VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Dodavatelské vztahy společnosti ROSS Holding a. s

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Dodavatelské vztahy společnosti ROSS Holding a. s. Bakalářská práce

Autor: Lenka Kučírková Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA Jihlava 2013

Anotace Tato bakalářská práce se zabývá problematikou dodavatelských vztahů a to konkrétně hodnocením dodavatelů z hlediska odběratele. Práce je rozdělena do dvou částí. Teoretická část popisuje nákupní činnost, její podstatnou roli v podniku a dodavatelskoodběratelské vztahy. Charakterizuje základní kritéria hodnocení dodavatelů a jejich vliv na konečný výběr a hodnocení dodavatele. Poznatky z teoretické části jsou následně přeneseny do praktické části, kde popisují současný systém hodnocení dodavatelů v podniku zabývajícím se elektroinstalační prací. Výsledkem práce je zpráva pro vedení společnosti o analýze vztahů s jejími dodavateli a doporučení případných návrhů na zlepšení.

Klíčová slova ABC analýza, dodavatelské vztahy, kritéria hodnocení, nákup, výběr dodavatele.

Annotation This bachelor thesis deals with the issue of supplier relationship, specifically the evaluation supplier from the perspective of customer. The work is divided into two parts. The theoretical part describes purchasing activity and its basic task within the company and customer-supplier relationship. The theoretical part also describes the criteria of evaluating of supplier and their impact on decision taking. In the practical part there are used knowledge from theoretical part, where it used to describe the present system of evaluation system in the company, which is engaged in electrical work. The result of the thesis is a report for the management of the company on analysis of relationship with its suppliers and recommendations for potential improvement.

Key words ABC analysis, supplier relationships, evaluation criteria, purchase, supplier selection.

Poděkování Na této stránce bych ráda poděkovala panu Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA za ochotu a vlídný přístup, s kterým mi sděloval odborné rady, cenné připomínky a doporučení, ale také za jeho trpělivost při vedení práce. Dále bych chtěla poděkovat společnosti ROSS Holding a. s., kde umožnili psát bakalářskou práci na dané téma. Za poskytnutí informací bych chtěla poděkovat především panu Ing. Jaroslavu Kletečkovi a Janu Moravcovi. Vážím si ochotného přístupu, s kterým mi umožnili získat přehled z oblasti nákupní činnosti firmy. V neposlední řadě bych ráda poděkovala své rodině a přátelům, kteří mě podporovali při tvorbě této práce.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis

Obsah Úvod.................................................................................................................................. 8 TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 10 1

Funkce nákupu v podniku ....................................................................................... 10 1.1

Základní podnikové funkce .............................................................................. 11

1.2

Charakteristika nákupní funkce........................................................................ 12

1.3

Řízení činnosti nákupu ..................................................................................... 14

1.3.1

Plánování nákupu ...................................................................................... 14

1.3.2

Organizování nákupu ................................................................................ 15

1.3.3

Vedení zaměstnanců ................................................................................. 15

1.3.4

Kontrola .................................................................................................... 15

1.4 2

3

Dodavatelsko-odběratelské vztahy ......................................................................... 17 2.1

Životní cyklus dodavatelsko-odběratelských vztahů ....................................... 17

2.2

Analýza a volba dodavatele ............................................................................. 19

2.3

Typy dodavatelů ............................................................................................... 20

Klasifikace a optimalizace dodavatelů ................................................................... 22 3.1

Klasifikace dodavatelů ..................................................................................... 22

3.1.1

Rozdělení dodavatelů na A, B, C .............................................................. 22

3.1.2

Základní klasifikace dodavatelů ............................................................... 23

3.2 4

Nákupní proces................................................................................................. 16

Optimalizace počtu dodavatelů ........................................................................ 23

Hodnocení a výběr dodavatelů ............................................................................... 25 4.1

Hodnocení dodavatelů ...................................................................................... 25

4.1.1

Význam hodnocení dodavatelů ................................................................. 25

4.1.2

Základní hlediska hodnocení .................................................................... 26

4.1.3

Druhy hodnocení....................................................................................... 26

4.1.4

Metody hodnocení dodavatelů .................................................................. 27

4.2

Výběr optimálního dodavatele ......................................................................... 32

4.2.1 4.3

Fáze výběru dodavatele ............................................................................ 33

Kritéria hodnocení a následujícího výběru dodavatele .................................... 36

4.3.1

Cena .......................................................................................................... 36

4.3.2

Dodací podmínky ...................................................................................... 37

4.3.3

Kvalita ....................................................................................................... 37

PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 39 5

Představení společnosti ROSS Holding a. s. .......................................................... 39 5.1

Profil společnosti .............................................................................................. 40

5.2

Historie společnosti .......................................................................................... 41

5.3

Organizační schéma společnosti ...................................................................... 42

5.4

Mise, vize a kodex společnosti......................................................................... 43

5.5

Certifikované systémy řízení............................................................................ 44

5.6

Ekonomické informace .................................................................................... 45

5.7

Trh a zákazníci společnosti .............................................................................. 46

5.8

Konkurenti organizace ..................................................................................... 46

5.9

Dodavatelé společnosti..................................................................................... 47

5.9.1 6

Průběh nákupu ve společnosti................................................................................. 49 6.1

Poptávkové řízení ............................................................................................. 51

6.1.1

Poptávkové řízení – materiál .................................................................... 51

6.1.2

Poptávkové řízení – služby ....................................................................... 52

6.2

Rozhodnutí o realizaci nákupu ......................................................................... 53

6.3

Uzavírání smluvních vztahů ............................................................................. 53

6.3.1

Objednávka ............................................................................................... 54

6.3.2

Smlouva .................................................................................................... 55

6.4

Realizace nákupu ............................................................................................. 55

6.4.1

Obecné požadavky nákupu ....................................................................... 55

6.4.2

Údaje nezbytné pro nákup ........................................................................ 56

6.5

7

Rozdělení dodavatelů ................................................................................ 48

Hodnocení dodavatelů ...................................................................................... 57

6.5.1

Požadavky kladené na dodavatele společnosti ......................................... 57

6.5.2

Současné hodnocení .................................................................................. 57

Návrhy zlepšení stávajících vztahů......................................................................... 59

Závěr ............................................................................................................................... 60 Seznam literatury ............................................................................................................ 61 Seznam obrázků .............................................................................................................. 63 Seznam tabulek ............................................................................................................... 63 Seznam grafů .................................................................................................................. 63 Seznam příloh ................................................................................................................. 63

Úvod Tato

bakalářská

práce

je

zaměřena

na

hodnocení

dodavatelských

vztahů

ve společnosti, specializující se na elektroinstalační práce. Cílem bakalářské práce je zhodnocení dodavatelů firmy na základě poznatků získaných ze zkoumané oblasti. Při hodnocení najít nedostatky a na jejich základě navrhnout možné návrhy opatření. Konečným výsledkem práce je zpráva pro vedení společnosti ROSS Holding a. s. o

analýze

vztahů

s

jejími

dodavateli.

Zpráva

obsahuje

návrh

opatření

k výsledkům analýzy. V současnosti tvoří dodavatelské vztahy nedílnou součást podniku, na kterou je kladen velký důraz. Odběratelé si čím dál více uvědomují potenciál těchto vztahů, ale také hrozbu, kterou mohou tyto vztahy představovat. Spolupráce s dodavatelem dnes znamená mnohem více, než jen samotné překonávání problémů. Vybere-li si firma nesprávného dodavatele, může dojít ke zpoždění dodávek, například z důvodu jeho velké vzdálenosti. V případě výběru dodavatele s nepřiměřenými cenami může také dojít k ohrožení podniku, sám podnik bude muset navýšit své ceny a tím tak může přijít o stávající či potenciální zákazníky. Z tohoto jasně vyplývá, že hodnocení dodavatele, jejímž cílem je vybrat jednoho, případně více dodavatelů, kteří budou nejlépe vyhovovat zvoleným kritériím, tvoří nedílnou součást nákupního procesu. Průběžné hodnocení dodavatele, může odběrateli přinést značné úspory v oblasti nákladů. Podle mého názoru je dosahování optimálních vztahů s dlouhodobými dodavateli moderním přístupem, který doposud není v praxi příliš využíván. Především výrobní podniky si dostatečně neuvědomují, že kvalitní dodavatel může výrazným způsobem přispět k efektivnější výrobě a k celkovému růstu konkurenceschopnosti podniku. Bakalářská práce je rozdělena na dvě části. V první, teoretické části, se na základě odborné literatury, zabývám nákupní činností podniku a dodavatelsko-odběratelskými vztahy. Hlavním bodem této části je hodnocení a výběr dodavatelů. Přičemž se zaměřím na kritéria, která mohou být pro odběratele rozhodující v konečném výběru budoucího dodavatele. Poznatky z teoretické části následně využiji v druhé, praktické části, která je zaměřena na konkrétní společnost – ROSS Holding a. s. V této kapitole využívám metodu deskripce. Na začátku stručně charakterizuji podnik a následně popisuji průběh nákupu ve společnosti, současný výběr a způsob hodnocení stávajících dodavatelů.

V druhé polovině této části využiji získané informace k hodnocení dodavatelů, na základě kritérií, již zmíněných v teoretické části. Nakonec ohodnotím dodavatelské vztahy na základě rozhovoru s manažerem centrálního nákupu a managementem společnosti. V závěru práce pak na základě sjednocení zjištěných poznatků zhodnotím stávající dodavatelské vztahy a formuluji návrhy na zlepšení v oblasti řízení dodavatelských vztahů, které by měly eliminovat zjištěné slabé stránky těchto vztahů.

TEORETICKÁ ČÁST 1 Funkce nákupu v podniku „Nákup má ve většině firem velmi významné a v mnoha směrech specifické postavení, o tom svědčí skutečnost, že mnoho majitelů firem deleguje činnost nákupu na management podniku, jako jednu z posledních aktivit a většinou si trvale ponechává významnou kontrolní roli v této oblasti řízení firmy“1 „Podíl

nakupovaných

položek

tvoří

40

až

60

%

celkových

nákladů

ve výrobních organizacích, lze však najít i obory, v kterých se tento podíl blíž až 80 % z čehož plyne, že každá i relativně malá úspora pak ovlivňuje efektivnost podnikání.“2 Kotler3 uvádí, že směna může být uskutečněna, je-li dosaženo následujících podmínek. 

Existují-li minimálně dvě strany.



Každá strana má něco, co by mohlo mít hodnotu pro stranu druhou.



Každá strana je schopna komunikace a dodání.



Obě strany mají svobodu přijmout či odmítnout nabídku.



Každá strana se domnívá, že je odpovídající nebo žádoucí jednat se stranou druhou. [7]

Pokud tyto podmínky existují, může být směna uskutečněna. Zdali se směna nakonec uskuteční, závisí pouze na tom, dohodnou-li se obě strany na konkrétních podmínkách. Shodnou-li se, můžeme říci, že se uskutečňuje transakce, která je základní jednotkou směny. [7] „Obecně můžeme říci, že nákup představuje soubor činností, jejichž cílem je zabezpečení výrobní, obchodní a jiné činnosti organizace požadovaným sortimentem

1

GROS, Ivan a Stanislava GROSOVÁ. Tajemství moderního nákupu. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 2006, 183 s. ISBN 80-708-0598-6, str. 7. 2 GROS, Ivan a Stanislava GROSOVÁ. Tajemství moderního nákupu. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 2006, 183 s. ISBN 80-708-0598-6, str. 7. 3 KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

výrobků, polotovarů, surovin, energií, obalů aj. a služeb v požadované kvalitě, v požadovaný čas, na požadované místo při ekonomických nákladech.“4 Nákup má značný podíl na podnikovém úspěchu, a to nejen z hlediska strategického, ale i z hlediska operativního. Představuje všechna opatření, která směřují k zajištění podstatných zdrojů a jejich další využití v rámci podniku. Na základě toho lze chápat pojem nákup jako: -

funkci – významný úkol v rámci souboru podnikových aktivit,

-

proces – průběh dispozice s dodávaným zbožím,

-

organizační jednotku – místo, kterému je přidělena nákupní činnost. [18]

1.1 Základní podnikové funkce Základní podnikové funkce se liší, podle toho, jedná-li se o obchodní anebo výrobní podnik. Základní funkcí v obchodním podniku je nákup a prodej, ve výrobním podniku je to pak funkce nákupní, která zajištuje pokrytí potřeb podniku, funkce výrobní, která zabezpečuje vytvoření podnikových výkonů a funkce prodejní, zabývající se odbytem výkonů na trhu. [7]

NÁKUP – VÝROBA - PRODEJ výrobní (průmyslový) podnik

NÁKUP - PRODEJ obchodní podnik

Obrázek 1: Základní subsystém průmyslového a obchodního podniku Zdroj: LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. Brno 2004, str. 4.

Výrobní funkce spojuje podnik se zákazníkem na jedné straně a dodavatelem na straně druhé. Bezprostředně podle nároků výroby jsou pak definovány požadavky na její zdrojové zabezpečení, ať už v podobě kapitálu, pracovních sil případně služeb. [7]

4

GROS, Ivan a Stanislava GROSOVÁ. Tajemství moderního nákupu. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 2006, 183 s. ISBN 80-708-0598-6, str. 9.

Hlavním úkolem nákupu je obstarání vstupů, zejména zboží pro obchodní činnosti a materiálu pak pro výrobu a služby. Tuto funkci zpravidla zprostředkovává nákupčí, v případě, že se jedná o velký podnik, pak celé nákupní oddělení. [7]

1.2 Charakteristika nákupní funkce Nákupní funkce, někdy také nazývána jako zásobování, představuje obecně krytí potřeb, které je jak v odborné literatuře, tak v praxi užíváno s různou intenzitou. Někdy se jako synonymum nákupu užívá pojem materiálové hospodářství, zahrnující potřebné činnosti, které jsou nezbytně k zajištění hmotných statků a služeb, které jsou charakteristické pro nákupní logistiku (doprava, skladování) a nákupní marketing (sběr, analýza a vyhodnocení informací nákupního trhu). [7] „Základní funkcí útvaru nákupu je efektivní zabezpečení předpokládaného průběhu základních, pomocných a obslužných výrobních i nevýrobních procesů surovinami, materiálem a výrobky v potřebném množství, sortimentu, kvalitě, času a místě.“5 Správně řízené zásobování se neobejde bez respektování úspornosti. Tento princip říká, že daného cíle lze dospět s co nejmenším vynaložením prostředků. Požadované krytí potřeb co do množství, struktury, stavu a času musí být vždy realizováno za minimálních nákladů a naopak odpovídající náklady musí vést k zajištění pokrytí potřeb ve správném stavu, množství a čase. [7] Splnění této funkce v souladu s ekonomickými kritérii efektivnosti předpokládá v daném podniku: 

co nejpřesněji a zavčas stanovovat předpokládanou budoucí spotřebu materiálu,



systematicky zvažovat potenciální disponibilní zdroje pro uskutečňování potřeb,



úplně a včas projednávat a uzavírat smlouvy v ekonomicky efektivních dodávkách, neustále sledovat jejich realizaci, projednávat změny v potřebách, jakož i eventuální odchylky v dodávkách,



zajistit efektivní fungování skladového hospodářství, dopravy a manipulačních procesů,

5

SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. přeprac. a aktualiz. vyd. Překlad Adolf Baudyš, Gustav Tomek. Praha: Grada, c2003, 466 s. ISBN 80-247-0515-X, str. 189.



vytvářet a neustále propracovávat odpovídající informační systém pro řízení nákupního procesu,



systematicky zabezpečovat personální, organizační, technický a metodický rozvoj hmotných a řídících procesů,



uskutečňovat aktivní servisní přípravu, jakožto dělení zásilky, kompletace, vytváření optimálních manipulačních a skladovacích jednotek apod. [7]

Základní subjekty nákupu tvoří odběratelé (na nákupním trhu jsou prezentováni jako nákupčí) a na druhé straně dodavatelé (prodejci). Nakupované vstupy pak tvoří objekt nákupu. Ve firmě zabezpečuje oddělení nákupu následující objekty (viz obr. 2):

OBJEKTY NÁKUPU V PRAXI

vstupní hmotné statky

provozní prostředky

cizí služby

materiál

obchodní služby

základní pomocný provozní polotovary

Obrázek 2: Objekty nákupu v praxi Zdroj: LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. Brno 2004, str. 9.

V průmyslových podnicích můžeme rozlišit následujících sedm kategorií nakupovaných průmyslových výrobků: 

suroviny – výrobky, které jsou dodávány ve své původní přírodní podobě (nerostné suroviny, zemědělské produkty),



procesní základní materiál, meziprodukty – produkty, které musí být nejprve opracovány, než získají podobu hotových výrobků nebo jejich dílů (plasty, hutní materiál, sklo, stavební materiál),



doplňkový režijní materiál – výrobky, které jsou určeny k zabezpečení jak výrobních, tak i nevýrobních procesu (čisticí a kancelářské prostředky),



komponenty, díly, polotovary – produkty, které jsou zcela hotové, určené pro přímou montáž nebo vyžadují minimální úpravu či opracování (elektromotory, čerpadla, ovladače, motory),



zařízení – zboží investičního charakteru, uspokojuje a podporuje výrobní, obchodní či manažerské potřeby uživatele (nářadí, počítače, stroje),



systémy – kombinované, systémově propojené zboží investičního charakteru nepostradatelné pro kontinuální průběh logistických a manažerských procesů (výrobní, procesní a provozní zařízení, linky, tiskárny, informační systémy),



služby – aktivity nehmotné povahy, které nepřímo přispívají k vytvoření konečných výrobků. [7]

1.3 Řízení činnosti nákupu Řízení nákupu, nazýváno také jako management řízení. Plánování nákupu je spolu s managementem prodeje součást obchodní činnosti podniku. Řízení nákupu vyznačujeme jako nákupní management, který od čtyř základních manažerských funkcí odvozuje klasický nákupní funkční management, který obsahuje následující aktivity: 

plánování nákupu,



organizování nákupu,



vedení zaměstnanců,



kontrola. [7]

1.3.1 Plánování nákupu „Plánování můžeme definovat jako tvůrčí proces, který zahrnuje průzkumné, analytické, predikční, rozhodovací a tvůrčí projekční aktivity, jež formují cíle, určují optimální použitelné nástroje pro jejich realizaci a požadavky na zdroje.“6 Plánování nákupu obecně vychází stanovených cílů a strategie podniku. Z časového hlediska probíhá vždy na těchto časových úrovních:

6

LUKOSZOVÁ, Xenie. Nákup a jeho řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, xii, 170 s. ISBN 80-251-0174-6, str. 14.



strategické,



taktické,



operativní.

Strategické cíle v oblasti nákupu stanovujeme na základě analýzy situace na trhu a vnitropodnikové analýzy. [7] Analýza situace nákupního trhu obsahuje: 

rozbor trhu, respektive odvětví – neboli charakteristiku nákupního trhu (dodavatelů, zvyklostí, ostatních poptávajících apod.),



rozbor vlastní pozice na trhu – stanovení podílu podniku, který svým nákupem představuje, vzhledem k celkovému prodeji na trhu, ale také podíl na prodeji dodavatelů podniku. [7]

1.3.2 Organizování nákupu Znamená zejména rozhodování o pojetí konkrétní funkce nákupu, o míře centralizace, případně decentralizace, postavení nákupního oddělení v organizační struktuře podniku, vnitřní dělba práce a vztah k ostatním útvarům v podniku. Existuje mnoho možností organizace nákupu. Doporučeno je však využívání osvědčených řešení a zkušeností jiných a následní přizpůsobení konkrétním podmínkám v podniku. [7]

1.3.3 Vedení zaměstnanců Nákupní útvar by měl mít vedoucího, který disponuje dostatečnou kvalifikací, obchodním myšlením a jasnými pravomocemi. Dalším podstatným předpokladem pro efektivní fungování nákupu je mimo jiné i motivace nákupčích k pracovnímu výkonu, jasné stanovení cílů a zpětná vazba mezi podřízenými a nadřízenými. [7]

1.3.4 Kontrola Zahrnuje stanovení standardů, porovnání vykonané činnosti se standardy a uskutečnění nápravných opatření ke korekci odchylek. [7]

1.4 Nákupní proces Z hlediska teorie i praxe má nákup značný podíl na podnikovém úspěchu a to nejen z hlediska operativního, ale i strategického. Úspěšné fungování záleží na správném a přesném vymezení funkcí a úkolů, které ho zajišťují, na způsobu řešení vztahů s vnitřním i vnějším okolím a v neposlední řadě na účinnosti ekonomické stimulace útvaru nákupu jako celku, ale i jeho jednotlivých pracovníků. [8] Podstatným cílem nákupu je vytvoření dlouholetých obchodních vztahů k získání vnějších zdrojů. Podnik od nákupu očekává především efektivní řešení, kterého dosáhne při minimálních transakčních, dopravních a dalších nákladech, v co nejkratším čase, při té nejlepší kvalitě, spolu s neustálým vyhledáváním možností další kooperace. Velmi významnou roli nákupního procesu hrají komunikační technologie a prostředky. [18]

Identifikace a plánování požadavků odběratele

Hodnocení a výběr vhodného dodavatele

Projednání požadavků a uzavření kontraktu

Skladování a tvorba pojistných zásob

Ověřování shody dodávek

Doprava dodávky k odběrateli

Obrázek 3: Tradiční činnosti podniku Zdroj: NENADÁL, Jaroslav. Management partnerství s dodavateli, Praha 2006.

2 Dodavatelsko-odběratelské vztahy „Dodavatelsko-odběratelské vztahy (DOV) představují obchodní kontakt nebo různé formy spolupráce mezi podnikem dodavatele a odběratele na trhu organizací. Tyto vztahy bývají nejčastěji zabezpečovány smluvně, dle legislativy obchodně závazkových vztahů, které upravuje Obchodní zákoník. S realizací dodavatelskoodběratelských vztahů je spojena řada obchodních, logistických a marketingových aktivit, od průzkumu trhu, uzavření kupní smlouva, až po konečnou realizaci dodávky, její dopravy, kontroly, skladování, apod.).“7

2.1 Životní cyklus dodavatelsko-odběratelských vztahů Životní cyklus vztahu mezi odběratelem a dodavatelem můžeme rozdělit do čtyř fází: Fáze 1. - Předpřípravná fáze související s hodnocením nového dodavatele odběratelem V první fázi zatím nedochází k navázání obchodního vztahu, tudíž ani k uskutečnění obchodní transakce. Dodavatelsko-odběratelské vztahy zde mají pouze interpersonální, informační a společenský charakter. Prvotním cílem je vzájemné poznání, pochopení fungování každého účastníka obchodního vztahu a vzájemná důvěra. V průběhu této etapy je ukončení vztahu velmi jednoduché, poněvadž ještě neexistují vzájemné závazky organizací. V rámci této fáze hodnotí odběratel dodavatele na základě: 

zkušeností z jiných dodavatelsko-odběratelských vztahů,



domněnky o budoucím vývoji (přínosy od daného dodavatele),



diferencí dodavatele (projevuje se např. ve stylu řízení, ve formě použitých pracovních metod), následné zjištění těchto rozdílů umožňuje odběrateli vyjádřit hypotézu o možnostech spolupráce s dodavateli v určitých podmínkách.

Investice této fáze jsou minimální, dá se říci, že neexistují, tudíž ani nenese žádné transakční riziko. [7]

7

LUKOSZOVÁ, Xenie. Nákup a jeho řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, xii, 170 s. ISBN 80251-0174-6, str. 104.

Fáze 2. - Přípravná fáze související s počátečními rozhovory a navázáním kontaktu Tato fáze bývá považována za kritickou. Nejvyšší procento přerušení kontaktů dochází právě v této etapě, toto riziko se však postupem času výrazně snižuje. Tato část je výstižná tím, že v ní dochází k výměně vzorků a objednávek. Obě strany nemají zpočátku žádnou zkušenost ze vzájemné spolupráce, z tohoto důvodu je úroveň transakčního rizika z pohledu odběratele značně vysoká, jelikož nemůže předvídat výši celkových potřebných vložených prostředků ani to, jaké výsledky tato investice přinese. Tato fáze může být v různých situacích časově velmi odlišná. V případě, že dochází k vytvoření zcela nového vztahu s dodavatelem, může být tato etapa značně dlouhá, v některých případech může tato trvat i řadu let. Je-li odběratel schopen přesně specifikovat veškeré požadavky své poptávky, může být tato fáze velice krátká, výjimečně dokonce nemusí dojít k jejímu uskutečnění. Transakční riziko však nadále zůstává. [7] Fáze 3. - Fáze rozvoje Předposlední fázi tohoto cyklu charakterizují poměrně vysoké transakční náklady, v důsledku vysokých investic a složitosti jejich návratnosti. Odběratel se snaží o přizpůsobení s dodavatelem a redukci rozdílů mezi sebou. Obě organizace vynakládají finanční prostředky a prohlubují úroveň vzájemného poznání. [7] Fáze 4. - Fáze dlouhodobých vztahů Poslední fáze zahrnuje běžné postupy, které vyplívají z dlouhodobějších zkušeností. Do procesu nákupu zasahuje méně lidí než v předešlých etapách. Z tohoto důvodu klesají vynaložené náklady na nákup, jak z hlediska dodavatele, tak z hlediska odběratele. Dochází k činnostem, jako je pravidelné každoroční jednání, řešení sporů v oblasti kvality, problémů spojených s dodávkami, realizace nových postupů apod. V životním cyklu dodavatelsko-odběratelských vztahů můžeme najít řadu mikrocyklů typu: investování – stabilizace – krizové období – investování a mnoho dalších. Můžeme ovšem také pozorovat „efekty zevšednění vztahu“, které se projevují důrazem na finanční kritéria, preferencí ceny odběratelem. Tyto jevy mohou být způsobeny: 

chováním odběratele (zjednodušení vztahu, rutinní přístup a znalost dodavatele směřuje k omezení aktivit na samotný nákup a prodej),



chováním dodavatele, který neprovádí důkladnou analýzu vztahu a neřeší projev stagnace (případně se může projevovat tendence zvyšování cen),



konkurenční strategií dodavatelů (strategie, kdy dochází k rozlišování nabídky na dodavatelském trhu u samotného dodavatele, v případě stejnorodé nabídky má odběratel tendence prosazovat cenové hranice),



účinky vybraných pravidel a postupů.

Každý dodavatelsko-odběratelský vztah probíhá za určité atmosféry, která se projevuje v uskutečnění konkrétních transakcí. Atmosféra je základem pochopení interakce dodavatel – odběratel a představuje specifický spokojenosti obou organizací. Atmosféra je podmíněná konkrétními faktory: 

rovnováhou moci mezi dodavatelem a odběratelem,



stupněm kooperace,



úrovní důvěry,



kulturními rozdíly,



úrovní vzájemného porozumění. [7]

2.2 Analýza a volba dodavatele Analýza dodavatele, je považována za jednu z nejdůležitějších činností nákupčího. Ne bezdůvodně je chápána jako zásadní v celém nákupním procesu. Pokud si společnost špatně zvolí své dodavatele, zapříčiní problémy nejen oddělení nákupu, ale také potíže celé organizaci při plnění svých závazků. Role nákupčího a jeho kvalifikovaného postoje umožňuje podniku jeho vlastní existenci. [7] LUKOSZOVÁ8 konstatuje, že dodavatel a jím dodávané komponenty rozhodují o celkové úspěšnosti podniku odběratele na trhu, a to ve třech základních oblastech:

8



kvalita výstupní produkce,



nákladovost,

LUKOSZOVÁ, Xenie. Nákup a jeho řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, xii, 170 s. ISBN 80-251-0174-6. ddddddd



aspekty dodávek zákazníkovi.

„Systém informací umožňující volbu vhodného dodavatele předpokládá na jedné straně získávání informací o dodavatelích, na straně druhé realizaci poptávky. Informace o dodavatelích je třeba vidět ve dvou polohách, jednak jsou to informace o dodavatelích jako takových.“9 

Informace o stávajících výkonových možnostech dodavatelů.



Informace o výkonových možnostech dodavatel v brzké budoucnosti.



Informace o požadavcích dodavatelů.



Informace o cílech dodavatelů. [16]

Jednak jsou to také informace, které charakterizují dodavatelské prostředí. 

Informace o výkonových možnostech dosavadních i v co nejbližší budoucnosti, týkající se dodavatelské konkurence.



Informace o nákupní konkurenci.

Informace o rámcových technických, právních a ekonomických pravidlech. [16]

2.3 Typy dodavatelů Dodavatele můžeme rozdělit na čtyři typy, dle dvou základních hledisek, kterými je velikost dodavatele a jeho přístup k inovacím. Podle velikosti dělíme dodavatele: 

Dodavatelé velmi malí – skupina malých dodavatelů, většinou oblastního či místního rozměru. Dbají na svoji pověst, která jim zabezpečí stálé odběratele. Zpravidla bývají spolehlivý a velmi flexibilní. Obvykle s nimi bývá lepší jednání oproti větším dodavatelům. [19]



Větší dodavatelé – dokáží pro své odběratele vyrobit větší množství materiálu s širší nabídkou nabízeného sortimentu. Přesto však odběratel nemůže čekat tak přátelskou a efektivní komunikaci, jako je tomu u skupiny malých

9

TOMEK, Gustav. Marketing management. Praha: Vydavatelství ČVUT, 1999, 406 s. ISBN 80-0101904-7. str. 111.

dodavatelů. Co se týče kvality, tak ani ta nehovoří pro zadání poptávky této skupině dodavatelů. Na druhou stranu u těchto dodavatelů existuje větší prostor pro cenové vyjednávání a určitá schopnost dodavatele zvýšit, případně snížit, výrobu v případě nečekané potřeby. [19] Tomek10 rozlišuje podniky (dodavatele) podle přístupu k inovacím následně: 

Konzervativní typ dodavatele – dodává stejný sortiment po dlouhá léta, neusiluje o inovaci, jeho hlavní snahou je být spolehlivý.



Inovační typ dodavatele – prosazuje změny jak výrobku, tak technologie výroby, jakožto i ostatních parametrů marketingového mixu. Problémem bývá menší stabilita a určitě počáteční problém ve vzájemných vztazích. Nezbytná je aktualizace informací, která bývá v případě tohoto typu dodavatele náročnější. [19]

10

TOMEK, Jan. Moderní řízení nákupu podniku. 1.vyd. Praha: Management Press, 1999, 276 s. ISBN 80-859-4373-5. str. 180.

3 Klasifikace a optimalizace dodavatelů Většina firem začíná se zvyšujícím počtem svých dodavatelů pociťovat nutnost přehledného uspořádání a optimálního počtu dodavatelů. Dodavatele je z do budoucna vhodné dlouhodobě sledovat a získané informace nadále využívat ke zkvalitnění jejich hodnocení.

3.1 Klasifikace dodavatelů Klasifikace dodavatelů a jejich dělení je vhodné pro vytváření interních zkoumání a statistik, na základě kterých mohou být realizována důležitá rozhodnutí.

3.1.1 Rozdělení dodavatelů na A, B, C Rozdělení dodavatelů do skupin A, B, C je velmi objektivní a přehledné dělení dodavatelů. V první řadě je nezbytné specifikovat, z jakého důvodu je členění prováděno a k čemu nám mají výsledky posloužit. Podle Šlapoty se jedná o nejužívanější metodu členění dodavatelů, která dodavatele rozděluje dle důležitosti. [15] Tabulka 1: Rozdělení dodavatelů na A, B, C Zdroj: ŠLAPOTA B.; GRABARCZYK K.; LETÁK J., Nákup, 2005, str. 97. Kritéria

Dodavatel obrat jedinečnost, klíčové položky 20%

A

struktura komodit položky s extrémními nebo nestandardními výrobními lhůtami ziskovost (marže) podnik s potenciálem

B

běžní velkoobjemoví a středně objemoví dodavatelé, kteří nespadají do A

C

maloobjemoví dodavatelé a nepravidelně dodávající podniky nespadající ani do A ani do B

80%

Skupina dodavatelů A Do této skupiny spadá 20 % podstatných dodavatelů, dodávající komodity, které tvoří v nákupu velké finanční rozsahy. O tyto dodavatele intenzivně pečujeme, sledujeme jejich rozvoj, systém kvality, výrobní procesy. Případné problémy s kvalitou dodávek

či nedodržování termínů je nutno řešit bezodkladně. Udržujeme s nimi nestandardní osobní vazby. Pravidelné přezkoumání cen. Úspory vytvořené při obchodování s těmito dodavateli jsou daleko větší vzhledem k obchodovatelnému objemu. [15] Skupina dodavatelů B Tato skupina zahrnuje 40 – 70 % veškerých dodavatelů společnosti. Kontakt s nimi udržujeme jedenkrát za dva až čtyři měsíce. Dodávky jsou plynulé. Jedná se o nejpočetnější skupinu dodavatelů. Této skupině věnujeme menší pozornost než skupině A dodavatelů a již neprovádíme jejich hodnocení. [15] Skupina dodavatelů C Do

této

skupiny patří

dodavatelé,

kteří

dodávají

nepravidelně

nebo

jsou

tzv. v záloze (dodávají při selhání dodavatelů ve skupině A a skupině B). Kontaktování bývá většinou jednou ročně pro zjištění nových informací či případných sledování změn. [15]

3.1.2 Základní klasifikace dodavatelů 

skupina P – naprosto spolehlivý dodavatelé (lze jim plně důvěřovat, jak co do kvality dodávek, tak do velikosti i úplnosti),



skupina Q – průměrní dodavatelé (jejich schopnosti náhodné výkyvy stejně tak i kvalita jejich výrobků),



skupina R – rizikový dodavatelé (často neplní požadavky v požadované kvalitě, množství ani termínech),



skupina S – nespolehlivý dodavatelé (působí na trhu, ale pro firmu jsou nepřijatelní). [3]

3.2 Optimalizace počtu dodavatelů Nejen výběr a volba dodavatele hrají hlavní roli v konečném úspěchu celého podniku. Důležité je také stanovení vhodného počtu dodavatelů. Rozhodnutí o jejich množství závisí na mnoha faktorech, jako je struktura trhu, míra specifičnosti trhu, požadavku komplexnosti

nákupu

nebo

spolehlivosti

dodávek.

Existuje

mnoho

názorů

na nejefektivnější počet dodavatelů, tyto názory se však značně liší. Optimalizace

dodavatelů se provádí především z úsporných důvodů. Vychází z toho, že s velkým počtem dodavatelských firem: 

roste agenda spojená se zajištěním a koordinací dodávek,



vznikají požadavky na početnější kolektiv nákupců a také roste časová náročnost vyhodnocování nabídek,



narůstá počet účastníků výběrových řízení, snažících se přímo či nepřímo ovlivnit výsledky. [10]

Při rozhodování o počtu dodavatelů rozlišujeme: a) Strategie koncentrace („Single sourcing“) Tato strategie redukuje počet dodavatelů. Odběratel se snaží o užší navázání obchodního vztahu s hlavními dodavateli pro konkrétní vstup. Firma si vydefinuje strategického dodavatele, ale současně se snaží držet ostatní menší dodavatele ve stavu bdělosti. Pokud jsou nakupované objemy zajímavé pro všechny dodavatele, může to některé z nich donutit, aby uvažovali, jak se stát lákavějšími, což je logicky přiměje formovat výhodnější nabídky. [15] b) Strategie dodavatelského vějíře („Multiple sourcing“) Aplikace tohoto přístupu se využívá minimálně u dvou dodavatelů pro jeden nakupovaný vstup, jelikož rozdělením spotřeby na několik dodavatelských firem lze minimalizovat riziko přerušení plynulosti dodávek v neočekávaných situacích. Tímto rozdělením podnik staví plánování nákupu na širší, ale také jistější základně. [15] SCHULTE tvrdí, že diverzifikace u dodavatelů je žádoucí jen tehdy, hraje-li kontaktující společnost podřadnou úlohu na trhu se zásobováním, ale dodavatelé však zaujímají mocnou pozici síly. [12]

4 Hodnocení a výběr dodavatelů Pro některé podniky může být hodnocení dodavatelů pouhou formalitou nezbytnou pro získání certifikátu, proto ho zpracovávají a v praxi ho následně vůbec nevyužijí. Na druhé straně existují podniky, v kterých hodnocení dodavatelů provádějí na velmi vysoké úrovni, pravidelně ho aktualizují a na jeho základě vyvozují závěry pro plynulé rozhodování. Jedná se především o podniky větší velikosti.

4.1 Hodnocení dodavatelů „Důležitým parametrem hodnocení je vývoj v čase, který slouží například jako pomocný nástroj při výběrových řízení. Mnohdy se stává, že dodavatel hodnocený lépe než jiný, může i s nabídkou horších cenových podmínek, díky hodnocení, v tendru vyhrát, protože dlouhodobě kvalitní výsledky jsou pro firmu důležitější než krátkodobá úspora.“11

4.1.1 Význam hodnocení dodavatelů Hlavní smysl hodnocení dodavatelů spočívá v zabezpečení okamžité zpětné vazby jednak pro dodavatelskou, ale i odběratelskou část obchodního vztahu. Kterákoli změna v jednotlivých kritériích hodnocení by měla být co nejdříve postřehnuta a měly by z ní být vyvozeny určité důsledky. Hodnocení odhaluje příležitosti, které mohou vést ke zlepšení dodavatelů, ale současně také vytváří podklady, sloužící pro rozhodování odběratele o pokračování další spolupráce, změně či úplném zrušení obchodního vztahu. [15] Z hlediska interního využití je cílem hodnocení neustálé zlepšování výkonnosti dodavatelů. V konečném hodnocení by se nikdy neměl objevit dodavatel ohodnocený 100 %. Pokud takováto situace nastane, znamená to, že hodnotitel svoji práci odbyl, anebo má na dodavatele osobní vazbu a přiděluje mu v podstatě nereálné hodnoty. Z externího využití by se konečné výsledky hodnocení měly dostat do rukou dodavatele, které

mu

poskytují

informace

o

tom,

jak

je

s ním

odběratel

spokojen

a v čem spočívají jeho nedostatky. Každé hodnocení by mělo být zpracováváno maximálně objektivně a mělo by podávat jasné a srozumitelné závěry. [15]

11

ŠLAPOTA B.; GRABARCZYK K.; LETÁK J., Nákup?, 1. vydání, Havířov, Qustion Marks 2005, str. 104. c

4.1.2 Základní hlediska hodnocení Šlapota12 říká, že: „ obsah hodnocení by měl být především smysluplný“. Měl by mít určitou logickou strukturu údajů a jejich řazení v informačním systému. Hodnocení můžeme rozdělit do následujících celků: 

ryze nákupní,



strategicko-nákupní,



nákupně-logistický,



technologický. [15]

Každý z výše uvedených celků zkoumá jiný úhel pohledu hodnocení dodavatelů. Ryze nákupní oblast se snaží určit cenové a finanční aspekty. Porovnává cenové nabídky, možnosti množstevních slev či jiných slev, ochotu přizpůsobit se ceně stanovené odběratelem. Mezi zkoumané veličiny patří taktéž finanční síla dodavatele. [15] Strategicko-nákupní hodnocení dodavatelů se zaměřuje na postup vyjednávání a dodržování smluvních podmínek a ostatních závazků. Tato oblast je jedna z nejobtížněji měřitelných, nicméně nejdůležitější z dlouhodobého pohledu. [15] Z hlediska nákupní logistiky je při hodnocení nejdůležitější schopnost dodavatele dodávat v dohodnutém termínu a v domluveném množství. Největší důraz je kladen na jeho spolehlivost a výkonnost. [15] Co se týče technologického celku, můžeme hodnotit jakost dodávaného materiálu a spolehlivost dodávek. V tomto případě se na hodnocení musíme dívat nejen z pohledu úseku kvality, ale i z procesního hlediska. [15]

4.1.3 Druhy hodnocení Pro hodnocení dodavatelů je nutné si stanovit jejich počet. Tento výběr je zcela subjektivní a bude se podnik od podniku výrazně lišit. a) Komplexní způsob hodnocení, jedná se o časově náročnější způsob, z tohoto důvodu může být prakticky prováděn maximálně 2x za rok. Forma tohoto 12

ŠLAPOTA B.; GRABARCZYK K.; LETÁK J., Nákup?, 1. vydání, Havířov, Qustion Marks 2005, 247 s, str. 105

hodnocení se může v podnicích lišit, ale určitým spojovacím znakem je fakt, že se ani tento model hodnocení nedá ani v těch největších firmách provádět u příliš velkého počtu dodavatelů. [15] b) Průběžné hodnocení se převážně provádí každý měsíc případně čtvrtletně. V průběžném hodnocení by se měly využívat co nejjednodušší, rychlé, ale i přesto objektivní postupy, aby přinesly minimum dalších nákladů. Smyslem je především monitorování schopnosti dodavatelů plnit požadavky odběratelů s cílem motivovat dodavatele k budoucímu zlepšování jeho výkonnosti. [15]

4.1.4 Metody hodnocení dodavatelů Existuje mnoho metod a způsobů jak hodnotit dodavatele. Není však stanoveno jaké metody by měla společnost k hodnocení využívat, je to pouze její volba jakou metodou bude své dodavatele hodnotit, a zdali je vůbec hodnotit bude. V následující kapitole popisuji nejběžnější metody hodnocení dodavatelů. 4.1.4.1 Scoring model Nástroj kvantitativního vyhodnocování dodavatelů podle předem stanovených kritérií. Do těchto kritérií můžeme zařadit kvalitu dodávky, spolehlivost, cenu, atd. Informace o dodavatelích můžeme získat z evidence o výkonech dodavatelů, z internetu, odborné komory, z časopisů, z výstav a veletrhů, z inzerátů či reklamy samotného dodavatele. Na základě získaných informací ohodnotíme každého dodavatele body u zvolených kritérií. Ke každému kritériu poté zvolíme váhu podle pořadí důležitosti. K výpočtu používáme klasický vzorec váženého aritmetického průměru. [1]

Tabulka 2: Tabulka scoring-model Zdroj: BRACH, Diplomová práce, r. str. 27. Hodnotící kritérium

Dodavatel X

Y

Z

22

25

28

73,3

83,3

60

33

37,5

27

A. Jakost - váha 45 počet bezchybných dodávek podíl v % podíl * váha B. Cena - váha 30 průměrná cena za 30 dodávek v Kč

160

180

100

reciproční index

62,5

55,5

100

podíl * váha

18,8

16,7

30

celkové překročení dodacích lhůt za posledních 30 dodávek (dny)

190

105

160

reciproční index

55,3

100

65,6

index * váha

13,8

25

16,4

Celkové hodnocení

65,6

79,2

73,4

3

1

2

C. Spolehlivost - váha 25

Pořadí

Grafické znázornění scoring modelu Na grafu se zobrazuje celková výkonnost dodavatele. Diagram má podobu terče, v jehož středu nalezneme nejnižší hodnocení dodavatele a přímky, které vedou od středu terče a znázorňují jednotlivá kritéria, která mohou být rozdělena na dílčí kritéria. Diagram je rozdělen na 4 kvadranty: kvalita, cena, termín a servis a obsahuje soustředěné kruhy odpovídající stupnici 0 – 4 a minimum se nachází ve středu terče. Každé z kritérií se ohodnotí v závislosti na konkrétním dodavateli a zanese do grafu. Konečným výsledkem je obrazec, jehož plocha odpovídá výkonnosti dodavatele. [1]

Obrázek 4: Grafické znázornění scoring model

Zdroj: Perrotin, Jak nakupovat se ziskem, 1999. Popis grafu scoring-modelu: 1. „Cena 11. struktura ceny 12. výše ceny ve vztahu ke konkurenčním cenám 13. platební podmínky 2. Termíny dodávek 21. délka termínu 22. dodržování dohodnutých termínů 3. Jakost 31. úroveň kvality

32. životaschopnost produktu 33. Spolehlivost produktu 4. Služby 41. Servis před prodejem 42. Servis při prodeji 43. Servis po prodeji.“13 V praxi není žádný platný ani vzorový scoring-model, jelikož si je každý podnik vytváří zcela sám a upravuje si je dle vlastních požadavků a konkrétních situací. Jejich fungování je však založeno na stejném principu, jako výše uvedené příklady. Pro konkrétní kvalitu výběrového rozhodnutí je zásadní stanovit si počet a druh zvolených kritérií. [10] 4.1.4.2 ABC analýza Při hodnocení dodavatelů je vhodné si je rozdělit z hlediska objemu a výkonnosti ABC analýzou do jednotlivých skupin. Tuto analýzu však nesmíme zaměňovat s rozdělením dodavatelů. Abychom ji mohli správně vyhodnotit, je vhodné si připravit matici, která je jedna z cest pro volbu optimální strategie pro daného dodavatele. Tímto rozdělením získáme dvojkvadrant. (viz obr. 5) OBJEM nízká výkonnost vysoký objem

nízká výkonnost nízký objem

vysoká výkonnost vysoký objem

vysoká výkonnost nízký objem

0

V Ý K O N N O S T

Obrázek 5: Dvojkvadrant ABC analýzy Zdroj: ŠLAPOTA B.; GRABARCZYK K.; LETÁK J., Nákup? Havířov 2005, str. 125.

13

LUKOSZOVÁ, Xenie. Nákup a jeho řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, xii, 170 s. ISBN 80251-0174-6, str. 81.

V levém horním kvadrantu můžeme nalézt dodavatele, kteří mají nízkou výkonnost. S nimi pak ve většině případů nebudeme nadále spolupracovat, můžeme s nimi buď cíleně ukončit spolupráci, nebo je necháme pomalu zaniknout. Může nastat situace, že v tomto kvadrantu bude dodavatel, jehož výkonnost je nízká, ale je něčím specifický, přináší určitou výhodu, jediný na trhu a je schopen vyrobit to co požadujeme. V tomto případě jsme nuceni k tzv. partnerství z rozumu (sice s dodavatelem spolupracujeme, ale neradi). [15] V dolním pravém kvadrantu jsou dodavatelé, kteří mají vysokou výkonnost, nýbrž nízký objem. Tyto dodavatele se rozhodně snažíme rozvíjet tím směrem, abychom je dostali mezi strategické. Mohou to být i dodavatelé, se kterými ještě nespolupracujeme, ale víme, že jsou to potenciální dodavatelé, kteří mají vysokou výkonnost. [15] 4.1.4.3 Paretova analýza Paretova analýza známá také jako pravidlo 80/20 patří mezi nejpoužívanější nástroje nejen v řízení jakosti, ale také v nákupu, obchodě, logistice i samotném životě. Hlavním důvodem je její jednoduchost, srozumitelnost a snadná aplikovatelnost. Cílem této analýzy je proniknou k jádru problémů, diferencovat tím podstatné jevy (20 %, životně důležitá menšina) od méně podstatných (80 %, užitečná většina), určit hlavní indikátory problému (neboli životně důležitou menšinu) a vymezit způsob správného řešení problému. V oblasti nákupu vycházíme z modifikace, že 20 % dodavatelů realizuje 80 % nakupovaných objemů. Cílem je třídění portfolia podle tržeb, krycích příspěvků a objemu. Největší výhodou této analýzy je jasná vizualice. [15] 4.1.4.4 Metody vícekriteriálního výběru dodavatelů Většina vícekriteriálních metod vyžaduje v první řadě stanovení váhy jednotlivých kritérií hodnocení, které pak číselně vyjadřují důležitost těchto kritérií. Čím je kritérium významnější, tím je jeho váha vyšší. Pro dosažení srovnatelnosti vah souboru kritérií stanovených různými metodami se tyto váhy zpravidla normují tak, aby byl jejich součet roven jedné.

a) Metoda pořadí a párového porovnání Stanovení pořadí kritérií je snadným postupem, pokud kritérií není mnoho. Rozhodování o pořadí, v případě deseti kritérií, je již náročnější, z tohoto důvodu lze jako pomůcku použít například „trojúhelník párů“, které se opírají o poznatek, že lze relativně lehce rozhodnout izolované o pořadí významnosti dvou kritérií. Pořadí kritérií se následně určuje podle počtu preferencí. [3] c) Porovnání významu kritérií pomocí jejich preferenčního pořadí Při stanovení vah podle této metody určí pořadí významnosti jednotlivých kritérií a poté určí váhy kritérií podle porovnání významu kritérií s kritériem nejméně významným. Nejméně významnému kritériu se přiřadí váha a rozhodovatel následně určuje kolikrát je další hodnocené kritérium významnější než poslední kritérium. d) Bodovací metoda „Snaží se odstranit velmi hrubou klasifikaci „vyhovuje – nevyhovuje“ jemnějším odlišením hodnot kritérií pomocí bodové stupnice například v následujícím tvaru:“14 Tabulka 3: Hodnocení pomocí bodové stupnice Zdroj: GROS, Ivan a Stanislava GROSOVÁ, Tajemství moderního nákupu, Praha 2006. Kritérium

nevyhovuje

vyhovuje málo

vyhovuje částečně

vyhovuje plně

Počet bodů

1

2

3

4

4.2 Výběr optimálního dodavatele Každý proces zásobování musí být zahájen vznikem určité potřeby v podniku. Pro její uspokojení je nezbytné vyhledat potencionální dodavatele a z nich následně vybrat ty, kteří potřebu podniku uspokojí co nejefektivněji. Pro výběr dodavatelů jsou podstatné okruhy podmínek:

14



jak produkt odpovídá požadavkům odběratele,



obchodní prověření dodavatele,

GROS, Ivan a Stanislava GROSOVÁ. Tajemství moderního nákupu. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 2006, 183 s. ISBN 80-708-0598-6.



prověření manažerského systému dodavatele.

Úspěch závisí výrazným způsobem na informační základně, kterou má nákupčí k dispozici. Základem pro tento rozbor jsou všeobecné podnikové informace, specifické informace,

které

mají

vztah

k nakupovanému

materiálu,

nástroje

kondiční

a servisní politiky, poskytované dodavatelem a stávající dodavatelsko-odběratelské vztahy. Důležitými jsou zvláště: 

poznatky o dodavatelích,



poznatky o okolním prostředí dodavatelů,



poznatky o způsobech jednání dodavatelů.

Výběr dodavatelů je příkladem vícekriteriálního rozhodování a je součástí správné nákupní strategie. Vyhledání a konečný výběr dodavatele jsou hlavním problémem nákupního marketingu. Dodavatel a jím dodávané komponenty rozhodují o úspěšnosti podniku na trhu v těchto oblastech: 

kvalita výstupní produkce,



nákladovost,



aspekty dodávek zákazníkovi, neboli úroveň zákaznických služeb. [10]

4.2.1 Fáze výběru dodavatele Zboží a služby jsou na trhu organizací nakupovány za účelem zisku z prodeje, tedy aby organizace mohly produkovat a přitom také snížily výrobní náklady nebo splnily své závazky vůči státu a veřejnosti. Pro splnění výše uvedených úkolů je velmi důležitý proces výběru optimálního dodavatele. Tento proces se obvykle skládá z pěti fází: 1. fáze – Přípravná fáze Každý nákupní proces začíná uvědoměním si určité potřeby, z které vyplývá požadavek koupě. Při rozhodování o konkrétních potřebách musí podnik řešit, zda je pro něj výhodnější vyrobit, či nakoupit. [7]

2. fáze – Identifikace potencionálních dodavatelů Po přípravné fázi následuje etapa posouzení návrhu všech potencionálních dodavatelů, jejichž seznam je následně zúžen na dodavatele, kteří jsou podrobněji posuzování. Může se jednat o opakovaný nákup na základě předchozích zkušeností, ale i o modifikovaný nákup vyžadující určité změny ve specifikaci výrobků, cen, dodacích podmínek nebo dodavatelů nebo o nový nákupní účel, kdy je potřeba získat co nejvíce informací o kvalitě výrobku, o dodavatelích, platebních a dodacích podmínkách ale především spolehlivosti a pružnosti potencionálního dodavatele. Pokud se jedná o zcela nový nákup, shromažďování informací je následně náročnější. [7] Primární výzkum bývá prováděn telefonicky, výzkumem, případně dotazníkovou formou. Důležité jsou informace o dodavateli nejen jako o firmě (informace o vedení, ekonomická situace podniku apod.), ale také samotné údaje o výrobku (kvalita, technické parametry, funkčnost, jakost apod.). Důležité jsou také informace týkající se logistiky, jedná se o dopravu, dodací podmínky, manipulace, balení apod.). Dalšími podstatnými informacemi při rozhodování o potencionálním dodavateli je také spolehlivost, pružnost a ochota samotného dodavatele. V této fázi není důležitý pouze sběr informací, ale především jejich analýza. [7] Zdrojem informací, které slouží pro hodnocení jednotlivých dodavatelů, může být internet, osobní kontakt, odborné komory a poradenské firmy, odborný tisk a regionální firemní katalogy, evidence o výkonech dodavatelů, s kterými již firma spolupracovala, inzeráty, reklama dodavatelů, brožury, prospekty, katalogy. [7] 3. fáze – Prozkoumání a výběr dodavatele Na rozhodování o potencionálních dodavatelích se v podniku podílí nejen pracovníci nákupu, ale i pracovníci dalších útvarů, které mají stejné zájmy a nesou i stejná rizika. V rozhodovacím procesu zaujímají jednu z následujících rolí: 

uživatelé – zaměstnanci, kteří přímo používají nakoupené výrobky či služby,



ovlivňovatelé – lidé, kteří ovlivňují kupní rozhodnutí,



rozhodovatelé – rozhodují o specifikaci výrobku, podmínkách nákupu i o konečném dodavateli,



schvalovatelé – manažeři, kteří posuzují a schvalují rozhodnutí rozhodovatelů,



nákupci – jedná se o osoby, které mají formální pravomoc jednat s dodavatelem a dohodnout konkrétní podmínky nákupu a další parametry nakupovaných výrobků podle platných právních a technických norem. [7]

Někdy se uvádí – strážný dohled – jako šestý účastník nákupního procesu, jehož úkolem je ochrana ostatních účastníků procesu před nežádoucími vlivy a zabezpečení tak objektivního rozhodování. [14] V této fázi dochází k prvotnímu oslovení vybraných dodavatelů a vyžádání konkrétních nabídek. Obdržené nabídky je nezbytné vyhodnotit z hlediska určitých kritérií, jejichž výběr je velice důležitý. Existuje několik variant uspořádání kritérií. Zde uvádím jedno z možných členění: 



tvrdá kritéria zahrnující: 

kvalita a množství,



termín a rychlost dodávky,



cenu, přirážky, slevy.

měkká kritéria zahrnující: 

výši zálohy a platební podmínky,



poradenství a technickou pomoc,



stabilitu dodavatele,



pověst firmy, image, goodwill,



strategii firmy,



kvalitu balení,



dodržování morálních a právních aspektů.

Tvrdá kritéria jsou pro požadovanou dodávku nezbytná, kdežto měkká kritéria se jsou posuzována u nabídek, které prošly sítem tvrdých kritérií. [7]

„K efektivní a nezaujaté volbě slouží tzv. scoring-modely, popsané v kapitole – metody hodnocení dodavatelů - které jsou nástroji kvantitativního vyhodnocování jednotlivých dodavatelů podle předem stanovených kritérií.“15 4. fáze – Navázání vztahu Po etapě výběru dodavatele následuje vyhotovení konečné objednávky a tím následné navázání vztahu s budoucím dodavatelem. Objednávka musí obsahovat náležitosti, které jsou stanoveny zákonem. Musí však také obsahovat určité specifikace, na kterých se dohodne odběratel s dodavatelem. Za tato specifika můžeme považovat například technické specifikace, cenu, termín dodání, platební podmínky, požadovaná kvalita, množství apod. [7] 5. fáze – Ohodnocení vztahu Smyslem hodnocení dodavatelů je především zajištění zpětné vazby. Tato fáze spočívá v monitorování, do jaké míry naplňují dodavatelé smluvní závazky a očekávání. [7]

4.3 Kritéria hodnocení a následujícího výběru dodavatele Tato kapitola teoretické části se blíže zaměřuje na kritéria hodnocení dodavatele. Existuje celá řada kritérií, na jejichž základě může odběratel hodnotit své dodavatele. Já se pro účely praktické části zaměřím na 3 nejdůležitější kritéria hodnocení. Těmito kritérii je cena, dodací podmínka a kvalita.

4.3.1 Cena Co se týče ceny, posuzuje odběratel především její úroveň ve srovnání s konkurencí, ale také schopnost dodavatele reagovat na námi požadovanou cenu, je-li ochoten se jí přiblížit, akceptovat případně nabídnou cenu nižší. Při hodnocení dodavatele na základě ceny se můžeme zaměřit také na způsob platby, kdy se zaměřujeme především na výši zálohy. Rozhodující pro nás také může být požadavek dodavatele na platbu v hotovosti. S Cenou mohou úzce souviset i možnosti slev, které většina dodavatelů nabízí. Dodavatelé mohou nabízet celou řadu slev, jako jsou množstevní

15

LUKOSZOVÁ, Xenie. Nákup a jeho řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, xii, 170 s. ISBN 80251-0174-6, str. 78.

slevy, hodnotové slevy, věrnostní slevy či jiné další slevy a rabaty. Každý odběratel jednoznačně preferuje nejnižší cenu, nelze ji však samostatně posuzovat bez ohledu na další kritéria.

4.3.2 Dodací podmínky Dodací podmínky vyjadřují čas, který je potřebný k uspokojení dodávky. Na počátku je tento čas vymezen dnem předání objednávky k dodavateli a následně ukončen okamžikem dodání odběrateli. Tato doba je časový úsek, který dodavatel potřebuje ke zpracování objednávky, přes výrobu, až po čas, který je nezbytný na přepravu k odběrateli. Čím kratší lhůtu dodavatel poskytuje, tím pružnější může být odběratel ve svých požadavcích, ale také naopak.

4.3.3 Kvalita Kritériem „kvalita“ je myšlena kvalita dodávek, nejen však jejich jakost, ale také přesnost dodržení předem stanoveného způsobu balení a úplnost dodávaného množství dodávky. Jde tedy i o kvalitu toho, jakým způsobem jsou domluveny a předepsány dodávky. Pokud se firma dodavatele dokáže co nejblíže přiblížit konkrétním požadavkům odběratele, je to pro ni určitou výhodou, odběrateli tak umožní minimální náklady na skladování většího množství či na opakované dodávky a manipulaci s dodávkou v rámci výrobní logistiky daného odběratele. K hodnocení dodavatelů bývá často využívána následující tabulka, kde odběratel podle zvolených kritérií oboduje konkrétního dodavatele a v závěru sečte bodové ohodnocení a získá tak celkové hodnocení jednotlivých dodavatelů. Jedná se o jednoduchou a v praxi velmi využívanou metodu hodnocení.

Tabulka 4: Tabulka hodnocení dodavatelů

Spolehlivost

Zdroj: SCHULTE, CH.: Logistika. Praha: Victoria Publishing, 1994. Velmi dobrá (5 bodů)

Dobrá (4 body)

Neutrální (3 body)

Přijatelná (2 body)

Špatná (1 bod)

Jakost

špičková

přesahuje minimální požadavky

odpovídá minimálním požadavkům

leží částečně těsně pod minimálními požadavky

neodpovídá v žádném případě minimálním požadavkům

Cena

více než 5 % pod průměrnou cenou

až do 5 % pod průměrnou cenou

odpovídá průměrné ceně

až do 5 % nad průměrnou cenou

více než 5 % nad průměrnou cenou

Lhůta

více než 5 % pod průměrnými dodacími lhůtami

až do 10 % pod průměrnými dodacími podmínkami

odpovídá průměrným dodacím podmínkám

Jakost

dodávky mají časový předstih asi 1 týden

dodávky přesahující částečně smluvní podmínky

Lhůta

smluvní dodací lhůty byly dodrženy

Dodané množství

až do 10 % nad více než 10 % průměrnými nad dodacími průměrnými podmínkami lhůtami

dodávky dodávky vykazují menší vykazují menší nedostatky nedostatky

dodávky musí být tříděny, případně odmítnuty

dodávky mají časový předstih asi týden

dodávky mají zpoždění asi o 1 týden

dodávky mají zpoždění asi o 1 týden

dodávky mají přes upomínky zpoždění více než 2 týdny

dodací smluvní dodací množství množství byla dosahuje až 5 přesně % přesahu nad dodržena objednaným množstvím

dodací množství dosahuje až 5 % nenaplnění nebo více než 5 % přesahu objednaného množství

dodací množství dosahuje až 10 % nenaplnění objednaného množství

dodací množství dosahuje více než 10 % nenaplnění objednaného množství

PRAKTICKÁ ČÁST 5 Představení společnosti ROSS Holding a. s. Společnost ROSS Holding a. s. je pevná a profesionálně stabilní společnost, která ovládá výrobní, řídící a kontrolní postupy. „Cílem společnosti je kromě vlastního rozvoje především spokojený zákazník.“16 Heslo ROSS Holding a. s. zní „Život projektům“.

Obrázek 6: Logo společnosti Zdroj: ross.cz

Předmět podnikání: 

investorská činnost a pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor včetně zprostředkování nadstandardních služeb,

16



provádění staveb, jejich změn a jejich odstraňování,



montáž, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení,



vodoinstalatérství, topenářství, zámečnictví a nástrojářství,



poskytování technických služeb k ochraně majetku a osob,



montáž, opravy a rekonstrukce chladících zařízení a tepelných čerpadel,



projektová činnost ve výstavbě,



distribuce a obchod s elektřinou,

Profil společnosti. Ross.cz [online]. [cit. 2013-04-21]. Dostupné z: http://www.ross.cz/Profilspolecnosti/Profil-spolecnosti/sc-25-sr-1-a-158/default.aspx



silniční motorová doprava – nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně, nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti nad 3,5 tuny,



výroba, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů.

5.1 Profil společnosti Společnost ROSS Holding a. s. byla založena v roce 1992. Za celou dobu své existence se stala jedním z nejvýznamnějších dodavatelů kompletní elektroinstalace. V průběhu dvaceti let své existence se postupně rozrůstala a prošla mnoha zásadními změnami. „V současné

době

je

ROSS

stavebně

technologickou

společností

působící

jak v České republice, tak na mezinárodní úrovni s ročním obratem přibližně 1 miliarda korun.“17 Nyní společnost nabízí kompletní služby ve třech následujících oborech – dodávky elektroinstalací, facility management a stavební činnost. Historicky nejstarším oborem jsou elektromontáže. K nimž se postupně připojovali i další technologické a postupem času i stavební obory. V dnešní době poskytuje svým zákazníkům komplexní služby na klíč, od zajištění financování formou dodavatelských či exportních úvěrů, přes přípravu projektové dokumentace až po konečný návrh optimálního technického řešení a vlastní realizace, ale také až po následnou údržbu a servis. [23] ROSS uskutečňuje zakázky v oblasti průmyslových staveb, technologických celků a energetiky a staveb občanské vybavenosti. Díky dlouholetým zkušenostem a širokému týmu velmi kvalifikovaných a jazykově vybavených pracovníků, ale i jejich flexibilnímu přístupu, je schopna zrealizovat zakázky kdekoliv na světě. V současnosti má stálé zastoupení na Slovensku, v Rusku, v Kazachstánu, v Rusku, v Mongolsku, na Ukrajině a na Slovensku. V minulosti již společnost úspěšně realizovala řadu projektů i v Evropě, například Francii, Polsku, Rakousku, Irsku či Slovensku, ale také v zemích jako je Čína, Japonsko, Severní Korea, Mexiko nebo Tunis. [23]

17

Profil společnosti. Ross.cz [online]. [cit. 2013-04-21]. Dostupné z: http://www.ross.cz/Profilspolecnosti/Profil-spolecnosti/sc-25-sr-1-a-158/default.aspx

5.2 Historie společnosti Společnost ROSS Holding a. s. byla založena v roce 1992, jako firma ROSS Elektrotechnik s. r. o., jejíž hlavní činnost spočívala v poskytování služeb v oblasti silnoproudých elektroinstalací v objektech menšího rozsahu (rodinných domech či provozovnách). Tehdy firma zaměstnávala pouhých 15 zaměstnanců a sídlila v pronajatých prostorách. [21] Během následujících let se postupně rozvíjela, rozšiřovala odbornosti a následně začala zvyšovat i zisk. V roce 1995 zakoupila administrativně-výrobní areál v Havlíčkově Brodě v Jihlavské ulici, kde se dnes nachází hlavní sídlo společnosti. Areál byl řadu let kompletně rekonstruován a rozšiřován až do dnešní podoby. Ve stejném roce společnost zrealizovala první významnější zakázky. Za zmínku stojí například rekonstrukce Grandhotelu PUPP v Karlových Varech nebo dostavba dětské nemocnice Streževoj v Rusku. Tyto zakázky nasměrovali společnost k dalšímu rozvoji v oblasti poskytování plného sortimentu služeb v oboru elektro. [21] „V souvislosti s rozšířením nabízených služeb došlo v roce 1996 k transformaci holdingového uspořádání. Byla založena mateřská společnost ROSS Holding s. r. o. a v roce 2002 další dceřiná společnost ROSS Computers s. r. o.“18 V roce 2005 došlo ke konsolidaci a společnost ROSS Elektrotechnik a ROSS Computers ukončily svoji činnost. Podnikání postupem času začalo směřovat svoji činnost i do zahraničí. V roce 2001 byla na Slovensku založena dceřiná společnost ROSS Slovakia s. r. o. a v roce 2006 v ROSS Nova Partner Ltd. v Irsku. [21] Během roku 2009 společnost změnila svoji právní formu ze společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost. Dnes má firma 420 zaměstnanců a její základní kapitál činí 104 mil. Kč. Akcionáři společnosti jsou Roman Stryk a František Fiala. [21]

18

Historie společnosti. Ross.cz [online]. [cit. 2013-04-21]. Dostupné z: http://www.ross.cz/Historiespolecnosti/Historie-spolecnosti/sc-26-sr-1-a-155/default.aspx

5.3 Organizační schéma společnosti

Obrázek 7: Organizační schéma Zdroj: Výroční zpráva společnosti 2011

Z organizačního schématu společnosti můžeme vyčíst jednotlivé dceřiné společnosti, dále pak i organizační složky v zahraničí. Organizační struktura ROSS Holding a. s. je rozdělena podle dvou typů. Výrobní část firmy je členěna dle divizního typu, který patří do účelových organizačních struktur. Správní oddělení je členěno jako klasická organizační struktura.

5.4 Mise, vize a kodex společnosti Mise Společnost ROSS Holding a. s. je založena se záměrem plnění vizí svých zákazníků, svojí činností se snaží přispívat k rozvoji životní úrovně, komfortu, techniky a bezpečnosti. Způsob realizace všech zakázek musí být vždy transparentní, efektivní a co nejšetrnější k životnímu prostředí, ale i lidem. [22] Vize ROSS Holding a. s. patří a i nadále chce patřit mezi nejvýznamnější firmy na českém trhu, zabývající se oblastí technologických rozvodů elektro. Chce být neustále vyhledávaným dodavatelem důležitých staveb. Odborným a personálním rozvojem chce vytvářet dobrý základ pro stabilní, dlouhodobé fungování v rámci Evropské Unie. [22] Kodex „Za úspěchem naší činnosti stojí především lidé. Přístup jednotlivých lidí zasazený do definovaného systému a firemní kultury určuje vztah k zákazníkovi, chování k okolí a vytváří názor na naši práci. Snažíme se, aby náš přístup byl definován. Proto jsme vytvořily soubor zásad – kodex společnosti, jímž se chceme řídit: 

Víme, co děláme. Snažíme se pracovat s vysokou odborností a nasazením pro plnění definovaných cílů.



Měřítkem jakosti je spokojený zákazník. Snažíme se plnit úkoly v evropské kvalitě, s použitím optimálních metod a v přiměřené ceně. Pro každého zákazníka chceme být spolehlivým a dobře čitelným partnerem.



Veškeré naše konání musí být profesionální a seriózní. Práci provádíme bezpečně, s maximálním ohledem k životnímu prostředí.



Dáváme důvěru mladým lidem. Pracujeme s nimi a předáváme jim svoje zkušenosti pro jejich rozvoj. Vážíme si našich zaměstnanců, jejich práce a projevujeme zájem o jejich starosti a problémy.



Chováme se poctivě a hospodárně, a to jak k majetku firmy, tak ke svěřeným prostředkům a k majetku ostatních. Jsme korektními partnery ve smluvních vztazích.



Spolupráce s dalšími firmami je v našem oboru nezbytná. Úroveň komunikace a schopnost efektivního rozhodování v mezních situacích je klíčem k úspěchu. Proto se soustavně vzděláváme a školíme.



Zaměstnanci společnosti dodržují principy příležitostí při výkonu svých činností.“19

5.5 Certifikované systémy řízení Certifikované systémy řízení vychází z mezinárodně uznávaných a platných norem. Dodržováním určitých pravidel a zásad se firma snaží naplnit přání zákazníků dle požadavků předpisů. Systém managementu jakosti ČSN EN ISO 9001 ROSS holding a. s. zavedla a certifikovala tento systém v roce 2001. Na všech stupních řízení

společnosti

je

kladen

velký

důraz

na

zvyšování

kvality

produkce

a tím tak uspokojování potřeb zákazníků. [20] Systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci OHSAS 18001 Zaveden a certifikován v roce 2006. Dodržování má zajistit celkovou bezpečnost a ochranu zdraví při práci, včetně vytvoření bezpečného a zdraví nezávadného pracovního prostředí. [20] Systém environmentálního managementu ČSN EN ISO 14001 Systém byl zaveden a certifikován v roce 2006. Systém vytváří záruku trvalého vyhodnocení a řešení rizik vůči ŽP, která vznikají při běžném chodu společnosti a při realizování jednotlivých zakázek. [20]

19

Mise, vize a kodex společnosti. Ross.cz [online]. [cit. 2013-04-21]. http://www.ross.cz/Mise-vize-a-kodex/Mise-vize-a-kodex/sc-29-sr-1-a-191/default.aspx

Dostupné

z:

5.6 Ekonomické informace Tabulka 5: Přidaná hodnota v letech 2002 – 2011 (v tis.) Zdroj: ross.cz Rok Přidaná hodnota

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

60 817

74 257

92 874

87 164

144 723

161 200

161 200

178 679

230 365

203 297

Přidanou hodnotu můžeme chápat jako hodnotou přidanou zpracováním. Lze ji zjistit jako rozdíl mezi hodnotou vyrobených statků či prodaných služeb a náklady na nakoupený materiál případně nakupované služby. V předcházející tabulce jsou uvedeny přidané hodnoty společnosti ROSS Holding a. s. v letech 2002 – 2011. Pro přehlednost můžeme v následujícím grafu vidět, že přidaná hodnota od roku 2002 až do roku 2010 rostla. Výjimkou byl rok 2005, kdy poklesla o 5 710 000,- Kč.

250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Graf 1: Přidaná hodnota společnosti v období 2002 – 2011 (v tis.) Zdroj: Výroční zprávy společnosti 2002 - 2011

1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Graf 2: Obrat společnosti v období 2002 – 2011 (v tis.) Zdroj: Výroční zprávy společnosti 2002 - 2011

Na předešlém grafu můžeme vidět, že obrat společnosti od roku 2002 do roku 2006 vzrůstal. V roce 2002 byl obrat společnosti 388 176 000,- Kč. Za 4 roky fungování společnosti

se

obrat

téměř

ztrojnásobil,

neboť

v roce

2006

byl

ve

výši

1 112 970 000,- Kč. V roce 2007 a 2009 obrat mírně poklesl, ale od roku 2010 opět narůstal. V roce 2011 dosáhla společnost obratu 1 444 109 000,- Kč.

5.7 Trh a zákazníci společnosti ROSS Holding a. s. působící ve stavebním průmyslu, nejen na českém ale i na mezinárodním trhu. Patří mezi nejvýznamnější společnosti v České republice, zabývající se elektroinstalací, řídicími systémy, měřením a regulací, automatizací. Mezi další významné činnosti dále patří generální dodávky staveb a facility management. Společnost nabízí řadu komplexních služeb od zhotovení projektu, zpracování technického řešení přes realizaci až po zajištění servisu. ROSS Holding a. s. má k dispozici vlastní administrativní zázemí, které je vybaveno moderními výrobními a skladovacími prostory. Hlavní sídlo společnosti se nachází v Havlíčkově Brodě. Jednu z dalších společností můžeme najít v Praze, kde se organizují zakázky. V zahraničí má společnost již zmíněné dceřiné společnosti ROSS Slovakia na Slovensku a ROSS Nova Partner v Irsku a další organizační složky na realizaci svých zakázek jsou v Rumunsku, Rusku a Spojených arabských emirátech. Pro představu o zákaznících společnosti lze jmenovat několik zakázek, na kterých pracovala. Jako reference lze možno uvést například: Vila Park Čechovka v Havlíčkově Brodě, Zimní stadion v Havlíčkově Brodě, City Park Jihlava, pivovar Chotěboř, ČNB v Praze, nemocnice v Jihlavě a v Havlíčkově Brodě, supermarkety Lidl a Penny Market po celé ČR, Chládek & Tintěra s. r. o., Pleas Schiesser a. s. a mnoho dalších zakázek.

5.8 Konkurenti organizace Firma působí nejen na českém trhu, ale i v zahraničí. Zastává hned několikero odvětví, jako jsou elektroinstalace, generální dodávky staveb a facility management. Co se týče konkurence, tak má společnost poměrně velké množství konkurence ve všech odvětvích.

V oblasti elektroinstalace se hned v místě sídla společnosti, v Havlíčkově Brodě, nachází několik konkurenčních firem, například ELEKTROMONT HB. s. r. o., ELEKTROSLUŽBY HB spol. s r. o. Konkurujícími firmami na Vysočině jsou AGROS CZ, spol. s r. o., ELKO Elektro s. r. o. ESTING s. r. o., Alprogress s. r. o. V České republice pak Elektro H+H s. r. o., Pro 8 s. r. o., ABS – Elektro s. r. o. V oblasti generálních dodávek staveb v místě sídla společnosti konkuruje Nest HB, spol. s r. o., Na Vysočině pak PKS Inpos a. s. a JMA stavební, spol. s r. o. V České republice pak HSF Systém a. s., Stavoterm s. r. o., EUROSTAV s. r. o., REKO a. s. V oblasti provádění facility managementu na Vysočině konkurují pouze D.I.SEVEN FACILITY s. r. o., JONSON CONTROLS INTERNATIONAL, spol. s r. o. a TFN s. r. o. V České republice pak FAMEO a. s., AB Facility a. s. a ABL a. s.

5.9 Dodavatelé společnosti Vzhledem k tomu, že má společnost velmi rozsáhlou činnost své působnosti, potřebuje dodávat širokou škálu produktů a služeb, převážně z oblasti elektroinstalací a stavebnictví, ale také potřebuje dodávat klasické produkty a služby, které jsou nezbytné pro běžný chod společnosti. Mezi dodavatele elektroinstalačního materiálu patří firmy – ABB s. r. o., Solaca a. s., ELKOV elektro a. s., Aspera, spol s r. o., OBO BETTERMANN Praha s. r. o., Legrand s. r. o. Hlavními dodavateli stavební materiálu jsou firmy – ACO Industries k. s., CEMEX Czech Republic k. s., Českomoravský beton a. s., Dektrade a. s., KingSpan a. s. Dlouholetými dodavateli klasického režijního materiálu a sužeb jsou například společnosti OMV Česká republika s. r. o., Benzina s. r. o., Telefónica O2 Czech Republic a. s., Vodovody a kanalizace Havlíčkův Brod a. s., RWE Energie, a. s., ČEZ a. s. Služby, které se týkají péče o vozidla společnosti zajišťují firmy jako například Auto Špinar s. r. o., Auto Racek a. s., Auto Šrámek s. r. o. a Josef Eis.

5.9.1 Rozdělení dodavatelů Známka dodavatele 1 (A) Dodavatel má uzavřenou rámcovou smlouvu. Jedná se o trvale spolupracujícího a ověřeného dodavatele, který dlouhodobě a spolehlivě splňuje požadavky firmy (jakost, cena, termín a způsob dodání výrobku, vzájemná komunikace atd.). Známka dodavatele 2 (B) Dodavatel má uzavřenou rámcovou smlouvu. Je průměrný, požadavky splňuje na vyhovující úrovni, ale ojediněle tyto požadavky neplnil. Dodavatel nemá uzavřenou rámcovou smlouvu. Jedná se o trvale spolupracujícího a již ověřeného dodavatele, který dlouhodobě a spolehlivě splňuje požadavky společnosti (jakost, cena, termín a způsob dodání výrobku, vzájemná komunikace atd.). Známka dodavatele 3 (C) Dodavatel nemá uzavřenou rámcovou smlouvu. Jedná se o průměrného dodavatele, který splňuje požadavky na vyhovující úrovni (jakost, cena, termín a způsob dodání výrobku, vzájemná komunikace atd.), ojediněle však tyto požadavky neplnil. Známka dodavatele 4 (D) Jedná se o nespolehlivého dodavatele, který ve větším počtu stanovené požadavky společnosti neplnil. U tohoto dodavatele je nutné přijetí určitého opatření. Známka dodavatele 5 (E) Nepřijatelný dodavatel, který neplní požadavky ani přes přijatá opatření. Nelze s ním nadále spolupracovat.

6 Průběh nákupu ve společnosti Na následujícím obrázku můžeme vidět obecný průběh nákupu ve společnosti ROSS Holding a.s., který je vždy realizován nákupčím, tedy pracovníkem společnosti. U zakázek to bývá nejčastěji pracovník realizačního týmu. Požadavek

Výběr dodavatele

NE

Cena do100.0 50.000,00,bez DPH

Výběrové řízení oslovení min 3 firem ANO Výběrová tabulka

ANO

Zájem o spolupráci

Oslovení firmy

NE

Protokol zadání pro dodavatele Posouzení nabídky Výběrová tabulka dokončení Schválení nabídky

Vyhodnocení výběrového řízení

Akceptační dopis (vítězná firma)

Akceptační dopis (neúspěšná firma)

Zpracování Zpracování objednávky objednávky

Zpracování Zpracování smlouvy Smlouvyoodílo dílo

Zpracování objednávky

Posouzení a schválení smlouvy o dílo

Obrázek 8: Obecný diagram průběhu nákupu společnosti Zdroj: vlastní

Zpracování neshod

V následujících kapitolách průběh nákupu popíši podrobněji a rozdělím na nákup materiál a na nakupované služby. Oddělení centrálního nákupu je součástí divize 93 – Technologie. Podrobnější členění této divize můžeme vidět ba obrázku č. 9. Ředitel divize 93 - Technologie

9304 asistentka

9305 ekonom

9303 - obchod

9301 - výroba

9310 - výroby

9320 - výroby

9330 - výroby

9390 – oddělení technické kontroly

9306 – nabídkové oddělení

9307 – centrální nákup

Obrázek 9: Organizační schéma divize D 93 – Technologie Zdroj: interní materiály společnosti

6.1 Poptávkové řízení Přijme-li výrobní podnik určitou zakázku výroby, musí analyzovat své zásoby materiálu na její uskutečnění. Vzhledem k tomu, že ROSS Holding a. s. je podnik se stavebním zaměřením, nemůžeme brát pojem výroba v pravém slova smyslu. Jedná se v podstatě o situaci, kdy investor uzavře smlouvu a společnost se následně zaváže zrealizovat zakázku. Ve chvíli, kdy je znám projekt a veškeré nezbytnosti týkající se materiálu a subdodávek, které je potřeba, začíná pracovat nákupčí.

6.1.1 Poptávkové řízení – materiál 

Finanční limit do 100.000,- Kč bez DPH Při nákupu materiálu, jehož cena bez DPH dosahuje limitu do 100.000,-, není povinností nákupčího oslovit minimálně 3 firmy. Stačí pouze oslovit vybranou firmu ze „Seznamu dodavatelů“ – což je seznam veškerých dodavatelů společnosti – vybraná společnost se v minulosti již osvědčila a její hodnocení není 4 (D) a 5 (E).



Finanční limit nad 100.000,- Kč bez DPH Nákupčí při nákupu nad 100.000,- Kč bez DPH musí oslovit minimálně 3 firmy a následně provést písemné vyhodnocení. Měly by proběhnout nejméně 3 kola výběrového řízení. Postup poptávkového řízení v limitu nad 100.000,- bez DPH 1. Nákupčí nejprve zpracuje „Poptávkový list“ – což je formulář společnosti specifikující její poptávku, určený dodavateli (viz Příloha 3) a následně tento list zašle osloveným firmám. 2. Nabídky zaslané zpět oslovenými firmami jsou následně vyhodnoceny nákupčím a zaneseny do „Výběrové tabulky“ (viz Příloha 1). 3. Se společnostmi, s nimiž se nakonec firma rozhodne spolupracovat, provede nákupčí osobní jednání, jehož výsledkem je vyplněný „Protokol zadání pro dodavatele“ (FQs-06-5), jedná se o formulář, který obsahuje podrobnější specifikaci pro dodavatele, viz Příloha 4. Při konečném vyhodnocení nabídek bere nákupčí v úvahu i dosavadní spolupráci a hodnocení dodavatelů.

4. Poté musí nákupčí vypracovat konečnou verzi hodnotící „Výběrové tabulky“ (viz Příloha 1) nabídek oslovených firem a předloží pracovníkovi se schvalovací pravomocí, tabulka schvalovacích pravomocí (viz Příloha 9). 5. Na základě výsledků schváleného výběrového řízení informuje nákupčí vybranou firmu „Akceptační dopis - Oznámení o

výsledku výběrového

řízení“ – viz Příloha 7. Nákupčí musí rovněž informovat firmy, které ve výběrovém řízení neuspěly „Oznámením o výsledku výběrového řízení“ viz Příloha 6.

6.1.2 Poptávkové řízení – služby Nákupčí vyhotoví návrh na smlouvy o dílo, včetně příloh. Postup nákupu služeb jen stejný jako při nákupu materiálu. 

Smlouva o dílo do finanční hodnoty 1.000.000,- Kč bez DPH je předložena nákupčím pracovníkovi se schvalovací pravomocí (viz Příloha 10).



Smlouva o dílo nad finanční hodnotu 1.000.000,- Kč bez DPH je předložena také nákupčím, tentokrát k rozšířenému schvalovacímu řízení. V konečné fázi je také schválena pracovníkem se schvalovací pravomocí (viz Příloha 10).

Konečné a schválené verze smlouvy o dílo jsou vyhotoveny minimálně ve třech originálních výtiscích. Minimálně jeden je předán zákazníkovi, další je založen na oddělení controllingu a poslední originální výtisk je uložen do archivační složky zakázky. Vyhodnocení poptávkového řízení Poptávkové řízení se vyhodnocuje na základě výběrového řízení, které slouží k nalezení nejlepšího poměru mezi cenou a řešením v daném časovém horizontu. Výběrové řízení připravuje, řídí a za jeho průběh je odpovědný přípravář. Průběh a ukončení výběrového řízení a) Přijmutím a uložení nabídky od dodavatele. b) Uložení dat do tabulky výběrového řízení (viz Příloha 1). c) Výběr dodavatelů pro další kolo výběrového řízení.

d) Konzultace s dodavatele ohledně lepší ceny, řešení připomínek. e) Zaslání případné osobní sepsání protokolu zadání s dodavatelem, kde jsou jasně dané termíny a vyjasněné obchodní podmínky v případě výběrového řízení týkající se materiálu (Příloha 4), v případě nákupu materiálu (Příloha 5). f) Konzultace s projektovým manažerem a vedoucím projektového týmu. g) Předložení konečného výběrového řízení k odsouhlasení v rámci divize. h) Další bodem je naskenování podepsané tabulky výběrového řízení a její uložení u konkrétní zakázky a následné ukončení výběrového řízení. i) Posledním bodem výběrového řízení je oznámení výsledků výběrového řízení zúčastněným firmám a následné zaslání akceptačního dopisu (Příloha 7), neúspěšným firmám oznámení o výsledku výběrového řízení (Příloha 6).

6.2 Rozhodnutí o realizaci nákupu Má-li být realizován nákup, musí vzniknout určitý požadavek, který je specifický určitým druhem, množstvím, případně službou. Je uskutečňován dle potřeb firmy, v závislosti na zadaných zakázkách. Příjem a výdej nakoupeného materiálu má na starosti skladník, ale také jeho evidenci na příjemkách a výdejkách. Ve firmě se vyskytuje převážně běžný, opakovaný nákup, který tvoří zhruba 90 %.

6.3 Uzavírání smluvních vztahů Nákupčí vypracuje podklady pro uzavření smluvního vztahu. Schvalování nákupu se řídí podle schvalovacích kompetencí, podpisem schvalující osoby buď na nabídku dodavatele nebo na „Výběrovou tabulku“ – nebo na jinou tištěnou specifikaci dodávky a její ceny. Součástí schvalovacího procesu je i stanovení odchylek od standardních všeobecných

obchodních

podmínek

společnosti

ROSS.

Tyto

podmínky

bez přechozího schválení zakázáno měnit. Mezi základní smluvní vztahy patří:

je

6.3.1 Objednávka 

Objednávka materiálu do 20.000,Objednávky materiálu v limitu do 20.000,- jsou plně v kompetenci projektového manažera konkrétní zakázky. Tyto objednávky je nutné zadávat ihned do systému. Na rozdíl od objednávek v limitu do 10.000,-, které je možno zadávat do systému až zpětně, nejpozději však 2 dny po vlastním objednání. Jinak u nich platí stejný princip jako u objednávek do 20.000,- Kč.



Objednávka materiálu v cenovém limitu 20.000,- až 100.000,- (s uzavřením rámcové smlouvy) Vystavené objednávky nemusí procházet kontrolou ani právním oddělením.



Objednávka materiálu v cenovém limitu 20.000,- až 100.000,- (bez uzavření rámcové smlouvy)

Postup objednávky v tomto limitu je následující: 1. Projektový manažer zakázky dohodne komplexní podmínky obchodu, včetně odsouhlasení obchodních podmínek dodavatelem. Následně předává asistentce týmu. 2. Asistentka týmu zpracuje vstupní informace a předpřipraví objednávku, případně smlouvu, do standardního dokumentu v používaném systému FEIS. Veškeré smluvní dokumenty musí být generovány systémově z programu FEIS. 3. Návrh smluvního dokumentu bude následně zaslán k odsouhlasení na Controlling / právního oddělení k rukám právníka společnosti. 4. Právní oddělení zašle k vyjádření emailem a následně k podpisu protistraně (k podpisu pak již vždy tištěné podobě s parafou právníky, pouze ve výjimečných případech emailem, v tomto případě je však nutná následná kontrola dokumentu podepsaného protistranou). 5. Na smlouvě, případně objednávce, bude uveden text: „Objednávka – smlouva je závazná podpisem a obchodní vztah je uzavřen podpisem objednatele“.

6. Po podpisu protistranou se smlouva/objednávka vrátí zpět na právní oddělení. 7. Právní

oddělení

dokument

zkontroluje

a

poté

odsouhlasené

objednávky/smlouvy předá podle rozdělovníku na recepci managementu (pokud z finančního objemu musí podepsat vedení firmy). 8. Po podpisu asistentka odešle příslušný počet kopií zpět protistraně a jeden výtisk smlouvy vrátí zpět na Controlling, z důvodu archivace, včetně předávacího

protokolu.

Objednávky

zůstávají

ve

složce

zakázky.

Oboustranně podepsaný dokument je následně oskenován a v elektronické podobě uložen do systému FEIS.

6.3.2 Smlouva 

Nákup materiálu v limitu nad 100.000,- Kč – postup je stejný jako při objednávce materiálu v cenovém limitu 20.000,- až 100.000,- (bez uzavření rámcové smlouvy)



Smlouva o dílo v limitu nad 20.000,- Kč - postup je stejný jako při objednávce materiálu v cenovém limitu 20.000,- až 100.000,- (bez uzavření rámcové smlouvy)

6.4 Realizace nákupu Je-li dokončeno poptávkové řízení, uzavřeno výběrové řízení a jsou-li známy jeho výsledky, má-li i společnost uzavřen s dodavatelem smluvní vztah, následuje pak samotný nákup.

6.4.1

Obecné požadavky nákupu

Veškeré požadavky nákupu společnosti musí být podloženy smluvním vztahem, který je podložen buď objednávkou, vystavenou v systému FEIS, který společnost používá, nebo písemnou smlouvou o dílo. Vždy je vyhotovena ve 2 originálních vyhotovení. Jedno z těchto vyhotovení je uloženo v centrální evidenci smluvních vztahů společnosti (controlling) a druhé ve složce zakázky. Nákupčím společnosti je pracovník, který realizuje nákup (u zakázek pracovník realizačního týmu).

Stanovení požadavků na nákup se vždy realizují na základě rozpočtů, smlouvy se zákazníkem nebo jeho specifikovaných požadavků a výrobně-technologické dokumentace.

6.4.2

Údaje nezbytné pro nákup

Nákupčí prostřednictvím své asistentky odpovídá za zajištění vyhovení a formální správnost smlouvy či objednávky, která musí obsahovat minimálně: 

přesný název a adresa dodavatele,



přesná specifikace objednávané služby, výrobku a odkaz na příslušnou normu nebo jakostní specifikaci,



celková maximální cena,



termín pro splnění,



schválení – datum a podpis oprávněného pracovníka nákupu,



součástí smlouvy uzavírané s dodavatelem jsou také obchodní podmínky, ve kterých jsou specifikovány podmínky i z hlediska životního prostředí a BOZP.

V závislosti na typu objednávky musí být uvedeny i následující náležitosti: 

číslo příslušné zakázky,



všeobecné dodací podmínky,



požadavky na dopravu a balení (netýká se dodávky služeb),



požadavek, aby objednávaný výrobek byl v systému jakosti podle platných norem řady ISO,



právo provedení auditu dodavatele či přejímky u dodavatele,



požadovaná dokumentace (prohlášení o shodě, oprávnění, atesty, apod.).

Nákupčí je zodpovědný za výběr konečného dodavatele na základě „Seznamu dodavatelů“.

6.5 Hodnocení dodavatelů Hodnocení

dodavatelů

je

nezbytnou

součástí

dlouhodobých

spolehlivých

dodavatelských vztahů. V některých společnostech však není prováděno, tak jak by mělo být. Společnost ROSS Holding a. s. patří právě mezi tyto společnosti.

6.5.1 Požadavky kladené na dodavatele společnosti Podle mého názoru se jedná o jeden z nejdůležitějších bodů. Bez jasně definovaných kritérií není možná vzájemná výhodná spolupráce. Odběratel si vždy musí vymezit a jasně definovat své požadavky na dodavatele, mít je odsouhlasené a písemně stvrzené v rámci smlouvy s daným dodavatelem. Mezi základní klíčové požadavky společnosti ROSS Holding a. s., patří: 

kvalita, termín a způsob dodání výrobků či služeb,



cena, platební podmínky, rabaty a podobně,



dodržování požadavků ochrany životního prostředí a BOZP,



ostatní – způsob balení, označování, identifikace, jakostní třída, reference o dodavateli, zkušenosti, způsob vypořádání reklamované dodávky, sankce při nedodržení, záruční doba.

Co se týče konkrétních měřítek, nemá společnost jasně definovaná měřítka u konkrétních kritérií, posuzuje vždy dodavatele jako celek.

6.5.2 Současné hodnocení Hodnocení dodavatelů provádí realizátor zakázky a to ve dvou úrovních: a) 1x měsíčně na interním kontrolním dnu (IKD), kdy pouze upozorní a zabezpečí záznam na dodavatele, kteří neplnili požadavky a odpovídají známce 4 (D) a 5 (E). b) V konečném hodnocení zakázky, po její realizace, vyhodnotí všechny dodavatele i subdodavatele, kteří se na zakázce podíleli. V praxi však společnost provádí hodnocení dodavatelů tehdy, dostane-li do realizace konkrétní zakázku. Na základě dané zakázky určí materiál a práci, které budou potřeba

na zrealizování zakázky. Snahou je samozřejmě sehnat co nejlevnějšího dodavatele i subdodavatele, který je ochoten dodat v co možná nejkratším termínu, ne však na úkor kvality. U dodavatelů materiálu se nákupčí snaží vyjednat tu nejlepší cenu, kterou je dodavatel ochoten nabídnou. Následuje výběrové řízení, během kterého jsou zhodnoceni veškeří dodavatelé a následně vybrán ten nejlepší. Vedoucí zakázky je povinen hodnocení je předat manažerovi centrálního nákupu, který ho následně zaznamená do „Seznamu dodavatelů“ a dané hodnocení poslouží pro další průběh spolupráce.

7 Návrhy zlepšení stávajících vztahů Společnost ROSS Holding a. s. je poměrně velká firma z čehož vyplívá řada výhod i nevýhod (finanční potenciál společnosti, vyjednávací síla, pozice na trhu atd.). Vzhledem k velikosti firmy je její hodnocení dodavatelů nedostatečné a ani dodavatelské vztahy nejsou v tuto chvíli na nejlepší úrovni. Podle mého názoru je současný stav hodnocení nevyhovující. Nezodpovědné a nepravidelné hodnocení vede k neefektivnosti nákupního procesu a tím tak ke zvyšování nákladů. Na základě získání informací o průběhu nákupu ve společnosti jsem vytvořila doporučení pro zlepšení stávajících vztahů, ale i těch budoucích. Doporučení zlepšení: -

provádění pravidelného hodnocení dodavatelů, a nejen těch stávajících, nýbrž i potenciálních,

-

využívání více metod hodnocení, z důvodu možnosti porovnání výsledků jednotlivých metod,

-

průběžné hodnocení dodávek od stávajících dodavatelů,

-

rozdělit hodnocení dodavatelů materiálu a subdodavatelů,

-

stanovení konkrétních měřítek u daných kritérií.

Změní-li se cíle firmy nebo její legislativa, může se samozřejmě změnit i její stávající hodnocení dodavatelů, které se z větší části odráží v ceně. Plně doufám a věřím, že si vedení společnosti zváží má doporučení a budoucí vztahy s dodavateli se budou vyvíjet lepším směrem.

Závěr Hlavním

záměrem

bakalářské

práce

bylo

zejména

zhodnocení

stávajících

dodavatelských vztahů ve společnosti ROSS Holding a. s. a následné navržení opatření zlepšení. Stanovený cíl na počátku bakalářské práce byl podle mého názoru splněn. Po zpracování této práce mohu konstatovat, že v některých částech jsem uspěla více, v některých

méně,

z důvodu

omezených

informací

poskytnutých

společností.

Po rozhovoru s managementem společnosti a způsobu hodnocení v ROSS Holding a. s. jsem zhodnotila vztahy na základě informací od zaměstnanců a náhledu do tabulek z výběrových řízení, které si firma nepřála zveřejňovat. Každá firma se liší a potřebuje takový proces výběru a hodnocení dodavatelů, který se přizpůsobí jejím konkrétním podmínkám a požadavkům. Tato problematika je velmi rozmanitá a složitá, a proto je nezbytné neustále objevovat způsoby, které by mohly tento proces společnosti vylepšit Teoretická část pojednávala o nákupním procesu a dodavatelsko-odběratelských vztazích obecně, dále v ní byly objasněny nejpoužívanější metody hodnocení a výběru dodavatelů. Získané teoretické poznatky byly následně aplikovány na konkrétní firmu, kde byla nejprve představena společnost a následně detailní průběh nákupu. V závěru práce byl zhodnocen stávající způsob hodnocení a navržení opatření, které by mohlo tyto vztahy ovlivnit v budoucích letech lepším směrem. .

Seznam literatury Knihy [1]

BRACH, P. Diplomová práce na téma Řízení dodavatelských vztahů. Brno, Masarykova univerzita. 2010. 59s.

[2]

EMMETT, Stuart. Řízení zásob: jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, 298 s. ISBN 978-80-251-1828-3.

[3]

GROS, Ivan a Stanislava GROSOVÁ. Tajemství moderního nákupu: jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 2006, 138 s. ISBN 80-708-0598-6.

[4]

CHRISTOPHER, Martin. Logistika v marketingu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 166 s. ISBN 80-726-1007-4.

[5]

KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

[6]

KUBÁTOVÁ, E. a kol. Vývojové tendence podniků. 1. vydání Brno: Masarykova Univerzita, 2006, 394 stran.

[7]

LUKOSZOVÁ, Xenie. Nákup a jeho řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, xii, 170 s. ISBN 80-251-0174-6.

[8]

MÁLEK, Z., ČUJAN Z. Základy logistiky, 1. vyd. Zlín: UTB-FT, 2008, ISBN 978-80-7318-729-3, skripta.

[9]

NENADÁL, Jaroslav. Management partnerství s dodavateli: Nové perspektivy firemního nakupování. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 323 s. ISBN 80-7261-152-6.

[10]

PERROTIN, Roger, Stanislava GROSOVÁ a GROSOVÁ. Jak nakupovat se ziskem: příprava na jednání, vyvracení námitek, případové studie. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1999, ix, 177 s. ISBN 80-722-6253-X.

[11]

SCHIFFMAN, Leon G. Nákupní chování: [velká kniha k tématu Consumer Behavior]. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, 633 s. ISBN 80-251-0094-4.

[12]

SCHULTE, Christof. Logistika. Praha: Victoria Publishing, 1994, 301 s. ISBN 80-856-0587-2.

[13]

SIXTA, Josef. Logistika: teorie a praxe. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 315 s. ISBN 80-251-0573-3.

[14]

SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. přepracované a aktualizované. vyd. Překlad Adolf Baudyš, Gustav Tomek. Praha: Grada, c2003, 466 s. ISBN 80-247-0515-X.

[15]

ŠLAPOTA B.; GRABARCZYK K.; LETÁK J., Nákup?, 1. vydání, Havířov, Qustion Marks 2005, 247 s.

[16]

TOMEK, Gustav. Marketing management. Praha: Vydavatelství ČVUT, 1999, 406 s. ISBN 80-010-1904-7.

[17]

TOMEK, Gustav. Nákupní marketing. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996, 173 s. ISBN 80-856-2396-X.

[18]

TOMEK, G., VÁVROVÁ. Řízení výroby a nákupu. Praha: Grada Publishing a. s., 1. vyd. 1999. ISBN 978-80-247-1479-0

[19]

TOMEK, Jan. Moderní řízení nákupu podniku. 1.vyd. Praha: Management Press, 1999, 276 s. ISBN 80-859-4373-5.

Internet [20]

Certifikace.

Ross.cz

[online].

[cit.

2013-04-21].

Dostupné

z:

http://www.ross.cz/Certifikace/Certifikace/sc-4068-sr-1-a-174/default.aspx [21]

Historie společnosti. Ross.cz [online]. [cit. 2013-04-21]. Dostupné z: http://www.ross.cz/Historie-spolecnosti/Historie-spolecnosti/sc-26-sr-1-a155/default.aspx

[22]

Mise, vize a kodex společnosti. Ross.cz [online]. [cit. 2013-04-21]. Dostupné z: http://www.ross.cz/Mise-vize-a-kodex/Mise-vize-a-kodex/sc-29-sr-1-a191/default.aspx

[23]

Profil

společnosti.

Ross.cz

[online].

[cit.

2013-04-21].

Dostupné

http://www.ross.cz/Profil-spolecnosti/Profil-spolecnosti/sc-25-sr-1-a158/default.aspx

z:

Seznam obrázků Obrázek 1: Základní subsystém průmyslového a obchodního podniku ......................... 11 Obrázek 2: Objekty nákupu v praxi ................................................................................ 13 Obrázek 3: Tradiční činnosti podniku ............................................................................ 16 Obrázek 4: Grafické znázornění scoring model ............................................................. 29 Obrázek 5: Dvojkvadrant ABC analýzy ......................................................................... 30 Obrázek 6: Logo společnosti .......................................................................................... 39 Obrázek 7: Organizační schéma ..................................................................................... 42 Obrázek 8: Obecný diagram průběhu nákupu společnosti ............................................. 49 Obrázek 9: Organizační schéma divize D 93 – Technologie .......................................... 50

Seznam tabulek Tabulka 1: Rozdělení dodavatelů na A, B, C ................................................................. 22 Tabulka 2: Tabulka scoring-model ................................................................................. 28 Tabulka 3: Hodnocení pomocí bodové stupnice............................................................. 32 Tabulka 4: Tabulka hodnocení dodavatelů ..................................................................... 38 Tabulka 5: Přidaná hodnota v letech 2002 – 2011 (v tis.) .............................................. 45

Seznam grafů Graf 1: Přidaná hodnota společnosti v období 2002 – 2011 (v tis.) ............................... 45 Graf 2: Obrat společnosti v období 2002 – 2011 (v tis.) ................................................ 45

Seznam příloh Příloha 1: Záznam o výběrovém řízení ........................................................................... 64 Příloha 2: Schvalovací list zařazení do seznamu dodavatelů ......................................... 65 Příloha 3: Poptávkový list pro dodavatele ..................................................................... 66 Příloha 4: Protokol zadání – materiál (FQs-06-5_0) ...................................................... 68 Příloha 5: Protokol zadání – služby (FQs-06-6_0) ......................................................... 70 Příloha 6: Oznámení o výsledku výběrového řízení ....................................................... 73 Příloha 7: Akceptační dopis – Oznámení o výsledku výběrového řízení ....................... 74 Příloha 8: Vyřazení ze seznamu dodavatelů (FQs-06-10_0) .......................................... 75 Příloha 9: Tabulka schvalovacích pravomocí ................................................................. 75

Příloha 1: Záznam o výběrovém řízení (Výběrová tabulka) Zdroj: ROSS Holding a. s. 2013

Příloha 2: Schvalovací list zařazení do seznamu dodavatelů Zdroj: ROSS Holding, a. s., 2012

SCHVALOVACÍ LIST ZAŘAZENÍ DODAVATELE DO SEZNAMU DODAVATELŮ

Strana: 1 / 1

Číslo požadavku*1

Název dodavatele:.......................................................... Kontaktní údaje: (adresa, tel, e-mail)…........................................................................................................ Důvod zařazení:..............................................................

Navrhovatel VZ:

Datum / Podpis:

Ředitel divize:

Vyjádření / Datum / Podpis: souhlasím / nesouhlasím *2

Ekonomický ředitel:

Vyjádření / Datum / Podpis: souhlasím / nesouhlasím *2

Centrální nákup:

Vyjádření / Datum / Podpis: zařadit / nezařadit *2

1

* Vyplňuje Centrální nákup

2

* Nevhodné přeškrtnout

Příloha 3: Poptávkový list pro dodavatele Zdroj: ROSS Holding, a. s., 2013

Vložte název firmy Vložte adresu Vložte jméno adresáta vložte funkci telefon: Vložte číslo telefonu mobil: Vložte číslo email: vložte e-mail

ROSS Holding a.s. Vložte adresu Vložte jméno odesílatele vložte funkci telefon: Vložte číslo telefonu mobil: Vložte číslo email: vložte e-mail datum:

Výzva k podání obchodní nabídky Zakázka: Název zakázky Dovolujeme si Vás tímto požádat o zpracování cenové nabídky na výšeuvedenou akci dle předložených podkladů a požadavků.

Předmět poptávky: Vložte přesnou specifikaci Vaší poptávky

Náležitosti výběrového řízení: 1.

Zadávací podklady K vypracování cenové nabídky Vám poskytujeme tyto dokumenty uvedené v příloze:

2.



Projektová dokumentace



Specifikace



Popis standardů, kniha svítidel...



Technologický a montážní postupy...



Všeobecné obchodní podmínky KS/SOD



Návrh KS/SOD



Harmonogram

Nabídková cena Nabídková cena je pevná, platná po celou dobu realizace díla a musí obsahovat všechny náklady vč. nákladů na vlastní dopravu, zabezpečení souladu s legislativou ČR a ČSN. Ve specifikaci dodávek je uvedena u každé položky jednotková a celková cena. Výsledná nabídková cena je dána součtem všech položkových cen.

3. Platnost nabídkové ceny Platnost nabídkové ceny musí být minimálně do vložte datum.

4. Termín zpracování a odevzdání cenové nabídky Cenové nabídky zpracujte a doručte elektronickou formou na výše uvedený e-mail nebo písemnou formou na adresu ROSS Holding a. s. - Pobočka Praha, Ohradní 1394/61, Praha 4, 140 00, nejpozději do dne vložte datum.

5. Obchodní a platební podmínky Platby budou prováděny na základě odsouhlaseného soupisu provedených dodávek. Splatnost účetních dokladů činí 120 dní ode dne doručení těchto dokladů objednateli zhotovitelem. Obchodní a platební podmínky jsou v souladu s návrhem Kupní smlouvy/SOD, popř. se závaznými „Obchodními podmínkami ke kupní smlouvě, smlouvě o dílo“ (viz. příloha).

6. Termín a místo realizace zakázky:

Termín realizace:

Vložte datum

Místo realizace:

Vložte název místa realizace stavby

7. Záruka: Jednotná záruka na celé dílo je Vložte počet měsíců.

8. Povinný rozsah nabídky a) Nabídková cena b) Případný návrh změn položkových cen ve specifikaci c) Případný návrh alternativních řešení vedoucích k finančním úsporám, zkrácení termínů, zjednodušení provádění apod. d) Termíny dodávky/instalace e) Požadavky na součinnost či jiné potřeby vedoucí k zdárnému naplnění předmětu dodávky

Za zpracování nabídky Vám předem děkujeme a těšíme se na případnou spolupráci. S přátelským pozdravem

Vložte jméno odesílatele Vložte funkci odesílatele ROSS Holding a.s.

Příloha 4: Protokol zadání – materiál (FQs-06-5_0) Zdroj: ROSS Holding, a. s., 2012

PROTOKOL ZADÁNÍ PRO DODAVATELE – M Stavba : ………………………………………………………………………………………………... Místo stavby : …………………………………………………………………………......................... Předmět plnění: ………………………………………………………………………………………. Název dodavatele: …………………………………………………………………………………….. Zmocněný zástupce za dodavatele: ………………………………………………………………….. Zmocněný zástupce za objednatele: ………………………………………………………………… Ostatní přítomni: ……………………………………………………………………………………...

1 Smluvní podklady: Dodavatel a objednatel se dohodli na tom, že v případě zadání zakázky dodavateli se tento zápis z jednání, veškeré nabídkové podklady a Všeobecné smluvní podmínky k dodavatelské smlouvě včetně zde uvedených dalších podkladů stanou smluvními podklady. Všeobecné smluvní podmínky k dodavatelské smlouvě budou předány dodavateli a jsou dodavateli známy.

2 Změny a doplnění rozsahu dodávky: …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… 3

Cena dle zadání poptávkového listu: a) nabídková cena, nezkontrolovaná: CZK ………………………… b) zkontrolovaná a přepočítaná nabídková cena: CZK ………………………… c) sleva: CZK

……………………

d) nová pevná nabídková cena ve výši: CZK ………………………… e) sjednává se maximální cena ve výši: CZK …………………………

Jiná ujednání: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Výše uvedené ceny neobsahují daň z přidané hodnoty. Ceny obsahují clo, dovozní daň, recyklační daň apod. 4 Lhůty: a) termín dodání od objednání .......................................................................................... b) platnost cenové nabídky………………………………………………………………

5 Záruční lhůta: …………….. / měsíců Jiná ujednání: …………………………………………………………………………………… ……………............................................................................................................ 6 Ostatní ujednání: …………………………………………………………………………………… ……………............................................................................................................ …………………………………………………………………………………… 7 Ostatní ujednání: Dodavatel prohlašuje, že podklady a údaje, které mu byly dány k dispozici, byly dostatečné, aby bylo možné zohlednit veškeré okolnosti pro tvorbu cen a tím pádem provést převzaté plnění v plném rozsahu tak, aby byla zajištěna jeho úplná funkčnost pro přejímku. Nabízené dodávky se řídí Všeobecné smluvní podmínky objednatele.

8 Dodavatel potvrdil všeobecné obchodní podmínky objednatele

…………………………… Zmocněný zástupce za dodavatele (datum, jméno, podpis)

..…………………………… Zmocněný zástupce za dodavatele (datum, jméno, podpis)

ANO / NE

Příloha 5: Protokol zadání – služby (FQs-06-6_0) Zdroj: ROSS Holding, a. s., 2012

PROTOKOL ZADÁNÍ PRO DODAVATELE – S Stavba : ………………………………………………………………………………………………... Místo stavby : …………………………………………………………………………......................... Předmět plnění: ………………………………………………………………………………………. Název dodavatele: …………………………………………………………………………………….. Zmocněný zástupce za dodavatele: ………………………………………………………………….. Zmocněný zástupce za objednatele: ………………………………………………………………… Ostatní přítomni: ……………………………………………………………………………………...

1 Smluvní podklady: Dodavatel a objednatel se dohodli na tom, že v případě zadání zakázky dodavateli se tento zápis z jednání, veškeré nabídkové podklady a Všeobecné smluvní podmínky k dodavatelské smlouvě včetně zde uvedených dalších podkladů stanou smluvními podklady. Všeobecné smluvní podmínky k dodavatelské smlouvě budou předány dodavateli a jsou dodavateli známy.

2 Změny a doplnění rozsahu dodávky: …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… 3

Cena dle zadání poptávkového listu: a) nabídková cena, nezkontrolovaná: CZK ………………………… b) zkontrolovaná a přepočítaná nabídková cena: CZK ………………………… c) sleva: CZK

……………………

d) nová pevná nabídková cena ve výši: CZK ………………………… e) sjednává se maximální cena ve výši: CZK …………………………

Jiná ujednání: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Výše uvedené ceny neobsahují daň z přidané hodnoty. Ceny obsahují clo, dovozní daň, recyklační daň apod.

4 Fakturace: a) Fakturace bude probíhat pro předání díla bez vad a nedodělků. b) Fakturace bude obsahovat odpočet pozastávky ve výši % z fakturované částky. Tato částka bude vyfakturována po úplném předání díla objednatelem vyššímu investorovy splatná … dní po ukončení záruční lhůty. O předání díla je objednatel na dotaz zhotovitele povinen zhotovitele informovat. c) Splatnost faktur je

dní ode dne doručení objednateli.

5 Účast dodavatele na nákladech: ………………% z účtované částky a) sanitární zařízení, staveništní proud a vodu, b) náklady na ostrahu v době od 0.00 do 24.00 hodin budou poměrově přefakturovány jednotlivým dodavatelům zvlášť.

6 Lhůty: a) Předání a převzetí staveniště: …………………………………………...................................... b) Zahájení prací / dodávka materiálu: …………………………………………........................... c) Dokončení prací a předání díla: ………………………………………….................................. d) Celková prováděcí doba max.: …………………………………………................................... e) Dílčí termíny realizace: …………………………………………..............................................

7 Pojištění: Dodavatel má pojištění odpovědnosti za škodu / …………………………………………………………………………………………………………. pojistka č. ……………………………………………………………………………………………… - pro škody na zdraví nebo životě ve výši /

CZK

………………………………………………..

- pro případ věcných škod /

CZK

- pro případ škod na majetku ve výší /

………………………………………………

CZK……………………………………………………

8 Přejímka: Zhotovitel splní svůj závazek zrealizovat předmět díla jeho dokončení, předáním objednateli a odstraněním všech vad a nedodělků vytknutých objednatelem v protokolu o předání a převzetí díla potvrzeném odpovědnými zástupci obou smluvních stran. Dílo je dokončeno, pokud je zrealizováno podle odsouhlasené projektové dokumentace, je způsobilé užívání podle projektovaného účelu, je provedeno v prvotřídní kvalitě, nebylo-li dohodnuto jinak, odpovídá, ČSN je vyčištěno a doloženo doklady dle této smlouvy a protokoly o předepsaných zkouškách. Dílo je dokončeno, pokud jsou zrealizovány dokončeny a předány objednateli všechny jeho části specifikované projektovou dokumentací a touto smlouvou. Při nedodržení tohoto ustanovení se dílo považuje za bezvadné.

9 Záruční lhůta: …………….. / měsíců Jiná ujednání: …………………………………………………………………………………… ……………............................................................................................................ 6 Ostatní ujednání: …………………………………………………………………………………… ……………............................................................................................................ …………………………………………………………………………………… 7 Ostatní ujednání: Dodavatel prohlašuje, že podklady a údaje, které mu byly dány k dispozici, byly dostatečné, aby bylo možné zohlednit veškeré okolnosti pro tvorbu cen a tím pádem provést převzaté plnění v plném rozsahu tak, aby byla zajištěna jeho úplná funkčnost pro přejímku. Nabízené dodávky se řídí Všeobecné smluvní podmínky objednatele.

8 Dodavatel potvrdil všeobecné obchodní podmínky objednatele

…………………………… Zmocněný zástupce za dodavatele (datum, jméno, podpis)

..…………………………… Zmocněný zástupce za dodavatele (datum, jméno, podpis)

ANO / NE

Příloha 6: Oznámení o výsledku výběrového řízení Zdroj: ROSS Holding, a. s., 2012

ROSS Holding a. s. Jihlavská 893 Havlíčkův Brod 580 01

Název firmy: adresa Jméno adresáta: funkce:

telefon: mobil:

tel: fax:

e-mail:

e-mail:

datum:

Oznámení o výsledku výběrového řízení Zakázka: Vážení obchodní partneři, Dovolte nám poděkovat za Vaši účast na výběrovém řízení, ale s politováním Vám musíme oznámit, že Vaše nabídka nebyla vyhodnocena jako nejvýhodnější. Důvodem neúspěchu bylo ... V případě jakékoliv změny Vás budeme včas informovat. Těšíme se na další spolupráci.

S přátelským pozdravem

Jméno odesílatele

Funkce odesílatele ROSS Holding a. s.

Příloha 7: Akceptační dopis – Oznámení o výsledku výběrového řízení Zdroj: ROSS Holding, a. s., 2012

ROSS Holding a. s. Jihlavská 893 Havlíčkův Brod 580 01

Název firmy: adresa Jméno adresáta: funkce:

telefon: mobil:

tel: fax:

e-mail:

e-mail:

datum:

Oznámení o výsledku výběrového řízení – Akceptační dopis Zakázka: Vážení obchodní partneři, S potěšením Vám sděluji, že po vyhodnocení výběrového řízení jste byly vybrání jako dodavatel: specifikace budoucího kontraktu

Cena: částka budoucího kontraktu Součástí akceptace jsou dohodnuté obchodní podmínky: -

splatnost faktur dohodnuta v délce počet dní od doručení pozastávka ve výši s modelem uvolnění % po předání díla investorovi bez vad a nedodělků, % po dobu záruky záruka činí měsíců od předání díla investorovi náklady na zařízení staveniště ve výši % jsou součástí ceny

Žádáme o potvrzení akceptace obratem z Vaší strany do jednoho dne od obdržení, součástí jsou potvrzené Obchodní podmínky ke smlouvě o dílo ROSS, se kterými se zhotovitel seznámil. Na základě potvrzení akceptace z vaší strany okamžitě zahájíme přípravu SOD.

…………………………… Zmocněný zástupce za dodavatele (datum, jméno, podpis)

..…………………………… Zmocněný zástupce za dodavatele (datum, jméno, podpis)

Příloha 8: Vyřazení ze seznamu dodavatelů (FQs-06-10_0) Zdroj: ROSS Holding, a. s., 2012 Příloha 9:

VYŘAZENÍ DODAVATELE ZE SEZNAMU DODAVATELŮ

Číslo požadavku*1

Název dodavatele: ……………………………. Důvod vyřazení:

……….…………………..

Navrhovatel CN:

Datum/Podpis:

Výkonný ředitel:

Vyjádření/Datum/Podpis:

1

* Vyplňuje Centrální nákup

2

* Nevhodné přeškrtnout

souhlasím / nesouhlasím *2

Strana: 1 / 1

Příloha 9: Tabulka schvalovacích kompetencí Zdroj: ROSS Holding a. s., 2013 Příloha 10: Správa Kompetence/odpovědnost za

Cenový limit (bez DPH)

Představenstvo

Realizace

Ředitel controllingu Ředitel jakosti

Ekonomický ředitel

Ředitel divize

Výrobní ředitel Technický ředitel Manažer realizačního týmu

do 50.000,Konec výběrového řízení - rozhodnutí o vybraném dodavateli (materiál, služby, zboží, technologické celky)

x

do 250.000,-

x

do 1.000.000,nad 1.000.000

x Ředitel divize + člen představenstva

do 100.000,Uzavírání smluvního vztahu na zakázky (objednávka nebo kupní smlouva, smlouva o dílo na materiál, zboží a služby)

x

do 1.000.000,nad 1.000.000

Uzavírání rámcových obchodních smluv s dodavateli materiálu a služeb

x Ředitel divize + člen představenstva Ředitel divize + člen představenstva

do 100.000,-

x

x

Schvalování přijatých faktur (materiál, zboží) nad 100.000,-

x

do 50.000,-

x

x

Schvalování přijatých faktur (služby) nad 50.000,Uzavírání smluvního vztahu na režijní a spotřební materiál

x

do 50.000,nad 50.000,-

Projektový manažer Vedoucí střediska Vedoucí projektového týmu

x x