Zaměstnanecké benefity ve firmě Bakalářská práce
Vedoucí práce: Mgr. Blahoslav Rozbořil, Ph.D.
Radka Maková
Poděkování Ráda bych poděkovala firmě FEI Czech Republic, za příležitost a možnost spolupráce. Především kolegyním z oddělení lidských zdrojů za jejich cenné rady z praxe. Také bych chtěla poděkovat svému vedoucímu práce, panu Mgr. Blahoslavu Rozbořilovi, Ph.D., za odborné vedení, rady a metodickou podporu.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a výhradně s použitím citovaných pramenů.
V Brně dne 25. května 2012
__________________
Abstract Maková, R. Employee Benefits in the company. Bachelor thesis. Brno: PEF MENDELU, 2012. Human capital is the core of the organization and largely affects the operation and prosperity. The thesis deals with employee benefits in the company, and as a motivating factor in stimulating employees. In the theoretical part is based on theoretical foundations related to this issue. The practical part includes assessment of current employee benefits company in the FEI Czech Republic and the subsequent survey of interest among their employees about the new benefits that are now trends in personnel management. The survey was conducted using a quantitative questionnaire which was presented to employees in electronic form using the corporate email. Based on the results of the survey recommendations has come current remuneration system innovation company. Keywords Organizations, personnel work, human resources, motivation, evaluation, remuneration, employee benefits.
Abstrakt Maková, R. Zaměstnanecké benefity ve firmě. Bakalářská práce. Brno: PEF MENDELU, 2012. Lidský kapitál je jádrem celé organizace a z velké míry ovlivňuje její provoz a prosperitu. V bakalářské práci se zabývám zaměstnaneckými výhodami ve firmě, jakožto motivačním a stimulačním faktorem zaměstnanců. V teoretické části vycházím z teoretických základů, vztahujících se k dané problematice. Praktická část obsahuje hodnocení aktuálních benefitů ve firmě FEI Czech Republic a následný průzkum zájmu mezi jejich zaměstnanci o nové benefity, které jsou nyní trendy v oblasti personálního managementu. Průzkum byl prováděn pomocí dotazníku, který byl pracovníkům předložen v elektronické formě pomocí firemního emailu. Na základě výsledku průzkumu vzešlo doporučení inovací aktuálního systému odměňování firmy. Klíčová slova Organizace, personální práce, lidské zdroje, motivace, hodnocení, odměňování, zaměstnanecké výhody.
Úvod
5
Obsah 1
Úvod
8
2
Cíl práce a metodika
9
3
2.1
Cíl práce .................................................................................................... 9
2.2
Metodika práce ......................................................................................... 9
Teoretická část 3.1
Motivace................................................................................................... 11
3.1.1
Dělení motivace................................................................................ 11
3.1.2
Teorie motivace................................................................................12
3.2
Hodnocení práce...................................................................................... 17
3.2.1
Cíle sytému hodnocení..................................................................... 17
3.2.2
Hodnocení a jeho využití ................................................................. 17
3.2.3
Metody hodnocení ...........................................................................18
3.3
Odměňování.............................................................................................19
3.3.1
Základní otázky systému odměňování ........................................... 20
3.3.2
Úkoly systému odměňování............................................................ 20
3.3.3
Faktory určující systém odměňování ..............................................21
3.3.4
Celková odměna...............................................................................21
3.4
4
11
Základní formy odměňování ...................................................................21
3.4.1
Mzdové formy ..................................................................................21
3.4.2
Zaměstnanecké výhody a nepeněžní formy odměňování .............. 23
Praktická část
26
4.1
Profil firmy.............................................................................................. 26
4.2
Popis součastných benefitů ve FEI Brno................................................ 27
4.3
Nové benefity na trhu ............................................................................. 30
4.4
Kvantitativní výzkum na vzorku respondentů ....................................... 33
4.5
Shrnutí výsledku průzkumu ................................................................... 33
4.5.1
Celková statistika dotazníku ........................................................... 33
Úvod
6
4.5.2
Vyhodnocení jednotlivých otázek ................................................... 35
5
Diskuze
50
6
Doporučení a zhodnocení výsledku dotazníkového šetření
52
6.1
Součastné benefity ve FEI Czech Republic............................................. 52
6.2
Nové zaměstnanecké výhody na trhu..................................................... 53
7
Závěr
56
8
Literatura
58
9
Přílohy
60
9.1
Dotazník .................................................................................................. 60
Úvod
7
Seznam obrázků Obr. 1 Organické potřeby člověka.....................................................................13 Obr. 2 Psychologické potřeby člověka ..............................................................14 Obr. 3 Maslowova pyramida potřeb .................................................................14 Obr. 4 Schéma expektační teorie ......................................................................16 Obr. 5 Statistika respondentů .......................................................................... 33 Obr. 6 Historie návštěv .................................................................................... 34 Obr. 7 Čas vyplňování dotazníku ..................................................................... 34 Obr. 8 1.otázka: Který ze současných benefitů (poskytované firmou FEI) byste zachoval/a? ................................................................................................ 36 Obr. 9 3.otázka: Motivují Vás zaměstnanecké výhody k lepšímu pracovnímu výkonu? 37 Obr. 10 4.otázka: Home Office=práce z domova, prostřednictvím telefonu či internetového rozhraní ....................................................................................... 38 Obr. 11 5.otázka: Náhrada mzdy za první tři dny pracovní neschopnosti . 38 Obr. 12 6.otázka: Příspěvek na dopravu do zaměstnání .............................. 39 Obr. 13 7.otázka: „Personal Days“=dny osobního volna (zpravidla 1-2/rok); k zařízení osobních věcí na úřadech-výměna občanského průkazu, registraci vozidla nebo vyřízení půjčky............................................................................... 39 Obr. 14 8.otázka: Příspěvek na školku .......................................................... 40 Obr. 15 9.otázka: Podpora rekvalifikace........................................................41 Obr. 16 10.otázka: Podpora výuky cizího jazyka mimo anglický jazyk....... 42 Obr. 17 11.otázka: „Sick Days“=možnost zůstat určitý počet dní doma (zpravidla 3-5dní/rok), aniž by zaměstnanec musel přinést neschopenku od lékaře 42 Obr. 18 12.otázka: Wellness poukázky .............................................................. 43 Obr. 19 13.otázka: Fyzioterapeut na pracovišti.............................................. 43 Obr. 20 14.otázka: Psychologické poradenství............................................... 44 Obr. 21 15.otázka: Právnické poradenství ........................................................ 44 Obr. 22 16.otázka: Daňové poradenství ............................................................ 45 Obr. 23 17.otázka: Investiční poradenství ..................................................... 45 Obr. 24 Pohlaví................................................................................................... 46 Obr. 25 Věková kategorie ................................................................................... 47 Obr. 26 Maximální dosažené vzdělání ............................................................... 47 Obr. 27 Oddělení ve firmě .................................................................................. 48 Obr. 28 Postavení ve firmě ................................................................................. 48 Obr. 29 Počet odpracovaných let ve FEI............................................................ 49
Úvod
8
1 Úvod Základním kamenem řízení podniku je lidský kapitál. Je důležité si uvědomit, že právě pracovníci jsou hybnou silou dané organizace, vytvářejí její hodnotu a ziskovost a posouvají ji neustále dopředu. Klíčem k úspěšné a prosperující firmě je umění získat a hlavně udržet si talentované a kvalitní zaměstnance. Plnohodnotný, odborně kvalifikovaný a výkonný personál je v součastné době velmi atraktivním a vysoce žádaným objektem na trhu práce. Podnik se snaží si své zaměstnance udržet a zároveň se je snaží motivovat k co nejlepším a flexibilnějším výkonům. Zvyšuje poptávku po motivačních složkách odměn finančního (příplatky za výkon) nebo nefinančního charakteru (zaměstnanecké výhody). V poslední době se projevuje zvláštní význam loajality, jakožto velmi důležitého pilíře sociální dimenze celé firmy. Ideální chování zaměstnance vůči firmě se může projevit ve formě flexibility a loajality, zejména v době ekonomických výkyvů. Lze si představit, že loajální zaměstnanci budou ochotni osobní oběti ve prospěch firmy. Taková loajalita či hrdost na příslušnost k firmě, může být skrytým vedlejším produktem benefitů, zejména pokud zaměstnanci cítí, že dané výhody jsou součástí nepředstíraného zájmu o jejich pracovní podmínky a životní situaci. Také musí firmy reagovat na nové trendy ve sféře personálního managementu. Organizace, která usiluje o konkurenceschopnost a chce si udržet své zaměstnance, musí na nabídku nových forem umět odpovědět. Neměli bychom přehlížet, že to co je zde označováno jako zaměstnanecké výhody, do jisté míry představuje také výhody pro organizaci samu (např.klouzavá pracovní doba může zvyšovat pracovní nasazení zaměstnanců). Téma mé bakalářské práce týkající se zaměstnaneckých benefitů jsem si vybrala záměrně, jelikož se jedná o problematiku velmi zajímavou a hlavně aktuální. Také ji mám možnost sledovat z bezprostřední blízkosti, protože pracuji na oddělení lidských zdrojů ve firmě FEI Czech Republic. Má práce by mohla svým výzkumným zaměřením přispět při případné revizi zaměstnaneckých výhod v této firmě. Obsah práce je rozdělen do dvou stěžejních oblastí a to na teoretickou a praktickou část. Teoretická část bude vycházet z rešerše odborné literatury. Praktická část se bude zabývat hodnocením součastných zaměstnaneckých výhod v dané firmě a následně i průzkumem nových trendů v oblasti personálního managementu. Formou dotazníkového šetření bude proveden výzkum, který osloví všechny zaměstnance firmy.
Cíl práce a metodika
9
2 Cíl práce a metodika 2.1
Cíl práce
Cílem této bakalářské práce je na základě teoretických pramenů a poznatků posoudit systém zaměstnaneckých výhod ve firmě. Soustředím se na názory zaměstnanců a jejich představy a přání týkající se zaměstnaneckých výhod. Ve své práci se budu zabývat firmou FEI Czech Republic, která je brněnskou pobočkou mezinárodní firmy FEI Company-vyrábějící iontově a elektronově optické zařízení. Mým hlavním cílem je zhodnotit míru spokojenosti zaměstnanců se stávající nabídkou benefitů a následně zjistit i zájem o nové výhody, které patří k aktuálním trendům v oblasti personálního managementu. Na základě těchto informací chci poukázat na zaměstnanci preferované zaměstnanecké výhody. Práce v závěru navrhne implementaci nových benefitů do firemního systému odměňování. Výsledky mé práce se pro danou firmu mohou stát přínosem, jelikož je budou moci pojmout jako objektivní revizi jejích součastných benefitů. Také se mohou stát důležitým impulzem k obměně dosavadního systému zaměstnaneckých výhod. Přínosem mohou být také i pro pracovníky, jelikož jim práce poskytne ucelený přehled nabízených benefitů.
2.2
Metodika práce
Výchozím bodem k psaní této práce bylo zorientovat se v teoretických pramenech a obecných pojmech, které se k problematice firemního odměňování a zaměstnaneckých výhod vztahují. Na začátku se tedy budu věnovat teoretickým základům, vycházející z odborné literatury. Zmíním důležité oblasti personální práce, mezi které spadá motivace jako taková, hodnocení práce a odměňování. V praktické části prvně zreviduji a čtenáři přiblížím součastné benefity firmy FEI Czech Republic. Následně představím a podrobněji popíši soubor nových zaměstnaneckých výhod, které jsou nyní trendy v oblasti personálního managementu. Tento soubor bude v podobě dotazníku předložen pracovníkům firmy, kteří budou mít možnost se k jednotlivým výhodám vyjádřit, zda-li stojí o jeho zavedení do firemního systému zaměstnaneckých výhod nebo nikoliv. K některým výhodám budou přiřazeny i upřesňující podotázky vztahující se k návrhu podoby daných nových benefitů. Informace o dané firmě, které budu potřebovat k sepsání své bakalářské práce, budu čerpat ze zdrojů, které společnost poskytuje široké veřejnosti, kterými jsou hlavně jejich internetové stránky a internetové odkazy. Dále z interních zdrojů, sloužících pro orientaci nováčků napříč celou firmou nebo také přímo od pracovníků z oddělení lidských zdrojů. V neposlední řadě budu čerpat ze svých zkušeností, kterých jsem zde doposud jako zaměstnanec nabyla.
Cíl práce a metodika
10
Na základě zjištěných informací budu mezi zaměstnanci firmy FEI Czech Republic prošetřovat míru obliby součastných výhod a zájem o výhody nové a to pomocí nejčastější kvantitativní metody, tedy pomocí dotazníku. Pro tuto metodu jsem se rozhodla na základě zralého uvážení, jelikož užití dotazníku se jevilo jako nejlepší způsob ke sběru dat kvůli jeho časové nenáročnosti, možnosti oslovit obsáhlý vzorek potencionálních respondentů a kvůli přehlednosti a zpracovatelnosti jeho výstupu. Jelikož se jedná o průzkum napříč celou firmou, je nemožné dělat rozhovory s každým zaměstnancem zvlášť. Otázky budu sestavovat na základě nabytých teoretických a praktických znalostí a po konzultaci s personalisty v dané firmě. Rozeslání dotazníků na zaměstnance proběhne pomocí firemního emailu, který bude obsahovat link na dotazník, který bude možno vyplnit online na internetu pomocí internetové stránky Survio. Z nabytých poznatků z dotazníkového průzkumu se budu snažit vyvodit svůj vlastní postoj a názor, z nich vyvodit závěr a následně zformulovat návrh řešení problému. Na těchto základech sestavím své doporučení inovace pro firmu FEI Czech Republic. Nyní si stanovím hypotézy, které jsou odvozeny na základě teoretických znalostí získaných při rešerši odborné literatury (týkající se motivace, hodnocení či odměňování) a na základě znalosti firmy FEI Czech Republic. Hlavní hypotéza: • H: ZAMĚSTNANCI BUDOU MÍT ZÁJEM O NOVÉ BENEFITY Podhypotézy: • 1.H: HLAVNÍ ZÁJEM ZAMĚSTNANCŮ JE ORIENTOVÁN K FINANČNÍMU PŘÍNOSTU ZAMĚSTNÁNÍ • 2.H: ZAMĚSTNANCI SI CENÍ VOLNÉHO ČASU • 3.H: ZAMĚSTNANCI OCENÍ LIBERALIZACI A INDIVIDUALIZACI SVÉHO PRACOVNÍHO VÝKONU • 4.H: ZAMĚSTNANCI BUDOU PROJEVOVAT ZÁJEM O ZLEPŠENÍ ZDRAVOTNÍ PÉČE • 5.H: ZAMĚSTNANCI BUDOU MÍT ZÁJEM O MOŽNOSTI OSOBNÍHO ROZVOJE
Teoretická část
11
3 Teoretická část 3.1
Motivace
Motivace je psychologický proces, který aktivuje naše chování a dává mu směr a účel. Je to náš hnací motor. Motivace je přání něco vytvářet, něčeho dosáhnout a něco ovlivňovat. Pomocí ní se snažíme vysvětlit své chování a jednání, jejím prostřednictvím se snažíme uspokojit své nenaplněné potřeby a v neposlední řadě nás vede k dosažení osobních cílů. U každého jedince je však tato touha různě intenzivní. Záleží na subjektivním vnímání významu cíle. Ten rozhoduje o vytrvalosti a energie, kterou vynaložíme na jeho dosažení. Denis Waitley: Motivace začíná touhou. Když něco chceš, máš motiv to získat. 3.1.1
Dělení motivace
Motivace je určována faktory, které ovlivňují lidi v jejich rozhodování. Tyto faktory můžeme rozdělit na vnitřní a vnější, díky čemuž pak rozdělujeme motivaci na dva typy: • Vnitřní motivace je dána faktory, které vycházejí z vnitřních pohnutek a tužeb jednotlivce, je individuální. Obsahuje všechny faktory, které motivují člověka zevnitř. Lidé si je sami vytvářejí a jsou jimi ovlivňovaní. Tyto faktory mají hlubší smysl a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jedincovy identity a nejsou mu nucené z vnějšku. Patří zde např. motiv sebeúcty, touha po uznání, potřeba něco vykonat/ vypátrat/ řešit nějaký problém. • Vnější motivace je založena na podnětech z okolního prostředí. Vnější motivace je postavena na činnostech, které jsou pouze prostředkem k dosažení cíle. Motivačním stimulem je právě daný cíl. Neuspokojuje vyšší potřeby jedince a někdy může nastat situace, že vnější motivy převýší původní pravou motivaci. Řadíme sem např. motiv odměny a trestu, motiv pochvaly a prestiže; nejznámějším vnějším motivem jsou peníze. Vždy platí, že vnitřní motivace je silnější a účinnější než motivace vnitřní. Další dělení motivace vychází z potřeb jednotlivce. Potřeba je nadbytek nebo nedostatek něčeho, co nás nutí k jejímu uspokojení. Potřeby jsou dvojího typu:
Teoretická část
12
• Primární potřeby jsou založeny na vrozených potřebách, které fungují jako instinkty a jsou nezbytné pro život. Nejsou naučené, ale závislé na fyziologických procesech. Mezi primární potřeby patří např. potřeba dýchaní, potravy, bezpečí, spánku. • Sekundární potřeby jsou naučené tendence chování, které jednotlivec získává v průběhu života. Jedná se o potřeby druhotné-sociogenní, psychické. Mezi sekundární potřeby bychom mohli zařadit touhu po kráse.
3.1.2
Teorie motivace
V této podkapitole bych ráda představila pár základních a nejznámějších motivačních teorií. Vůbec jednou z prvních teorií byla Teorie instrumentality, která se zabývala zkoumáním nástrojů motivace, které motivují člověka k činnosti. TEORIE INSTRUMENTALITY Základní předpoklad této teorie je, že člověk bude motivován k práci, pokud odměny a tresty budou přímo provázány s jeho výkonem. Práce je vnímána jako nepříjemná činnost, které sama o sobě neslouží k naplnění potřeb. Díky ní však člověk získává prostředky, které mu tyto potřeby pomáhají uspokojit. Hlavním teoretikem, který se zabýval Teorií instrumentalisty byl F.W.Taylor. Podle Taylora „…je nemožné přimět během jakkoliv dlouhé doby dělníky, aby pracovali pilněji, než průměrný člověk v jejich okolí, pokud jim to nezajistí značné a permanentní zvýšení jejich peněžní odměny.“ Taylor uplatňoval metodu cukru a biče, která se dá pokládat za jeden z prvních pokusů o vytvoření metody upravující management práce a řízení lidských zdrojů. Neznamená to však, že se Taylor zabýval pouze sankcemi a satisfakcemi, ale také se snažil co nejvíce zefektivnit práci jednotlivce a správně zanalyzovat jednotlivá pracovní místa. V dnešní době se tato metoda zdá poněkud primitivní a omezená, ale stále se najdou oblasti, kde je pro svou jednoduchost uplatňována. Nejčastěji se s ní můžeme setkat v nižších úrovních managementu. Avšak největší problém Taylorismu je, že je postaven na tvrzení, že práce je člověku nepříjemná a nepřátelská činnost a že se nesoustředí na individuální potřeby jedince. Další významnou podkapitolou jsou Obsahové teorie, které chtějí zjistit co je obsahem motivace. • OBSAHOVÉ TEORIE Studují příčiny lidského chování od motivů, potřeb až po hodnoty jedince. Hledají vztahy mezi těmito příčinami. Obsahové teorie vnímají práci jako prostředek k naplnění individuálních potřeb, ať už jako možnost získání konkrétních prostředků, nebo jako uspokoju-
Teoretická část
13
jící činnost samu. Pokud nedojde k naplnění potřeb, dochází k obranné reakci a k frustraci. Proto je nutné motivaci zaměřit tak, aby sloužila k uspokojení těchto potřeb jednotlivce. Jelikož Obsahové teorie se zabývají potřebami jedince, je nutné si ujasnit, co si pod těmito potřebami představit, jak je seřadit a klasifikovat. Tímto se zabývají následující teorie: 1) KLASIFIKACE POTŘEB Zakladatelem teorie je americký psychiatr a psycholog Henry Alexander Murray. Jako první se pokusil lidské potřeby sepsat. Rozdělil je na dva typy: • organické potřeby - vrozené - souvisí se zajištěním biologické existence člověka
Obr. 1
Organické potřeby člověka
• psychologické potřeby - na jejich utváření má vliv prostředí, kultura, společnost, působení okolního prostředí - dle Murraye druhotné potřeby, které rozdělil do šesti skupin
Teoretická část
Obr. 2
14
Psychologické potřeby člověka
2) HIERARCHIE POTŘEB Tato teorie je propojena se jménem známého amerického humanistického psychologa Abrahama H. Maslowa. Vytvořil teorii motivace, ze které vzešla jeho známá hierarchicky uspořádaná pyramida potřeb.
Obr. 3
Maslowova pyramida potřeb
Teoretická část
15
Potřeby jsou seřazeny hierarchicky od nejnižší po nejvyšší. Na spodu pyramidy jsou potřeby nejzákladnější, tedy ty, které musí být uspokojeny jako první. Až poté může jedinec přejít k uspokojování potřeb na vyšším stupni. Tedy pokud naplníme uspokojení potřeby dané úrovně, její význam klesá a nastupuje touha po uspokojení další potřeby vyšší úrovně. • Fyziologické potřeby - nejzákladnější lidské potřeby, které zajišťují přežití - člověk se je snaží uspokojit dříve, než budou aktuální; organismus si o ně sám říká - např. potřeba spánku, výživy, vyprazdňování, potřeba pohybu, kyslíku, čistoty • Potřeba jistoty - člověk potřebuje pocit bezpečí a jistoty, k čemuž mu pomáhá dodržování jistých pravidel a řádu - např. touha po spolehlivosti, po ochraně, po ekonomické stabilitě • Sociální potřeby – člověk je tvor společenský a potřebuje cítit sociální integraci a pocit lásky (milovat a být milován) • Sebeúcta - jednotlivec si musí sám sebe vážit bez ohledu na názor druhých - důležitá je potřeba uznání a respektu od okolí • Seberealizace - člověk chce rozvíjet své schopnosti a dovednosti, seberealizovat se a držet krok s aktuálním děním - tato potřeba vzniká v dospělosti, především v zaměstnání Díky Maslowovy hierarchii lidských potřeb došlo k důležitému zjištění, že existuje mnoho dalších způsobů, jak uspokojovat potřeby svých zaměstnanců a neuplatňovat jen finanční motivaci. Ty jsou mnohdy levnější a úspornější než tradiční řešení motivace mzdovými stimuly. Avšak nelze s jistotou říct, že po dané potřebě nenastoupí „vyšší“ potřeba, než je uvedena v pyramidě. Může nastat jiná, nečekaná potřeba. Další důležitý jev je, že pouze při uspokojení potřeby základní dochází ke snížení jejího významu, ale toto nelze tvrdit u potřeb vyšších. Naopak u nich potřeba s uspokojením vzrůstá. Další významnou podkapitolou jsou Procesní teorie, které se zaměřující na průběh motivačního procesu chtějí zjistit co je obsahem motivace. • PROCESNÍ TEORIE Zabývají se otázkami a doporučením k vyvolání, usměrňování a ukončení motivačního jednání. Níže uvedu dvě známé procesní teorie - expektační teorii a teorii spravedlnosti. 1) EXPEKTAČNÍ TEORIE Hlavní myšlenkou této teorie je, že člověk je motivován, pokud očekává za své úsilí odměnu, která pro něj bude mít cenu.
Teoretická část
16
Expektace je vztah mezi úsilím a odměnou. Vyjadřuje očekávání jednotlivce, jaký bude výsledek jeho úsilí. K tomu aby člověk vyvinul své úsilí musí být splněny 3 podmínky: • Vynaložené úsilí musí být přiměřené danému výkonu • Daný výkon musí být následován dostatečně velikou odměnou • Odměna musí být pro jedince dostatečně veliká a motivující k vyvinutí úsilí
Obr. 4
Schéma expektační teorie
2) TEORIE SPRAVEDLNOSTI Tato teorie se váže ke jménu J. Stacey Adams, který ji zpopularizoval. Hlavní myšlenkou Teorie spravedlnosti je, že pokud člověk cítí spravedlnost v systému odměňování, je to pro něj motivující stimul. Nespravedlnost je stimul naopak demotivující. Zaměstnanec musí cítit, že je s ním zacházeno stejně jako s ostatními, kteří jsou na stejné úrovni. Neznamená to synonymum pro spravedlnost ve smyslu jednat se všemi stejně, jelikož by to vedlo ve výsledku vedlo k nespravedlnosti. Aby bylo odměňování spravedlivé, záleží na poměru mezi vstupy, které jsou do práce vkládány a mezi výstupy, které vedou z dané činnosti. - vstupy - např. vynaložený čas a úsilí, maximálně dosažené vzdělání, zkušenosti a praxe, dovednosti, osobní kvality jedince apod. - výstupy - např. výdělek a příplatky, kariéru, uznání, povýšení, příjemné pracovní prostředí, možnosti osobního rozvoje apod. Pokud však člověk cítí, že s ním není zacházeno spravedlivě, řeší situaci následujícími způsoby: 1.
maximalizuje vstupy-pracuje usilovněji s úmyslem na sebe upozornit
Teoretická část
2.
17
minimalizuje/omezí výstupy-poleví ve své práci; nedělá nic navíc jen to, za co je placen, popř. častější absence snaha o maximalizaci výstupů-požadování zvýšení platu/ množství zaměstnaneckých benefitů/ lepšího místa změna vnímání situace-snaha přehodnotit situaci a psychologicky se vyrovnat s nespravedlností únik ze situace-podání výpovědi, odchod na jiné pracoviště
3. 4. 5.
3.2
Hodnocení práce
Hodnocení práce je pracovní proces, pomocí kterého organizace klasifikuje vykonanou práci. Účelem systému hodnocení je umožnit zaměstnavateli a pracovníkovi možnost pravidelného prodebatování výsledků a rozvoje zaměstnance. Systém hodnocení umožňuje stanovit priority školení a zaměstnancovu kariérní dráhu do budoucnosti. Pracovníci ke svému rozvoji potřebují zpětnou vazbu na svůj pracovní výkon, aby věděli, v které oblasti se mají zlepšit. 3.2.1
Cíle sytému hodnocení
• Umožnit zaměstnanci a manažerovi zhodnotit vlastní výkon ve srovnání se současnými cíli a s plánovaným výkonem • Určit silné a slabé stránky a z toho odvodit, na co je zapotřebí zaměstnance proškolit • Stanovit prostředky, pomocí nichž mohou být měřeny cíle a úkoly • Stanovit kariérovou dráhu • Poskytnout podporu a rady ze strany hodnotitele (Martin D., 2007)
3.2.2
Hodnocení a jeho využití
Hodnocení práce se využívá ke zlepšení v mnoha oblastech ve firmě. Zpětná vazba přináší prospěch celé organizaci, jelikož jak pracovníkům, tak jejich nadřízeným i personálnímu oddělení umožňuje přijímat opatření ke zlepšení v mnoha oblastech. (Bielczyk, 2001) Zlepšení výkonu – zpětná vazba dává zaměstnanci, vedoucímu i personálnímu útvaru impuls, jak zlepšovat pracovníkův výkon. Určení odměny – hodnocení práce nám pomáhá při určování mzdových tarifů a nebo při jejich navýšení. Když má pracovník dobré hodnocení, jedná se o častý impuls se zvýšení mzdy. Rozhodování o pracovním zařazení – na základě hodnocení dochází k přeřazování, povýšení ale také i o sesazení na nižší pozici zaměstnance. Povýšení je bráno jako odměnění za dobré hodnocení práce, kterou již vykonal.
Teoretická část
18
Stanovení osobní odborné přípravy a potřeba rozvoje – dobrý pracovní výkon ukazuje pracovníkův skrytý potenciál, kdežto špatný výkon nám signalizuje zvýšení kvalifikace. Plánování pracovního postupu a rozvoje – zpětná vazba udává směr rozhodnutím o konkrétních variantách volby povolání. Odstranění nedostatku při výběru zaměstnanců – hodnocení je důležitou zpětnou vazbou i pro personální oddělení, jelikož špatný či dobrý pracovní výkon je i jejich vizitka z náboru. Odstranění informačních nepřesností – špatný výkon zaměstnance může být následkem špatného informačního systému personálního managementu. Odstranění chyb v rozvržení práce – pracovní hodnocení pomáhá správně pojmout rozvržení práce, najít v něm chyby a odstranit je. Zajištění stejné pracovní příležitosti – přesné hodnocení nám zaručuje, že interní postupy o tom jak a kam zařadit zaměstnance, nebudou diskriminační. Eliminace vnějších negativních vlivů – vyskytuje se mnoho vnějších faktorů, které mohou ovlivňovat zaměstnancův pracovní výkon. Jedná se především o rodinu, zdravotní stav či finanční situaci. Personální oddělení s nimi může pracovníkovi pomoc, když budou tyto vnější faktory uvedeny v hodnocení. 3.2.3
Metody hodnocení
• METODA POŘADÍ PRACÍ (metoda seřazení) Jedná se o nejjednodušší, ale také o nejméně používanou metodu hodnocení. Její princip je takový, že hodnotitel seřadí pracovní pozice podle jejich obtížnosti (podle jejich relativní důležitosti) od nejjednodušší po nejobtížnější. Její výhodou je jednoduchost, srozumitelnost a časová nenáročnost. Nevýhodou je její nepřesnost a velké riziko ovlivňování subjektivními názory hodnotitele. Je tedy velmi lehce zpochybnitelná. Tato metoda je tedy vhodná pouze k hodnocení malého souboru prací a poskytuje nám pouze pořadí daný pracovních pozic. Nevyčteme z ní vzájemný vztah těchto prací ani nám neposkytuje pevný základ pro převod hodnoty práce do mzdového tarifu. • KLASIFIKAČNÍ METODA (metoda katalogová) Jedná se o sumární nebo-li neanalytickou metodu hodnocení práce. Hodnotitel vytváří modelový seznam prací podle jejich rozdílných povinností, odpovědnosti, pracovních podmínkách apod. Počet tříd v seznamu se liší dle potřeby a závisí na rozsahu dovedností, odpovědností, povinností a ostatních požadavcích v jednotlivých třídách. Relativní hodnota dané pracovní pozice se určuje porovnáním jejího popisu práce s modelovým seznamem. Dle shody se následně zařadí do konkrétní třídy, jejíchž požadavky nejvíce splňuje. Výhodou je jednoduchost, snadné porozumění a hlavně je snadno uveditelná do praxe. Nevýhodou však je, že je choulostivá na přesnost a preciznost při sestavování modelového seznamu a také na pečlivost při vytváření popisu práce. hod-
Teoretická část
19
notí práci jako celek a nezohledňuje různé pracovní podmínky u stejných pracovních pozic. Výsledky hodnocení klasifikační metodou jsou celkem přijatelné, jsou-li dobře rozdělené třídy a dobře popsán popis práce. • BODOVACÍ METODA (metoda bodovacích stupňů) Jedná se o nejpoužívanější metodu hodnocení práce. Je to analytická (kvantitativní) metoda, která používá porovnávání práce s určitou bodovou stupnicí (různé stupnice pro výrobní práce, jiné pro administrativní, apod.). Následně je vybrána klíčová pozice (reprezentant skupiny), která představuje výchozí práci, od které se bude odvíjet hodnocení prací v dané stupnici. A dalším krokem je výběr tzv.placeného faktoru, který jsou dostatečně důležité, že je za ně organizace ochotna zaplatit. „Míra, v jaké práce na určitém pracovním místě obsahuje tyto placené faktory, determinuje její relativní hodnotu.“(Koubek, 2007) Každá organizace má specifické potřeby a požadavky a tudíž si své placené faktory musí „ušít na míru“, zobecňovat je nemá smysl. Výhodou této metody je, že se snadno převádí do mzdového tarifu a je relativně jednoduchá pro použití. Také je vyloučen subjektivní vliv hodnotitele, tudíž je objektivní a obhajitelná. Je flexibilní, což nám umožňuje vytvářet různé kombinace a varianty. Nevýhody bodovací metody je časová náročnost při vytváření bodové stupnice.
3.3
Odměňování
Odměňovaní zaměstnanců je jedna z nejdůležitějších činností personálního ústavu, která přitahuje velkou pozornost jak z řad pracovníků, tak vedení firmy. Moderní pojetí odměňování se nezaobírá pouze peněžními formami odměňování, ale především klade důraz na celkovou odměnu pracovníka. Ta se skládá jak z peněžních tak nepeněžních (avšak i některé z nich mohou být vyjádřeny v penězích) forem odměňování. Peněžní formou se má na mysli mzda a nebo plat. Popis jejich druhů je uveden níže v podkapitole Mzdové formy. Do nepeněžní formy odměňování spadají všechny nehmotné odměny, které souvisejí se spokojeností zaměstnance s prací, kterou vykonává a s radostí, jež mu tato práce přináší. Spadá sem například povýšení, uznání, ale také zaměstnanecké benefity, které pracovník může využívat už jen na základě toho, že je zaměstnancem dané firmy (např.kancelář a její vybavení, počítač). Každá organizace je unikát a proto by ji měl být systém odměňování šitý na míru. Otázka odměňování je klíčovou složkou ve firmě a proto je velmi důležité nastavit přiměřený, spravedlivý a hlavně motivující systém odměňování.
Teoretická část
3.3.1
20
Základní otázky systému odměňování
Velikost odměny nezávisí pouze na jednotlivých zájmech zaměstnance a zaměstnavatele, důležité je se zaměřit i na vnější faktory. Hned na začátku debat o tom, jak vytvořit spravedlivý systém odměňování, je důležité si zodpovědět 3otázky (Koubek, 2007): - Čeho potřebuje organizace dosáhnout svým systémem odměn? Organizace se zaměřuje na to, vytvořit si konkurenční výhodu pro získávání pracovníků, udržet si je a celkově formovat a rozvíjet takový personál, který by byl schopný realizovat její cíle. - Jaký význam pro pracovníky mají různé možnosti odměn (šíře nabídky odměn, typy odměn)? Pracovníci potřebují uspokojit své potřeby a potřeby své rodiny, mít sociální jistotu a životní stabilitu. Důležitá je pro ně i možnost seberealizace, jasná perspektiva do budoucna a spravedlnost a srovnatelnost odměňování. - Které vnější faktory ovlivňují odměňování v organizaci? Zde spadají faktory, které organizace nemůže ovlivnit, ale pouze se ji přizpůsobit. Jedná se například o populační vývoj, situaci na trhu práce,ekonomická a sociální politika vlády, úroveň odměňování u konkurujících organizací (v odvětví, regionu apod.) 3.3.2
Úkoly systému odměňování
Systém výše odměn by měl: (Bielczyk, 2001) • Získávat kvalifikované pracovníky – odměna by měla být dostatečně veliká, aby stále přitahovala nové potencionální zájemce. Jelikož na trhu mezi firmami je velká konkurence, musí být odměna vysoká tak, aby odpovídala nabídce a poptávce pracovníků. • Udržet stávající zaměstnance – důležité je držet krok s ostatními firmami a být konkurenceschopní. Nabídnout stávajícím zaměstnancům výši odměn na stejné úrovni, jako konkurence v odvětví. Důležité je přihlížet k tomu, do jaké míry výše odměny uspokojuje zaměstnancův pocit jistoty a stability. • Zajistit rovnováhu – a to jak interní rovnováhu (aby podobné typy práce v daném podniku byly i podobně odměňovány), tak externí rovnováhu (aby odměny pracovníků v podniku byly podobné odměnám stejně postavených zaměstnanců jiných firem). • Odměňovat žádoucí chování – odměna by měla být stimulem a měla by podněcovat žádoucí chování zaměstnance. • Regulovat náklady – rozumná výše odměny • Být v souladu se zákony – systém odměň musí dodržovat zákony a ostatní předpisy, které ovlivňují odměňování pracovníků • Zajistit administrativní efektivitu – snadná realizace a provoz z administrativního hlediska
Teoretická část
3.3.3
21
Faktory určující systém odměňování
Jsou určující pro správný systém odměňování, slouží pro jeho kontrolu. Pomocí nich se zdůvodňují mzdové rozdíly mezi pracovními pozicemi.(Martin D., 2007) • Tržní hodnota práce – nebo-li kolik v dané lokalitě platí za stejnou práci ostatní zaměstnavatelé. Je určována stavem nabídky a poptávky po práci určitého druhu na lokálním, regionálním, národním nebo nadnárodním trhu práce. • Dostupnost vhodné pracovní síly – pokládáme si otázku, zda-li lze vyškolit zaměstnance v podniku na takovou úroveň, aby vykonávali danou práci. • Dostupnost požadované úrovně dovedností – máme v organizaci dostatek pracovní síly s požadovanými schopnostmi a znalostmi. • Konkrétní požadavky organizace – organizace má tak neobvyklé požadavky, že počet uchazečů bude kvůli tomu omezen. Tato situace se řeší příplatky navíc k tržní hodnotě. • Zvláštní požadavky pracovního místa - požadavky na dané pracovní místo jsou tak neobvyklé, že počet uchazečů bude kvůli tomu také omezen. Tato situace se řeší prémií k přilákání vhodných zájemců o pozici. • Dlouhodobý rozvoj organizace – musíme si odpovědět na otázku, zda-li hledáme zaměstnance na krátkou dobu (mají nám pomoci překlenout období „vrcholné sezóny“) nebo dlouhodobé zaměstnance. 3.3.4
Celková odměna
„Celková odměna udržuje plat jako nejdůležitější složku v rovnováze s celou řadou dalších nemzdových faktorů.“(Branham, 2009) Celková odměna propojuje odměny hmotného a nehmotného charakteru, jejíchž cílem je zefektivnit odměňování pracovníků ve firmě. O tento způsob celkové odměny se zajímají hlavně zaměstnavatelé, kteří chtějí mít důležité postavení na trhu, chtějí být preferovanějšími a konkurenceschopnějšími než ostatní zaměstnavatelé.
3.4
Základní formy odměňování
Mezi základní formy odměňování řadíme mzdové formy, které mají za úkol mzdově ocenit práci zaměstnance. Dále sem spadají zaměstnanecké výhody a nepeněžní formy odměňování, které zaměstnanec čerpá ne na základě odvedeného pracovního výkonu, ale pouze proto, že je pracovníkem organizace. 3.4.1
Mzdové formy
Úkolem mzdových forem je mzdově ocenit výsledky práce pracovníka, včetně jeho schopností a pracovního chování. Dělíme je na dvě formy a to na základní, do které spadá např. časová mzda a plat a na pobídkové (výkonové/zásluhové) formy u nichž jsou důležité výkonové cíle (např.objem produkce nebo produktivita práce). Pobídkové mzdové for-
Teoretická část
22
my mají větší motivační účinek, snaží se posílit vzájemnou provázanost mezi odměnou a výkonem. Existují samostatně a nebo jsou nabízené jako bonus k časové mzdě/platu. Nejčastěji se třídí na individuální, skupinové nebo celoorganizační. • Časová mzda/plat Jedná se o nejčastější mzdovou formu, kterou zaměstnavatel odměňuje pracovní úsilí svých zaměstnanců. Je to částka (hodinová/týdenní/měsíční), kterou pracovník dostává za svou práci. Odvíjí se od množství odpracovaného času. Hlavním úkol, který má tato mzdová forma naplnit je vytvořit spravedlivý a motivační systém hodnocení, který bude motivovat pracovníky k vyššímu pracovnímu výkonu. Jelikož se jedná o nejpoužívanější mzdovou formu, upíná se na ni velká pozornost pracovníků. Je určujícím faktorem vnímání míry spravedlnosti a srovnatelnosti systému odměňování ve firmě. Díky tomu vytváří pověst organizace, zda-li se jedná o dobrého zaměstnavatele. • Úkolová mzda Nejčastější a nejjednodušší forma pobídkové mzdové formy. Zaměstnanec je odměňován za každou odvedenou jednotku práce a celková mzda se tedy odvíjí od násobku počtu odpracovaných jednotek a velikostí odměny za danou jednotku. Je závislá na množství jednotek vykonané práce. Důležité je mít přehled a kontrolu nad množstvím a kvalitou odvedené práce, abychom ji mohli správně odměnit. A tím pádem abychom mohli zajistit aby byl zaměstnanec dostatečně motivován k lepším pracovním výkonům. - Individuální úkolová mzda – záleží pouze na výkonu jedince - Skupinová úkolová mzda – závislá na výkonu celého kolektivu/oddělení • Podílová mzda Odměna pracovníka závisí zcela a nebo alespoň z části na prodaném množství. Mzda se tedy skládá z pevného platového základu a z provize z prodaného množství. Podílová mzda je typická pro obchodní činnost. Výhodou je přímý vztah mezi odměnou a výkonem, kdy si zaměstnanec uvědomuje, že pokud nebude pracovat, žádnou odměnu nedostane. Nevýhodou je, že výši odměny mohou ovlivnit i faktory, které pracovník nemohl ovlivnit nebo je nemá jak mít pod kontrolou (např.počasí, konkurenční výrobek). • Mzda za očekávané výsledky práce Jedná se o odměny, které jsou závislé na splnění předem dohodnutého výkonu nebo souboru prací. Zaměstnanec dostává během plnění úkolu pevnou mzdu a na konci smluvené doby proběhne hodnocení, které může mít vliv na výši odměny v dalším období.
Teoretická část
23
Důležité je si předem přesně stanovit jaké výsledky se od pracovníka očekávají, jak bude probíhat jejich kontrola atd. aby při závěrečném hodnocení nedocházelo k nejasnostem. • Mzda za schopnosti a dovednosti Jedná se o jeden z novějších typů odměňování, založený na pobídkové mzdové formě. Výše odměny se váže na schopnosti a dovednosti pracovníka, zda odpovídají nebo dokonce převyšují požadované limity. Chceme-li tuto mzdovou formu v podniku zavést, musíme prvně zrevidovat žádoucí znalosti a dovednosti ke každé pozici. Následně se z této „inventury“ vytvoří matice znalostí a dovedností lišících se od sebe různou úrovní. Ke každé podskupině se přiřadí základní nároky na znalosti a dovednosti a k nim výchozí mzdové ohodnocení. Každá znalost navíc je odměňována zvlášť. Zaměstnavatelé preferují, když se jejich pracovníci vzdělávají do hloubky a věnují se podrobně jednomu tématu, ale na vyšší úrovni. Také podporují pouze ty schopnosti a dovednosti, které jsou pro jako zaměstnavatele užitečné. Výhodou této mzdové formy je, že podporuje flexibilitu svých pracovníků (jsou připraveni na změny) což vede k flexibilitě celé firmy. Její zavedení snižuje náklady práce, jelikož rozšiřuje využitelnost pracovních fondů svých zaměstnanců. Mezi nevýhody patří nákladný způsob odměňování, jelikož vzdělávání stojí firmu peníze. Také může nastat problém při posuzování a měření znalostí a schopností. • Mzda za přínos Přínosem se rozumí role, kterou zastává zaměstnanec při dosahování daných cílů v týmu nebo v celé organizaci. Velikost pracovníkova přínosu se odvozuje od jeho výsledků, kterých dosahuje, a schopností a dovedností, které při tom uplatňuje. Dalo by se říct, že je součastně odměňován zaměstnancův dosavadní výkon a zároveň jeho budoucí prosperita. Mzda za přínos je ideální motivační prostředek k výkonu a k rozvoji pracovníkových dovedností zároveň. • Dodatkové mzdové formy Jedná se o mzdové formy, které slouží jako doplněk k základní časové mzdě a k pobídkovým mzdovým formám. Vztahují se k výkonu nebo k zásluze pracovníka. Váží se k individuálnímu nebo skupinovému výkonu, bývají vypláceny jednorázově nebo periodicky. Mezi dodatkové mzdové formy patří prémie, odměny (výkonnostní odměny), osobní hodnocení, osobní příplatek a také podíl na zisku. 3.4.2
Zaměstnanecké výhody a nepeněžní formy odměňování
Zaměstnanecké benefity jsou doplňkovou složku odměny, kterou firma poskytuje svým zaměstnancům navíc k různým formám peněžní odměny.
Teoretická část
24
Oproti předchozím mzdovým formám vstupují do systému hodnocení bez vlivu na výkon pracovníka, na čas strávený v práci nebo na odvedenou práci jako celek. Zaměstnanci jsou odměňováni pouze za to, že pro firmu pracují, že působí v jejich službách. Jedná se především o služby, zboží a také o nehmotné prožitky, které zaměstnavatel svým pracovníkům umožňuje čerpat aniž by za ně museli platit. Tím se snaží o spokojenost svých zaměstnanců, což jde ruku v ruce s motivací k větším pracovním výkonům. Je to neméně důležitá složka celkového systému odměňování zrovna tak jako variabilní složka mzdy. Základní charakteristiky zaměstnaneckých výhod (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001): • nejsou závislé na pracovních zásluhách a převážně nestimulují ke krátkodobému výkonu (jsou jakousi „třešničkou na dortu“). • Ne pro všechny zaměstnance jsou vnímány jako benefit (mladý pracovník vs. penzijní připojištění) • Jsou rozmanité a nepodložené racionální analýzou (kopírují aktuální trendy na trhu) • Když už jsou zavedené, je obtížné je zrušit, jelikož zaměstnanec je bere jako přirozenou součást odměňování než jako nadstandardní péči • Jsou poskytovány na základě kolektivní či pracovní smlouvy nebo vnitřní směrnice. Důležité je si předem říct, jaký význam má poskytování zaměstnaneckých výhod a to jak z pohledu zaměstnavatele tak i zaměstnance. Zaměstnavateli plyne ze zavedení benefitů do firemního systému odměňování možnost úspory mzdových nákladů v důsledku daňových úlev. Benefity jsou také účinný nástroj personálního managementu, jelikož přispívá ke zvýšení motivace, produktivity a loajality pracovníků. Také snižuje fluktuaci (=častá změna zaměstnání) a s tím spojené náklady. Zvyšuje atraktivitu zaměstnavatele. Zaměstnanec získá atraktivní finanční nebo taky naturální prostředky bez nutnosti odvádět daně (sociální a zdravotní). Má možnost využít množstevních slev na dané prostředky, jelikož je zřizuje firma a ne jedinec. V případě dobré propojenosti systému zaměstnaneckých výhod s bonusovým programem může mít pracovník přímou kontrolu nad částí svého přijmu v závislosti na svém výkonu. CÍLE politiky a praxe zaměstnaneckých výhod: (Kociánová R., 2010) • Poskytnout atraktivní a konkurenceschopný soubor celkových odměn, které by umožnily jak získat, tak i udržet vysoce kvalitní pracovníky • Uspokojovat osobní potřeby pracovníků • Posilovat oddanost a vědomí závazku pracovníků vůči organizaci • Poskytovat některým lidem daňové zvýhodněný způsob odměny
Teoretická část
25
Hlavní role benefitů v systému odměňování jsou především stabilizace stávajících zaměstnanců (aby byli spokojení, věrní firmě a také poděkování jim za jejich práci pro firmu), přilákání nových zaměstnanců (při náboru jsou benefity velkým lákadlem, také výrazným nástrojem personálního marketingu) a v neposlední řadě slouží k podpoře určitých hodnot firemní kultury. DRUHY ZAMĚSTNANECKÝCH VÝHOD Zaměstnanecké výhody lze dělit na základě různých kritérií např. podle jejich formy, jsou-li hmotné nebo nehmotné. Níže uvedené dělení je na základě oblastí, do kterých dané benefity spadají: • Zdravotní péče – závodní, individuální či nadstandardní zdravotní péče, lázeňská péče… • Sociální mix - dotované stravování, občerstvení ve firmě; věrnostní odměny; zprostředkování (a úhrada) poradenství v krizi; úhrada telefonních výdajů a nákladů na dopravu; zvýhodněné ceny produktů zaměstnavatele… • Finanční služby - životní a úrazové pojištění, penzijní připojištění; pojištění automobilu či majetku; zaměstnanecké akcie; odstupné nad minimální zákonnou hranici… • Profesní zázemí - pracovní prostředí a orientace na bezpečnost práce; vybavení kanceláře, výpočetní technika, telekomunikační služby, pracovní oblečení a reprezentativní pomůcky; úhrada jazykových kurzů a jiné firemní vzdělávání… • Volný čas a zábava - příspěvky na rekreaci, dovolená navíc, společenské a sportovní akce, fitness, kultura… V Evropě se zaměstnanecké výhody nejčastěji člení do 3 skupin: (Koubek, 2007) • Sociální povahy – důchody poskytované organizací, životní pojištění hrazené zcela a nebo z části organizací, půjčky a ručení za půjčky, jesle a mateřské školky atd. • Mající vztah k práci – stravování, vzdělávání hrazené organizací apod. • Spojené s postavením organizaci – automobily pro pracovníky v manažerských pozicích, bezplatné bydlení, placení mobilních služeb apod.
Praktická část
26
4 Praktická část V praktické části mé bakalářské práce je na úvod popsán profil firmy FEI Company a její pobočka v Brně. V další podkapitole této části se budu zaobírat popisem stávajících benefitů, které firma nabízí svým zaměstnancům jako dodatkovou odměnu ke mzdě. Stěžejní částí této kapitoly je však rozbor kvantitativního výzkumu, který byl uskutečněn pomocí dotazníků. Respondenti byli kontaktováni pomocí firemního emailu. Dotazník zaměstnancům nabízí možnost vyjádřit své názory a postoje k benefitům, které jsou nyní aktuální trendy v oblasti personálního managementu. Nové benefity se týkají oblasti zdraví zaměstnanců, jejich pracovní efektivnosti, osobních úlev, podporu rozvoje zaměstnance a oblasti poradenství. Výsledky dotazníkového šetření budou demonstrovány pomocí výsledných grafů, které se vážou k jednotlivým otázkám.
4.1
Profil firmy
FEI Company je nadnárodní společnost zabývající se vývojem a výrobou elektronových mikroskopů. Byla založena v roce 1971 v americkém Albuquerque. Dnes má tři hlavní pobočky-Hillsboro (Oregon, USA), Eindhoven (Nizozemí) a Brno (Česká Republika). V současnosti se jedná o hlavního světového dodavatele iontově a elektronově optických zařízení. FEI Company dodává mikroskopy do padesáti zemí z celého světa a jejich podíl na světovém trhu elektronových mikroskopů činí 39%, což dělá z FEI Company nejúspěšnější společnost v oboru. Přístroje, které FEI Copany vyrábí nám umožňují analyzovat a manipulovat (právě pomocí iontů a elektronů) s částmi hmoty, které jsou menší než vlnová délka světla (menší než hodnota 1 angströmu). Také vyvíjí mikroskop s největším rozlišením, který se celosvětově používá ke komerčním účelům. Jelikož se jedná o tak specifickou výrobu, najdeme odběratele téměř ve všech oblastech-ve výzkumu a vývoji, v oblasti přírodních věd, elektroniky nebo v průmyslu. Odvětví mikroskopie je velice specializované prostředí, které má na trhu své stabilní postavení. Nedotkla se jej ani ekonomická krize, která řádila v letech 2008-2010. Naopak, brněnská pobočka se od roku 2010 rozrostla o více než třetinu zaměstnanců. FEI Czech Republic (Brno) působí v České republice od roku 1993, ale základy mikroskopie v Brně mají mnohem hlubší kořeny. Ve městě fungoval národní závod Tesla Brno, který se však po sametové revoluci rozpadnul na několik malých společností. Jedním z nich byla firma Delmi (vznik právě v roce 1993), kterou pak v roce 1996 koupil Philips. Následně po restrukturalizaci Philipsu v roce 1997 byla elektronová optika od firmy odštěpena a připojena k FEI.
Praktická část
27
Dnes je FEI Czech Republic druhým největším vývojovým a technickým centrem celé společnosti FEI Company. Má okolo 500 zaměstnanců a jejich počty se neustále zvyšují. Sídlí ve 3budovách v Technologickém parku. Zde můžeme najít oddělení výroby (největší v celé společnosti), vývoje, nákupu a prodeje, logistiky, financí, oddělení lidských zdrojů, informačních technologií, oddělení technické podpory(TSG), Product Engineeringu a Facility. Genderové rozdělení FEI Czech Republic je 86% mužů a 14% žen.
4.2
Popis součastných benefitů ve FEI Brno
Společnost FEI Czech Republic nabízí svým zaměstnancům pestrou škálu zaměstnaneckých benefitů, které se snaží zaměstnance podpořit v každé etapě jejich života. Ať už se jedná o vstup do samostatného života, založení vlastní rodiny, rozvoj kariéry, následně podpora v rodinném životě nebo příprava na stáří. Kromě mzdy společnost poskytuje svým zaměstnancům dalšími výhody v nejrůznějších oblastech. V následující podkapitolách jsou jednotlivě popsány součastné benefity ve FEI Brno. Jedná se pouze o systematický přehled užívaných forem zaměstnaneckých výhod, jelikož společnost FEI Czech Republic si nevede konkrétní statistiky o využívání jednotlivých benefitů. • Odměna dle výkonu společnosti (PSP) Smyslem tohoto zaměstnaneckého benefitu je posílit vědomí pracovníků, že se svou prací podílejí na vytváření celkových výsledků společnosti. Tato spoluúčast je odměňována formou vyplácení odměny. V případě, že FEI company splní plánovaný cíl provozního zisku, který byl stanoven pro daný rok, každému zaměstnanci bude vyplaceno předem určené procento z jeho ročního mzdového základu. Výše odměny se pohybuje v rozmezí 0-10% mzdového základu. • Příspěvek na penzijní připojištění Společnost přispívá svým zaměstnancům na penzijní připojištění. Zaměstnavatel zasílá příspěvek přímo na účet penzijního fondu. Výše firemního příspěvku je určena na základě finanční výsledků společnosti FEI Czech Republic s.r.o. a to vždy k 1.březnu. • FEI tarif T-Mobile Tento tarif zajišťuje společností T-Mobile a umožňuje zvýhodněné ceny telefonních služeb až pro pět vybraných telefonních čísel. Ve firmě tento benefit zprostředkovává oddělení IT. • Týden dovolené navíc Pracovník má právo čerpat týden dovolené navíc než je dáno zákonem. Celkově tak, při všech splněných požadavcích, má k dispozici pět týdnů dovolené za rok.
Praktická část
28
• Příspěvek na stravování Organizace přispívá ve výši 55% na jednu poukázku na stravování (na stravenku). Zbytek pořizovací ceny je zaměstnancům sražen ze mzdy. Počet stravenek je dán počtem odpracovaných dní v předcházejícím měsíci. • Vzdělávací program (kurzy angličtiny a další vzdělávací kurzy) Firma podporuje své zaměstnance v jejich rozvoji formou školení a kurzů. Tréninky jsou zaměřené na různé oblasti růstu, jak v profesním (např. počítačové a technické dovednosti), tak v osobním životě (např. time&stress management). Firma také zprostředkovává kurzy angličtiny. • Zvýhodněný nákup akcií FEI (ESPP) Zaměstnanci mohou spořit až do 15% své hrubé mzdy na nákup akcií mateřské společnosti FEI Copany, přičemž mají zaručeno, že zaplatí cenu nižší (až o 15%) než je součastná tržní cena. Neplatí při tom žádné zprostředkovatelské poplatky. • Pojistný plán Pojistné je určeno na základě smlouvy mezi FEI Czech Republic a pojišťovnou a je upravováno jednou ročně. V rámci pojistného plánu FEI platí veškeré pojistné. Pojistný plán je složen ze dvou druhů pojištění: • Pojištění dávek v nemoci+Úrazové pojištění (zajišťované pojišťovnou Chartis) • Životní pojištění+Pojištění závažných onemocnění (zajišťované pojišťovnou Allianz) • Odměna za doporučení nového zaměstnance(ERAP) Tento benefit umožňuje stávajícím zaměstnancům zapojit se do výběru svých spolupracovníků. Odměna je ve výši určitého procenta (nejčastěji 2% a nebo 5%) ze základního ročního platu zaměstnance. Odměna se vyplácí, když byl doporučený kandidát přijat na plný pracovní úvazek a pracuje ve firmě déle než 9Odní (zkušební doba). • Odměna za věrnost Účelem benefitu je podpora firemní filozofie „Jeden tým, jedna mise“. Odměna je projevem uznání a poděkováním za loajalitu a věrnost firmě. Zaměstnanci jsou prvně odměněni věcnými dary, jejichž hodnota je odstupňována dle počtu odpracovaných let ve FEI. Jednou za kvartál je pro odměněné zaměstnance zařízena výroční večeře spojená s prohlídkou brněnského pivovaru. • Zvýhodněný nákup licence Microsoft Díky kontraktu FEI Copany se společností Microsoft má každý zaměstnanec společnosti možnost zakoupit licencované programy s výraznými slevami. Má na
Praktická část
29
výběr ze dvou možností-Microsoft Home Use Program (platnost licence zaniká při ukončení pracovního poměru ve FEI) nebo Microsoft Employee Purchase Program (menší slevy, ale platnost licence nezaniká při ukončení pracovního poměru ve FEI). • Zvýhodněný nákup produktů Hewlett Packard Zaměstnanci FEI mají možnost si pro své osobní potřeby za zvýhodněné ceny zakoupit produkty od firmy Hewlett Packard (notebooky apod.). • Uznání patentu Účelem této odměny je ocenění zaměstnance, který významně přispěl k duševnímu vlastnictví firmy. O uznání patentu rozhoduje Výbor pro Duševní vlastnictví IPBR (Intellectual Property Review Board), který se schází jednou za 3 měsíce. • Zdravotní péče-očkování Každý rok je stanoven typ vakcinace (zpravidla dva druhy očkování), kterou mohou zaměstnanci využít. • Sportovní a společenské aktivity Zaměstnanci FEI si mohou vybrat z pravidelných a nepravidelných sportovních aktivit (např. plavání, fotbal, volejbal, kondiční cvičení) a společenských aktivit (např. divadlo, turistický výlet). Za jejich výběr zodpovídá Social Event Team složený z řad zaměstnanců. • Distribuce nápojů na pracovišti Ve firmě jsou zdarma umístěny automaty s pitnou vodou (studená/horná) a také automaty s teplými nápoji (např. káva, čokoláda, čaj) za zvýhodněné ceny. • Vitamínový program (ovoce/zelenina) Každý den je na pracovišti přichystán jeden druh čerstvého ovoce nebo zeleniny. Tento benefit podporuje denní příjem vitamínů zaměstnanců. • Kolárna Zaměstnanci mají možnost úschovy svých kol v uzamykatelném prostoru v areálu firmy.
Praktická část
4.3
30
Nové benefity na trhu
Provedla jsem průzkum benefitů, které jsou v dnešní době trendy v oblasti personálního managementu a také se stávají čím dál tím více oblíbenější jak mezi zaměstnavateli tak i zaměstnanci. Vybrala jsem ty nejčastěji zmiňované a využívané trendy a následující seznam jsem porovnala se stávající nabídkou zaměstnaneckých výhod, kterou nabízí FEI Czech Republic svým zaměstnancům. Nové benefity, které se nevyskytovaly v aktuální nabídce FEI, jsem zařadila do dotazníku, ve kterém zaměstnanci vyjadřovali své názory. Níže uvedené nové benefity na trhu se týkají oblasti zdraví zaměstnanců (Sick Day, náhrada mzdy za první tři dny pracovní neschopnosti, wellness poukázky, fyzioterapeut na pracovišti), jejich pracovní efektivnosti (Home Office), osobních úlev (příspěvek na dopravu do zaměstnání, příspěvek na školku, „Personal days“), podpora rozvoje zaměstnance (podpora rekvalifikace, podpora výuky cizího jazyka mimo anglický jazyk) a poradenství (psychologické poradenství, právnické poradenství, daňové poradenství, investiční poradenství). • Home Office Zaměstnanec pracuje z domova a to prostřednictvím telefonu nebo internetového rozhraní. Zaměstnavatel umožní pracovníkovi pracovat určitý počet dní v týdnu nebo měsíci z domova. Pracovník nemusí být fyzicky v práci, ale své pracovní povinnosti plní. Bylo zjištěno, že doma pracují lidé intenzivněji, déle a hlavně produktivněji. Zájem o tento benefit prudce stoupnul v době finanční krize, kdy zaměstnavatelé šetřili na nákladech na pracovní místo. Práce z domova je oblíbená v oblasti IT, administrativy i bankovnictví. KLADY: Ze strany zaměstnance-možnost rozvrhnutí si práce dle vlastních požadavků a okolních povinností. Především pro rodiče a dojíždějící osoby je práce z domova úspora času a energie. Ze strany zaměstnavatele-možnost využívat kvalifikovanou pracovní sílu s úsporou nákladů na místo (energie, přesčasy nebo práce ve dnech volna a svátků). Také mu zaniká starost se zajištěním stravování. ZÁPORY: Ze strany zaměstnance-lidé pracující z domova se mohou cítit izolovaní, pociťovat stres a absenci kontaktu s kolegy. Ze strany zaměstnavatele se naskytuje hrozba nižší možnosti kontroly odvedené práce a problémy s předáváním informací. • Příspěvek na dopravu do zaměstnání Jedná se o pravidelný (měsíční) příspěvek, aby zaměstnavatel snížil svým pracovníkům výdaje na dopravu do práce. Může být uskutečňován měsíčním příplatkem ke mzdě, který bude určený pouze na dopravu do zaměstnání nebo také například proplácením „šalinkarty“.
Praktická část
31
• „Personal days“ Dny volna, které zaměstnanci slouží k zajištění různých osobních věcí, jako je například výměna občanského průkazu nebo registrace vozidla a podobné záležitosti na úřadech nebo k vyřízení půjčky v bance (zaměstnanci se otvírací doba kryje s jeho pracovní dobou). Celkový počet dnů je různý dle rozhodnutí zaměstnavatele, nejčastěji je jeden nebo dva „personal days“ za rok. • Příspěvek na školku Pravidelný (měsíční/roční) nebo jednorázový (s nástupem dítěte do školky) příspěvek pro rodiče, jejichž děti navštěvují mateřskou školu. Čím dál tím častější zaměstnanecký benefit z důvodu podpory slaďování pracovního a osobního života. Další možnost jak podpořit rodiny s dětmi je založení firemní školy. Její výhody jsou například dřívější návrat kvalifikovaných pracovníků(pracovnic) do práce. Ale je důležité si uvědomit, že se za rozhodnutím založit firemní školku skrývá náročná legislativa a poměrně drahá záležitost. • Vzdělání Zaměstnavatel si musí být vědom, že jeho „vnitřní bohatství“ je převážně založeno na vědomostech a dovednostech zaměstnanců, tudíž by je měl podporovat v neustálém zdokonalování se a podat jim pomocnou ruku. • Podpora rekvalifikace – umožnění absolvování různých rekvalifikačních kurzů, které zvýší kredit jednotlivých zaměstnanců. V určitých případech je to i nutné k tomu, aby zaměstnanec mohl i nadále vykonávat práci jako doposud. • Podpora výuky cizího jazyka mimo anglický jazyk – FEI již zajišťuje výuku angličtiny, jelikož se jedná o hlavní komunikační jazyk mezi jednotlivými pobočkami. Důležité je si uvědomit, že v mezinárodní firmě se nesetkáváme pouze s jedním cizích jazykem a výuka dalšího cizího jazyka usnadní komunikaci a vzájemné porozumění napříč jednotlivými divizemi. • Sick Day Dny volna, které zaměstnanec může využít v případě dočasné krátkodobé nemoci. Jedná se o možnost zůstat určitý počet dní doma, bez nutnosti přinést zaměstnavateli neschopenku od lékaře a také přitom nepřijít za tyto dny o plat. Zaměstnavatel se tímto benefitem snaží kompenzovat situaci českého zdravotnictví, díky kterému nedojde k výraznému snížení pracovníkovy výplaty v důsledku neplacených prvních tří dnů nemoci. • Náhrada mzdy za první tři dny pracovní neschopnosti Náhrada mzdy do plné výše za dny nemoci je benefitem, který zaměstnanci velmi pozitivně vnímají. Zavedení tohoto benefitu je mnohdy výhodou i pro zaměstnavatele - zaměstnanec vyčerpá méně dní nemoci než v případě pracovní neschopnosti. Be-
Praktická část
32
nefit „Náhrada mzdy za první tři dny pracovní neschopnosti“ přišel společně s americkým stylem vedení, kde náhrada za nemoc není součástí sociálních dávek. • Wellness poukázky Jedná se o zaměstnanecké benefity, které mají přispět k odpočinku pracovníka po práci, načerpání čerstvých sil a také udržování tělesné kondice. Patří zde především poukázky do fitnesscentra (péče o tělo a zdraví), na masáže a relax (psychický odpočinek). • Fyzioterapeut na pracovišti Tento benefit je velmi vhodný pro firmy, kde jsou častá sedavá zaměstnání (banky, IT apod.) a také firmy s velkým podílem fyzicky namáhavé práce (např. výroba). Profesionální fyzioterapeut dokáže individuálně řešit klientovy problémy (zbavit od bolesti hlavy, páteře; uvolnit namožené svalstvo apod.). Dobrá tělesná kondice jde ruku v ruce s psychickou pohodou a zaměstnancovou větší pracovní výkonností. • Psychologické poradenství Benefit psychologického poradenství je důležitý nástroj, umožňující sladění zaměstnancovy životní pohody a pracovního výkonu. Faktem je, že 20% zaměstnanců trápí osobní problémy a ty snižují jejich pracovní výkon až o 25%. Tato zaměstnanecká výhoda funguje tak, že firma měsíčně platí paušální poplatek a jejich zaměstnanci dostanou hned při nástupu kontakt na psychology, které mohou kdykoliv požádat o pomoc a radu. Způsob kontaktu psychologa s klientem je různý-od telefonátu, emailové komunikace až po osobní setkání. Nepříznivá statistika uvádí, že až 65-80% výpovědí z práce je kvůli osobním problémům nebo špatným pracovním vztahům. Tyto problémy by z velké části zmizely s možností využití psychologického poradenství. • Právnické poradenství Jelikož právní systém a zákony jsou velmi rozsáhlým a propojeným komplexem, laik se v něm velmi obtížně orientuje. Každý z nás se může dostat do situace, kdy potřebuje odbornou radu od profesionála z oboru. Ať už se jedná o rodinné záležitosti (rozvod, výživné, dědictví), tak problémy pracovní nebo problémové situace vyvolané z nedbalosti. Zařazení do systému benefitů vypadá podobně jako u většiny poradenských služeb. Podnik platí měsíční paušál a zaměstnanci dostanou kontakty na dané právníky a poradce. • Daňové poradenství Ne každý je znalcem daňových zákonů a proto je velká poptávka po daňovém poradenství hlavně v období začátku nového roku, jelikož se jedná o dobu, kdy
Praktická část
33
zaměstnanci musí podávat daňové přiznání za minulý rok. Zařazení mezi benefity vypadá podobně jako u většiny poradenských služeb. Podnik platí měsíční paušál a zaměstnanci dostanou kontakty na daného daňového poradce. • Investiční poradenství Benefit pro zaměstnance, kteří potřebují poradit od profesionálů jakým způsobem a kam investovat své peníze, aby došlo k jejich zhodnocení a oni svou laickou nevědomostí neinvestovali své úspory do prodělečných akcí. Zařazení do systému benefitů probíhá podobným způsobem jako u většiny poradenských služeb. Podnik platí měsíční paušál a zaměstnanci dostanou kontakty na daného investičního poradce.
4.4
Kvantitativní výzkum na vzorku respondentů
Dotazník byl rozeslán pouze na zaměstnance FEI Czech Republic, kteří mají smlouvu na dobu neurčitou (Regular Employee), jelikož pouze tito mají nárok na všechny benefity, které FEI svým zaměstnancům nabízí. Dotazník byl zaměstnancům prezentován v elektronické formě. Hromadně jim byl na firemní emailovou adresu poslán mail s odkazem na internetovou stránku, kde jim ihned po rozkliknutí začal běžet dotazník. Byla nastavena nutnost odpovídat na všechny odpovědi, abychom se vyvarovali přeskakování otázek.
4.5 4.5.1
Shrnutí výsledku průzkumu Celková statistika dotazníku
Hned na úvod bych ráda uvedla statistiku respondentů z řad zaměstnanců FEI Czech Republic, kteří odpovídali na dotazník. Dotazník byl rozeslán celkem na 415 zaměstnanců. Z tohoto počtu dotazník otevřelo 289 zaměstnanců a do konce zodpovědělo 225 osob. V procentuálním vyjádření se dotazníku věnovala větší polovina dotázaných a následně jej úspěšně dokončilo 77,85% ze všech zaměstnanců, kteří daný dotazník otevřeli.
Obr. 5
Statistika respondentů
Dotazník byl zaměstnancům k dispozici v termínu od 12.-20.dubna 2012. K historii návštěvnosti bych následně uvedla, že nejčastěji byl dotazník zobrazován v pátek 13.dubna a v pondělí 16.dubna. Jednalo se o hlavní boom, jelikož v prvních dnech je největší pravděpodobnost, že kdo se o danou problematiku zajímá, tak dotazník vyplní hned bez odkladu. A o víkendu se na firemní mail
Praktická část
34
dostane omezený počet zaměstnanců. A to především manažeři, kteří mají firemní notebooky, z čehož plyne jejich online stav téměř kdykoli a kdekoli.
Obr. 6
Historie návštěv
Čas, který zaměstnanci strávili nad dotazníkem, se nejčastěji pohyboval v rozmezí 5-10 minut a to více než u poloviny dotazovaných respondentů, přesně z 52,71%. 10-30 minut se dotazníkem zabývalo 37,93% z celkového počtu odpovídajících. Mohli bychom předpokládat, že tito respondenti byli pečlivější ve svých odpovědích, které poctivě rozepisovali.
Obr. 7
Čas vyplňování dotazníku
Pro všechny respondenty byl jediným zdrojem návštěv (tedy 100%) přímý odkaz, který jim byl rozeslán v emailu. Konkrétně byli odkazováni na webovou adresu dotazníku: http://www.survio.com/survey/d/P9J8L2S9A4U6C9D2D.
Praktická část
4.5.2
35
Vyhodnocení jednotlivých otázek
V následujících odrážkách bych ráda postupně rozebrala a okomentovala svými názory výsledky jednotlivých otázek, které se objevily v dotazníku. • 1.otázka – „KTERÝ ZE SOUČASTNÝCH BENEFITŮ (poskytované firmou FEI) BYSTE ZACHOVAL/A?“ Na začátek bylo důležité zjistit preference a spokojenost zaměstnanců se současnými benefity a v důsledku toho zhodnotit důležitost každého z nich v nynějším systému zaměstnaneckých výhod. Podrobněji níže v odstavcích rozeberu pětici nejoblíbenějších benefitů a také uvedu tři výhody, které v průzkumu zaměstnancům jevily jako nejméně zajímavé. Byly vybrány na základě součtu procentuálního výsledku odpovědí Určitě ANO a Spíše ANO , Určitě NE a Spíše NE. Ve výsledku nám jako nejpozitivněji vnímán benefit vzešel „Týden dovolené navíc“, než je limit daný zákonem. Celkový počet týdnů dovolené ve firmě FEI Czech Republic je 5 týdnů za rok. 98,21% dotázaných by tuto zaměstnaneckou výhodu určitě ponechali. Je zřejmé, že zaměstnanci jsou rádi za každou souvislejší chvíli volného času, který mohou trávit se svou rodinou a s blízkými osobami. Jako druhý benefit, se kterým jsou zaměstnanci velmi spokojeni, je „Odměna dle výkonu společnosti (PSP)“. Téměř 93,72% dotázaných jsou s touto výhodou velmi spokojeni. Zvýšení popularity tohoto benefitu má na svědomí fakt, že firma FEI je velice prosperující podnik, jehož výnos jde v posledních letech strmě nahoru. Zaměstnanci jsou tímto vývojem velmi motivování, jelikož za úspěchem firmy vidí i svůj zisk v podobě procentuální odměny, podaří-li se firmě dosáhnout dříve vytyčených cílů. Loňský rok byl nejvíc ziskový a tudíž i odměna zaměstnanců dosahovala rekordních částek. Jelikož odměny PSP byly vypláceny nedávno, dalo by se předpokládat, že ji mají zaměstnanci ještě čerstvě v paměti. Další výhodou, kterou mají zaměstnanci ve své oblibě je „Příspěvek na stravování“ nebo-li klasické „stravenky“. Výsledná spokojenost s příspěvkem je 87%. FEI Czech Republic využívá služby firmy Sodexo a rozdává svým zaměstnancům stravenky v hodnotě 70 Kč. Do budoucna budou muset zaměstnavatelé počítat s tím, že tento benefit přestane být benefitem, jelikož řada zaměstnanců už je berou jako samozřejmost. Avšak zatím si stále drží velkou oblíbenost mezi zaměstnanci (alespoň mezi pracovníky ve FEI). Na další „oblíbené“ příčce najdeme benefit umožňující zvýhodněné mobilní služby „FEI tarif T-Mobile“. Populární je také proto, že se nevztahuje pouze na zaměstnance FEI, ale na jejich rodinné příslušníky. Jedná se o praktický benefit, který šetří úspory celé rodiny. Mezi pětici nejoblíbenějších benefitů se ještě dostal „Příspěvek na penzijní připojištění“, který zaměstnanci hojně využívají. Celkově benefity typu příspěvku (jak na penzijní připojištění tak i na životní a úrazové) jsou velmi populární. Ty jsou dokladem toho, že zaměstnavatel svým pracovníkům nastavuje pomocnou ruku v každodenních starostech.
Praktická část
36
Mezi nejméně atraktivní benefity se zařadila možnost zvýhodněného nákupu produktů Hewlett Packard a nákup licence Microsoft. Dalo by se říct, že se jedná o jednorázové akce, jelikož licenci nebo třeba notebook si člověk pořizuje jednou za pár let. Také v dnešní době, kdy na nás útočí slevy ze všech stran, je možné nakoupit elektroniku ještě za výhodnější ceny než umožňuje tento benefit. Dalším možným odůvodněním, proč právě tento benefit je nejméně oblíbeným je, že se jedná o zvýhodnění produktu pouze jediné značky a někteří zaměstnanci mohou dávat přednost nákupu produktů od značky jiné. Také nevidí přínos v benefitu služební vůz pro osobní účely. Možná proto, že služební vůz mohou pravidelně používat jen manažeři a pracovníci si je mohou půjčovat pouze při pracovních záležitostech. Nebo mohlo dojít k situaci, že všichni mají již své automobily. Velký ohlas nemá ani nabídka zdravotní péče, speciálně očkování. Je možné, že očkování je stále vnímáno jako povinnost nařízená systémem a lidé nejsou nastaveni na dobrovolné očkování. FEI Czech Republic nabízí jednou ročně možnost očkování proti klíšťové encefalitidě a proti chřipce. Možná právě „rozporuplná pověst“ očkování proti chřipce (někteří lékaři říkají ano, někteří ne) snižuje oblibu tohoto benefitu. Jak je vidět obliba zaměstnaneckých výhod je postavena na zaměstnancových dvou základních přáních. A tím je buď finanční přilepšení a nebo volný čas strávený mimo práci. Přece jenom český pracovník je stále nastaven na model, že do práce se chodí vydělávat peníze a po práci se dané finanční prostředky vynakládají na zábavu.
Obr. 8
1.otázka: Který ze současných benefitů (poskytované firmou FEI) byste zachoval/a?
• 2.otázka - „CO DALŠÍHO POVAŽUJETE VE FEI ZA BENEFIT?“ Na tuto otázku zaměstnanci nejčastěji odpovídali, že pro ně je dalším benefitem pružná (nebo také klouzavá) pracovní doba. Zaměstnavatel její část pevně usta-
Praktická část
37
novil (liší se dle oddělení, například zaměstnanci z oddělení HR musí být ve firmě přítomni od 9-14hod.) a zbytek si mohou pracovníci rozvrhnout podle toho, jaká jej jejich aktuální potřeba. Ti oceňují, že si rozdělení své práce mohou z části ovlivňovat sami a být tak flexibilní. Také je velká spokojenost s lokalitou firmy, s jejím umístěním v rámci Technologického parku, kde je dobrá dostupnost a okolní služby. Dále někteří z nich pozitivně vnímají možnost firemního parkoviště. Avšak je to zajímavá situace, protože „Parkoviště“ bylo nedávno vyjmuto ze směrnice benefitů. Jelikož jeho kapacity už nepokrývají celkovou poptávku a najít volné místo k zaparkování je čím dál tím těžší a těžší. Individuálně se v odpovědích ještě zobrazoval notebook, telefon, ale také příjemné pracovní prostředí a mezilidské vztahy na pracovišti. Odpovědi na tuto otázku nám odkryly zajímavý fakt, že lidé mají měkkou hranici vnímavosti co je systematizovaným benefitem firmy a co je z jejich subjektivního postoje důležitým aspektem k pocitu spokojenosti v práci (mezilidské vztahy apod.). • 3.otázka - „MOTIVUJÍ VÁS ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY K LEPŠÍMU PRACOVNÍMU VÝKONU?“ Z výsledku odpovědí na tuto otázku jde jasně vidět, že ne jenom flexibilní část odměny, kterou je mzda nebo plat, ale také i variabilní část a úlevy typu zaměstnaneckých výhod, jsou pro zaměstnance důležitým faktorem při vnímání jejich celkové odměny. Více než 85%dotázaných uvedlo, že pro ně jsou zaměstnanecké výhody motivující k lepšímu pracovnímu výkonu. Z celkových 223 odpovědí na tuto otázku, konkrétně 75 dotázaných odpovědělo Určitě ANO, 117 Spíše ano. Propracovaným systémem zaměstnaneckých benefitů a jejich rozmanitým výběrem můžeme dosáhnout vyšší motivace a chuti do práce svých pracovníků.
Obr. 9
3.otázka: Motivují Vás zaměstnanecké výhody k lepšímu pracovnímu výkonu?
• 4.otázka – „HOME OFFICE“=práce z domova, prostřednictvím telefonu či internetového rozhraní Na otázku home office-ano či ne? byl velký ohlas. Už jen samotný fakt, že se jedná o často kladenou otázku na pracovišti. Z celkových 223 odpovědí na tuto otázku, konkrétně 104 dotázaných odpovědělo Určitě ANO, 66 Spíše ano. Celkově je tedy pro zavedení přes 75% respondentů. Samozřejmě to závisí na tom,
Praktická část
38
z kterého oddělení dotázaný je, protože pracovník ve výrobě nemůže pracovat z domu, kdežto v oddělení IT se tato možnost přímo nabízí. V podotázce „Pokud ANO, jaký model byste preferovali (počet dnů v práci vs. počet dnů doma)“ se nejčastěji vyskytovala varianta pracovního týdne kdy by zaměstnanci byli čtyři dny v práci a jeden den doma. Další častou odpovědí (od optimističtějších zaměstnanců) byla tři dny v práci a dva dny doma. Další možností bylo procentuální rozdělení, kdy nejčastější návrh byl 30:70 (doma:práce). Zaměstnanci také uváděli, že vhodné by bylo čerpání možnosti home office při lehké nemoci (ať nejsou infikováni i ostatní kolegové) nebo při nutné situaci kdy je zaměstnanec mimo město (a přesto může být v pracovním spojení). Ale kladli důraz na to, že často se jedná o tak individuální situace, že než pevně daný den v týdnu je lepší domluva s nadřízeným, kdy bude vhodné pracovat z domu (například při zpracovávání reportů apod. prací, kdy je nutný klid k práci).
Obr. 10 4.otázka: Home Office=práce z domova, prostřednictvím telefonu či internetového rozhraní
• 5.otázka – „NÁHRADA MZDY ZA PRVNÍ TŘI DNY PRACOVNÍ NESCHOPNOSTI“ S náhradou mzdy za první dny při pracovní neschopnosti by uvítalo veliké množství pracovníků. 55,11% respondentů by tento benefit určitě zavedli. Celkově se k tomuto benefitu přiklání přes 90%, přesně 208 dotazovaných. Jedná se především o to, že mnoho z nich si při lehké nemoci raději vezme dovolenou, než mít tři dny nezaplacené. Ve výplatě je to citelně znát, obzvlášť když se jedná o nemoc dlouhodobější. Pokud ale je to nemoc krátkodobá k jejímuž vyléčení stačí pár dní v klidu je vybrání si pár dnů dovolené schůdnější varianta.
Obr. 11
5.otázka: Náhrada mzdy za první tři dny pracovní neschopnosti
Praktická část
39
• 6.otázka – „PŘÍSPĚVEK NA DOPRAVU DO ZAMĚSTNÁNÍ“ Příspěvek na dopravu do práce by jako nový benefit zavedlo více než ¾ dotazovaných tedy 73,78% ze 223 respondentů, tedy přesně 166 zaměstnancům. Na podotázku „Pokud ANO, tak v jaké měsíční výši?“ se samozřejmě objevovaly také odpovědi typu „čím víc, tím líp“, ale nejčastěji zmíněný peněžní interval se pohyboval okolo tisíci koruny. Konkrétnější návrh se vztahoval na podporu cestování do zaměstnání pomocí městské dopravy. A to přispíváním na šalinkartu ve výši cca 1/3 měsíčních nákladů. Velikost příspěvku by měla vycházet z aktuálních cen jízdného IDS. A to by se mělo vztahovat na všechny pracovníky, tedy i na ty, kteří do práce dojíždějí autem.
Obr. 12
6.otázka: Příspěvek na dopravu do zaměstnání
• 7.otázka – „PERSONAL DAYS“ Jedná se o dny osobního volna, které poskytuje zaměstnavatel svým pracovníkům k vyřízení různých osobních záležitostí (vyřízení půjčky nebo k výměně občanského průkazu). Většinou se jedná o jeden až dna dny za rok. Podle výsledku dotazníku by zavedení tohoto benefitu mělo obrovskou, více než 80% podporu mezi zaměstnanci. 56,44% všech respondentů hlasovalo pro variantu Určitě ANO (127 z celkového počtu odpovědí 224) a 26,22% Spíše ANO (59 z celkového počtu odpovědí 224). Je zde patrná poptávka ze strany pracovníků po zavedení tohoto benefitu.
Obr. 13 7.otázka: „Personal Days“=dny osobního volna (zpravidla 1-2/rok); k zařízení osobních věcí na úřadech-výměna občanského průkazu, registraci vozidla nebo vyřízení půjčky
• 8.otázka – „PŘÍSPĚVEK NA ŠKOLKU“ Jedná se o velmi diskutovaný benefit ve firmě, jelikož věk zaměstnanců FEI Czech Republic se pohybuje nejčastěji mezi 30-40rokem. Jedná se o životní období, kdy mnoho z nich zakládá a nebo už živí své rodiny. V dnešní době je
Praktická část
40
téměř nemožné umístit dítě do školky, jak jsou přeplněné. Mnoho ze zaměstnanců se tedy uchyluje k soukromým školkám, ale náklady na ně jsou zde podstatně vyšší (až dvojnásobné) než na státní školky. Proto by finanční injekce určená k těmto účelům rodinám s dětmi velmi ulehčila výdaje z rodinného rozpočtu. Celkově tento benefit zaujal skoro 60% dotázaných, zbylých 40% jej neshledává tak zajímavým aby byl zaveden. Do této skupiny zapadají lidé, kteří děti nemají a nebo nesouhlasí s touto podporou. Také je nutno brát v potaz, že ve FEI je velké zastoupení čerstvých vysokoškolských absolventů, kteří ještě děti nemají. V podotázce „Pokud Ano, tak v jaké měsíční výší?“ se nejčastější výše příspěvku pohybovala mezi 1000-2000Kč/měsíc a nebo ve výši 25% z celkové platby za školku/měsíc. Také zde zaměstnanci řešili možnost firemní školky, ale s touto možností se firma neztotožňuje, jelikož se jedná o velmi nákladný projekt, jak časově, tak byrokraticky i finančně na který momentálně nemá volnou kapacitu.
Obr. 14
8.otázka: Příspěvek na školku
• 9.otázka – „PODPORA REKVALIFIKACE“ Umožnění „Podpory rekvalifikace“ se neukázalo nijak oslnivě zajímavým ani nezajímavým. Nejčastěji se zaměstnanci přikláněli k odpovědi Spíše NE a to v 39,11% případech ze všech odpovědí. Celkově by pro zavedení tohoto benefitu bylo pro 56% respondentů. V podotázce „Pokud Ano, o kterou byste měli zájem“ se nejčastěji vyskytoval požadavek na jazykové kurzy ukončené certifikátem, počítačové kurzy, odborné kurzy z oblasti mechaniky a elektra. Dlouhodobou snahou firmy je kurzy neformalizovat, ale šít zaměstnanci „na míru“, kdy nadřízený určuje, který z jeho pořízených by potřeboval právě které školení . Momentálně ve FEI Czech Republic probíhá mimo jiné roční projekt, za podpory Evropské unie, který je zaměřený na softskills.
Praktická část
Obr. 15
41
9.otázka: Podpora rekvalifikace
• 10.otázka – „PODPORA VÝUKY CIZÍHO JAZYKA MIMO ANGLICKÝ JAZYK“ Jelikož se jedná o zahraniční firmu, je nabídka možnosti výuky cizího jazyka mimo anglický jazyk (firma zajišťuje pravidelné školení AJ pro všechny své zaměstnance) na místě. Avšak jen malé procento lidí se nachází na takových pracovních pozicích, kde potřebují ke komunikaci jiný jazyk než AJ. Jedná se například o zaměstnance na technické podpoře, kteří vyjíždějí k zákazníkům a opravují mikroskop. Ale v celkovém poměru všech zaměstnanců je počet těchto pozic zanedbatelný. Právě proto se téměř 55% všech dotázaných přiklání k tomu, tento benefit nezavádět. Taky se nabízí možnost, že zaměstnanci chtějí studovat ještě nějaký jazyk z osobního zájmu, ale to mohou ve volném čase za vlastní náklady, což (pokud jej nevyužívají k pracovním účelům) pro zaměstnavatele není atraktivní a přínosné. V podotázce „Pokud ANO, o jaký byste měl zájem?“ se nejčastěji objevoval německý jazyk, španělský jazyk, ale také holandština (v důsledku nutné komunikace s holandskou pobočkou FEI Company). Zajímavostí je poptávka po nejpoužívanějších asijských jazycích, především čínštině (4 respondenti) a japonštině (2 respondenti). Lze to přisoudit faktu, že se čím dál tím víc mikroskopů prodává právě do těchto zemí a tudíž je nutná komunikace se zákazníky. Výsledná data jsem ještě rozpracovala na detailnější rozbor a to-jak nejčastěji odpovídali zaměstnanci podle jejich maximálního dosaženého vzdělání. Pracovníci, kteří dosáhli vysokoškolského vzdělání (142 lidí) odpovídali ANO ze 41% a NE z 59%. Středoškolsky vzdělaní zaměstnanci (67 lidí) odpovídali ANO ze 49% a NE z 51%. Pracovníci s maximálním dosaženým vzděláním základním popř.vyučen (15 lidí) odpovídali ANO ze 46% a NE z 53%. Největší zájem o tento benefit tedy měli zaměstnanci se středoškolským vzděláním, následně se základním/vyučen a na konec s vysokoškolským vzděláním. Z výsledku bychom mohli usuzovat, že středoškoláci jsou nastavení na institucionální vzdělávání, cítí kde mají mezery a jsou připravenější na to se učit (více než ZŠ). Lidé se základním vzděláním cítí tlak okolí, jelikož se pohybují mezi středoškolsky nebo vysokoškolsky vzdělanými spolupracovníky. Aby s nimi udrželi krok, musí se vzdělávat a jazyky jsou velmi důležitá oblast pro jejich budoucí rozvoj. Na posledním místě v zájmu o tento benefit se umístili zaměstnanci s vysokoškolským titulem. Z toho bychom mohli vyvodit závěr, že právě tito pracovníci jsou zvyklí si studium zařizovat sami a také se určitě cítí lépe saturováni (danou znalost už
Praktická část
42
mají). Mají zkušenosti se učit samostatně a ví, kde si tyto služby zařídit dle vlastních potřeb. Firma však bude mít zájem vzdělávat konkrétně v jazykových dovednostech lidi na pozicích, kde je jazyková vybavenost pro jejich práci nutná a ne podle maximálně dosaženého vzdělání.
Obr. 16
10.otázka: Podpora výuky cizího jazyka mimo anglický jazyk
• 11.otázka – „SICK DAYS“ Jedná se o zaměstnaneckou výhodu, kdy zaměstnavatel umožňuje svým zaměstnancům vybrat si určitý počet dní za rok (nejčastěji 3 až 5dnů/rok), bez toho, aby po nich nárokoval předložení neschopenky od lékaře. Tímto se dá předcházet šíření nemoci na pracovišti, jelikož když se pracovník necítí po ránu ve své kůži, stačí se omluvit (např.telefonicky) u nadřízeného a následně se mu odečte jeden „sick day“. Podle výsledku dotazníku je tento benefit nejvíce žádaný ze všech nabízených možností, jelikož 90% všech respondentů se přiklánějí k tomu tento benefit zavést. Přesně 65,33% hlasů bylo pro Určitě ANO tento benefit uvést a téměř 25% se přiklání k odpovědi Spíše ANO. Nad zavedením tohoto benefitu do budoucna by se měla FEI Czech Republic určitě zamyslet.
Obr. 17 11.otázka: „Sick Days“=možnost zůstat určitý počet dní doma (zpravidla 35dní/rok), aniž by zaměstnanec musel přinést neschopenku od lékaře
• 12.otázka – „WELLNESS POUKÁZKY“ Poptávka po „Wellness poukázkách“ jako benefit vyšla přibližně 50:50. 122 dotázaných by této benefit zavedli a 102 respondentů se nejeví jako atraktivní. Nynější nabídka kulturních a sportovních akcí v programu Social Events je již teď tak rozsáhlá, že s touto nabídkou je mnoho zaměstnanců již spokojeno. V podotázce „Pokud ANO, o jaký byste měl zájem?“ byla nejčetnější odpověď masáže, sauna a nebo permanentky do fit center.
Praktická část
Obr. 18
43
12.otázka: Wellness poukázky
• 13.otázka – „FYZIOTERAPEUT NA PRACOVIŠTI“ Podle výsledků z dotazníku by o tuto výhodu nebyl mezi zaměstnanci přílišný zájem. Téměř 65% respondentů se přiklánějí ho nezavádět. Pracovníci preferují jiný způsob odpočinku a pohybu, nedožadují se individuálního přístupu fyzioterapeuta.
Obr. 19
13.otázka: Fyzioterapeut na pracovišti
• 14.otázka – „PSYCHOLOGICKÉ PORADENSTVÍ“ Otázka psychologického poradenství na pracovišti byla uvedena převážně z toho důvodu, že dnešní doba je velmi uspěchaná-na zaměstnance doléhá stres a tlak z práce, také potřeba rady jak vyvážit osobní a pracovní život ke spokojenosti všech. Častá je situace „dočasného“ psychologa na pracovišti v důsledku např.přírodní katastrofy (častá situace ve firmách v roce 1997, kdy došlo v České republice k opětovným záplavám) nebo velké změny na pracovišti (např. změna lokality sídla firmy). Psycholog v takových situacích zastává funkci externího poradce a pomocné ruky oddělení Lidských zdrojů. Ve výsledcích dotazníků však ohlas po tomto benefitu nebyl velký. Více než 80% respondentů tato výhoda nepřišla atraktivní a nezaváděli by ji. Musíme vzít v potaz, že FEI Czech Republic je veliké zastoupení mužů (téměř 85%) a ti jsou k psychologickým otázkám více skeptičtí než ženy. Pro následnou demonstraci tohoto tvrzení jsem si výsledná data ještě rozpracovala na detailnější rozbor a to-jak nejčastěji odpovídali muži a jak ženy. Pracovníci, kteří dosáhli vysokoškolského vzdělání (142 lidí) odpovídali ANO ze 41% a NE z 59%. Středoškolsky vzdělaní zaměstnanci (67 lidí) odpovídali ANO ze 49% a NE z 51%. Muži odpovídali - určitě ANO z 5%, spíše ANO ze 14%, spíše NE z 55% a určitě NE z 26%. Ženy odpovídaly - určitě ANO z 10%, spíše ANO z 12,5%, spíše
Praktická část
44
NE z 65% a určitě NE z 12,5%. Výsledky se přehouply míně na souhlasnou stranu žen, ale tak jako tak se ukazuje, že český zaměstnanec není zvyklý na poradenství od psychologa jako například lidé v Americe. Výsledky nám ukázaly nepoměr v razantních odpovědích Určitě - kdy muži odpovídali procentuelně 2x častěji Určitě NE než ženy a ženy naopak odpovídaly procentuelně 2x častěji Určitě ANO než muži. Dalo by se podotknout, že se nejedná o zaměstnání, kde by dennodenně byla potřeba psychologického poradenství. Psycholog na pracovišti je přínosný při zaměstnání kde člověk přichází do kontaktu se smrtí dennodenně (např.onkologie), ale i kdyby byl sebe větší stres při montování ve výrobě, nebude pomoc psychologa tak poptávaná.
Obr. 20
14.otázka: Psychologické poradenství
• 15.otázka – „PRÁVNICKÉ PORADENSTVÍ“ Odezva na možnost zavedení právnického poradenství jako benefit pro zaměstnance byla spíše souhlasná, 56% zaměstnanců (přesně 126 z 224 respondentů) by tuto výhodu zavedlo do firemního systému odměňování. Jelikož právo je velmi rozsáhlá látka, kterou laik jen velmi těžko může znát do detailu a tedy se nabízí možnost využijí rady od profesionála.
Obr. 21
15.otázka: Právnické poradenství
• 16.otázka – „DAŇOVÉ PORADENSTVÍ“ Celkový dojem z možnosti využít daňové poradenství byl spíše neutrální, zaměstnanci nejčastěji odpovídali Spíše ANO(90 respondentů z celkem 224 odpovědí) a Spíše NE(81 respondentů z celkem 224odpovědí). Nevyhraněnost odpovědí nám naznačuje, že se často jedná o individuální situace, kdy člověk potřebuje radu od odborníka. Především při vyplňování daňového přiznání za minulý rok, poptávka po tomto poradenství stoupá. Bylo by vhodné v tomto období dát
Praktická část
45
zaměstnancům kontakt na dobrého daňového poradce, který jim v případě zájmu zodpoví jejich otázky. Nemá cenu zavádět tento benefit na celý rok.
Obr. 22
16.otázka: Daňové poradenství
• 17.otázka – „INVESTIČNÍ PORADENSTVÍ“ Benefit „Investiční poradenství“ se nesetkal s velkým zájmem. Přes 67% dotázaných možnost této výhody neoslovila. Celoplošně tedy tento benefit nemá význam zavádět, maximálně mít v rukávu tip na dobrého finančního poradce, kterého doporučíme v případě potřeby.
Obr. 23
17.otázka: Investiční poradenství
• 18.otázka – „JAKÝ DALŠÍ BENEFIT BYSTE SI PŘÁL?“ Abych pokryla všechna přání zaměstnanců, na závěr dotazníku jsem si pro ně připravila dotaz, jaký další benefit, kromě výše uvedených a součastných, by si přáli ve FEI Czech Republic čerpat. Nejčastější odpovědi se točily kolem možnosti využití hlídání dětí na pracovišti a nebo kolem firemní školky. Jak už jsem ale výše uvedla v podotázce týkající se příspěvku na školku, firma nemá kapacitu na zavedením školky ve firmě. Hlídání dětí na pracovišti se od tohoto konceptu moc neliší. Záleželo by na tom, jak by se uvedení tohoto benefitu uvedlo do praxe. Jedna z možností je externí slečna, třeba studentka, která by v určitých hodinách týdně byla na pracovišti k dispozici. Také byly zmíněny letní tábory pro děti. Zde bych za FEI vytvořila pouze seznam aktuálních nabídek letních táborů s různým zaměřením, který by byl zaměstnancům k dispozici. Další návrhy na benefit se týkaly stravování na pracovišti v podobě firemní jídelny nebo kantýny. Momentálně prostory FEI Czech Republic neumožňují tuto zaměstnaneckou výhodu zrealizovat. Jídelní služby v Technologickém parku zatím postačují k pokrytí poptávky po stravování.
Praktická část
46
V neposlední řadě se mezi odpověďmi vyskytoval návrh zavést zvýhodněné firemní půjčky a hypotéky (kdy by firma poskytovala půjčky za výhodnější podmínky, než kdyby zaměstnanec sám žádal o stejnou půjčku u banky), využití firemního notebooku k soukromým účelům a navýšení hodnoty stravenek z dnešních 70Kč na 100Kč. Za velký ANTIbenefit považují zaměstnanci celozávodní dovolenou, která je stanovena na poslední týden v červenci a první týden v srpnu. Avšak změnu této situace společnost FEI Company nemá v plánu ve všech svých pobočkách. Odůvodnění je prosté, jelikož se jedná o výrobu tak specifického zařízení, kterým mikroskop bezpochyby je a všechny procesy na sebe navazují, lze jen s obtížemi dlouhodobě uvolnit jednotlivé zaměstnance. A jelikož je heslem FEI „One team, one mission“ a také je kladen velký důraz na týmového ducha firmy, ostatní oddělení drží s výrobou za jeden provaz.
IDENTIFIKAČNÍ ÚDAJE Na závěr dotazníku jsem uvedla pár otázek týkající se identifikačních údajů, abychom si mohli udělat obrázek o vzorku respondentů, kteří odpovídali na dotazník. V genderové otázce se potvrdil celkový poměr rozložení pohlaví ve firmě muži:ženy-86:14. Na dotazník odpovědělo 17,72% žen a 82,22% mužů.
Obr. 24
Pohlaví
Co se týká věkového rozdělení je zde patrné, že se jedná o mladou firmu, jelikož průměrný věk se zde pohybuje na hranici 34let (přesně 34,16 roků). Statistika z dotazníku nám to jen potvrdila, jelikož téměř 50% všech respondentů (přesně 48,89%) má mezi 31-40lety. Druhou nejpočetnější věkovou skupinou jsou mladí pracovníci mezi 18-30 rokem.
Praktická část
Obr. 25
47
Věková kategorie
Z odpovědí na otázku maximálně dosažené vzdělání mám vyšel výsledek, že velká část všech dotázaných (=výběrový soubor), přesně 63,56% má vysokoškolské vzdělání (Bc./Ing./Mgr./PhDr.). Opět se ukazuje specifičnost oboru, ve kterém je potřeba nejlepších odborníků a profesionálů. Cílový soubor na který byl dotazník posílám má ve firmě následující procentuelní rozložení: Základní vzdělání/Výuční list-8%; maturita-41%; Bc.-8%; Mgr.26%; Ing-13%, PhDr.-4%. Jak je pro srovnání vidět, výsledky výběrového souboru se od cílového souboru nijak razantně nevychýlily.
Obr. 26
Maximální dosažené vzdělání
Nejvíce na dotazník odpovídali pracovníci z oddělení Výroby téměř 30% (67 respondentů) a v těsném závěsu za nimi bylo oddělení Vývoje 27% (61 respondentů). To poukazuje i na skutečnost, že tyto dvě oddělení jsou největšími úseky ve firmě. Cílový soubor na který byl dotazník posílám má ve firmě nejčetnější zastoupení mezi odděleními – Výroba 41%, Vývoj 21%, PE 11%, Logistika+sklad 9,5%. Jak je pro srovnání vidět, výsledky výběrového souboru se od cílového souboru mírně vychýlily. To bychom mohli odůvodnit tím, že například ve výrobě, kde
Praktická část
48
odpovědělo 30% místo 40%, tedy o čtvrtinu méně lidí, se ne každý zaměstnanec mohl dostat v termínu na svůj firemní email a dotazník vyplnit.
Obr. 27
Oddělení ve firmě
Na tomto průzkumu se z 83,11% podíleli řadoví zaměstnanci a manažeři měli zastoupení z téměř 17% z celkového počtu respondentů. Počet odpovědí od manažerů se dá považovat za úspěch, jelikož mnoho z nich je velmi zaneprázdněno a ve svém kalendáři mají minimum volného času.
Obr. 28
Postavení ve firmě
Praktická část
49
Poslední z identifikačních údajů bylo rozřazení podle počtu odpracovaných let ve FEI. Zde je jasně vidět rozvoj FEI Czech Republic v posledních dvou letech, jelikož přesně 60% ze všech odpovídajících uvedlo, že jsou ve firmě méně než pět let.
Obr. 29
Počet odpracovaných let ve FEI
Diskuze
50
5 Diskuze Tato bakalářská práce se zabývá systémem zaměstnaneckých výhod ve firmě FEI Czech Republic. K ohodnocení míry spokojenosti jejich zaměstnanců se stávající nabídkou benefitů a také ke zhodnocení jejich zájmu o nové výhody, patřícím k aktuálním trendům v oblasti personálního managementu, jsem provedla kvantitativní výzkum pomocí dotazníkového šetření. Pomocí něj jsem součastně měřila preference stávajících benefitů, ale i zájem o nové. Na základě výsledných informací, které mi vzešly z průzkumu, jsem vyhodnotila ty nejlépe oceňované zaměstnanecké výhody. VYHODNOCENÍ HYPOTÉZ Hlavní hypotéza: • H: ZAMĚSTNANCI BUDOU MÍT ZÁJEM O NOVÉ BENEFITY Hlavní hypotéza se nám potvrdila. V první řadě bychom tak mohli usuzovat z celkového zájmu zaměstnanců o tento průzkum. Velký ohlas je především ukazatel faktu, že zaměstnanci chtějí mít moc zasahovat a podílet se na obsahu firemního systému zaměstnaneckých výhod. Dalším faktorem, který nám potvrzuje pravdivost této hypotézy je, že prvních pětice nových benefitů (podle procenta zájmu) bylo zaměstnanci hodnocena více než se ¾ souhlasem tyto zaměstnanecké výhody zavést do aktuálního systému benefitů ve firmě. Mezi pětici nejzajímavějších nových benefitů se probojovaly: Sick Days (90,22%), náhrada mzdy za první tři dny pracovní neschopnosti (90%), Personal Days (82,66%), Home Office (75%) a příspěvek na dopravu do zaměstnáni (73,78%). Podhypotézy: • 1.H: HLAVNÍ ZÁJEM ZAMĚSTNANCŮ JE ORIENTOVÁN K FINANČNÍMU PŘÍNOSTU ZAMĚSTNÁNÍ Tato hypotéza se jednoznačně potvrdila, jelikož ve výsledku průzkumu součastných zaměstnaneckých výhod ve firmě se na první příčce objevil benefit vztahující se k odměně dle výkonu společnosti (PSP). Zřejmě je tomu tak, že zaměstnanci si jsou vědomi faktu, že se na celkovém výsledku podílí i oni jako jednotlivci a chtějí si tuto výsadu ponechat. Zajisté jsou tímto benefitem motivováni k lepším výkonům. Na dalších místech se umístily zaměstnanecké výhody typu příspěvku, příspěvek na penzijní připojištění a příspěvek na stravování, a také benefit FEI tarif T-Mobile, který šetří pracovníkovy výdaje za telefonní služby. • 2.H: ZAMĚSTNANCI SI CENÍ VOLNÉHO ČASU Druhá podhypotéza se rovněž potvrdila, jelikož se mezi nejoblíbenější stávajícími benefity ve FEI Czech Republic probojoval týden dovolené navíc než je dáno zákonem. Je zřejmé, že lidí si cení každé možnosti volné chvíle, kterou mohou strávit se svými blízkými a věnovat se svým zájmům.
Diskuze
51
3.H: ZAMĚSTNANCI OCENÍ LIBERALIZACI A INDIVIDUALIZACI SVÉHO PRACOVNÍHO VÝKONU Jelikož se v pětici nových benefitů objevila preference možnosti si (alespoň z části) sám určovat pracovní dobu a návštěvnost v práci, můžeme pokládat i tuto hypotézu za potvrzenou. Největší zájem projevili zaměstnanci o zavedení Sick Days, kdy rozhodnutí jít či nejít do práce závisí pár dnů v roce na nich. Také by zavedli Personal Days, díky kterým budou moci pár dnů v roce upřednostnit osobní povinnosti před pracovními. A ještě je důležité zmínit zvýšenou pozornost zaměstnanců nad možností Home Office, kdy mohou skloubit svůj osobní čas s časem pracovním. • 4.H: ZAMĚSTNANCI BUDOU PROJEVOVAT ZÁJEM O ZLEPŠENÍ ZDRAVOTNÍ PÉČE Hypotéza týkající se zdravotní péče se nám nepotvrdila, jelikož dle výsledku průzkumu se ani mezi stávajícími ani mezi novými benefity nevyskytnul zájem tyto služby. Nynější nabídka očkování se setkala s jednou z nejnižších poptávek z celého průzkumu současných benefitů. Dalo by se předpokládat, že zaměstnanci jej vnímají stále jako povinnost ustanovenou systémem a ne jako dobrovolné zvýšení prevence. Ani nabízené nové benefity týkající se zdraví zaměstnanců neměly velký ohlas. Psychologické poradenství se dokonce umístilo na posledním místě, těsně před ním se vyskytovaly možnosti fyzioterapeuta na pracovišti či wellness poukázky. Tudíž nezájem je jak o benefity věnující se duševnímu tak fyzickému zdraví. • 5.H: ZAMĚSTNANCI BUDOU MÍT ZÁJEM O MOŽNOSTI OSOBNÍHO ROZVOJE Poslední hypotéza se zabývala mírou zájmu zaměstnanců o možnost osobního rozvoje. Z výsledku je patrné, že o benefity tohoto zaměření není moc velký zájem, spíše neutrální. Z průzkumu mezi novými benefity se podpora rekvalifikace a možnost výuky cizího jazyka(kromě AJ) umístily až v druhé polovině výsledných preferencí. A ve výsledcích spokojenosti se součastnými benefity zaujal vzdělávací program pozici mírně nad středem zaměstnaneckých preferencí. Tento výsledek možná způsobil pracovníkův dojem, že firma již pro jeho osobní rozvoj dělá dostatek a není třeba zavádět nové formy vzdělávání.
Doporučení a zhodnocení výsledku dotazníkového šetření
52
6 Doporučení a zhodnocení výsledku dotazníkového šetření V této kapitole bych ráda zhodnotila výsledky z dotazníkového šetření, které jsem prováděla ve firmě FEI Czech Republic. Prvně se budu věnovat výsledkům, které se vztahují ke spokojenosti zaměstnanců se stávající nabídkou benefitů. V další podkapitole se budu zabývat vyhodnocením zájmu pracovníků o nové výhody, které nyní patří k aktuálním trendům v oblasti personálního managementu. Firma FEI Copany je mezinárodní organizace, která je v současnosti hlavním světovým dodavatelem iontově a elektronově optických zařízení. Má stabilní zázemí a dobré jméno na trhu. Výsledky výzkumu nám ukazují, že firma FEI Czech Republic je dobrým zaměstnavatelem se silnou podnikovou kulturou. Svým zaměstnancům poskytuje nadstandartní péči a pozornost. Jedná se o firmu, která dokáže ocenit své zaměstnance a dát jim pocit jedinečnosti a výjimečnosti. I její firemní motto „One team, one mission“ je pro zaměstnance velmi motivující. Jelikož ve firmě nejsou odbory, které by na vedoucí management tlačily a dožadovaly se svých práv, jedná se o důkaz vysoké vyspělosti sociální politiky ve firmě a především o snahu dosáhnout spokojenosti u svých pracovníků. Když má FEI Czech Republic širokou a pestrou škálu zaměstnaneckých výhod, přesto bych doporučila některé nové benefity přidat a některé stávající pozměnit. Občasná inovace systému zaměstnaneckých výhod nám zajistí, že nebude docházet k situaci, kdy stálá nabídka benefitů přestává zaměstnance motivovat a ti pak snahu zaměstnavatele a všechnu péči navíc považují za samozřejmost.
6.1
Součastné benefity ve FEI Czech Republic
Hned na úvod této podkapitoly bych ráda uvedla výsledné pořadí oblíbenosti současných benefitů (závorce jsou uvedené % odpovědí zaměstnanců, kteří by daný benefit ponechali):
1. 2. 3. 4. 5.
Odměna dle výkonu společnosti (PSP) (100%) Týden dovolené navíc (99%) Příspěvek na penzijní připojištění (97,75%) FEI tarif T-Mobile (97,31%) Příspěvek na stravování (95,07%)
6. Vitamínový program (ovoce/zelenina) (91,48%) 7. Vzdělávací program (kurzy angličtiny a další vzdělávací kurzy) (91,01%) 8. Kolárna (90,58%) 9. Sportovní a společenské aktivity (89,24%) 10. Příspěvek na životní a úrazové pojištění (89,23%) 11. Odměna za věrnost (dle odpracovaných let ve FEI) (88,79%) 12. Distribuce nápojů na pracovišti (86,99%)
Doporučení a zhodnocení výsledku dotazníkového šetření
53
13. Uznání patentu (86,54%) 14. Zvýhodněný nákup akcií FEI (ESPP) (81,17%) 15. Odměna za doporučení nového zaměstnance(ERAP) (81,17%)
16. Zdravotní péče-očkování (71,30%) 17. Služební vůz pro osobní účely (70,86%) 18. Zvýhodněný nákup licence Microsoft (57,40%) 19. Zvýhodněný nákup produktů Hewlett Packard (45,74%) Z výsledného pořadí je na první pohled znát, že obliba zaměstnaneckých výhod je postavena na dvou základních přáních zaměstnance. Tím je buď finanční přilepšení (odměna dle výkonu společnosti, příspěvek na penzijní připojištění a stravování) a nebo volný čas strávený mimo práci (týden dovolené navíc). Přece jenom český pracovník je stále nastaven na model, že do práce se chodí vydělávat peníze a po práci dané finanční prostředky vynakládá za statky, které jej uspokojují. Celkově benefity typu příspěvku (jak na penzijní připojištění tak i na životní a úrazové) jsou velmi populární. Jsou dokladem toho, že zaměstnavatel svým pracovníkům nastavuje pomocnou ruku v každodenních starostech. Proto bych doporučila benefity tohoto typu určitě ponechat. Relativně malý zájem zaměstnanci projevovali o možnost zvýhodněného nákupu produktů Hewlett Packard a nákup licence Microsoft. Nízká popularita těchto benefitů může vycházet z jejich zřídkavého využití, jelikož se jedná o produkty s dlouhou životností. A nebo také zaměstnanci preferují produkty jiné značky. Zde bych doporučila firmě změnit dodavatele těchto výrobků pro oživení nabídky a obnovení zájmu o tento benefit. Z výsledného seřazení preferovaných benefitů je patrné, že zaměstnanci neprojevují zvýšený zájem o zdravotní péči, která jim nabízí možnost očkování. Avšak i přesto bych doporučila tento benefit ponechat, jelikož se jedná o prevenci, která má za následek snížení nemocnosti ve firmě. Organizace by měla převzít odpovědnost za své zaměstnance v situacích, kdy se pracovníci nechovají odpovědně.
6.2
Nové zaměstnanecké výhody na trhu
Hned na úvod této podkapitoly bych ráda uvedla výsledné pořadí nových benefitů na trhu dle zájmu zaměstnanců (v závorce jsou uvedené % odpovědí zaměstnanců, kteří jsou pro daný benefit zavést) :
1. 2. 3. 4. 5.
Sick Days (90,22%) Náhrada mzdy za první tři dny pracovní neschopnosti (90%) Personal Days (82,66%) Home Office (75%) Příspěvek na dopravu do zaměstnáni (73,78%)
6. Příspěvek na školku (59,12%) 7. Daňové poradenství (58,22%) 8. Podpora rekvalifikace (56%)
Doporučení a zhodnocení výsledku dotazníkového šetření
54
9. Právnické poradenství (56%) 10. Wellness poukázky (54,23%) 11. Podpora výuky cizího jazyka mimo anglický jazyk (43,55%)
12. Fyzioterapeut na pracovišti (35,11%) 13. Investiční poradenství (32,89%) 14. Psycholog na pracovišti (19,56%) Na základě výsledků z dotazníkového šetření bych firmě doporučila se podrobněji zabývat možnostmi jaký způsobem implementovat do současného systému zaměstnaneckých výhod benefity, které se umístily na předních místech zaměstnaneckých zájmů. Možnost využívat benefit typu Sick Days a Personal Days je přínosem ne jenom pro pracovníky, ale také pro danou organizaci. V případě zavedení Sick Days se jedná o zdravotní prevenci, jelikož zaměstnanci nebudou chodit nemocní do práce a tím pádem nebude hrozit nákaza i jejich spolupracovníků. Jedná se o prevenci především v období chřipkových epidemií, kdy budeme eliminovat její rozšíření po firmě a tudíž nedojde k ochromení firmy a jejího fungování. Zavedení benefitu Personal Days nám minimalizuje ztráty, ke kterým by mohlo dojít při zaměstnancově odchodu od rozdělané práce, aby stihnul například otevírací dobu daných institucí (např.banky). Home office je benefit známý tím, že zefektivňuje a zvyšuje množství odvedené práce. Zaměstnanec má tendenci pracovat usilovněji než v pracovním prostředí, jelikož ho žene nutkání doložit svou práci co největším množstvím odvedené práce. Další benefit, který stojí za pozornost zaměstnavatele je příspěvek na dopravu do zaměstnání, jelikož ten se setkal s téměř ¾ souhlasem všech respondentů, navrhovala bych tento benefit implementovat do systému zaměstnaneckých výhod způsobem částečného dotování celoročních jízdenek na hromadnou dopravu. Avšak nemám dostatečné informace na jejichž základech bych doložila přesně vyčíslený zisk a velikost nákladů spojených se zavedením tohoto benefitu. Uvedu zde pouze návrh toho, jak by těchto závěrů mohla firma dosáhnout. V první řadě by musel ve firmě proběhnout výzkum mezi zaměstnanci, zajímající se o jejich způsob dopravy do zaměstnání. Využívají-li hromadnou dopravu nebo osobní automobil. Z výsledných dat by nás zajímal počet lidí využívající hromadnou dopravu. Tento počet bychom porovnali s množstvím peněz, které bychom chtěli na daný benefit vynaložit. Z vzájemného porovnání by nám vzešla velikost nákladů, které bychom byli ochotni poskytnout na každou jednotku benefitu. Pro příklad uvedu situaci, kdy by firma přispívala pevnou částkou. Organizace je ochotna přispívat 1000Kč při nákupu roční jízdenky (pro zóny 100+101) a zaměstnanci by tedy poskytovala téměř pětinovou úlevu při jejím pořizování, jelikož roční jízdenka stojí dle aktuálního ceníku Dopravního podniku 4750Kč. Pracovník by místo daných 4750Kč platil pouze 3750Kč a ušetřil by pětinu svých nákladů. Abychom eliminovali možnost zneužití tohoto benefitu, zaměstnanci by byl příspěvek proplacen až při předložení zakoupené roční jízdenky na personálním oddělení. Touto podporou by organizace motivovala své pracovníky k využívání veřejné dopravy, která je šetrnější k životnímu prostředí
Doporučení a zhodnocení výsledku dotazníkového šetření
55
než využívání osobního automobilu. Firma by z tohoto benefitu mohla těžit i jiným způsobem a to takovým, že by si jej zařadila do svého enviromentálního programu. Jelikož je důležité mít ve firmě kvalifikované a odborně vzdělané pracovníky, podpořila bych pomocí dotací zvýšení zájmu o benefit podporu kvalifikačního růstu (rekvalifikace, která by mohla zvyšovat flexibilitu pracovníka). Organizace by mohla přispívat určitým procentem z ceny svým zaměstnancům na individuální kurzy. Jak vzešlo z odpovědí uvedených v podotázce, o kterou rekvalifikaci by zaměstnanci měli zájem, nejčastěji se vyskytoval požadavek na jazykové kurzy ukončené certifikátem, počítačové kurzy, odborné kurzy z oblasti mechaniky a elektra. Pro případnou demonstraci podpory ze strany zaměstnavatele jsem vybrala dotace na jazykové vzdělání ukončené certifikátem. Například roční kurz němčiny (nejčastěji poptávaný jazyk v dotazníku), obsahující 2 lekce týdně, v Jazykové škole s právem jazykové zkoušky stojí 7990Kč. Firma by na dané kurzy nabízela až 50% dotaci, tudíž zaměstnanci by za intenzivní roční kurz zaplatili pouze polovinu(3995Kč). Také se objevovaly návrhy na zprostředkování jazykových kurzů čínštiny a japonštiny, jako nejpoužívanějších asijských jazyků. Zde je patrný vliv čím dál tím častějšího trendu prodeje mikroskopů do asijských zemí. Implementaci těchto kurzů do firemního systému zaměstnaneckých výhod bych již nechala na zvážení organizace, jelikož se jedná o velmi specifický požadavek ze strany zaměstnanců. Zaměstnance nezaujala možnost psychologa ani fyzioterapeuta na pracovišti, tak ani jako možnost investičního poradenství. Na základě výsledků z dotazníku bych tyto benefity nedoporučovala zavádět, už jenom pro nízkou míru zájmu mezi pracovníky.
Závěr
56
7 Závěr Stále se potvrzuje, že ústředním bohatstvím podniku je lidský kapitál. Právě zaměstnanci jsou hybnou silou dané organizace, to oni vytvářejí její hodnotu a neustále ji posouvají dopředu. Plnohodnotný, výkonný a odborně kvalifikovaný personál je v součastné době na trhu práce placen zlatem. Základem pro úspěšnou a prosperující firmu je umět si právě tyto lidi získat a hlavně si je udržet. Jedním z prostředků, pomocí kterého se zaměstnavatel snaží motivovat své zaměstnance k co nejlepším a flexibilnějším výkonům, jsou právě zaměstnanecké výhody. Cílem mé bakalářské práce bylo posoudit systém zaměstnaneckých výhod ve firmě FEI Czech Republic a to pomocí zhodnocení míry spokojenosti zaměstnanců se stávající nabídkou benefitů a také zmapováním jejich zájmu o nové výhody, které patří k aktuálním trendům v oblasti personálního managementu. Soustředila jsem se na názory zaměstnanců a jejich představy a přání týkající se zaměstnaneckých výhod. Těžištěm praktické části byl kvantitativní výzkum, uskutečněný pomocí dotazníkového šetření. Dotazník zaměstnancům nabízel možnost vyjádřit své názory a postoje k současným i novým benefitům. Výsledky dotazníkového šetření jsem demonstrovala pomocí výsledných grafů, vztahující se k jednotlivým otázkám. Na základě nabytých zjištění mohu potvrdit hlavní domněnku, že zaměstnanci budou mít zájem o nové benefity. Toto tvrzení bychom mohli podložit zájmem zaměstnanců o dotazníkové šetření. Návratnost dotazníku byla více než 50%. Jedná se o úspěch, jelikož zrovna v období kdy zaměstnanci daný dotazník vyplňovali, probíhalo ve firmě více průzkumu najednou. Celkem byl dotazník poslán všem 415 zaměstnancům a celkový počet odpovědí byl 225. Příště bych si detailněji pozjišťovala situaci ve firmě, zda-li se nechystá podobná akce. Pracovník pak může být zahlcen požadavky a není již ochoten na dotazníkové šetření reagovat. Dalším faktorem, který nám potvrzuje pravdivost dané domněnky je, že prvních pětice nových benefitů (podle procenta zájmu) bylo zaměstnanci hodnoceno více než se ¾ souhlasem k zavedení do aktuálního systému benefitů ve firmě. Mezi tyto poptávané výhody je Sick Days (90,22%), náhrada mzdy za první tři dny pracovní neschopnosti (90%), Personal Days (82,66%), Home Office (75%) a příspěvek na dopravu do zaměstnáni (73,78%). Mezi další domněnku potvrzenou výsledkem dotazníkového šetření patří předpoklad, že hlavním zájem zaměstnanců je orientován k finančnímu přínosu zaměstnání. Ve výsledku průzkumu součastných benefitů ve firmě se na první příčce objevila možnost odměny dle výkonu společnosti (PSP), následována benefity typu příspěvku (na penzijní připojištění, na stravování apod.). Ty jsou mezi zaměstnanci velmi populární. Dále se potvrdil i předpoklad, že si zaměstnanci cení volného času, což bych doložila předním umístěním benefitu týden dovolené navíc v součastném systému odměňování. Zaměstnanci také oceňují liberalizaci a individualizaci svého pracovního výkonu, jelikož se v pětici nových benefitů objevila preference mož-
Závěr
57
nosti si (alespoň z části) sám určovat pracovní dobu a návštěvnost v práci (benefity Sick Days, Personal Days, Home Office). Domněnka, že zaměstnanci budou projevovat zájem se nám nepotvrdila, jelikož dle výsledku průzkumu se ani mezi stávajícími (nabídka očkování) ani mezi novými benefity (psychologické poradenství, fyzioterapeut na pracovišti, wellness poukázky) nevyskytnul zájem tyto služby. Ani poslední hypotéza zabývající se mírou zájmu zaměstnanců o možnost osobního rozvoje se neprokázala pro pracovníky zajímavá, spíše k ní zaujímali neutrální postoj. Právě tento postoj možná způsobil pracovníkův dojem, že firma již pro jeho osobní rozvoj dělá dostatek a není třeba zavádět nové formy vzdělávání. Během průzkumu se dodatečně ukázalo, že pro větší vypovídající hodnotu by bylo vhodné zpřísnit maximální počet vybraných benefitů, které chce zaměstnanec ponechat, popř. které se mu zdály zajímavé do budoucna. Tím by se vyhranila preference a zájem zaměstnanců o jednotlivé benefity. Jsem si vědoma toho, že by průzkum mohl být více reprezentativní. Vzhledem k rozsahovým možnostem však nebylo možné vše rozpracovat v této bakalářské práci. V případě možnosti návaznosti na můj výzkum bych doporučila pokračovat v tomto zaměření s jemnějším rozlišením respondentů a to podle pohlaví, věku, vzdělání či pracoviště. Toto rozdělení je důležité z pohledu individualizace benefitů a jejich šití na míru. Budu doufat, že poznatky mé bakalářské práce se pro danou firmu stanou přínosem, protože se mohou stát objektivní revizí jejich součastných benefitů a zároveň také impulzem k obměně dosavadního systému zaměstnaneckých výhod. Přínosem budou snad i pro pracovníky, jelikož jim práce přehledně poskytuje informace o jednotlivých formách péče, kterýmé jim jejich zaměstnavatel nabízí. Jelikož jsem si ke zpracování své bakalářské práce vybrala téma, které považuji za velmi zajímavé a aktuální, byla pro mě její tvorba novou životní zkušeností. Díky ní jsem čerpala a vzdělávala se z odborných textů týkající se dané problematiky a především jsem během její tvorby měla možnost nahlédnout personalistům „pod pokličku“ a vidět jak to chodí v praxi.
Literatura
58
8 Literatura KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-807261-168-3. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. FOOT, Margaret. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002, 462 s. ISBN 80-722-6515-6. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-2472497-3. NIERMEYER, Rainer. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 109 s. ISBN 80-247-1223-7. BIELCZYK, Antonín. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Opava: Slezská univerzita, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2001, 301 s. ISBN 80-7248-1274. KLEIBL, Jiří. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, xv, 264 s. ISBN 80-717-9389-2. MARTIN, David M. Personalistika od A do Z: [výkladový slovník důležitých pojmů : příklady z praxe]. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, xi, 419 s. ISBN 978-80-251-1496-4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2004, xxx, 157 s. ISBN 80-717-9468-6. NOVOTNÝ, Rudolf. Odměňování a vedení osobní agendy zaměstnanců. 6.přepr.vyd. Ostrava: Mirago, 2001, 164 s. ISBN 80-859-2286-X. LIVIAN, Yves Frédéric a Lenka PRAŽSKÁ. Řízení lidských zdrojů v Evropě: (srovnání s Českou republikou). Vyd. 1. Praha: HZ, 1997, 148 s. ISBN 80860-0919-X.
Literatura
59
BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. Praha: Grada Publishing, 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-2903-9. Další použité zdroje: Interní podnikové dokumenty společnosti FEI Czech Republic a FEI Company (brožura Informace pro nové zaměstnance; směrnice související s benefity). FEI Company [online]. [cit. 2012-04-24]. Dostupné z: http://www.fei.com/ Zaměstnanecké benefity: v kurzu jsou pojištění a věrnostní programy. In: [online]. [cit. 2012-05-12]. Dostupné z: http://finance.idnes.cz/zamestnaneckebenefity-v-kurzu-jsou-pojisteni-a-vernostni-programy-1in/podnikani.aspx?c=A111103_1678916_podnikani_sov Home office, čili práce z domova, je v kurzu. Vydělají firmy i zaměstnanci. In: [online]. [cit. 2012-05-08]. Dostupné z: http://finance.idnes.cz/homeoffice-cili-prace-z-domova-je-v-kurzu-vydelaji-firmy-i-zamestnanci-1zr/podnikani.aspx?c=A100506_1380456_zamestnani_sov Zajímavý benefit pro zaměstnance: nepřetržitá pomoc psychologa. In: [online]. [cit. 2012-05-10]. Dostupné z: http://finance.idnes.cz/zajimavy-benefit-prozamestnance-nepretrzita-pomoc-psychologa-pwp/podnikani.aspx?c=A100622_1405996_firmy_rady_bab Investovat do zdraví zaměstnanců se vyplatí. In: [online]. [cit. 2012-05-10]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c3-52427190-q00000_d-investovat-dozdravi-zamestnancu-se-vyplati Týden dovolené navíc je v Česku nejpopulárnějším benefitem. In: [online]. [cit. 2012-05-13]. Dostupné z: http://www.pwc.com/cz/cs/tiskove-zpravy2011/tyden-dovolene-je-v-cesku-nejpopularnejsim-benefitem.jhtml Benefity - prospěch pro zaměstnance i firmu [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/hodnoceni-a-odmenovaniid-148686/benefity-prospech-pro-zamestnance-i-firmu-id-273050 HRM. Praha: Economia, a.s., 2010. ISSN 1801-4690. HR forum. Praha: People Management Forum, 2011. ISSN 1212-690X.
Přílohy
60
9 Přílohy 9.1
Dotazník
Přílohy
61
Přílohy
62
Přílohy
63
Přílohy
64
Přílohy
65
Přílohy
66
