VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Zaměstnanecké benefity ve společnosti Triapex s.r.o

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Zaměstnanecké benefity v e s p o l e č n o s t i Tr i a p e x s . r. o . Bakalářská práce

Autor: Monika Staňková Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2014

Anotace Bakalářská práce se zabývá problematikou poskytování a využívaní zaměstnaneckých benefitů v podniku střední velikosti. Dílčími cíli bude posouzení spokojenosti zaměstnanců s dosavadním systémem, na základě výsledků dotazníkového šetření bude provedeno vyhodnocení získaných dat a případně navrhnuty změny s ohledem na zvýšení motivace zaměstnanců a daňovou výhodnost zaměstnanců i zaměstnavatele.

Klíčová slova Zaměstnanecký benefit, motivace, odměňování, zaměstnanec, zaměstnavatel, daňový náklad, platba pojistného, zdanitelný příjem

Annotation This bachelor thesis deals with the problematic of providing and using of employee benefits in medium sized companies. Sub objective of this thesis is to evaluate satisfaction of employees with current system, based on results of questionnaire survey an analysis of gained data will be done and possible changes will be proposed with regard to employee motivation and tax benefits for employees and the employer.

Key words Employee benefit, motivation, remuneration, employee, employer, tax expense, insurance payment, taxable income

Poděkování Ráda bych tímto poděkovala paní Ing. Libuši Měrtlové za odborné vedení a cenné rady, které mi v průběhu zpracování této práce s ochotou poskytla. Dále bych chtěla vyjádřit poděkování zaměstnancům a vedení společnosti Triapex s.r.o. za součinnost a trpělivost při realizaci dotazníkového šetření.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 14. 4. 2014 ...................................................... Podpis

Obsah ÚVOD A CÍL PRÁCE ...................................................................................................... 8 Teoretická část ................................................................................................................ 11 1

2

Motivace zaměstnanců ............................................................................................ 11 1.1

Teorie motivace ................................................................................................ 11

1.2

Proces motivace ............................................................................................... 12

1.3

Typy motivace .................................................................................................. 13

Zaměstnanecké benefity a jejich charakteristika ..................................................... 14 2.1

Rozdělení zaměstnaneckých benefitů .............................................................. 15

2.2

Zaměstnanecké benefity z hlediska zákoníku práce ........................................ 15

2.3

Zaměstnanecké benefity z hlediska zákona o daních z příjmů ........................ 17

2.3.1

Daňové řešení u zaměstnance ................................................................... 17

2.3.2

Daňové řešení u zaměstnavatele ............................................................... 18

2.4

Zaměstnanecké benefity z hlediska pojistného na SP a ZP ............................. 19

2.5

Zaměstnanecké benefity poskytované v ČR a jejich daňové řešení ................ 21

2.5.1

Stravování zaměstnanců ........................................................................... 21

2.5.2

Příspěvek na penzijní připojištění a soukromé životní pojištění .............. 21

2.5.3

Služební automobil ................................................................................... 22

2.5.4

Vzdělávání zaměstnanců........................................................................... 22

2.5.5

Příspěvky na kulturu, sport a rekreaci ...................................................... 22

2.5.6

Doprava zaměstnanců do zaměstnání ....................................................... 23

2.5.7

Přechodné ubytování zaměstnanců ........................................................... 23

2.5.8

Nápoje na pracovišti ................................................................................. 23

2.5.9

Občerstvení na pracovišti.......................................................................... 24

2.5.10

Zvýhodněné ceny výrobků........................................................................ 24

2.5.11

Trendy v poskytování zaměstnaneckých benefitů v ČR ........................... 24

2.5.12

Žebříček zaměstnaneckých benefitů v ČR................................................ 25

2.6

Zaměstnanecké benefity v zahraničí ................................................................ 26

Praktická část .................................................................................................................. 27 3

Zaměstnanecké benefity ve společnosti Triapex s.r.o. ............................................ 27 3.1

Představení organizace ..................................................................................... 27

3.2

Organizační struktura ....................................................................................... 28

3.3

Trh a zákazníci organizace ............................................................................... 29

3.4

Dodavatelé organizace ..................................................................................... 29

3.5

Konkurence organizace .................................................................................... 30

3.6

Matice SWOT .................................................................................................. 30

3.7

Poslání a vize organizace ................................................................................. 31

3.8

Systém poskytování zaměstnaneckých benefitů .............................................. 31

3.9

Dotazníkové šetření .......................................................................................... 33

3.9.1

Znění dotazníku a seznam otázek ............................................................. 34

3.9.2

Výsledky dotazníkového šetření ............................................................... 36

3.9.3

Návrhy a doporučení organizaci Triapex s.r.o. ......................................... 51

ZÁVĚR ........................................................................................................................... 53 SEZNAM ZDROJŮ ........................................................................................................ 56 Odborná literatura ....................................................................................................... 56 Elektronické zdroje ..................................................................................................... 57 Podnikové dokumenty ................................................................................................ 57 SEZNAM TABULEK .................................................................................................... 58 SEZNAM GRAFŮ ......................................................................................................... 58 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................... 59 SEZNAM PŘÍLOH......................................................................................................... 59 Příloha 1 ........................................................................................................................ 1

ÚVOD A CÍL PRÁCE Zaměstnání je součástí života téměř každého z nás. Již od útlého dětství jsme vedeni k tomu, abychom dosahovali dobrých studijních výsledků, přijali nás na perspektivní školu, díky které nalezneme uplatnění na trhu práce a začleníme se do pracovního kolektivu. Ještě donedávna většina podniků zastávala názor, že pracovní místo je snadno nahraditelné a pokud zaměstnanec neprojeví dostatek chuti pro firmu vykonávat danou činnost, může odejít a na jeho pozici bude přijat zaměstnanec jiný. Tento postoj je v současné době u mnoha, zejména větších společností, již přežitkem. Stále více a více podniků si uvědomuje, že ztráta schopného pracovníka ji stojí nejen finance a čas, který musí následně investovat do výběru a zaučení nových lidí, ale také způsobuje oslabení loajality ostatních zaměstnanců, kteří nezájem společnosti k jejich kolegům vnímají jako demotivaci ke své vlastní činnosti pro firmu. Každý člověk potřebuje cítit, že nedělá věci zbytečně, že jeho práce je žádaná. V případě pracovního úspěchu by měl být pracovník vedoucím oceněn ať už prostřednictvím finanční odměny, kariérního postupu, pochvaly nebo jiným vhodným způsobem. Taková motivace zajistí, že se zaměstnanec bude chtít dále rozvíjet a usilovat o stále lepší pracovní výsledky, z čehož bude samozřejmě těžit i firma. V případě, kdy zaměstnanec nemá možnost vyjádřit svůj názor, zapojit se do diskuze a podílet se tak alespoň částečně na chodu společnosti, je nadřízený vnímám jen jako autorita, která mu diktuje podmínky. Člověk má obavy, že v případě neuposlechnutí rozkazu bude v lepším případě potrestán finančně či kárně, v horším případě propuštěn ze zaměstnání. Absence dostatečné motivace zajistí stav, kdy bude podnik fungovat sice zdánlivě bezproblémově, ale neochota lidských zdrojů k osobnímu rozvoji přispěje dříve či později ke zpomalení růstu i dané firmy, což v době silné konkurence na trhu může mít i fatální důsledky. Společnosti si stále více uvědomují, jak důležitý spokojený zaměstnanec vlastně je a jejich prioritou se stává udržet ho ve firmě. Moderní řízení lidských zdrojů tak spočívá zejména v péči o zaměstnance. V mnoha společnostech jsou zřízena oddělení, která se starají o blaho zaměstnanců, kteří pro podnik pracují, a jejich snahou je eliminace odchodu schopných lidí ke konkurenci. Zaměstnavatelé stále více nabízejí různé výhody, díky kterým se daná společnost stává v očích veřejnosti žádoucí a má tak 8

mnohem větší potenciál získat a udržet si odborně kompetentní zaměstnance, kteří mají chuť k dalšímu vzdělávání a ochotě učit se novým věcem. Právě v tomto případě platí pravidlo, že pokud se rozvíjí zaměstnanci, roste i potenciál firmy. Zaměstnanecké výhody – benefity, můžeme tedy chápat jako prostředek péče o zaměstnance, motivování je k pracovní činnosti a budování jejich loajality k podniku. Ne každá výhoda je však zaměstnancem skutečně oceněna, ne každá výhoda je vůbec vnímána jako výhoda! Bohužel některé firmy se ani nesnaží zjistit, jaký benefit by jejich zaměstnanci upřednostnili. Mnohdy tak nastává situace, kdy firmy vynakládají nemalé finanční prostředky na poskytování výhod, které zaměstnanci ve výsledku ani nevyužívají a mnohem efektivnější by bylo zprostředkovat jim benefit dle jejich výběru. Právě touto problematikou by se měly společnosti zabývat, zjišťovat skutečná přání a potřeby svých pracovníků a umět je vhodně kombinovat tak, aby užitek nebyl nejen na straně těch, kdo benefity využívají, ale i firmy, která je ochotna je poskytnout. Benefit ve své podstatě nemůže být chápán jako náhrada mzdy, není nárokovou složkou a zejména z tohoto důvodu je třeba znalost problematiky právní legislativy státu, neboť orientace v daňových zákonech umožní vhodné stanovení jednotlivých typů benefitů, které by firma mohla svým zaměstnancům nabídnout. Záměrně jsem použila slovo mohla, jelikož záleží jen a jen na společnosti, zda je ochotna výhody poskytovat, zaměstnanec na ně nemá ze zákona žádný nárok. Měl by tedy benefity opravdu vnímat jako něco navíc a vědět, že společnost, pro kterou pracuje, si váží svých zaměstnanců a z toho důvodu může využívat poskytované výhody. Cílem této práce je analyzovat problematiku týkající se zaměstnaneckých výhod obecně i konkrétně – ve společnosti, kde jsem zaměstnána. Bude jistě zajímavé sledovat, zda management naší firmy vybral skutečně efektivní výhody pro své zaměstnance. Docílím toho tím, že se kolegů prostřednictvím vhodně sestaveného dotazníku zeptám na jejich osobní názor. Vzhledem k tomu, že ve společnosti pracuji již tři roky, měla jsem dostatek času seznámit se jak se systémem vedení tak i s jednotlivými zaměstnanci, kterým samozřejmě zaručím naprostou anonymitu při poskytování informací. V teoretické části se budu zabývat vysvětlením základním pojmů týkajících se charakteristikou

a

rozdělením

zaměstnaneckých

výhod

dle

různých

kritérií,

souvisejících pojmů, přehledem nejčastěji nabízených benefitů v České republice a pro zajímavost i ve světě, daňovou účinností jednotlivých výhod jak ze strany 9

zaměstnavatele, tak i ze strany zaměstnance, neboť je možné dle platné legislativy využívat různých daňových úlev a tím efektivně ovlivnit fungování celé společnosti. V části praktické nejprve představím společnost Triapex s.r.o., ve které budu provádět průzkum. Dále bude následovat souhrn a stručná charakteristika výhod, které jsou našim zaměstnancům již nabízeny, poté prostřednictvím dotazníkového šetření zanalyzuji preference zaměstnanců a jejich připomínky. Na základě dosažených informací provedu výsledné zhodnocení a případně navrhnu změny s ohledem na spokojenost nejen pracovníků, ale s přihlédnutím i k výhodnosti pro zaměstnavatele. Jelikož by dle mého názoru výsledné informace, získané dotazníkovým šetřením ve společnosti, mohly pozitivně ovlivnit další rozhodování vedení firmy týkající se výběru benefitů pro své zaměstnance, bude obsah této bakalářské práce předložen personálnímu oddělení, kde bude kompetentní zaměstnanec moci posoudit, zda prezentované informace pro podnik využít či ne.

10

Teoretická část 1 Motivace zaměstnanců Každý podnik by měl vynakládat úsilí k tomu, aby zjistil, co dostatečně motivuje jeho zaměstnance. Motivovaný pracovník dosahuje lepších výkonů v oblasti zaměstnání a management firmy má za úkol poznat právě ty stimuly a odměny, které zaměstnance posunou správným směrem a z toho získá užitek i firma. Teorie motivace se věnuje zkoumání impulsů, které člověk potřebuje k tomu, aby se začal dobrovolně ubírat určitým směrem. Motivovaný člověk má jasně stanovený cíl, kterého chce dosáhnout a podniká proto potřebné kroky. Teorie zkoumá motivační procesy a vysvětluje, proč se člověk chová právě tak, jak se chová, a co ho k tomu vede. Zájmem organizace je podporovat úsilí svých zaměstnanců k dosažení nejen cílů organizace, přestože to je cíl pro firmu prioritní, ale také jich samotných. V neposlední řadě se teorie motivace zabývá také spokojeností s prací s ohledem na činitele, které ji tvoří, a zároveň zkoumá spojitost mezi spokojeností v práci a pracovním výkonem. Umět přesvědčit zaměstnance, aby se do práce vrhli s nadšením a elánem, se může stát klíčovou složkou výkonu celé organizace. Bohužel stále ve firmách převládá názor, že motivace zaměstnanců spočívá především v odměně finanční. Proces motivace je mnohem složitější, než se na první pohled zdá. Každý člověk má jiné potřeby, jiná přání a jiné priority a úspěch bude záviset především na tom, zda společnost správně pozná a pochopí potřeby svých zaměstnanců bez toho, aby všechny házela do jednoho pytle. (Armstrong, 2007)

1.1 Teorie motivace Nejznámější teorii představil roku 1954 v knize Motivace a osobnost americký psycholog Abraham Harold Maslow. Nosnými pilíři Maslowovy teorie potřeb je myšlenka, že ve své podstatě jsou lidské potřeby dány geneticky, jsou tedy vrozené, ovšem je možné vlivem okolí na ně působit tak, že ve výsledku dojde k jejich přeformování. Hierarchickým uspořádáním lidských potřeb podle jejich životní důležitosti sestavil Maslow pyramidu, kde základní desku tvoří potřeby základní a následně růstové. Teprve pokud je alespoň z části uspokojena potřeba nižšího stupně v žebříčku, je možné zabývat se potřebami vyššími. (Maslow, 1987) 11

Obrázek 1: Maslowova hierarchie potřeb

Zdroj: Maslow (1987); vlastní úprava

1.2 Proces motivace Motivační proces probíhá v cyklickém systému, jak vidíme na obrázku níže. Hlavními činiteli jsou uvědomění si nedostatku nebo přebytku, v důsledku toho subjektivní chování, které vede k jeho odstranění, následuje dosažení cíle a tím uspokojení dané potřeby. Jakmile je jedna potřeba uspokojena, kruh se opakuje s cílem uspokojit potřebu jinou. (Nakonečný, 1997)

Obrázek 2: Cyklus motivačního procesu

Zdroj: Nakonečný (1997); vlastní úprava

12

1.3 Typy motivace Motivaci k práci lze získat dvěma způsoby. Prvním z nich je řešení snadnější, jelikož vychází z předpokladu, že zaměstnanec se umí správně motivovat sám a to tím, že vyhledává takové činnosti, které ho naplňují, umožní mu se realizovat, uspokojovat své potřeby a dosahovat splnění jeho cílů. Druhým způsobem je motivování zaměstnance vedením firmy a to prostřednictvím vhodných typů odměny, pochvaly či kariérního postupu. Lze tedy rozlišit dva typy motivace, vnitřní a vnější. (Armstrong., 2007) •

vnitřní motivace − je založena faktorech, které si zaměstnanec sám vytvoří a které ho ovlivňují k tomu, vydat se určitým směrem, podniknout určité kroky k dosažení vytyčeného cíle. Vnitřní motivace dodává pocit odpovědnosti a důležitosti, pracovník dostává příležitost rozvíjet své schopnosti a dovednosti a tím se dopracovat na vyšší funkci v organizaci.

•

vnější motivace − působení na zaměstnance prostřednictvím motivátorů, kterými mohou být různé typy odměn, pochvaly, povýšení či finanční ohodnocení. Zároveň je motivátorem ale také trest v podobě snížení mzdy nebo kritika. Hlavními znaky vnějších motivátorů je sice jejich přímé působení, ale zároveň nemusí mít dlouhodobý účinek.

Z hlediska účinnosti je tedy vhodnější motivace vnitřní, neboť její působení vychází z nitra každého člověka, stává se tak mnohem hlubší a dlouhodobější než motivace, kterou jedinci někdo vnucuje zvenčí. (Armstrong, 2007)

13

2 Zaměstnanecké benefity a jejich charakteristika Cílem této části bakalářské práce bude zprvu bližší seznámení s pojmy týkajícími se oblasti zaměstnaneckých benefitů a odměňování, jejichž cílem je pracovníky motivovat k vykonávané činnosti a práci pro firmu obecně. V dalších kapitolách se zaměřím na daňové aspekty poskytování jednotlivých benefitů z pohledu zatížení na straně zaměstnavatele i na straně zaměstnance. Zaměstnanecké benefity − výhody, definoval Šikýř (2012) jako dodatečná peněžní plnění či plnění peněžité hodnoty, která jsou poskytována zaměstnancům v souvislosti s jejich zaměstnáním. Důležitá je informace, že benefity nejsou mzdou neboli náhradou za vykonanou práci, nesouvisí s pracovním výkonem a nejsou motivátorem ke krátkodobému výkonu. Poskytování benefitů je součástí péče o zaměstnance a společnost činí atraktivní pro případné zájemce o zaměstnání a zlepšuje pověst firmy. Zaměstnanecké výhody ale nemusí být všemi pracovníky vnímány jako něco mimořádného, možnost využívat je vnímají někteří jako samozřejmost a pokud se společnost rozhodne některý z benefitů zrušit, je podnícena mezi zaměstnanci nespokojenost. Poskytování benefitů zaměstnancům je možné sjednat v kolektivní smlouvě nebo ve vnitřním předpise zaměstnavatele. Rozdělujeme buď plošný, nebo volitelný systém využívání výhod, který je často nazýván jako kafetéria systém. Plošný systém poskytování benefitů je nepružný, zaměstnanci tak mají striktně dáno, které výhody jsou u nich ve firmě nabízeny a využívány a nemají možnost volby. Naopak systém volitelný (kafetéria sytém) reaguje na individuální požadavky zaměstnanců, bere ohled na jejich věk, pohlaví, zájmy a jiné aspekty, na základě kterých se sami rozhodnou, který benefit je pro ně osobně zajímavý a který se rozhodnout využít. V rámci systému kafetéria může být část výhod nabízena plošně (např. stravenky, dovolená navíc, sick days či penzijní připojištění) a část volitelně (životní pojištění, příspěvky na zdravotní péči, kulturu, sport, rekreaci apod.) nebo je nastaven úplně volitelný režim, v němž mají zaměstnanci většinou daný rozpočet na jeden rok nebo jiné období a mohou čerpat benefity dle svého uvážení až do vyčerpání prostředků. (Šikýř, 2012) Ať už je systém poskytování benefitů zaměstnanců plošný nebo volitelný, měl by být vždy efektivní a spravedlivý a vést ke spokojenosti zaměstnance i zaměstnavatele. Systém, který je v souladu s pracovněprávními předpisy a předpokládá rovné zacházení 14

se všemi zaměstnanci, je spravedlivý. Efektivní systém je takový, který využívá daňovou výhodnost poskytování jednotlivých benefitů. Ve své podstatě se jedná o takové výhody, které jsou u zaměstnavatele daňovým výdajem (nákladem), u zaměstnance nepodléhají dani z příjmů a nevstupují do jeho vyměřovacího základu pro odvod sociálního a zdravotního pojištění. (Šikýř, 2012)

2.1 Rozdělení zaměstnaneckých benefitů Zaměstnanecké výhody můžeme členit různými způsoby, často používané je rozdělení, které uvádí Koubek (2007): •

výhody sociální povahy − sem řadíme pojištění různých druhů, příspěvky na rekreaci, kulturu, sport, dovolenou nad zákonný rámec apod.

•

výhody související s prací − do této kategorie řadíme stravování, nealkoholické nápoje, ubytování zaměstnanců v místě pracoviště, dopravu do zaměstnání, vzdělávací kurzy apod.

•

výhody závislé na postavení v organizaci − do této skupiny patří např. služební vozidlo, firemní byt, mobilní telefon, notebook apod.

2.2 Zaměstnanecké benefity z hlediska zákoníku práce Zaměstnavatel může na základě kolektivní či pracovní smlouvy nebo vnitřního předpisu poskytovat svým zaměstnancům nadlimitní plnění. Minimální možná plnění jsou dána zákoníkem práce, ale pokud se společnost rozhodne dát zaměstnancům více, je třeba chápat to již jako určité zvýhodnění, tedy zaměstnanecký benefit. Právě takovéto výhody si mnozí pracovníci neuvědomují a berou je jako samozřejmost, což ovšem není efektivní. Každá výhoda by měla vést k posílení loajality zaměstnance k podniku a stát se též možným kritériem volby zaměstnavatele, pokud se jedinec uchází o práci. Již při pracovním pohovoru by bylo vhodné, aby personalista, který vede s uchazečem o zaměstnání jednání, nastínil možnosti nadlimitního plnění u nich ve firmě vůči svým zaměstnancům. (Macháček, 2010)

15

Jedná se zejména o následující plnění: •

Odstupné − při rozvázání pracovního poměru se zaměstnancem ze strany zaměstnavatele z důvodů uvedených v § 52 písm. a) až c) ZPr nebo dohodou ze stejných důvodů, případně při okamžitém zrušení pracovního poměru ze strany zaměstnance

dle

§ 56

ZPr,

náleží

zaměstnanci

odstupné

dle

počtu

odpracovaných let u stejného zaměstnavatele − nejméně jeden měsíční průměrný výdělek, nejvíce jeho trojnásobek. Při rozvázání pracovního poměru z důvodů uvedených v § 52 písm. d) ZPr nebo dohodou ze stejných důvodů, náleží zaměstnanci odstupné ve výši nejméně dvanáctinásobku průměrného výdělku. Společnost se může ale svobodně rozhodnout, zda poskytne zaměstnancům plnění vyšší. •

Cestovní náhrady − zákoník práce dává povinnost minimálního plnění zaměstnancům, kteří jsou vyslání na tuzemskou nebo zahraniční pracovní cestu v § 151 až § 189 ZPr, ovšem horní hranice možného plnění není stanovena. Záleží tedy pouze na zaměstnavateli, zda je ochoten svým pracovníkům poskytnout více. Obdobně je stanovena sazba za 1 km jízdy soukromým vozidlem zaměstnance pro pracovní účely.

•

Odborný rozvoj zaměstnanců − při zaškolování zaměstnanců nebo prohlubování kvalifikace zaměstnanců je dle § 227 až § 235 ZPr stanovena minimální doba pracovního volna s náhradou mzdy, ale zaměstnavatel je opět oprávněn poskytnout svým zaměstnancům volno delší a případně také zajistit další práva zaměstnancům, kteří se dále vzdělávají.

Je nutné, aby zaměstnavatel jakákoli nadlimitní plnění, která chce svým zaměstnancům poskytovat, uvedl ve vnitřním předpise firmy. Vnitřní předpis tedy musí mít písemnou formu. Zaměstnavatel do něj může zapracovat i další nadlimitní plnění, kterými mohou být prodloužení dovolené na zotavenou, zkrácení pracovní doby bez snížení mzdy, odchodné, pracovní volno s náhradou mzdy i v případech, kdy dle ZPr není povinen volno poskytnout, firemní stravování, volno při zařizování soukromých záležitostí, pružná pracovní doba, zkrácený úvazek pro rodiče s dětmi, náhrada mzdy při dočasné pracovní neschopnosti nad rámec § 192 odst. 1 a 2 ZPr, zvýšení příplatků za práci přesčas, v sobotu a neděli, ve svátek, za práci v noci, ve ztíženém pracovním prostředí, odměna za pracovní pohotovost apod. (Macháček, 2010) 16

2.3 Zaměstnanecké benefity z hlediska zákona o daních z příjmů Z hlediska daně z příjmů jsou nejefektivnější takové benefity, které jsou daňově účinným nákladem zaměstnavatele a zároveň nepodléhají dani z příjmů u zaměstnance. V následujících kapitolách se budu věnovat nejprve daňovému řešení u zaměstnance a poté daňovému řešení u zaměstnavatele.

2.3.1 Daňové řešení u zaměstnance Pokud

zaměstnavatel

poskytuje

svým

zaměstnancům

nepeněžní

plnění

dle

§ 6 odst. 9 ZDP, jsou tato plnění u něj osvobozena od daně z příjmů ze závislé činnosti. Jedná se o následující výhody: (Macháček, 2010) •

odborný rozvoj zaměstnanců související s předmětem činnosti zaměstnavatele

•

odborný rozvoj zaměstnanců nesouvisející s předmětem činnosti zaměstnavatele

•

stravování

•

nealkoholické nápoje

•

příspěvky na kulturu, sport, rekreaci

•

dary

•

přechodné ubytování

•

půjčky

•

sociální výpomoc

•

příspěvky na penzijní a životní pojištění

Z hlediska ZDP je velice nutné rozlišovat nepeněžní a peněžní plnění, neboť na rozdíl od plnění nepeněžního podléhá plnění peněžní na straně zaměstnance vždy zdanění. Ustanovení se týká i výše uvedených benefitů. (Macháček, 2010) U některých plnění je také zapotřebí sledovat limity, do kterých je zaměstnanecká výhoda osvobozena od daně z příjmů. Pokud je totiž limit překročen, musí ji zaměstnanec zdanit a to ze superhrubé mzdy. (Macháček, 2010)

17

Pojem superhrubá mzda je neoficiální, není použit v zákoně o DPříj. V zákoně se skrývá pod definicí, že se jedná o hrubou mzdu zvýšenou o částku odpovídající pojistnému na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti a pojistnému na všeobecné zdravotní pojištění. Z této mzdy se poté počítá daňový základ. Pokud u zaměstnance tedy plnění není osvobozeno od daně z příjmů a současně podléhá i odvodu na sociální a zdravotní pojištění, musí jej zaměstnanec zdanit ze superhrubé mzdy. Základem daně bude součet hrubé mzdy, nepeněžního nebo peněžního plnění podléhajícího zdanění, částka povinného pojistného na sociální a zdravotní pojištění hrazeného zaměstnavatelem z hrubé mzdy i zdanitelného plnění. (Macháček, 2010)

2.3.2 Daňové řešení u zaměstnavatele Daňově uznatelné výdaje zaměstnavatele opět vyplývají z kolektivní, pracovní nebo jiné smlouvy či vnitřního předpisu a upraveny jsou ustanovením § 24 odst. 2 písm. j) bod 5 zákona o DPříj. Také zde existují výjimky, které jsou definovány dovětkem. Jedná se o tato zákonná ustanovení: (Macháček, 2010) •

výdaje na pracovní a sociální podmínky zaměstnance − daňově uznatelné jsou výdaje (náklady) na BOZP a hygienické vybavení pracovišť, preventivní péči a lékařské prohlídky nehrazené zdravotní pojišťovnou, na provoz vlastních vzdělávacích institucí nebo náklady související s odborným rozvojem či rekvalifikací zaměstnanců (musí souviset s předmětem činnosti zaměstnavatele) a náklady na provoz vlastního stravovacího zařízení kromě hodnoty potravin nebo příspěvky na stravování, které zajišťuje jiný subjekt s ohledem na limitní podmínky.

•

nepeněžní plnění zaměstnavatele − podle § 25 odst. 1 písm. h) ZDP není daňově uznatelným nepeněžní plnění formou příspěvku na kulturu, zájezdy a sportovní akce, dále nepeněžní plnění poskytované formou možnosti využívat rekreační, vzdělávací

a

jiná

zařízení

s výjimkou

těch,

které

jsou

uvedeny

v § 24 odst. 2 písm. j) bod 1 až 3. •

nadlimitní výdaje − daňově uznatelné nejsou náklady nad limity stanovené zákonem o DPříj nebo zvláštními předpisy.

18

•

výdaje v zařízeních k uspokojování potřeb zaměstnanců − daňově neuznatelné jsou takové náklady, které převyšují příjmy v takovýchto zařízeních s výjimkou nákladů na přechodné ubytování zaměstnanců.

•

výdaje na reprezentaci − daňově uznatelné nejsou výdaje na občerstvení, pohoštění a dary, přičemž za dar není považován reklamní předmět opatřený obchodní firmou a jeho hodnota nepřesahuje částku 500 Kč bez DPH a s výjimkou tichého vína nepodléhá spotřební dani.

•

výdaje na nealkoholické nápoje − daňově nelze uznat výdaje na nealkoholické nápoje poskytované na pracovišti nad rámec ochranných nápojů a pitné vody.

•

pojistné − daňově neuznatelné je pojistné (členský příspěvek) podle § 25 odst. 1 písm. zo) hrazené poplatníkem příjemci, který je u tohoto příjemce osvobozen od daně

2.4 Zaměstnanecké benefity z hlediska pojistného na SP a ZP Podle § 5 odst. 1 zákona č. 589/1992 Sb. je „vyměřovacím základem zaměstnance pro pojistné na důchodové pojištění úhrn příjmů, s výjimkou náhrad výdajů poskytovaných procentem z platové základny představitelům státní moci a některých státních orgánů a soudců, které jsou nebo by byly, pokud by podléhaly zdanění v České republice, předmětem daně z příjmů fyzických osob podle zákona o daních z příjmů a nejsou od této daně osvobozeny a které mu zaměstnavatel zúčtoval v souvislosti se zaměstnáním, které zakládá účast na nemocenském pojištění. Zúčtovaným příjmem se pro účely věty první rozumí plnění, které bylo v peněžní nebo nepeněžní formě nebo formou výhody poskytnuto zaměstnavatelem zaměstnanci nebo předáno v jeho prospěch, popřípadě připsáno k jeho dobru anebo spočívá v jiné formě plnění prováděné zaměstnavatelem za zaměstnance“. Do vyměřovacího základu zaměstnance se dle § 5 odst. 2 zákona č. 589/1992 Sb. nezahrnuje následující: •

náhrada škody podle zákoníku práce

•

odstupné, odchodné, odbytné, odměna při skončení funkčního období

•

věrnostní přídavek horníků 19

•

odměny vyplácené podle zákona o vynálezech a zlepšovacích návrzích − pokud vytvoření a uplatnění vynálezu či návrhu nesouviselo s výkonem zaměstnání

•

jednorázová sociální výpomoc

•

plnění poskytnuté osobě, která pobírá starobní nebo plný invalidní důchod – po uplynutí jednoho roku od skončení zaměstnání

Do vyměřovacího základu se dále nezahrnuje pojistné, které platí zaměstnavatel za zaměstnance podle § 8 odst. 2 zákona. Jde o situaci, kdy je pojistné povinen hradit zaměstnanec, ale z důvodu, že jeho příjem není v peněžní formě, musí pojistné za něj odvést zaměstnavatel. V praxi se jedná například o bezplatné poskytnutí vozidla pro služební a soukromé účely v měsíci, ve kterém byl zaměstnanec dlouhodobě nemocen a nemá zdanitelné příjmy – přesto je povinen hradit pojistné na sociální a zdravotní pojištění. (Macháček, 2010). Tabulka 1: Sazby pojistného platné v roce 2014

SOCIÁLNÍ POJIŠTĚNÍ

SAZBA

Zaměstnavatel

25 %

Zaměstnanec

6,5 %

ZDRAVOTNÍ POJIŠTĚNÍ

SAZBA

Zaměstnavatel

9%

Zaměstnanec

4,5 %

SOC. A ZDR. POJIŠTĚNÍ

SAZBA

Zaměstnavatel

34 %

Zaměstnanec

11 % (zdroj: Macháček, 2010; vlastní úprava)

20

2.5 Zaměstnanecké benefity poskytované v ČR a jejich daňové řešení V této kapitole se budu věnovat různým typům zaměstnaneckých výhod, které poskytuje řada firem svým pracovníkům. Vzhledem k tomu, že benefitů je široké spektrum, budu se detailněji zabývat takovými benefity, se kterými se většina z nás již někdy setkala, a jsou v České republice nejvíce využívány. V závěru kapitoly představím také méně známé benefity, které se do seznamu nabídek firem zařazují teprve v posledních letech.

2.5.1 Stravování zaměstnanců Stavování patří bezesporu k těm výhodám, které české firmy svým zaměstnancům nabízejí nejhojněji. Nejčastější formou stravování je poskytnutí stravenky, přičemž její hodnota není nijak omezena a záleží tedy jen na organizaci, v jaké nominální výši se rozhodne poukázky poskytovat. Zaměstnavatel si může určit, jakou částkou bude svým zaměstnancům na stravenku přispívat a jakou částku si bude zaměstnanec hradit ze svého. Daňově uznat si firma může až 55 % hodnoty poukázky za jednu směnu, zbylá částka je daňově neúčinná. Na straně zaměstnance se jedná o příjem od daně osvobozený. Mezi nejznámější společnosti, které v České republice vydávají stravovací poukazy, patří Sodexo (Sodexo Pass), Ticket Restaurant a Le Cheque Déjeuner. (Pelc, 2009) Další formou jak může firma zajistit zaměstnancům jídlo, je provoz vlastního stravovacího zařízení nebo využití stravování prostřednictvím jiných subjektů buď v prostorách společnosti, která stravu zajišťuje nebo v prostorách společnosti, která si jídlo objednala – zajišťující firma dováží stravu do vlastních prostor objednatele a tam se vydává zaměstnancům. Méně využívaná je možnost stravování zaměstnanců ve smluveném restauračním zařízení. (Macháček, 2010)

2.5.2 Příspěvek na penzijní připojištění a soukromé životní pojištění Tento druh benefitů se řadí k velmi efektivním, jelikož má značné daňové zvýhodnění. U zaměstnavatele v roce 2014 příspěvek do výše 30 000 Kč ročně nepodléhá odvodům sociálního a zdravotního pojištění, přičemž oba druhy pojištění se sčítají. Z pohledu daně z příjmů je daňově uznatelný příspěvek bez limitního omezení. Na straně zaměstnance je opět nutno sledovat hranici 30 000 Kč ročně u jednoho zaměstnavatele, 21

v případě překročení je nutné nadlimitní částku připočítat ke zdanitelné mzdě a odvést daň ze superhrubé mzdy. Příspěvek neosvobozený od daně z příjmů je třeba zahrnout do vyměřovacího základu pro odvod sociálního a zdravotního pojištění. (Macháček, 2010)

2.5.3 Služební automobil Bezplatné poskytnutí vozidla pro služební i soukromé účely zaměstnance je u něj považováno za nepeněžní příjem a částka ve výši 1 % vstupní ceny vozidla každý měsíc vstupuje do vyměřovacího základu pro odvod sociálního a zdravotního pojištění a podléhá dani z příjmů ze superhrubé mzdy. Zaměstnavatel si daňově uplatní veškeré náklady související s opravami a údržbou vozidla, odpisy, silniční daň, pojištění odpovědnosti a havarijní pojištění apod. s výjimkou pohonných hmot spotřebovaných při soukromých cestách zaměstnance. (Macháček, 2010)

2.5.4 Vzdělávání zaměstnanců Odborný

rozvoj

patří

k významných

motivačním

systémům

zaměstnavatele,

prostřednictvím kterého zvyšuje kvalifikaci svých zaměstnanců. Jedná se například o zaškolování, obornou praxi absolventů škol, prohlubování a zvyšování kvalifikace či rekvalifikace. Náklady vynaložené na prohlubování kvalifikace v peněžní i nepeněžní formě jsou u zaměstnavatele daňově účinnými za podmínky, že se jedná o náklady na provoz vlastních zařízení nebo náklady spojené se vzděláváním pracovníků, pokud souvisejí s předmětem činnosti zaměstnavatele. U zaměstnance se nepeněžní plnění osvobozuje od daně z příjmů za podmínky, že je hrazeno přímo instituci, která vzdělávání organizuje, v případě peněžního plnění jde o zdanitelný příjem ze superhrubé mzdy. Zdanitelný příjem se zahrnuje do vyměřovacího základu pro odvod SP a ZP. (Macháček, 2010)

2.5.5 Příspěvky na kulturu, sport a rekreaci U zaměstnance je opět potřena rozlišit, zda se jedná o plnění peněžní nebo nepeněžní. V případě nepeněžního příspěvku je osvobozeno v případě, kdy je poskytováno firmou ze sociálního fondu, fondu kulturních a sociálních potřeb, ze zisku po zdanění, příp. pokud jej společnost zařadila do daňově neúčinných nákladů. V případě peněžního plnění přímo zaměstnanci se vždy jedná o zdanitelný příjem u zaměstnance a musí jej 22

zahrnout do vyměřovacího základu. Na straně zaměstnavatele je nepeněžní plnění daňově neuznatelných nákladem, v opačném případě jej může uplatnit jako daňově účinný náklad. (Macháček, 2010)

2.5.6 Doprava zaměstnanců do zaměstnání Zaměstnanci mají někdy možnost využívat příspěvky na dopravu do zaměstnání a zpět domů. Taktéž v tomto případě se může jednat o plnění peněžní nebo nepeněžní. Jedná-li se o plnění nepeněžní, například ve formě bezplatných či zlevněných jízdenek, u zaměstnance je osvobozeno od daně z příjmů. V opačném případě jej zaměstnanec musí zdanit. Na straně zaměstnavatele jsou příspěvky daňově uznatelným nákladem, opět zde musí být splněna podmínka přesného vymezení v kolektivní smlouvě nebo vnitřním předpise firmy. (Macháček, 2010)

2.5.7 Přechodné ubytování zaměstnanců Pokud organizace potřebuje do svého pracovního kolektivu zkušeného zaměstnance a je obtížné ho sehnat v místě pracoviště, mnohdy je nucena zaměstnat člověka ze vzdálenějšího kouta země. Aby potenciálního zaměstnance dostatečně motivovala, může mu nabídnout bezplatné ubytování a zvýšit tím své šance, že bude pracovník ochoten do zaměstnání nastoupit. Dojíždění na velké vzdálenosti je většinou pro lidi demotivující od samého počátku a raději dají přednost firmě, která je vzdálena jen minimálně od jeho místa bydliště, případně mu zajistí ubytování. V případě, že ubytování je zajištěno formou nepeněžního plnění (zaměstnavatel hradí cenu ubytování přímo hotelu, penzionu apod.) a jeho cena nepřevyšuje 3 500 Kč za měsíc, nemusí jej zaměstnanec zdanit. Nadlimitní plnění podléhá zdanění i odvodům na sociální a zdravotní pojištění. U zaměstnavatele je daňovým nákladem příspěvek ve formě peněžního i nepeněžního plnění. (Macháček, 2010)

2.5.8 Nápoje na pracovišti Opět musíme rozlišovat, zda jsou zaměstnancům poskytovány nealkoholické nápoje formou nepeněžního nebo peněžního plnění. Pokud zaměstnanci mohou konzumovat kávu, čaj, perlivé či neperlivé vody a jejich cena byla uhrazena zaměstnavatelem ze zisku po zdanění, ze sociálního fondu, případně náklady na pořízení nápojů společnost 23

zaúčtovala jako nedaňový náklad, nemusí takovéto plnění zaměstnanec zdanit. V opačném případě plnění u zaměstnance podléhá zdanění i odvodům na sociální a zdravotní pojištění, zaměstnavatel si ho může daňově uplatnit. (Macháček, 2010)

2.5.9 Občerstvení na pracovišti Jedná-li se o nepeněžní plnění, například ve formě snídaní a svačin, nemusí jej zaměstnanec zdanit, ale u zaměstnavatele nemůže být daňovým nákladem. V případě peněžního plnění formou finančního příspěvku na nákup občerstvení na pracovišti se u zaměstnance jedná o zdanitelný příjem, u zaměstnavatele je v tomto případě situace stejná, také si příspěvek firma nemůže uplatnit jako daňový náklad, jelikož se jedná o náklad na reprezentaci, který je vždy nedaňovým nákladem. (Macháček, 2010)

2.5.10 Zvýhodněné ceny výrobků Je velmi obvyklé, že firemní zaměstnanci mohou využívat slevy na nákup výrobků a služeb organizace, která je zaměstnává. Důležité je uvědomit si, že výše poskytnuté slevy, tedy rozdíl mezi cenou základní a cenou po slevě, podléhá u zaměstnance zdanění i odvodům na sociální a zdravotní pojištění. Zaměstnavatel si veškeré náklady spojené s výrobou, nákupem či poskytnutím služby může daňově uplatnit. (Macháček, 2010)

2.5.11 Trendy v poskytování zaměstnaneckých benefitů v ČR Uvedené výhody jsou jen zlomkem nabídky, které české firmy svým zaměstnancům poskytují. Zejména v poslední době se především mezi velkými organizacemi rozšiřuje nabídka nadstandardních služeb, které mohou jejich zaměstnanci využívat. Jedná se například o zřizování firemních mateřských školek, které v době zaplněných mateřských škol a problémovému shánění náhradního hlídání, ocení především rodiče s dětmi. Pokud má zaměstnankyně možnost přijetí ve firemní školce, markantně se zvýší její loajalita k podniku a klesá pravděpodobnost, že si začne shánět jiné zaměstnání. Mezi společnosti, které zřídily firemní mateřskou školu, v České republice patří například Obchodní centrum Anděl se školkou Nikolajka nebo společnost Seznam.cz, která provozuje mateřskou školku Seznámek. (Firemni-skolky.cz, [online]. [cit. 25-03-2014]

24

Významnou roli mezi poskytovanými benefity mají v současné době také tzv. sick days. Jedná se o placené volno poskytnuté zaměstnanci v případě nemoci. Mnoho lidí lehké onemocnění řeší léčbou přes víkend a případně zůstávají ještě pár dní doma a čerpají dovolenou na zotavenou − existuje pro to jeden prostý důvod, pokud by šel zaměstnanec k lékaři, první tři dny mu nebudou zaplaceny vůbec a další dny bude jeho náhrada za nemoc značně snížena. Většinou stačí právě tyto tři dny na to, aby se zaměstnanec uzdravil. Společnosti si jsou takovéto situace vědomy a začaly na ni reagovat poskytováním sick days. Zaměstnanec tak má stanoven určitý počet dnů na rok, které může využít, aby nemusel hned k lékaři, pokud se necítí dobře. (Pozdníček, [online]. [cit. 25-03-2014] V České republice dny placeného zdravotního volna při nemoci poskytuje například Kooperativa

pojišťovna,

a.s.,

Vienna

Insurance

Group,

která

nabízí

svým

zaměstnancům až tři dny za rok, dále bankovní instituce CitiBank, a.s., Tesco Stores ČR a.s. a další. Mezi další perspektivní výhody patří dny osobního volna, určené například k vyřízení úředních záležitostí, programy pro odvykání kouření, které svým zaměstnancům v současné době nabízí ŠKODA AUTO a.s., dále outplacement, který spočívá zejména v péči o propuštěné zaměstnance, kteří potřebují poradit s hledáním nového pracovního místa, v neposlední řadě je to práce z domova. Velmi zajímavé je, že zaměstnanci nejvíce ocení benefity, které nejsou přímo finančního rázu. Zejména práce z domova či pružná pracovní doma je pracovníky velmi oceňována. ( Karambol, 2013)

2.5.12 Žebříček zaměstnaneckých benefitů v ČR Z průzkumu ING a Svazu průmyslu a dopravy ČR, kteří u nás každoročně provádí průzkum týkající se zaměstnaneckých výhod, vyplynulo, jaké výhody byly v roce 2013 nejvíce poskytovány zaměstnancům. Průzkumu se zúčastnilo 155 českých firem. Údaje jsou uvedeny v procentech, tedy kolik procent ze 155 dotázaných firem poskytuje daný benefit. (Bubák, 2013)

25

Tabulka 2: Žebříček zaměstnaneckých benefitů v ČR v roce 2013 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

(zdroj: ING Pojišťovna; vlastní zpracování)

2.6 Zaměstnanecké benefity v zahraničí Zaměstnanecké výhody poskytované v zahraničí se od těch českých benefitů liší především tím, že společnosti již pochopily účel benefitů, které zaměstnancům nabízejí. Zatímco u nás stále převládá myšlenka, že benefit zaměstnance motivuje k lepšímu výkonu, v zahraničí − především ve státech s nižší nezaměstnaností − firmy benefity poskytují hlavně proto, aby zaměstnance udržely ve společnosti, snaží se pomocí vhodně zvoleného benefitu zvýšit loajalitu pracovníka k podniku. Ve Spojených státech amerických není výjimkou, že organizace svým zaměstnancům nabídne pomocnou sílu, která se stará o domácí mazlíčky, vyzvedne vstupenky na koncert, nabízí služby kaplana nebo možnost rybolovu ve firemním rybníku. Zatímco v USA jsou benefity mnohdy až kuriózní, Evropa se stále drží více při zemi. (Maletínská, 2008) Česká republika má velmi dobrý systém zdravotní péče, ale v některých zemích tomu tak není. Organizace využívají toho, že pro zaměstnance je velmi lákavá možnost využívat lepší péče ve zdravotních zařízeních a proto nabízí různé výhody týkající se lékařských ošetření, preventivních programů apod. Velmi důležitou roli hrají také příspěvky zaměřené na zajištění stáří. (Karambol, 2008) 26

Praktická část 3 Zaměstnanecké benefity ve společnosti Triapex s.r.o. 3.1 Představení organizace Společnost Triapex s.r.o. působí na českém trhu od roku 1996 a v dubnu roku 2014 zaměstnává 41 osob různých profesí. Hlavním předmětem činnosti firmy je výroba balicích strojů a jejich příslušenství. Další údaje o společnosti uvádím v následující tabulce: Tabulka 3: Základní údaje o společnosti

Obchodní firma

Triapex s.r.o.

Sídlo

Jungmannova 1869, Vlašim

Datum vzniku

21. 2. 1996

Základní kapitál

100 000 Kč

Obor

strojírenství

Předmět podnikání

výroba balicích automatů a jejich příslušenství

(zdroj: Interní portfolio Triapex s.r.o.; vlastní zpracování) Logo firmy tvoří tři modré vrcholy spolu s názvem společnosti. Tři vrcholy byly původně navrženy jako symbol tří zakladatelů organizace. V současné době jsou společníci pouze dva, logo firmy přesto zůstalo zachováno.

Obrázek 3: Logo společnosti Triapex s.r.o

zdroj: Interní portfolio Triapex s.r.o.

27

Sídlo společnosti je ve Středočeském kraji, v obci Vlašim. Zde se nachází výrobní hala i kanceláře. Levé křídlo budovy slouží pouze pro montážní účely a bylo přistaveno v roce 2010 za účasti spolufinancování Evropské unie v rámci operačního programu Podnikání a inovace.

Obrázek 4: Budova společnosti Triapex s.r.o.

zdroj: Webové stránky Triapex s.r.o.

3.2 Organizační struktura

Ředitel Hlavní účetní a ekonom

Hlavní programátor

Podniková kontrola

Projektový manažer Vedoucí obchodu Vedoucí konstrukce Vedoucí elektro Vedoucí zásobování Vedoucí montáže Vedoucí mezioperací

Obrázek 5: Organizační struktura Triapex s.r.o.

zdroj: Organizační řád společnosti Triapex s.r.o.

28

Na schématu jsou zachyceny hlavní formální vazby ve společnosti Triapex s.r.o. a zároveň schéma představuje systém předávání informací ve firmě. Struktura určuje též vztahy nadřízenosti a podřízenosti mezi vedoucími pracovníky jednotlivých oddělení.

3.3 Trh a zákazníci organizace V současné době je společnost Triapex s.r.o. výrobcem balicích strojů a jejich příslušenství v podobě odsunových a vynášecích dopravníků, kombinačních vah, šnekových dávkovačů, otočných stolů, násypek, tubusů apod. Zajišťuje také montáž, uvedení do provozu, zaškolení obsluhy, dopravu a servisní práce v souvislosti s dodávkou stroje přímo k zákazníkům. Působí na českých i zahraničních trzích, našimi zákazníky jsou společnosti, které potřebují zajistit pro své produkty obalové materiály (sáčky, krabice, plastové dózy apod.) pro další prodej. Balicí stroje dodáváme do následujících zemí světa:

Obrázek 6: Země, se kterými společnost Triapex s.r.o. obchoduje

zdroj: Webové stránky Triapex s.r.o.

3.4 Dodavatelé organizace Materiál, subdodávky služeb a dílů potřebných k výrobě balicích strojů společnost Triapex s.r.o. získává prostřednictvím dodavatelských firem převážně sídlících v České republice, pouze ojediněle odebírá od firem z členských států Evropské unie, jako jsou např. Německo a Rakousko.

29

3.5 Konkurence organizace Společnost Triapex s.r.o. sídlí ve Středočeském kraji a právě zde se soustřeďuje nejvíce firem z České republiky, které se specializují na výrobu balicích strojů a jejich příslušenství. Největšími konkurenty jsou společnosti Viking Mašek, a.s., Velteko s.r.o., Pavel Blažek, balicí stroje s.r.o. a ASTRO Vlašim spol. s r.o., které mají sídlo či provozovnu přímo ve Vlašimi, stejně jako společnost Triapex s.r.o. Z okolních míst jsou to organizace jako např. Technopack s.r.o. z Tehova, který je vzdálen 10 km od Vlašimi a organizace TECHNOLOGY s.r.o. z Prahy.

3.6 Matice SWOT Pro vytvoření matice SWOT jsem vybrala následující faktory vnějšího a vnitřního prostředí firmy, které shledávám nejdůležitějšími a které mají podstatný vliv na fungování a strategii společnosti: Tabulka 4: Matice SWOT

Silné stránky

Slabé stránky

kvalitní stroje

špatný evidenční a info systém

cenově konkurenceschopné

nedostatečná propagace

loajalita zaměstnanců

nemožnost kariérního postupu

mnohaleté zkušenosti v oboru

nedostatečná kontrola nákladů

vývoj nových technologií

absence ISO

Příležitosti

Hrozby

nové trhy v zahraničí - zastoupení

vzestup firmy Viking Mašek

prodej v EUR do zahraničí - síla Kč

nedostatek odborníků s potřebnými znalostmi

odchod zaměstnanců ke konkurenci z udržovat stávající spokojené zákazníky finančních důvodů (zdroj: vlastní zpracování) 30

3.7 Poslání a vize organizace Poslání společnosti lze vyjádřit jako určitou dlouhodobou strategii a směr, kterým se chce organizace ubírat, způsob, jakým chce být vnímána veřejností. Triapex s.r.o. nemá oficiální poslání nikde zveřejněno, ale jako zaměstnankyně firmy bych jej mohla definovat asi takto: „Chceme vyrábět konkurenceschopné stroje prvotřídní kvality a dodávat nejen českým zákazníkům, ale co nejvíce pronikat na zahraniční trhy, jelikož balicí stroje české kvality jsou v zahraničí dobře známé a zároveň pro koncového odběrateli finančně velmi zajímavé. Tím, že dokážeme poskytovat servis a poradenství v anglickém jazyce, máme výhodu oproti malým konkurenčním firmám, které si tyto činnosti v zahraničí dovolit nemohou. Naši zaměstnanci si cení především toho, že vždy dáme přednost přijetí zaměstnance z Vlašimi nebo blízkého okolí, podporujeme tak tedy zaměstnanost ve vlašimském regionu a zaměstnanci jsou spokojeni, že za prací nemusí daleko dojíždět.“ Vizí společnosti je, být mezi prvními poptávanými firmami v České republice pro zákazníky, kteří potřebují balicí stroj. Firma usiluje o to, aby se logo společnosti stalo známou značkou a poptávající si byli jisti, že naše produkty a služby jsou vždy prvotřídní kvality. Oficiální vize společnosti sice není zveřejněna, ale mohla by znít třeba takto: „Chceme být dodavatelem kvalitních strojů pro stále se zvyšující spektrum zákazníků, ať v České republice nebo v zahraničí, který bude mít 80% průměrné roční vytížení lidských i materiálových zdrojů, 25 % stálých zákazníků s minimálně 95% úrovní spokojenosti.“

3.8 Systém poskytování zaměstnaneckých benefitů Při pracovním rozhovoru je uchazeč o zaměstnání informován pouze o výhodách týkajících se prodloužené přestávky na oběd a týdnu dovolené navíc (do poloviny roku 2013 také o poskytování stravenek). V případě přijetí do zaměstnání může pracovník využívat další benefity, jejichž výčet uvádím v tabulce č. 8. Bude jistě zajímavé sledovat, zda zaměstnanci o všech benefitech vůbec vědí a zda je považují za výhodu či nikoliv. Ještě v roce 2013 mohli zaměstnanci Triapex s.r.o. čerpat stravenky, 31

ovšem v polovině roku 2013 se vedení společnosti rozhodlo poskytování stravenek z finančních důvodů zrušit, což vyvolalo nesouhlas a nespokojenost mezi zaměstnanci − bohužel ani v roce 2014 již stravenky nejsou v nabídce. V současné době společnost nabízí dvanáct zaměstnaneckých výhod. Mezi benefity, které v současné době mohou zaměstnanci Triapex s.r.o. využívat, patří následující:

Tabulka 5: Zaměstnanecké benefity ve společnosti Triapex s.r.o.

ZAMĚSTNANECKÝ BENEFIT

SPECIFIKACE netradiční formou poskytovaný benefit, jelikož jej mohou čerpat pouze zaměstnanci, kteří v pracovní

Týden dovolené navíc

době nekouří; v současné době evidujeme pouze jednoho zaměstnance, který se benefitu v podobě týdnu dovolené navíc, vzdal

příspěvek ve výši 666,- měsíčně od zaměstnavatele na životní pojištění zaměstnance, v současné době

Životní pojištění

ho využívá 13 zaměstnanců, uzavíralo se hromadně před několika lety a zaměstnancům, kteří byli přijati do společnosti později, již nebyla možnost příspěvků na ŽP nabídnuta

Zvýhodněné ceny materiálu

zpravidla za nákupní ceny od našich dodavatelů

zaměstnanci dostávají příplatek ve výši 50 %

Nadlimitní příplatky za práci v sobotu a neděli

Placené volno při narození dítěte

k průměrné hodinové sazbě, přestože ze zákona je určen pouze 25% příplatek

otec dítěte je uvolněn ze zaměstnání s náhradou mzdy na celý jeden den

nevztahuje se na bezpodmínečně nutnou dobu, ale firma stanovila 2 hod. na Vlašim, 6 hod. na

Rozšířené pracovní volno s náhradou mzdy při návštěvě lékaře

Benešov a 8,5 hod. na vzdálenější místa. I při kratším trvání návštěvy lékaře je zaměstnanec omluven s náhradou mzdy.

32

Životní jubileum – od 60 let každých 5 roků nebo při odchodu do důchodu

Firemní akce a večírky

věcný dar nebo finanční příspěvek ve výši 5000 Kč

zaměstnanci se mohou účastnit firemních akcí, které se konají zpravidla dvakrát v roce: léto/zima

zaměstnanci mají možnost volby, zda budou

Pružná pracovní doba

pracovat od 6, 7 nebo 8 hod. ranní, nemusí hlásit změnu, důležité je odpracovat za měsíc fond pracovní doby

pro rodiče s dětmi nebo zaměstnance s jinými

Zkrácený pracovní úvazek

osobními důvody firma nabízí zkrácený úvazek dle jejich požadavků

zaměstnavatel poskytuje 13. plat, který je vyplácen ve dvou částkách zpravidla v červenci a

13. plat

v prosinci

Prodloužená polední přestávka bez snížení Zaměstnanci mají na oběd 1 hodinu (ne pouze 0,5 hod.) bez snížení mzdy mzdy (zdroj: Vnitřní předpis Triapex s.r.o.; vlastní úprava)

3.9 Dotazníkové šetření Dotazníkové šetření bylo započato dne 1. dubna 2014. V první fázi jsem požádala pět zaměstnanců společnosti Triapex s.r.o. z různých oddělení firmy, zda by byli ochotni vyplnit pilotní dotazník. Ještě tentýž den jsem obdržela vyplněné pilotní dotazníky a formou konzultace s respondenty jsem se snažila zjistit, zda pro ně byly otázky dostatečně srozumitelné a zda není potřeba dalších úprav. Vzhledem k tomu, že respondenti požadovali u některých otázek doplnit možnost jiné, příp. vysvětlit některé pojmy, musela jsem dotazník upravit a teprve dne 2. dubna byla konečná podoba dotazníku rozdána všem zaměstnancům. Všech 41 respondentů bylo jak písemně tak slovně informováno, k jakému účelu budou informace získané vyplněním dotazníků použity, všechny jsem několikrát ujistila, že data považuji za zcela 33

anonymní a vyzvala jsem zaměstnance, aby v případě jakýchkoliv dotazů, týkajících se otázek a odpovědí, neváhali přijít do mé kanceláře a vše se jim pokusím objasnit. Zaměstnanci byli také informováni, kde se nachází krabice, do které mohou vyplněné dotazníky vhazovat, a o termínu ukončení dotazníkového šetření, které jsem stanovila na 9. dubna 2014. Respondenti tak měli celý týden na promyšlení si odpovědí a vyplnění dotazníků. Dne 9. dubna 2014 jsem krabici s vyplněnými dotazníky rozpečetila a sečtením vhozených dotazníků zjistila, že všichni zaměstnanci dotazník vyplnili a odevzdali. Dotazník měl tištěnou podobu a zaměstnanci odpovídali na celkem 17 otázek. První část dotazníku tvořily otázky týkající se údajů o zaměstnancích, další otázky zjišťovaly informace týkající se zaměstnaneckých benefitů a preferencí zaměstnanců. Soupis otázek, na které zaměstnanci odpovídali, je definován v následujícím oddílu.

3.9.1 Znění dotazníku a seznam otázek Vážení zaměstnanci, dovoluji si požádat Vás o vyplnění krátkého dotazníku, který je zaměřen na Vaši spokojenost se zaměstnaneckými benefity ve společnosti Triapex s.r.o. Informace, které mi poskytnete, považuji za zcela anonymní a jejich výsledky budou sloužit výhradně pro zpracování bakalářské práce na Katedře ekonomických studií Vysoké školy polytechnické Jihlava. Vaši odpověď označte křížkem nebo jiným vhodným způsobem. 1. Jaké je Vaše pohlaví? 2. Do které věkové skupiny patříte? 3. Jak dlouho pracujete ve společnosti? 4. Jaká je Vaše pracovní pozice? 5. Myslíte si, že Vaše odměna za vykonanou práci je odpovídající? 6. Přemýšlíte o změně zaměstnání? 7. Jste dostatečně informován/a o nabízených benefitech ve společnosti? 34

8. Motivují Vás zaměstnanecké benefity k lepšímu pracovnímu výkonu? 9. Jste spokojen/a s nabídkou zaměstnaneckých benefitů? 10. Zamyslete se a zkuste spočítat, kolik výhod podle Vás v současnosti společnost svým zaměstnancům poskytuje. 11. V loňském roce bylo na neurčitou dobu zrušeno poskytování stravenek. Pokud by se zaměstnavatel rozhodl zařadit tento benefit opět do nabídky a měl/a byste možnost výběru, která z následujících možností by pro vás byla nejzajímavější? 12. O jaký typ vzdělávání byste měl/a v případě možnosti zájem? 13. Pokud jste na otázku č. 11 označil/a odpověď: vzdělávací program zaměřený na profesní rozvoj zaměstnanců firmy nebo jazykové kurzy; o jakou formu vzdělávání byste měl/a zájem? 14. Jaký způsob poskytování zaměstnaneckých benefitů by měl podle Vašeho názoru zaměstnavatel zvolit? 15. Pokud byste si mohl/a vybrat mezi zvýšením mzdy nebo poskytnutím zaměstnaneckého benefitu dle Vašeho výběru ve stejné hodnotě, co byste zvolil/a? 16. V čem podle Vašeho názoru spočívá hlavní výhoda poskytnutí zaměstnaneckého benefitu na rozdíl od navýšení mzdy? 17. Označte z následujícího výběru 5 benefitů, které byste si nejvíce přál/a využívat (i v případě, že jej společnost už poskytuje). Pokud preferujete benefit zde neuvedený, napište jej pod tabulku.

Děkuji Vám za čas věnovaný vyplnění dotazníku.

35

3.9.2 Výsledky dotazníkového šetření Z celkem 41 rozdaných dotazníků se vrátilo opět 41, tedy 100 %. Respondenti zodpověděli všechny otázky. Jaké byly odpovědi zaměstnanců na jednotlivé otázky se nyní podíváme blíže. Úvodní část dotazníku se týkala informací o zaměstnancích, jejich pohlaví, věkové kategorii, počtu odpracovaných let ve společnosti a jejich pracovní funkci.

Otázka č. 1: Jaké je Vaše pohlaví?

Pohlaví zaměstnanců Triapex s.r.o.

17% muž žena

83%

Graf 1: Pohlaví zaměstnanců

Zdroj: vlastní zpracování Ve společnosti pracuje celkem 41 zaměstnanců, z toho 7 žen a 34 mužů. Situace je zapříčiněna zejména tím, že předmět podnikání společnosti Triapex s.r.o. je strojírenství a mezi nejvíce obsazované profese patří montážní dělníci, svářeči a konstruktéři. Ženy pracují v administrativě, konstrukci a v elektro oddělení.

36

Otázka č. 2: Do které věkové skupiny patříte?

Zaměstnanci dle věkové kategorie 32%

17% 18 -30 let 31 -45 let

51%

46 a více let

Graf 2: Věk zaměstnanců

Zdroj: vlastní zpracování Ve firmě pracuje 7 osob ve věku 18 − 30 let, 21 zaměstnanců se řadí do kategorie 31 − 45 let a zbylých 13 zaměstnanců je ve věku 46 a více let. Otázka č. 3: Jak dlouho pracujete ve společnosti?

Zaměstnanci dle počtu odpracovaných let ve společnosti 27% 0 - 4 roky

61%

12%

5 - 10 let více než 10 let

Graf 3: Struktura zaměstnanců dle počtu odpracovaných let

Zdroj: vlastní zpracování

37

Z dotazníkového šetření vyplynulo, že 25 zaměstnanců, což je více než polovina, pracuje ve společnosti více než 10 let, 11 zaměstnanců je zaměstnáno ve firmě 4 roky a méně a 5 zaměstnanců pracuje pro společnost 5 − 10 let. Vysoký počet zaměstnanců, kteří jsou ve firmě zaměstnání více než 10 let, svědčí o jejich loajalitě k podniku. Jedná se zejména o pracovníky, kteří byli přijati do zaměstnaneckého poměru v době vzniku společnosti Triapex s.r.o. a pracují pro ni dodnes.

Otázka č. 4: Jaká je Vaše pracovní pozice?

Pracovní pozice zaměstnanců 20%

80%

manažer nemanažerská pozice

Graf 4: Pracovní zařazení zaměstnanců

Zdroj: vlastní zpracování Ve společnosti funguje 6 oddělení, z nichž každé má svého vedoucího. Jedná se o konstrukci, oddělení elektroinstalací, zásobování, mezioperace, montáž a obchod. Všem oddělením jsou nadřazeni 2 ředitelé. Celkem má tedy společnost 8 vedoucích pracovníků a 33 zaměstnanců na běžných pozicích. Na pozici vedoucí v současné době nepracuje žádná žena, 62,5 % vedoucích zaměstnanců je ve věku od 31 do 45 let a 37,5 % zaměstnanců je starších 45 let.

38

Otázka č. 5: Myslíte si, že Vaše odměna za vykonanou práci je odpovídající?

Spokojenost zaměstnanců s odměnou za vykonanou práci 18 15 8 0 určitě spokojen

spíše spokojen

spíše určitě nespokojen nespokojen

Graf 5: Spokojenost zaměstnanců s odměnou

Zdroj: vlastní zpracování Z průzkumu vyplynulo, že žádný zaměstnanec není s odměnou za vykonanou práci spokojen určitě, 44 % zaměstnanců je celkem spokojeno, 37 % je spíše nespokojeno a 19 % není spokojeno s odměnou vůbec. K zaměstnancům, kteří nejsou se svou odměnou spokojeni vůbec, patří 1 vedoucí zaměstnanec, 7 zaměstnanců pracuje ve společnosti více než 10 let a 1 zaměstnanec 5 až 10 let.

Otázka č. 6: Přemýšlíte o změně zaměstnání?

39

Zaměstnanci uvažující o změně zaměstnání 14 13 13

1 určitě uvažuji

spíše uvažuji

spíše neuvažuji

určitě neuvažuji

Graf 6: Zaměstnanci uvažující o změně zaměstnání

Zdroj: vlastní zpracování Z dotazníkového šetření je zřejmé, že odpovědi zaměstnanců jsou téměř vyrovnány, pouze 1 zaměstnanec odpověděl, že o změně zaměstnání uvažuje určitě a jedná se o zaměstnance, který se svou odměnou není vůbec spokojen. 13 zaměstnanců o změně zaměstnání neuvažuje vůbec, 13 spíše neuvažuje a 14 spíše uvažuje.

Otázka č. 7: Jste dostatečně informován/a o nabízených benefitech ve společnosti?

Informovanost zaměstnanců o poskytovaných benefitech 24

10 6 1 určitě informován

spíše informován

spíše určitě neinformován neinformován

Graf 7: Informovanost zaměstnanců o benefitech

Zdroj: vlastní zpracování 40

Jak vyplývá z grafického znázornění, 24 zaměstnanců si myslí, že o poskytovaných výhodách je celkem dobře informováno, což je 59 % všech zaměstnanců. 24 % se domnívá, že informován je pouze částečně, 15 % je informováno určitě a pouze 1 osoba není informována vůbec. Mezi 59 % zaměstnanců, kteří jsou vcelku informováni, patří zejména ti zaměstnanci, kteří se svou odpovědí na otázku: kolik benefitů společnost poskytuje; nejvíce přiblížili skutečnosti, zároveň odpověď určitě či spíše informován uvedlo 19 zaměstnanců věkové kategorie 31 − 45 let, 6 zaměstnanců starších 46 let a 5 zaměstnanců ve věku 18 − 30 let. Otázka č. 8: Motivují Vás zaměstnanecké benefity k lepšímu pracovnímu výkonu?

Vliv benefitů na motivaci zaměstnanců 13

13 10

5

určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Graf 8: Vliv benefitů na motivaci zaměstnanců

Zdroj: vlastní zpracování Podle odpovědí respondentů na otázku je zřejmé, že pouze 12 % zaměstnanců si nemyslí, že by poskytované výhody jakkoli ovlivnily jejich pracovní výkon, 32 % respondentů si není jisto, že by nabídka výhod jejich výkon mohla ovlivnit, ale spíše ne. Zbylých 23 zaměstnanců, tedy 56 % všech pracovníků se domnívá, že poskytnutím benefitu jsou motivováni více či méně k lepšímu pracovnímu výkonu. Celkem 5 manažerů si je jisto zcela, 3 manažeři spíše. Všichni vedoucí zaměstnanci jsou tedy prostřednictvím zaměstnaneckých výhod motivováni k lepším pracovním výkonům. 5 zaměstnanců starších 46 let se domnívá, že benefit je žádným způsobem nemotivuje. Naopak 10 zaměstnanců věkové kategorie 31 − 45 let a 3 zaměstnanci ve věku 18 − 30 let jsou prostřednictvím benefitu motivováni určitě. 41

Otázka č. 9: Jste spokojen/a s nabídkou zaměstnaneckých benefitů?

Spokojenost zaměstnanců s poskytovanými benefity 19

11 9

2

určitě spokojen

spíše spokojen

spíše nespokojen

určitě nespokojen

Graf 9: Spokojenost zaměstnanců s nabízenými benefity

Zdroj: vlastní zpracování S nabízenými benefity je celkem nespokojeno 46 % zaměstnanců, 22 % je nespokojeno úplně, 27 % je celkem spokojeno a pouze 5 % zaměstnanců je spokojeno určitě. Mezi 46 % zaměstnanců, kteří jsou s nabídkou spíše nespokojeni, odpovídala většina na následující otázku pro firmu ne zrovna příznivě, domnívají se totiž, že mohou čerpat pouze 1 − 2 benefity. Oba zaměstnanci, kteří jsou s nabídkou výhody zcela spokojeno, pracují na pozici manažera. Z celkem 11 respondentů, kteří jsou s nabídkou spíše spokojeni, je 5 manažerů. Pouze 1 manažer (vedoucí zaměstnanec) není tedy s nabídkou spokojen.

42

Otázka č. 10: Zamyslete se a zkuste spočítat, kolik výhod podle Vás v současnosti společnost svým zaměstnancům poskytuje.

Počet poskytovaných benefitů podle zaměstnanců 30

9 2 žádný

0 1-2 benefity

3-5 benefitů

6-8 benefitů

0 8 a více

Graf 10: Počet poskytovaných benefitů podle zaměstnanců

Zdroj: vlastní zpracování Výsledky dotazníkového šetření na tuto otázku příliš neodpovídají skutečnosti. Téměř 73 % zaměstnanců se domnívá, že společnost jim poskytuje pouze 1 − 2 benefity, přestože ve skutečnosti je to 12 benefitů. Tento stav je dle mého názoru zapříčiněn tím, že zaměstnanci nevnímají výhody spočívající v prodloužené polední pauze, flexibilní pracovní době, placených dnech volna apod. jako skutečné výhody. Společnost by měla dostatečně své zaměstnance informovat, že takováto benevolence skutečně není u všech firem samozřejmostí. Jelikož zaměstnanci v 73 % odpovídali, že mohou čerpat pouze 1 − 2 benefity, domnívám se, že jako skutečný benefit vnímají pouze týden dovolené navíc a příspěvek na životní pojištění.

43

Otázka č. 11: V loňském roce bylo na neurčitou dobu zrušeno poskytování stravenek. Pokud by se zaměstnavatel rozhodl zařadit tento benefit opět do nabídky a měl/a byste možnost výběru, která z následujících možností by pro vás byla nejzajímavější?

Stravenky, kultura či vzdělávání? 31

8 2 stravenky

příspěvek na kulturu, sport, rekreaci a jiné

příspěvek na vzdělávání

Graf 11: Preference zaměstnanců

Zdroj: vlastní zpracování Tuto otázku jsem do dotazníku zařadila především proto, že téma zrušení poskytovaných stravenek je mezi pracovníky společnosti Triapex s.r.o. momentálně velmi diskutováno. Vedení firmy nevydalo jasné stanovisko, zda bylo poskytování stravenek zrušeno krátkodobě nebo dlouhodobě. Zajímal mne tedy názor zaměstnanců, zda by stravenky opět uvítali, nebo by raději využívali jiných příspěvků. Jak jsem předpokládala, většina zaměstnanců by chtěla opět stravenky, přesně 76 % zaměstnanců. Pouze 2 zaměstnanci by upřednostnili příspěvky na kulturu a sport a 8 zaměstnanců by se chtělo raději vzdělávat. Mezi těchto 8 zaměstnanců patří 7 zaměstnanců věkové kategorie 31 až 45 let a 1 zaměstnanec mladší 31 let. O vzdělávání se místo nabídky stravenek nestojí žádný zaměstnanec starší 45 let.

44

Otázka č. 12: O jaký typ vzdělávání byste měl/a v případě možnosti zájem?

Ochota zaměstnanců k dalšímu vzdělávání 17 10

nechci se vzdělávat

8

chtěl/a bych chtěl/a bych se účastnit se účastnit pouze pouze odborných jazykových kurzů kurzů

6 chtěl/a bych se účastnit odborných i jazykových kurzů

Graf 12: Ochota zaměstnanců k dalšímu vzdělávání

Zdroj: vlastní zpracování Pro firmu není zrovna příznivé, že 41 % zaměstnanců nemá o vzdělávání žádný zájem, strukturu těch zaměstnanců tvoří ti, kteří jsou starší 45 let (82 %), nikdo z nich není ve funkci vedoucího oddělení. Naopak by se společnost měla snažit využít potenciál zbylých 59 %, kteří by se chtěli vzdělávat buď jazykově, odborně nebo se účastnit obou kurzů. Výhodou je také to, že v případě více účastníků, je více reálné dosáhnout na množstevní slevy nebo nalézt školící agenturu, která přijede vyučovat do místa sídla firmy a společnosti se to finančně vyplatí. Právě ochotou zaměstnanců školit se mimo prostory firmy se zabývá následující otázka.

45

Otázka č. 13: Pokud jste na otázku č. 11 označil/a odpověď: vzdělávací program zaměřený na profesní rozvoj zaměstnanců firmy nebo jazykové kurzy; o jakou formu vzdělávání byste měl/a zájem?

Podmínky účasti zaměstnanců na vzdělávacích kurzech 13 5 pouze v pracovní době

2

4

pouze v i po pracovní i po pracovní pracovní době době mimo době a v prostry firmy prostorách firmy

Graf 13: Podmínky účasti na vzdělávacích kurzech

Zdroj: vlastní zpracování Tato otázka je navazující otázkou na předchozí. Snažím se zjistit, zda by zaměstnanci byli ochotni účastnit se vzdělávacích kurzů pouze v pracovní době nebo i ve svém osobním volnu a zároveň by byli ochotni za výukou dojíždět. Jak se dalo předpokládat, 13 z 24 zaměstnanců by se kurzů účastnili pouze v pracovní době, ale připouští ochotu dojíždět do školícího zařízení. 5 zaměstnanců by nebylo ochotno dojíždět a účastnilo by se pouze v pracovní době. Zbylých 6 zaměstnanců považuji za skutečný potenciál firmy, co se dalšímu rozvoje týká. Zaměstnanec, který není ke vzdělávání motivován pouze tím, že nebude muset pracovat a je ochoten dokonce vynaložit svůj osobní čas na cestu i na výuku, se chce skutečně vzdělávat kvůli svým znalostem a dá se předpokládat, že se výuce bude dostatečně věnovat.

46

Otázka č. 14: Jaký způsob poskytování zaměstnaneckých benefitů by měl podle Vašeho názoru zaměstnavatel zvolit?

Způsob poskytování benefitů podle zaměstnanců 18 12 5

plošně všem zaměstnancům

podle počtu odpracovaných let

6

podle pozice (funkce)

podle jiného kritéria

Graf 14: Preference zaměstnanců ve způsobu poskytování benefitů

Zdroj: vlastní zpracování Na otázku odpovědělo 43 % zaměstnanců, že by benefity měly být poskytovány všem bez ohledu na funkci a počet odpracovaných let. 12 % respondentů odpovědělo, že by firma měla rozlišovat, jak dlouho pro ni zaměstnanec pracuje a 15 % by chtělo rozlišovat podle funkce. Není překvapivé zjištění, že všichni zaměstnanci, kteří chtějí benefity poskytovat podle počtu odpracovaných let, pracují ve společnosti více než 10 let a všichni zaměstnanci, kteří odpověděli, že by benefity měly být poskytovány podle funkce, jsou manažeři. Podle jiného kritéria odpovědělo 12 zaměstnanců, mezi nejčastější návrhy patří poskytování benefitů podle množství či kvality vykonané práce nebo kombinace předešlých možností, dle typu benefitu.

47

Otázka č. 15: Pokud byste si mohl/a vybrat mezi zvýšením mzdy nebo poskytnutím zaměstnaneckého benefitu dle Vašeho výběru ve stejné hodnotě, co byste zvolil/a?

Benefit nebo zvýšení mzdy?

8%

92 %

benefit

zvýšení mzdy

Graf 15: Preference zaměstnanců mezi benefitem nebo zvýšením mzdy

Zdroj: vlastní zpracování

Dle výsledků odpovědí je patrné, že 38 zaměstnanců by v případě možnosti volby vybralo raději zvýšení mzdy, zaměstnanecký benefit by upřednostnili pouze 3 pracovníci věkové kategorie 18 −35 let. Volba zvýšení mzdy svědčí o tom, že většina zaměstnanců není dostatečně informována o daňové výhodnosti benefitů, o čemž svědčí též odpovědi na následující otázku.

48

Otázka č. 16: V čem podle Vašeho názoru spočívá hlavní výhoda poskytnutí zaměstnaneckého benefitu na rozdíl od navýšení mzdy?

V čem spočívá výhoda benefitu podle zaměstnanců

20 % 80 % žádná výhoda neexistuje výhoda existuje Graf 16: Výhoda zaměstnaneckých benefitů

Zdroj: vlastní zpracování

Celkem 33 zaměstnanců se domnívá, že zaměstnanecký benefit nemá žádnou výhodu oproti zvýšení mzdy. Pouhých 8 zaměstnanců označilo druhou odpověď. Podle těchto 8 zaměstnanců hlavní výhoda spočívá v daňových úlevách, motivaci a také v tom, že skutečně danou výhodu využijí. Pokud zaměstnanec dostane vyšší mzdu, ve většině případů si za část peněz nepůjde koupit lístky do kina, vitamíny či jazykový kurz, ale peníze využije na běžné denní výdaje.

49

Otázka č. 17: Označte z následujícího výběru 5 benefitů, které byste si nejvíce přál/a využívat (i v případě, že jej společnost už poskytuje). Pokud preferujete benefit zde neuvedený, napište jej pod tabulku.

Nejvíce preferované benefity 28

27 21 16 11

13. plat

Stravenky

Dovolená navíc

Příspěvek na penzijní připojištění

Vzdělávání

Graf 17: Žebříček benefitů dle zaměstnanců

Zdroj: vlastní zpracování Mezi 5 nejoblíbenějších benefitů ve společnosti patří 13. plat, který preferuje 68 % zaměstnanců, dále stravenky (66 %), dovolená navíc (51 %), příspěvek na penzijní připojištění (39 %) a vzdělávání (27 %). První 4 benefity již společnost svým zaměstnancům nabízí, pokud by uvažovala o další výhodě, vzdělávání by jistě bylo dobrou volbou, neboť zájem zaměstnanců o profesní i osobní rozvoj lze vnímat pozitivně především z toho důvodu, že kvalitní a neustále se rozvíjející lidské zdroje jsou přínosem každé firmy a nese tak značný podíl na konkurenceschopnosti podniku.

50

3.9.3 Návrhy a doporučení organizaci Triapex s.r.o. Z dotazníkového šetření ve společnosti Triapex s.r.o. vyplynulo především zjištění, že zaměstnanci jsou s nabídkou benefitů celkem nespokojeni. Podle mého názoru je tato situace zapříčiněna především z důvodu zrušení poskytování stravenek v minulém roce. Stravenky jsou ve většině firem stále jedním z nejoblíbenějších benefitů a proto je pochopitelné, že odebrání takovéto výhody se vždy setká se značným nepochopením a nesouhlasem ze strany zaměstnanců. V tomto případě společnost poskytování stravenek zrušila z finančních důvodů na dobu neurčitou. Jakmile se finanční situace zlepší, doporučila bych uvažovat o opětovné nabídce stravenek, protože tento krok bude zaměstnanci vnímán velmi pozitivně nejen z hmotného hlediska, tedy obdržení samotné stravovací poukázky, ale velký význam bude přisouzen stabilizaci finanční situace podniku, čímž se zvýší jistota zaměstnanců ohledně pracovního zázemí. Velmi důležitý je fakt, že až 55 % hodnoty stravovacího poukazu, si firma může uplatnit jako daňový náklad a snížit tak svou daňovou povinnost. Zaměstnanci hodnotu stravenek nedaní vůbec, jedná se o příjem u nich osvobozený. Přestože většina zaměstnanců uvedla, že je o zaměstnaneckých benefitech celkem dobře informována, z otázky č. 9 vyvozuji opačný závěr. Společnost v současné době nabízí celkem 12 benefitů, ale podle většiny zaměstnanců to jsou pouze 1 – 2 benefity. Podle mého názoru to je zapříčiněno tím, že zaměstnanci nevnímají některé výhody jako výhody skutečné. Jedná o benefity dle zákoníku práce, tedy především různé formy nadlimitních plnění, jako jsou placené volno v případech, kdy jej zákoník práce nenařizuje, pružná pracovní doba, dovolená navíc apod. Společnost by měla takovéto výhody ve společnosti více medializovat, aby je zaměstnanci nechápali jako samozřejmost, ale uvědomili si, že se jedná o výhody, které každá firma neposkytuje automaticky. Pokud si zaměstnanci uvědomí takovouto benevolenci ze strany zaměstnavatele, může se značně zvýšit jejich loajalita k podniku. Další zjištění se týká ochoty zaměstnanců dále se vzdělávat. Přestože jsem očekávala větší zájem o odborné či jazykové kurzy, není výsledek úplně zanedbatelný. Z celkem 41 zaměstnanců firmy by jich v případě možnosti mělo zájem 24. Rozvoj zaměstnanců je v současné době velmi žádoucí, jelikož podnik, který má kvalitní a neustále se vzdělávající zaměstnance, je také schopen obstát v konkurenčním boji. Doporučila bych nabídnout pracovníkům možnost vzdělávacích kurzů a podle jejich zájmu zadat 51

poptávku mezi školící agentury. Mnoho institucí nabízí výuku nejen v jejich prostorách, ale je ochotno vyslat lektora přímo do společnosti zadavatele. Samozřejmostí jsou různé akce a množstevní slevy závisející na celkovém počtu účastníků. V neposlední řadě bych chtěla v souvislosti s rozvojem zaměstnanců zmínit také možnost žádosti o dotace. V současné době je aktuální Operační program vyhlášený Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy s názvem Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Jedná se o velmi perspektivní nabídku dotací na jazykové kurzy za podpory Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu ČR. Podniky tak mohou ušetřit značné náklady týkající se úhrady školného, dopravy a dalších vedlejších nákladů souvisejících s výukou. Výhodnost zajištění vzdělávacího kurzu je pro organizaci zajímavá také proto, že se jedná o daňově účinný náklad a zaměstnanci ocení osvobození od daně v případě, že cenu kurzu uhradí firma přímo školící organizaci. Společnost by se měla dále zabývat informovaností svých zaměstnanců o výhodách, které představuje poskytnutí benefitu namísto zvýšení mzdy. Z dotazníkového šetření jasně vyplynulo, že pouze 8 zaměstnanců si uvědomuje daňovou výhodnost poskytovaných benefitů nebo jejich přímé působení na motivaci. Výsledky posledního dotazu jsem sestavila do žebříčku pěti nejpreferovanějších benefitů zaměstnanci Triapex s.r.o. Jelikož 13. plat, příspěvky na životní pojištění a dovolená navíc jsou zaměstnancům již nabízeny, měla by je společnost určitě v nabídce ponechat.

Pokud

bude

vedení

společnosti

uvažovat

o

rozšíření

nabídky

zaměstnaneckých benefitů, první volbou by mělo být opětovné poskytnutí stravenek a poté nabídka vzdělávacích kurzů. Společnost by měla využít příležitosti, že je o vzdělávání zájem, zvyšovat tak kvalifikaci svých pracovních sil a využít ji pro svůj prospěch.

52

ZÁVĚR Cílem této práce bylo posoudit využívání zaměstnaneckých benefitů ve společnosti Triapex s.r.o., zjistit spokojenost vedoucích zaměstnanců i pracovníků z dělnické sféry s nabízenými benefity a na základě provedeného dotazníkového šetření navrhnout změny v systému poskytovaných výhod s ohledem na zvýšení motivace zaměstnanců a daňovou výhodnost ze strany společnosti i z pohledu zaměstnanců. V teoretické části práce jsem se nejdříve věnovala vysvětlení základních pojmů, týkajících se problematiky zaměstnaneckých výhod a jejich působení na motivaci pracovníků. V dalších oddílech jsem zmínila samotný proces motivace a objasnila základní rozčlenění typů motivace na vnitřní a vnější. Vysvětlila jsem samotný smysl poskytnutí zaměstnaneckého benefitu a obecně čtenáři přiblížila systém kafetéria, který je v současné době nejvíce flexibilním způsobem poskytování výhod. V následující kapitole jsem se již zabývala samotnými zaměstnaneckými výhodami, způsobům jejich rozdělení na výhody sociální povahy, výhody související s prací a výhody závislé na postavení pracovníka v organizaci. Dalším krokem bylo čtenáři přiblížit různé formy zaměstnaneckých benefitů − nejprve podle zákoníku práce, poté dle zákona o daních z příjmů. Zákoník práce umožňuje pracovníkům poskytnout nejrůznější nadlimitní plnění, jako např. vyšší odstupné a cestovní náhrady, dovolená navíc či odborný rozvoj zaměstnanců. Uvedla jsem zejména fakt, že většina zaměstnanců takovéto výhody nevnímá jako skutečné výhody a je v zájmu každé organizace, aby se postarala o informovanost pracovníků zejména z důvodu posílení zaměstnanecké loajality. Teprve pokud si zaměstnanec uvědomí benefity, které jsou v jistém slova smyslu benevolencí zaměstnavatele a není samozřejmé jejich čerpání, bude poskytování takovéto výhody pro firmu skutečně efektivní. V následujícím oddílu jsem se věnovala benefitům z hlediska zákona o daních z příjmů, které jsou pro zaměstnance atraktivnější. Citovala jsem nejznámější druhy zaměstnaneckých výhod a vysvětlila jejich daňové aspekty z pohledu zaměstnavatele i z pohledu zaměstnance. V závěru kapitoly jsem představila zajímavé zaměstnanecké výhody předních českých firem, znázornila žebříček nejžádanějších benefitů v České republice a nastínila nejnovější trendy v jejich poskytování u nás i v zahraničí. V praktické části bakalářské práce jsem nejprve představila společnost Triapex s.r.o. a uvedla její základní údaje včetně zobrazení firemního loga a budovy, ve které 53

společnost sídlí. Znázornila jsem organizační strukturu, představila trh, zákazníky, dodavatele a konkurenci organizace a výčtem nejpodstatnějších silných a slabých stránek spolu s příležitostmi a hrozbami podniku sestavila matici SWOT. Jelikož společnost nemá oficiálně definované poslání a vizi, zpracovala jsem vlastní návrh a citovala jej v dalším textu, který již předcházel samotné problematice systému poskytování zaměstnaneckých benefitů ve společnosti. Uvedla jsem způsob, jakým jsou pracovníci organizace informováni o nabízených benefitech a doporučila tento systém zdokonalit. Zaměstnanci by měli být informováni o všech výhodách, které jim firma nabízí, a neměly by vznikat otázky týkající se určování toho, co je výhoda a co je samozřejmost. Dále jsem zmínila samotný fakt, že v minulém roce bylo ve společnosti na neurčitou dobu zrušeno poskytování stravenek, což samozřejmě mezi zaměstnanci vyvolalo značný nesouhlas. V přehledné tabulce jsem citovala veškeré benefity, které v současné době svým zaměstnancům organizace nabízí − aktuálně se jedná o dvanáct zaměstnaneckých výhod. Nemilým překvapením je konstatování většiny zaměstnanců, podle výsledků dotazníkového šetření, jelikož 73 % všech dotázaných si myslí, že mohou čerpat pouze 1 − 2 benefity. Samotné dotazníkové šetření probíhalo jeden týden, kdy zaměstnanci měli dostatek času na zodpovězení otázek. Výsledky odpovědí na jednotlivé otázky jsou prezentovány v samostatném oddílu a doprovází je přehledné grafické znázornění. Cílem bakalářské práce bylo zjistit spokojenost zaměstnanců společnosti Triapex s.r.o. s poskytovanými benefity, jejich vlivu na motivaci pracovníků a navrhnout změny. Na základě výsledků dotazníkového šetření mohu konstatovat, že dvě třetiny zaměstnanců nejsou se současnou nabídkou benefitů spokojeny a jedna třetina zaměstnanců spokojena je. Důležité je uvést fakt, že mezi zaměstnance, kteří jsou s nabídkou spokojeni, patří 7 vedoucích zaměstnanců. Pouze jeden manažer spokojen není. Prostřednictvím zaměstnaneckého benefitu je podle odpovědí motivována více než polovina všech zaměstnanců, přičemž do této kategorie se řadí všichni vedoucí zaměstnanci. Takováto situace je podle mého názoru zapříčiněna tím, že vedoucí zaměstnanec − manažer, má více benefitů, než pracovník dělnické profese. Zejména se jedná o 13. plat, který je u manažerů až sedmkrát vyšší, než u ostatních zaměstnanců, dále také manažeři mohou využívat některé benefity, které jsou běžným zaměstnancům zapovězeny. Jedná se například o některé firemní akce a večírky a pružnou pracovní dobu. Návrhy a doporučeními pro společnost jsem se věnovala v samostatném oddílu. Mezi hlavní návrhy řadím vyšší informovanost zaměstnanců o 54

nabízených a poskytovaných výhodách, jakmile se zlepší finanční situace podniku, mělo by vedení společnosti zvážit opětovné poskytování stravenek, které jsou mezi zaměstnanci velmi oblíbené a preferované. Nezanedbatelný je také podíl pracovníků, kteří projevili zájem o odborné či jazykové vzdělávání. Firma by měla investovat do rozvoje svých zaměstnanců, jelikož právě lidské zdroje společnosti představují jednu z nejpodstatnějších konkurenčních výhod. Ochota zaměstnanců vzdělávat se, je třeba organizací vnímat jako silný potenciál, který je nutné využít ke svému prospěchu. Pouze tak je totiž možné zajistit společnosti úspěch v konkurenčním boji i v budoucích letech. Dle mého názoru jsem stanovený cíl této práce splnila.

55

SEZNAM ZDROJŮ Odborná literatura [1]

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. Přeložil J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.

[2]

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. Rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, s. r. o., 2007. 357 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

[3]

MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity: praktická pomůcka jejich daňového řešení. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-301-1.

[4]

MASLOW, A. H. Motivation and Personality. dotisk. New Jersey: Pearson Education, 1987. ISBN 8131711498.

[5]

NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Akademie věd České republiky, 1997. ISBN 80-200-0592-7.

[6]

PELC, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2009. Praha: Linde, 2009. ISBN 978-807201-754-6.

[7]

ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. ISBN 978-80-247-4151-2.

[8]

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů.

[9]

Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů.

[10] Zákon č. 589/1992 Sb., o pojistném na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů. [11] Zákon č. 592/1992 Sb., o pojistném na všeobecné zdravotní pojištění, ve znění pozdějších předpisů.

56

Elektronické zdroje [1]

BUBÁK, Zdeněk. Jaké zaměstnanecké benefity jsou v kurzu? Jde Váš zaměstnavatel s dobou?. Finparáda [online]. 06-08-2013 [cit. 2014-03-25]. Dostupné z: http://www.finparada.cz/1553-Jake-benefity-jsou-v-kurzu.aspx

[2]

Karambol: Barbara Hansen Čechová o zaměstnaneckých výhodách [rozhlasový pořad]. Český rozhlas, 2013, 10-8-2013 [cit. 25-03-2014]. Dostupné z: http://m.rozhlas.cz/strednicechy/karambol/_zprava/1210560

[3]

MALETÍNSKÁ. Zaměstnanecké benefity. Marketing Journal [online]. 11-122008 [cit. 2014-03-25]. Dostupné z: http://www.m-journal.cz/cs/praxe/pripadovestudie/zamestnanecke-benefity__s354x402.html

[4]

POZDNÍČEK, Vladimír. Employee benefits. PROFI-MAN, v.o.s. [online]. [cit. 2014-03-25].

Dostupné

z:

http://www.profimen.cz/personalni-poradenstvi-a-

sluzby/systemy-odmenovani-a-motivace-benefity/ [5]

Realizované firemní školky. Firemni-skolky.cz [online]. [cit. 2014-03-25]. Dostupné z: http://www.firemni-skolky.cz/271--realizovane_firemni_skolky_

[6]

TRIAPEX S.R.O. O nás [online]. [cit. 2014-03-25]. Dostupné z: http://triapex.cz/

Podnikové dokumenty [1]

Interní portfolio společnosti Triapex s.r.o.

[2]

Organizační řád společnosti Triapex s.r.o.

[3]

Vnitřní předpis společnosti Triapex s.r.o.

57

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Sazby pojistného platné v roce 2014 ............................................................ 20 Tabulka 2: Žebříček zaměstnaneckých benefitů v ČR v roce 2013 ............................... 26 Tabulka 3: Základní údaje o společnosti ........................................................................ 27 Tabulka 4: Matice SWOT ............................................................................................... 30

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Pohlaví zaměstnanců .......................................................................................... 36 Graf 2: Věk zaměstnanců ................................................................................................ 37 Graf 3: Struktura zaměstnanců dle počtu odpracovaných let ......................................... 37 Graf 4: Pracovní zařazení zaměstnanců .......................................................................... 38 Graf 5: Spokojenost zaměstnanců s odměnou ................................................................ 39 Graf 6: Zaměstnanci uvažující o změně zaměstnání ...................................................... 40 Graf 7: Informovanost zaměstnanců o benefitech .......................................................... 40 Graf 8: Vliv benefitů na motivaci zaměstnanců ............................................................. 41 Graf 9: Spokojenost zaměstnanců s nabízenými benefity .............................................. 42 Graf 10: Počet poskytovaných benefitů podle zaměstnanců .......................................... 43 Graf 11: Preference zaměstnanců ................................................................................... 44 Graf 12: Ochota zaměstnanců k dalšímu vzdělávání ...................................................... 45 Graf 13: Podmínky účasti na vzdělávacích kurzech ....................................................... 46 Graf 14: Preference zaměstnanců ve způsobu poskytování benefitů ............................. 47 Graf 15: Preference zaměstnanců mezi benefitem nebo zvýšením mzdy ...................... 48 Graf 16: Výhoda zaměstnaneckých benefitů .................................................................. 49 Graf 17: Žebříček benefitů dle zaměstnanců .................................................................. 50

58

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Maslowova hierarchie potřeb ....................................................................... 12 Obrázek 2: Cyklus motivačního procesu ........................................................................ 12 Obrázek 3: Logo společnosti Triapex s.r.o ..................................................................... 27 Obrázek 4: Budova společnosti Triapex s.r.o. ................................................................ 28 Obrázek 5: Organizační struktura Triapex s.r.o. ............................................................. 28 Obrázek 6: Země, se kterými společnost Triapex s.r.o. obchoduje ................................ 29

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Dotazník

59

Příloha 1 DOTAZNÍK Vážení zaměstnanci, dovoluji si požádat Vás o vyplnění krátkého dotazníku, který je zaměřen na Vaši spokojenost se zaměstnaneckými benefity ve společnosti Triapex s.r.o.. Informace, které mi poskytnete, považuji za zcela anonymní a jejich výsledky budou sloužit výhradně pro zpracování bakalářské práce na Katedře ekonomických studií Vysoké školy polytechnické Jihlava. Vaši odpověď označte křížkem nebo jiným vhodným způsobem.

1. Jaké je Vaše pohlaví? muž

žena 2. Do které věkové skupiny patříte?

18 − 30

31 − 45

46 a více

3. Jak dlouho pracujete ve společnosti? 0 − 4 roky

5 − 10 let

více než 10 let

4. Jaká je Vaše pracovní pozice? vedoucí zaměstnanec

zaměstnanec bez vedoucí funkce

5. Myslíte si, že Vaše odměna za vykonanou práci je odpovídající? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

spíše ne

určitě ne

6. Přemýšlíte o změně zaměstnání? určitě ano

spíše ano

7. Jste dostatečně informován/a o nabízených benefitech ve společnosti? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

8. Motivují Vás zaměstnanecké benefity k lepšímu pracovnímu výkonu? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

9. Jste spokojen/a s nabídkou zaměstnaneckých benefitů? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

10. Zamyslete se a zkuste spočítat, kolik výhod podle Vás v současnosti společnost svým zaměstnancům poskytuje. žádný

1−2

3−5

6−8

8 a více

11. V loňském roce bylo na neurčitou dobu zrušeno poskytování stravenek. Pokud by se zaměstnavatel rozhodl zařadit tento benefit opět do nabídky a měl/a byste možnost výběru, která z následujících možností by pro vás byla nejzajímavější? Označte jednu odpověď. využil/a bych opět nabídku stravenek využil/a bych raději příspěvky na kulturu, sport, rekreaci či do lékáren využil/a bych raději příspěvky (program) na vzdělávání zaměstnanců 12. O jaký typ vzdělávání byste měl/a v případě možnosti zájem? Označte jednu či více možností. vzdělávací program zaměřený na profesní rozvoj zaměstnanců firmy jazykové kurzy o vzdělávání nemám zájem 13. Pokud jste na otázku č. 11 označil/a odpověď: vzdělávací program zaměřený na profesní rozvoj zaměstnanců firmy nebo jazykové kurzy; o jakou formu vzdělávání byste měl/a zájem? Označte jednu odpověď. odborného či jazykového kurzu bych byl/a ochotna se účastnit i po pracovní době, ve svém osobním volnu, pokud by se výuka konala v prostorách firmy odborného či jazykového kurzu bych nebyl/a ochotna se účastnit i po pracovní době, ve svém osobním volnu, pokud by se výuka konala v prostorách firmy

odborného či jazykového kurzu bych byl/a ochotna se účastnit i po pracovní době, ve svém osobním volnu, pokud by se výuka konala mimo prostory firmy (pokud by bylo nutné dojíždět do školícího zařízení) odborného či jazykového kurzu bych nebyl/a ochotna se účastnit i po pracovní době, ve svém osobním volnu, pokud by se výuka konala mimo prostory firmy (pokud by bylo nutné dojíždět do školícího zařízení)

14. Jaký způsob poskytování zaměstnaneckých benefitů by měl podle Vašeho názoru zaměstnavatel zvolit? benefity by měly být poskytovány plošně všem zaměstnancům benefity by měly být poskytovány podle počtu odpracovaných let ve společnosti benefity by měly být poskytovány podle pozice (funkce) ve společnosti jiné (uveďte)

15. Pokud byste si mohl/a vybrat mezi zvýšením mzdy nebo poskytnutím zaměstnaneckého benefitu dle Vašeho výběru ve stejné hodnotě, co byste zvolil/a? zvýšení mzdy zaměstnanecký benefit

16. V čem podle Vašeho názoru spočívá hlavní výhoda poskytnutí zaměstnaneckého benefitu na rozdíl od navýšení mzdy? žádná výhoda není výhoda existuje (Napište Vaši odpověď)

17. Označte z následujícího výběru 5 benefitů, které byste si nejvíce přál/a využívat (i v případě, že jej společnost už poskytuje). Pokud preferujete benefit zde neuvedený, napište jej pod tabulku.

NÁZEV BENEFITU Mobilní telefon pro soukromé účely Vzdělávání Pitný režim Stravenky Služební automobil pro soukromé účely Lékařské prohlídky Věcné dary/jednorázové odměny Příspěvek na penzijní připojištění Příspěvek na životní pojištění Kultura Sport 13. plat Zaměstnanecké půjčky Zdraví (vitamíny, rehabilitace atd.) Očkování proti chřipce Příspěvek na dovolenou Dny zdravotního volna tzv. sick days Dovolená navíc Příspěvek na cestování do zaměstnání

Děkuji Vám za čas věnovaný vyplnění dotazníku.