VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Zaměstnanecké benefity ve firmě ROSS. zaměstnanců

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Za m ě s t n a n e c k é b e n e f i t y v e f i r m ě R O S S Holding, a. s. a jejich vliv na motivaci zaměstnanců Bakalářská práce

Autor: Renata Nováčková Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2010

Anotace Tato bakalářská práce pojednává o problematice lidských zdrojů, jejichţ nedílnou součástí jsou personální činnosti, které jsou zde rovněţ popsány. Teoretická část je dále věnována konkurenceschopnosti, která s problematikou lidských zdrojů úzce souvisí. Praktická část je zaměřena na charakteristiku firmy ROSS Holding, a. s., ale především řeší jednotlivé zaměstnanecké benefity a následně jejich vliv na motivaci a spokojenost zaměstnanců, který je zkoumán pomocí dotazníků a dále zpracován a vyhodnocen prostřednictvím názorných grafů.

Klíčová slova lidské zdroje, benefity, konkurenceschopnost, strategie, zaměstnanec, firma, motivace.

Annotation This Bachelor thesis deals with the issue of human resources, which are an integral part of HR activities, which are also described. The theoretical part is devoted to competitiveness, which with the issue of human resources are closely linked. The practical part is concentrated on characteristics of the company ROSS Holding, but also addressing individual employee benefits, and consequently their impact on motivation and employee satisfaction, which is investigated using questionnaires and further processed and evaluated by visual graphs.

Key words human resources, benefits, competitiveness, strategy, employee, company, motivation.

Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí své bakalářské práce Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D. za odborné vedení práce, za pomoc a trpělivost při jejím zpracování. Děkuji také personální ředitelce firmy ROSS Holding, a. s. Janě Blaţkové za poskytnutí materiálů vztahujících se k tomuto tématu, za moţnost konzultací a osobních setkání za účelem debaty o řešeném problému. Velký dík patří i všem respondentům, kteří mi věnovali svůj čas a dovolili nahlédnout do vlastních osobních ţivotů. V neposlední řadě bych chtěla poděkovat své rodině, blízkým a přátelům, kteří mě při tvorbě této práce podporovali, neboť bez jejich pomoci by nebylo moţné práci dokončit.

Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 9. 5. 2011 ...................................................... Podpis

Obsah 1

Úvod ........................................................................................................................ 7

Teoretická část .............................................................................................................. 9

2

3

Lidské zdroje ......................................................................................................... 9 2.1

Personální práce a její úloha v organizaci ................................................................. 9

2.2

Plánování a optimalizace pracovníků ve firmě ....................................................... 12

2.3

Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků ............................................... 16

2.4

Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci ......................................................... 18

2.5

Odměňování pracovníků ......................................................................................... 19

2.6

Zaměstnanecké výhody (benefity) .......................................................................... 21

2.7

Péče o pracovníky, bezpečnost a ochrana zdraví při práci ...................................... 27

Konkurenceschopnost ....................................................................................... 29 3.1

Konkurenceschopnost ............................................................................................. 29

3.2

Konkurenční strategie ............................................................................................. 30

3.3

Strategie, strategické řízení ..................................................................................... 31

3.4

Strategické řízení lidských zdrojů a strategie lidských zdrojů ................................ 31

Praktická část .............................................................................................................. 33

4

Charakteristika firmy ROSS Holding, a. s. .................................................. 33 4.1

Organizační schéma ................................................................................................ 34

4.2

Systém odměňování ................................................................................................ 35

4.3

Zaměstnanecké benefity .......................................................................................... 36

5

Dotazník................................................................................................................ 45

6

Vyhodnocení dotazníků a návrhy doporučení ............................................. 47 6.1

7

Závěrečné shrnutí vyhodnocených dotazníků ......................................................... 58

Závěr...................................................................................................................... 60

Seznam pouţité literatury......................................................................................... 61 Seznam obrázků, tabulek a grafů ........................................................................... 63 Příloha 1 ....................................................................................................................... 64

1 Úvod Jako téma své bakalářské práce jsem si zvolila Zaměstnanecké benefity ve firmě ROSS Holding, a. s. a jejich vliv na motivaci zaměstnanců. Existují dva důvody, proč jsem si toto téma vybrala. Prvním je ten, ţe zaměstnanecké benefity, motivace a spokojenost zaměstnanců, to je problematika související s personalistikou, neboli řízením lidských zdrojů a tato problematika je mi velmi blízká. Druhým důvodem je vybraná společnost ROSS Holding, a. s., ve které jsem měla moţnost absolvovat semestrální praxi. Cílem mé práce je zjistit motivační faktory v této firmě a posoudit vliv pouţívaných benefitů na motivaci a spokojenost zaměstnanců. Ve druhé kapitole zvané „Lidské zdroje“ nejprve popisuji, co to personální práce vůbec znamená a jaká je její úloha v organizaci. Poté rozeberu významné personální činnosti, jako například plánování lidských zdrojů, řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků, dále jejich vzdělávání a rozvoj, nesmím také zapomenout na péči o pracovníky a bezpečnost a ochrana zdraví při práci, která je velmi důleţitá. Z větší části se pak orientuji na problematiku týkající se zaměstnaneckých benefitů. Třetí kapitola pojednává v první řadě obecně o konkurenceschopnosti, dále pak o konkurenční strategii a strategii jako takové. Zmiňuji se zde i o nové strategii zvané „Strategie Evropa 2020“, neboť je toto téma aktuální. V závěru této kapitoly popisuji strategii v rámci lidských zdrojů. Čtvrtá kapitola se týká samotné charakteristiky firmy ROSS Holding, a. s. a spadá jiţ do praktické části. Tato charakteristika se zaměřuje nejen na firmu samotnou, ale také na její organizační strukturu, systém odměňování, ale především podrobně popisuje jednotlivé zaměstnanecké benefity, které tato společnost svým zaměstnancům poskytuje. Pátá kapitola obsahuje konkrétní dotazník, směřující svými otázkami na zaměstnanecké benefity a jejich vliv na motivaci a spokojenost zaměstnanců. Poslední a zároveň nejdůleţitější kapitolou, neboť obsahuje klíčové podklady nutné ke splnění daného cíle, je kapitola šestá, ve které se zabývám vyhodnocením vyplněných dotazníků. Součástí vyhodnocení jsou názorné podrobně popsané grafy, jeţ 7

dobře vystihují konečný výsledek. Závěrem této kapitoly je celkové shrnutí vyhodnocených dotazníků a výsledků z nich plynoucích. Součástí mé práce je také příloha, jeţ zobrazuje vyuţití poukázek Flexi Pass, které společnost ROSS Holding, a. s. svým zaměstnancům poskytuje ve formě odměn. Tyto poukázky lze vyuţít v mnoha provozovnách po celé České republice. Výčet všech provozoven by byl příliš obsáhlý, proto jsem ho záměrně zúţila na lokalitu Kraje Vysočina okres Havlíčkův Brod, neboť se sídlo společnosti ROSS Holding, a. s. nachází právě v Havlíčkově Brodě.

8

Teoretická část 2 Lidské zdroje V této kapitole postupně rozeberu důleţité personální činnosti, jako např. plánování lidských zdrojů, dále činnosti týkající se pracovníků a tedy jejich získávání a výběr, odměňování, vzdělávání a rozvoj, v neposlední řadě i péče o pracovníky a bezpečnost a ochrana zdraví při práci. Více se zaměřím na zaměstnanecké výhody (benefity).

2.1 Personální práce a její úloha v organizaci Podle Josefa Koubka1, je personální práce jednou z nejrychleji se rozvíjejících oblastí řízení podniku. Neustále se objevují nové poznatky k teorii i praxi v personálních záleţitostech. Lidé a jejich řízení mají značný vliv na úspěšnost organizace.

2.1.1 Pojetí a význam personální práce Personální práce, nebo také personalistika, představuje takovou část managementu podniku, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka ve spojení s pracovním postupem. To znamená jeho zajištění, formování, schopnosti pracovat v daném provozu, vyuţívání, jeho připravování a spojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních moţností a způsobilostí a pracovního chování, dále jeho přístup k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a jiným lidem, se kterými se během své práce stýká a kromě toho i jeho osobního uspokojení z prováděné práce, jeho personálního a sociálního vývoje. Úroveň personální práce významně ovlivňuje zajištění a ustálení zaměstnanců, jejich pracovní spokojenost a motivaci k práci.1

2.1.2 Personální administrativa, personální řízení, řízení lidských zdrojů Personální práce prošla v minulém století významným vývojem, během kterého prodělala několik vývojových fází, kterými jsou personální administrativa, personální řízení, řízení lidských zdrojů a řízení lidského kapitálu.2

1

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 2

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.

9

Personální administrativa neboli správa, tvoří nejstarší koncepci personální práce. Jejím cílem je fungovat jako sluţba pro vedoucí zaměstnance, která především zabezpečuje administrativní práce související se zaměstnáváním lidí. Tato koncepce hraje v personální práci pasivní roli.1 Personální řízení představuje jiţ aktivní roli personální práce, která pro zajištění konkurenceschopnosti podniku klade důraz na dobře vybrané, organizované, motivované a zformované zaměstnance. Personální řízení je ale zaměřeno jen na vnitroorganizační zaměstnanecké záleţitosti a vyuţití interní pracovní energie. Toto pojetí je povahově nejblíţe operativnímu řízení. Strategickým, dlouhodobým otázkám nebylo věnováno dostatečného zájmu.2 Řízení lidských zdrojů se stává podstatou řízení organizace, jeho nejvýznamnější součástí a zároveň klíčovou úlohou manaţerů. Člověk jako lidská pracovní síla představuje nejdůleţitější výrobní činitel a pohon činností pro organizaci. Je povaţován za bohatství, aktivum, nikoli náklad.1 Řízení lidských zdrojů na rozdíl od personálního řízení upřednostňuje strategický přístup k personální práci a veškerým činnostem spojených s personalistikou a zároveň je podnikatelsky orientované. Dalším rozdílem je orientace na vnější či vnitřní okolí. Řízení lidských zdrojů je specializováno na vnější faktory fungování a formování pracovní energie podniku. Vychází i z vnějších faktorů organizace, jako jsou například externí ekonomické podmínky, ţivotní prostředí, populační vývoj atd.2 Dalšími rysy, které charakterizují řízení lidských zdrojů, mohou být například, ţe personální prací se nezaobírají jen odborní personalisté, ale čím dál tím častěji se stává náplní kaţdodenní práce všech zaměstnanců na vedoucích pozicích. Podstatným bodem je spokojenost jak zákazníka, tak zaměstnanců. Důleţitá je silná organizační kultura a udrţování vstřícných vztahů mezi zaměstnanci. Důraz je také kladen na tvorbu pověsti dobrého zaměstnavatele.2

1



10

2.1.3 Úkoly řízení lidských zdrojů Tím nejobecnějším úkolem řízení lidských zdrojů je stále se zvyšující výkonnost organizace. Dosáhnout toho lze správným vyuţíváním finančních, informačních, materiálních a v první řadě lidských zdrojů. Podrobnější charakteristika úkolů lidských zdrojů je následující: Přiřazení „správného“ člověka na „správné“ místo. Čím dál tím častěji se ale prosazuje tzv. tailoring, tzn. „šití“ pracovních úkolů a míst zaměstnanci na míru, aby se co nejlépe vyuţívalo jeho schopností. Dalším úkolem lidských zdrojů je udrţování zdravých mezilidských vztahů v podniku, zajištění účinného způsobu řízení lidí a formování týmů. Podstatný je i personální a společenský rozvoj zaměstnanců v podniku. Důleţité je také zachovávat pracovní zákony, zákony v oblasti zaměstnávání osob a lidských práv. Pozornost je věnována také dobré pověsti zaměstnavatele v podniku a jeho okolí.1

2.1.4 Personální činnosti Personální činnosti provádí personální jednotka k tomu, aby byly zabezpečeny organizační cíle v oblasti vedení a řízení osob. Jedná se o tyto činnosti: 1. tvorba a rozbor pracovních úkolů a pracovních míst, 2. plánování lidských zdrojů, 3. získávání, výběr a přijímání zaměstnanců, 4. zařazení zaměstnanců na pracovní místa a ukončení pracovního poměru, 5. hodnocení zaměstnanců, 6. odměňování pracovníků a zaměstnanecké benefity, 7. vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, 8. pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání, 9. péče o zaměstnance, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, 10. personální informační systém, 11. komunikace a informování zaměstnanců, 12. dodrţení pracovních zákonů a zákonů v oblasti zaměstnávání lidí.2 Klíčové je, aby byly všechny tyto personální činnosti navzájem harmonicky provázány. 1



11

2.2 Plánování a optimalizace pracovníků ve firmě V této kapitole se budu zabývat vytvářením a analýzou pracovních míst, dále plánováním lidských zdrojů, získáváním a výběrem zaměstnanců a nakonec přijímáním a orientací pracovníků ve firmě.

2.2.1 Vytváření a analýza pracovních míst Vytváření pracovních míst je postup, ve kterém se formulují konkrétní pracovní úkoly zaměstnance a sestavují se do pracovních míst. Tato pracovní místa musí vyhovět nejen potřebám organizace, ale také přáním a potřebám zaměstnanců, kteří jsou na daná pracovní místa zařazeni.1 Analýza pracovního místa definuje pojetí o zaměstnanci, který by se na dané pracovní místo hodil. Při analýze se nejprve provádí zjišťování informací o pracovních úkolech, odpovědnosti a vazbách na jiná pracovní místa, poté zapsání, uchovávání a rozbor těchto informací.1 Při vytváření pracovních úkolů a míst je důleţité dodrţovat následující zásady. Pracovní místo: nesmí mít špatný vliv na fyzické i duševní zdraví zaměstnance, mělo by účinně vést k získání cílů organizace, mělo by motivovat a vyhovět poţadavkům zaměstnance, musí správně vyuţívat schopností, znalostí a dovedností zaměstnance, musí být v souladu se zákony či jinými předpisy.2

2.2.2 Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů představuje nezbytnost lidských zdrojů pro určitou organizaci za účelem dosaţení všech cílů organizace. Předvídá tak budoucí potřebu pracovních sil

1



12

v podniku (na základě poptávky), jakoţ i zdroje zajišťující tyto potřeby (podle nabídky). Úkolem je vzájemná harmonie mezi poptávkou a nabídkou.3 Charakteristickými cíli plánování lidí v organizaci jsou především: Opatření a udrţení si potřebného mnoţství lidí, kteří mají zároveň poţadované schopnosti, zkušenosti a dovednosti. Získání flexibilní pracovní síly připravené za změny prostředí. Předcházení případnému přebytku či nedostatku pracovní síly. To vše s přiměřenými náklady.3 Průběh plánování lidských zdrojů znázorňuje obrázek 1. Podnikové strategické plány Strategie zabezpečování lidských zdrojů

Plánování pomocí scénáře Analýza pracovního prostředí Zabezpečování pracovníků

Předvídání nabídky a poptávky

Plány lidských zdrojů

Udrţení si pracovníků

Flexibilita

Analýza pohybu pracovníků Analýza operační efektivnosti (analýza efektivnosti činností)

Produktivita

Pracovní prostředí Obrázek 1: Průběh plánování lidských zdrojů (zdroj: M. Armstrong 2007)

Podnikovými strategickými plány je myšleno formulování budoucích stupňů činností a podnětů, které potřebují nové dovednosti. Strategie zabezpečování lidských zdrojů je účelné plánování k zabezpečení konkurenceschopnosti organizace. Tedy zaměstnávání výkonnějších pracovníků oproti konkurenci. 3

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

13

Plánování pomocí scénáře je představa toho, kam podnik ve svém odvětví a prostředí spěje a jaké dopady to bude mít na lidské zdroje. Předvídání nabídky a poptávky jsou předpoklady budoucí potřeby pracovní síly jak uvnitř podniku tak i mimo něj. Analýza pohybu pracovníků je rozbor nynějších vývojových tendencí a ukazatelů pohyblivosti zaměstnanců za účelem předvídání nabídky pracovních sil. Analýza pracovního prostředí představuje rozbor takového prostředí, ve kterém lidé vykonávají svou práci, a zaměřuje se na prostor, který jim věnuje pro rozvíjení a pouţívání jejich schopností a dosahuje tak lidské spokojenosti s prací. Analýza operační efektivnosti (analýza efektivnosti činností) znamená rozebírání intenzity výroby, vyuţití osob a výhrad k rostoucí přizpůsobivosti, aby se dalo rychle reagovat na změny.3

2.2.3 Získávání a výběr pracovníků Získávání pracovníků je činnost zabezpečující dostatečný počet vhodných uchazečů na volná pracovní místa a to včas a s optimálními náklady.1 Personální pracovník zvolí přijatelné verze náboru na základě znalostí trhu práce, dle druhu pracovního místa a podle toho, jestli se jedná o potřebu operativní nebo o potřebu s dobrými vyhlídkami do budoucna. Zaměstnance lze získat buď z vlastních zdrojů uvnitř firmy, nebo z vnějších zdrojů.4 Hovoříme-li o vnitřních zdrojích, pak je práce nabízena těm zaměstnancům, kteří dozráli k tomu, aby mohli provádět náročnější práci, neţ na jakou byli doposud zvyklí, ale také těm zaměstnancům, kteří jsou sice smysluplně vyuţíváni na současné pracovní pozici, ale z různých důvodů chtějí změnit stávající pracovní místo. Můţe se také stát, ţe dojde k organizačním změnám, zvýšení hospodárnosti nebo ukončení výroby ve firmě a je nutné propustit některé zaměstnance.4

3

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 1


D´ AMBROZOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalistiky. 1. vydání. Srázná 17, Jihlava : ANAG, s. r. o., 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1.

14

Výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů jsou následující: organizace zná pracovníka a pracovník zná organizaci, náklady i vynaloţený čas jsou niţší, není třeba sociální ani profesionální přizpůsobení, zvyšuje se motivace pracovníků (pravděpodobnost lepší pracovní pozice).4 Nevýhody získávání z vnitřních zdrojů: Hrozí soutěţení, které můţe mít špatný vliv na mezilidské vztahy. Do firmy neprostupují nové myšlenky, či metody z venku.1 Organizace, která shání pracovníky z vnějších zdrojů, spolupracuje s úřady práce, inzeruje v místních i jiných hromadně sdělovacích prostředcích, vyuţívá sluţeb agentur především při získávání kvalifikovaných specialistů, spolupracuje také s vysokými školami popřípadě jinými vzdělávacími institucemi, které připravují mládeţ na budoucí povolání, nebo dává na rady a doporučení vlastních zaměstnanců na základě osobního poznání ţadatelů o práci.4 Výhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů jsou: příliv nových myšlenek, zkušeností, názorů, větší výběr.1 Nevýhody získávání z vnějších zdrojů: náklady jsou obvykle vyšší, orientace a přizpůsobení uchazečů je delší, moţnost vzniku potíţí se současnými zaměstnanci, kteří usilovali o dané místo.1 Výběr pracovníků je činnost, která navazuje na získávání pracovníků. Záměrem výběru je ze všech uchazečů o práci vybrat toho nejvhodnějšího, který bude nejlépe vyhovovat všem poţadavkům souvisejících s obsazovaným pracovním místem.2 Mezi metody výběru pracovníků patří: pohovor, assessment centre, testy pracovní způsobilosti, dotazník a zkoumání ţivotopisu.2 4

D´ AMBROZOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalistiky. 1. vydání. Srázná 17, Jihlava : ANAG, s. r. o., 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1. 1



15

2.3 Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Řízení pracovního výkonu představuje uspořádaný postup neustálého zdokonalování pracovního výkonu podniku na základě vývoje výkonu týmů či jednotlivců. Připravuje tedy pracovníky k tomu, aby dobře odváděli svou práci tím, ţe objasňuje záměry a cíle organizace. Řízením pracovního výkonu se zabývají vedoucí pracovníci.3 Smyslem řízení pracovního výkonu je neustálá podpora v rozvoji a vytváření schopností pracovníků k tomu, aby nad očekávání uskutečňovali a plně vyuţívali svých kapacit schopností jak ke svému prospěchu, tak k prospěchu organizace.3 Obecnými cíli řízení pracovního výkonu jsou: dosaţení nejlepšího výkonu pracovníků na základě správné motivace a odměňování pracovníků, spojení jednotlivých záměrů zaměstnanců se záměry podniku, zajištění zdrojů pro nejlepší výkon na základě stanovených cílů a úkolů, stoupající prosperita společnosti, které dosáhnou vedoucí pracovníci řízením pracovního výkonu svých zaměstnanců.3 Proces řízení pracovního výkonu znázorňuje obrázek 2, z něhoţ je vidět, jak se dohoda o pracovním výkonu, které odpovídá vzdělání a rozvoj zaměstnance, promítá do odměňování výkonu a do rozvoje a vzdělávání pracovníků ve firmě. Úkolem manaţera je správně motivovat zaměstnance a dávat zpětnou vazbu na jejich pracovní výkon.1

3


KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

16

Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu a vzdělávání a rozvoji

Motivující vedení a neustálá komunikace

Pracovní výkon pracovníka v průběhu roku a jeho sledování

Zkoumání (hodnocení) pracovního výkonu pracovníka jeho faktorů

Odměňování pracovníků

Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Obrázek 2: Řízení pracovního výkonu (zdroj: Koubek 2004)

Hodnocení pracovníků je personální činnost, která zkoumá výkon pracovníka, zda řádně provádí úkoly, které vyţaduje jeho pracovní místo, dále zjišťuje, jaké má pracovník postoje ke svým spolupracovníkům, zákazníkům a dalším lidem, se kterými jeho práce souvisí. Následně všem zaměstnancům sděluje výsledky zkoumání a zjišťování a snaţí se nalézt postupy ke zdokonalení pracovního výkonu.1 Při procesu hodnocení pracovníka postupujeme tak, ţe nejprve seznámíme všechny zaměstnance se zahájením reţimu hodnocení pracovníka a jeho záměry, poté následuje příprava těch pracovníků, kteří budou zaměstnance hodnotit. Hodnotící pracovníci se seznámí s metodami hodnocení, s vytyčenými cíli, organizačními kroky… Dále probíhá příprava na hodnotící rozhovor, kdy se třídí získané informace o zaměstnancích v období, kdy probíhá hodnocení. Následuje samotný rozhovor s hodnoceným zaměstnancem o výsledcích tohoto hodnocení. Veškeré dokumenty s výsledky hodnocení se dále uchovávají. Posledním bodem procesu hodnocení pracovníka je sledování pracovního výkonu zaměstnance, případně pomoc při jeho zdokonalování a nakonec zjišťování, jak bylo dané hodnocení účinné.2

1



17

2.4 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Vzdělávání zaměstnanců je proces, během kterého daná osoba nabývá nových znalostí, schopností, dovedností a dále je rozvíjí. Záměrem vzdělávání je zvýšení či prohloubení odborné způsobilosti pracovníků, která je ţádoucí k vyhovění poţadavků organizace.3 Oblasti vzdělávání zaměstnanců jsou: Orientace,

jejímţ

cílem

je

přizpůsobit

zaměstnance

organizaci,

spolupracovníkům a úkolům daného pracovního místa. Doškolování neboli prohlubování odborné způsobilosti znamená adaptaci odborných znalostí pracovníků konkrétním úkolům na pracovním místě. Přeškolování neboli rekvalifikace je nabytí nových znalostí a dovedností umoţňující zaměstnanci vykonávání jiné neţ současné práce. Profesní rehabilitace představuje opětovné pracovní zařazení lidí, které ve vykonávání práce omezoval jejich zdravotní stav.2 Mezi metody vzdělávání zaměstnanců patří např. asistování, rotace práce, coaching, pověření úkolem, přednáška, brainstorming, případová studie, simulace, trainee programs, samostudium, hraní rolí, assessment centre, workshop a e-learning;1 Rozvoj zaměstnanců se zaměřuje na získávání dalších dovedností a znalostí, které ale nejsou nezbytně nutné k vykonávání současného zaměstnání.1

3


DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 1

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

18

2.5 Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků nezahrnuje jen mzdu, plat či jiné formy peněţní odměny, ale také pochvaly, povýšení nebo zaměstnanecké výhody (benefity).1 Mzda či plat náleţí zaměstnancům za pracovní výkon a nesmí spadnout pod minimální hranici. Tyto formy odměňování mají společné to, ţe se udělují zaměstnancům na základě odpovědnosti za práci, sloţitosti či namáhavosti práce, ale také podle toho, jakých pracovních výsledků dosáhnou, nebo v jakém prostředí a za jakých podmínek pracují. Rozdílem mezi mzdou a platem je ten, ţe mzdu dává zaměstnanci takový zaměstnavatel, jehoţ hlavní náplní je dosahovat zisku, ale plat poskytuje zaměstnancům zaměstnavatel, jehoţ činnost je financována především z veřejných zdrojů.4 Mzdový systém tvoří určitá pravidla, nástroje, formy a metody. Cílem mzdového systému není jen dodrţování povinností, jeţ ukládá zákoník práce, ale také motivovat zaměstnance, aby dosahovali prvotřídních výsledků, které slouţí cílům zaměstnavatele. Také by měl být dostatečně srozumitelný, spravedlivý a účinný. Základními prvky mzdového systému jsou tarifní soustava, příplatky ke mzdě a formy mzdy.4 Tarifní soustava představuje souhrn pravidel, na jejichţ základě se stanovuje výše a podmínky pevné sloţky mzdy. Tvoří ji pracovní činnosti, které jsou seřazeny podle odpovědnosti, namáhavosti a sloţitosti práce. K těmto činnostem jsou přiřazeny mzdové tarify.4 Hodnota práce je podle zákona o mzdě vyjádřena tarifním stupněm (tarifní třídou).2 Počet tarifních stupňů (tříd) si volí sám zaměstnavatel s ohledem na mzdové odlišení. Slouţit mu můţe kvalifikační katalog prací, který uvádí 12 tarifních stupňů.4 Příplatky ke mzdě poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci za práci v nestandardních pracovních podmínkách. Podle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce je zaměstnavatel povinen přiznat příplatky za: práci přesčas, práci ve svátek, 1




19

práci v noci, práci ve ztíţeném pracovním prostředí, za práci v sobotu a v neděli.2 Formy mezd jsou následující: Časová mzda: hodinová, týdenní nebo měsíční částka, kterou zaměstnanec pravidelně obdrţí za vykonanou práci.1 U dělnických profesí jde především o hodinovou mzdu, kdy se hodinový mzdový tarif násobí skutečně odpracovanými hodinami. U nedělnických profesí jde o měsíční mzdu, kdy záleţí na počtu odpracovaných dní v měsíci.2 Časová mzda není závislá na výsledcích, je jednoduchá a administrativně levnější a zaměstnanci dává jistotu výdělku.4 Úkolová mzda: se pouţívá nejčastěji při odměňování dělnické práce. Mzda zaměstnance je závislá na odvedeném výkonu. Vypočítává se součinem mezi mnoţstvím odvedených jednotek práce a odměnou za jednotku práce.1 U této formy mezd je důleţité kontrolovat kvalitu a odvedené mnoţství práce a zajistit bezpečnost a zdraví zaměstnanců.2 U podílové mzdy záleţí částečně nebo plně na prodaném mnoţství. V případě prvním se jedná o zaručenou základní mzdu, ke které je přičtena určitá provizní odměna z trţeb. V případě druhém jde o přímou podílovou mzdu na trţbách.1 Smíšená mzda: je kombinací mzdy časové a mzdy úkolové.4 Prémie dělíme na pravidelné či jednorázové a bývají dodatkem k časové nebo úkolové mzdě. Pravidelné závisejí na odvedeném výkonu, jednorázové jsou dávány za mimořádný výkon.1 Osobní ohodnocení se poskytuje za účelem motivace zaměstnanců k co nejlepšímu pracovnímu výkonu. Posuzována bývá kvalita či kvantita prováděné práce, spolehlivost, samostatnost a jiné schopnosti či dovednosti.2 2



D´ AMBROZOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalistiky. 1. vydání. Srázná 17, Jihlava : ANAG, s. r. o., 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1.

20

2.6 Zaměstnanecké výhody (benefity) 2.6.1 Co jsou zaměstnanecké benefity, jejich význam Zaměstnanecké výhody neboli benefity představují sloţky odměny poskytované zaměstnancům od organizace za to, ţe pro ni pracují. Benefity bývají většinou poskytovány bez souvislosti s pracovním výkonem. Při poskytování těchto výhod se ale v některých případech bere v úvahu funkce zaměstnance v podniku, období, po které zaměstnanec pracuje ve firmě či určité zásluhy.1 Benefity nabízejí velmi pestrou škálu sluţeb, zboţí, poţitků či sociální péče, za kterou by musel pracovník v jiném případě zaplatit.2 Za určitých podmínek jsou také benefity osvobozeny od daně z příjmů.4 Význam poskytování zaměstnaneckých benefitů je různý. Po ekonomické stránce představují benefity úsporu mzdových nákladů vzhledem k daňovým úlevám a zvýhodněním. Dále pak slouţí k zajištění a udrţení kvalitních zaměstnanců, k zesílení jejich loajality vůči organizaci, ke zvyšování motivace a produktivity pracovníků, nebo ke sníţení častých změn zaměstnání. Důleţité je jejich motivační poslání. Benefity jsou účelnou investicí do zaměstnanců firmy. Díky zvyšování motivace zaměstnanců dochází ke zlepšení a zvýšení pracovního výkonu a rovněţ ke zvýšení věrnosti vůči firmě. Skýtání zaměstnanecký výhod vyvolává určitou diferenci od konkurence. Kaţdá organizace usiluje o konkurenční výhody, podpoření podnikové kultury. Poskytováním benefitů zvyšuje zaměstnavatel svou přitaţlivost a celkový dojem na veřejnost.10 Motivace pracovníků je v podstatě cílově orientované chování. Motivováni jsme tehdy, jestliţe věříme, ţe tím, co děláme, dosáhneme nějakého cíle, který vyhoví našim potřebám. Existují dva typy motivace:3 vnitřní – okolnosti, jeţ si lidé tvoří a ovlivňují je k určitým činům; vnější – činnost motivující lidi, např. povýšení, pochvala, kritika, sníţení platu… 1

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. Vydání 4. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 4 D´ AMBROZOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalistiky. 1. vydání. Srázná 17, Jihlava : ANAG, s. r. o., 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1. 10 PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2009 : Jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha : Linde Praha, 2009. 227 s. ISBN 978-80-7201-754-6. 3 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

21

2.6.2 Způsoby poskytování benefitů Existují dva způsoby poskytování zaměstnaneckých výhod: Plošný systém, podle kterého mohou všichni zaměstnanci nárokovat veškeré benefity, které jim firma nabízí a je jen na nich, pokud výhody čerpat budou nebo ne. Nevýhodou bývá, ţe firma vybírá většinou lacinější benefity a také ty, které jsou částečně nebo zcela daňově zvýhodněny.4 Diferencovaný systém, který je šitý na míru určitým skupinám zaměstnanců nebo jednotlivcům.4 V poslední době začaly organizace nabízet pruţný volitelný systém zaměstnaneckých výhod, kterému se říká „kafetéria systém“. A to proto, ţe kaţdý zaměstnanec má jiné poţadavky a můţe preferovat jiné výhody. Tento systém funguje tak, ţe kaţdý zaměstnanec má moţnost vybrat si takové benefity, které jsou pro něj nejatraktivnější a v případě potřeby je můţe kdykoli měnit.1 Výhody kafetéria systému: 1. Je pro firmu levnější a dává příleţitost k vyšší kontrole nákladů. 2. S dobou se neustále vyvíjejí nové výhody pro zaměstnance, na něţ mohou být účelněji vynaloţeny náklady. 3. Protoţe je systém úspornější, můţe si firma dovolit lépe hospodařit s prostředky a rozšířit paletu nabízených výhod, coţ bude pro zaměstnance jistě atraktivní. 4. Zvyšuje informovanost o benefitech.1 Nevýhodné na tomto systému je, ţe bývá administrativně náročnější.1 Aby byl tento systém účinný, měl by zaměstnavatel monitorovat rozvoj benefitů u konkurence, pravidelně zkoumat motivační sloţení pracovníků, obnovovat nabídku výhod a zaměstnance pravidelně informovat o veškerých změnách.2

4




22

2.6.3 Členění benefitů Tato podkapitola je čerpána především z knihy Zaměstnanecké benefity roku 2009.10 Zaměstnanecké benefity můţeme členit podle různých hledisek, viz níţe. Podle toho, jak jsou daňově a odvodově výhodné: Výhodné benefity – takové benefity, které jsou z hlediska zaměstnavatele (max. do limitu) daňovým výdajem a z hlediska zaměstnance (max. do limitu) osvobozeny od daně z příjmů FO, nejsou tedy částí vyměřovacího základu pro odvod SP a ZP – neplatí se z nich pojistné SP a ZP, např. příspěvky na penzijní připojištění a soukromé ţivotní pojištění, příspěvky na stravování atd. Částečně výhodné benefity – např. takové benefity, které jsou z hlediska zaměstnavatele daňovým výdajem a z hlediska zaměstnance daňovým příjmem, který není součástí VZ pro odvod SP a ZP, nebo nejsou u zaměstnavatele daňovým výdajem a u zaměstnance jsou od daně z příjmů FO osvobozeny, tudíţ se nezahrnují do VZ pro odvod SP a ZP, např. příspěvek na dopravu. Podle zaměření benefitů na: Vzdělávání a rozvoj pracovníků – např. počítačové, jazykové a jiné vzdělávací kurzy zvyšující konkurenceschopnost zaměstnavatele. Sociální hlediska ţivota pracovníků – např. podpory, sociální výpomoci nebo půjčky v tíţivých ţivotních situacích. Zdravotní hlediska ţivota pracovníků – např. nadstandardní zdravotní péče, příspěvky na dovolenou, na rehabilitaci a relaxaci. Přímou podporu zaměstnanců, která je spojena s pracovní pozicí – poskytnutí sluţebního vozu také pro soukromé účely pracovníka, příspěvek na dopravu atd. Volný čas – sem patří příspěvky na sportovní a kulturní vyţití. Např. příspěvky na vstupenky do divadla, kina, na koncerty, dále příspěvky s moţností vyuţívat fitness center, bazénů a jiných sportovních zařízení.

10

PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2009 : Jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha : Linde Praha, 2009. 227 s. ISBN 978-80-7201-754-6.

23

Podle výdajů zaměstnavatele na: Finanční – např. příspěvek na dovolenou – pro zaměstnavatele to znamená úbytek finančních prostředků. Nefinanční – např. poskytování sluţebního vozidla či jiného majetku i pro soukromé účely pracovníka, nebo poskytování vlastních sluţeb či výrobků za niţší cenu. Pro zaměstnavatele to neznamená úbytek finančních prostředků. Podle podoby příjmu zaměstnance na: Peněţní – pracovník přímo dostane určitou sumu finančních prostředků. Nepeněţní – jedná se o naturální plnění či výhodu, např. bezplatná zdravotní péče, poukázky na rekreační, kulturní nebo sportovní vyţití. Podle jiného hlediska na: Benefity plošné – společné pro všechny pracovníky, např. příspěvek na stravování, na penzijní připojištění nebo ţivotní pojištění. Benefity volitelné – větší rozmanitost poskytovaných benefitů, z nichţ si kaţdý můţe vybrat takové benefity, které mu vyhovují nejvíce. Podle času, po který výhoda benefitu působí, na benefity: Jednorázové – např. poskytnutí výhodné půjčky či sociální výpomoci. Krátkodobé – např. příspěvek na stravování. Dlouhodobé – např. příspěvek na penzijní připojištění nebo ţivotní pojištění.

2.6.4 Rizika zaměstnaneckých benefitů Během uplatňování benefitů je důleţité zachovávat správnost daňových a odvodových zákonů. Pouze potom lze uplatnit daňové a pojistné zvýhodnění. Následkem nedodrţení zákonů bývá dodatečné dodanění. Například příspěvek na penzijní připojištění je daňově a odvodově zvýhodněn výhradně, pokud je přímo zaslán na účet zaměstnance u příslušného penzijního fondu. V opačném případě nelze zvýhodnění uplatnit.10

10

PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2009 : Jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha : Linde Praha, 2009. 227 s. ISBN 978-80-7201-754-6.

24

2.6.5 Charakteristika jednotlivých benefitů Zaměstnanecké výhody můţeme rozdělit do následujících skupin. Vzdělávání a rozvoj pracovníků: výhoda se týká příspěvků nebo úplného uhrazení nákladů na vzdělání či rozvoj, jeţ nejsou právě nezbytné pro pracovní výkon zaměstnance, např. zaplacení různých kurzů (jazykového, počítačového). Pojištění a další finanční výhody: sem patří subvence na penzijní připojištění se státním příspěvkem, příspěvky na soukromé ţivotní pojištění a jiné soukromé pojištění. Péče o zdraví: zahrnuje zejména příspěvky na rehabilitaci, saunu a masáţe, perličkové koupele, nadstandardní zdravotní péči, nákup vitamínů, poskytování zdravé výţivy ve stravovacích zařízeních podniku, příspěvky na očkování proti chřipce nebo na kojeneckou či dětskou výţivu. Stravování zaměstnanců: patří sem zvýhodněné stravování pro stávající i bývalé zaměstnance v podniku i mimo něj a poskytování stravenek, které lze pouţít na nákup potravin ve vybraných obchodech. Kultura, sport, rekreace: co se týče kultury, poskytují se příspěvky na lístky do divadla, kina či na koncerty, ale patří sem i různé kulturní akce jako vánoční večírky nebo plesy pořádané firmou. Sportovní benefity členíme na aktivní a pasivní. Mezi aktivní patří např. vyuţívání fitness center, bazénů, tenisových kurtů a jiných sportovních vyţití. K pasivním pak různé vstupenky na sportovní akce (fotbal, hokej a jiné). Rekreační benefity zahrnují příspěvky na různé relaxační či ozdravné pobyty, zájezdy do zahraničí, dětské tábory atd. Bydlení: sem patří subvence na bydlení zaměstnanců či na přechodné ubytování mimo trvalé bydliště pracovníků. Doprava zaměstnanců do práce a z práce: zaměstnavatel zajistí svým zaměstnancům dopravu do zaměstnání i z něj vlastním nebo pronajatým dopravním prostředkem. Prodej výrobků a sluţeb: patří sem prodej výrobků či sluţeb zaměstnancům za zvýhodněné ceny, např. zlevněné jízdenky zaměstnancům u dopravních firem. Výhody týkající se rodinného i pracovního ţivota: zahrnují příspěvky spojené s hlídáním dětí pracovníků či jiných osob, o které se zaměstnanec musí starat. 25

Dovolená, odstupné: jedná se o dovolenou a odstupné, které je poskytováno zaměstnancům navíc, neţ jak stanovuje zákonné minimum. Patří sem i náhrady mezd zaměstnancům v době jejich pracovní neschopnosti a to nad zákonem stanovený limit. Poskytování dopravních prostředků zaměstnancům i pro soukromé účely: zahrnuje poskytování bezplatného uţívání motorového vozidla ke sluţebním i soukromým účelům a uhrazení nákladů za čerpání pohonných hmot. Pracovní podmínky: patří sem zajištění lékařské péče, pracovního ošacení nebo zajištění nealkoholických nápojů v prostředí, které vyţaduje zvýšený přísun tekutin. Dary, sociální podpory, půjčky: zahrnují dary, podpory a půjčky zaměstnancům v mimořádných situacích, například vzniklých v důsledku ţivelných pohrom a jiné mimořádné finanční tísně. Patří sem i půjčky na bytové účely. Odměny: výhody formou odměn při ţivotních či pracovních výročích pracovníků, při odchodech do důchodu, ať starobního nebo plného invalidního, nebo také odměny za věrnost.4

2.6.6 Zajímavosti ze světa V článku Nejdůležitější benefity pro mladou generaci Y autorka Jana Byczkowska popisuje, jak v mnoha zemích obyvatelstvo stárne a zároveň ve vyspělých zemích klesá porodnost. Do budoucna je tak více neţ pravděpodobné, ţe bude nedostatek kvalitních pracovních sil. Firmy si tak musí dobře rozmyslet, jak osloví nejmladší generaci, která hodlá v současné době vkročit do pracovního ţivota. Na základě průzkumu, kterého se účastnilo 4200 absolventů ze 44 zemí světa, se zjistilo, jaké benefity očekávají od budoucího povolání. Naprostá většina povaţuje za nejdůleţitější benefit kvalitní školení, vzdělávání a rozvoj. Na dalším místě by pak volili finanční benefity a pruţnou pracovní dobu. Zaměstnavatelé se proto musí zamyslet nad současným postupem vedení práce a měření výkonu.11

4


BYCZKOWSKA, Jana. Nejdůleţitější benefity pro mladou generaci Y. Finanční management. Duben 2009, 03, s. 20-21. Dostupný také z WWW: <www.financnimanagement.cz>.

26

2.7 Péče o pracovníky, bezpečnost a ochrana zdraví při práci 2.7.1 Péče o pracovníky Úspěšnost a konkurenceschopnost organizace je z velké části závislá na jejích zaměstnancích, proto je důleţité jim poskytovat dostatečnou péči. Tu můţeme rozčlenit do tří skupin: 1. Povinná péče, která je dána zákony a jinými předpisy nad úroveň organizace. 2. Smluvní péče, jeţ je na úrovni organizace a je dána kolektivními smlouvami. 3. Dobrovolná péče o pracovníky, kdy záleţí na zaměstnavateli, zda ji poskytne.1 K péči o pracovníky se váţí dva druhy sluţeb. A tedy individuální sluţby a sluţby skupinové. V prvním případě jde o sluţby, které jsou spojeny s rodinnými problémy, překáţkami v zaměstnání, s nemocí či úmrtím blízkého člověka. V případě druhém se jedná o aktivity společenského nebo sportovního rázu, sdruţení pro penzionované pracovníky nebo pomoc dobročinným společnostem.3 Péče o pracovníky především zahrnuje: pracovní dobu a pracovní reţim, pracovní prostředí, bezpečnost práce a ochranu zdraví, personální rozvoj zaměstnanců, sluţby poskytované zaměstnancům na pracovišti, ostatní sluţby poskytované zaměstnancům a jejich rodinám, péči o ţivotní prostředí.1 Péčí o pracovníky by se měli zabývat personalisté, stále častější je ale názor, ţe by se této péči měli věnovat spíše linioví manaţeři a přímí nadřízení zaměstnanců.3

1



27

2.7.2 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Problematikou BOZP se zabývá zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce.2 Cílem bezpečnosti a ochrany zdraví při práci je předcházet riziku ohroţení ţivota či zdraví zaměstnanců a vytvářet tak bezpečné pracovní podmínky při práci. To je úkolem zaměstnavatelů, kteří jsou dále povinni pátrat po moţných rizicích ohroţení bezpečnosti a zdraví pracovníků, hodnotit je a následně eliminovat. Informovat o nich zaměstnance. Zaměstnavatel musí zajistit vykonávání práci na takových strojích či zařízeních, které jsou v souladu s poţadavky bezpečnosti práce. Dále musí zajistit, aby zaměstnanec vykonával pouze takovou práci, která odpovídá jeho zdravotní způsobilosti či schopnostem. Seznamovat pracovníky se zákonnými předpisy a kontrolovat, zda je dodrţují. Zaměstnanci mají také své povinnosti ohledně bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Např. dodrţovat bezpečnostní předpisy, včas oznámit závadu, která můţe ohrozit bezpečnost práce, pouţívat určené ochranné pomůcky, zúčastňovat se školení či výcviku, podstupovat lékařské prohlídky a vyšetření, nepoţívat alkohol či jiné návykové látky na pracovišti a v krátkém čase před nástupem na pracoviště a zachovávat omezení kouření. Zaměstnancům náleţí právo na zaručení bezpečnosti a ochrany jejich zdraví během práce, dále na informace o moţných rizicích práce a následné zajištění ochrany před jejich vlivem. Také mohou práci odmítnout, jestliţe se domnívají, ţe by mohla ohrozit jejich zdraví či ţivot.1 Moţné kroky k eliminaci rizik: vyloučení nebezpečí: např. změnit proces, náhrada rizikového za méně rizikové, pouţití bariér, výstraţných systémů (signálů, značek) a ochranných oděvů.3

2




28

3 Konkurenceschopnost V této kapitole se budu věnovat nejprve obecně konkurenceschopnosti, konkurenční strategii a strategii jako takové, a poté se zaměřím na strategii v rámci lidských zdrojů.

3.1 Konkurenceschopnost Obecně pojem konkurenceschopnost znamená schopnost umět se prosadit v určitém oboru mezi ostatními konkurenty. Dále ji rozdělujeme na konkurenceschopnost v úrovni makroekonomické, mikroekonomické a na úrovni podnikatelské vně existujícího trhu.5 Podle Antonína Slaného a kolektivu ovlivňuje konkurenceschopnost podniku pracovní síla, zásoba kapitálu a produktivita.6 Konkurenčním přínosem podniku mohou být jak osobité dovednosti a oprávnění, která jsou individuální jen pro konkrétní podnik, tak i opakovatelné či obnovitelné dovednosti a oprávnění, které jsou vlastní více organizacím.5 Osobité dovednosti a oprávnění mohou být hmotné povahy (patenty, ochranné známky, různá povolení a jiné) i nehmotné povahy např. know-how. Opakovatelné, obnovitelné dovednosti a oprávnění jsou např. různé stroje či technické vybavení, všeobecně proslulé znalosti a jiné.5 Mezi základní myšlenky úspěšné organizace 21. století patří: zcela bezvýhradné zaměření na zákazníka, vysoká výkonnost, účinný vrcholový management, neustálé nalézání nových trhů, produkování poptávky, správa organizace jako celého komplexu, dosahování nejlepších výsledků, osobité vlastnosti organizace, neustálé zdokonalování, 5

MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. První vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-2432-4. 6

SLANÝ, Antonín, et al. Ekonomické prostředí a konkurenceschopnost. 1. vydání. Masarykova univerzita : [s.n.], 2009. 325 s. ISBN 978-80-210-5056-3.

29

motivační systém zaloţen na výkonu a schopnostech, znalosti trhu, pouţívání moderních informačních výrobních postupů, způsobilý strategický management, vyuţívání nejnovějších postupů řízení, flexibilita, rychlost a jiné.7

3.2 Konkurenční strategie Konkurenční strategie v odvětví je schopnost firem vyrovnat se se všemi okolními vlivy. Její úroveň záleţí na pěti hlavních konkurenčních silách, které znázorňuje obrázek 3.8 POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Hrozba nově vstupujících firem Vyjednávající vliv dodavatelů

DODAVATELÉ

KONKURENTI V ODVĚTVÍ Soupeření mezi existujícími firmami

ODBĚRATELÉ Vyjednávající vliv odběratelů

Hrozba substitučních výrobků, sluţeb

SUBSTITUTY Obrázek 3: Hybné síly konkurence v odvětví (zdroj: Porter 1994)

Lisabonská strategie V březnu roku 2000 byla Evropskou radou přijata tzv. Lisabonská strategie, která měla za cíl stvořit z EU do roku 2010 nejvíce dynamickou a konkurenceschopnou ekonomiku na světě. Hlavními cíly bylo udrţovat hospodářský růst, produkovat více kvalitních 7

SOUČEK, Zdeněk. Firma 21. století : (Předstihněme nejlepší!!!). Druhé vydání. [s.l.] : PROFESIONAL PUBLISHING, 2010. 258 s. ISBN 978-80-7431-007-2. 8

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie. [s.l.] : VICTORIA PUBLISHING, a. s., 1994. 388 s. ISBN 80-85605-11-2.

30

pracovních míst, dodrţovat sociální soudrţnost a prohlubovat znalosti. Jak se ale později ukázalo, strategie nebyla příliš úspěšná, proto jiţ v loňském roce byla navrţena nová strategie nazvaná Strategie Evropa 2020. Nová strategie má 3 priority, jimiţ jsou udrţitelný růst, inteligentní růst a růst, který podporuje začleňování. Hlavní cíle nové strategie jsou: Zvýšení míry zaměstnanosti obyvatel ve věku 20 – 64 let na 75 % minimálně. Vyšší investice do výzkumu a vývoje na úroveň 3 % HDP. Sníţení energetické náročnosti ekonomiky o min. 20 %, zvýšení podílu energie z obnovitelných zdrojů o 20 % a sníţení emisí skleníkových plynů o 20 %. Zvýšení počtu vysokoškolsky vzdělaných lidí ve věku 30 – 34 let na min. 40 % a sníţení počtu ţáků, kteří předčasně opouštějí vzdělávací zařízení pod 10 %.12

3.3 Strategie, strategické řízení Strategie podniku vyznačuje, jak je daná organizace připravená na budoucnost tzn., ţe se podnik orientuje na dlouhodobé cíle a rozestavění firemních zdrojů tak, aby byly díky strategickým operacím splněny dané cíle. Zároveň musí strategie vycházet z poţadavků organizace, brát v úvahu změny schopností a zdrojů podniku, ale také včas reagovat na změny v jeho okolí.9 Strategické řízení znamená postup produkce a realizace vývojových plánů, které jsou dlouhodobé povahy a mají značný vliv na rozvoj organizace.8

3.4 Strategické řízení lidských zdrojů a strategie lidských zdrojů 3.4.1 Strategické řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů znamená vztah, který rozhoduje o cílech podniku v rámci veřejných činností či programů, které souvisí se získáváním, výběrem 12

Ministerstvo financí České republiky [online]. Leden 2010 [cit. 2011-04-26]. Strategie Evropa 2020. Dostupné z WWW: . 9

DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. první vydání. Praha : C. H. BECK, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. 8

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie. [s.l.] : VICTORIA PUBLISHING, a. s., 1994. 388 s. ISBN 80-85605-11-2.

31

a zaměstnáváním pracovníků, jejich vzděláváním a rozvojem. Dále sem patří odměňování zaměstnanců, řízení pracovního výkonu a pracovní vztahy. Obsahuje strategickou harmonii, schopnost, strategický záměr, konkurenční výhodu a strategii zaloţenou na zdrojích.3 Záměrem strategického řízení lidských zdrojů je takový podnik, který má loajální, dobře vyškolené a motivované pracovníky, kteří firmě přinášejí uţitek a stálou konkurenční výhodu.3

3.4.2 Strategie lidských zdrojů Strategie lidských zdrojů představují oblasti strategického řízení lidských zdrojů, které směrují podnik k tomu, aby činil, co je potřeba nebo také prováděl změny v určitých oborech řízení lidí. Konkrétní strategie lidských zdrojů: Zajišťování lidských zdrojů – získávání a udrţení si hodnotných pracovníků. Neustálé zlepšování – udrţení inovace v konkrétním období. Řízení talentů – jak chce podnik dosáhnout získání talentů. Řízení znalostí – jejich získávání, vyuţívání a předávání s cílem zlepšit průběh výkonu a studia. Odměňování – přesné určení postupů odměňování za účelem dosahování cílů organizace a vyhovění potřebám všech zúčastněných stran. Vzdělávání a rozvoj – produkovat takové prostředí, ve kterém je zabezpečeno vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Zaměstnanecké vztahy – určit, co je potřeba změnit, či udělat v organizačním řízení vztahů se zaměstnanci a jejich odborovými organizacemi.3

3


32

Praktická část Praktickou část své práce začnu nejprve stručnou charakteristikou společnosti ROSS Holding, a. s., ve které jsem absolvovala semestrální praxi v rámci studia na Vysoké škole polytechnické v Jihlavě. Poté popíšu systém odměňování ve firmě, který bude zaměřen především na zaměstnanecké benefity poskytované zaměstnancům uvnitř firmy. Součástí praktické části bude také dotazník, směřovaný svými otázkami na zaměstnanecké benefity a jejich vliv na motivaci a spokojenost zaměstnanců. Závěrem mé práce bude zpracování a následné vyhodnocení vyplněných dotazníků.

4 Charakteristika firmy ROSS Holding, a. s. Společnost ROSS Holding, a. s. vznikla v roce 1992 a od té doby prošla mnohými změnami ve svém rozvoji. Od prvopočátku své existence se firma věnuje oborům v oblasti elektroinstalace, automatizace, měření a regulace či řídicích systémů. Postupně rozvíjela svou činnost a dnes jiţ kromě elektroinstalací provádí také generální dodávky staveb, facility management a veškeré sluţby spojené s projekty, kam patří vytvoření projektu, zpracování technického řešení projektu, uskutečnění projektu a samozřejmě také opatření potřebného servisu. Mottem firmy je výstiţná věta: „Ţivot projektům…“ ROSS Holding, a. s. je jednou z nejvýznamnějších firem působících jak na našem českém stavebním trhu, tak také v zahraničí. Hlavní sídlo společnosti je v Havlíčkově Brodě. Firma dosahuje kaţdoročně obratu okolo 1 miliardy Kč a má celkem 436 zaměstnanců. Obrázek v horní části představuje sídlo společnosti (zdroj:www.ross.cz) Mezi významné projektové zakázky firmy patří např. Villa Park Čechovka, Poliklinika Kartouzská v Praze, Pivovar Chotěboř, Central park Praha, Policie Jihlava, nemocnice Havlíčkův Brod, elektrárna Ledvice a mnoho dalších. Obrázky v dolní části představují: zleva: Pivovar Chotěboř, Villa Park Čechovka a Poliklinika Kartouzská v Praze. (zdroj: výroční zpráva 2009)

33

4.1 Organizační schéma

ROSS Holding, a. s.

Organizační sloţky

Dceřiné společnosti

Organizační sloţka Rusko

ROSS Slovakia, s. r. o.

Organizační sloţka Gruzie

ROSS Nova Partner Ltd. Irsko Atyp Design, s. r. o.

Výrobní divize

Správní oddělení

Divize Stavby a technologie

Obchod

Divize Elektro

Ekonomika, finance

Divize Datové systémy

Řízení jakosti

Divize Facility Management

Lidské zdroje

Divize Průmysl a Energetika

Controling

Obrázek 4: Organizační struktura firmy ROSS Holding, a. s. (zdroj: Interní dokument firmy 2011)

34

4.2 Systém odměňování Kaţdá společnost chce vynikat ve svém oboru, dosahovat nejlepších výsledků s minimálními náklady. Kaţdá touţí být jedničkou na trhu. V takovém případě je klíčové získat tzv. konkurenční výhodu. Té firma docílí zejména tím, ţe svou pozornost začne více věnovat svým zaměstnancům. Řízení lidských zdrojů a péče o zaměstnance by měli být v dnešní době integrální součástí kaţdodenní práce všech pracovníků na vedoucích pozicích. V současnosti je ale stále řada firem, jeţ si neuvědomují důleţitost, která tkví v péči o své zaměstnance. Konkurenceschopná firma můţe být jedině ta, která má kontrolu nad svými zaměstnanci. Úspěšnost firmy záleţí především na schopnostech a kvalitě pracovníků, na jejich odborné způsobilosti, loajálnosti vůči organizaci a v neposlední řadě na účinné motivaci pracovníků. Svůj systém odměňování nebo jinými slovy motivační systém má i firma ROSS Holding, a. s. Součástí tohoto systému je mzda, hodnocení pracovního výkonu v podobě osobního ohodnocení a samozřejmostí jsou i zaměstnanecké benefity. Podklady pro tuto oblast mi poskytlo vedení organizace. Podle pracovní smlouvy za odvedený pracovní výkon náleţí kaţdému zaměstnanci mzda. Někteří pracovníci dostávají ke mzdě navíc také osobní ohodnocení, které je závislé na pracovním výkonu daného pracovníka. Osobní ohodnocení je vázáno vnitřními předpisy. Takové hodnocení je v kompetenci přímých nadřízených. Firma své zaměstnance odměňuje převáţně časovou měsíční mzdou. Kdybych měla zaměstnance firmy ROSS Holding, a. s. rozdělit do určitých skupin, podle kterých jsou odměňováni, rozdělím je do třech skupin: výrobní dělníci, střední management a THP pracovníci. Pod výrobními dělníky si představme např. elektromontéry nebo zámečníky, pod středním managementem např. techniky, přípraváře, rozpočtáře či projektové manaţery a pod THP pracovníky pak administrativní pracovníky s různým zaměřením a vedoucí pracovníky top managementu. Většina výrobních dělníků je odměňována časovou hodinovou mzdou. Je ale několik výrobních dělníků, kteří jsou za svou práci odměňováni jak časovou, tak také úkolovou mzdou. Mají tedy mzdu kombinovanou. Záleţí vţdy na konkrétní profesi. Dělníci, kteří jsou odměňováni časovou mzdou, mají nárok na osobní ohodnocení aţ do výše 30 % ze své měsíční základní mzdy. 35

Pracovníci středního managementu jsou odměňováni pouze časovou hodinovou mzdou. Ke své základní měsíční mzdě mohou získat také osobní ohodnocení do výše 20 % ze základní mzdy a navíc ještě odměnu z konkrétní zakázky. Jedná se o jednorázovou odměnu, která je dána vnitřní směrnicí firmy. Pro tyto pracovníky znamená odměna silnou motivaci, neboť čím víc se budou snaţit, aby byla zakázka pro firmu co nejúspornější, tím větší odměnu dostanou. THP pracovníci jsou odměňováni časovou měsíční mzdou. Jejich měsíční výdělek tvoří nejen základní mzda, ale rovněţ osobní ohodnocení aţ do výše 30 % za základní měsíční mzdy. Společnost ROSS Holding, a. s. je v tomto směru velice rozmanitá. Díky potenciálu firmy, přístupu k práci a vedení lidí se ani zdaleka nepodobá klasickým fabrikám. Mohou stát vedle sebe dva zaměstnanci na úplně stejné pozici a jeden bere měsíčně víc neţ ten druhý. Záleţí totiţ na kaţdém pracovníkovi, jak dobře svou práci odvání a podle toho je pak také odměňován. Co se týče tarifních tříd (stupňů), rozděluje společnost ROSS Holding, a. s. své zaměstnance do 9 tarifních tříd. Konkrétněji jsou pak do tříd 1 – 3 zahrnuty dělnické profese, a do tříd 4 – 9 THP profese. Bliţší informace mi vedení firmy bohuţel odmítlo poskytnout.

4.3 Zaměstnanecké benefity Nyní se budu věnovat charakteristice zaměstnaneckých benefitů, které firma ROSS Holding, a. s. svým zaměstnancům poskytuje. Nejprve bych ale zdůraznila, ţe si firma vyhradila právo pozastavit poskytování vybraných benefitů a to buď v důsledku nepříznivé finanční situace firmy nebo pracovní nekázně či opakovaných špatných výsledcích určitých zaměstnanců během posledních 24 měsíců. ROSS Holding, a. s. nabízí ve svém motivačním systému širokou škálu benefitů, jejíţ znění je upřesněno ve vnitřních předpisech. Jednotlivé benefity společnosti rozdělím do několika různých skupin a následně je blíţe popíšu.

36

4.3.1 Vzdělávání a rozvoj pracovníků Do této skupiny bych zařadila benefity ve formě školení a vzdělávání, osobní realizace a zahraniční montáţe. Školení a vzdělávání Zaměstnanci se podle potřeb firmy účastní různých odborných školení a vzdělávání, která jsou důleţitá pro jejich personální růst. Stává se tak ve spojení se zavedením nových technologií, pracovních postupů či nových výrobků nebo sluţeb. Pokud má zaměstnanec sám zájem o další navazující vzdělávání ve svém oboru, má moţnost dálkového studia na vybraných školách, ovšem za podmínky, která je dána ve smlouvě podle Zákoníku práce. Podmínka je taková, ţe zaměstnanec, který se rozhodl pro dálkové studium, se zaváţe firmě, ţe pro ni bude po určenou dobu pracovat. Naproti tomu firma nabízí velmi vstřícné chování. Umoţňuje totiţ takovým zaměstnancům osobní volno, pokud ho v rámci studia potřebují, například volné pátky atd. Zaměstnanec můţe rovněţ vyuţít sluţební vozidlo k soukromým účelům. Navíc je takové studium firmou finančně podporováno. Firma hradí např. náklady na dopravu po prokázání jízdních dokladů. Veškerá finanční podpora je poskytována zpětně, tedy aţ daný zaměstnanec na vybrané škole studium úspěšně dokončí. Firma si chce být jistá, ţe své peníze neinvestuje zbytečně. Důvodem pro toto rozhodnutí jsou negativní zkušenosti z minulosti. Dříve firma poskytovala finanční podporu předem, tudíţ hned jak zaměstnanec na školu nastoupil. Někteří zaměstnanci ale školu vůbec nedokončili a tak firma zbytečně vyhazovala peníze, které mohla investovat jinam. Zaměstnanec, který chce tedy takto dál studovat, musí nejdříve poţádat svého nadřízeného a ten pak vznese doporučení generálnímu řediteli, který celou věc schvaluje. Tento postup je ale velice individuální, záleţí na různých okolnostech např. na pozici, kterou zaměstnanec ve firmě zastává. Vzhledem k expanzi firmy do zahraničí jsou některým pracovníkům placeny jazykové kurzy. Jedná se hlavně o kurzy anglického, německého a ruského jazyka. Tyto kurzy probíhají přímo ve firmě. Z hlediska daňové uznatelnosti, se tento typ benefitu řadí podle § 6 Příjmy ze závislé činnosti a funkční poţitky, odstavce č. 9 mezi příjmy od daně osvobozené.

37

Osobní realizace Nadpoloviční většina všech pracovníků firmy má moţnost osobního růstu. Např. absolvent v oblasti elektro nastoupí do firmy na pozici elektromontéra, coţ je jedna z nejniţších pozic ve firmě. Pokud je ale tak zdatný, ţe dokáţe svou práci dobře odvádět, postupuje na pozici technika a do 4 let se můţe stát dokonce manaţerem. Jestliţe je pak navíc schopen i vést lidi, můţe se vypracovat aţ na pozici ředitele divize. Zaměstnancům je umoţněno uskutečňovat také vlastní realizační či obchodní činnosti, které jsou v zájmu společnosti. Zahraniční montáţe Vybraní zaměstnanci mají moţnost pracovat na zakázkách v zahraničí, kde mohou čerpat vzácné zkušenosti a vydělat zajímavé peníze.

4.3.2 Pojištění a další finanční výhody Do této skupiny patří ţivotní pojištění a penzijní připojištění, na které společnost svým zaměstnancům poskytuje příspěvek a dále pak příspěvek na stravování. Ţivotní pojištění Výše poskytovaného měsíčního příspěvku na ţivotní pojištění činí 300 Kč. Příspěvek je určen všem zaměstnancům do 50 let věku, kteří mají uzavřené ţivotní pojištění u České pojišťovny. Vyplácení příspěvku je moţné pouze při stabilní finanční situaci firmy. Další podmínkou poskytování tohoto příspěvku je, ţe zaměstnanec pracuje u firmy více jak 36 měsíců na dobu neurčitou. Tímto se tento benefit stává určitou motivací pro nové zaměstnance firmy. Penzijní připojištění Výše poskytovaného měsíčního příspěvku na penzijní připojištění činí stejně jako u ţivotního pojištění 300 Kč. Tento příspěvek je určen pracovníkům starších 50 let na přilepšení do důchodu. Podmínky vyplácení příspěvku jsou stejné jako u ţivotního pojištění. Ţivotní pojištění a penzijní připojištění je dle zákona o dani z příjmů FO podle § 6 odstavce č. 9 příjmem osvobozeným a to v celkovém úhrnu max. 24 000 Kč ročně.

38

Příspěvek na stravování Firma svým zaměstnancům poskytuje příspěvek na stravenky SODEXHO GastroPASS. Jedna stravenka má hodnotu 60 Kč a příspěvek na ni činí 55 % z ceny stravenky. Na tento příspěvek má zaměstnanec nárok za kaţdý pracovní den, ve kterém pracoval alespoň 5 hodin. Zaměstnanci, kteří pravidelně pracují v sídle společnosti, mají moţnost obědvat v závodní jídelně společnosti Pleas, a. s., která se nachází nedaleko firmy ROSS Holding, a. s. Cenová relace obědů v této jídelně se pohybuje v rozmezí 54 – 65 Kč za jeden oběd. Zaměstnanci mají moţnost výběru ze 4 typů jídel. Příspěvek činí 55 % z ceny jednoho obědu. Firma ROSS dává přednost příspěvku na obědy v závodní jídelně firmy Pleas, a. s., neboť je to pro firmu finančně výhodnější. Zaměstnancům na pracovních cestách jsou proplaceny náklady na stravování. Musí být ale doloţen vyplněný cestovní příkaz. Výše náhrady je dána Zákoníkem práce § 163 Stravné. S ohledem na zákon o daních z příjmů FO, se podle § 6 odstavce č. 9 povaţuje hodnota takového stravování jako příjem od této daně osvobozený.

4.3.3 Pracovní podmínky Do skupiny pracovních podmínek by se daly zahrnout ze všech poskytovaných benefitů firmy ROSS pouze lékařské prohlídky a poskytování pracovního oblečení. Lékařské prohlídky Pro všechny pracovníky firmy jsou podle zákona povinná jak vstupní, tak pravidelná lékařská vyšetření nebo ověření zdravotní způsobilosti k provozování dané práce. Pravidelnost prohlídek je dána profesí. Zaměstnanci, kteří pracují na stavbách, zámečníci a ostatní pracovníci na dělnických pozicích včetně těch, kteří mají oprávnění podle vyhlášky 50/1978 Sb. jsou povinni absolvovat lékařskou prohlídku jednou za 3 roky. THP pracovníci mají tuto povinnost kaţdých 5 let. Výstupní prohlídky firma neprovádí. Lékařské prohlídky jsou prováděny smluvním lékařem firmy. Veškeré náklady spojené s těmito prohlídkami nese firma. 39

Pracovní oblečení Firma svým zaměstnancům poskytuje pracovní ošacení, které je spojeno s výkonem příslušné pracovní pozice. Pracovníkům na dělnických pozicích pracujících ve výrobě, jsou poskytovány např. 2 druhy montérek (jeden druh znázorňuje obrázek, viz níţe – zdroj: ROSS magazín č. 4/2010, firemní časopis), trička, helmy, kšiltovky, 2 druhy bot (slabší a silnější), dále pak vesty a to jak teplé vesty, tak také ochranné, rozlišovací reflexní vesty. Nedílnou součástí jsou i ochranné pomůcky při sváření (štíty, brýle, respirátory, rukavice atd.).

Zaměstnancům

na vyšších pozicích jsou

poskytovány např. trička s límečkem či zimní bundy. Většina firemního oblečení má jasně červenou barvu a bílý nápis „ROSS“. Hodnota těchto osobních ochranných pracovních prostředků, oblečení a obuvi, se z hlediska zákona o daních z příjmů FO podle § 6 odstavce č. 7 nepovaţuje za příjmy ze závislé činnosti a nejsou tedy předmětem výše uvedené daně.

4.3.4 Volnočasové aktivity Do této skupiny patří příspěvky na sportovní a kulturní akce, příspěvek na dětskou rekreaci a v rámci firmy pak reprezentační ples, vánoční besídka, sportovní případně jiné akce. Sportovní a kulturní akce Jedná se o příspěvky na kulturní akce (divadlo, koncerty, muzikály atd.), které jsou provozovány ve vlastním kulturním zařízení. Společnost vydává čtvrtletně vlastní magazín, ve kterém se vţdy objevuje kupón na slevu vstupného do klubu Čechovka. Dále sem patří zvýhodněné vstupenky na sportovní aktivity typu návštěv fit-center, plaveckých bazénů, fotbalového či hokejového turnaje atp. Výhodné vstupenky opatřuje svým zaměstnancům firma. Tato forma benefitů je jakoţto nepeněţní plnění poskytované zaměstnavatelem zaměstnancům z FKSP dle zákona o daních z příjmů FO podle § 6 odstavce č. 9 příjmem od této daně osvobozeným a to aţ do celkové výše 20 000 Kč za rok.

40

Dětská rekreace Je-li společnost v dobré finanční situaci, poskytuje svým zaměstnancům jednou za rok příspěvek na dětskou rekreaci. Výše příspěvku činí 30 % z celkové ceny za rekreaci, maximálně však 1000 Kč na jedno dítě za jeden rok. Bliţší informace o moţnosti vyuţití příspěvku a jeho výši jsou zveřejněny do konce ledna příslušného roku. Reprezentační ples Tato společenská akce je pořádána firmou vţdy na začátku roku. Mezi pozvanými hosty jsou všichni zaměstnanci spolu se svými rodinami. Firma jim zajišťuje zvýhodněné vstupenky. Vánoční besídka Vánoční besídku či jiné neformální setkání pořádá firma ke konci roku. Zváni jsou všichni zaměstnanci firmy. Účelem těchto setkání je utuţení vztahů v kolektivu a posílení loajality pracovníků vůči organizaci. Sportovní akce v rámci firmy Kaţdý rok probíhá turnaj v malé kopané. Zúčastnit se mohou všichni zaměstnanci. V průběhu roku mohou být zorganizovány i jiné sportovní nebo kulturní akce, o nichţ jsou zaměstnanci firmy vţdy předem informováni.

4.3.5 Odměny Skupina zahrnující odměny při ţivotních jubileích, za odpracované roky, příspěvky při narození dítěte, při svatbě zaměstnance a příspěvky při odchodech do důchodu. Z hlediska daňové uznatelnosti, je podle zákona o dani z příjmů FO § 6 odstavec č. 9 hodnota těchto nepeněţních darů z FKSP osvobozeným příjmem od této daně a to aţ do celkové výše 2 000 Kč ročně za kaţdého zaměstnance. Ţivotní jubilea Zaměstnanci, kteří ve firmě pracují více jak 24 měsíců a dosáhli věku 30, 40, 50 nebo 60 let, získávají od firmy odměnu ve formě poukázek Flexi Pass SODEXHO nebo v jiné formě, např. různé dary či sluţby. Vţdy záleţí na současných moţnostech společnosti. Obsah široké škály moţností, jak vyuţít poukázek Flexi Pass SODEXHO, je uveden v příloze 1. 41

Základní výše odměny činí 3 000 Kč pro pracovníky na vedoucích pozicích, coţ je např. projektový manaţer, a odměna 2 000 Kč pro pracovníky na ostatních pozicích. Výše odměny je závislá na počtu odpracovaných let. Za kaţdý odpracovaný rok (kromě roku prvního) je k základní výši odměny přičteno 10 % z této základní částky. Vzor výpočtu odměny: Tabulka 1: Pracovníci na vedoucích pozicích (zdroj: interní dokument ROSS Holding, a. s.)

Odpracovaný rok Odměna v Kč

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

3 600 3 900 4 200 4 500 4 800 5 100 5 400 5 700 6 000

Tabulka 2: Pracovníci na ostatních pozicích (zdroj: interní dokument ROSS Holding, a. s.)


2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

2 400 2 600 2 800 3 000 3 200 3 400 3 600 3 800 4 000

Odpracované roky Zaměstnanci, kteří ve firmě pracují 10, 15, 20 a 25 let, obdrţí od firmy odměnu v určité výši a to ve formě poukázek Flexi Pass SODEXHO či jiných forem odměny podle aktuálních moţností firmy. Tabulka 3: Odměny za odpracované roky (zdroj: interní dokument ROSS Holding, a. s.)

Počet odpracovaných let

10 let

15 let

20 let

25 let

Výše odměny v Kč

4 000

8 000

12 000

16 000

Narození dítěte Pracovník, který ve firmě pracuje déle neţ 24 měsíců, má nárok na příspěvek při narození dítěte ve formě nákupu papírových plenek v celkové hodnotě 2 000 Kč. Svatba zaměstnance Firma myslí na své zaměstnance i v případě jejich svatby. Pracovník, který ve firmě odpracoval alespoň 24 měsíců, získává příspěvek ve formě poukázky Holiday SODEXHO v hodnotě 2 000 Kč.

42

Odchod do důchodu Zaměstnancům, kteří odcházejí do důchodu a ve firmě pracovali alespoň 24 měsíců, poskytuje firma příspěvek ve formě poukázek Flexi Pass SODEXHO či v jiné formě (dárky nebo sluţby podle současných moţností firmy). Výše odměny záleţí na počtu odpracovaných let u firmy. Základní výše odměny činí 2 000 Kč a zvyšuje se o 10 % za kaţdý odpracovaný rok. Tabulka 4: Výše odměny při odchodu do důchodu (zdroj: interní dokument ROSS Holding, a. s.)


2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

2 400 2 600 2 800 3 000 3 200 3 400 3 600 3 800 4 000

4.3.6 Ostatní benefity Do skupiny ostatních benefitů bych zahrnula zbylé benefity a to konkrétně moţnost pouţívání sluţebního mobilního telefonu, moţnosti podílu na trţní pozici společnosti, dále vyuţití právních sluţeb a poradenství v oblasti pojišťovnictví v rámci firmy a nakonec moţnost vyuţít termínovaný vklad. Poskytování dopravních prostředků i pro soukromé účely Vybraní zaměstnanci mají k dispozici sluţební motorové vozidlo, které pouţívají především ke splnění pracovních úkolů. V některých případech můţe zaměstnanec vyuţít motorové vozidlo i k soukromým účelům. V pracovní době je to ovšem za podmínky, ţe nijak nenaruší pracovní proces. Mimo pracovní dobu lze také motorové vozidlo pouţít. Úhrady nákladů spojené s uţíváním motorových vozidel jsou stanoveny ve smlouvách zaměstnanců. Za bezplatné uţívání motorového vozidla ke sluţebním i soukromým účelům se podle zákona o dani z příjmů FO, konkrétně § 6 odstavec č. 6, povaţuje jako zdanitelný příjem zaměstnance částka ve výši 1 % ze vstupní ceny vozidla a to za kaţdý i započatý kalendářní měsíc. Minimální výše je stanovena na 1 000 Kč za kaţdý i započatý měsíc. Mobilní telefon Pro vybrané zaměstnance firmy je z hlediska operativního řízení organizace nezbytné vybavení sluţebním mobilním telefonem. Zaměstnanci vyuţívají mobilní telefon 43

především k pracovním účelům. Mají ale také moţnost pouţít mobilní telefon i k nezbytným soukromým účelům. Soukromé hovory se označují tzv. prefixem a zaměstnancem jsou uhrazeny sráţkou ze mzdy. Společnost v tomto směru spolupracuje s operátorem O2 za výhodných podmínek. Podíl na trţní pozici společnosti Firma ROSS Holding, a. s. má mnohem výhodnější nákupní podmínky u některých dodavatelů, s nimiţ dlouhodobě spolupracuje. A to jen díky své trţní pozici. Těchto výhodných podmínek mohou vyuţívat zaměstnanci firmy, kteří se ve vybraných obchodech prokáţou kartou ROSS a mohou tak vyuţít zajímavých slev. Slevová karta ROSS je na poţádání půjčena zaměstnanci v mzdové účtárně proti podpisu. Pro letošní rok 2011 jsou ujednány slevové karty v prodejnách Vodotop Ptáček, s. r. o. a Rexel cz, s. r. o., coţ je firma podnikající v oboru elektro. Právní sluţby Zaměstnanci mají moţnost vyuţít právního poradenství či zastupování své osoby právníkem v soukromých záleţitostech. Tyto sluţby poskytuje právník na základě smlouvy s firmou. Sluţby pojistného poradce Zaměstnanci také mohou vyuţít sluţeb poradenství nebo konzultace ohledně pojišťovnictví. Sluţby poskytuje personální ředitelka firmy. Termínované vklady Zaměstnanci mají dále moţnost uloţit si u firmy finanční hotovost na termínovaný vklad. Podmínky uloţení jsou pro kaţdého jednotlivce předem dohodnuty s nadřízeným ředitelem a finančním ředitelem. Podmínky bývají výhodnější, neţ které nabízí v současné době bankovní trh.

44

5 Dotazník Dobrý den, jmenuji se Renata Nováčková, jsem studentkou Vysoké školy polytechnické v Jihlavě a tímto bych Vás chtěla poţádat o vyplnění krátkého dotazníku, který mi pomůţe při psaní mé bakalářské práce na téma: Zaměstnanecké benefity ve firmě ROSS Holding, a. s. a jejich vliv na motivaci zaměstnanců. Dotazník je zcela anonymní a informace z něj budou pouţity pouze pro mou bakalářskou práci. Vámi vybranou odpověď prosím zakrouţkujte, či jinak označte, popř. doplňte, je-li to zapotřebí.  Jaké je Vaše pohlaví? Muţ

Ţena

 Jaký je Váš věk? 20 – 30 let

31 – 40 let

41 – 50 let

51 – 60 let

61 a více let

 Jak dlouho ve firmě pracujete? méně neţ 1 rok

1 – 5 let

6 – 10 let

11 a více let

 Kam byste zařadil/a Vaši pozici ve firmě ROSS Holding, a. s.? Výroba (např. dělník, elektromontér, zámečník) Střední management (např. technik, přípravář, rozpočtář, projektový manaţer) Administrativa Nejvyšší management  Pod jakou výrobní divizi nebo správní oddělení Vaše pozice spadá? divize Stavby a technologie

oddělení obchodu

divize Elektro

oddělení ekonomiky a financí

divize Datové systémy

oddělení řízení jakosti

divize Facility Management

oddělení lidských zdrojů

divize Průmysl a Energetika

oddělení controlingu

 Máte moţnost vyuţívat některé zaměstnanecké benefity v této firmě? Ano

Ne

 Jste spokojeni s nabídkou poskytovaných benefitů? Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne 45

 Vyuţíváte své benefity? Ano všechny

Ano, některé

Ne, nevyuţívám ţádné

 Motivují Vás benefity k vyššímu pracovnímu výkonu? Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

 Motivují Vás benefity k vyšší loajalitě vůči organizaci, ve které pracujete? Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

 Jste dobře informování o svých moţnostech, co se týče zaměstnaneckých výhod? Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

 Kterých zaměstnaneckých výhod nejvíce vyuţíváte, popř. kterých si nejvíc ceníte? Podle Vaší oblíbenosti očíslujte vybrané skupiny benefitů stupnicí od 1 do 10 (maximálně). 10 znamená nejoblíbenější/nejvyuţívanější skupinu, 1 nejméně vyuţívanou. Benefity, které vůbec nevyuţíváte nebo nemáte moţnost vyuţívat, prosím proškrtněte. Vzdělávání a rozvoj Pojištění a jiné finanční výhody Stravování Pracovní podmínky (lékařská vyšetření, pracovní oblečení) Kultura, sport, rekreace Odměny (za odpracované roky, při ţivotním jubileu, při narození dítěte, při svatbě…) Sluţební vozidlo pro soukromé účely Mobilní telefon Sluţby (právní sluţby, sluţby pojistného poradce) Ostatní (termínované vklady, podíl na trţní pozici firmy)  Jaké další benefity byste rád/a vyuţíval/a, kdyby byla moţnost? Uveďte alespoň jeden příklad.

Děkuji za Váš čas. 46

6 Vyhodnocení dotazníků a návrhy doporučení Nejprve bych ráda dodala, ţe veškeré poskytované benefity jsou dostupné pro všechny zaměstnance firmy stejně bez rozdílu. Záleţí pak, zda je vyuţívají, či nikoliv. Moţný rozdíl je pouze u benefitů ve formě odměn (odměny za odpracované roky, při ţivotním jubileu a odměny při odchodu do důchodu), kdy má nejvyšší management tyto odměny vyšší neţ řadoví pracovníci. Mezi zaměstnance společnosti ROSS Holding, a. s. v Havlíčkově Brodě, jsem rozdala celkem 90 dotazníků, z nichţ se mi vrátily všechny, coţ je první úspěch. Cílem těchto dotazníků bude zjistit, jak jsou jednotliví zaměstnanci spokojeni s nabídkou poskytovaných benefitů ve firmě, jaký mají benefity vliv na jejich motivaci a jaké další benefity by rádi vyuţívali, kdyby byla moţnost. Ačkoli se domnívám, ţe poloţené otázky byly dostatečně srozumitelné a dobře pochopitelné, ne kaţdý respondent je správně pochopil. Příčinu vidím v tom, ţe si buď nedočetli otázku do konce, či nad otázkou nechtěli dlouho přemýšlet, proto ji řádně nevyplnili. Bohuţel také ne všichni zodpověděli na kaţdou otázku. Týká se to především té poslední, která nebyla zaškrtávací, ale odpovídací. Jednotlivé otázky budou následně více rozebrány.

47

OTÁZKA Č. 1 První otázka nám respondenty dělí na muţe a ţeny. Z následujícího grafu 1 je patrné, ţe převáţná většina respondentů byli muţi. Je to dáno tím, ţe ve firmě ROSS Holding, a. s. pracuje více muţů neţ ţen. Většina profesí, ať dělnických, či technických, je totiţ zcela muţskou záleţitostí.

Graf 1: Jaké je Vaše pohlaví? (zdroj: vlastní výpočty)

OTÁZKA Č. 2 Druhá otázka rozděluje respondenty podle věkové kategorie. Graf 2 nám ukazuje, ţe ve firmě pracují převáţně mladí lidé ve věku 20 – 30 let. Společnost ROSS Holding, a. s. dává moţnost uplatnění i čerstvým absolventům, které si podle svého plánu zaškolí a dále vzdělává.

Graf 2: Jaké je Váš věk? (zdroj: vlastní výpočty)

48

OTÁZKA Č. 3 Další otázka zjišťuje, jak dlouho jednotliví zaměstnanci ve firmě pracují. Výsledek znázorňuje graf 3. Téměř polovina všech respondentů odpověděla, ţe ve firmě pracuje 1 – 5 let. Zbytek tázaných se rozdělil do ostatních skupin bez výraznějších rozdílů.

Graf 3: Jak dlouho ve firmě pracujete? (zdroj: vlastní výpočty)

OTÁZKA Č. 4 Podle následujícího grafu 4 je zřejmé, ţe nejvíce zaměstnanců firmy ROSS Holding, a. s. pracuje ve středním managementu, coţ zahrnuje pozice jako například technik, přípravář, rozpočtář či projektový manaţer. Naopak nejméně zaměstnanců logicky pracuje v nejvyšším managementu, kam spadají vedoucí pozice jednotlivých oddělení.

Graf 4: Kam byste zařadil/a Vaši pozici ve firmě ROSS Holding, a. s.? (zdroj: vlastní výpočty)

49

OTÁZKA Č. 5 Graf 5 znázorňuje, pod jakou výrobní divizi či správní oddělení spadá pozice jednotlivých respondentů. Nejvíce dotazovaných svou pozici zařadilo pod výrobní divizi Elektro, konkrétně 33 % ze všech dotazovaných.

Graf 5: Pod jakou výrobní divizi nebo správní oddělení Vaše pozice spadá? (zdroj: vlastní výpočty)

OTÁZKA Č. 6 Další dotaz, zda mají zaměstnanci moţnost vyuţívat některé zaměstnanecké benefity ve firmě ROSS Holding, a. s., jsem do svého dotazníku zařadila z takového důvodu, neboť je poskytování zaměstnaneckých benefitů důleţitým motivačním faktorem a má značný vliv na motivaci a spokojenost zaměstnanců. Téměř všichni zaměstnanci tuto moţnost mají, hodnotit můţeme podle následujícího grafu 6.

Graf 6: Máte moţnost vyuţívat některé zaměstnanecké benefity v této firmě? (zdroj: vlastní výpočty)

50

OTÁZKA Č. 7 Graf 7 vyhodnocuje otázku směřovanou na spokojenost zaměstnanců s nabídkou poskytovaných benefitů. 35 % dotázaných je s aktuální nabídkou zcela spokojeno, 51 % respondentů je spíše spokojeno, 10 % spíše nespokojeno a pouhá 4 % ze všech dotázaných s nabídkou benefitů spokojeni nejsou, coţ je pozitivní výsledek. Na druhou stranu je patrné, ţe by se ještě dalo se spokojeností všech zaměstnanců něco dělat. Jak uţ zde bylo zmíněno, společnost ROSS Holding, a. s. svým zaměstnancům poskytuje širokou paletu nejrůznějších benefitů, kterou mohou vyuţívat všichni zaměstnanci stejně bez rozdílu. Záleţí pak jen na nich, zda je vyuţívají, či nikoliv. Rozdíl je pouze u benefitů ve formě odměn (odměny za odpracované roky, při ţivotním jubileu a odměny při odchodu do důchodu), kdy má nejvyšší management tyto odměny vyšší neţ řadoví pracovníci, jak uţ bylo poznamenáno v úvodu této kapitoly. Příčina nespokojenosti některých pracovníků by mohla být v nedokonalé informovanosti. Zda jsou zaměstnanci dobře informováni o všech svých moţnostech, co se týče zaměstnaneckých benefitů, řeší další otázka spolu s grafem 11.

Graf 7: Jste spokojeni s nabídkou poskytovaných benefitů? (zdroj: vlastní výpočty)

51

OTÁZKA Č. 8 Graf 8 zjišťuje, zda vyuţívají zaměstnanci své benefity všechny, nebo jen některé, anebo nevyuţívají ţádné z benefitů jim určených. Převáţná většina z nich odpověděla, ţe vyuţívá jen některé své benefity, pouze 10 % dotázaných vyuţívá všech svých benefitů. Tento výsledek poukazuje na to, ţe ne všechny benefity, které firma svým zaměstnancům poskytuje, jsou pro ně dostatečně atraktivní. Jistě by tak mnozí z nich uvítali moţnost volitelného výběru z určitých benefitů. Takový pruţný volitelný systém zaměstnaneckých výhod, kterému se jinak říká „kafetéria systém“, by mohl být tím správným řešením. Tento systém funguje tak, ţe si můţe kaţdý zaměstnanec zvolit takové benefity, které jsou pro něj nejatraktivnější a v případě potřeby je můţe kdykoli měnit. Má několik výhod např. je pro firmu úspornější a dává příleţitost k lepší kontrole nákladů, díky tomu si firma můţe dovolit lepší hospodaření s prostředky a rozšíření palety nabízených výhod, coţ jistě bude pro zaměstnance atraktivní, výhodou je také to, ţe tento systém zvyšuje informovanost o benefitech. Jedinou nevýhodou kafetéria systému je, ţe bývá administrativně náročnější. Efektivita tohoto systému tkví v tom, ţe by měl zaměstnavatel monitorovat rozvoj benefitů u konkurence, pravidelně zkoumat motivační strukturu pracovníků, obnovovat nabídku výhod a zaměstnance pravidelně informovat o veškerých změnách.

Graf 8: Vyuţíváte své benefity? (zdroj: vlastní výpočty)

52

OTÁZKA Č. 9 Další otázka odhaluje, zda jsou poskytované benefity dostatečně motivující k vyššímu pracovnímu výkonu kaţdého ze zaměstnanců. Výsledky znázorňuje graf 9. Respondenti odpověděli takto: Více jak polovina z nich se přiklání k tomu, ţe je benefity spíše motivují k vyššímu pracovnímu výkonu. 14 % odpovědělo, ţe je benefity zcela motivují, 26 % z dotázaných benefity spíše nemotivují a zbylých 7 % benefity vůbec nemotivují k vyššímu pracovnímu výkonu. Celkový výsledek je spíše pozitivní, to ale neznamená, ţe by nemohl být ještě lepší. 33 % negativních odpovědí není málo, proto je vhodné se zamyslet nad tím, co by mohlo vést k vyšší motivaci a celkové spokojenosti všech zaměstnanců. Domnívám se, ţe tím správným krokem by bylo přinejmenším částečné vyhovění poţadavků a přání ze strany zaměstnanců. Tato přání jsou znázorněna v posledním grafu 13, z nichţ ta nejčastěji projevená jsou také popsána. Jistě by ale nebylo marné motivovat zaměstnance i jinými způsoby, neţ je poskytování zaměstnaneckých výhod. Dalšími vhodnými motivačními faktory jsou například pochvaly ze strany nadřízených, povýšení, či převedení na lepší práci, zvýšení mzdy, lepší pracovní podmínky, flexibilní pracovní doba a mnoho dalších.

Graf 9: Motivují Vás benefity k vyššímu pracovnímu výkonu? (zdroj: vlastní výpočty)

53

OTÁZKA Č. 10 Další motivaci zjišťuje graf 10. Konkrétně, zda poskytované benefity dotazované motivují k vyšší loajalitě vůči organizaci, ve které pracují. Loajalita zaměstnanců je pro organizaci velice důleţitá. Firma by si měla váţit svých zaměstnanců a dávat jim to dostatečně najevo, aby se necítili nedoceněni a neměli tak potřebu hledat práci u konkurence, kde by se jim dostalo vyššího uznání. Právě zaměstnanci jsou určitým bohatstvím firmy. To oni dávají organizaci konkurenční výhody. V dnešním světě plném konkurence by si to měla kaţdá společnost uvědomit. Výsledek této otázky se dá opět povaţovat za pozitivní. Většinu dotázaných benefity spíše motivují k vyššímu pracovnímu výkonu. Pouze 4 % ze všech respondentů odpověděla zcela negativně.

Graf 10: Motivují Vás benefity k vyšší loajalitě vůči organizaci, ve kt. pracujete? (zdroj: vlastní výpočty)

54

OTÁZKA Č. 11 Graf 11 zkoumá, zda jsou zaměstnanci dobře informováni o svých moţnostech, co se týče zaměstnaneckých výhod. Informovanost zaměstnanců je významným faktorem, který vede k jejich celkové spokojenosti. Došlo-li v organizaci k nějaké podstatné změně, a to nejen v oblasti zaměstnaneckých benefitů, měli by být zaměstnanci o ní co nejdříve informováni. Nejsou-li zaměstnanci dostatečně informováni o tom, jaké benefity mohou vyuţívat a jak je mohou vyuţívat, jejich spokojenost tím klesá. Výsledky dopadly takto: 38 % z nich odpovědělo, ţe je o svých moţnostech dobře informováno, polovina dotázaných se přiklání spíše k dobré informovanosti, 10 % respondentů je toho názoru, ţe nejsou moc dobře informováni a zbývající 2 % dotázaných si myslí, ţe o svých moţnostech, co se týče benefitů nejsou vůbec dobře informováni. Moţným řešením, aby byli všichni zaměstnanci dostatečně informováni, by mohlo být rozposlání či rozdání potřebných dokumentů, které by ony důleţité informace obsahovaly.

Graf 11: Jste dobře informováni o svých moţnostech, co se týče zam. výhod? (zdroj: vlastní výpočty)

55

OTÁZKA Č. 12 Graf 12 řeší otázku zaměstnaneckých výhod, kterých zaměstnanci firmy ROSS Holding, a. s. nejvíce vyuţívají, nebo kterých si nejvíc cení. Tato otázka byla ze všech nejdelší a zřejmě nejvíce náročná na přemýšlení. Respondenti měli z daného seznamu poskytovaných benefitů vybrat ty, které vyuţívají a ty pak seřadit pomocí bodového hodnocení od nejvyuţívanějšího benefitu k nejméně vyuţívanému. Nejvíce vyuţívaný benefit má hodnotu 10 bodů, nejméně vyuţívaný benefit 1 bod. Výsledky bodového hodnocení vznikly součtem všech přidělených bodů u jednotlivých druhů benefitů. Bohuţel ale ne všichni tak správně pochopili. Někteří si zřejmě nedočetli otázku do konce a tak jen vyznačili benefity, které vyuţívají a dále se otázkou nezabývali. Jiní zase pouţili jiné bodování, neţ jaké se po nich chtělo. Tím se tedy celkové vyhodnocení této otázky ztíţilo. Nicméně výsledky jsou následující. Nejvyuţívanějším benefitem mezi zaměstnanci je stravování. Na tento benefit má nárok kaţdý pracovník bez rozdílu. Podmínky, které musí splňovat, aby mohl benefit vyuţívat, nejsou nijak náročné. Stačí, aby konkrétní pracovní den, kdy hodlá vyuţít zvýhodněného stravování, odpracoval více neţ 5 hodin. Dalším nejvíce vyuţívaným benefitem je vzdělávání a rozvoj, coţ svědčí o kvalitě zaměstnanců a zároveň o kvalitě celé společnosti. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je velmi důleţitý a to především z hlediska konkurenceschopnosti firmy. Třetím nejvyuţívanějším benefitem je mobilní telefon. Ke své práci většina zaměstnanců nezbytně potřebuje mobilní telefon, aby mohla svou práci kvalitně odvádět. Výsledky nejvíce vyuţívaných benefitů tedy nejsou nijak překvapivé.

Graf 12: Kterých zaměstnaneckých výhod nejvíce vyuţíváte? (zdroj: vlastní výpočty)

56

OTÁZKA Č. 13 Poslední graf 13 zkoumá, jaké další benefity by jednotliví zaměstnanci rádi vyuţívali, kdyţ by byla moţnost. Tato otázka byla jako jediná odpovídací, nikoli zaškrtávací. Zřejmě proto 48 % dotázaných tuto otázku nezodpovědělo. I přesto jsou výsledky přínosné a vhodné k zamyšlení. Převáţná většina respondentů se shodla v tom, ţe by nejradši vyuţila moţnost delší dovolené. V současné době mají zaměstnanci firmy ROSS Holding, a. s. 4 týdny dovolené. Jejich přáním je ještě týden dovolené navíc. Dále by si zaměstnanci přáli více sportovních benefitů. Někteří projevili zájem o příspěvek na pojištění, ať důchodové, ţivotní či jiné. Na důchodové či ţivotní pojištění firma poskytuje příspěvek, na něţ má nárok kaţdý zaměstnanec, který splňuje podmínky dané firmou. Tyto podmínky jsou blíţe popsány v podkapitole 4.3 Zaměstnanecké benefity. Za povšimnutí nepochybně stojí další přání, které by jistě mnozí zaměstnanci vyuţívali. Několik respondentů by uvítalo v místě pracoviště vlastní stravovací zařízení, a to buď vlastní jídelnu, či alespoň vlastní kantýnu. Chtějí-li se zaměstnanci stravovat, mají v současné době tuto moţnost v závodní jídelně společnosti Pleas, a. s. Tato závodní jídelna se nachází sice nedaleko sídla firmy ROSS Holding, a. s., ale není v jeho těsně blízkosti. Proto řada pracovníků k přepravě vyuţívá moţnost sluţebního vozidla. Ostatní se na místo dopravují pěšky, coţ zabírá podstatně víc času, neţ kdyby byla jídelna přímo ve firmě. Výsledky této otázky jsou víc neţ zajímavé a splnění některých přání, či poţadavků by nepochybně vedlo k vyšší spokojenosti zaměstnanců ve firmě.

Graf 13: Jaké další benefity byste rád/a vyuţíval/a, kdyby byla moţnost? (zdroj: vlastní výpočty)

57

6.1 Závěrečné shrnutí vyhodnocených dotazníků Na dotazníkovém průzkumu se podílelo 90 zaměstnanců z celkového počtu 436 zaměstnanců společnosti ROSS Holding, a. s. Dotazník obsahoval celkem 13 otázek. Většina z nich byla zaškrtávací, pouze dvě otázky byly sloţitější a vyţadovali trochu soustředění. To bylo zřejmě kamenem úrazu, neboť tyto dvě otázky byly v několika případech buď nesprávně zodpovězeny, či nebyly zodpovězeny vůbec. V případě nesprávného zodpovězení jedné z otázek předpokládám, ţe se tak stalo z důvodu špatného pochopení, či nedočtení otázky do konce. Takové odpovědi komplikovaly jejich vyhodnocení. Otázka, která v několika případech nebyla zodpovězena vůbec, byla otázka přímé odpovědi, nikoli jednoduchého zaškrtnutí, jako tomu bylo ve většině otázek. Důvodů, proč někteří zaměstnanci na tuto otázku neodpověděli, můţe být několik. Je moţné, ţe se jim nechtělo nad otázkou příliš přemýšlet, či měli jisté obavy, aby se jim jejich upřímnost nestala osudnou. Zjišťování informací od zaměstnanců pomocí dotazníků není jednoduché. Kaţdý pracovník totiţ není ochoten dotazník vyplnit. Zaměstnance to většinou obtěţuje a přijde jim zbytečné nad něčím takovým ztrácet čas. Zřejmě si vůbec neuvědomují, ţe právě jim by těch pár minut strávených nad dotazníkem, mohlo určitým způsobem pomoct. Předpokládám, ţe by výsledky z dotazníků mohly být rovněţ pro firmu uţitečné. Výsledky z dotazníkového průzkumu jsou celkově spíše pozitivní, zajímavé a určitým způsobem přínosné. Hlavním cílem dotazníku bylo zjistit, jaký mají zaměstnanecké benefity vliv na motivaci a spokojenost zaměstnanců. Domnívám se, ţe tento cíl byl splněn. Po vyhodnocení jsem zjistila, ţe převáţná většina zaměstnanců je s poskytovanými benefity spokojená a vyuţívané benefity mají dobrý vliv na jejich motivaci. Dále jsem se snaţila zjistit, jaké další benefity by zaměstnanci firmy rádi vyuţívali, kdyby byla moţnost. Došla jsem k zajímavým výsledkům, které stojí za zamyšlení. Největším přáním většiny respondentů byl týden dovolené navíc. Tedy ze současných 4 týdnů na 5 týdnů dovolené. Pro firmu by byl takový benefit jistě velkým zatíţením, ale to neznamená, ţe by to tak do budoucna nemohlo být. Dále bylo zajímavé, ţe zaměstnanci postrádají v místě pracoviště závodní jídelnu, či kantýnu. Závodního stravování mohou sice vyuţít v nedaleké společnosti Pleas, a. s., jistě by ale bylo přínosné, kdyţ by měla firma vlastní jídelnu, popřípadě kantýnu. Zaměstnanci rovněţ 58

projevili zájem o více sportovních benefitů. Objevila se zde přání v podobě jednodenních či vícedenních zájezdů do Alp – lyţování, snowboarding, nebo také předplacené sportovní či relaxační aktivity, jako je fit centrum, bazén, masáţe atd. Zaměstnanci rovněţ cítí potřebu příspěvku na pojištění. Na mysli mají pojištění důchodové, ţivotní či jiné. Firma svým zaměstnancům takové příspěvky poskytuje, avšak za určitých podmínek, které jsou uvedeny v podkapitole 4.3 Zaměstnanecké benefity. Společnost

ROSS

Holding,

a.

s.

svým

zaměstnancům

skýtá

celou

řadu

zaměstnaneckých benefitů. V dnešním konkurenčním světě je ale nezbytné škálu benefitů obnovovat a přizpůsobovat přáním a poţadavkům svých zaměstnanců, aby byli co nejvíce motivováni a jejich spokojenost a loajalita vůči organizaci rostla. Ač společnost svým zaměstnancům poskytuje pestrou paletu zaměstnaneckých výhod, přesto mě napadá jeden druh benefitu, který by firma svým zaměstnancům mohla také poskytovat. Jedná se o příspěvky na stavební spoření. V současné době je trendem nové bydlení a mnozí zaměstnanci by jistě tuto výhodu přivítali. Alespoň částečné splnění některých poţadavků a přání by jistě vedlo k vyšší spokojenosti všech zaměstnanců společnosti ROSS Holding, a. s.

59

7 Závěr Téma mé bakalářské práce zní: Zaměstnanecké benefity ve firmě ROSS Holding, a. s. a jejich vliv na motivaci zaměstnanců. Touto problematikou se zabývám ve své praktické části. Jednotlivé zaměstnanecké benefity, které výše jmenovaná společnost svým zaměstnancům poskytuje, jsou zde podrobně popsány a jejich moţnost vyuţití vysvětlena. Předmětem zkoumání bylo posoudit vliv pouţívaných benefitů na motivaci a spokojenost zaměstnanců. K posouzení tohoto vlivu jsem pouţila metodu dotazníkového šetření. Výsledky z tohoto průzkumu jsou zajímavé a určitým způsobem uţitečné. Přínosné mohou být nejen pro zaměstnance firmy, jejichţ přání by mohla být vyslyšena, ale rovněţ pro firmu samotnou, neboť informace vyplývající z tohoto průzkumu, včetně návrhů doporučení, pro ni mohou být přínosem. Účelem mé práce bylo zjistit motivační faktory ve firmě ROSS Holding, a. s. a posoudit vliv pouţívaných benefitů na motivaci a spokojenost zaměstnanců. Domnívám se, ţe daného cíle se mi podařilo dosáhnout. Zaměstnanecké benefity jsou důleţitým motivačním faktorem, který má značný vliv na motivaci a spokojenost zaměstnanců. Dobře motivovaný a spokojený pracovník je klíčem k úspěchu celé společnosti, neboť právě lidské zdroje jsou pro firmu tím nejcennějším majetkem a konkurenční výhodou. Jaký vliv mají pouţívané benefity ve firmě ROSS Holding, a. s. na motivaci a spokojenost zaměstnanců, se mi podařilo zjistit pomocí dotazníkového šetření. Většina zaměstnanců je se svými výhodami spokojena a poskytované benefity mají rovněţ dobrý vliv na jejich motivaci. Výsledky, plynoucí z dotazníkového průzkumu, jsou spíše pozitivní. Vţdy je ale co zlepšovat, proto jsem se snaţila nastínit určitá doporučení, která by mohla vést k vyšší efektivitě v poskytování zaměstnaneckých benefitů a tudíţ k vyšší spokojenosti a lepší motivaci všech zaměstnanců firmy ROSS Holding, a. s. Návrhy doporučení popisuji ve své 6. kapitole, která vyhodnocuje dotazníky pomocí názorných grafů a je kapitolou nejdůleţitější, neboť výsledky z ní vyplývající vedou ke splnění daného cíle. Věřím, ţe má práce bude přínosná a uţitečná nejen firmě ROSS Holding, a. s. a jejím zaměstnancům. Zajímavá by jistě mohla být i pro ostatní společnosti, neboť se jich tato problematika také týká.

60

Seznam pouţité literatury ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 97880-247-1407-3. BYCZKOWSKA, Jana. Nejdůleţitější benefity pro mladou generaci Y. Finanční management. Duben 2009, 03, s. 20-21. Dostupný také z WWW: <www.financnimanagement.cz>. D´ AMBROZOVÁ, Hana, et al. Abeceda personalistiky. 1. vydání. Srázná 17, Jihlava : ANAG, s. r. o., 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1. DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. první vydání. Praha : C. H. BECK, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. JAKUBKA, JUDr. Jaroslav. Zákoník práce : s promítnutím nálezu Ústavního soudu k návrhu na zrušení některých ustanovení zákoníku práce. 4. aktualizované vydání. Ostrava : ANAG, 2008. 110 s. ISBN 978-80-7263-449-1. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 4., rozšířené a doplněné. Nám. W. Churchilla 2, Praha 3 : Management Press, s. r. o., 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. První vydání. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-2432-4. Ministerstvo financí České republiky [online]. Leden 2010 [cit. 2011-04-26]. Strategie Evropa 2020. Dostupné z WWW: . PELC, PhDr. Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2009 : Jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha : Linde Praha, 2009. 227 s. ISBN 978-80-7201-754-6.

61

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie. [s.l.] : VICTORIA PUBLISHING, a. s., 1994. 388 s. ISBN 80-85605-11-2. SLANÝ, Antonín, et al. Ekonomické prostředí a konkurenceschopnost. 1. vydání. Masarykova univerzita : [s.n.], 2009. 325 s. ISBN 978-80-210-5056-3. SOUČEK, Zdeněk. Firma 21. století : (Předstihněme nejlepší!!!). Druhé vydání. [s.l.] : PROFESIONAL PUBLISHING, 2010. 258 s. ISBN 978-80-7431-007-2.

62

Seznam obrázků, tabulek a grafů Obrázek 1: Průběh plánování lidských zdrojů ................................................................ 13 Obrázek 2: Řízení pracovního výkonu ........................................................................... 17 Obrázek 3: Hybné síly konkurence v odvětví ................................................................. 30

Tabulka 1: Pracovníci na vedoucích pozicích ................................................................ 42 Tabulka 2: Pracovníci na ostatních pozicích .................................................................. 42 Tabulka 3: Odměny za odpracované roky ...................................................................... 42 Tabulka 4: Výše odměny při odchodu do důchodu ........................................................ 43

Graf 1: Jaké je Vaše pohlaví? ......................................................................................... 48 Graf 2: Jaké je Váš věk? ................................................................................................. 48 Graf 3: Jak dlouho ve firmě pracujete? ........................................................................... 49 Graf 4: Kam byste zařadil/a Vaši pozici ve firmě ROSS Holding, a. s.? ....................... 49 Graf 5: Pod jakou výrobní divizi nebo správní oddělení Vaše pozice spadá? ................ 50 Graf 6: Máte moţnost vyuţívat některé zaměstnanecké benefity v této firmě? ............. 50 Graf 7: Jste spokojeni s nabídkou poskytovaných benefitů? .......................................... 51 Graf 8: Vyuţíváte své benefity? ..................................................................................... 52 Graf 9: Motivují Vás benefity k vyššímu pracovnímu výkonu? .................................... 53 Graf 10: Motivují Vás benefity k vyšší loajalitě vůči organizaci, ve kt. pracujete? ....... 54 Graf 11: Jste dobře informováni o svých moţnostech, co se týče zam. výhod? ............ 55 Graf 12: Kterých zaměstnaneckých výhod nejvíce vyuţíváte? ...................................... 56 Graf 13: Jaké další benefity byste rád/a vyuţíval/a, kdyby byla moţnost? .................... 57

63

Příloha 1 Poukázku Flexi Pass lze vyuţít v mnoha provozovnách po celé ČR. Vzhledem k sídlu firmy ROSS Holding, a. s., které se nachází v Havlíčkově Brodě, jsem lokalitu provozoven zúţila na ty vyskytující se v Kraji Vysočina, okres Havlíčkův Brod. Název

Ulice

Obec

Typ

CA Globus

Havlíčkovo nám. 169

Havlíčkův Brod

Cestovní kancelář

Centrum Internetu

Havlíčkův Brod

Havlíčkův Brod

Počítačové kurzy

Centrum Internetu

Lipnice nad Sázavou

Lipnice nad Sáz.

Počítačové kurzy

CK M TOUR

Dolní 227

Havlíčkův Brod


CK Prima Parta

Stínadla 1038

Ledeč nad Sáz.


Divadelní scéna KINA

Na Ostrově 28

Havlíčkův Brod

Divadlo

Dr. Max Lékárna (Kaufland)

Bělohradská

Havlíčkův Brod

Lékárna

EgoSun - wellness

Smetanovo nám. 3517

Havlíčkův Brod

Beauty a wellnes záţitky

Fanatic - aerobic studio

Beckovského 2045

Havlíčkův Brod

Aerobic a jiné

Fanatic – poradenství v oblasti Beckovského 2045 sportu

Havlíčkův Brod

Kardiozóna, posilovna

Fanatic - sportovní víkendy

Beckovského 2045

Havlíčkův Brod

Sportovní záţitky

Fanatic - POWERJOGA

Beckovského 2045

Havlíčkův Brod

Aerobic a jiné

Fanatic – spinning centrum

Beckovského 2045

Havlíčkův Brod

spinning

ISOline EU

Čechova 3889

Havlíčkův Brod

prodej vitamínů a zdravé výţivy

Jana Fischerová ADA TOUR Havlíčkovo nám. 56

Havlíčkův Brod


KASKÁDA Ledeč - bowling a sportovní centrum

Husovo náměstí 17

Ledeč nad Sáz.

Sportovní záţitky

KASKÁDA Ledeč - hotel


Ledeč nad Sáz.

Hotel

KINO Ostrov

Na Ostrově 28

Havlíčkův Brod

Kino

KINO, DIVADLO a koncerty Tyršova 256

Chotěboř

Kino

Klasické masáţe

Jiráskova 160

Golčův Jeníkov

Rehabilitace, masáţe

Klub Čechovka

Čechovka 3814

Havlíčkův Brod

Koncerty a vstupenky

Koncerty váţné hudby

Havlíčkovo nám.

Havlíčkův Brod

Vstupenky

Krytý plavecký bazén

U Stadionu 3000

Havlíčkův Brod

Plavání

Kulturní a spol. centrum

Tyršova 256

Chotěboř

Hrady, zámky, muzea

Kulturní dům Ostrov

Na Ostrově 28

Havlíčkův Brod

Vstupenky

Kulturní informační centrum

Brodská 120

Ţdírec n/Doubravou Vstupenky

KyTICe - Kulturní zařízení

nám. Trčků z Lípy 16

Světlá nad Sáz.

Lékárna Chotěboř

nám. T. G. Masaryka 198 Chotěboř

Lékárna

Lékárna NA NÁMĚSTÍ

Havlíčkovo nám. 54

Lékárna

Havlíčkův Brod

Vstupenky

64

Název

Ulice

Obec

Typ

Lékárna U Aleje

K Aleji 3527

Havlíčkův Brod

Lékárna

Lékárna U Karla

Kozí 206

Havlíčkův Brod

Lékárna

Lékárna U Zlaté lilie

Dolní 100

Havlíčkův Brod

Lékárna

Lékárna U Zlatého hada


Ledeč nad Sáz.

Lékárna

Letní koupaliště

Chotěbořská

Havlíčkův Brod

Plavání

Lyţařská sjezdovka Sv. Anna Sv. Anna

Chotěboř

Lyţování a snowboarding

Městská knihovna

Brodská 120

Ţdírec n/Doubravou Vstupenky

Městské kino

Brodská 120

Ţdírec n/Doubravou Kino

Městské muzeum Chotěboř

Tyršova 256

Chotěboř

Hrady, zámky, muzea

OAZA - solná jeskyně

Beckovského 2045

Havlíčkův Brod


Oční optika - W. Fibinger

nám. T. G. Masaryka 198 Chotěboř

Optika

Oční optika - W. Fibinger

Haberecká 450

Ledeč nad Sáz.

Optika

Oční optika a optometrie

Horní 16

Havlíčkův Brod

Optika

Oční optika Iva Čermáková

Dolní 102

Havlíčkův Brod

Optika

Oční optika Jana Plodíková

Příčná 194

Havlíčkův Brod

Optika

Oční optika Martin Lamberský Jelenova 119

Světlá nad Sáz.

Optika

Oční optika Martin Lamberský Haberecká 450

Ledeč nad Sáz.

Optika

Oční studio OptiX

Dolní 227

Havlíčkův Brod

Optika

Optika - Fibinger

Dolní 140

Havlíčkův Brod

Optika

Optika - Fibinger

Kalinovo nábř. 605

Havlíčkův Brod

Optika

Sauna

U Stadionu 3000

Havlíčkův Brod


Sluneční studio

Horní 197

Havlíčkův Brod


SOLNÁ JESKYNĚ - HB

Beckovského 2045

Havlíčkův Brod

Wellness a krása

Sportovní hala TJ HS

Tyršova 794

Chotěboř

tělocvičny, stadiony, haly

SportStudio

Humpolecká 257

Havlíčkův Brod

Kardiozóna, posilovna

SportStudio - aerobic

Humpolecká 257

Havlíčkův Brod

Aerobic a jiné

SportStudio - Squash

Humpolecká 257

Havlíčkův Brod

Squash

SportStudio - whirpool,masáţe Humpolecká 257

Havlíčkův Brod


Step by step fitness

Beckovského 2045

Havlíčkův Brod

spinning

Studio Harmonie

Beckovského 2045

Havlíčkův Brod

Wellness a krása

Tenisové a volejbalové kurty

Na Skřivánku

Chotěboř

Volejbal

Tenisové a volejbalové kurty

Na Skřivánku

Chotěboř

Tenis

THERIAK s.r.o. - Lékárna

Bechyňovo nám. 2

Přibyslav

Lékárna

Ústavní lékárna

Rozkošská 2330

Havlíčkův Brod

Lékárna

Výdejna zdrav. potřeb

Ţiţkova 858

Chotěboř

Zdravotnické potřeby

Zelená lékarna

Krále Jana 304

Chotěboř

Lékárna

65

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Zaměstnanecké benefity ve firmě ROSS. zaměstnanců

Recommend Documents