi sebou a na vztahy uvnitř každé jednotky, dále pomoc pracovním skupinám. 3. Vytváření pracovních úkolů, míst a organizačních struktur – tzn. definice organizace pracovních úkolů, pravomocí. 4. Formování personálu organizace – získávání, výběr, rozmisťování, propouštění pracovníků. 5. Zabezpečování personálního výzkumu a funkčnosti personálního informačního systému 6. Plánování lidských zdrojů 7. Odměňování a zaměstnanecké výhody – spravedlnost odměňování mezi pracovníky.
9
8. Pracovní vztahy – zabezpečování dobrých vztahů mezi organizací a odbory, ale i mezi zaměstnanci uvnitř organizace. 9. Pomoc pracovníkům – aktivita zaměřená na pomoc pracovníkům v osobních problémech, poradenské služby. (Koubek 2007, s. 19)
2.1.2 Úkoly řízení lidských zdrojů 1. Vytváření a analýza pracovních míst 2. Personální plánování 3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků 4. Hodnocení pracovníků 5. Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru 6. Odměňování 7. Vzdělávání pracovníků 8. Pracovní vztahy 9. Péče o pracovníky 10. Personální informační systém 11. Průzkum trhu práce 12. Zdravotní péče o pracovníky 13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací 14. Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků. (Koubek 2007, s. 20) Vytváření a analýza pracovních míst Tato činnost se zabývá pracovními úkoly, které jsou uskutečňované v pracovních místech. Také se zaměřuje na popis pracovního místa a dbá na aktualizovanost materiálů s ním spojených. Personální plánování Než se firma rozhodne získat novou pracovní sílu, musí nejprve zjistit, zda ji potřebuje. Tj. plánování potřeb pracovníků a budoucí související rozvoj.
10
Získávání, výběr a přijímání pracovníků Po plánování následuje získání, výběr a přijetí nového pracovníka. Se získáváním souvisí informovanost obyvatelstva o volných pracovních místech. Shromažďování dokumentů od uchazečů o zaměstnání. Následuje výběr potenciálních zaměstnanců, který může být formou písemnou nebo ústní. V poslední fázi se přijímají uchazeči s nejlepšími předpoklady pro výkon dané práce, kteří se musí zaevidovat na personálním oddělení firmy, a následuje jeho uvedení. Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků předpokládá spravedlivé a objektivní ohodnocení výkonu daného pracovníka. Ohodnocení jak kladné tak i záporné, které určí, zda pracovník je schopen dále vykonávat danou práci. Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru Činnost zahrnující uvedení pracovníka na konkrétní místo, přidělování mu práce podle jeho schopností. Případné přeřazování na jinou práci, nižší či vyšší funkci a také propouštění tj. ukončování pracovního poměru. Odměňování Zahrnuje jak hmotné tak nehmotné nástroje, které motivují pracovníka k lepšímu výkonu práce. Odměňování by nemělo být ovlivněno vztahy mezi manažery a pracovníky. Mělo by brát ohled na výkon, dovednosti, schopnosti pracovníka. Vzdělávání pracovníků Důležitá činnost, která přispívá k efektivnějšímu vykonávání veškerých činností ve firmě. Zjištění potřeb vzdělávání pracovníka a následné vyhodnocení. Pracovní vztahy Vztahy mezi organizací a odbory, mezi nadřízenými a podřízenými pracovníky a mezi pracovníky navzájem. Dobré pracovní vztahy jsou předpokladem pro zdraví firmy.
11
Péče o pracovníky Vytvoření vhodného pracovního prostředí. Zabezpečení ochrany a bezpečnosti zdraví při práci, které zvyšuje důvěryhodnost pracovníka. Do péče o pracovníky spadají také sociální záležitosti. Personální informační systém Týká se činností související s pracovním místem, zaměstnanci, jejich prací, sociálních záležitostí, které ovlivňují organizaci uvnitř i vně. Poskytuje informace potřebné pro pracovníky organizace nebo pro orgány mimo ni. Průzkum trhu práce Analyzuje trh práce s cílem odhalit ty nejlepší potenciální zdroje pracovní síly. Zjišťuje postavení organizace na trhu a snaží se o zvýšení konkurenceschopnosti na trhu pomocí tohoto průzkumu. Zdravotní péče o pracovníky Aby organizace zajistila nepřetržité fungování provozu, a tím dosažení stanovených cílů dbá na pravidelné lékařské prohlídky zaměstnanců. Poté také na léčbu, první pomoc, rehabilitaci. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací Vytváří harmonogramy personálních prací zaměřujících se na využívání matematických a statistických metod. Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků Jde o dodržování zákonů, především zákoníku práce. Tyto zákony chrání jak zaměstnance, tak samotnou organizaci. Organizace se více zaměřují na zákony, které zakazují jakoukoliv diskriminaci.
12
2.2 Řízení odměňování Účelem řízení odměňování je odměňovat pracovníky spravedlivě, správně, důsledně a bez předsudků v souladu s jejich hodnotou pro danou organizaci a samozřejmě s jejich přispěním k dosahování cílů této organizace. Vytváří, realizuje a udržuje procesy a postupy odměňování, které mají za cíl uspokojovat potřeby jak samotné organizace, tak i všech ostatních subjektů souvisejících s organizací. Právě díky odměňování, ať už peněžního nebo nepeněžního, jsou motivováni pracovníci k lepším pracovním výkonům a díky tomu se snáze dosáhne vytyčených cílů organizace. Odměna by neměla být ovlivněna dobrými nebo špatnými vztahy mezi pracovníkem a nadřízeným.
2.2.1 Cíle řízení odměňování Mezi cíle řízení odměňování patří: •
odměna pracovníků podle cenění organizace;
•
odměna podle toho jak je na základě toho chce platit;
•
odměna správných činností, které jsou podstatné z hlediska výsledků;
•
odměna pracovníků za hodnotu pro organizaci, kterou vytvářejí;
•
motivace s cílem získat důvěru a oddanost pracovníků;
•
pomoc při získávání a udržování kvalitních pracovníků;
•
vytváření takových procesů uznávající peněžní i nepeněžní odměny;
•
dbát na pozitivní zaměstnanecké vztahy;
•
zaměřit se na to, aby odměna byla v souvislosti s cíli podniku i s potřebami pracovníků;
•
spravedlivé a správné zacházení s pracovníky;
•
spravedlivé a správné odměňování práce pracovníků;
•
důsledné a srozumitelné odměňování.
(Armstrong 2007, s. 515)
13
Obr. č. 1: Řízení odměňování, prvky a jejich vzájemné vztahy Hodnocení práce
Stupně a mzdová struktura Analýza tržních sazeb
Zásluhová odměna
Podniková a personální strategie
Strategie odměňování
Celkové odměňování
Celková odměna
Zaměstnanecké výhody
Příplatky
Řízení pracovního výkonu Nepeněžní odměny Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 2007, str. 520
14
2.2.2 Celková odměna Celková odměna jsou všechny nástroje mající zaměstnavatel k dispozici, aby pomocí nich mohl získat, udržet, motivovat a uspokojovat potřeby svých pracovníků. Skládá se z přímého i nepřímého odměňování, ale také obsahuje vnitřní i vnější odměny. Veškeré odměny jsou vzájemně provázány a to hlavně základní mzda nebo plat, zásluhová odměna, nepeněžní odměny a zaměstnanecké výhody. Celkovou odměnu lze tedy rozdělit na odměny hmotné, ty, jež plynou z pracovního poměru mezi zaměstnavatelem a jeho zaměstnanci týkající se peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod a druhou odměnou jsou odměny nehmotné. Jak již samotný název napovídá, jedná se o odměny nehmotné povahy, tedy vzdělání, rozvoje, zkušeností z práce, prostor pro získání a uplatňování pravomocí, příležitosti apod. Vnitřní odměna je specifická svou individuálností. Patří do ní pocity pracovníka, jeho pocit úspěšnosti, potřeby, užitečnosti,
seberealizace,
podíl
na
něčem
užitečném
a
důležitém,
uznání
spolupracovníků, pocit, jež plyne z postavení. (Armstrong 2007, s. 520)
2.2.3 Řízení odměňování ředitelů a vyšších pracovníků Základem podnikového uspořádání je, aby se komise pro odměňování skládala z ředitelů, kteří nepatří do exekutivy. Cílem je zajištění nezávislé základny pro stanovení platů, pravidel pro poskytování akcií, zaměstnaneckých výhod a jiných opatření. Za svá rozhodnutí jsou odpovědná akcionářům a neměli by mít v souvislosti s výkonem této práce žádné osobní finanční zájmy. Komise má za úkol zajistit takovou výši odměn, která bude přitahovat, motivovat ředitele, ale měla by se vyvarovat toho, aby tato výše nebyla vyšší, než je dostatečně nutná. Odměny by měly odrážet výkon práce. Důležitou roli hrají i důsledky růstu základních platů pro penzijní systém a s ním spojené náklady organizace. Výpovědní lhůty, na které se uzavírá smlouva, by měly být stanoveny na rok či méně. 2.2.3.1 Co patří do odměn ředitelů? Hlavními odměnami jsou základní plat, bonusy, akcie nebo podíly na vlastnictví.
15
Základní plat Rozhodnutí o platu je důležité také proto, že jeho výše může ovlivnit rozhodnutí o platech vyšších a středních manažerů. Při nástupu do podniku se odměna ředitelů stanovuje podle vyjednávací dohody. Úpravy během pracovního poměru se provádějí na základě pohybu na trhu práce a také podle dosaženého úspěchu, který je měřen výkonem práce. Bonusy Bonusy jsou založené na výkonu podniku, ale i na výkonu samotného jedince. Výplata je závislá na dosažení určitého zisku, často je omezena maximální placenou částkou. Akcie Spousta podniků dnes nabízí svým ředitelům nabídku akcií poskytující právo na nákup akcií k určitému budoucímu datu, kterou měly akcie v den, ve kterém byla nabídka akcií učiněna. Touto odměnou chce podnik docílit vyšší motivaci u pracovníků a tím přispět k efektivnějšímu pracování. Vedle klasických akcií existují i omezené, které jim nepatří do té doby, kdy jsou uvolněny. Tyto akcie jsou závislé na výkonu během stanoveného období, měřeného dosažením konkrétních cílů. (Armstrong 2007, s. 524)
2.2.4 Odměňování pracovníků Odměna může být často to, co vyvolává spory mezi pracovníky a jejich nadřízenými. Přijatelná a efektivní odměna je jedním z nejdůležitějších faktorů, které vytváří harmonický vztah v podniku, současně přispívající k dosažení žádoucích cílů a spravedlnosti k pracovníkům. Hmotné i nehmotné odměny mají svá specifika. Ať už pracovník dostává tu nebo onu odměnu, každá přispívá ke spokojenosti pracovníka. Přináší mu radost, spokojenost a pocit užitečnosti. Právě takovéto odměny, které přispívají těmto vlastnostem, jsou viditelné hlavně v menších firmách. Je to díky tomu, že vedení lépe zná své pracovníky, jejich potřeby, povahy, životní podmínky. Malá skupina lidí může přispívat k vytvoření přátelského pracovního prostředí, kterému někteří lidé dávají větší přednost před placenými formami odměn ve velkém podniku. U menších firem má pracovník pocit větší důležitosti, která přispívá k efektivnějšímu pracovnímu úsilí. Může nabízet i rozmanitější práci, širší možnost samostatnosti.
16
V dnešní době se za odměnu považuje: •
zaměstnanecké výhody, jež nejsou závislé na pracovním výkonu pracovníka (např. používání podnikového automobilu i k soukromým účelům, příspěvky na dovolenou, stravování, dary k životním či pracovním jubileím, poskytnutí pracovního oděvu, organizované kulturní, sportovní a jiné akce, možnosti levnějšího nákupu výrobků podniku, služby pro pracovníka nebo jeho příbuzným a jiné);
•
povýšení na vyšší funkci;
•
pochvala;
•
pověření vedení určité skupiny pracovníků;
•
pozvánka na slavnostní oběd či večeři;
•
pověření důležitých pracovních úkolů;
•
pověření úkoly jako školitele nových pracovníků;
•
podpora vzdělávání;
•
dobré pracovní vztahy;
•
příznivé pracovní podmínky;
•
kvalitní styl vedení v podniku.
(Koubek 2007, s. 158)
2.2.5 Systém odměňování Samotný systém odměňování záleží na zaměstnavateli. Právě on má široký prostor možností, jak své pracovníky odměňovat a je na něm jakou z těchto možností využije, jaká bude celková odměna, jaká pravidla, jaké nástroje a jaké postupy budou uplatněny. Systém odměňování se spíše zaměřuje na hmotné formy odměňování. V systému odměňování existuje problém vytvořit takový systém, který bude spravedlivý, přiměřený a motivující pro všechny pracovníky podniku. Vytváří se s ohledem na potřeby jak samotné firmy tak i na její pracovníky. Měl by být sestavován tak, aby všem stranám co nejlépe vyhovoval a byl pracovníky akceptován. Proto je vhodné, aby se pracovníci podíleli na vytváření, zavádění a fungování tohoto systému. (Koubek 2007, s. 159)
17
2.2.5.1 Funkce odměňování •
nástroj kompenzace pracovníků za odvedenou práci;
•
odměna pracovníkům za vše co podniku přinášejí, tj. úsilí, zkušenosti, schopnosti, dosažené výsledky, loajalitu;
•
přilákání potřebného počtu kvalitních uchazečů o práci v podniku;
•
odměna pracovníkům dle významu a náročnosti jejich práce;
•
stabilita pracovníků potřebných pro podnik;
•
akceptovanost pracovníky, motivovat je;
•
stimulovat pracovníky pro zlepšování kvalifikace, dovedností a schopností;
•
přispění ke konkurenceschopnosti podniku na trhu;
•
nevybočovat z veřejných zájmů a být v souladu se zákonem;
•
náklady na systém, časová role musí být přiměřené možnostem podniku;
•
kontrola nákladů na odměňování.
2.2.5.2 Co chce podnik pomocí systému odměňování? •
udržení si svých pracovníků;
•
konkurenceschopnost a určitý zisk;
•
dosažení potřebné výše flexibility;
•
vytvořit či udržet si konkurenční výhody na získání nových pracovníků;
•
dosažení žádoucí kvality produkce;
•
vytvoření a udržení si takového pracovního kolektivu, jenž je schopen realizovat cíle podniku;
•
vytvářet a rozvíjet zdravé a dobré pracovní i mezilidské vztahy na pracovišti.
2.2.5.3 Co chtějí pracovníci? •
uspokojit své potřeby a svých blízkých;
•
spravedlivé odměňování mezi pracovníky;
•
sociální a životní zabezpečení, stabilitu;
•
vzájemně dobré vztahy při práci;
•
možnost uplatnění seberealizace;
•
uznatelnost za vykonanou práci;
•
uspokojující práci.
18
2.2.6 Vnější faktory, které ovlivňují odměňování Při vytváření odměňování musí zaměstnavatel brát v potaz i vnější faktory, které zasahují do chodu firmy a tím ovlivňují odměny pracovníků. Mezi zásadní patří např. vývoj populace, profesní kvalifikace lidí, jejich životní styl, jaká je situace na trhu s prací, zdanění a míra inflace v zemi, politika vlády, konkurenční výhody odměňování, faktory související s členstvím v Evropské unii. Úspěšnost systému záleží na tom, aby byl stabilní a spravedlivý. Výše mezd a platů vyplácených v podniku by se neměla odchylovat od výše na trhu práce. Na jedné straně by měl rozlišovat práci na pracovním místě, hodnotu této práce a odměňování a na té druhé pracovníka, jeho hodnotu, pracovní výkon, schopnosti a odměňování. Za stejnou práci musí být i stejná odměna, pokud máme dvě pracovní místa, jež mají totožné požadavky, odměna musí být stejná bez ohledu na pracovníka. Firma by měla používat stejné nástroje pro rozpoznání rozdílů ve schopnostech a přispění pracovníka pro danou firmu. Informovanost pracovníků o postupech, pravidlech přispívá k dobrým vzájemným vztahům na pracovišti. Důležitá je pracovníkova informovanost o způsobu odměňování na jeho pracovním místě. Důslednost je třeba brát i na to, aby byly dodržovány zákony, lidská práva a zásady spravedlnosti, slušnosti. Stanovení částek, které budou věnovány na základní mzdy a platy, zásluhová odměny a zaměstnanecké výhody. Stanovení zásad růstu odměn a umožnění vyjednávání s jedincem nebo skupinami pracovníků o odchýlení se má zde také své místo. Veškeré tyto aspekty rozhodují o efektivnosti odměňování, motivaci, dobrých pracovních vztazích a dalších skutečnostech. (Koubek 2007, s. 160, 161)
19
Obr. č. 2: Faktory ovlivňující odměňování a další výhody
Jak dlouho je zaměstnanec ve firmě? Jak je firma velká?
Délka pracovního poměru
Velikost firmy Ziskovost
Typ práce Úroveň kompenzace a výhod
Geografické umístění Jak je firma zisková?
Filozofie managementu Kde je organizace umístěna?
Vyžaduje práce vysokou úroveň dovedností?
V jakém oboru působí firma?
Typ podnikání Odborová organizovanost
Má firma odbory?
Důraz na práci či kapitál Jaká je filozofie manažerů pokud jde o mzdy?
Je pro podnik důležitá práce nebo kapitál?
Zdroj: STEPHEN, P. Robbins; COULTER, Mary. Management. 2004, str. 301
20
2.2.7 Co by měla firma odměňovat? Mnozí vedoucí jsou přesvědčeni, že odměna pracovníkům by se měla odrážet od jejich pracovního výkonu, neboť na této závislosti budou následně motivováni k lepší práci. Se vzrůstající počtem technologického rozvoje bývá tento výkon často obtížněji měřitelný. Měření výkonu je značně náročnou záležitostí vyžadující soustavnou kontrolu.
Problémem
je
výše
vlivu
faktorů
výkonu,
které
nejsou
závislé
na schopnostech pracovníka. Přihlíží se také na vzdělání, schopnosti, délku praxe, dobu zaměstnání aj. Odměňuje se: analýza a úsudek, bystrost, dělání chyb a jejich dopad, dovednosti, duševní úsilí, duševní zátěž, fyzické požadavky, hospodaření se zdroji, iniciativa, komplexnost v přístupu, kontakt s lidmi a diplomacie, obratnost, obtížnost práce, odborná příprava a zkušenosti, odpovědnost za peníze, materiál, zařízení, informace, evidenci a zpracování hlášení, odpovědný přístup k práci, plánování a koordinace, plnění úkolů, pracovní podmínky, přesnost, rizikovost práce, rozhodování, řešení problémů, řízení a kontrola lidí, sociální dovednosti, soudnost, stresovost práce, tvořivost, úsilí, vzdělání, znalost práce, znalosti všeobecně. (Koubek 2007, s. 164) Mezi vnitřní faktory patří: -
faktory, které souvisí s úkoly a požadavky pracovního místa,
-
pracovní podmínky na pracovišti nebo ve firmě jako celku mající negativní dopad na zdraví, bezpečnost pracovníka, mohou mít za následek vyvolání nadměrného stresu, zvýšené úsilí nebo únavu apod.,
-
faktory související s výsledky práce a pracovním chováním pracovníka, úrovní plnění úkolů, způsobilostí pro práci.
Vnější faktory: -
přebytek či nedostatek pracovních zdrojů určité úrovně a také úroveň odměňování pracovníků u konkurence, popř. životní podmínky v organizaci,
-
zákony, předpisy, výsledky kolektivního vyjednávání nebo zvláštní zacházení s některými z pracovníků.
(Koubek 2007, s. 165)
21
2.2.8 Hodnocení a ocenění práce Úkolem hodnocení práce je zjištění hodnoty a významu určité práce, příspěvek práce na pracovišti pro výkon firmy, rozdílu v hodnotě jednotlivých prací a v poslední řadě vyhodnocení náročnosti pro pracovníka. Hodnocení je základnou pro spravedlivé a řádné odměňování. Zabezpečuje, aby se požadavky, složitost, náročnost práce a pracovní podmínky odrazily v odměně pracovníka. Pro oceňování práce je typické určit konkrétní výši odměny a ohodnocení výkonu pracovníka. Postup: Shromáždění veškerých informací o pracovním místě, které se získají z aktuálních popisů jednotlivých pracovních míst. Výběr faktoru, jenž bude použit k určení hodnoty prací v podniku. Následně musí firma rozhodnout, kterým způsobem použije tyto faktory. (Koubek 2007, s. 168)
2.2.9 Zaměstnanecké výhody Používá se značné množství zaměstnaneckých výhod, které motivují pracovníky k lepšímu pracovnímu výkonu. Jsou součástí odměny pracovníků, jež se poskytují za to, že jsou v té dané firmě v pracovním poměru. Na některých se ovšem také podílejí rodinní příslušníci. Nabízejí se většinou plošně, ale u některých se při jejich poskytnutí přihlíží k funkci pracovníka, k jeho postavení, k době po kterou je zaměstnán. Menší a střední podniky neposkytují takovou škálu zaměstnaneckých výhod jako ty velké. Mnohé velké podniky umožňují svým pracovníkům, aby si zvolili takové výhody, které je pro ně nejvhodnější z hlediska momentálních potřeb a situace. Menší a střední podniky se snaží udržet s těmi většími krok a s tím spojenou i konkurenceschopnost na trhu a proto dle svých možností zavádějí a rozvíjejí zaměstnanecké výhody. 2.2.9.1 Do zaměstnaneckých výhod patří: •
výhody v sociální oblasti – půjčky, životní pojištění, důchodové připojištění, různé příspěvky;
•
výhody související s využitím volného času – sportovní a kulturní aktivity, dotace rekreací pracovníkům a jejich rodinným příslušníkům;
22
•
výhody vztahující se k práci – stravování, výhodnější prodej produktů svým pracovníkům, příspěvky na cestovní výdaje, poskytnutí pracovních prostředků, úhrada vzdělání;
•
výhody, které se vztahují k postavení pracovníka ve firmě – firemní automobil pro manažery, používání firemního automobilu i pro soukromé účely, poskytnutí mobilního telefonu nebo PC.
•
další výhody – placené volno ve významný den (narozeniny), dary k narozeninám,
vánocům.
Příspěvky
na
vzdělání,
které
nesouvisí
se zaměstnáním. Příspěvky hradící péči dětí v jeslích či mateřských školách nebo na jejich vzdělání. Půjčení vybavení firmy. Poradenství pracovníkům. Příspěvek na jejich sportovní aktivity. Při úmrtí materiální podpora pozůstalých. Pomoc pro překlenutí obtížné životní situace. Administrativa daňových přiznání pro veškeré příjmy. Poskytnutí dodatečné dovolené. (Koubek 2007, s. 186)
2.2.10 Kafetéria systém Kafetéria systém stále častěji nahrazuje zaměstnanecké výhody. Podstatou je, že se ponechá na zaměstnanci, aby si sám vybral, které složky odměny (popř. požitky) mu má zaměstnavatel poskytnout. Ty si vybírá podle předem stanoveného rozpočtu na benefity při vymezení osobního podílu na tomto rozpočtu. Možnost volení výhod se periodicky opakuje. Nabídka požitků má více variant a závisí na finančních možnostech firmy. 2.2.10.1 Cíle kafetéria systému Cílem je překonání skutečnosti, že vždy existují limity pro zvyšování mzdy a že určitá skupina pracovníků nepovažuje svůj peněžní příjem jako dominantní podnět k práci. Je atraktivní tím, že: •
zaměstnanec si může vybrat takové formy odměny a požitky, které nejlépe vyhovují jeho aktuální finanční situaci a potřebám, zároveň odmítnout ty, jež mají pro něho malý význam;
•
personální náklady zůstávají konstantní z důvodu, že organizace nemá zájem o jejich maximalizaci, nýbrž o jejich optimalizaci.
(dosud nevydaná publikace) 23
2.2.11 Odměna za práci Známé a bohužel také pravdivé rčení praví: „Peníze jsou vždy až na prvním místě.“ Každý člověk má svůj žebříček hodnot a ne pro každého jsou peníze na vrcholu tohoto žebříčku. Ovšem bez peněz to prostě nejde, ale ne pokaždé musí ovlivnit výkonnost pracovníka.
Potřebou
je
však
peněžní
výdělek
a
spravedlivé
zacházení
od zaměstnavatele. Platem se ohodnocuje nejen samotná práce, ale i postavení pracovníka v dané společnosti. Právě plat motivuje, méně či více, každého pracovníka a tím pádem se stává nejdůležitější motivační složkou. Získat kvalitního a spolehlivého zaměstnance je stále těžké, ale pro organizaci velmi důležité. Existují dvě cesty, které si vedení musí zvolit a to: -
cesta, kdy vedení nabízí vysoké platy, snaží se tím k získání a udržení si těch nejlepších zaměstnanců;
-
druhou cestou nabízí vedení nízké platy, které s sebou přináší riziko, kdy zaměstnanci budou nespokojeni se strategií firmy a s tím je spojená špatná pracovní morálka. Situace nabízení nižších platů může být na základě zvolené strategie nebo proto, že firma nemá dostatek finančních zdrojů.
(Halík 2008, s. 103)
2.2.12 Jak si udržet dobrého pracovníka? Dobré vedení firmy, jež má zájem udržení si dobrých a kvalifikovaných pracovníků, ví, že přijít o takovéto lidi není jen ztrátou té osoby, ale je to i ztráta z finančního hlediska. Pokud firma přijme nového pracovníka, který má stejné platové ohodnocení a stejné pracovní schopnosti jako jeho předchůdce, stojí další finanční prostředky při jeho zaškolování. Mezi další ztráty patří taková, že zaměstnanec přejde z firmy ke konkurenci, u které určitě uplatní své znalosti a zkušenosti z předchozího zaměstnání. Tím nastává situace, kdy konkurence se může stát lepší v daném oboru, zaměstnanec zná slabé i silné stránky předchozího zaměstnavatele, které může využít k lepšímu uplatnění v současné práci. Každý dobrý pracovník musí být dobře finančně odměněn. Veškeré a neustálé rozhovory na pracovišti o platu často vedou ke snížení výkonu pracovníka a k následnému snížení produktivity práce. V konečném výsledku nepřichází o svoji 24
dobrou odměnu jen pracovník, ale v hodnocení výše zisku i samotná organizace. Vytvoření pocitu, že se o něho nikdo jiný nepostará tak dobře jako současný zaměstnavatel, je klíčem k zamezení odchodu ke konkurenci. Při výběru zaměstnání existuje několik faktorů, které ovlivňují rozhodnutí lidí. Pro mnohé je tím nejpodstatnějším, jakou dostanou mzdu od zaměstnavatele. Mzda: -
hodinová
-
úkolová
-
základní + podíl na zisku
-
mzda + odměny či prémie
-
dvousložková
Pravomoc odměňování má zaměstnavatel, a ten ho volí podle typu profesí. Hlavním kritériem by mělo být, zda mzda, kterou poskytuje svým zaměstnancům, je dostatečně motivující. Čím více špičkových pracovníků pro firmu pracuje, tím více firma vydělává, má větší zisky. Někteří vedoucí a majitelé firem se domnívá, že pokud si zaměstnanci neřeknou o zvýšení platu, jsou spokojeni s tím, co mají, a není nutností se jejich platem zabývat. Na jedné straně jsou tací zaměstnanci, kteří by nejraději za zaměstnavatelem chodili neustále za účelem zažádání si o zvýšení mzdy. A na druhé straně existuje dostatečné množství takových zaměstnanců, které zajímá především práce, a o zvýšení mzdy si neříkají, jelikož jim to přijde trapné a nedůstojné. Mezi práce vedoucího patří i péče o spokojenost zaměstnanců, nejen o zakázky, výkazy apod. Někteří manažeři si myslí, že starší zaměstnance mají jisté, že nedají výpověď, protože by je nikdo jiný nechtěl zaměstnat. Ovšem mohou být na omylu. Sice starším pracovníkům ubývá s přibývajícími roky sil, ale také přibývá zkušeností. Zkušený, spolehlivý pracovník je pro firmu přínosem a proto o něho může být zájem bez ohledu na jeho věk. (Halík 2008, s. 104, 105)
2.2.13 Principy a způsoby odměňování Poskytnutí odměn má své místo jako bod individuální řídící práce. Mimo jiné je to také jeden z prostředků, které vedoucí může využít při působení na pracovníky nad rámec jejich ovlivňování jenom prostřednictvím komunikace. Každý vedoucí musí mít dostatečnou možnost, aby se podílel na rozdělování určitého procenta odměn svým 25
pracovníkům. Tato skutečnost je dána tím, že především on by měl vědět, jak jeho pracovníci pracují a do jaké míry by měl být tento pracovní výkon odměněn. Mimo jiného může tedy prosazovat princip zásluhovosti. Systém odměňování, který existuje v organizaci zavazuje všechny vedoucí k tomu, aby svůj řídící výkon opírali o celopodnikově stanovené principy. Nutné je dobře stanovit odpovídající odměny pracovníků v jednotlivých pracovních pozicích a také nezapomínat na mimořádné odměny nebo finanční postihy pracovníků při nedodržení pracovní kázně apod. 2.2.13.1 Účinnost odměn zvyšuje: •
jak k tomu osobně přistoupí vedoucí;
•
krátký odstup od toho, čeho se odměna týká;
•
přiměřené odměňování za odvedenou práci;
•
předání odměny s ochotou;
•
když se neodměňuje a netrestá současně v té samé chvíli;
•
nesmí se smíchávat odměňování s dosažením dalších potřebných cílů;
•
odůvodnění každé dané odměny;
•
nepřehnanost odměn;
•
průběžné odměňování pracovníků;
•
systém odměn v souladu s jednotlivými odměnami.
Takovéto účinnosti napomáhá předcházející hodnocení. Vedoucí může průběžně neformálně vyjadřovat kladné i záporné odměny, jako jsou pochvaly a kritiky. Nebo jej může vyjádřit pouze jednou za čas a celopodnikově formalizovat, čímž by měl vytvořit závazný podklad pro zásahy týkající se následného vývoje pracovního zařazení a práce každého pracovníka. Principy se v organizaci uplatňují jako základy pro sociální stránky podnikových činností. Velikost ovlivňování řízených pracovníků záleží na řídícím pracovníkovi, čím větší má možnosti podílení se na celopodnikovém rozdělení práce a lepší má postavení v moci firmy, tím má větší možnosti je ovlivňovat prostřednictvím konkrétních odměn, komunikace a hodnocením. Objektivní možnosti takovéhoto celopodnikového řízení nemusí být vždy v souladu s těmi subjektivními pohledy vedoucích. V této situaci buď manažeři nejsou schopni objektivně existující možnosti využít, nebo je naopak využívají a to hlavně ve svůj vlastní prospěch. Pokud se pominou rozdíly mezi jednotlivými úrovněmi řízení řídících pracovníků existence určitých shod je reálná.
26
Například jsou shody, které se týkají oblasti jednání s pracovníky, jež má v každé řídící činnosti důležité zastoupení s tím, že byla pokaždé orientována na jinou skupinu pracovníků. S tím souvisí skutečnost, že se při analýzách řídící činnosti zaměřuje na porovnání toho, co by z teoretického hlediska měli řídící pracovníci dělat a co ve skutečnosti dělají. Většinou vyplývá, že se řídící pracovník orientuje na komunikaci s ostatními pracovníky, což vede pracovníky k lepšímu pracovnímu výkonu. (Bedrnová, Nový 2004, s. 134, 135)
27
3 České dráhy, a. s. Na území Čech, Moravy a Slezska pokračují ve více než stosedmdesátileté tradici železniční dopravy.
3.1 Historie ČD České dráhy, a. s. vznikají 1. ledna 2003 na základě zákona 77/2002 Sb. Tento státní podnik se zabývá činností dopravního podnikání v přepravě osob a zboží, podnikání v oblasti
provozování
železničních
dopravních
cest
v rozsahu
celostátních
a regionálních drah. Když se tato státní organizace transformovala, vznikly tři nástupnické organizace: 1. České dráhy, a. s. poskytující služby v osobní a nákladní dopravě a zabezpečující schopnost provozu železničních dopravních cest; 2. Správa železniční dopravní cesty, jež hospodaří s majetkem státu, umožňuje železničním dopravcům přístup na dopravní cestu a snaží se zabezpečovat modernizaci dopravní infrastruktury; 3. Drážní inspekce – zjišťuje příčiny a okolnosti vzniku mimořádných situací.
3.2 Personalistika V roce 2009 vedení odsouhlasilo transformační projekt, jehož základním cílem je realizovat restrukturalizační opatření zaměřujících se na zlepšení firemní ekonomiky, zvyšování produktivity práce a optimalizace řídících úrovní. Při zachování efektivní zaměstnanosti se optimalizuje počet zaměstnanců s cílem zlepšit profesní a věkovou strukturu. Řízení lidských zdrojů představuje obraz o firmě a podílí se na utváření konkurenceschopnosti na trhu. ČD se zaměřují na zvýšení atraktivity zaměstnání a získání zájmů absolventů škol o povolání s dlouhodobou perspektivou. Jsou schvalovány základní zásady strategie náboru mladých pracovníků a to včetně motivačního programu. Postavení ČD je ovlivňováno politickou situací, silou a vlivem odborových orgánů. Vytváří vyhovující sociální zázemí ve formě zaměstnaneckých benefitů a užití sociálního fondu.
28
3.3 Struktura organizace Tvoří ji řídící orgány a organizační složky. Mezi řídící orgány patří – Představenstvo, Dozorčí rada, Řídící výbor a Valná hromada. Organizační složky – Generální ředitelství, Odštěpné závody, Organizační jednotky, Výkonné jednotky.
3.3.1 Představenstvo Orgán rozhodující o veškerých záležitostech. Projednává s odborovými organizacemi a schvaluje volební řád stanovující způsob a podmínky volby a odvolání jedné třetiny členů
dozorní
rady
volených
a
odvolávaných
zaměstnanci
Českých
drah.
Po odsouhlasení dozorčí rady rozhoduje o nakládání s majetkem.
3.3.2 Dozorčí rada Přezkoumává údaje o podnikatelské činnosti společnosti, o stavu majetku, zprávy o zúčtování prostředků získaných z veřejných rozpočtů. Vyjádření předkládá valné hromadě. Mezi její další kompetence patří schvalování ročního podnikatelského plánu, rozpočtů provozování železniční dopravní cesty a železniční dopravy. Uděluje předchozí souhlas k nakládání s majetkem, pokud je vyhrazen v její působnosti.
3.3.3 Řídící výbor Prostřednictvím řídícího výboru vykonává stát práva akcionáře této společnosti. Do řídícího výboru patří vládou tři pověření zaměstnanci Ministerstva dopravy a dále po jednom Ministerstva obrany, Ministerstva průmyslu a obchodu, Ministerstva financí, Ministerstva pro místní rozvoj.
3.3.4 Generální ředitelství Vrcholná organizační složka zajišťující realizaci rozhodnutí řídících orgánů. Generální ředitelství tvoří generální ředitel a jeho náměstci. Generální ředitel řídí následující: -
odbor interní kontroly a auditu,
-
odbor správy účasti majetku,
-
odbor informatiky,
29
-
právní a bezpečnostní odbor,
-
kancelář korporátního manažera rizik,
-
kancelář generálního ředitele.
Náměstek generálního ředitele personálních záležitostí řídí: -
odbor odměňování a benefitů,
-
personální odbor,
-
kancelář náměstka generálního ředitele personálních záležitostí.
Náměstek pro ekonomiku má na starost: -
kancelář náměstka generálního ředitele pro ekonomickou činnost,
-
investiční a finanční odbor,
-
odbor pro strategický controlling,
-
odbor účetnictví,
-
odbor pro centrální nákup a logistiku,
-
projektovou kancelář.
Náměstek pro provoz zajišťuje: -
kancelář náměstka generálního ředitele pro provoz,
-
inspektorát pro bezpečnost železniční dopravy,
-
odbor organizování drážní dopravy a řízení provozu.
Náměstek osobní dopravy je zaměřen na: -
kancelář náměstka generálního ředitele osobní dopravy,
-
odbor provozu pro osobní dopravu a kolejových vozidel,
-
odbor pro optimalizace procesů údržby.
Náměstek správy majetku: -
kancelář náměstka generálního ředitele správy majetku,
-
odbor pro správu nemovitosti.
Náměstek obchodu a marketingu řídí: -
kancelář náměstka generálního ředitele obchodu a marketingu,
-
odbor pro produkty a obchod,
-
odbor řídící značky,
-
tiskové oddělení.
30
3.3.5 Odštěpné závody Odštěpnými závody se rozumí organizační jednotky, které jsou zapsány v Obchodním rejstříku. V ČD je odštěpný závod: Železniční zdravotnictví, odštěpný závod. Zajišťuje činnosti týkající se zdravotní péče zahrnující léčebně preventivní péči, poskytování prostředků zdravotnické techniky a léků, dopravu nemocných zaměstnanců, zdravotní výchovu.
3.3.6 Organizační jednotky ČD Centrum pro zásobování Zajišťuje nákup, skladování a dodávání materiálových zásob a jiné činnosti, které souvisí s předmětem podnikání. Odúčtovna tržeb zajišťujících přepravu Zabezpečuje úplnost plateb, zúčtování plateb jak z vnitrostátní tak i mezinárodní osobní dopravy. Provádí a kontroluje vyúčtování a odúčtování se zahraničními a tuzemskými železničními podniky i obchodními partnery. Řídí z odborného hlediska pokladní službu v železničních stanicích, kontroluje v nich pokladní operace. Kontroluje v cestovních kancelářích prodej jízdních a rezervačních dokladů. Zřizuje nebo ruší pokladny v železničních stanicích. Vykonává odbornou přípravu a zkoušky zaměstnanců pokladních služeb. Koordinuje veškeré práce související s odúčtováním vozů osobní přepravy a v souvislosti s tím provádí účetní operace. Vlakový doprovod pro osobní dopravu Zajišťuje doprovod vlaků osobní dopravy, a to hlavně kontrolu jízdních dokladů, odbavení cestujících, podávání jim informací, sběr dat průzkumů využívání vlaků a jiné činnosti, které souvisí se zajištěním servisu cestujícím. Správa majetku regionu Zaměřuje se na výkon správy nemovitého majetku s maximálním důrazem na efektivitu podnikání.
31
Krajské centrum pro osobní dopravu Zabývá se osobní dopravou, organizuje ji a přepravu. Realizuje obchodně podnikatelskou činnost vztahující se k cestujícím. Provozní regionální centra Předmětem činnosti je zajistit obsluhu dráhy, organizace vlakové dopravy.
3.3.7 Výkonné jednotky Jsou takové složky s vymezenou územní působností. Zaměřují se na činnosti jako je provozování železniční dopravy a přepravy, zajištění provozuschopnosti, modernizace a rozvoj železničních dopravních cest. Jsou jimi: Depo kolejových vozidel - mimo zajištění organizace práce spojené s odstraněním následků železničních nehod se na organizaci také podílí. Provozuje a udržuje přidělené lanové dráhy.
3.3.8 Dceřiné společnosti Společnost
Podíl ČD, a. s.
ČD Cargo, a. s.
100 %
Dopravní vzdělávací institut, a. s.
100 %
DPOV, a. s.
100 %
Výzkumný Ústav Železniční, a. s.
100 %
RailReal a. s.
66 %
ČD – Telematika a. s.
59,31 %
ČD travel, s. r. o.
51,72 %
Centrum Holešovice, a. s.
51 %
ČD Reality, a. s.
51 %
RAILREKLAM spol. s r. o.
51 %
Žižkov Station Development, a. s.
51 %
Zdroj: http://www.cd.cz/ 32
3.4 Sociální fond ČD České dráhy tvoří jeden velký Sociální fond, který je fondem zaměstnavatele. Je zřízen v souladu s platnými právními předpisy. Vytváří se k zabezpečení kulturních, sociálních a jiných potřeb zaměstnanců, na poskytnutí příspěvků. Slouží pro zaměstnance ČD, rodinné příslušníky nebo důchodce, kteří před odchodem do důchodu pracovali u ČD. Tyto příspěvky jsou na: •
vylepšení pracovního prostředí a sociálního zázemí;
•
sportovní, kulturní, zájmové či společenské činnosti;
•
rekreační pobyty a zájezdy;
•
tábory pro děti a mládež, ozdravné a léčebné pobyty v lázních či jiných institucích;
•
sociální pomoci zaměstnancům;
•
finanční dary;
•
úhrady vzniklých nákladů odborových organizací, jež působí u ČD;
•
penzijní připojištění.
Zaměstnanec se rozumí zaměstnanec v pracovním poměru, zaměstnanec dlouhodobě uvolněný pro výkon funkce nebo práce v odborových organizacích, zaměstnanec na mateřské či rodinné dovolené. Rodinným příslušníkem se rozumí: -
manžel/ka, registrovaný partner/ka, jež žije se zaměstnancem ve společné domácnosti;
-
druh/družka, jež žije ve společné domácnosti nepřetržitě 1 rok;
-
děti navštěvující základní školu a děti do 26 let, které se soustavně připravují na budoucí povolání studiem a dále nemocné děti, tělesně, mentálně nebo smyslově postižené.
Pokud pracovník neoprávněně čerpá tyto příspěvky, jež zaviní on, je povinen vrátit veškeré obdržené příspěvky a uhradit zaměstnavateli vzniklé náklady. Součet příspěvků poskytnutých na rekreace a zájezdy nesmí v jednom kalendářním roce přesáhnout 20 000 Kč.
33
3.5 Benefity poskytované zaměstnancům •
Zaměstnanecké jízdní výhody – jsou jedním z nejdůležitějších benefitů poskytované i rodinným příslušníkům. Výhodou je tzv. In-karta, která se prodlužuje na základě uhrazení prolongačního poplatku 250 Kč. Tato karta lze uplatnit v evropských zemích, jako jsou: Německo, Slovensko, Rakousko, Belgie, Bulharsko, Dánsko, Chorvatsko, Švýcarsko, Řecko, Nizozemsko, Polsko aj. Dnes je aktivních přibližně 212 000 zaměstnaneckých In-karet.
•
Dovolená nad rámec Zákoníku práce – Zákoník práce vymezuje 4 týdny dovolené. Zaměstnanci dostávají pět až šest týdnů dovolené podle rozvržené pracovní doby, která je buď rovnoměrná, nebo nerovnoměrná.
•
Kondiční pobyty – ČD nabízejí svým zaměstnancům kondiční pobyty. Jejich délka trvá 12 dnů a v těchto dnech je zaměstnancům poskytnuto pracovní volno s náhradou mzdy ve výši průměrného výdělku. Jsou určeny pro ty, kteří vykonávají těžkou fyzickou práci. Kondiční pobyty jsou poskytovány s ubytování a celodenní stravou.
•
Stravování – vedoucí organizační složky zajišťuje podávání teplé stravy od lokálního dodavatele nebo dovoz stravy, popř. hluboce zmraženou stavu. Pokud nelze využít ani jedna z uvedených možností, může vedoucí umožnit stravování poukázkami na jídlo v hodnotě 60 Kč.
•
Úschova kol a motocyklů – umožnění bezplatné úschovy, pokud zaměstnanec dojíždí do zaměstnání, vyhrazení dostatečného množství parkovacích míst.
•
Příspěvek na penzijní pojištění – zaměstnavatel přispívá na penzijní pojištění a vybrané produkty životního pojištění. Zaměstnanec je zařazen do příslušné kategorie, ke které je stanovena konkrétní výše penzijního příspěvku. V současné době je nejnižší poskytovaná částka 800 Kč a nejvyšší 1250 Kč.
•
Stejnokroje – ve vybraných funkcích jsou poskytovány stejnokroje a s tím i příspěvky na jejich údržbu.
•
Osobní ochranné pracovní pomůcky – zaměstnavatel má povinnost zabezpečit pomůcky v použitelném stavu. Kde není možno zajišťovat čištění a údržbu, poskytne se zaměstnanci příspěvek na tyto činnosti.
34
3.6 Odměňování zaměstnanců ČD Odměňování zaměstnanců je dán kolektivní smlouvou. Veškeré mzdové nároky a ostatní podmínky odměňování generálního ředitele a jeho náměstků stanovuje Představenstvo ČD. Zaměstnancům náleží za jejich vykonanou práci mzda. Na základě dohod konaných mimo pracovní poměr poskytuje tato organizace odměny z dohody. Samotná mzda se skládá z tarifní mzdy a dalších mzdových složek poskytovaných v rozsahu stanovených řádem. Poskytování jiných složek mzdy nebo uplatňované v jiné formě není dovoleno. Také je poskytována odměna za pracovní pohotovost a náhrada mzdy.
3.6.1 Tarifní zařazení a odměňování při výkonu různě tarifně zařazené práce 1. Zařazení povolání do tarifních stupňů se provádí podle Katalogu prací. Kvalifikační náročnost prací v rámci pracovní činnosti je ve výše uvedeném Katalogu prací vyjádřena tarifním stupněm, který je uveden u každého zaměstnání. Použití pracovní činnosti a jednotlivých tarifních stupňů může být na konkrétním pracovišti upraveno i dalšími normami. 2. Zaměstnanec se zařadí do tarifního stupně: -
v rámci jedné pracovní činnosti podle náročnosti vykonávané práce;
-
při kumulaci více pracovních činností podle nejnáročnější vykonávané práce, již bude v zúčtovacím období vykonávat.
3. Vedoucí má povinnost přidělovat zaměstnanci především pracovní činnosti odpovídající jeho tarifnímu stupni. Pokud výkon pracovní činnosti přestane odpovídat danému tarifnímu stupni, provede se nové zařazení a to nejpozději následujícího měsíce. 4. Vedoucí předloží návrh na zařazení, pokud nelze spolehlivě zařadit zaměstnance do tarifního stupně podle Katalogu prací. V takovémto návrhu uvede popis pracovní činnosti, předpokládaný tarifní stupeň zařazení a podmínky, ve kterých je vykonávána. 5. V úvodních ustanoveních jednotlivých částí Katalogu prací jsou pro výkon jednotlivých pracovních činností uvedeny orientačně předpoklady teoretické přípravy, konkrétní kvalifikační předpoklady a jeho zaměření pro výkon jednotlivých pracovních činností.
35
6. Pokud činnost, která odpovídá vyššímu tarifnímu stupni v rámci stanoveného výkonu práce převažuje, přísluší zaměstnanci mzda podle převážně vykonávané práce. 7. Pokud zaměstnanec vykonává v rámci směny stejnou převažující pracovní činnost, která odpovídá vyššímu tarifnímu stupni, náleží zaměstnanci při samostatném výkonu práce v této směně mzda podle převážně vykonávané práce.
3.6.2 Tarifní mzda Tarifní časová mzda se stanoví zaměstnanci formou měsíčního nebo hodinového tarifu podle příslušného zařazení do tarifního stupně. Zda se během pracovního poměru zaměstnanci sníží nebo zvýší mzda, náleží mu nová výše ode dne účinnosti rozhodnutí. Mzdové tarify jednotlivých tarifních stupňů jsou uvedeny v příloze č. 2.
3.6.3 Příplatek za praxi Poskytuje se zaměstnancům za započtenou praxi, jež je stanovena podle zásad. Příplatky se zvyšují v závislosti na délce započtené praxe. Nová výše mu přísluší od prvního dne kalendářního měsíce následujícího po dni, ve kterém byla splněna podmínka tohoto zvýšení. Poskytuje se za odpracovanou dobu. Výše příplatku je uvedena v příloze č. 3.
3.6.4 Odměny z dohod Výše a podmínky se sjednávají v dohodě o provedení práce nebo v dohodě o pracovní činnosti. U dohody o provedení práce se výše odvíjí od provedení pracovního úkolu. Při dohodě o pracovní činnosti se sjedná odměna, která odpovídá výkonu práce za jednu hodinu.
3.6.5 Smlouvy o mzdě Sjednává se písemně na dobu určitou, většinou na jeden rok. Pokud není prodloužena nebo změněna, zaniká po této době. Tato mzda nahrazuje tarifní mzdu a ostatní složky mzdy. Zaměstnanci se vyplácí nejméně dvě třetiny mzdy měsíčně a zbývající část se vyplácí na základě plnění, předem sjednaných podmínek, jež hodnotí příslušný vedoucí. Podle výsledků může být tato část přiznána ve snížené výši nebo nepřiznána
36
vůbec. S hodnotícím výsledkem a výší části mzdy musí být zaměstnanec seznámen před výplatou. Sjednáním mzdy nejsou dotčeny nároky na: •
mzdovou náhradu;
•
přesčasovou mzdu;
•
mzdu a náhradu za práci ve svátky;
•
příplatky za práci ve zdraví škodlivém a ztíženém prostředí;
•
příplatky za práci v noci;
•
příplatky za práci o víkendech;
•
odměnu zabraňujícímu úniku tržeb a kontrolu elektronicky nesených dat o jízdních dokladech;
•
odměnu pracovní pohotovosti;
•
mimořádné odměny;
•
příspěvek, který udržuje zdravotní a odbornou způsobilost.
3.6.6 Odměňování zaměstnanců v období výcviku Podle pracovní smlouvy je tento zaměstnanec zařazen do jednoho tarifního stupně níže, než zařazené povolání, které budou vykonávat a to do doby než bude vykonána odborná zkouška.
3.6.7 Příplatky za zaškolování Zaměstnanci, který je při výkonu práce pověřen zaškolováním nového pracovníka, přísluší odměna ve formě příplatku. Takováto výše je dána v rozsahu 6 a 12 % mzdového tarifu.
3.6.8 Mzda za přesčasovou práci Zaměstnanci náleží mzda za vykonanou práci a k ní také příplatek za práci přesčas a to: -
25 % průměrného výdělku,
-
50 % průměrného výdělku, pokud jde o práci přesčas v noci, sobotu, neděli nebo ve svátek,
-
33 %, pokud jde o práci přesčas se zařazením do třísměnného nebo vícesměnného nepřetržitého režimu. 37
Příplatky se neposkytují zaměstnanci, který je dohodnut se zaměstnavatelem na poskytnutí náhradního volna.
3.6.9 Odměňování práce ve svátek V době, kdy zaměstnanec pracuje ve svátek je odměňován dosaženou mzdou a k tomu náhradním volnem v rozsahu práce konané v tento svátek. Za dobu čerpání náhradního volna náleží zaměstnanci náhrada mzdy a to ve výši průměrného výdělku.
3.6.10 Osobní ohodnocení Toto ohodnocení se poskytuje zaměstnancům v intervalu 7 – 20 % tarifní mzdy za odpracovanou dobu. Osobní ohodnocení se stanovuje na příslušné kalendářní čtvrtletí. Při stanovení výše se posuzuje kvalifikace, osobní předpoklady, výkonnost zaměstnance. Hlavně se dbá na komplexní plnění pracovních úkolů odpovídající kvalitě.
3.6.11 Odměna za výkon Výkonová odměna se poskytuje zaměstnancům za dosažené výsledky jejich práce. Vyjadřují se plněním stanovených konkrétních pracovních úkolů, předem stanovených pravidel. Maximální výše objemu mzdových prostředků na výplatu odměn je 5 % mzdových tarifů zaměstnanců, kterým tato odměna náleží. S výší i ohodnocením musí být zaměstnanec seznámen před výplatou.
3.6.12 Mimořádné odměňování Mimořádná odměna se poskytuje zaměstnancům za mimořádný přístup k výkonu práce, ocenění jejich praktických dovedností a znalostí. Zaměstnancům, jejichž pracovní poměr trval nepřetržitě nejméně 5 let, se poskytuje odměna ve výši 10 000 Kč. Zaměstnancům, jejichž pracovní poměr trval nepřetržitě nejméně 10 let a více, se poskytuje odměna ve výši 14 000 Kč. Tyto odměny se vyplácejí ke dni: -
životního jubilea 50 let,
-
prvního skončení pracovního poměru po dni nabytí nároku pro starobní důchod.
Poskytuje se za předpokladu, že zaměstnanec v předchozích 13 měsících odpracoval nejméně 21 dní. Zaměstnanci, který pracoval u ČD 10 a více let se při skončení 38
pracovního poměru dohodou, z důvodu odchodu do starobního důchodu, se poskytne odměna jako ocenění přínosu pro zaměstnavatele ve výši 20 000 Kč.
3.6.13 Příspěvky vyplácené na udržení zdravotní a odborné způsobilosti Takovýto příspěvek náleží zaměstnancům, kteří odpracovali u ČD alespoň 12 měsíců. Poskytuje se zaměstnancům, u kterých zaměstnavatel na základě pracovní smlouvy stanoví požadavek prohlubování kvalifikace, tedy povinná školení. Poskytuje se 2x ročně ve výši 50 % příspěvku. Odpovědnosti za vyhodnocení a přiznání odpovídá vedoucí organizační složky. Při rekvalifikaci se příspěvek přiznává ve výši, která je pro zaměstnance výhodnější. Neposkytuje se: -
pokud je zaměstnanec ve výpovědní době;
-
pokud dá zaměstnanec zaměstnavateli výpověď;
-
pokud zaměstnanec poruší předpisy, které se vztahují k jím vykonávané práci a zaviní závažnou nehodu.
3.6.14 Povětrnostní vlivy a jejich důsledky Zaměstnanci se vyplácí náhrada mzdy ve výši 75 %, kdy nemůže vykonávat práci v důsledku přerušení způsobené nepříznivými povětrnostními vlivy nebo jinými živelnými událostmi a nesouhlasí s převedením na jinou práci. Jestliže souhlasí s převedením na jinou práci, vyplácí se mu mzda podle vykonávané práce. Ovšem pokud je tato mzda nižší než vykonávaná před převedením, přísluší mu po dobu převedení doplatek do výše průměrného výdělku. Pracovní volno s náhradou mzdy 80 % průměrného výdělku za prvních sedm dní a 60 % průměrného výdělku za osmý a každý další den poskytnutého pracovního volna se poskytne zaměstnanci, který v důsledku živelné události ztratil obydlí. O pracovní volno si zažádá zaměstnanec s doložením písemného potvrzení místního orgánu státní správy nebo samosprávy, které prokáže, že přišel o bydlení v důsledku živelné události.
39
3.6.15 Převedení na jinou práci Převedení na jinou práci: 1. z důvodu ohrožení nemocí z povolání, 2. na základě lékařského posudku, jenž je vydán zařízením závodní preventivní péče, 3. pro odvrat mimořádné události, živelné události nebo jiné hrozící nehody, 4. kvůli přerušení práce způsobené nepříznivými povětrnostními vlivy. Na základě těchto důvodů převedení přísluší zaměstnanci doplatek ke mzdě do výše průměrného výdělku dosahujícího před převedením na jinou práci, pokud je tato mzda nižší než před převedením. Při převedení v důsledku zahájení trestního řízení pro podezření z úmyslné trestné činnosti spáchané při plnění pracovních povinností nebo v souvislosti se škodou na majetku zaměstnavatele, a to po dobu do skončení trestního řízení, vyplácí se mu mzda podle vykonávané práce.
3.6.16 Lékařské prohlídky Důležitou překážkou při výkonu práce je vyšetření ve zdravotnickém zařízení, za které má zaměstnanec právo na náhradní volno a náhradu ztráty na výdělku v jeho průměrné výši.
3.6.17 Účast na školení, přezkušování, rekvalifikace, studium při zaměstnání Za účelem prohloubení znalostí a kvalifikace podstupují zaměstnanci školení, přezkušování, rekvalifikace, popřípadě studují při zaměstnání. Toto vše je odměňováno jako výkon práce. Vždy se při odměňování postupuje podle platných právních předpisů. Při účasti na zkoušce přísluší zaměstnanci mzda ve výši 100 % jeho tarifní mzdy a pokud je tato zkouška opravná je to 70 %.
40
4 Zpracování dotazníku Pro zjištění spokojenosti a motivace zaměstnanců ČD, a. s. jsem vytvořila formu dotazníku se 16 otázkami, z nichž první 4 se týkají identifikace pracovníků. Ostatní jsou zaměřené na spokojenost, odměňování, motivaci a názor jednotlivých administrativních zaměstnanců. Tento dotazník jsem poskytla zaměstnancům této společnosti v Brně a Havlíčkově Brodě. Dotazník bylo ochotno vyplnit 23 respondentů, který dále uvádím v příloze.
4.1 Otázky týkající se identifikace zaměstnanců Struktura zaměstnanců podle pohlaví
Pohlaví
43% muži ženy 57%
Obr. č. 1: Pohlaví (zdroj z dotazníkového šetření) První graf rozdělující zaměstnance podle pohlaví nám ukazuje, že v administrativním oboru pracuje vyšší procento žen. Z grafu je zřejmé, že se jedná o pouhých 14 %, tedy stále v takovýchto oblastí převažují ženy, ale jelikož tento podnik je spíše technicky zaměřen, je důležité mít na těchto pozicích i srovnatelné množství mužů, kteří technickým oblastem více rozumí a tudíž mohou případné problémy řešit rychleji a lépe nežli ženy.
41
Struktura zaměstnanců podle věku Věk
0%
4%
35%
44%
do 20 21-30 31-40 41-50 nad 51
17%
Obr č. 2: Věk (zdroj z dotazníkového šetření) Z grafu zobrazující věkovou strukturu vidíme, že zaměstnanci do 20 let zde nepracují. Nejméně procent dostala věková skupina od 21 – 30 let a největší procenta pracující nad 51 let. Toto má samozřejmě svá zdůvodnění. Přijímání pracovníků záleží na jejich vzdělání a zkušenostech, tedy lidé do 20 let se ještě o pracovní místa neucházejí, jelikož stále studují. Dále na otázku věku má také vliv délka zaměstnání, o které budu psát níže. Struktura zaměstnanců podle vzdělání Vzdělání
17%
0%
9%
základní učňovské středoškolské vysokoškolské
74%
Obr. č. 3: Vzdělání (zdroj z dotazníkového šetření)
42
Vzdělání se klade velký důraz. Na administrativních pozicích jsou zaměstnáni hlavně lidé mající středoškolské vzdělání. Dále vyplývá, že lidé pouze se základním vzděláním nejsou zde vůbec zaměstnáváni, jelikož pro přijetí musí splňovat určité podmínky a kritéria, která souvisejí s dosaženým vzděláním. Struktura zaměstnanců podle délky zaměstnání Délka zaměstnání
0%
9%
do 1 roku 1-10 let nad 10 let
91%
Obr č. 4: Délka zaměstnání (zdroj z dotazníkového šetření) Délka zaměstnání, jak jsem již uvedla k věkovému grafu, souvisí s věkem pracovníků. Je zřejmé, že většina zde pracuje již 10 let a více. Malý počet pracujících je do 10 let. Proč? Odpověď je velice jednoduchá. Stávající zaměstnanci jsou již zaběhnutí v kancelářském provozu, není důvod ani potřeba tuto situaci měnit. Mají dostatečné zkušenosti a znalosti, které s léty přibývají. Také těmto lidem vyhovuje pracovní pozice, ve které se nachází a nemají důvod měnit zaměstnání.
43
4.2 Otázky zaměřené na spokojenost zaměstnanců Na pracovišti raději pracujete? Na pracovišti raději pracujete?
13% 13% individuálně kolektivně záleží na situaci 74%
Obr. č. 5: Práce na pracovišti (zdroj z dotazníkového šetření) Na tuto otázku nelze jednoznačně říci, zda zaměstnanci raději pracují individuálně nebo naopak kolektivně. Obě možnosti dostaly po stejných 13 %. Naprostá většina se přiklání k variantě poslední a tím pádem jsou otevření jak pro samostatné plnění úkolů, tak i pro jejich řešení s více lidmi, svými spolupracovníky. Myslíte si, že výše Vašeho odměňování je přiměřená Vašemu pracovnímu výkonu? Myslíte si, že výše Vašeho odměňování je přiměřená Vašemu pracovnímu výkonu?
22% 30% určitě ano spíše ano určitě ne spíše ne
0% 48%
Obr. č. 6: Přiměřenost odměňování (zdroj z dotazníkového šetření) Na otázku Myslíte si, že výše Vašeho odměňování je přiměřená Vašemu pracovníku výkonu odpovědělo 30 % oslovených, že spíše ne. Určitě spokojených je pouhých 22 % 44
a většina ze zaměstnanců se přiklání k názoru určité, avšak ne stoprocentní, přiměřenosti. Dobré hledisko je, že nikdo neodpověděl s jistotou negativně. Systém odměňování je z Vašeho hlediska spravedlivý? Systém odměňování je z Vašeho hlediska spravedlivý?
13%
vždy málokdy vůbec 57%
30%
většinou
0%
Obr. č. 7: Spravedlnost odměňování (zdroj z dotazníkového šetření) Otázka spravedlnosti systému odměňování je z hlediska respondentů většinou spravedlivý. 13 % se domnívá, že je systém společnosti ČD, a. s. spravedlivý vždy a 30 % si myslí, že málokdy. Tato procenta vypovídají nejen o názoru zaměstnanců, ale také by měla být varovným signálem pro společnost, tedy hlavně pro vedení.
45
S prací v oboru administrativy jste spokojen/(a)?
S prací v oboru administrativy jste spokojen/(a)?
0%
9% 35% určitě ano spíše ano určitě ne spíše ne
56%
Obr. č. 8: Administrativní spokojenost (zdroj z dotazníkového šetření) Spokojenost je klíčem k úspěchu společnosti. Z mého hlediska znázorňuje tento graf dobré výsledky. Jelikož nikdo neodpověděl možnost nespokojenosti a zanedbatelné procento, 9 %, se přiklání k menšímu nesouhlasu. Zbytek procent jsou naprosto nebo spíše spokojeni, což ukazuje nenáročnost práce v takovémto a podobných oborech. Proč jste se pro práci u ČD rozhodl/(a)? Proč jste se pro práci u ČD rozhodl/(a)? práce je blízko mého bydliště 4%
dobré platební ohodnocení
12% 12%
nedostatek pracovních míst
45%
15%
doporučení od známého, popř. z internetu možnost uplatnění svých znalostí
12% koníček
Obr. č. 9: Rozhodnutí práce u ČD (zdroj z dotazníkového šetření) V této otázce byla možnost výběru více odpovědí. Podle mě mělo vliv na rozhodnutí pracovat u ČD i více nežli jeden z uvedených faktorů. Jeden z oslovených vybral
46
nečekanou odpověď, tj. koníček. Překvapující je i fakt, že většina odpovídala možnost uplatnění svých znalostí. Po stejných či podobných procentech dostávaly ostatní možnosti výběru. Čím jste motivován/(a) při výkonu práce?
Čím jste motivován/(a) při výkonu práce? mzda příspěvky (stravování, penzijní pojištění, doprava apod.) poskytnutí služebního auta
8% 22%
44%
poskytnutí mobilního telefonu poskytnutí PC
3% 5%
příspěvky za práci přesčas apod. 5%0%
13%
pochvala slevy
Obr. č. 10: Motivace (zdroj z dotazníkového šetření) I zde jsem zvolila také možnost výběru více odpovědí. Žádné nebo malé procento dostaly následující odpovědi: poskytnutí služebního auta, příspěvky za práci přesčas apod., poskytnutí PC, poskytnutí mobilního telefonu a slevy. 5 respondentů odpovědělo motivaci skrze příspěvky (stravování, doprava, penzijní pojištění apod.) a 9 motivaci skrze pochvalu. Pro většinu je nepřekvapující motivace při výkonu práce mzdou.
47
Jaký plat byste očekával/(a) při nástupu? Jaký plat byste očekával/(a) při nástupu?
0%
13%
35% do 10 000 Kč 10 000 Kč - 15 000 Kč 15 000 Kč - 20 000 Kč nad 20 000 Kč 52%
Obr. č. 11: Očekávaný plat (zdroj z dotazníkového šetření) Jaký plat byste očekával/(a) při nástupu? Zde jsem zjistila z dotazníkového šetření, že hmotnou formu odměny v podobě mzdy vidí jinak obyvatelé velkého města a jinak obyvatelé toho menšího. V Havlíčkově Brodě jsem dostávala spíše odpovědi menších částek, tedy do 15 000 Kč. Naopak v Brně byly vyššího charakteru, kolem 20 000 Kč a výše. Samozřejmě z grafu je patrné, že velké procento je v rozmezí těchto částek. Jste spokojen/(a) s výší Vaší mzdy? Jste spokojen/(a) s výší Vaší mzdy?
17%
22%
9%
určitě ano spíše ano určitě ne spíše ne
52%
Obr. č. 12: Spokojenost se mzdou (zdroj z dotazníkového šetření) Dva zaměstnanci nejsou spokojeni s výší jejich mzdy. Dvojnásobek, tedy čtyři jsou spíše nespokojeni a pět jich je spokojeno určitě. Zbylých dvanáct je spíše spokojených.
48
Určitě by upřednostňovali vyšší mzdu, a kdyby jim byla v nejbližších dnech poskytnuta a tento dotazník by jim byl znovu dán k vyplnění, z 22 % by se jistě stalo větší procentní číslo. Jako hmotnou formu odměny upřednostníte? Jako hmotnou formu odměny upřednostníte?
0% 26% finanční odměnu režijní jízdenky stravenky 74%
Obr. č. 13: Upřednostnění hmotné odměny (zdroj z dotazníkového šetření) Stravenky administrativní dotázaní zaměstnanci neupřednostňují vůbec. Pro většinu je stále na prvním místě finanční odměna (74 %). Pro dojíždějící lidi by s jistotou byly bez přemýšlení důležité režijní jízdenky, možná z těch 26 % to někteří jsou. Nejspíše je z dotázaných spoustu lidí, kteří se do zaměstnání dostávají svým vlastním automobilem a tím pádem raději přijmou finanční formu odměny.
49
Jsou pro Vás při odměňování stravenky důležité? Jsou pro Vás při odměňování stravenky důležité?
22% 30% velmi málo vůbec
48%
Obr. č. 14: Důležitost stravenek (zdroj z dotazníkového šetření) Touto otázkou jsem se snažila zjistit spokojenost zaměstnanců spojenou s odměňováním i z pohledu uplatnění na jiných místech než ve společnosti. Při odměňování pro 22 % zaměstnanců nejsou důležité z žádného hlediska. Naprostou většinu procentního ohodnocení dostala možnost malé důležitosti a pro 30 % možnost velmi. Změnil se způsob Vašeho odměňování během roku 2010? Změnil se způsob Vašeho odměňování během roku 2010?
9%
22%
26%
určitě ano spíše ano určitě ne spíše ne
43%
Obr. č. 15: Změna odměňování (zdroj z dotazníkového šetření) Jelikož v roce 2010 byla ekonomická krize, zaměřila jsem se také na to, abych zjistila, jestli i takovéto sféry výrazně či méně ovlivnila. Z grafu je vidět, že 2 lidi mají dojem změny způsobu odměňování. Skoro stejná procenta dostaly odpovědi spíše ano a spíše
50
ne. Tedy respondenti si nejsou změnou zcela jisti. Naprostá většina si je jista nezměněného systému. Dozvídáte se zpětnou vazbu za Vaši odvedenou práci? Dozvídáte se zpětnou vazbu za Vaši odvedenou práci?
35% ano ne 56%
náhodně
9%
Obr. č. 16: Zpětná vazba (zdroj z dotazníkového šetření) Pro motivace a zlepšení pracovního výkonu by se měli pracující dozvídat zpětnou vazbu za jejich odvedenou práci. Ať by se již dozvěděli pozitiva nebo negativa. Na posledním grafu vidíme, že 9 % pracovníků není informováno vůbec, 35 % náhodně a 56 % ano. I když je to velké procento, mělo by být pro zlepšení a zdokonalení pracovního výkonu vyšší.
4.3 Vyhodnocení dotazníkového šetření V dotazníkovém šetření převažovaly ženy, kterým je kolem 50 let, mají středoškolské vzdělání a v tomto státním podniku jsou zaměstnány déle jak 10 let. S odměňováním je většina zaměstnanců spokojena, ať již se to týká samotného systému, přiměřenosti
vykonávané
práce,
spokojenosti
v administrativním
oboru
nebo
spravedlnosti. Dále je zřejmé, že rozhodujícím faktorem pro práci u ČD byla hlavně možnost uplatnění svých znalostí, tedy předpokládá se, že většina pracovníků má ekonomické vzdělání. Jak jsem již v teoretické části uvedla, známé a bohužel také pravdivé rčení praví: „Peníze jsou vždy až na prvním místě.“ Toto rčení je podle mého názoru typické pro české obyvatelstvo. Z dosažených výsledků dotazníku vyplývá, že mzda je stále nejvíce 51
motivující k výkonu práce a až na druhém místě je nehmotná odměna, tedy pochvala, která s sebou přináší pocit spokojenosti z dobře vykonané práce. Jako hmotné odměny se pořád upřednostňují ty finanční. Kladem vyplývajícím z poslední otázky dotazníku je, že se většina pracovníků dozvídá zpětnou vazbu za svou odvedenou práci. Ta je klíčem k motivaci a zlepšení pracovního výkonu a v souvislosti s tím může dosáhnout společnost lepších výsledků a dosáhnout svých cílů. Můj celkový dojem z osobního kontaktu při získávání údajů se zaměstnanci této společnosti je takový, že záleží na tom, ve které lokalitě pracují. Loajalita, ochota a spolupráce byla na vyšší úrovni v Brně. Přikládám to menšímu stresu, neboť zde je více pracovníků, kteří si ochotně s prací vypomohou. Tím se přispívá k lepšímu pracovnímu výkonu a spokojenosti na obou stranách, jak zaměstnanců tak jejich nadřízených.
52
5 Závěr K důležitým činnostem v podniku patří zajisté motivace a odměňování pracovníků, čímž se zabývají manažeři podniku. Měli by se zaměřit na to, aby bylo spravedlivé, srovnatelné a stále pro zaměstnance motivující. Většina zaměstnanců preferuje hmotnou formu odměny, ale každý správný manažer ví, že nejen ty finanční jsou důležité pro dosažení určitého pracovního výkonu. Určitě každý pracovník bude rád jednou za čas pochválen, uznán, povýšen a těmto nehmotným odměnám se finanční ocenění zajisté ničím nevyrovná. U pracovníka se objeví pocity spokojenosti, užitečnosti a potřeby, tím bude motivován k lepšímu pracovnímu úsilí a práce ho bude bavit. Ve své teoretické části jsem se snažila přiblížit problém týkající se odměňování. Abych mohla objektivně provést analýzu společnosti ČD, a. s., musela jsem nejprve nastudovat potřebné informace, které mi přiblížily samotný systém, postupy apod. V té praktické jsem se zaměřila nejdříve na charakteristiku společnosti a následně obecný systém odměňování. Mým hlavním zdrojem čerpání byla kolektivní smlouva ČD, jež mi poskytla dostatek informací pro získání objektivního názoru na odměňování nejen administrativních pracovníků, ale také ostatních, kteří jsou pro tuto společnost nepostradatelní z hlediska dosažení stanovených cílů. V rámci zlepšení věkové struktury probíhá optimalizace počtu zaměstnanců, aniž by byla dotčena efektivnost. S optimalizací souvisí i aktualizace sociálního fondu, důležitého pro současné zaměstnance, jejich rodinné příslušníky a také pro bývalé zaměstnance. Cílem
této
bakalářské
práce
byla
analýza
současného
stavu
odměňování
administrativních zaměstnanců Českých drah, a.s. Analýza probíhala na základě předloženého dotazníku těmto pracovníkům a to na dvou místech – Havlíčkův Brod a Brno. V závěru bych chtěla navrhnout možná opatření, jež povedou ke zkvalitnění a spokojenosti na obou stranách.
53
Při vyjednávání příští kolektivní smlouva bych se zaměřila na daňově uznatelný benefit jako jsou stravenky. Ze zákona lze uznat 55 % hodnoty stravenky. Při zajišťování stravování formou stravenek nebo poukázek je stanovena úhrada z nákladů organizačních složek 40 % ceny jednoho hlavního jídla, maximálně do 70 %. Úhradu z nákladů bych místo 40 % navýšila na 55 % jako ostatní zaměstnavatelé. Tímto navýšením získají obě strany. Zaměstnavatel uhradí tuto maximálně možnou daňově uznatelnou částku a tím se mu sníží odvody na SP a ZP za své zaměstnance a zaměstnanci dostanou vyšší čistou mzdu. Další daňově uznatelné benefity jsou např. penzijní připojištění, vzdělání, příspěvky ze sociálního fondu, příspěvky na přechodná ubytování. Výhodu daňově uznatelných benefitů uvádím na příkladě penzijního připojištění v příloze č. 4 této bakalářské práce. Další změnu bych navrhovala u vedoucích. Jak jsem zjistila, často jeden vedoucí je pro více oblastí, např. vedoucí z Brna dojíždějí do Havlíčkova Brodu. Tím jim dojíždění, dle mého názoru, zabírá nejen spousta času, ale nemohou se orientovat na jednu oblast. Následkem toho nejsou např. k dispozici v určité situaci, která vyžaduje včasné řešení s vedoucím. Vznikají neefektivní komunikace mezi řídícími a řízenými pracovníky. Kdyby se tato situace změnila, věřím, že by systém v dorozumívání byl efektivnější a klidnější a vedoucí by se mohli lépe zaměřit na spravedlivé odměňování zaměstnanců. Doporučila bych orientaci na kafetéria systém. Díky němu si pracovníci vyberou výhody, které jim budou nejvíce vyhovovat. Předpokládám, že většina mladých zaměstnanců nebude preferovat výhodu jako penzijní připojištění. Těm bych nabídla výhody jako: dovolená (pokud žadatel již nevyčerpal stanovenou lhůtu, tedy 5 či 6 týdnů), rekreační, sportovní, kulturní činnosti apod. Pro vysvětlení následující příklad: první zaměstnanec si vybere z nabídky kafetéria systému příspěvek na kulturní činnost a vystačí si se zákonnými 4 týdny dovolené a druhý si vybere odměnu ve formě 5 týdnů dovolené a ostatní z nabízených výhod již neupřednostní.
54
Přestože jsou zaměstnancům poskytovány zaměstnanecké výhody, navrhovala bych jejich zvýšení a to takových, které jsou daňově uznatelné a jejich zvýšení bude výhodné pro zaměstnance i zaměstnavatele. Z tohoto důvodu bych se zaměřila např. na příspěvky přechodných ubytování, kulturní, společenské nebo sportovní akce. Jistě by zaměstnanci uvítali častější pochvaly, respekt, uznání a jiné nehmotné odměny. I přes navržená doporučení se mi zdá, v rámci možností, samotný systém dobrý. Klíč k úspěchu náleží jak vedoucím tak podřízeným. Pokud bude snaha jen na jedné straně, nemůže systém hladce a efektivně fungovat.
55
Seznam použité literatury a zdrojů 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan, et. al. Psychologie a sociologie v řízení. 2. rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2004. 586 s. ISBN 80-7261-064-3. 3. BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan, et. al. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 1. vyd. Praha: Prospektrum, 1994. 411 s. ISBN 80-7175-010-7. 4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, et al. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 5. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, et al. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 157 s. ISBN 80-7179-468-6. 6. HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2475-1 7. KOUBEK,
Josef.
Personální
práce
v
malých
a
středních
firmách.
3. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3. 8. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 9. MARKOVÁ, Hana. Daňové zákony 2011. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 264 s. ISBN 978-80-247-3800-0. 10. STEPHEN, P. Robbins; COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. 11. Kolektivní smlouva ČD, a. s. pro rok 2011 12. Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů 13. http://www.cd.cz/ 14. http://www.hrportal.cz/
56
Seznam obrázků Obr. č. 1: Řízení odměňování, prvky a jejich vzájemné vztahy...................................... 14 Obr. č. 2: Faktory ovlivňující odměňování a další výhody............................................. 20
Seznam grafů Obr. č. 1: Pohlaví (zdroj z dotazníkového šetření)..................................................................... 41 Obr č. 2: Věk (zdroj z dotazníkového šetření)................................................................. 42 Obr. č. 3: Vzdělání (zdroj z dotazníkového šetření)........................................................ 42 Obr č. 4: Délka zaměstnání (zdroj z dotazníkového šetření) .......................................... 43 Obr. č. 5: Práce na pracovišti (zdroj z dotazníkového šetření) ...................................... 44 Obr. č. 6: Přiměřenost odměňování (zdroj z dotazníkového šetření) ............................. 44 Obr. č. 7: Spravedlnost odměňování (zdroj z dotazníkového šetření) ............................ 45 Obr. č. 8: Administrativní spokojenost (zdroj z dotazníkového šetření)......................... 46 Obr. č. 9: Rozhodnutí práce u ČD (zdroj z dotazníkového šetření)................................ 46 Obr. č. 10: Motivace (zdroj z dotazníkového šetření)..................................................... 47 Obr. č. 11: Očekávaný plat (zdroj z dotazníkového šetření)........................................... 48 Obr. č. 12: Spokojenost se mzdou (zdroj z dotazníkového šetření) ................................ 48 Obr. č. 13: Upřednostnění hmotné odměny (zdroj z dotazníkového šetření).................. 49 Obr. č. 14: Důležitost stravenek (zdroj z dotazníkového šetření) ................................... 50 Obr. č. 15: Změna odměňování (zdroj z dotazníkového šetření) .................................... 50 Obr. č. 16: Zpětná vazba (zdroj z dotazníkového šetření) .............................................. 51
57
Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník Příloha č. 2: Sazby mzdových tarifů, příplatků a odměn Příloha č. 3: Měsíční a hodinové sazby příplatku za praxi Příloha č. 4: Porovnání výhodnosti poskytování penzijního připojištění oproti navýšení mzdy
58
Seznam zkratek Aj. – a jiné Apod. – a podobně A. s. – akciová společnost Č. - číslo ČD – České dráhy Např. – například Obr. – obrázek Popř. – popřípadě Sb. – sbírka SP – sociální pojištění S. r. o. – společnost s ručením omezeným Str. – stránka Tab. - tabulka Tj. – to je TS – tarifní stupeň Tzn. – to znamená Tzv. – takzvaný ZP – zdravotní pojištění
59
Příloha č. 1 Dotazník Vážení zaměstnanci, ráda bych vás požádala o vyplnění následujícího, zcela anonymního, dotazníku. Údaje, které z něho získám, budou výlučně použity pro mé osobní zpracování bakalářské práce a samozřejmě nebudou nikde zveřejněny. Některé otázky mohou mít více možností, záleží na vás, zda zaškrtnete pouze jednu nebo více. Předem vám chci poděkovat za čas, který budete věnovat vyplnění. Pohlaví o o
muž žena
Věk o o o o o Vzdělání o o o o
do 20 let 21-30 let 31-40 let 41-50 let nad 51 let základní učňovské středoškolské vysokoškolské
Délka zaměstnání o do 1 roku o 1-10 let o nad 10 let Na pracovišti raději pracujete? o individuálně o kolektivně o záleží na situaci Myslíte si, že výše Vašeho odměňování je přiměřená Vašemu pracovnímu výkonu? o určitě ano o spíše ano o určitě ne o spíše ne
Systém odměňování je z Vašeho hlediska spravedlivý? o vždy o málokdy o vůbec o většinou S prací v oboru administrativy jste spokojen/(a)? o určitě ano o spíše ano o určitě ne o spíše ne Proč jste se pro práci u ČD rozhodl/(a)? □ práce je blízko mého bydliště □
dobré platební ohodnocení
□
nedostatek jiných pracovních míst
□
doporučení od známého, popř. z internetu
□
možnost uplatnění svých znalostí
Čím jste motivován/(a) při výkonu práce? □ mzda □
příspěvky (na stravování, doprava apod.)
□
poskytnutí služebního auta
□
poskytnutí mobilního telefonu
□
poskytnutí PC
□
příspěvky za práci přesčas apod.
□
pochvala
□
slevy
Jaký plat byste očekával/(a) při nástupu? o do 10 000 Kč o 10 000 Kč – 15 000 Kč o 15 000 Kč – 20 000 Kč o nad 20 000 Kč Jste spokojen/(a) s výší Vaší mzdy? o určitě ano o spíše ano o určitě ne o spíše ne
Jako hmotnou formu odměny upřednostníte? o finanční odměnu o režijní jízdenky o stravenky Jsou pro Vás při odměňování stravenky důležité? o velmi o málo o vůbec Změnil se způsob Vašeho odměňování během roku 2010? o určitě ano o spíše ano o určitě ne o spíše ne Dozvídáte se zpětnou vazbu za Vaši odvedenou práci? o ano o ne o náhodně
Příloha č. 2 Tab. 1: Sazby mzdových tarifů, příplatků a odměn
Zdroj: Kolektivní smlouva ČD, a. s.
Příloha č. 3 Tab. 2: Měsíční a hodinové sazby příplatku za praxi
Zdroj: Kolektivní smlouva ČD, a. s.
Příloha č. 4 Tab. 3: Porovnání výhodnosti poskytování penzijního připojištění oproti navýšení mzdy Mzda
Mzda + peněžní
Mzda + penzijní
odměna
připojištění
Počet odpracovaných dní
20
Hodnota penzijního
800 Kč
připojištění Hodnota finanční odměny / penzijní
800 Kč
800 Kč
připojištění Hrubá mzda
25 000 Kč
25 800 Kč
25 000 Kč
SP (6,5 %)
1 625 Kč
1 677 Kč
1 625 Kč
ZP (4,5 %)
1 125 Kč
1 161 Kč
1 125 Kč
SP zaměstnavatel (25 %)
6 250 Kč
6 450 Kč
6 250 Kč
ZP zaměstnavatel (9 %)
2 250 Kč
2 322 Kč
2 250 Kč
Základ daně
33 500 Kč
34 600 Kč
33 500 Kč
15 % daň
5 025 Kč
5 190 Kč
5 025 Kč
Sleva na dani
2 070 Kč
2 070 Kč
2 070 Kč
Záloha na daň po slevě
2 955 Kč
3 120 Kč
2 955 Kč
Čistá mzda
19 295 Kč
19 842 Kč
20 095 Kč
Zdroj: výpočet autora
