VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií POROVNÁVÁNÍ POSTUPŮ PŘI ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V RŮZNĚ VELKÝCH FIRMÁCH

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

POROVNÁVÁNÍ POSTUPŮ PŘI ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V RŮZNĚ VELKÝCH FIRMÁCH

Bakalářská práce

Autor: Naděžda Kourková Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2015

Anotace Bakalářská práce je zaměřena na proces získávání a výběr pracovníků zaměstnavatelů v malých, středních a velkých podnicích a zároveň na průzkum názorů a spokojenosti uchazečů o zaměstnání ve zvolených firmách. Požadavky oslovených zaměstnavatelů úzce souvisí především s oborovým zaměřením firem, s nejvíce obsazovanými pozicemi a s kompetencemi, které zaměstnavatelé terciárního sektoru potřebují. V teoretické části práce seznamuje s procesem získávání a výběru pracovníků. Tato oblast zahrnuje fáze, jimiž jsou: definování požadavků o počtu a kategorii lidí, které organizace potřebuje, přilákání uchazečů a metody výběru pracovníků. Informuje nás s vymezením pojmu kategorie podniků. Praktická část analyzuje způsob vyhledání nových pracovníků a kritéria rozhodující při přijímání nových pracovníků z hlediska výběru, který zahrnuje jak malé, tak i střední a velké podniky a liší se i podle vzdělanostní struktury pracovníků oslovených firem. Cílem výzkumu je získat dostatečně spolehlivé informace o názorech zaměstnavatelů na to, které znalosti, schopnosti a dovednosti (kompetence) pokládají u svých pracovníků za důležité. Poslední část bakalářské práce srovnává metody vyhledávání nových pracovníků a kritéria rozhodující při přijímání nových pracovníků na základě výsledku šetření v malých, středních a velkých firmách a identifikuje důvody pro přijetí či naopak bariéry pro nepřijetí uchazečů.

Klíčová slova získávání zaměstnanců, uchazeči o zaměstnání, střední podnik, velké podniky, testy inteligence, testy dovednosti, výběrové řízení, vyhodnocení dotazníku, assessment centre, personalisté, přijímací pohovor, metody výběru

Annotation Meine Bachelorarbeit ist auf den Prozess der Rekrutierung und Auswahl von Mitarbeitern der Arbeitgeber in kleinen, mittleren und großen Unternehmen und Exploration von Ideen und die Zufriedenheit der Arbeitssuchenden in ausgewählten Unternehmen konzentriert. Die Anforderungen der befragten Arbeitgeber hängen in erster Linie eng mit Fachunternehmen, mit den meist gewünschten Positionen und Kompetenzen zusammen, die Arbeitgeber im tertiären Sektor brauchen. In dem theoretischen Teil meiner Arbeit beschäftige ich mich mit dem Prozess der Auswahl der Mitarbeiter. Dieses Gebiet umfasst folgende Phasen: Definierung der Anforderungen an Anzahl und Kategorien der Arbeitnehmer, die Gesellschaft braucht, Einladung der Interessierten und über die Methoden der Auswahl der Mitarbeiter. Sie definiert den Begriff Kategorie der Unternehmen. Der praktische Teil analysiert die Art und Weise der Suche der neuen Mitarbeiter und die Kriterien, die bei der Annahme der neuen Mitarbeiter entscheidend sind, die sowohl bei den kleinen als auch bei den größeren und großen Unternehmen und die Ausbildungsstruktur der Mitarbeiter bedeutend sind. Das Ziel meiner Forschung ist ausreichende zuverlässige Informationen über die Ansichten der Arbeitgeber zu gewinnen, um zu begreifen, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sie bei den Mitarbeitern wichtig finden. Der letzte Teil meiner Bachelorarbeit vergleicht die Methoden der Suche der neuen Mitarbeiter und die Kriterien, die bei der Annahme der neuen Mitarbeiter entscheidend sind, aufgrund der Ergebnisse der Untersuchung in kleinen, mittleren und großen Firmen. Die Gründe oder Barrieren für Annahme werden dann dadurch identifiziert.

Schlüsselwörter Rekrutierung, Arbeitssuchenden, mittelständische Unternehmen, Großunternehmen, Intelligenztests, Geschicklichkeitstests, Auswahlverfahren, Bewertung Fragebogen, Assessment Center, Personalleiter, Interview, Auswahlmethoden

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D. za odborné vedení, vstřícnost, ochotu a cenné rady při zpracování této bakalářské práce. Můj dík patří rovněž panu Ing. Milanovi Daňkovi za možnost poskytnutí dat a konzultaci s oprávněnou osobou zvoleného podniku. Velký dík patří i všem zaměstnancům, kteří věnovali svůj čas vyplnění dotazníků. Nakonec nemohu opomenout poděkovat své rodině a všem blízkým za stálou podporu a toleranci.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.

V Jihlavě dne 24. 4. 2015 ...................................................... podpis

Obsah 1. ÚVOD ................................................................................................................ 9 2. TEORETICKÁ ČÁST............................................................................................. 10 2.1 PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU .................................................................................................... 11 2.1.1 DEFINOVÁNÍ POŽADAVKŮ ...................................................................................................... 12 2.1.2 PŘILÁKÁNÍ UCHAZEČŮ ........................................................................................................... 13 2.1.3 ZDROJE UCHAZEČŮ ............................................................................................................... 15 2.1.4 INZEROVÁNÍ ........................................................................................................................ 17 2.1.5 E-RECRUITMENT .................................................................................................................. 18 2.1.6 ZPROSTŘEDKOVATELSKÉ FIRMY A AGENTURY ............................................................................. 18 2.1.7 PORADENSKÉ FIRMY SPECIALIZOVANÉ NA ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ................................................ 19 2.1.8 PORADENSKÉ FIRMY SPECIALIZOVANÉ NA VYHLEDÁVÁNÍ VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ........................... 20 2.1.9 VZDĚLÁVACÍ ZAŘÍZENÍ .......................................................................................................... 20 2.2 TŘÍDĚNÍ UCHAZEČŮ ................................................................................................................. 21 2.3 TYPY POHOVORŮ .................................................................................................................... 23 2.4 METODY POHOVORU ............................................................................................................... 25 2.4.1 ANALÝZA VÝSLEDKŮ .............................................................................................................. 26 2.4.2 VÝHODY A NEVÝHODY POHOVORŮ .......................................................................................... 27 2.5 VÝBĚROVÉ TESTY PRACOVNÍ ZPŮSOBILOSTI .................................................................................. 28

3. PRAKTICKÁ ČÁST .............................................................................................. 30 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

CHARAKTERISTIKA MALÝCH PODNIKŮ A ZVOLENÉ FIRMY ................................................................. 31 CHARAKTERISTIKA STŘEDNÍCH PODNIKŮ A ZVOLENÉ FIRMY ............................................................. 34 CHARAKTERISTIKA VELKÝCH PODNIKŮ A ZVOLENÝCH FIREM ............................................................. 36 VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST VE FIRMÁCH A, X, Y A Z ................................................................. 39 METODY ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE FIRMÁCH A, X, Y A Z ............................................................. 41 METODY VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ V E FIRMÁCH A, X, Y A Z ............................................................... 44 SPOKOJENOST UCHAZEČŮ S VÝBĚROVÝM ŘÍZENÍM VE FIRMÁCH A, X, Y A Z ....................................... 49 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU VE FIRMĚ A, X, Y A Z.......................................................................... 50

4. VYHODNOCENÍ PROCESU ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ, VÝSLEDKU DOTAZNÍKU V RŮZNĚ VELKÝCH FIRMÁCH A NÁVRH NA ZMĚNU ........................................... 58 4.1 4.2 4.3

VYHODNOCENÍ PROCESU ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V RŮZNĚ VELKÝCH FIRMÁCH ............................... 58 VYHODNOCENÍ VÝSLEDKU DOTAZNÍKU ........................................................................................ 62 NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VE FIRMÁCH ........................................................ 70

5. ZÁVĚR .............................................................................................................. 71

6. ZDROJE ............................................................................................................ 73 6.1 LITERATURA ........................................................................................................................... 73 6.2 ZÁKONY................................................................................................................................ 74 6. 3 INTERNETOVÉ ZDROJE: ............................................................................................................ 74

7.

SEZNAM OBRÁZKŮ .......................................................................................... 74

8.

SEZNAM TABULEK ........................................................................................... 76

Přílohy A - Dotazník pro uchazeče o zaměstnání B - Dotazník uchazeče o zaměstnání v malé firmě A C - Dotazník uchazeče o zaměstnání ve velké firmě Y

1. Úvod Pro mou bakalářskou práci jsem si vybrala personální oblast, která je jednou z nejdynamičtěji se rozvíjejících oblastí řízení organizace. Pracuji jako samostatná účetní v jedné menší stavební firmě v Jihlavě. Součástí mé práce je mzdová a personální agenda. V současné době je lidský kapitál skutečným bohatstvím společnosti a předpokladem jejího úspěchu, což dokládá neustále vzrůstající konkurence na trhu práce. Budoucnost organizací ovlivňuje to, zda umí rozpoznat, vybrat a hlavně udržet a rozvíjet kvalitní pracovníky. Získávání pracovníků je personální činnost, jejímž úkolem je zabezpečit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství vhodných uchazečů o tato místa; a to s přiměřenými náklady v žádoucím termínu. Toho lze dosáhnout, pokud zaměstnavatel poskytne realistickou představu o nabízené práci a jejích požadavcích na žadatele, který si může srovnat své pracovní priority a očekávání se skutečností. To vyžaduje, že zaměstnavatel zveřejní konkrétní, spolehlivé a jasné požadavky na pracovníka a představí svou organizační kulturu. V bakalářské práci porovnávám postupy při získávání zaměstnanců v různě velkých firmách. Zvolenou metodou pro splnění cíle je porovnání, dotazníkové šetření a rozhovory s pracovníky personálních útvarů. Hlavními kritérii pro zařazení firmy do výběrového průzkumu byl převažující obor činnosti, územní hledisko a velikost organizace (zahrnutí několika velikostních skupin podle počtu zaměstnanců). Chci seznámit s charakteristikou kategorií podniků na základě počtu zaměstnanců, kterou používá Evropská unie. Oslovila jsem vedoucí personálních oddělení dvou největších zaměstnavatelů v kraji Vysočina, které dodávají své výrobky celosvětovým výrobcům automobilů a střední firmu dle počtu zaměstnanců zaměřenou na výrobu hydraulických přístrojů pro letecký průmysl. V případě malé firmy jsem vycházela z vlastních zkušeností, protože v takové firmě pracuji a získávání a přijímání pracovníků je náplní mé práce. V rámci šetření jsem zjišťovala také názory a spokojenost uchazečů o zaměstnání a pracovníků výše uvedených firem s metodikou a postupy při získávání a výběru pracovníků.

9

Cílem bakalářské práce je provést analýzu metod získávání a výběru pracovníků z hlediska personálního útvaru různě velkých firem a průzkum spokojenosti zaměstnanců a uchazečů o zaměstnání, kteří tímto výběrovým řízením prošli. Proto i cílem průzkumu bylo zjistit rozdíly v získávání vhodně kvalifikovaných zaměstnanců v různě velkých firmách a podnicích. Chtěla jsem proces přijímání zaměstnanců vidět i z druhé strany, z pozice uchazeče o zaměstnání a analyzovat jeho pocity a názory na náborové aktivity, a procedury, které jsou spjaty s výběrem pracovníků. Zvolenou metodu pro naplnění cíle bakalářské práce je vlastní výzkum v této oblasti, založený na dotazníkovém šetření a analýze. Cílem výzkumu bylo zjistit, jaké druhy a v jaké míře se používají metody získávání a výběru pracovníků v různě velkých organizacích na území České republiky.

2. Teoretická část Získávání a výběr zaměstnanců je součástí oboru personalistika, jejímž cílem je identifikovat, přitáhnout a najmout kvalifikovanou pracovní sílu. Tradiční filozofií je přilákat co nejvíce žadatelů. Získávání zaměstnanců se dělí na metody interní a externí, což znamená, kým budou pracovníci vybíráni. V praxi je vhodné tyto dvě metody kombinovat. Podobně se rozlišují i zdroje zaměstnanců, tedy jestli se jedná o interní kandidáty (povýšení, doporučení nadřízenými, zájemce z řad stávajících pracovníků), což je finančně velmi výhodné, protože jsou náklady na výběrové řízení a popřípadě i na zaučení na novou pozici velmi nízké. Druhým typem jsou externí uchazeči registrovaní na úřadech práce a u personálních agentur. Může se jednat o absolventy vysokých škol nebo o kandidáty reagující na inzeráty zveřejněné společností na internetu, v novinách apod. Tito lidé z vnějšího trhu přinášejí organizaci novou krev, jiný náhled na věc a odlišné přístupy k řešení problémů, které mohou být pro organizaci inspirací a vést ke změnám. Požadavky firem se v důsledku technologického pokroku a globalizace velmi rychle mění. Naopak stárnutí populace, neadekvátní kvalifikační struktura a změna životních postojů a motivace lidí vedou k tomu, že potřebných „talentů“ je k dispozici stále méně.

10

Firmy mají v současné rychlé, globální době snadný přístup k technologiím, financování a dalším zdrojům, které bylo dříve obtížné získat. Hlavním faktorem, který rozhodne o jejich konkurenceschopnosti, bude to, jaké budou mít zaměstnance, jaké si budou vybírat talenty, jak s nimi budou pracovat, jak je budou motivovat a odměňovat a jaká bude kultura uvnitř společnosti.

Obr. 1: Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků (zdroj: Koubek (2009))

2.1 Proces získávání a výběru „Získávání je dvoustrannou záležitostí. Na jedné straně stojí organizace a konkuruje si s ostatními zaměstnavateli o žádanou pracovní sílu. Na druhé straně vystupují potenciální zaměstnanci, kteří hledají práci a vybírají si mezi různými nabídkami. Nakolik se shodnou představy organizace a uchazeče, záleží na aktuální situaci na trhu práce a načasování aktivit obou.“ (Dvořáková, 2007, str. 134). Rozeznáváme tři fáze získávání a výběru pracovníků: 

definování požadavků – příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání



přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců



výběr uchazečů – třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy 11

2.1.1 Definování požadavků Na počátku celého procesu si organizace musí najít čas na to, aby definovala počet a kategorii lidí, které potřebuje a zodpovědět si základní otázky: 

Jaké činnosti bude vykonávat zaměstnankyně/zaměstnanec?



Co zároveň musí zvládnout kromě své práce na své pozici, např. další nezbytnou administrativu, musí zvládat práci na PC apod…



Jaké fyzické předpoklady musí mít? Dobrý zdravotní stav bez omezení…



Jaké psychické předpoklady by měl/a vykazovat? Odolnost vůči zátěži, velmi dobré komunikativní dovednosti, asertivní a zároveň empatické vystupování, schopnost pracovat v týmu atd.



Jaké vědomosti, dovednosti by měl/a mít? Jaký typ vzdělání a jaké dovednosti navíc se vyžadují?

Tradiční pohled na získávání zaměstnanců a jejich výběr je založen na představě, že organizace by měly specifikovat požadavky na práci tak přesně, jak je to jen možné, a až potom hledat jednotlivce, jejichž osobní kvality vyhovují těmto požadavkům. Přístup založený na této myšlence bývá z mnoha důvodů kritizován. Původem je šíře a tempo změn v organizacích, což znamená, že práce, na kterou byli lidé vybráni, se často mění. Druhý přístup zdůrazňuje, že chování a výkonnost lidí jsou výrazně ovlivněny prostředím, ve kterém se nacházejí. Úspěch v jedné práci ještě tedy nemusí znamenat úspěch v práci jiné, často velmi podobné. Při hodnocení vhodnosti uchazeče pro pracovní pozici by měl manažer posoudit důvody, proč dotyčný uchazeč podával dobré výkony v předešlé práci a zvážit, zda by tomu tak mohlo být i v novém uplatnění. V současnosti hraje důležitou roli talent nových zaměstnanců. Ve výhodě jsou malé a střední firmy, které mají k zaměstnancům osobnější přístup a schopnost vytvořit prostředí, kde mohou lidé přicházet s nápady, aby se cítili součástí rozvoje firmy. V klasických, strnulých firmách to vůbec nefunguje. Když se podíváme na trh v České republice, je vidět některé základní tendence. Trhy s uchazeči o zaměstnání jsou přesycené, prorazí jen originalita. Dnes je jasné, že zákazník, ať už u služeb nebo u výrobků, hledá individualitu. Hledá něco jiného, než mají všichni. Nebo něco, co je zcela na vrcholu a co bude mít stejnou kvalitu všude ve světě. Něco, co se odliší od ostatních. Hledá služby více a více individualizované. A na to se firmy musí připravit. Takže firmy můžou prorazit, jen pokud si najdou malý 12

prostor na trhu a uspokojí specifické potřeby nějaké skupiny klientů. Aby se na tohle mohly zaměřit, musí mít ve firmě lidi, kteří to vymyslí, budou mít prostor inovovat, jejich nápady bude někdo brát v potaz. To je zásadní změna, která nastává. Pro každou firmu je velmi důležité najít vhodné pracovníky. Někdy potřebuje skutečné odborníky, někdy stačí kdokoliv, kdo chce a může pracovat. Správní zaměstnanci kolikrát hrají velmi důležitou roli, dokonce na nich může záviset i samotná existence celé organizace. Než společnost začne hledat nové zaměstnance, je nejprve potřeba provést analýzu pracovního místa, která se skládá ze dvou částí: 

popis pracovního místa a pracovní podmínky na něm – kdo vykonává práci, co daná práce vyžaduje, jak se provádí, kdy, kde a jak jsou úkoly a povinnosti vykonávány, komu je pracovník zodpovědný, jaké jsou obvyklé pracovní podmínky atd.



specifikace požadavků pracovního místa na pracovníka – jaké jsou fyzické a duševní požadavky na pracovníka, jaké dovednosti, vzdělání a kvalifikaci by měl mít, jaké pracovní zkušenosti jsou potřeba na tomto pracovním místě a jaké osobnostní charakteristiky a postoje jsou nezbytné, aby daný pracovník měl.

Teprve poté by měla organizace začít s hledáním toho pravého člověka na dané pracovní místo.

2.1.2 Přilákání uchazečů „Přilákání uchazečů je v první řadě záležitostí rozpoznání, vyhodnocení a využití nejvhodnějších zdrojů potenciálních uchazečů. Nicméně, v případech, kdy se setkáváme s obtížemi přilákání nebo udržení zájmu uchazečů nebo předvídáme malý zájem, je třeba vypracovat předběžnou studii faktorů, které mohou přispět k přilákání nebo odrazení

uchazečů

–

tedy

silných

a

slabých

stránek

organizace

jako

zaměstnavatele.“(Amstrong, 1999, str. 452). Analýza silných a slabých stránek získávání pracovníků se zaměřuje na skutečnosti, jako jsou celostátní nebo lokální pověst organizace, mzdy, zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky, zajímavost práce, jistota zaměstnání, příležitosti pro vzdělávání a rozvoj, perspektivy kariéry a umístění pracoviště. Uchazeči o zaměstnání se snaží prodat sami sebe, ale zároveň kupují to, co nabízí organizace. 13

Cílem celého zkoumání je vytvořit lepší obraz organizace pro potřeby inzerování, náborových materiálů a pohovorů s uchazeči. Reakce potencionálních zájemců o zaměstnání v určité firmě záleží na celé řadě podmínek a okolností. Tyto podmínky je možné si rozdělit na vnější a vnitřní. Praktická zkušenost doporučuje se jimi odpovědně zabývat. Nedůslednost a nezájem se v tomto případě může každé firmě, která chce být prosperující společností velice vymstít. Mezi vnější podmínky řadíme obvykle: 

politicko – legislativní podmínky (rovnoprávnost zájemců o práci, zaměstnávání cizinců či našich občanů v cizině, spodní limity zaměstnávání určitých skupin např. osob se ZPS atd.),



hodnotová a profesně – kvalifikační orientace lidí,



ekonomický rozvoj země a regionu (změny mezi poptávkou a nabídkou pracovní síly),



populační vývoj a mobilita obyvatelstva,



preference určitých oblastí k osídlení (životní prostředí),



preference určitého životního stylu i samotného bydlení v okolí průmyslových center,



podmínky pro vytváření nových pracovních míst či řešení pracovních příležitostí,



dopravní obslužnost.

Mezi vnitřní podmínky řadíme obvykle: a) podmínky související s firmou 

její image a úspěšnost,



umístění firmy a životní prostředí v okolí,



vnitřní sociální klima,



péče o pracovní prostředí,



péče o zaměstnance a jejich rodiny,



zájem o bývalé zaměstnance – důchodce,



mezilidské vztahy,



perspektiva firmy.

14

b) podmínky související s příslušným pracovním místem 

charakter práce,



co by měl znát a umět zaměstnanec,



zařazení pracovního místa v posloupnosti funkcí ve firmě,



místo vykonávané práce,



pracovní doba,



rozsah kompetencí,



podmínky práce (zvláštní zaměstnanecké výhody, odměny, pracovní prostředí atd.).

2.1.3 Zdroje uchazečů Jak jsem již uvedla, důležitým momentem při získávání pracovníků je identifikace zdrojů a metod samotného procesu jejich získávání. Organizace může disponovat dvěma základními zdroji pro získávání pracovníků, a to zdroji vnitřními a vnějšími. Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří: 

vlastní pracovní síly, které mají z různých důvodů zájem o uvolněné či nově se tvořící pracovní místo,



zaměstnanci, jejichž pracovní místa se ruší z důvodů zastavení výroby či jiných organizačních důvodů,



pracovníci, kteří získáváním dalších znalostí a dovedností mají předpoklady zastávat náročnější pracovní místo,



zaměstnanci, jejichž pracovní místo bylo zrušeno v důsledku zavádění inovací v oblasti techniky a technologie.

Určitým vnitřním zdrojem jsou i ženy vracející se z mateřské dovolené. Mezi vnitřní zdroje, kterým je nutné věnovat pozornost, se doporučuje zařadit i ty vlastní zaměstnance, kteří ve firmě mají uzavřen pracovní poměr na dobu určitou, např. zastupují ženy na mateřské dovolené. Mezi hlavní vnější zdroje patří: 

uchazeči o zaměstnání na trhu práce,



absolventi státních a soukromých zařízení připravujících mládež na povolání,



zaměstnanci cizích firem a to buď již rozhodnutí ke změně zaměstnavatele nebo ti, které naše nabídka bude k tomuto rozhodnutí inspirovat,



uchazeči vracející se ze zaměstnání v zahraničí. 15

Mezi vnější zdroje je možné zařadit i následující zdroje doplňkové: 

ženy v domácnosti,



důchodce,



zahraniční pracovníky,



studenty (na určité části dne, týdne či prázdniny).

Získávání zaměstnanců z obou těchto zdrojů má svá pozitiva i negativa a je třeba velmi zodpovědně zvážit, co je pro firmu výhodnější a to ve vztahu k její prosperitě. Vnější i vnitřní zdroje zaměstnanosti mají své výhody a nevýhody. Vnitřní zdroje mají tyto výhody: zájemce zná svoji organizaci, organizace zná lépe silné a slabé stránky uchazeče, zvyšuje se morálka a motivovanost pracovníků, lepší návratnost investic vložených do rozvoje zaměstnanců a posiluje se jistota zaměstnání. Existují však i nevýhody: určitá provozní slepota, pracovníci mohou být povyšování, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly, soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy a překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku. Vnější zdroje mají tyto výhody: širší možnost výběru, někdy je to rychlejší, snadnější a levnější způsob, možnost získávání nových zkušeností, poznatků či pohledů. Nejčastější jejich nevýhody jsou: přilákání, kontaktování a hodnocení uchazečů je obtížnější a také nákladnější (drahá inzerce), adaptace a orientace pracovníků je delší, mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace, kteří se cítili kvalifikováni či oprávněni získat obsazované místo. V praxi existuje řada prostředků k tomu, jak upoutat zájem, oslovit a vybudit chuť lidí ucházet se o pracovní místa. Ne všechny z nich však mají stejný efekt a nejsou vhodné univerzálně. K nejčastěji používaným standardním prostředkům náleží: 

inzerování,



e-recruitment 16



zprostředkovatelské agentury,



poradenské firmy specializované na získávání pracovníků,



poradenské firmy specializované na vyhledávání vedoucích pracovníků,



vzdělávací zařízení.

2.1.4 Inzerování Inzerování je nejobvyklejší metodou přilákání uchazečů. Měli bychom analyzovat efektivnost inzerování v různých sdělovacích prostředcích, efektivnost různého typu a stylu inzerátů, zkoumat, který inzerát a který typ inzerce přináší nejlepší výsledky pro určitý druh pracovních míst. Je třeba také zvážit, zda by nebylo lepší použít zprostředkovatelskou agenturu nebo poradenskou firmu specializovanou na výběr pracovníků. Pokud se rozhodneme pro inzerát, měl by obsahovat následující skutečnosti: název práce, stručný popis práce, místo, kde se bude práce vykonávat, název a adresu organizace, požadavky na uchazeče, pracovní podmínky, tj. mzda nebo plat, ostatní odměny a výhody, pracovní dobu, pracovní režim, možnosti dalšího vzdělávání a rozvoje vůbec, dokumenty požadované od uchazeče o zaměstnání, pokyn pro uchazeče, jak, kde a dokdy by se měl o zaměstnání ucházet, popřípadě se o něm blíže informovat. Inzerát by měl být zadán do vhodného sdělovacího prostředku, tedy do místních sdělovacích prostředků v případě obsazování manuálních či běžných administrativních pracovních míst, do celostátních sdělovacích prostředků v případě obsazování míst vedoucích pracovníků, do odborných časopisů v případě obsazování míst specialistů, vědecko-výzkumných pracovníků apod. Měla by být zvolena osvědčená forma inzerátu, včetně velikosti, typu písma, umístění na stránce, měl by být zvolen vhodný den v týdnu pro uveřejnění inzerátu atd. Odmítnutí uchazeči by měli být včas a slušným způsobem informováni, nejlépe písemně. Nezdvořilost v jakékoliv podobě by mohla pokazit pověst organizace a nepříznivě se projevit v odezvě na budoucí inzerování.

17

2.1.5 E-recruitment Jedná se o získávání pracovníků pomocí počítačových sítí. Tento proces pomocí počítačových sítí se skládá z přilákání, třídění a klasifikování uchazečů, výběru a nabízení zaměstnání nebo odmítnutí uchazečů. E-recruitment nejen šetří náklady, ale zároveň umožňuje organizaci poskytnout uchazečům mnohem více informací, které lze ještě navíc snadno aktualizovat. Internet je v současné době podstatnou součástí procesu získávání pracovníků. V poslední době zaměstnavatelé používají internet a e-mail ke komunikaci s uchazeči o zaměstnání a opírají o něj i své současné postupy týkající se získávání, výběru a přijímání pracovníků. Mnohé organizace také používají své podnikové internetové stránky. Typické je inzerování volného místa na online stránce určené pro inzerování. Tento inzerát poskytuje podrobnosti o pracovním místě a informace o podniku a je připojen i online formulář pro uchazeče. Uchazeči o zaměstnání elektronicky odesílají vyplněné formuláře a počítač pak pomocí zvláštního programu prozkoumává tyto formuláře pro účely prvního porovnání s požadavky organizace. Hlavní typy online stránek pro účely získávání pracovníků jsou: 

Stránky pracovních míst – jsou provozovány specializovanými firmami. Podniky za umístění svých nabídek platí na těch stránkách, které obvykle nepatří agenturám.



Stránky agentur – jsou provozovány zprostředkovatelskými agenturami.



Stránky médií – mohou obsahovat kopie inzerátů, uveřejněných v tisku, ale mohou obsahovat i celkovou charakteristiku volného pracovního místa a příslušného podniku a poskytovat spojení na podnikovou internetovou adresu.

2.1.6 Zprostředkovatelské firmy a agentury Spolupráce firem s agenturami a zprostředkovatelskými firmami se stále rozšiřuje. Většina těchto agentur nenabízí jen získávání zaměstnanců, ale také jejich výběr. Agentury si již získaly své místo na trhu práce především proto, že úřady práce nejsou v plném rozsahu schopny plnit úkoly, které od nich trh práce vyžaduje. Většina 18

soukromých agentur se zaměřuje na získávání pracovníků pro sekretářskou a administrativní práci. Agentury by měly být pečlivě informovány o tom, co se od nich očekává. Čas od času nabízejí nevyhovující uchazeče, ale toto riziko lze snížit, jestliže jim firmy dostatečně jasně sdělí své požadavky. Služby agentur a zprostředkovatelských firem na tržní bázi jsou většinou nákladné.

2.1.7 Poradenské firmy specializované na získávání pracovníků Poradenské firmy specializované na získávání pracovníků obvykle inzerují, provádějí pohovory s uchazeči a dělají předvýběr. Nabízejí odborný přístup a snižují pracnost získávání pracovníků. Pokud si to organizace přeje, může zůstat v anonymitě. Při výběru poradenské firmy bychom měli postupovat podle následujících kroků: 

ověřit si její pověst u ostatních uživatelů,



prohlédnout si její inzeráty zpracované pro nejrůznější firmy,



ověřit si její specializaci,



sejít se s konzultantem, který bude na našem zadání pracovat, a pokusit se prověřit jeho kvality,



je důležité porovnat honoráře různých poradenských firem a vzít v úvahu další skutečnosti.

Používáme-li poradenskou firmu specializovanou na získávání pracovníků, je nezbytné: 

dohodnout podmínky a postup,



informovat ji o organizaci, v níž se nalézá obsazované pracovní místo, o tom, proč je třeba je obsadit,



poskytnout jí veškerou pomoc, pokud jde o popis a specifikaci pracovního místa, včetně všech speciálních požadavků, které místo klade na úspěšného uchazeče,



pečlivě si promyslet navržený postup a návrh textu inzerátu,



vzájemně si vyjasnit záležitosti týkající se pohovoru a předvýběru,



vzájemně si vyjasnit, z čeho se bude odvozovat honorář a náklady,



zabezpečit, aby se všechno projednávalo přímo s poradcem, který bude mít naši zakázku bezprostředně na starosti.

19

2.1.8 Poradenské firmy specializované na vyhledávání vedoucích pracovníků Tyto služby nejsou zrovna levné. Tyto firmy se zpravidla nejprve obracejí na své kontakty v příslušném odvětví nebo oboru povolání. Ty dobré z nich mají rozsáhlý okruh kontaktů a svou vlastní databanku. Mívají také své agenty, kteří mohou vytipovat vhodné lidi vyhovující požadavkům nebo jsou schopni nasměrovat organizaci k někomu jinému, kdo by mohl být vhodný. Čím více má firma kontaktů, tím bývá lepší. Jestliže se shromáždí soubor vhodných a o volné místo se zajímajících lidí, pak je vhodné uspořádat neformální setkání a konzultantská firma předloží klientovi jména vhodných uchazečů i s informacemi o nich. Pokud jsme neobdrželi spolehlivé doporučení na konzultantskou firmu specializující se na vyhledávání vedoucích pracovníků, pak raději nepoužívejme jejích služeb.

2.1.9 Vzdělávací zařízení „Mnoho pracovních míst je samozřejmě možné obsadit čerstvými absolventy škol a učilišť. Pro některé organizace mohou být univerzity, učiliště a školy hlavním zdrojem získávání pracovníků. Pro některé podniky je obvyklé každoroční získávání absolventů vysokých škol.“ (Amstrong, 1999, str. 460). Široce používanou metodou získávání pracovníků je přímé spojení organizace se vzdělávacími institucemi. Řada organizací provozuje nebo se podílí na provozu institucí připravujících mládež na dělnická povolání, a zajišťuje si tak přísun mladých manuálních pracovníků. Spolupráce se středními a vysokými školami zase usnadňuje získávání mladých odborníků příslušného vzdělání. Výhodou této metody bývá to, že škola často sama dělá pro organizaci jakýsi předvýběr, doporučuje vhodného studenta či absolventa. Při některých formách spolupráce má organizace také možnost vyhlédnutého studenta důkladněji poznat, má o něm více informací než o jiném běžném uchazeči o zaměstnání. Nevýhodou je sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání a nemožnost operativně obsazovat pracovní místa absolventy škol a učilišť v průběhu celého roku. Zatímco při výběru pracovníků s pracovními zkušenostmi rozhoduje především charakter předchozí praxe a profesní zkušenosti, pracovní nasazení a zájem o práci, v případě absolventů zaměstnavatelé kladou nejvíce důraz na zájem o práci a chuť

20

pracovat, jejich pracovní nasazení a ochotu se dále vzdělávat. Na požadované vzdělání při přijímání nového zaměstnance kladou firmy větší důraz v případě absolventů, u pracovníků s praxí je důležitější předchozí praxe než vzdělání. U absolventů škol zaměstnavatelé ocení také flexibilitu, důslednost, orientaci v oboru, schopnost týmové práce a komunikativnost.

2.2 Třídění uchazečů „Předvýběru z přijatých žádostí by se měly účastnit alespoň dvě na sobě nezávislé osoby. Mohou tak, po počátečním výběru, porovnat svá hodnocení, prodiskutovat případné nejasnosti a ospravedlnit svá rozhodnutí.“(Foot a Hook, 2002, str. 86) Poté, co je shromážděno dostatečné množství žádostí uchazečů, následují typické kroky, které spočívají ve třídění a prosévání uchazečů. Nejčastěji požadovanými dokumenty jsou doklady o vzdělání a praxi, vyplněný speciální dotazník organizace a životopis, ale požaduje se i hodnocení či reference z předchozích zaměstnání, výpis z rejstříku trestů, nebo průvodní dopis, v němž uchazeč vysvětlí, proč se o zaměstnání zajímá. Vzor speciálního dotazníku v malé organizaci je v příloze: Příloha B

Uchazeči se porovnávají s klíčovými kritérii specifikace pracovního místa jako je kvalifikace, schopnosti, vzdělání, zkušenosti a dosažené pracovní úspěchy. Jsou tříděni nejprve do tří kategorií: velmi vhodní, vhodní a nevhodní. Pořídí se seznam uchazečů podle standardního formuláře. Výsledný seznam je v zásadě uspořádán abecedně. Je tomu tak proto, že při předvýběru se uchazeči třídí do skupin, ale už se nestanovuje jejich pořadí. Je vhodné, aby se pořadí uchazečů formovalo až na základě všech použitých výběrových procedur a metod výběru pracovníků.

21

Číslo

Volné pracovní místo

Média Č.

Odkaz

Jméno

Adresa

Hodnocení Potvrzeno Pohovor

na

Konečný dopis

média 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Obr. 2: Seznam uchazečů o zaměstnání (zdroj: Amstrong (2000))

Přijatelní uchazeči se dále prosévají a třídí tak, aby se vytvořil přiměřeně velký soubor uchazečů, kteří budou pozvání k pohovoru. Tuto práci zajišťuje personalista a především manažer bezprostředně nadřízený obsazovanému pracovnímu místu. Ideální počet uchazečů v tomto souboru by měl být něco mezi pěti a deseti nebo tak podobně. Uchazeči se pozvou k pohovoru standardním dopisem. Je vhodné, aby se uchazečům zaslaly některé detailní informace o organizaci a pracovním místě, aby se pak touto záležitostí neztrácel při pohovoru čas. Sestaví se program pohovorů. Čas, který se věnuje každému pohovoru, bude záviset na složitosti a náročnosti práce na pracovním místě. V případě rutinní práce by mělo stačit 30 minut. V případě obsazování vyšší vedoucí funkce je však třeba věnovat pohovoru 60 i více minut. Aby personalista neztratil rychle energii a pozornost a mohl posuzovat uchazeče spravedlivě a dobře, je lepší nezařazovat příliš mnoho pohovorů do jednoho dne. Mezi jednotlivými pohovory je vhodné ponechat asi 15 minut na to, aby personalista napsal poznámky a připravil se na následující pohovor.

22

V závěrečném kroku je třeba znovu projít soubor přijatelných uchazečů, kteří nebyli pozvání k pohovoru, a uchazečů na hranici přijatelnosti a rozhodnout, zda bychom si je neměli zařadit do rezervy. Poté je třeba těm, které zařadíme do rezervy, poslat dopis, v němž je požádáme o souhlas, zda se na ně v případě potřeby obsazování podobného pracovního místa v dohledné budoucnosti budeme moci obrátit přímo. Ostatním se pak pošle typický odmítavý dopis, kde uchazečům poděkujeme za zájem a informujeme je stručně, ale nikoliv příliš příkře, že nebyli úspěšní.

2.3 Typy pohovorů Odlišné typy pohovorů jsou vedeny tak, aby bylo možné posoudit různé prvky odborných schopností uchazečů, jejich jednání a osobnosti. Existuje několik typů pohovorů, proto bychom si měli zjistit, na jaký typ pohovoru jsme pozváni, abychom se na něj mohli důkladně připravit a využít svých předností. Typ pohovoru

Co tazatele zajímá?

Pohovory zaměřené na schopnosti

Příklady, jak prokazujete své schopnosti, vlastnosti a postoje potřebné pro danou pozici

Pohovory s využitím případových studií

Analytické myšlení a schopnost řešit problémy - rozhodující není ani tak odpověď, jako spíš způsob, jakým jste k ní dospěli

Behaviorální pohovory

Jak jednáte v určitých obchodních situacích

Pohovory u oběda nebo večeře

Jak se chováte ve společnosti, jak rozvinuté jsou Vaše sociální dovednosti a nakolik kultivovaně se chováte pod tlakem

Telefonické pohovory

Při aktivním hledání práce je důležité, abyste byli připraveni i na neohlášený telefonický pohovor.

Video pohovory

Jsou novinkou, která se však rozšiřuje a stává se jednou z důležitých částí náborů. Obr. 3: Různé typy pohovorů (zdroj: vlastní zpracování)

23

Ve výše uvedené části jsem představila některé nejčastější formy pohovorů a nastínila, co zaměstnavatele zajímá a jak bychom se měli na pohovor připravit. Individuální pohovor (pohovory typu 1+1) Pohovor s uchazečem vede jeden představitel organizace. Je to nejběžnější metoda výběru pracovníků. Samotný rozhovor je dobré začít několika všeobecnými otázkami, na které je uchazeč schopen bez větších potíží odpovědět. Pak už se můžeme bavit o čemkoli, co se dané práce týká. Je třeba povzbudit i samotného kandidáta, ať se ptá na vše, co ho zajímá. Posuzování uchazeče může být dosti subjektivní, existuje nebezpečí chybného nebo povrchního rozhodnutí. Na druhé straně však tento typ pohovoru umožňuje vytvořit otevřenější atmosféru. Je vhodný spíše jen při obsazování pracovního místa s méně kvalifikovanou profesí. Pohovorové panely Pohovor před panelem bývá tvořen 3-4 osobami důvěrně seznámenými s obsazovaným pracovním místem a jeho požadavky. Doporučuje se, aby členy panelu byli bezprostřední nadřízený obsazovaného místa, personalista a zkušený psycholog. Výhodou je, že panel umožňuje sdílení informací a snižuje výskyt překrývajících se otázek. Tento typ pohovoru umožňuje všestrannější a objektivnější posuzování uchazeče. Je vhodný při obsazování jakýchkoliv, především náročnějších pracovních míst. Výběrová komise Výběrová komise je obvykle větším pohovorovým panelem svolaným a pověřeným orgány podniku, protože existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru. Při uvedení na vlastní výběrový pohovor by měla být uchazeči představena výběrová komise a stručně vysvětlen účel výběrového pohovoru, představena firma a pracovní místo, na které se uchazeč hlásí. Po stručném úvodu následuje nejdůležitější část pohovoru - série otázek, které mají odhalit kvality, silné a slabé stránky a další vlastnosti uchazeče. Výhodou je to, že se umožňuje různým lidem podívat se na uchazeče a porovnat si navzájem své poznatky. Nevýhody spočívají v tom, že členové komise mají tendenci být nakloněny sebejistým a výřečným uchazečům, ale přitom mohou přehlédnout slabiny jedinců vyvolávajících při povrchním zkoumání příznivý 24

dojem. Když uchazeč zodpověděl všechny otázky výběrové komise, dostává příležitost položit otázky výběrové komisi. Otázky by měly být směrovány spíše na podnik, na doplnění informací, které uchazeč zjistil o firmě nebo o pracovním místě před tím, než šel na pohovor. Assessment centre Je v dnešní době standardním nástrojem používaným při výběrovém řízení. Uvedený výraz je v překladu z angličtiny hodnotící centrum. Obsahem assessment centra bývá plnění úkolů a případových studií a to jednotlivě i ve skupině. Formou úkolů a úloh se simulují podmínky, které nastávají nebo mohou nastat při výkonu práce na konkrétním pracovním místě. Součástí assessment center bývá také psychologické testování a psychodiagnostika kandidátů. Počet kandidátů v hodnotících centrech není standardizován. Obvykle se počet uchazečů ve skupině pohybuje od tří do deseti. Doba trvání assessment center je různá od dvou až tří hodin po 2 někdy až 3 dny. V extrémních případech trvá assessment centrum týden, ale to jde většinou o velmi specializovaný výběr na expertní pozice nebo topmanagerské pozice. Příprava na assessment centrum je velmi obtížná, protože úkoly a případové studie jsou pro různé a u většiny zaměstnavatelů individuální. Zájmem zaměstnavatele je poznat kandidáta v situacích simulujících podmínky v zaměstnání a cílem assessment centra je ukázat chování kandidáta v situacích, na které kandidát není přímo připraven. Výkon je měřen v několika rovinách, a to z hlediska schopností požadovaných k dosažení žádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě nebo konkrétní úrovni v organizaci.

2.4 Metody pohovoru Pohovor lze charakterizovat jako účelovou konverzaci. Jedním z nejčastějších hříchů špatných tazatelů je to, že příliš mluví. Tazatelovým úkolem je přimět uchazeče k řeči a současně zajistit získání požadovaných informací. Dobrý tazatel má v zásobě typy otázek, které nelze zodpovědět prostým ano či ne a které přinesou úplnou odpověď. Jde o následující typy otázek: 

otázky jdoucí do hloubky – konkretizující otázky směřující k zjištění nějaké skutečnosti, používají se k získání dalších podrobností nebo k ujištění, že se 25

dozvídáte všechny skutečnosti. Personalista je pokládá v případech, když odpovědi jsou příliš obecné nebo když má podezření, že může existovat nějaká závažná informace, kterou uchazeči neprozradili, 

ověřovací otázky – kterými si tazatel ověřuje, zda dobře porozuměl tomu, co uchazeč řekl,



konkretizující otázky – sloužící k vyjasnění určité skutečnosti,



hypotetické otázky – zjišťují možnosti a schopnosti, jak řešit daný problém, většinou se na ně neodpovídá pravdivě. Příklad takové otázky: „Jak byste řešil, pokud by se stalo…?“

Tazatel se vyhýbá otázkám sugestivním, které vyžadují doporučovanou až nátlakem vyžadovanou odpověď a jsou nástrojem manipulace. Zpravidla uchazeče i tazatele popletou.

2.4.1 Analýza výsledků „Jde o náročný proces analýzy výsledků hodnocení u jednotlivých hodnotitelů, uvážení stupně náročnosti v posuzování plnění jednotlivých kritérií a vytvoření zpětné vazby k hodnotitelům s cílem sjednotit tuto míru náročnosti. Tento požadavek je dán nutností, aby výsledky hodnocení byly objektivizovanou informací vypovídající o kvalitě hodnoceného a vytvořily tím základ pro možné přesuny a další personální rozhodnutí.“ (Dvořáková, 2007, str. 142). Ve snaze vybrat skutečně nejlepšího kandidáta je třeba se vyvarovat některých častých hodnotitelských chyb. Jejich společným rysem je nedostatečná objektivita hodnocení, která může pramenit z různých zdrojů. 

Halo efekt. Globální chyba v posuzování lidí. Je založena na zvýšené citlivosti posuzovatele na prvý dojem, který uchazeč vytvoří. Předpokladem k potlačení halo efektu je zaměřit se na požadavky pozice a schopnosti a zkušenosti, které její úspěšné zvládnutí vyžaduje; a nenechat se nepřiměřeně ovlivnit kandidátovými vlastnostmi, které nejsou pro úspěšný výkon pozice podstatné.



Nedostatečná vyváženost hodnocení. Zejména u technicky orientovaných manažerů je častá tendence klást při posuzování kandidátů zvýšený důraz na jejich odborné vzdělání, často i v situaci, kdy se kandidát svou původní profesí řadu let nezabývá. Hodnocení by se mělo více soustředit na poslední nebo

26

poslední delší pracovní období uchazeče a nezabývat se příliš vzdálenou minulostí. 

Předsudky a stereotypy. O hodnocení kandidátů by měly rozhodovat jejich schopnosti a zkušenosti, nikoliv předsudky či stereotypy vůči určité kategorii potencionálních zaměstnanců, v jejichž důsledku má hodnotitel předem připravený soud a během rozhovoru se zaměřuje jen na informace, které potvrzují již dříve přijaté názory.



Efekt zrcadla a „osobní chemie“. Je to hodnotitelská chyba spočívající v tom, že osoba vedoucí přijímací rozhovor má tendenci hodnotit lépe ty uchazeče, kteří se jí alespoň zdánlivě podobají, např. vzdělání, pracovní zkušenosti, místem původu apod. Častou chybou je i zaměření rozhovorů na posouzení toho, zda by mohli oba aktéři rozhovoru spolu dobře vycházet. Toto posouzení často neříká příliš mnoho o schopnosti kandidáta na daném místě skutečně uspět.

2.4.2 Výhody a nevýhody pohovorů Výhody pohovorů jako metody výběru pracovníků jsou následující: umožňují setkat se s uchazečem tváří v tvář, takže osoba vedoucí pohovor může posoudit, do jaké míry bude uchazeč pro organizaci vhodný a jak zapadne mezi ty zaměstnance, kteří s ním budou pracovat, umožňují osobě vedoucí pohovor charakterizovat pracovní místo a organizaci detailněji, poskytují uchazeči příležitost zeptat se na podrobnosti pracovního místa a vyjasnit si některé záležitosti a umožňují, aby tam, kde je to vhodné, posuzovalo uchazeče více tazatelů. Nevýhody pohovorů na druhé straně jsou: nedostatečná validita, to jest platnost získaných výsledků vzhledem ke skutečnosti. Mnozí lidé ve skutečnosti dělají pohovory velmi špatně. Tento problém lze zmírnit pomocí vzdělávání a nácviku. Také může dojít k tomu, že se pohovor odkloní stranou a pozapomene se na hodnocení schopností vykonávat různé úkoly. Pohovory mohou vést k chybám a subjektivnímu posuzování uchazeče ze strany osoby vedoucí pohovor. Opět pomáhá vzdělávání a nácvik a je žádoucí, aby uchazeče posuzovalo více osob.

27

2.5 Výběrové testy pracovní způsobilosti Tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření, které měří individuální schopnosti a charakteristiky uchazečů o zaměstnání. Bývají považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků. Měly by poskytovat informace, které jsou přímo vztaženy k výkonu v zaměstnání. Čím více se test podobá činnostem, které jsou skutečně prováděny v zaměstnání a na které se zaměřujeme, tím jsou výsledky lepší. S tím souvisí, že kandidáti lépe vidí smysl testu, který po nich požaduje, aby dělali něco, o čem ví, že budou dělat v zaměstnání. To pak může ovlivnit ochotu kandidátů brát test vážně a jejich motivaci vykonat úlohu jak nejlépe jsou schopni. V literatuře lze nalézt desítky nejrůznějších testů pracovní způsobilosti, stručně budu charakterizovat ty druhy testů pracovní způsobilosti, které se vyskytují nejčastěji. Testy inteligence jsou zaměřeny na mentální nebo kognitivní schopnosti. Snaží se změřit duševní, mechanické nebo smyslové dispozice uchazečů o zaměstnání a hodnotit možnosti velkého rozsahu dovedností jako slovní a prostorové myšlení, které tvoří celkové skóre.

Obr. 4: Křivka normálního rozdělení (zdroj: Amstrong, (2000))

„Nejdůležitější charakteristikou normálního rozdělení je to, že je symetrické – na každé straně centrální osy je stejné množství případů. Rozdělení inteligence v populaci jako celku je tedy takové, že počet lidí s IQ vyšším než 100 je stejný jako počet lidí s IQ nižším než 100“ (Amstrong, 2000. str. 475). 28

Testy schopností se zaměřují na specifické duševní schopnosti a vytvářejí samostatná skóre pro různé dovednosti. Někdy je činěn rozdíl mezi testy nadání a testy dosahování výsledků vlastním úsilím, ale ve skutečnosti není tyto testy vždy jednoduché rozlišit. Testy dosahování hodnotí dovednosti a znalosti, které byly dosaženy zkušenostmi a učením a testy nadání měří potenciál jednotlivce rozvíjet schopnosti. Příkladem testů dosahování výsledků jsou pracovní ukázkové testy nebo školní zkoušky a jejich použití nevyžaduje speciální tréninky. K tomuto druhu testu patří i testy vzdělavatelnosti, používané k posuzování schopností uchazeče zvládnout nové pracovní postupy a nové znalosti, tedy k posuzování schopností učit se a přizpůsobovat se změnám. Testy osobnosti - osobnost člověka je jedinečný celek vlastností a vztahů, které mají svoji strukturu, dynamiku a vývoj. Zdroji osobnostních rozdílů jsou: 60 – 70 % dědičnost a 30 – 40 % výchova (kultura, rodina, skupinová příslušnost, situace a životní zkušenosti). Mají ukázat různé stránky uchazečovy osobnosti, základní rysy jeho povahy, zda je extrovert nebo introvert, racionální nebo emotivní, společenský či uzavřený apod. Určité zájmy, určité rysy osobnosti, zejména jsou-li shodné se zájmy a rysy osobnosti osob úspěšných v oboru, tedy mohou signalizovat to, zda se testovaná osoba pro příslušnou práci hodí či nehodí. Problémem je validita a spolehlivost těchto testů, která limituje jejich použitelnost při výběru pracovníků. Účelem testů osobnosti je také zjistit, zda uchazeč v sobě neskrývá nějaký rizikový faktor, který by mohl negativně působit při výkonu práce, např. kandidátovu reakci na nepřátelské jednání klienta. Testy pracovní způsobilostí bývají zpravidla používány ve spojení s jinými metodami výběru pracovníků, nikdy samostatně. A jak již jsem konstatovala, jsou chápány jen jako doplňkové metody. Často se uplatňují při obsazování míst vedoucích pracovníků, vysoce kvalifikovaných specialistů, manažerů, osob zabývajících se prodejem výrobků apod. Testy inteligence mohou být zvláště užitečné v situacích, kdy inteligence je klíčový faktor, ale neexistuje žádná jiná spolehlivá metoda, jak ji měřit. Testy potenciálních i získaných schopností jsou nejužitečnější pro pracovní místa, na nichž se požadují specifické a měřitelné dovednosti. Testy by měly být používány pouze těmi, kteří byli důkladně proškoleni v tom, co testy měří, jak by měly být použity a jak by měly být interpretovány. Je důležité 29

vyhodnocovat všechny testy pomocí porovnání výsledků, k nimž jsme došli při výběrovém procesu, s výsledky, kterých vybraní pracovníci později dosahují. Výhodou testů je jejich objektivita, neboť všichni kandidáti mají stejné možnosti. Dobře sestavené testy jsou také přesné a spolehlivé a umožňují hodnotit mnoho lidí najednou. Také uchazeči, kteří mají například nízkou kvalifikaci nebo praxi, mohou ukázat své schopnosti.

3. Praktická část Získávání a výběr zaměstnanců je jednou z nejdůležitějších oblastí v rámci řízení lidských zdrojů. Je nutné tomuto procesu věnovat dostatečnou pozornost, protože špatný či nekvalitní výběr zaměstnanců může ovlivnit či dokonce ohrozit chod podniku. Nejedná se totiž jen o samotnou činnost, ale i o odpovědnost, vztahy se spolupracovníky a o vytrvalost při vykonávání dané práce. Cílem bakalářské práce je provést analýzu metod získávání a výběru pracovníků z hlediska personálního útvaru různě velkých firem a průzkum spokojenosti zaměstnanců a uchazečů o zaměstnání, kteří tímto výběrovým řízením prošli. Zvolenou metodu pro naplnění cíle bakalářské práce je vlastní výzkum v této oblasti, založený na dotazníkovém šetření a analýze. Cílem výzkumu bylo zjistit, jaké druhy a v jaké míře se používají metody získávání a výběru pracovníků v různě velkých organizacích na území České republiky. V úvodu chci stručně seznámit s pojmy malé, střední a velké podniky. Z důvodu ochrany dat si nepřejí zvolené podniky různých velikostí uveřejňovat svá obchodní jména, a proto v této práci budou označovány jako podniky A, X, Y a Z. Oslovila jsem firmy, kde převažující obor činnosti je strojírenský průmysl a stavebnictví. Cílem analýzy bylo zjistit dostatečně spolehlivé informace o názorech zaměstnavatelů na to, které znalosti, schopnosti a kompetence pokládají u svých pracovníků za důležité. Zjistit, jaký postoj zaměstnavatelé zaujímají při přijímání nových uchazečů o zaměstnání k absolventům škol. Analyzovat způsob vyhledávání nových pracovníků a kritéria rozhodující při přijímání nových pracovníků z hlediska výběru mezi absolventem a uchazečem s praxí, identifikovat důvody pro přijetí či naopak pro nepřijetí uchazečů a naopak zjistit spokojenost uchazečů o práci s přijímacím řízením.

30

Je důležité si uvědomit, že život je vlastně nepřetržitý proces učení. Už ve školách nás připravují na fakt, že pracovní kariéra může být různorodá, že pravděpodobně nezůstaneme celý život u jednoho povolání. Je nutné se dále vzdělávat ve svém oboru i všeobecně, abychom byli stále adaptibilní na probíhající technické, technologické a sociální změny. Jde o podporu vytvoření přístupu ke vzdělávání po celý život. V poslední době je tento proces celoživotního učení ovlivňován rozvojem moderních výukových technologií.

3.1 Charakteristika malých podniků a zvolené firmy Definice mikropodniků a malých podniků se aktualizuje podle hospodářského vývoje od roku 1996 (růst inflace a produktivity) a podle získaných praktických kritérií. Podniky jsou roztříděny podle definice, která je uvedena v právu Unie, v doporučení EU2003/361. Hlavními faktory, které určují, zda podnik patří do skupiny MSP, což je zkratka pro malé a střední podniky, jsou: 1. počet zaměstnanců, 2. roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy. Mikropodniky a malé podniky jsou definovány podle počtu zaměstnanců a obratu nebo celkové bilanční sumy. Mikropodnik je definován jako podnik, který zaměstnává méně než 10 osob a jehož roční obrat nebo celková roční bilanční suma nepřesahuje 2 milióny EUR. Malý podnik je definován jako podnik, který zaměstnává méně než 50 osob a jehož roční obrat nebo celková roční bilanční suma nepřesahuje 10 milionů EUR. Definice mikropodniků a malých podniků je závazná pouze pro určité věci, jako je státní podpora, provádění programů strukturálních fondů nebo programů Společenství, zejména rámcového programu pro výzkum a technologický rozvoj. Sektor malého podnikání jakožto hybná síla státní ale i evropské ekonomiky, zaměstnanosti, sociálního klimatu a technologické vyspělosti se stal pro Českou republiku důležitou oblastí zájmu. Vývoj oblasti malého podnikání má totiž značný dopad na ekonomický a současně i sociální rozvoj státu. Po roce 1989, v tehdejším Československu, se v rámci ekonomické ale i společenské transformace do malých podniků postupně přesouvali pracovníci státních podniků, jež počaly zanikat nebo byly okolnostmi donuceny se přizpůsobovat novému prostředí tržní ekonomiky.

31

Během posledních dvou desetiletí dochází k neustálému zvyšování počtu malých podniků a současně se posiluje i jejich vliv na společenské prostředí a sociální uspořádání země. Ve světovém měřítku zaujímají malé podniky většinu podnikatelské sféry. Hlavní doménou malého podnikání jsou lokální, popř. regionální trhy, i ty jsou však stále více osídlovány globálními firmami, které se snaží ukrojit si část podílu na trhu od malých a středních podnikatelů.

1 200 000 1-9

1 000 000

10 - 19

800 000

20 - 49 50 - 99

600 000

100 - 249 Celkem

400 000 200 000 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Obr. 5: Počty malých a středních firem v ČR (struktura podle velikostních skupin) (zdroj: http://www.czso.cz – Český statistický úřad)

Obr. 6: Dynamika vývoje počtu malých a střeních firem v ČR (zdroj: http://www.czso.cz – Český statistický úřad)

32

Růsty a poklesy počtů malých a středních firem v ČR podle velikostních skupin byly v jednotlivých letech období 2003-2010 velmi rozmanité. I v jejich dynamice je však patrné, že celkový vývoj segmentu ovlivňovaly nejmenší firmy vzhledem ke své váze na celkových počtech. Firma A, ve které pracuji, je stavební společnost s dlouholetou tradicí, která nyní působí pouze na českém trhu. Společnost A byla založena před dvanácti lety po dlouhých zkušenostech v oboru i v zahraničí. Firma se od počátku založení zaměřuje především na opravy a rekonstrukce památkově chráněných historických objektů, vyrábí střešní vazby, srubové a roubené stavby, zhotovuje gotické, barokní, renesanční stropy a překládané stropy. Má také vlastní výrobnu šindele. Sdružení tvoří dva společníci a deset zaměstnanců, mezi které patřím i já. Pracuji zde jako účetní a ekonomka zároveň. Součástí mé práce je mzdová a personální agenda a proto mohu popsat metody a způsob získávání a výběru pracovníků v této malé firmě. Učni ze Střední školy stavební v Jihlavě u nás získávají pro svoje budoucí povolání zkušenosti v oblasti tesařské a pokrývačské práce.

Firma A-počet zaměstnanců-rozdělení podle pohlaví

2

9

Muži

Ženy

Obr. 7: Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví ve vybrané malé firmě A (zdroj: vlastní zpracování)

33

3.2 Charakteristika středních podniků a zvolené firmy Střední podniky je kategorie podniků s nízkým počtem zaměstnanců. Střední podnik je definován jako podnik, který zaměstnává méně než 250 osob a jehož roční obrat nepřesahuje 50 milionů EUR nebo jehož celková roční bilanční suma nepřesahuje 43 milionů EUR. Jednotlivé státy a instituce používají pro definici této kategorie různá kritéria – například Evropská unie za hranici považuje 250 zaměstnanců, zatímco ve Spojených státech je hranicí 500 zaměstnanců. Výhody středních podniků: 

pružné reagování na změny,



inovativnost,



vytváření nových pracovních příležitostí,



odolnost proti hospodářské recesi,



rychlost přijímání podnikatelských rozhodnutí

V literatuře se uvádí, že pružnost je i jednou z hlavních konkurenčních výhod malých a středních podniků vůči nadnárodním a velkým korporacím, díky níž jsou schopny rychleji reagovat na změny na trhu. Přímý kontakt s vedením podniku přináší vztah důvěry na základě poznání osobních problémů pracovníků. Ztrácí se anonymita a pracovníci více pociťují důležitost svých pracovních výkonů. Řada pracovníků je připravena vyměnit vysoké příjmy a komfortní pracovní prostředí za větší flexibilitu v zaměstnání a uspokojení z práce, z atmosféry malých skupin. A co je hlavní, lidé, kteří byli dosud v práci víceméně nevolníky, vykonavateli příkazů pod kontrolou, nacházejí nyní i zde svou tvůrčí životní náplň. Nevýhody středních podniků: 

vyšší intenzita práce a méně příznivé pracovní podmínky,



omezené možnosti získávání výhod z rozsahu produkce,



ředitel útvaru musí být kvalifikován po stránce marketingové i obchodní,



jsou kladeny větší nároky na ostatní obchodníky,



často dochází k potlačení marketingových aktivit ve prospěch čistého obchodu,



v obchodním týmu musí být lidé zaměřeni kreativně i analyticky. 34

Střední podniky a malé podniky zaměstnávají zhruba dvě třetiny zaměstnanců a vytvářejí více jak polovinu přidané hodnoty. Jako podnik střední velikosti vám představím firmu X, akciovou společnost, která je tradičním dodavatelem hydraulických přístrojů, komponentů a systémů pro letectví, mobilní techniku, zdravotní aplikace a všeobecné použití. Společnost byla založena v roce 1952 a od té doby se rozvinula v moderní průmyslový podnik. Více než 10 000 letadel bylo vybaveno hydraulickými přístroji z této firmy. Hlavní výroba je zaměřena dvěma hlavními směry: letecká hydraulika a komponenty pro letecký průmysl. V současnosti je společnost X moderní a stabilní partner pro vývoj, výrobu a servis přístrojů hydraulických silových systémů pro letecké i pozemní aplikace. Firma je akciovou společností s kapitálově silným většinovým vlastníkem. Má 186 zaměstnanců.

Firma X-počet zaměstnanců-rozdělení podle pohlaví

22

164

Muži

Ženy

Obr. 8: Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví ve vybrané stření firmě X (zdroj: vlastní zpracování)

Zaměstnancům nabízí firma mimořádně zajímavou práci v leteckém průmyslu, možnost seberealizace - odborný a profesní růst, možnost dalšího vzdělávání včetně jazykových kurzů, odpovídající finanční ohodnocení, bonus za odpracování plného měsíčního fondu pracovní doby, odměny ve vazbě na dosažené výsledky, příplatky za odpolední a noční směny a za přesčasy, příspěvky při pracovních a životních výročích, 5 týdnů dovolené, 35

příspěvek na penzijní připojištění, závodní stravování, příspěvek na stravování a další sociální výhody. Tab 1: Kritéria pro zařazení podniku mezi SME. V tabulce není zahrnuto kritérium nezávislosti (zdroj: Nařízení Komise č. 800/2008, na které se odvolává i 2. výzva OPPA)

3.3 Charakteristika velkých podniků a zvolených firem Pokud nějaký podnik není dle výše uvedených parametrů ani mikropodnikem, ani malým a ani středním podnikem, patří mezi velké podniky. Pro určení, zda podnik splňuje vymezení malého, středního či velkého podniku, ale nestačí jen údaje o podnikem přímo zaměstnávaných osobách, jeho ročním obratu a jeho bilanční sumě roční rozvahy. Do výpočtu je nutné zapojit údaje také za všechny partnerské podniky a propojené podniky. Parametry (např. počet zaměstnanců) za partnerské podniky se do výpočtu započítají jen zčásti podle míry majetkového propojení, buď dle podílu na základním kapitálu či na hlasovacích právech - podle toho, která z hodnot je vyšší; v případě vzájemného 36

vlastnictví se použije vyšší procentuální podíl. Parametry za propojené podniky se do výpočtu zahrnují celé. Tento způsob určení velikosti podniku zavedla Evropská unie v roce 2003. Poprvé pronikl do předpisů v Doporučení Komise ze dne 6. května 2003 o definici mikropodniků, malých a středních podniků. V roce 2008 byl ovšem beze změn začleněn do nařízení Komise č. 800/2008, na které se odvolává i 2. výzva OPPA. Velké rozdíly jsou mezi jednotlivými státy. Jestliže tedy například ve Velké Británii a na Slovensku zaměstnávají polovinu zaměstnanců velké podniky, pak v Itálii zhruba polovina zaměstnanců pracuje pro mikropodniky.1 Obdobně

lze

rozdíly sledovat

mezi

jednotlivými

odvětvovými

kategoriemi.

V kategoriích výroba transportních prostředků a zařízení a výroba a rozvod elektřiny, plynu a tepelné energie zaměstnávají velké podniky téměř 80 % zaměstnanců (mikropodniky zhruba 3 %), ale v kategoriích maloobchod a ubytování a stravování je vytvořeno skoro 50 % pracovních pozic v mikropodnicích. S tímto neodmyslitelně také souvisí produktivita práce, jež je definována jako podíl vytvořené přidané hodnoty a počtu zaměstnanců. Je patrné, že zdánlivá produktivita práce zaměstnance velkého podniku je téměř dvojnásobná oproti zaměstnanci mikropodniku.1 Jako velké podniky vám představím společnosti Y, která má kolem 2 000 zaměstnanců a firmu Z, která zaměstnává v současné chvíli 4 400 zaměstnanců. Firma Y je úspěšná a dynamická společnost. Zaměstnanci jsou hrdí na to, že vyvíjejí a vyrábí nejmodernější světlomety pro výrobce automobilů z celého světa. Je uznávaným vzorem ve výrobě a její organizaci, a to i ve výrobních závodech jako jsou Magneti Marelli a celé skupiny FIAT. Jedná se o společnost čitelnou jak uvnitř, tak navenek, důvěryhodnou, prestižní, stabilní, která je respektovaným partnerem pro zákazníky, dodavatele i region. Je náročná, důsledná, ale vždy korektní. Společnost Y připravuje výrobu LED modulů pro světlomety osobních aut. Tato technologie bude pomalu nahrazovat halogenová i xenonová světla. V plánech je růst výroby až na 5 milionů modulů ročně, který zajistí práci 200 zaměstnancům. Dlouhodobým záměrem je vybudovat v Jihlavě evropské technologicko – vývojové centrum se zaměřením na elektroniku v rámci koncernu Magneti Marelli. _______________________________ 1

Zdroj: nařízení Komise č. 800/2008, na které se odvolává i 2. výzva OPPA.

37

Firma Y zajišťuje odborné vzdělávání, přátelské a neformální pracovní prostředí, spolupráci s předními, prestižními automobilkami, závodní stravování na velmi vysoké úrovni, 5 týdnů dovolené, příplatek na zdraví ve výši 1500,- Kč, preventivní lékařskou péči, bezplatné očkování proti chřipce, příplatek na dojíždění ve výši 1000,- Kč, možnost využití krytého bazénu v Jihlavě 1x týdně, penzijní připojištění ve výši 3% z vyměřovacího základu sociálního pojištění po roce trvání pracovního poměru a mnoho dalších akcí pro zaměstnance a rodinné příslušníky. Firma Z je celosvětově největší výrobní závod pro dieselové vstřikovací systémy Common Rail. Společnost Z zaměstnává v současné době na 4 400 zaměstnanců a patří tak k největšímu zaměstnavateli a investoru v Kraji Vysočina. Společnost vyrábí v Jihlavě ve třech výrobních závodech komponenty pro dieselový vstřikovací systém Common Rail. K hlavním výrobkům patří dieselová vysokotlaká vstřikovací čerpadla, vysokotlaké zásobníky (raily) a tlakové regulační ventily. Společnost Z dodává své výrobky více než 30 předním celosvětovým výrobcům automobilů, výrobky této společnosti musí proto splňovat i ta nejpřísnější a nejnáročnější kritéria kvality. Firma Z nabízí perspektivní zaměstnání v silné nadnárodní společnosti, zajímavou a dynamickou práci v moderním pracovním prostředí se špičkovými technologiemi, z nichž mnohé najdete pouze u společnosti Z, vysoce nadprůměrné finanční ohodnocení, možnost příspěvku na bydlení, důkladné individuální zaškolení při nástupu zkušeným kolegou, širokou škálu možností dalšího vzdělávání, příležitost k profesnímu růstu, intenzivní jazykový kurz v případě potřeby, zaměstnanecké benefity (např. Firma Z-počet zaměstnanců-rozdělení podle pohlaví

1760 2640

Muži

Ženy

Obr. 9: Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví ve vybrané velké firmě (zdroj: vlastní zpracování) 38

dotované závodní stravování, příspěvek na penzijní připojištění, slevy na výrobky koncernu Z firmy a smluvních partnerů), 13. mzdu a 5 týdnů dovolené a pružnou pracovní dobu.

3.4 Vytváření pracovních míst ve firmách A, X, Y a Z Firmu, ve které šest let pracuji, jsem označila jako společnost A. Má 11 zaměstnanců, 9 mužů a dvě ženy. Prvním krokem plánování potřeby pracovníků je, že přesně formulujeme strategické cíle firmy a jim odpovídající strategické plány. V tomto případě je potřebné, aby majitel firmy, předvídal a udělal prognózu, myšleno stanovil prognózu zdrojů pracovních sil, aby následně byly pokryty potřeby naší společnosti. Každý podnik potřebuje dobré a spokojené pracovníky. Proto by hlavním bodem každého plánování měla být posloupnost, v tomto případě v pořadí InformaceAnalýza-Prognóza-Plán. Během plánování vycházíme zpravidla ze dvou prognóz – prognózy a potřeby pracovních sil a prognózy zdrojů pracovních sil. Jelikož firma A se zabývá opravami střech a krovů památkově chráněných objektů, je u nás nutná potřebná speciální kvalifikace v oboru a především zkušenost a praxe. Společnost se nevyhýbá ani přijímání absolventů ze Střední školy stavební v Jihlavě, kteří u nás získávají zkušenosti v oblasti tesařské a pokrývačské práce. Většina firem se totiž shoduje na tom, že absolventi jsou zpravidla ochotnější dále se vzdělávat a vyvíjet se, celkově jsou více přizpůsobiví firemní kultuře i nastaveným firemním procesům. Nejsou zbytečně zatíženi nevhodnými pracovními návyky, jsou flexibilnější, ale i méně nároční z hlediska mzdových požadavků. Personální plánování, ač to tak může vypadat, není vůbec lehkou věcí a často se stává, že pokud je to možné, využívá podnik pro plnění nových úkolů stálé pracovníky a nové nenabírá, pokud to není nezbytně nutné, avšak i v tomto případě je nutné personální plánování. Jako podnik střední velikosti jsem vám představila akciovou společnost X, která dodává hydraulické přístroje a systémy pro letectví. V současnosti zaměstnává 186 pracovníků, z toho 22 žen a 164 mužů. Ve výše uvedené firmě se při odhadu budoucí potřeby zaměstnanců organizace nepoužívá jediná metoda, ale spíše určitá kombinace metod. Kombinují se metody 39

intuitivní s metodami kvantitativními. Preferují se metody méně náročné a méně finančně nákladné, tedy metody jednodušší. Mezi takové patří tzv. delfská metoda. „Delfská metoda, kterou bychom také mohli označit jako expertní metodu, spočívá v tom, že skupina expertů se snaží dosáhnout vzájemné shody názorů o budoucím vývoji všech možných faktorů, které by mohly ovlivnit budoucí potřebu pracovních sil v dané organizaci.“ (Koubek, 2009). Ve firmě X leží odpovědnost za plánování lidských zdrojů hlavně na liniových manažerech. Liniový manažer operativně řeší každodenní chod výrobních středisek společnosti. Specifikem je krátkodobé plánování, proto je tato úroveň označována též jako operativní management. Manažeři na základě svých znalostí, zkušeností a spolupráce s vedoucími jednotlivých středisek odhadují velikost a strukturu budoucí potřeby pracovníků. Každou žádost o přijetí nového zaměstnance musí ve firmě schválit generální ředitel, který je zároveň místopředsedou představenstva. Poté se může začít hledat uchazeč pomocí různých metod získávání pracovníků. Jako velké podniky jsem pro svůj průzkum zvolila dvě úspěšné a dynamické společnosti firmu Y a Z. Firma Y vyrábí nejmodernější světlomety pro výrobce automobilů z celého světa. V době mého průzkumu zaměstnávala přesně 1 712 zaměstnanců, z toho 1 027 mužů a 685 žen. Výrobce světlometů pro automobilový průmysl firma X investuje do rozšíření výrobních kapacit na Vysočině v následujících sedmi letech celkem 2,36 miliardy korun. K současným 1 712 zaměstnancům se tak bude moct připojit na 200 nových kolegů. Firma Z je jeden z celosvětově největších výrobních závodů pro dieselové vstřikovací systémy Common Rail. V době, kdy jsem ve společnosti prováděla průzkum, zaměstnávala firma zhruba 4 400 zaměstnanců, z toho 2640 mužů a 1760 žen. V obou firmách je vytváření pracovních míst, metody získávání a metody výběru pracovníků hodně podobné, některé metody jsou téměř totožné. U každého pracovníka se při plánování posuzuje jeho kvalifikace: odborné znalosti, praktické dovednosti, morální vlastnosti, které pracovník má. Získává je vzděláním, výchovou a praxí. Podklady potřebné pro plánování potřeby zaměstnanců ve firmách Y a Z jsou:

40



znalost dosavadní struktury zaměstnanců



plánovaná velikost produkce (vychází z odhadů poptávky na základě průzkumu trhu)



technickohospodářské normy spotřeby práce.

Technickohospodářští pracovníci pojmenovaní též jako duševní pracovníci se plánují obtížně. Jejich práci nelze normovat ani určit jejich rozsah. Musí být schopni pracovat pružně, přizpůsobovat se současné situaci ve firmách. Plánování se provádí na základě roční báze, odhadu, zkušenosti z minulých let a předpovědi. Odhad je operativní a berou se v úvahu změny v poptávce a situaci. Ve firmách Y a Z se používají odhady: 

založené na vědeckých metodách (např. personální audit, ekonomické propočty…)



založené na dokonalé znalosti výrobních postupů



statistické údaje o vývoji počtu zaměstnanců, změnách produktivity práce.

U provozních a obsluhujících pracovníků se vychází při plánování potřeby ze struktury společnosti. Jejich počet lze odhadnout podle vnitřních částí firmy a jejich vzájemných vztahů. Nejpřesněji lze ve firmách Y a Z plánovat potřebu montážních dělníků. Potřeba této kategorie zaměstnanců se plánuje 1 x měsíčně podle kapacity, objemu výroby a na základě technickohospodářských norem spotřeby.

3.5 Metody získávání pracovníků ve firmách A, X, Y a Z Firma A nevyužívá zprostředkovatelských agentur a ani nevyužívá služeb poradenských firem specializovaných na získání pracovníků. Drobný problém je v tom, že personální agentura obvykle uchazeči o zaměstnání neprozrazuje ani název firmy (což je pochopitelné) a často ani přesný popis pracovní náplně (což už je pochopitelné méně). Podrobnosti se uchazeč dozví, až když kývne na první pohovor s budoucím potenciálním zaměstnavatelem. Díky tomu vám však do firmy přijde řada lidí zbytečně. Preferujeme především inzerování, které je nejobvyklejší metodou přilákání uchazečů. Inzerování se začíná formulací nadpisu či hlavičky inzerátu a pak obsahu o organizaci, 41

práci nebo pracovním místě, požadavcích na pracovníka – kvalifikace, zkušenosti apod., mzdě a zaměstnaneckých výhodách, místě vykonávané práce a o tom, co by měl uchazeč udělat v reakci na inzerát. Volí se standardní sloupcový inzerát, zařazený pod příslušné záhlaví inzertní části novin (Jihlavské listy), rubrika Zaměstnání. Text inzerátu je umístěn mezi ostatními inzeráty ve sloupci, má standardní podobu a není členěn na odstavce. Jedná se o levnější inzeráty, které jsou vhodné pro nabízení nižších funkcí. Cena obvykle představuje částku kolem 500,- Kč. O něco méně využívanou variantou pří získávání uchazečů je hledání zaměstnanců na úřadu práce. Pro malou firmu to může být velice efektivní. Problém s úřady práce je však v tom, že díky štědré státní politice (ne)zaměstnanosti k vám řada uchazečů o práci přijde jen pro razítko a ve skutečnosti u vás pracovat ani nechce. Lepší je proto obrátit se přímo na příslušnou úřednici, která je s danými uchazeči o zaměstnání v osobním kontaktu a která vám může s výběrem pomoci. Nabídky práce se zveřejňují i na pracovních serverech, které navštěvují lidé, kteří hledají zaměstnání anebo kteří nejsou spokojeni s tím stávajícím. U řady pozic zde totiž uchazeči najdou aspoň orientační informace o měsíční mzdě a výčtu zaměstnaneckých benefitů. Cena za zveřejnění inzerátu na pracovním serveru často nebývá nijak závratná. Pohybuje se v rozmezí 27 000,- Kč. Je to jednotná konečná cena za celou službu po dobu 30 dní, žádné provize ani skryté poplatky. Připlácí se až za zdůraznění inzerátu, upřednostnění ve vyhledávání apod. Když ani po měsíci není nalezen vhodný kandidát, jsou nám nabídnuty individuálně prodloužené služby. Inzerce na pracovních serverech může být i velice účinná a efektivní pro získávání řadových pracovníků anebo oborových specialistů na nižších pozicích. Je to naprosto skvělý příklad výhodnosti nákupu externí služby. Firma X nevyužívá zprostředkovatelských personálních agentur a ani nevyužívá služeb poradenských firem specializovaných na získávání pracovníků. Ve strojírenském oboru firmy je totiž úzká specializace pro oblast letectví. Zaměstnanci musí ovládat supermoderní technologii a dokázat obsluhovat dva až tři stroje najednou. Výše uvedené agentury nejsou schopny dodat uchazeče pro takto náročnou a úzce specializovanou technologii. K méně nákladným metodám získávání pracovníků patří informační nástěnky.

42

Je nutné, aby se v nich nacházelo co nejvíce relevantních informací o obsazovaném místě. Nástěnky jsou umístěny přímo ve firmě na viditelném místě a v blízkosti firmy. Její účinnost, tj. zda osloví žádané zájemce, závisí na dovednosti sestavit inzerát a situaci, kdy je nabídka prezentována. Často používanou metodou získávání uchazečů pro společnost X je uveřejňování nabídek volných pracovních míst na internetových serverech, které jsou každý den aktualizovány nabídkami pracovních příležitostí. Pro firmu je to možnost přímé inzerce práce. Personální portál jako jsou např. volnamista.cz, prace.cz, profesia.sk, praceunas.cz, nabidky-prace.cz, zamestnani.cz, najdipraci.cz nebo jobs.cz nabízí zaměstnavatelům jednoduchou, přehlednou a spolehlivou inzerci nabídek práce. Přehled pozic, které nabízejí mimořádně zajímavou práci v leteckém průmyslu, možnost seberealizace, odborného a profesního růstu a odpovídající finanční ohodnocení, je uveřejněn také na webových stránkách firmy pod názvem Kariéra-Přehled pozic. Je zde uveřejněna e-mailová adresa firmy, na kterou je možnost zaslat reakci na nabídku, motivační dopis včetně životopisu. Firmy Y a Z využívají k získávání pracovníků personálně poradenské společnosti, které mají neustále aktualizovanou databázi prověřených uchazečů o zaměstnání. Výhody představuje to, že dobré personálně poradenské společnosti mívají větší znalost trhu práce a v některých případech i vlastní databáze potenciálně vhodných jedinců. Nevýhodou je to, že zpravidla jde o drahý způsob získávání pracovníků. Cena za získání pracovníka se odvíjí od jeho finančního ohodnocení. Jedná se o odměnu 30 % z hrubého ročního příjmu kandidáta, přičemž minimální výše odměny činí 50 000 Kč. Personálně poradenské společnosti se snaží maximalizovat svůj zisk a ne vždy tomu odpovídá kvalita a spolehlivost jejich služeb. Jako příklad personálně poradenské společnosti, jejíchž služeb využívá firma Y i firma Z, uvádím personálně poradenskou společnost Grafton Recruitment, s.r.o. nebo společnost Gi Group Czech Republic, s.r.o. Častěji používanou metodou získávání pracovníků je, že uchazeči se nabízejí sami. Uchazeči přicházejí nebo se písemně obracejí na organizaci se svou nabídkou a vyplňují dotazníky uchazeče o zaměstnání - vzor dotazníku pro velké firmy viz příloha C. Výše uvedené firmy využívají poskytování webhostingových a doménových služeb, kde uveřejňují nabídky pracovních pozic. Firmy zaplatí tedy pouze cenu za webhosting nebo můžou využít zkušeností týmu grafiků - za příplatek.

43

Co od svých stávajících i nových zaměstnanců očekává, uvedla firma Y na svých webových stránkách firmy pod názvem Nabídka zaměstnání, sloupec Kariéra, kde jsou uveřejněny nabídky pracovních pozic pro uchazeče i pro studenty. Nachází se zde samozřejmě i dotazník pro uchazeče o zaměstnání. Firma Z zveřejňuje všechna volná místa denně na svých webových stránkách, takže uchazeči o zaměstnání mohou pravidelně sledovat, jestli v jejich specializaci či jimi zvolené lokalitě není právě k dispozici zajímavá práce. Pokud se chce někdo připojit k týmu společnosti Z a našel v nabídce to pravé místo, zašle svou žádost elektronicky přes odpovědní formulář, případně emailem nebo poštou uvedené kontaktní osobě.

3.6 Metody výběru pracovníků v e firmách A, X, Y a Z Uchazeči o zaměstnání, kteří navštíví firmu A, vyplní dotazník pro uchazeče o zaměstnání. Tento dotazník, který je uveden v přílohách bakalářské práce, se používá jako prostředek k vytvoření standardizovaných informací o uchazeči. Je to vlastně taková základna pro třídění uchazečů podle jejich vhodnosti, kteří by měli být pozvání k pohovoru a dalším výběrovým procedurám. Většina uchazečů je požádána, aby napsala průvodní nebo motivační dopis a životopis, který může být na papíru nebo v elektronické podobě. Životopis a motivační dopis patří mezi nejzákladnější a nejdůležitější metody výběru zaměstnanců. Na základě formální, slohové a gramatické kvality životopisu lze o uchazeči zjistit mnoho. Životopis by měl být přehledný, pravdivý, logicky uspořádaný a ne delší než dvě strany. Motivační dopis by měl být přibližně na jednu stránku a měl by vypovídat o tom, co může uchazeč společnosti nabídnout, jeho nejsilnější stránky a zda má uchazeč o pozici skutečně zájem. Mezi základní předpoklady, které při výběru pracovníků na pozici tesař nebo pokrývač očekáváme, je možné zařadit fyzické předpoklady jako je manuální zručnost, síla, vzhled apod. a předpoklady duševní např. odborné znalosti, organizační schopnosti, řešení stresových situací apod. Dále je pro naši firmu rozhodující pracovní zkušenosti získané v předešlých pracovních úkolech, potřebné dovednosti a to sociální a psychomotorické a v neposlední řadě se jedná o požadovanou úroveň vzdělání a kvalifikace spolu s charakterovými znalostmi a postoji např. výbušnost, přímost, flexibilita, schopnost vést kolektiv. Poslední charakterová vlastnost se vyžaduje 44

u pracovníků na pozici vedoucí pracovní skupiny (parťák). Je to v podstatě mistr, parťák, stavbyvedoucí apod., tedy ten, který má na starosti ostatní členy pracovní skupiny. Je to osoba, která má nejvíce zkušeností, má autoritu, ostatní členové pracovní skupiny ho poslouchají a pracují podle jeho pokynů. Je to osoba, která dává pokyny co udělat, jak udělat, kde udělat, která je skutečně přítomná na pracovišti při provádění prací. Hlavními metodami výběru pracovníků jsou pohovor a test pracovní způsobilosti. V malých firmách je nejběžnější metodou výběru pracovníků individuální pohovor typu 1 + 1. Jde o diskuzi mezi majitelem firmy a uchazečem, která je nejlepší příležitostí k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi nimi. Občas dojde k chybnému nebo povrchnímu rozhodnutí majitele firmy a proto používáme i písemný test pracovní způsobilosti. Na pozici personalistky a samostatné účetní jsem absolvovala v naší firmě první kolo příjímacího řízení, kde byly ústně majitelem společnosti zkoumány mé odborné znalosti, dovednosti, odbornost a předešlé zkušenosti ve společnostech, u kterých jsem pracovala. Cílem bylo zjistit, zda jsem uchazečkou, která odpovídá požadavkům na výše uvedenou pozici. Zda mám osobní kvality pro tuto pozici: například spolupráce s ostatními lidmi, vedení lidí, ovlivňování lidí, rozhodování, samostatnost, ale i sebedůvěra a sebejistota. V druhém kole přijímacího řízení jsem absolvovala test pracovní způsobilosti. Vzpomínám si, že jsem měla za úkol zaúčtovat jednotlivé účetní operace, provést výpočet a zaúčtování mezd a pořízení automobilu pomocí leasingu. Ve třetím kole výběrového řízení jsem s majitelem společnosti absolvovala jednodenní služební cestu, kde jsem se seznámila s prací prováděnou přímo v terénu, na stavbě. Zaměstnavateli byla poskytnuta dobrá příležitost pro posouzení toho, do jaké míry jsem uchazečkou vyhovující kultuře organizace. Umožnilo mu to nejen pozorování mého chování v různých typických situacích, ale i při jednání s ostatními pracovníky a účastníky dané zakázky. V naší firmě platí zásada, že čím více bude informací o pracovníkovi, které mohou být ku prospěchu mimořádně důležitého rozhodování o výběru, tím lépe. Ve firmě X se v 98 % přijímá na pozice dělnických profesí, jako jsou brusič, soustružník, montážník, seřizovač, frézař nebo obsluha CNC strojů. Věk zaměstnanců se pohybuje velmi často mezi 45 až 50 lety. Je to dáno tím, že v tomto strojírenském 45

oboru jako je letecký průmysl, klade firma velký důraz na kvalifikaci svých zaměstnanců, snaží se udržet hodnotné zaměstnance a odborníky. Na pozice technickohospodářských pracovníků se vypisuje výběrové řízení zřídka. Nejčastěji jsou obsazovány pozice: technolog nebo programátor. Konstrukční práce jsou realizovány za použitím softwaru CATIA V5R14 a NX3. U výše uvedených pozic se klade důraz na vzdělání technického směru a samozřejmě praxi. Na jednotlivých střediskách firmy se pracuje se supermoderními technologiemi. Na druhou stranu firma nevylučuje přijímání absolventů. Nabízelo se jako vhodné i zjištění názoru ve firmě na to, kterých kompetencí se absolventům nedostává a na jejichž rozvoj by tak školy měly zaměřovat více pozornosti. Zaměstnavatel se de facto vyjádřil, že u vyučených doporučuje zaměřit pozornost také na lepší vybavenost absolventů kompetencí čtení a porozumění pracovním instrukcím, u absolventů maturitních oborů na rozvíjení zběhlosti v cizích jazycích a u vysokoškoláků na rozvoj schopnosti prezentace a také schopnosti vést. (Zdroj: Informace získané na základě rozhovoru s vedením firmy). Uchazeči jsou oceňováni podle požadovaných dovedností a znalostí uvedených na seznamu specifikace pracovního místa a tam, kde je to možné podle osobních kvalit, i když ty jsou nejlépe oceněny prostřednictvím rozhovoru. Osoby pověřené výběrem jsou vedoucí střediska a personalista. Tyto osoby poznamenávají, kde uchazeč splňuje požadavky specifikace pracovního místa a kde mu požadované dovednosti a znalosti chybí. Jako každý zaměstnavatel i firma X zahrnuje osobní pohovor jako část výběrového řízení. U dělnických profesí jako např. brusič, soustružník, montážní dělník probíhá většinou jen jedno kolo výběrového řízení. Uchazeči na technickohospodářské pozice jako např. programátor, technolog nebo všeobecná účetní absolvují jedno až tři kola. Doplňující výběrovou technikou ve výše uvedené firmě je psychologické testování a testy dovedností poskytující informace, které jsou přímo vztaženy k výkonu zaměstnání. Psychologické testování pojmenované též jako psychometrické testování je metoda, kterou získáváme objektivní informace o řadě individuálních schopností a rysů. Tyto testy jsou vypracovány profesionálně a jejich platnost a spolehlivost je ve firmě ověřena. Firma X si dnes k výběru nového zaměstnance bere na pomoc také celkový profil osobnosti jednotlivých uchazečů. Ten zahrnuje rozbor stylu myšlení, profesní orientaci

46

a profil osobnostních rysů. Poodhalí se tak například silné a slabé stránky uchazeče, jeho chování na pracovišti i mimo něj a zvládání stresových situací. Testy schopností a dovedností poskytují informace o mentální úrovni hodnocených jedinců. Zaměřují se na specifické duševní schopnosti a vytvářejí přehled toho, jaké má kandidát předpoklady pro různé dovednosti. Testy jsou zaměřené na specifické dovednosti a schopnosti, jako jsou kancelářské dovednosti, manuální zručnost nebo psychomotorické schopnosti. Hodnotí např. koordinaci očí a rukou, smysly či mechanické dovednosti. Výsledky o tom, jak uchazeči uspěli a jak se jevili při testování, jsou sdělovány pečlivě a taktně. Většina kandidátů je nejpozději do 14 dní seznámena s výsledky výběrového procesu. Navštívila jsem personalisty ve velkých firmách Y a Z, kde mi poskytli rozhovor o získávání a výběru uchazeče o zaměstnání. Zdůraznili, že pokud uchazeč píše o nějaké své vlastnosti např., že je kreativní, musí uvést, jak se vlastnost projevuje. Jestliže si kandidát myslí, že je flexibilní, opět musí vysvětlit, v čem to spočívá. Vyhovuje mu nepravidelná pracovní doba nebo se přestěhuje za prací do ciziny? Potom bude motivační dopis i životopis mnohem osobnější. Šance, že nás pozvou na pohovor, se podstatně zvýší. Výběrové řízení na dělnické profese ve výše uvedených firmách jako je např. montážní dělník, se uskutečňuje zhruba dvakrát do měsíce. Uchazeči absolvují pět testů: např. osobnostní, technické a manuální testování. Výběrová řízení mohou být i na dělnické pozice velmi složitá a náročná. Jako příklad poměrně náročného výběrového řízení pro dělnické profese je možné uvést i to, že někteří uchazeči musí projít testem logického myšlení, který trvá zhruba 45 minut a teprve poté přichází pohovor s uchazečem. Odborné testy jsou součástí pohovorů při výběrovém řízení technickohospodářských pracovníků, kde je na poptávanou pozici nutná odborná znalost. Personalisté můžou dát uchazečům test nebo úkol z účetnictví, počítačových programů nebo programování atd. Dle požadavků a úrovně znalostí se rozhodují, zdali je nutné praktické vyzkoušení. Některé testy mohou obsahovat až 500 otázek. Ve firmě Y, která je známá výrobou světlometů pro automobilový průmysl, jsem se seznámila s výběrovou metodou zvanou assessment centre. Zajímalo mě, jak tato metoda probíhá v praxi.

47

Je to nejmodernější metoda testování uchazečů o zaměstnání zejména na manažerské pozice. Firma Y po něm sáhne, když potřebuje prověřit speciální vlastnosti kandidátů, jako jsou prodejní vlastnosti či schopnosti vyjednávání. Tato metoda se používá ve firmě zhruba 2 x měsíčně. Firma Y, která assessment centre organizuje, si v jeden den pozve větší počet potenciálních zaměstnanců, kteří musí individuálně i společně řešit řadu případových studií a situací. Na počátku assessment centre si zaměstnavatel řekne, jaké schopnosti a dovednosti by vhodný kandidát měl splňovat. Například společnost hledá člověka, který by měl být týmový a zároveň mít i obchodního ducha. Kromě uchazečů je přítomen i psycholog, sociolog, personalista a vedoucí střediska. Účastníci assessment centra se například vyzvou, aby předvedli, jak zvládnout situaci, při které se musí dostat do hradu aniž, by promluvili jediné slovo. Situace se odehrává ve 13. století. Uchazeče by mělo napadnout jakých zbraní použít. V té době se používaly ruční zbraně jako např. meče, dýky, kopí a kuše. Nesmí promluvit jediné slovo a přesto musí býti spolupracujícím týmem, který si umí pomoci a danou situaci zvládnout. Při řešení úkolů vyjdou najevo i týmové role kandidátů - je jasně vidět, kdo skupinu vede a kdo má tendenci nechat důležitá rozhodnutí na druhých. Další zajímavou situací je tzv. přistání na poušti. Jednotliví účastníci dostanou za úkol se mezi sebou dohodnout, jak se z této situace dostat, pokud nikdo nemá mobilní telefon. Pokusila jsem se v této metodě uspět. Navrhla jsem personalistce, která mě s metodou seznamovala, že bych nejprve hledala oázu, kde je voda. Orientovala bych se podle mapy a světových stran. Pokud bych měla tu možnost, použila bych modernější metodu jako je orientace podle GPS. Po celodenním testování probíhá závěrečné hodnocení kandidátů. Hodnotitelé každého z nich obodují. Využívá se čtyřbodová nebo pětibodová škála, která se doplní slovním komentářem: např. kandidát je schopen komunikovat se zákazníkem na základní úrovni, nicméně projevuje jen malý zájem o jeho potřeby. Cílem konečné debaty je určit kandidáty, kteří postupují do dalšího kola řízení. Buďme připraveni na to, že assessment centrum je záměrně koncipováno tak, aby kandidáti byli vystaveni značnému stresu, jako je například nedostatek času, vytvoření pocitu psychické nestability nebo zadání zdánlivě neřešitelných úkolů. Výkony a chování účastníků assessment centra jsou pečlivě sledovány a vyhodnocovány týmem odborníků z oblasti lidských zdrojů, psychologů i budoucích nadřízených. Oblíbenost

48

skupinových výběrových metod je dána především jejich objektivitou a schopností získat co nejvíce informací o přijímaných kandidátech.

3.7 Spokojenost uchazečů s výběrovým řízením ve firmách A, X, Y a Z Spokojenost je slovo, se kterým se v každodenním životě setkáváme často. Pokud se zeptáte, co přesně si pod tímto pojmem lidé představují, dostanete řadu odpovědí. Všechny odpovědi však vyjadřují názor člověka na vnímání toho, s čím je či není spokojen. Neboli vnímání toho, do jaké míry byly splněny jeho požadavky (nebo představy, očekávání) na situaci, kterou prožívá. Odpovídá-li skutečnost jeho očekávání je spokojen, není-li jeho očekávání z větší míry naplněno, je nespokojen. Vnímání je spojeno s city a pocity. Proto není snadné spokojenost měřit. Kdyby to snadné bylo, nemusela by vznikat ani tato bakalářská práce. Vytvořila jsem dotazník za účelem průzkumu spokojenosti s přijímacím řízením uchazečů o zaměstnání v různě velkých firmách. Požádala jsem personalistku výše uvedené firmy o předání dotazníku zaměstnancům s různým typem vzdělání a na různých pracovních pozicích. Dotazníky obsahují 19 otázek a jsou anonymní, aby se zaměstnanci nebáli vyjádřit své vlastní názory a neměli za to případný postih. Účelem analýzy dotazníku je nalezení příčin nespokojenosti uchazečů. Pokud jsou nalezeny příčiny, lze přijmout účinná opatření. V dotazníku byly použity jak otázky otevřené, aby uchazeči mohli vyjádřit svůj vlastní názor, tak otázky uzavřené, kde dotazovaní vybírali jednu z možných odpovědí. Vyhodnocení mého dotazníku má posloužit k přijetí opatření k odstranění nedostatků a má nastínit názory zaměstnanců na přijímací řízení. Osobní pohovor byl podle oslovených zaměstnanců ve firmě X jedinečnou šancí, jak v minimálně krátké době představit své abnormálně vysoké kvality. Než se vůbec k pohovoru dostavili, bylo třeba si zjistit všechny stěžejní informace o společnosti. Pokud se personalistka zeptala: „Čím si myslíte, že se naše společnost zabývá?“ A dostalo se jí odpovědi: „To nevím.“, tak z pomyslné hranice plného počtu bodů, se

49

kterou před ní kandidáti o pracovní pozici nastoupili, bez rozmyšlení třetinu bodů strhla. Značilo to jasný nezájem o konkrétní místo. Klasické otázky, které oslovení uchazeči dostávali, byly: – kde se vidíte za 5 let, – čeho chcete v životě dosáhnout, – jaké jsou vaše nejlepší povahové vlastnosti či životní priority, – proč se hlásíte právě na tuto pozici. Pro některé uchazeče byly tyto otázky téměř nezdolatelnými a to se personalistce nelíbilo. Část pohovoru zvaná jako metoda assessment centra může trvat až osm hodin. Zájem o výběr nových zaměstnanců touto metodou ve firmách Y a Z výrazně vzrostl za posledních pět let. Využívá se hodně i u manažérských pozic. Cílem je zjistit, jak umí uchazeč komunikovat, prezentovat se, prosadit se v kolektivu a jak dokáže nadchnout tým pro společnou věc. Část výběrového řízení v assessment centra je velmi náročná. Často uchazeči, kteří prošli výběrovým řízením ve výše uvedených firmách, si v dotazníkovém šetření stěžovali na nepříjemné pocity při této metodě.

S těmito pocity musíme počítat

a nenechat se odradit. Několik kandidátů ve velkých společnostech Y a Z uvedlo, že byla pomalá odezva personalistů na sdělení výsledků výběrového řízení. Ve třech případech se stalo, že se firma neozvala vůbec. Je dobré se zeptat, dokdy se firma ozve. Každá profesionální firma, ať už zaměstnavatel či agentura, by se měla ozvat i se zápornou odpovědí. Spíše výjimečně se ovšem stane, že už nikdo nezavolá ani nenapíše. V tom případě je dobré, abychom se na výsledek zeptali sami.

3.8 Vyhodnocení dotazníku ve firmě A, X, Y a Z Podnik A zaměstnával k 30. září 2014 jedenáct zaměstnanců. Tento měsíc bylo uskutečněno výběrové řízení na pozici tesař. Dotazníky byly předány zaměstnancům naší firmy i účastníkům výběrového řízení na výše uvedenou pozici, kteří si udělali chvilku času a byli ochotni dotazník vyplnit. Výběrového řízení se účastnili pouze muži. Mezi stálými zaměstnanci byly muži i ženy. Zaměstnanci i uchazeči vyplnili a předali ke zpracování celkem 22 dotazníků. 50

V podniku A pracuje více mužů než žen. Práce je fyzicky náročná, a proto mohou být pracovní pozice obsazovány především muži. Nejvyšší návratnost vyplněných dotazníků byla právě u pracovníků mužského pohlaví. Při obsazování míst je kladen důraz na schopnosti uchazečů a dále se berou v úvahu požadavky daného místa. Firma A je malá firma, přesto se mi podařilo získat odpovědi od většiny zaměstnanců. Informace jsem získala i od uchazečů, kteří k nám přišli na výběrové řízení. V dotazníku byly zjišťovány identifikační údaje (věk, pohlaví, vzdělání). Dále byl zjišťován celkový dojem z přijímacího řízení v naší firmě. Kromě výše uvedeného byl zde dán prostor pro návrhy či připomínky ke zlepšení přijímacího řízení. Několik tazatelů nebylo schopno bez mé pomoci dotazník vyplnit. Musela jsem jim otázky podrobně vysvětlit. Dozvěděla jsem se od nich, že některé malé firmy a mikropodniky řádné výběrové řízení nedělají. Přijímají zaměstnance na základě doporučení. Myslím si, že názory na charakter a vhodnost uchazeče jsou méně spolehlivé a mělo by se s nimi zacházet opatrně. Většina uchazečů (78 %) vnímala návštěvu v naší společnosti přívětivě. Uchazeči byly spokojení s mojí rychlou odezvou na jejich e-maily, s tím, že byli detailně obeznámeni s průběhem přijímacího řízení a s dostatečnou informovaností o společnosti. Co nám bylo vyčteno? Majitel společnosti objasnil pracovní pozici (jednalo se výhradně o dělnické pozice) jen zběžně. Uchazeči požadovali hlavně detailnější informace o nabízené pozici tesař nebo pokrývač. Zřejmě tento nedostatek souvisí s pracovní vytížeností majitele společnosti. Personalistka firmy X předala dotazník zhruba 74 náhodně vybraným zaměstnancům. Mezi vybranými byli muži i ženy, lidé pracující na pozicích: střední management, pozice administrativních pracovníků a dělnické pozice. Vybraní zaměstnanci ve firmě X vyplnili a předali ke zpracování celkem 56 dotazníků, z toho bylo 21 žen a 35 mužů. Osmnáct zaměstnanců odmítlo dotazník vyplnit. Dvanáct zaměstnanců uvedlo svůj negativní postoj k administrativním činnostem a k jakémukoliv vyplňování různých dotazníků. Šest zbývajících se obávalo negativní odezvy od vedení firmy i přesto, že byl dotazník anonymní. Dotazník spokojenosti s příjímacím řízením o práci byl předán lidem ve firmě X na pozicích technickohospodářských pracovníků: technolog, finanční účtárna, personální oddělení a programátoři a na pozicích dělníků. Do této kategorie patří např. brusiči 51

CNC, soustružníci, montážní dělníci a frézaři. I na těchto dělnických profesích jsou kladeny vysoké nároky na kvalifikaci pracovníků. Brusič CNC musí umět ovládat programování systému, orientovat se v technické dokumentaci a samozřejmě nesmí chybět vyučení v oboru. Dotazník byl předán i lidem zastupujícím střední management, který zahrnuje početnou a velmi rozmanitou skupinu řídících pracovníků. Řadíme sem vedoucí obchodních jednotek i vedoucí jednotlivých útvarů (prodeje, nákupu, marketingu, financí apod.). Rozhodnutí středního manažera přímo ovlivňuje řízený útvar či jednotku. Do průzkumu nebyli zařazení zaměstnanci, kteří se starají o úklid pracovišť či údržbu. Dotazovaní se při své první návštěvě společnosti cítili neutrálně, z přijetí neměli výrazné zážitky. O nabízených pracovních pozicích se dozvěděli z webových stránek společnosti X. V případě pracovní pozice středního managementu byli respondenti osloveni firmou. Všichni dotazovaní zhodnotili délku přijímacího pohovoru jako přiměřeně dlouhou dobu. Všichni vyjádřili spokojenost s objasněním pracovní pozice, o kterou se ucházeli. Přijímací pohovor byl kombinovaný nebo volně plynoucí. Personální pracovník společnosti se zajímal o odborné znalosti uchazečů formou rozhovoru, v několika případech modelovací situací. Ze sociálních a osobnostních vlastností byla nejčastěji zkoumána odpovědnost a schopnost týmové práce. Většina dotazovaných byla celkově s příjímacím řízením ve společnosti X spokojena. Několik pracovníků kritizovalo pomalou odezvu firmy na jejich e-maily. Pracovníci, kteří neodpověděli na některé otázky, zřejmě neradi prozrazují osobní údaje z obav před jejich zneužitím. Personalistka firmy Y předala dotazník 80 náhodně vybraným zaměstnancům. Mezi vybranými byli muži i ženy, lidé pracující na pozicích střední management, pozice administrativních pracovníků a dělnické profese. Administrativní pracovníci tvoří: administrativní část, výzkum a vývoj a výrobní část. Vybraní zaměstnanci ve firmě Y vyplnili a předali ke zpracování celkem 70 dotazníků, z toho bylo 28 žen a 42 mužů. Anketní šetření ukázalo, že 10 zaměstnanců odmítlo dotazník vyplnit. Důvody byly stejné jako ve firmě X: 

negativní postoj k administrativním činnostem a k jakémukoliv vyplňování dotazníků.



obava z negativní odezvy od vedení firmy.

52

Pomocí dotazníku „Spokojenost s přijímacím řízením o práci“ jsem zjišťovala zpětnou vazbu na výběrová řízení v různě velkých firmách. Vedení firmy Z průzkum odezvy uchazečů na přijímací řízení zamítlo s tím, že si nepřeje, aby byly zveřejňovány jakékoliv informace o výběrovém řízení firmy. V současné době je trh práce uprostřed velikých změn. Trh je přeplněn vysokoškolsky vzdělanými lidmi a snižuje se počet lidí, kteří lidově řečeno chtějí pracovat rukama. Na administrativní pozice se hlásí vysokoškoláci a na odborné pozice nelze najít vhodného kandidáta. Školství reaguje na požadavky trhu velice pomalu, a proto se musí přizpůsobovat zaměstnavatelé. Firma Y se snaží tyto handicapy vyrovnávat především interním vzděláváním pracovníků. Staví programy pro odborné vzdělávání a je připravena investovat čas a peníze do delšího zaškolování nových pracovníků. Má navázanou úzkou spolupráci s konkrétními školami, kde podporuje technické vzdělávání a hledá další cesty k dobrým pracovníkům. Pracovní pohovory nemusí nutně probíhat tváří v tvář. Obzvlášť pokud si hledáte uplatnění přes personální agentury. Mezi nejpopulárnější způsoby komunikace na dálku patří videochat přes Skype. Se skype pohovory se kandidáti mohou setkat poměrně jednoduše, pokud se účastní předvýběru na různé pracovní pozice ve firmě Y přes personálně poradenské společnosti. Většina personálních agentur si ráda pohovoří s budoucím zaměstnancem alespoň skrz monitor počítače, pokud bydlí ve větší vzdálenosti od personálně poradenské společnosti. Skype interview můžete očekávat, když vycestujete na pracovní stáž. Též pro některé studijní pobyty bývá video chat nezbytný. Podle průzkumového dotazníku asi 5 kandidátů, kteří se dozvěděli o nabízené pracovní pozici ve firmě Y prostřednictvím personální agentury, absolvovalo videochat přes Skype. Asi třem uchazečům se zdál pohovor příliš neosobní a pozadí údajně obsahovalo potenciálně rušivé prvky. Dva kandidáti si stěžovali, že webové kamery neposkytovaly nejlepší obrazovou a zvukovou kvalitu. Pro agentury jsou tyto automatizované video pohovory považovány za výhodné, protože si mohou natočené odpovědi bez problémů prohlédnout v době, kdy se jim to hodí, a vytvořit si o uchazeči úplnější obraz.

53

Tab. 2: Počet zaměstnanců a uchazečů, kteří vyplnili dotazník k 30. září 2014, rozdělení podle pohlaví (zdroj: vlastní zpracování)

Pohlaví

Počet odpovědí podle pohlaví v % Firma A

Firma X

Firma Y

Ženy

9

28

34

Muži

78

48

53

Zaměstnanci, kteří odmítli vyplnění dotazníku

13

24

13

Počet zaměstnanců a uchazečů kteří vyplnili dotazník rozdělených podle pohlaví v % 13 % Firma Y

34 % 53 % Zaměstnanci, kteří odmítli vyplnění dotazníku

24 % Firma X

Ženy

28 % 48 %

Muži 13 % Firma A

9% 78 % 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Obr. 10: Počet zaměstnanců a uchazečů, kteří vyplnili dotazník k 30. září 2014, rozdělení podle pohlaví (zdroj: vlastní zpracování)

54

Tab. 3: Rozdělení dotazovaných podle vzdělání (zdroj: vlastní zpracování)

Vzdělání

Počet odpovědí Firma A

Firma X

Firma Y

SOU

12

25

31

SŠ

4

18

20

VOŠ

1

0

5

VŠ

2

13

14

Neodpovědělo

3

18

10

Rozdělení dotazovaných podle vzdělání 10 14

Firma Y

5 20 31 Neodpovědělo

18

VŠ

13

Firma X

0

VOŠ

18 25

SŠ SOU

3 2 1

Firma A

4 12

0

5

10

15

20

25

30

35

Obr. 11: Počet zaměstnanců a uchazečů, kteří vyplnili dotazník k 30. září 2014, rozdělení podle vzdělání (zdroj: vlastní zpracování)

55

Tab. 4: Vyhodnocení spokojenosti s přijímacím řízením ve firmách A, X a Y (zdroj: vlastní zpracování)

Spokojenost s přijímacím řízením

Počet odpovědí v % Firma A

Firma X

Firma Y

Ano

78

50

66

Ne

9

20

22

Neodpovědělo

13

30

12

Vyhodnocení spokojenosti 12% Firma Y

22% 66%

30% Firma X

Neodpovědělo

20%

Ne

50%

Firma A

Ano

13% 9% 78% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Obr. 12: Vyhodnocení spokojenosti s přijímacím řízením ve firmách A, X a Y (zdroj: vlastní zpracování)

56

Tab. 5: Rozdělení dotazovaných podle pracovního zařazení v různě velkých firmách A, X a Y (počet odpovědí v %) (zdroj: vlastní zpracování )

Pracovní zařazení

Počet odpovědí Firma A

Firma X

Firma Y

Dělník

77

40

44

THP

5

24

26

Střední management

5

12

18

Neodpovědělo

13

24

12

Rozdělení podle pracovního zařazení

Firma Y

12% 18% 26% 44% Neodpovědělo

24% Firma X

12%

Střední management

24%

THP

40%

Dělník Firma A

13% 5% 5% 77% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Obr. 13: Rozdělení dotazovaných podle pracovního zařazení ve firmách A, X a Y, počet

odpovědí v %, (zdroj: vlastní zpracování)

57

4. Vyhodnocení procesu získávání zaměstnanců, výsledku dotazníku v různě velkých firmách a návrh na změnu Cílem mé bakalářské práce byl průzkum a vyhodnocení získávání zaměstnanců v různě velkých firmách a naopak zjistit spokojenost uchazečů o zaměstnání s výběrovým řízením na základě dotazníku. Získávání pracovníků ve firmách je nepřetržitý proces, při kterém se vyhledávají ti nejvhodnější uchazeči o zaměstnání. Správný výběr zaměstnanců byl, je a bude vždycky nesnadný. Toto platí v současné ekonomice několikanásobně. V dnešní době je na trhu práce zejména ve strojírenském, leteckém a stavebním průmyslu velká poptávka po kvalifikovaných pracovnících, která vysoko převyšuje jejich nabídku.

4.1 Vyhodnocení procesu získávání zaměstnanců v různě velkých firmách Situaci malým a středním českým firmám navíc ještě výrazně komplikují velké podniky a obrovské nadnárodní společnosti, které si mohou dovolit nabídnout nově nastupujícím zaměstnancům výrazně vyšší plat, velké a zajímavé projekty, práci v zahraničí, širokou základnu benefitů atd. Mají menší firmy vůbec šanci udržet si své kvalitní pracovníky? Vzhledem k tomu, že statistiky říkají, že malé a střední firmy jsou páteří evropské ekonomiky a platí to i pro Českou republiku, kde malé firmy zaměstnávají 69 % lidí, ta šance tu rozhodně existuje. Najít práci u malých firem je vždy snazší. V různě velkých firmách je i rozdílné stanovení postupů a metod získávání, hodnocení výběru, přijímání nových pracovníků včetně jejich zapracování. Ještě před poměrně krátkou dobou byly menší a střední firmy zvyklé, že zaměstnance přijímal buď sám majitel nebo jím pověřená osoba. Výběr probíhal zpravidla intuitivně. Nicméně o skutečné personální práci se nedalo příliš mluvit. Personální práce v malých firmách se často jeví jako snadná a nekomplikovaná. Z vlastní zkušenosti vím, že to není pravda. Podnik s menším počtem zaměstnanců bývá zranitelnější. Špatná práce jednotlivce může lehce pokazit pověst malé firmy mnohem

58

výrazněji než ve velkém podniku. Na druhou stranu odchod dobrého, kvalifikovaného a zkušeného odborníka vyvolá v malé firmě velké problémy. Tab 6: Způsob získávání zaměstnanců v malých firmách a mikropodnicích v % (zdroj: vlastní zpracování) Metody získávání

Podíl v %

internet

60

tištěná inzerce

15

služby personálních agentur

17

nabídky úřadů práce

5

ostatní

3

Způsoby získávání zaměstnanců v malých firmách a mikropodnicích 3% 5% internet

17%

tištěná inzerce

60%

15%

služby personálních agentur nabídky úřadů práce ostatní

Obr. 14: Způsoby získávání zaměstnanců v malých firmách a mikropodnicích v % (zdroj: vlastní zpracování)

Při vyhodnocování získávání zaměstnanců v různě velkých firmách jsem došla k závěru, že platí a jsou pravdivé tyto hypotézy: 

počet metod využívaných při získávání a výběru zaměstnanců roste s rostoucím počtem zaměstnanců organizace



organizace s 50 a více zaměstnanci mají častěji zřízenou funkci personalisty či personální útvar než organizace do 50 zaměstnanců

59



rozsah poskytovaných zaměstnaneckých výhod se zvyšuje s rostoucím počtem zaměstnanců firmy



velké a střední podniky mají častěji písemně zformulovanou strategii v oblasti řízení lidských zdrojů než malé podniky a mikropodniky.

Můj výzkum potvrdil, že mikropodniky, malé a střední podniky při získávání zaměstnanců nejčastěji spoléhají na osobní doporučení a samostatné přihlášení uchazečů. Zajímavé je, že ve zkoumaném vzorku podniků bylo využívání těchto metod častější v kategorii středních podniků, než u malých a mikropodniků. Tyto metody jsou sice levné, ale nemusí vždy přivést nejkvalitnější uchazeče. Velké a střední podniky také uplatňují více metod k oslovení uchazečů než malé a mikropodniky. Co se týče výběru zaměstnanců, nejvyužívanější metodou ve všech velikostních kategoriích dotazovaných podniků byl výběrový pohovor. Ten provádí téměř všechny podniky z kategorie velkých, středních, malých podniků i mikropodniků. Téměř všechny velké a střední podniky využívají při výběru také životopis, u malých a mikropodniků bylo jeho uplatnění mnohem nižší. Ve velkých firmách dochází často při přijímání na pozici manažer k tzv. politikaření neboli působení nátlakových sil. Personalista nebo vedoucí pracovník se snaží prosadit svého známého, příbuzného nebo přítele a nezajímá se o přezkoumání jeho skutečných schopností. Pokud je přijat nekvalitní a nevalný kandidát, může to mít devastující vliv na pracovní výkonnost a na morálku. Takovéto situace nejsou v naší společnosti neznámé a bohužel stále přetrvávají. Tab 7: Způsob získávání zaměstnanců ve velkých firmách v % (zdroj: vlastní zpracování) Metody získávání

Podíl v %

internet

30

tištěná inzerce

10

služby personálních agentur

10

nabídky úřadů práce

5

nástěnky ve firmách

20

uchazeči se nabízejí sami

20

ostatní

5

60

Způsoby získávání zaměstnanců ve velkých firmách 5% 20%

internet

30%

tištěná inzerce služby personálních agentur

10%

20% 5%

10%

nabídky úřadů práce nástěnky ve firmách uchazeči se nabízejí sami ostatní

Obr. 15: Způsoby získávání zaměstnanců ve velkých firmách v % (zdroj: vlastní zpracování)

Přitom získávání kvalifikovaných sil je obtížné. Střední a velké firmy uvádějí, že získat zaměstnance středního managementu představuje obtížný proces. Při výběru manažérů a specialistů se využívá metoda assessment centre. Je to vlastně standardizované hodnocení toho, jak člověk jedná. V současné době si firmy uvědomují hodnotu kvalifikovaných zaměstnanců. Novou formou vyhledávání zaměstnanců představují sociální sítě. V rámci aktivního přístupu personalistů je prováděno cílené oslovování potencionálních uchazečů prostřednictvím mailů nebo prostřednictvím vyhledávání na sociálních sítích, popřípadě telefonicky. Sociální sítě poskytují informace o konkrétních osobách a jejich zkušenostech. Co se týká evidence v oblasti výběru a získávání zaměstnanců, dospěla jsem k názoru, že evidence personalistů prošla poslední dobou také proměnou. Evidují se nejen počty přijatých a počty odchozích zaměstnanců, ale i nepřijatí uchazeči. Z mého výzkumu vyplynulo, že evidenci provádí drtivá většina středních a velkých firem, malé firmy a mikropodniky důkladnou evidenci nepovažují za příliš důležitou. Z výše uvedeného průzkumu je patrné, že se liší personální práce v oblasti výběru a získávání pracovníků v různě velkých firmách. Ve velkých firmách se realizuje více kol pohovorů, provádí se psychometrické testy a spolupracuje se s psychology. Personalisté jsou nuceni sami vyhledávat potencionální uchazeče prostřednictvím sociálních sítí či telefonicky. 61

Pro všechny firmy však platí, že v současné době je nutné považovat vhodný výběr a získávání pracovníka za strategický cíl. V budoucnu se bude zvyšovat tlak na kvalitu zaměstnanců, a tím samozřejmě na kvalitu obsazení personálních oddělení.

4.2 Vyhodnocení výsledku dotazníku V mém výzkumu, který je zaměřený na získávání pracovníků, mě zajímal názor uchazečů, kteří prošli

výběrovým

řízením. Pro toto zjištění

jsem

zvolila

nejfrekventovanější metodu výzkumu pro hromadné získávání údajů - dotazníkové šetření. Při této metodě se shromažďování dat zakládá na dotazování osob. Dotazníky jsem předala vedoucím personálních oddělení dvou největších zaměstnavatelů v kraji Vysočina, firmy Y a Z, které dodávají své výrobky celosvětovým výrobcům automobilů. Vedení firmy Z průzkum odezvy uchazečů na přijímací řízení zamítlo s tím, že si nepřeje, aby byly zveřejňovány jakékoliv informace o výběrovém řízení firmy. Oslovila jsem personalistku střední firmy X dle počtu zaměstnanců a požádala ji o předání dotazníků uchazečům, kteří prošli výběrovým řízením. Společnost X je zaměřena na výrobu hydraulických přístrojů pro letecký průmysl. V případě malé firmy A jsem vycházela z vlastních zkušeností, protože v takové firmě pracuji a získávání a přijímání pracovníků je náplní mé práce. Dotazník se skládá z 19 otázek: 1. Jak jste se dověděl/a o nabízené pracovní pozici v naší společnosti? 2. Jak jste byl/a přijat/a při své první návštěvě naší společnosti? 3. Byl zástupce společnosti profesionální? 4. Jak byste zhodnotil/a délku pohovoru zástupce naší firmy s Vámi? Máte pocit, že s Vámi zástupce společnosti hovořil přiměřeně dlouhou dobu? 5. Byl zástupce společnosti dostatečně informovaný o společnosti? 6. Zajímal se pracovník společnosti o vaše odborné znalosti a dovednosti? 7. Jakou formou byly ověřovány Vaše odborné znalosti a dovednosti? 8. Zkoumal pracovní společnosti Vaše sociální a osobnostní schopnosti a vlastnosti? 9. Jaké konkrétní sociální a osobnostní vlastnosti? 10. Jak detailně Vám zástupce společnosti objasnil pracovní pozici, o kterou jste se ucházel/a? 62

11. Na jakou pozici byl pohovor zaměřený? 12. Jaký byl přijímací pohovor? 13. Jak detailně Vás zástupce společnosti obeznámil s dalším průběhem přijímacího řízení? 14. Jak rychlá byla odezva zástupce naší společnosti na Vaše e-maily? 15. Jaké je Vaše vzdělání? 16. Prostor pro návrhy či připomínky ke zlepšení přijímacího řízení? 17. Jak jste byl/a celkově spokojen/a s přijímacím řízením v naší společnosti? 18. Pohlaví 19. Jaký je Váš věk? Otázka č. 1: Najít práci zejména v dnešní době nebývá snadné. Hledání nové práce může být samo o sobě velmi namáhavé. Ale pokud směřují uchazeči o zaměstnání své hledání správným směrem, mohou být na své cestě za novou kariérou dříve, než si myslí. Zajímalo mě jako tazatele, jak se moji respondenti nejčastěji dozvěděli o nabízených pozicích v různě velkých firmách. Většině dotazovaných lidí, kteří pracují na dělnických pozicích (montážní dělníci), se nepodařilo na webu práci najít. Lepší variantou pro ně bylo zeptat se známých, navštívit webové stránky konkrétních firem, u kterých chtěli pracovat nebo náhodně podat přihlášku u konkrétní firmy. Na druhou stranu programátoři, technickohospodářští pracovníci nebo zkušení manažeři to měly snazší, neboť oslovené firmy je shánějí přes web.

Jak se uchazeči dozvěděli o nabízené pracovní pozici? portály práce

16% 35% 25% 4%

doporučení personální agenturou doporučení známého

20% webové stránky firmy úřad práce

Obr. 16: Způsoby získávání informací o nabízených pracovních pozicích v % (zdroj: vlastní zpracování) 63

Otázka č. 2, 3, 4 a 5: Získat nejvhodnějšího zaměstnance na důležité pracovní pozice je snem všech vedoucích pracovníků. Získat dobré zaměstnání s výhodným platem a různými výhodami je zase snem všech, kdo o práci usilují. Výše uvedené otázky jsou zaměřené na celkový dojem a pocity uchazečů z přijímacího řízení. Při podrobnějším pohledu na jednotlivé otázky jsem zjistila následující. Velká část řídících pracovníků, kteří se výběrem zaměstnanců zabývají, nemá příliš představu o tom, jak by mělo správné výběrové řízení vypadat, stejně tak ale o něm nemají zdání ani mnozí uchazeči o práci. Většina dotazovaných uvádí v dotazníku, že byla přijata při své první návštěvě ve společnosti, u které se ucházeli o pracovní pozici, přívětivě. Několik respondentů si stěžovalo, že s nimi zástupce společnosti nehovořil přiměřeně dlouhou dobu. Jednalo se většinou o potenciální kandidáty, kteří se ucházeli o místo v malých firmách nebo mikropodnicích.

Celková spokojenost uchazečů s prvním návštěvou společnosti - první kolo výběrového řízení spíše ne; 6%

ne; 0%

ano

spíše ano; 34% ano; 60%

spíše ano spíše ne ne

Obr. 17: Celková spokojenost uchazečů s prvním kolem přijímacího řízení v % (zdroj: vlastní výpočty)

64

Otázka č. 6, 7, 8 a 9 Dále jsem v dotazníku přešla k důležitým výsledkům celého průzkumu a to, o jaké odborné znalosti a dovednosti se personalisté při přijímacím řízení zajímají a jakou formou. Jaké konkrétní sociální a osobnostní vlastnosti by měl uchazeč mít? Z rozhovorů s uchazeči o zaměstnání vyplývá, že příčiny úspěšnosti a neúspěšnosti uchazečů jsou do značné míry individuální, jsou úzce svázány s konkrétní pozicí (např. obchodník musí dobře mluvit, dokázat zaujmout, přesvědčit) a ve výsledku hraje roli především komplexní hodnocení uchazeče. Sociální a osobnostní vlastnosti v kombinaci s absolvovanou praxí představují jedno z hlavních kritérií při výběru vhodného pracovníka. To, jak významnou pozici zaujímají v celkovém hodnocení způsobilosti uchazeče, záleží především na předem stanovených požadavcích. Rozhodující je, zda dané pracovní místo vyžaduje konkrétní sociální a osobnostní vlastnosti, případně dostatek zkušeností v oboru, nebo zda jsou důležitější spíše jiné kompetence. U dělnických profesí (montážní dělníci) je kladen největší důraz na bezúhonnost, pracovitost a manuální zručnost kandidátů. Potencionální kandidáti, kteří se ucházejí o pozice administrativních pracovníků, musí splňovat sociální a osobnostní vlastnosti jako jsou komunikace, odpovědnost a flexibilita. To, jakým způsobem se člověk prezentuje, případně jak dokáže reagovat na určité situace před komisí, může významně přispět k úspěchu či neúspěchu kandidáta. U pohovorů zaměřených na pozice střední management a vyšší management záleží také na celkovém vystupování a projevu, na schopnosti sebeprezentace, uchazeči by se měli umět tzv. „prodat“. Výhodu má navíc kandidát, který je otevřený, přirozený, projevuje zdravou míru asertivity a zdravé sebevědomí. Na významu tak nabývají i komunikační schopnosti, odolnost vůči stresu a schopnost týmové práce.

65

Otázka č. 7 jiná forma 13%

dotazníky 20% příklady 15%

dotazníky příklady modelovací situací rozhovorem

rozhovorem 40%

jiná forma

modelovací situací 12% Obr. 18: Formy, kterými se zajímaly společnosti o odborné znalosti a dovednosti uchazečů v % (zdroj: vlastní výpočty)

Otázka č. 9 odolnost vůči stresu 20%

jiná vlastnost 5%

komunikace komunikace 45%

schopnost týmové práce odpovědnost odolnost vůči stresu jiná vlastnost

odpovědnost 10%

schopnost týmové práce 20%

Obr. 19: Konkrétní sociální a osobnostní vlastnosti zkoumané u uchazečů v % (zdroj: vlastní výpočty)

Otázku č. 10, 11 a 13 jsem už zmínila v předchozích odstavcích.

66

Otázka č. 12: Přijímací pohovor do nového zaměstnání je stále sofistikovanějším procesem, který zabere dlouhé hodiny. Pohovor, který uchazeč o práci absolvuje u zaměstnavatele, může být i vícekolový, může probíhat formou písemného testu i ústně. Samozřejmě záleží, na jaké místo se absolvent hlásí. Čím je pozice spojena s vyšší odpovědností, tím jsou pohovory detailnější a důkladnější. Dle dotazníkového průzkumu je pohovor pro uchazeče příležitostí, aby se dozvěděl, co nejvíce o nabízené pozici a pracovním prostředí ve firmě. Přijímací pohovor je však i nejtěžší překážkou na cestě za novým zaměstnáním.

Otázka č. 12 jiný pohovor 0% kombinovaný 50%

strukturovaný

strukturovaný 40%

volně plynoucí kombinovaný volně plynoucí 10%

jiný pohovor

Obr. 20: Jaký byl přijímací pohovor-zobrazeno v % (zdroj: vlastní výpočty)

Otázka č. 15, 18 a 19: Nyní se budu zabývat otázkami analytickými neboli identifikačními, které třídí parametry, dle kterých se provádí analýza u respondentů: věk, vzdělání a pohlaví. Tomuto typu odpovídají výše uvedené otázky. V rámci dotazníkového šetření bylo rozdáno 176 dotazníků, vráceno jich bylo 145, což je zhruba 82 % návratnost. Tento názorový vzorek je tedy možno považovat za reprezentativní. Dle rozdělení podle pohlaví odpovědělo 94 mužů a 51 žen. Neodpovědělo 31 dotazovaných.

67

16 14 12 10 Muži

8

Ženy

6 4 2 0 19 - 25 let 26 - 34 let 35 - 44 let 45 -64 let 65 a více

Obr. 21: Struktura respondentů dle věku a pohlaví (zdroj: vlastní zpracování dle výsledku šetření)

Z grafu je patrné, že nejvíce respondentů, kteří dotazník odevzdali je ve věkové skupině 35 – 44 let. Dalším kritériem bylo vzdělání, viz graf č. 28. Zde již nerozlišuji pohlaví.

střední vzdělání s výučním listem

13 28

5

střední vzdělání s maturitní zkouškou vyšší odborné vzdělání

4 3

vysokoškolské vzdělání prvního stupně (bakalářské)

18

vysokoškolské vzdělání druhého stupně (magisterské) neodpovědělo

Obr. 22: Struktura respondentů dle vzdělání (zdroj: vlastní zpracování dle výsledku šetření)

Výše uvedený graf uvádí, že nejvíce odpovědělo respondentů se středním vzděláním s výučním listem. Naopak nejméně respondentů bylo z řad vysokoškolsky vzdělaných osob.

68

Otázky č. 14 a 16: Otázka č. 14 odpovídá na to, jak byla rychlá odezva společnosti, u které se respondenti ucházeli o místo, na jejich e-maily. Většina dotazovaných se shodla na odpovědích, že odezva byla průměrná až rychlá. V otázce č. 16 jsem nechala dotazovaným prostor pro návrhy a připomínky ke zlepšení přijímacího řízení. Tuto otázku okomentovali pouze dva respondenti, kteří navrhovali, že by u přijímacího hovoru uvítali více informací o nabízené pozici. Byly to uchazeči o místo v malé firmě. Otázka č. 17: Otázku č. 17 jsem vyhodnotila závěrem. Dotazovaní odpovídali na otázku, zda byly celkově spokojeni s příjímacím, řízením ve společnosti, ve které se ucházeli o konkrétní pracovní pozici. S celkovým přijímacím řízením ve firmě byla spokojena více než polovina respondentů. Nespokojenost nevyjádřil žádný z respondentů. Kvalitu přijímacího řízení lze hodnotit jako velmi dobrou.

velmi nespokojen/a; 0 nespokojen/a; 0

velmi spokojen/a; 22% ani spokojen/a, ani nespokojen/a; 27%

velmi spokojen/a spokojen/a ani spokojen/a, ani nespokojen/a nespokojen/a

spokojen/a; 51% velmi nespokojen/a

Obr. 23: Struktura respondentů dle spokojenosti (zdroj: vlastní zpracování dle výsledku šetření)

69

4.3 Návrhy na zlepšení získávání zaměstnanců ve firmách Možná nás napadne otázka, proč se tak klade důraz na proces získávání nových pracovníků. Důvodů nalezneme hned několik. U firem, které nemají vlastní personální útvar, to pomůže celý tento proces zkvalitnit a zjednodušit. Jedná se většinou o malé podniky a mikropodniky. Přispěje to totiž k tomu, aby si jednou majitelé firem a vedoucí pracovníci udělali čas a sedli si třeba i s kolegy nad tím, aby definovali, jak celý proces bude probíhat a ideálně také, co má pracovník na té které pozici splňovat. Dalším důvodem je pak potenciální zlepšení vztahů na pracovišti, protože přesná specifikace procesu, pomůže eliminovat dojmy, že se někdo někam dostal z protekce. Je proto vhodné vypracovat interní směrnice a definovat ukazatele, které nám pomohou rozhodnout, kdy nového pracovníka skutečně firma potřebuje. Problém většinou bývá, jaké parametry zvolit za určující. Odpovědí na tento problém mohou být například přesčasové hodiny v daném oddělení, plán na příští rok, který by měl umět počítat s hodinami potřebnými k zajištění plánovaných výnosů či změny v obsazení daného pracoviště. Nastavení těchto parametrů by mělo být pokud možno měnitelné jen velmi zřídka. Při specifikaci pracovní náplně je zase dobré zvážit, co všechno by měl pracovník na dané pracovní pozici dělat. Velké podniky si oproti malým firmám a mikropodnikům mohou dovolit nabídnout nově nastupujícím zaměstnancům výrazně vyšší plat a širokou základnu benefitů. Zaměstnanecké výhody neboli benefity jsou stručně řečeno odměnou za pracovní úsilí zaměstnance. Odborné psychologické studie i studie z praxe zjistily, že spokojení pracovníci jsou produktivnější a mívají nižší absenci, pozdní příchody a fluktuaci. Naopak nespokojení zaměstnanci můžou zhoršit kvalitu práce a mít negativní vliv na vztahy s klienty. Nemusí jít vždy o benefity jako je luxusní služební vůz. Podle mého názoru mnoho technickohospodářských pracovníků postrádá benefit jako je pružná pracovní doba. V Praze má každý třetí zaměstnanec ve věku 25 až 34 let pružnou pracovní dobu. Pro každého člověka v dnešní době není běžné a ani vyhovující, aby pracoval od sedmi do půl čtvrté. Některé firmy tento trend vnímají a umožňují lidem rozvrhnout pracovní dobu podle vlastních potřeb. Toto bych uvítala i ve firmě, v které šest let pracují. Možná nás překvapí, že lidé si nepředstavují ideální práci jako takovou, kde budou mít spoustu peněz, luxusní služební auto a jiné prestižní bonusy. Praxe ukazuje, že skutečné 70

požadavky budoucích i stávajících zaměstnanců se od této představy poněkud liší. Důležitější než peníze a luxusní vůz je to, aby práce zaměstnance měla smysl, aby ho bavila a byla pro něj výzva. Stejně jako u každého jiného procesu, tak i u procesu získávání nových pracovníků je vhodné nastavit zpětnou vazbu, která bude hodnotit úspěšnost a efektivitu celého procesu a která jej umožní případně doladit. Firmy by se tak měly umět změřit na to, jak byl náborový proces nákladný, zhodnotit možnosti využití jiné společnosti specializované na činnost jako je získávání nových pracovníků. Je to tedy druh dělby práce, činnost však není zajišťována vlastními zaměstnanci firmy, nýbrž na základě smlouvy. Outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení nákladů a k soustředění na hlavní činnosti firmy. Dále by se firmy měly zaměřit na to, jak kvalitní byli uchazeči, kteří z tohoto procesu vzešli a kolik času i peněz stály jednotlivé dílčí etapy procesu.

5. Závěr V bakalářské

práci

jsem

porovnávala

postupy

při

získávání

zaměstnanců

v nejmenovaných různě velkých firmách. Pro odlišení jsem označila dva největší zaměstnavatele v kraji Vysočina jako firmu Y a Z, střední firmu dle počtu zaměstnanců jako firmu X a malou stavební společnost jako firmu A. V teoretické části své práce jsem se snažila vysvětlit, jak probíhá proces získávání a výběru zaměstnanců, zaměřila jsem se také na důležitý moment při získávání pracovníků, kterým je identifikace zdrojů a metody samotného procesu jejich získávání. Důležitou součástí práce bylo popsání analýzy výsledku hodnocení, kterých hodnotitelských chyb je třeba se vyvarovat ve snaze vybrat skutečně nejlepšího kandidáta. K sepsání teoretické práce jsem použila odbornou literaturu, která je uvedena v seznamu použitých knižních zdrojů. V praktické části své práce jsem provedla analýzu metod získávání a výběru pracovníků z hlediska personálního útvaru různě velkých firem a průzkumu spokojenosti zaměstnanců a uchazečů o zaměstnání, kteří tímto výběrovým řízením prošli. Oslovila jsem firmy, kde převažující obor činnosti je strojírenský průmysl a stavebnictví. Stručně jsem vysvětlila pojmy malé, střední a velké podniky. Graficky jsem znázornila počet zaměstnanců a uchazečů, kteří vyplnili můj dotazník podle vzdělání, pohlaví a vyhodnotila jsem spokojenost s přijímacím řízením. 71

V kapitole 3.6 jsem ukázala, jak probíhá výběrová metoda zvaná assessment centre ve firmě Y, která je známá výrobou světlometů pro automobilový průmysl. Bylo pro mě velmi zajímavé poznat, jak tato metoda probíhá v praxi, dokonce jsem měla možnost pokusit se v této metodě uspět. Důkladněji se ve své práci zabývám využitím personálně poradenských společností k získávání pracovníků. Firmy Y a Z spolupracují s personálně poradenskými společnostmi Grafton Recruitment, s.r.o. nebo společností Gi Group Czech Republic s.r.o. Cílem analýzy ve všech různě velkých firmách také bylo zkoumat spokojenost zaměstnanců, kteří prošli výběrovým řízením. Vytvořila jsem dotazník, který s ohledem na ochranu osobních údajů neobsahuje žádné diskriminační otázky a je anonymní, aby pracovníci vyjádřili svůj názor a nebáli se případných postihů. Vyhodnocením dotazníků se zabývám v kapitolách 3.8, 4.1 a 4.2. Důležitým nástrojem při výběru vhodných uchazečů je přijímací pohovor. Typy pohovorů jsem popsala v kapitole 2.3. Na dílenské profese je výběrové řízení vždy jednokolové a výběrový pohovor je v podstatě kratší než na pozice administrativních pracovníků, manažérů nebo specialistů. V kapitole 3.6 mé práce jsem popsala na základě svých zkušeností absolvování přijímacího řízení v malé firmě A. Sama výběrové řízení v této firmě provádím a platí pro mě zásada, že čím více bude informací o pracovníkovi, které mohou být ku prospěchu mimořádně důležitého rozhodování o výběru, tím lépe. Dle mého názoru, čím větší firma, tím více metod přijímaní uchazečů o zaměstnání. Čím více náročnější pracovní pozice, tím více náročnější, hlavně z časového hlediska, výběrové řízení. Zajímavým opatřením, které by mohlo přijímací proces zlepšit je použití jednotné databáze uchazečů, kteří ve výběrovém řízení sice neuspěli, ale na jinou pozici by mohli být vhodní. Mým dalším návrhem na zefektivnění procesu je zavedení assessment centre ve všech firmách, kde je potřeba prověřit speciální vlastnosti kandidátů, jako jsou prodejní vlastnosti a schopností vyjednávání. Úspěch firmy závisí na kvalitních zaměstnancích a důležitá je také pracovní stabilita. Žádný zaměstnavatel nehledá kandidáta, který se krátce po svém nástupu začíná poohlížet po novém pracovním místě. Fluktuace se sníží tím, že zaměstnanci budou v dané společnosti spokojeni. Toho lze dosáhnout vysokým finančním ohodnocením, pružnou pracovní dobou alespoň u administrativních pracovníků, čistým pracovním 72

prostředím a jinými. Tato spokojenost by se měla sledovat alespoň jednou za rok anketou spokojenosti, která by následně vyhodnotila a stanovila opatření, která by měla zajistit vyšší spokojenost zaměstnanců. Závěrem bych chtěla doplnit svůj vlastní názor a zkušenost z procesu získávání zaměstnanců. Ani sebelepší a propracovanější metoda výběrového řízení nám stoprocentně nezaručí, že jsme vybrali vhodného kandidáta. Kandidát, který jinak splňuje všechna kritéria, nemusí být dlouhodobě přínosem, pokud není dostatečně motivován a například bere nabízenou pozici jako momentální řešení osobní situace. To jestli jsme vybrali správného člověka na správné místo, ukáže čas. Teprve při řešení náročnějších pracovních úkolů a problémů, které v pracovním procesu nastanou, poznáme člověka. V těchto situacích můžeme hodnotit přístup zaměstnance k řešení dané záležitosti, jakou má iniciativu při plnění úkolů, jak si umí s ostatními členy kolektivu vyjasnit názory, hledat společná řešení a dosáhnout optimálního výsledku při řešení pracovních úkolů či problémů.

6. Zdroje 6.1 Literatura [1] AMSTRONG, M.: Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o. 1999, dotisk 2000, ISBN 80-7169-614-5 [2] AMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů.10. vydání. Praha: Grada Publishing spol. s r.o. 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 [3] BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KOŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books a.s. 2005, ISBN 80-251-0374-9 [4] DVOŘÁKOVÁ , Z. A KOL.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.H. BECK. 2007, ISBN 978-80-7179-893-4 [5] FOOT, M., HOOK, C.: Personalistika. 1. vydání. Praha: Computer Press. 2002, ISBN 80-7226-515-6. [6] CHARVÁT, J.: Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada Publishing spol. s r.o. 2006, ISBN 80-247-1389-6 [7] KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press. 2009, ISBN 978-80-7261-168-3 [8] STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M.: Personalistika. 1. vydání. Praha: ASPI, a.s. 2007-2008, ISBN 978-80-7357-239-6 73

[9] ŠUBRT, B., LEIBLOVÁ, Z., PŘÍHODOVÁ, V., SKOUMALOVÁ, A., DANĚK, A.,PŘIKRYLOVÁ, H., ŽILINSKÁ, I., LUKEŠOVÁ, D., DORČÁKOVÁ, J., MIKYSKA, MARTIN.: Abeceda mzdové účetní. 23. aktualizované vydání. Olomouc: ANAG, spol. s r. o. 2013, ISBN 978-80-7263-800-0 [10] WALKER, A. J. A KOL.: Moderní personální management, Nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada Publishing spol. s r.o. 2003, ISBN 80-247-0449-8 [11] Nařízení Komise č. 800(2008, na které se odvolává i 2. výzva OPPA

6.2 Zákony [12] Zákon č. 513(1991 Sb., obchodní zákoník [13] Zákon č. 262(2006 Sb., zákoník práce

6. 3 Internetové zdroje: [14]http://finance.idnes.cz/assessment-centrum-vyberova-metoda-ktera-vas-bude-bavitpkf-/podnikani.aspx?c=A080909_093032_firmy_rady_fib - dostupné dne 9. 2. 2015 [15] http://www.tesarstvi-libormusil.cz - dostupné dne 9. 2. 2015 [16] http://portal.justice.cz – dostupné dne 9. 2. 2015 [17] http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace – dostupné dne 9. 2. 2015 [18] http://www.amsp.cz – dostupné dne 9. 2. 2015 [19] http://www.czso.cz – Český statistický úřad – dostupné dne 9. 2. 2015

7. Seznam obrázků Obrázek č. 1: Model vztahů podmínek při získávání pracovníků (Zdroj: Koubek J., 2007, str. 134) ……………………………………………………………………….….11 Obrázek č. 2: Seznam uchazečů o zaměstnání (Zdroj: Amstrong M., 2000, str. 462)………………………………………………………………………...….……22 Obrázek č. 3: Různé typy pohovorů (Zdroj: vlastní zpracování)…………….......….…23 Obrázek č. 4: Křivka normálního rozdílu (Zdroj: Amstrong M., 2000, str. 475)…...….28 Obrázek č. 5: Počty malých a středních firem v ČR (Zdroj: http((www.czso.cz)...........32 74

Obrázek č. 6: Dynamika vývoje počtu malých a středních firem v ČR (Zdroj: http((www.czso.cz)…………………………………………………………….…........32 Obrázek č. 7: Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví ve vybrané malé firmě A (Zdroj: vlastní zpracování)……………………………………………………………….…….33 Obrázek č. 8: Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví ve vybrané střední firmě (Zdroj: vlastní zpracování)………………………………………………………………..…....35 Obrázek č. 9: Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví ve vybrané velké firmě, rozdělení podle pohlaví (Zdroj: vlastní zpracování)………….……………………………….….38 Obrázek č. 10: Počet zaměstnanců a uchazečů, kteří vyplnili dotazník k 30. září 2014, rozdělení podle vzdělání (Zdroj: vlastní zpracování)……………………………….….54 Obrázek č. 11: Počet zaměstnanců a uchazečů, kteří vyplnily dotazník k 30. září 2014, rozdělení podle vzdělání (Zdroj: vlastní zpracování)………………………………..…55 Obrázek č. 12: Vyhodnocení spokojenosti s příjímacím řízením v malé společnosti, firma A, X a Y (Zdroj: vlastní zpracování)………….………….……………..………..56 Obrázek č. 13: Rozdělení dotazovaných podle vlastního pracovního zařazení ve firmách A, X a Y, počet odpovědí v % (Zdroj: vlastní zpracování)……………………………..57 Obrázek č. 14: Způsoby získávání zaměstnancův malých firmách a mikropodnicích (Zdroj: vlastní zpracování)……………………………………………………………..59 Obrázek č. 15: Způsoby získávání zaměstnanců ve velkých firmách v % (Zdroj: vlastní zpracování)………………………………………………………………………..…....61 Obrázek č. 16: Způsoby získávání informací o nabízených pracovních, počet odpovědí v % v % (Zdroj: vlastní zpracování)……………..………………………………….…...63 Obrázek č. 17: Celková spokojenost uchazečů s prvním kolem přijímacího řízení v % (Zdroj: vlastní zpracování)…………………………………..…………………………64 Obrázek č. 18: Formy, kterými se zabývaly společnosti o odborné znalosti a dovednosti uchazečů v % (Zdroj: vlastní zpracování)……………………………………………..66 Obrázek č. 19: Konkrétní sociální a osobnostní vlastnosti zkoumání u uchazečů, počet odpovědí v % (Zdroj: vlastní zpracování)………………………………………..……66 Obrázek č. 20: Jaký byl přijímací pohovor, zobrazeno v % (Zdroj: vlastní zpracování) ………………………………………………………………………………………….67 Obrázek č. 21: Struktura respondentů dle věku a pohlaví (Zdroj: vlastní zpracování) ………………………………………………………………………………………….68 Obrázek č. 22: Struktura respondentů dle vzdělání (Zdroj: vlastní zpracování).……....68 75

Obrázek č. 23: Struktura respondentů dle spokojenosti (Zdroj: vlastní zpracování dle výsledku šetření) ………………………………………………………………………69

8. Seznam tabulek Tabulka č. 1: Kritéria pro zařazení podniku mezi SME. V tabulce není zahrnuto kritérium nezávislosti (Zdroj: Nařízení Komise č. 800(2008, na které se odvolává i 2. výzva OPPA)…………………………………………………………………………...36 Tabulka č. 2: Počet zaměstnanců a uchazečů, kteří vyplnili dotazník k 30. září 2014 rozdělení podle pohlaví (Zdroj: vlastní zpracování)…………………………………....54 Tabulka č. 3: Rozdělení dotazovaných podle vzdělání (Zdroj: vlastní zpracování)……55 Tabulka č. 4: Vyhodnocení spokojenosti s přijímacím řízením ve firmách A, X a Y (Zdroj: vlastní zpracování)…..………………………………………………………. 56 Tabulka č. 5: Rozdělení dotazovaných podle pracovního zařazení v různě velkých firmách A, X a Y podle pohlaví (Zdroj: vlastní zpracování)…………………..……….57 Tabulka č. 6: Způsob získávání zaměstnanců v malých firmách a mikropodnicích v % (Zdroj: vlastní zpracování)…………………………………………………………..…59 Tabulka č. 7: Způsob získávání zaměstnanců ve velkých firmách v % (Zdroj: vlastní zpracování)……………………………………………………………………………..60

76

Příloha A – Dotazník pro uchazeče o zaměstnání:

Spokojenost s přijímacím řízením na pracovní pozici Dobrý den, věnujte prosím několik minut svého času vyplnění následujícího dotazníku. 1. Jak jste se dozvěděl/a o nabízené pracovní pozici v naší společnosti?

2. Jak jste byl/a přijat/a při své první návštěvě naší společnosti? •

Velmi přívětivě

•

Přívětivě

•

Neutrálně, z přijetí nemám výrazné zážitky

•

Nepříliš přívětivě

•

Velmi nepřívětivě

3. Byl zástupce společnosti profesionální? •

Ano

•

Spíše ano

•

Spíše ne

•

Ne

4. Jak byste zhodnotil/a délku pohovoru zástupce naší firmy s Vámi? Máte pocit, že s Vámi zástupce společnosti hovořil přiměřeně dlouhou dobu? •

Ano

•

Ne

5. Byl zástupce společnosti dostatečně informovaný o společnosti? •

Ano

•

Spíše ano

•

Spíše ne

•

Vůbec

77

6. Zajímal se pracovník společnosti o vaše odborné znalosti a dovednosti? •

Ano

•

Spíše ano

•

Spíše ne

•

Vůbec

7. Jakou formou byly ověřovány Vaše odborné znalosti a dovednosti? •

dotazníky

•

příklady

•

modelováním situace

•

rozhovorem

•

jinou, uveďte jakou…………………………………………

8. Zkoumal pracovní společnosti Vaše sociální a osobnostní schopnosti a vlastnosti? •

Ano

•

Spíše ano

•

Spíše ne

•

Vůbec

9. Jaké konkrétní sociální a osobnostní vlastnosti? •

komunikaci

•

schopnost týmové práce

•

odpovědnost

•

odolnost vůči stresu

•

jiné, uveďte jaké…………………………………………

10. Jak detailně Vám zástupce společnosti objasnil pracovní pozici, o kterou jste se ucházel/a? •

Velmi detailně

•

Více než dostatečně

•

Dostatečně

•

Jen zběžně

•

Vůbec

78

11. Na jakou pozici byl pohovor zaměřený? •

na dělnickou pozici

•

na pozici administrativního pracovníka

•

střední management

•

vyšší management

•

jinou, uveďte jakou……………………………………………………………

12. Jaký byl přijímací pohovor •

strukturovaný

•

volně plynoucí

•

kombinovaný

•

jiný, uveďte jaký……………………………………………………………

13. Jak detailně Vás zástupce společnosti obeznámil s dalším průběhem přijímacího řízení? •

Velmi detailně

•

Více než dostatečně

•

Dostatečně

•

Jen zběžně

•

Vůbec

14. Jak rychlá byla odezva zástupce naší společnosti na Vaše e-maily? •

Velmi rychlá

•

Rychlá

•

Průměrná

•

Pomalá

•

Velmi pomalá

15. Jaké je Vaše vzdělání? •

Základní

•

Střední vzdělání s výučním listem

•

Střední vzdělání s maturitní zkouškou

•

Vyšší odborné vzdělání

•

Vysokoškolské vzdělání prvního stupně (bakalářské)

•

Vysokoškolské vzdělání druhého (magisterské)

•

Vysokoškolské vzdělání třetího stupně (doktorské studijní programy

79

16. Prostor pro návrhy či připomínky ke zlepšení přijímacího řízení?

17. Jak jste byl/a celkově spokojen/a s přijímacím řízením v naší společnosti? •

Velmi spokojen(a

•

Spokojen(a

•

Ani spokojen(a, ani nespokojen(a

•

Nespokojen(a

•

Velmi nespokojen(a

18. Pohlaví •

muž

•

žena

19. Jaký je Váš věk? •

18 – 25

•

26 – 34

•

35 – 44

•

45 - 64

•

65 a více

80

Příloha B – Dotazník uchazeče o zaměstnání v malé firmě A Libor Musil Jeclov 19 588 21, Velký Beranov IČ: 67039057 DIČ: CZ6408031256

DOTAZNÍK (uchazeče o zaměstnání)

Zaměstnanec Příjmení, jméno, titul Rodné příjmení Trvalé bydliště

Telefon

Vzdělání

Praxe

Předchozí zaměstnání

Ostatní znalosti řid. průkaz, jazyky...

V …………………… dne …………….

Uchazeč o zaměstnání: …………………………

81

Příloha C – Dotazník uchazeče o zaměstnání ve velké firmě Y

82