VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Návrh projektového záměru založení franchisingové pobočky Fruitisimo v Jihlavě

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

N á v r h p ro j e k t o v é h o z á m ě r u – z a l o ž e n í franchisingové pobočky Fruitisimo v Jihlavě bakalářská práce

Autor: Lenka Hanzelová Vedoucí práce: Ing. Martina Kuncová, Ph.D. Jihlava 2015

Anotace Bakalářská práce se zabývá projektovým managementem a přípravou návrhu projektového záměru o založení nové franchisingové pobočky. Práce je rozdělena na dvě části. Teoretická část je zaměřena na vymezení základních pojmů franchisingu a projektového managementu. V praktické části je připraven návrh projektového záměru.

Klíčová slova franchising, projekt, projektový management, projektový záměr

Annotation The bachelor thesis describes project management and preparing of the draft a project intent of new franchising branch. The thesis is divided into two parts. Theoretical part defines basic terms franchising and project management. In the practical part the draft of a project.intent is prepared.

Key words franchising, project, project management, project intent

Poděkování Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucí mé bakalářské práce paní Ing. Martině Kuncové, Ph.D. za její odborné vedení, vstřícnost a cenné rady při zpracování daného tématu. Velký dík patří také všem zaměstnancům z ústřední knihovny VŠPJ, kteří mi zapůjčili literaturu a materiály potřebné pro moji práci. Ráda bych také poděkovala své rodině, všem blízkým a přátelům, kteří mě podpořili.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis

Obsah

1

Úvod.......................................................................................................................... 8

2

Teoretická část ........................................................................................................ 10 2.1

2.1.1

Projekt ....................................................................................................... 10

2.1.2

Projektový management ........................................................................... 11

2.1.3

Projektový záměr ...................................................................................... 11

2.1.4

Životní cyklus a fáze projektu .................................................................. 12

2.1.5

Fáze předinvestiční – plánování projektu ................................................. 13

2.1.6

Fáze investiční – realizace projektu .......................................................... 18

2.1.7

Fáze provozu a vyhodnocení – uzavření projektu .................................... 19

2.2 3

Franchising ....................................................................................................... 19

Praktická část .......................................................................................................... 24 3.1

4

Projekt, životní cyklus projektu, projektový management a záměr ................. 10

Sestavení projektového záměru........................................................................ 24

3.1.1

Cíl projektového záměru ........................................................................... 24

3.1.2

Fruitisimo, s. r. o. ...................................................................................... 24

3.1.3

Popis předrealizačních činností ................................................................ 32

3.1.4

Popis technického řešení projektu ............................................................ 38

3.1.5

Činnosti projektu....................................................................................... 43

3.1.6

Časová analýza ......................................................................................... 47

3.1.7

Nákladová analýza .................................................................................... 52

3.1.8

Finanční analýza ....................................................................................... 59

3.1.9

Analýza rizik ............................................................................................. 62

3.1.10

Kontrola .................................................................................................... 65

Závěr ....................................................................................................................... 67

Použité zdroje ................................................................................................................. 68

Seznamy .......................................................................................................................... 71 Příloha ............................................................................................................................. 73

1 Úvod Pro svou bakalářskou práci jsem si vybrala téma Návrh projektového záměru – založení franchisingové pobočky Fruitisimo v Jihlavě. Téma bakalářské práce vychází z mé specializace projektový management, který se stal mým oblíbeným předmětem. Aniž bychom si to uvědomovali, tak vlastně celý náš život je o plánování, v jehož cílové rovině je cíl. Je to např. když plánujeme dovolenou, oslavy, svatbu nebo třeba kam si půjdeme sednout večer. Tato práce zároveň vychází z mé dlouholeté pracovní zkušenosti ve společnosti Fruitisimo, o které se podrobněji zmiňuji v praktické části. Na úvod postačí pouze zmínit, že tato společnost se zabývá prodejem, franchisingem a cateringem v oblasti zmrzlinového, ovocného či zeleninového baru. Právě zmrzlina patří k nejoblíbenějším dětským sladkostem, které snad každé dítě miluje. Zároveň ovocné a zeleninové džusy se stávají hitem, jelikož nadále roste zájem lidí o zdravý životní styl. Jednoho dne bych si chtěla otevřít svůj obchod a spolupráce se společností Fruitisimo se mi jeví jako výborná příležitost. Proto jsem se rozhodla vypracovat projektový záměr o založení nové franchisingové pobočky v mém rodném městě Jihlava. Cílem bakalářské práce je sestavení projektového záměru za účelem realizace nové franchisingové pobočky Fruitisimo v Jihlavě, který bych mohla použít pro svůj vlastní záměr nebo pro některého ze zájemců o franchising. Tato práce je zároveň zpracována takovým způsobem, aby posloužila lidem, kteří se o toto téma zajímají či se chtějí pustit do podnikání formou franchisingu. Bakalářská práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části své práce se zaměřím na franchising a pojmy s ním související. Dále pomocí odborné literatury vysvětlím základní terminologii týkající se projektu, projektového managementu a fází projektu. V praktické části práce vycházím z teoretických poznatků, ze svých školních projektů, z informací od společnosti Fruitisimo, ze svých zkušeností jako zástupce vedoucí ve výše zmíněné společnosti a snažím se sestavit návrh na realizaci nové franchisingové pobočky. Součástí projektového záměru je i popis organizační struktury podniku, finanční a časová analýza a analýza rizik.

8

Předem bych chtěla upozornit, že všechny částky nacházející v bakalářské práci a týkající se společnosti Fruitisimo jsou zkreslené. Je to z toho důvodu, že společnost si nepřeje přesné částky zveřejňovat.

9

2 Teoretická část V teoretické části práce se zaměřuji na terminologii týkající se projektu, projektového managementu, projektového záměru a životního cyklu projektu. Životní cyklus projektu dělím celkem do tří základních fází a to na předinvestiční fázi, investiční fázi a provozní a vyhodnocovací fázi. Pomocí odborné literatury vysvětluji, co je to franchising a pojmy s ním související. V teoretické části uvádím franchising z toho důvodu, jelikož má bakalářská práce je o vytvoření návrhu projektového záměru, který se týká otevření nové franchisingové pobočky Fruitisimo v Jihlavě.

2.1 Projekt, životní cyklus projektu, projektový management a záměr 2.1.1 Projekt Ekvivalentem pro slovo „project“ je plán, návrh, námět či úkol, který se skládá z kompletně vypracované dokumentace pro jeho realizaci. Pro jednoduché pochopení, projekt jsou časově a finančně omezené náměty či plány, které na sebe navazují a spějí k cíli. Projekt definoval pan Vladimír Němec (2002) ve své knize o projektovém managementu takto: „Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení.“ Z této definice vyplývá záměr, který má následující charakteristické znaky: (Němec, 2002) 

sleduje konkrétní cíl,



definuje strategii vedoucí k dosažení daného cíle,



určuje nezbytně nutné zdroje a náklady včetně očekávaných přínosů z realizace záměru,



vymezuje jeho začátek a konec. 10

2.1.2 Projektový management Existuje velké množství definic projektového managementu nebo spíše více používaný „project management“ a všechny jsou v podstatě podobné. Podle teoretika Harolda Kerznera, jehož definice byla použita v knize od Aleny Svozilové, můžeme projektový management chápat jako souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů. (Svozilová, 2011) Jak Vladimír Němec (2002) ve své knize o projektovém managementu uvádí: „Jde o určitou filozofii přístupu k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen v požadovaném čase, nákladech a kvalitě, při respektování určené strategie a při současném využití specifických projektových postupů, nástrojů a technik.“

2.1.3 Projektový záměr Panové Doležal, Krátký a Cingl (2013) v knize jak v 5 krocích dosáhnout úspěšného projektu píší, že: „Každý námět na projekt je vhodné strukturovaně zformulovat tak, aby bylo jasné, o co jde, kolik to bude zhruba stát, jak dlouho to asi bude trvat apod. Dokument nazvaný Projektový záměr (Statement of work) slouží právě tomuto účelu: aby bylo možno strukturovaně zformulovat hlavní parametry projektu a ty poté účinně komunikovat s okolím. Projektový záměr klade některé důležité otázky ohledně způsobu řešení a zainteresovaných stran, které je dobré již v této rané fázi zodpovědět, a být tak kvalifikovanější pro rozhodnutí, zda pokračovat, a pokud ano, jak.“ Aby byl projekt realizován, je zapotřebí vypracování projektového záměru. V takovém projektovém záměru jsou zahrnuty životní fáze projektu, jako je: (Doležal, Krátký, Cingl, 2013) 

stanovení cíle, kterého chceme tímto projektem dosáhnout,



výstupy projektu, co bude projektem konkrétně dodáno,



komu je projekt určen, kdo bude využívat výstupy projektu,



termín, kdy má být projekt dokončen, 11



zdroje financování a kde finance vezmeme,



předpokládané náklady na realizaci projektu,



hrozby (analýza rizik), které mohou při realizaci projektu nastat a jejich řešení,



doba trvání, jak dlouho potrvá daný projekt a popis jeho etap atd.

2.1.4 Životní cyklus a fáze projektu Životní cyklus je o tom, že projekt prochází procesy neboli různými fázemi projektu. Jak v knize o projektovém managementu uvádí Alena Svozilová (2011): „Fáze životního cyklu projektu jsou tedy sekvence – stavy projektu a časové úseky jim odpovídající. Přechod z jedné fáze do druhé je uskutečněn při dosažení určitého dříve definovaného stavu projektu, případně souboru plánovaných dílčích výsledků.“ Životní cyklus probíhá ve třech fázích: (Němec, 2002) 

předinvestiční,



investiční,



provozní a vyhodnocovací.

Důvod používání fází projektu tkví v jednodušší kontrole nad celým projektem, který probíhá. Pokud tedy například jako na obrázku č. 1 v předinvestiční fázi zjistíme, že projekt nemá smysl, dalšími fázemi projektu nemá cenu se zaobírat a projekt končí.

12

Obrázek č. 1: Fáze životního cyklu projektu (zdroj: Němec, 2002)

2.1.5 Fáze předinvestiční – plánování projektu Jedná se o nejdůležitější fázi projektu tzv. fázi plánovací, proto je velice důležité, aby jí byla věnována patřičná péče a čas. Záleží na ní úspěšnost celého projektu. V níže uvedených podbodech jsou zmíněny jednotlivé náležitosti, které by neměly v této fázi chybět. Jedná se především o vymezení cíle a strategie projektu, stanovení nákladů, ceny a organizační struktury projektu, vytyčení zdrojů projektu, způsob financování projektu, provedení finanční, časové a rizikové analýzy. Definice cíle a strategie projektu Na začátku projektu je zapotřebí, mít jasně stanoven cíl projektu a požadavky. Je totiž veliký rozdíl v tom, zda budujeme franchisingovou síť či kupujeme licenci na otevření nové franchisingové pobočky. Cílem projektu se rozumí výsledek projektu, kterého chceme za určité časové období dosáhnout. Kdežto požadavky jsou dodatky jako např.: „Franchisingová pobočka musí mít 2 vitríny a 1 odšťavňovač.“ Strategie projektu jsou stanovené postupy, jak cíle dosáhnout. „Z definice cílů a strategie musí tedy vyplynout, co má být uděláno (specifikace návrhů), v jakém čase a při jakých nákladech.“ (Němec, 2002) 13

Náklady a stanovení ceny projektu Každý

projekt

musí

mít

stanoven

limit

čerpání

nákladů,

který

vychází

z předpokládaného rozsahu využití materiálu a technologií a oceněného rozpisu potřebných prací v členění umožňujícím kontrolu skutečného postupu projektu. Cena projektu vychází z předběžného rozpočtu projektu, který se v této fázi projektu sestavuje jako podklad pro cenová jednání a uzavření kontraktu. (Svozilová, 2011) V praxi se také používá termín rámcový rozpočet. Takový rozpočet je sestaven za účelem vytvoření odhadu nákladovosti. Financování projektu Projekt může být financován vlastními zdroji, úvěry, půjčkami nebo dotacemi, strukturálními fondy a mnoha dalšími způsoby. Finanční analýza Celá teorie finanční analýzy je převzata z knihy „Projektový management“ od Aleny Svozilové (2011). Finanční analýza je důležitou částí projektu, na jejímž základě se rozhoduje, jaký bude osud projektu. Analýzu můžeme provést pomocí výpočtu ziskovosti a návratnosti projektu. Zjištění návratnosti projektu je jednoduchou metodou spočívající v určení délky období, které je potřebné pro získání finančního prospěchu, jenž pokryje velikost investice do projektu. Tento výpočet se provádí vzorcem, viz níže.

kde:

Ts

doba návratnosti,

CF

roční úspora nákladů,

IN

investiční výdaj.

Výhodou metody je její relativní jednoduchost, nevýhodou je, že nebere ohled na změnu ceny peněz v budoucnosti. Čistá současná hodnota (angl. Net Present Value, NPV) je metoda, která slouží pro porovnání aktuální hodnoty peněz vzhledem k předpokládané ceně peněz v nějakém 14

budoucím okamžiku. Tato metoda se užívá při hodnocení obchodních příležitostí souvisejících s rozhodováním o návratnosti investice do projektů.

kde:

NPV

čistá současná hodnota,

II

vstupní investice (angl. Internal Investment),

i

pořadí roku.

Pro hodnocení investice podle této metody platí: 

Je-li čistá současná hodnota větší rovna 0, pak lze projekt přijmout.



Je-li čistá současná hodnota menší 0, pak musí existovat jiné dostatečně silné důvody, pro které by měl být projekt přijat, jinak musí být odmítnut.

Vnitřní návratnost (angl. Internal Rate of Return, IRR) je nejrozvinutější metodou hodnocení návratnosti kapitálové investice. Vnitřní návratnost je rovna diskontní sazbě za situace, kdy se současná hodnota budoucích příjmů rovná kapitálové investici.

kde:

FV

budoucí hodnota investice (angl. Future Value),

II

vstupní investice (angl. Internal Investment),

IRR

vnitřní návratnost (angl. Internal Rate of Return, IRR),

i

pořadí roku.

Výpočet jednotlivých hodnot se provádí iterací – postupným přiřazováním úrokové míry. Jakmile dosáhneme negativního výsledku, víme, že finální přesná hodnota musí ležet mezi těmito mezemi.

15

Časová analýza projektu Časového plánu projektu je zapotřebí, jelikož obsahuje všechny informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na projektu probíhat. (Svozilová, 2011) Prvním krokem při časovém plánování je vždy sestavení seznamu činností s požadavky na jejich logickou návaznost a určení předpokládaných dob jejich trvání. V prvním kroku provádíme analýzu struktury procesu, kdy vytvoříme seznam činností, který slouží k tomu, abychom získali přehled o všech činnostech nutných k dosažení cíle a o jejich vzájemných vazbách. Druhým krokem je analýza času, tj. výpočet celkové doby trvání projektu, určení činností ležících na kritické cestě a zjištění časových rezerv u ostatních činností. (Němec, 2002) Ganttův diagram Slouží ke kalendářnímu plánování a k evidenci plnění prací. K tomu účelu v něm může mít každá činnost dva a více řádků: plán a skutečnost v časových úsečkách, v počtu jednotek apod. Při kontrole plnění úkolů se z harmonogramu zjišťují odchylky a u záporných odchylek se rozhoduje o opatřeních k jejich odstranění. (Němec, 2002) Kritické činnosti a cesta Je důležité vědět, že kritická cesta je nejdelší cesta v grafu po činnostech bez časových rezerv. Činnosti ležící na kritické cestě jsou kritickými činnostmi, a protože nemají žádnou časovou rezervu, délka kritické cesty tím také determinuje nejkratší možnou dobu trvání celého projektu. (Němec, 2002) Organizační struktura projektu Jedná se o to, že pro zrealizování určitého projektu je zapotřebí lidí, kteří mají jasně stanovené úkoly. Tyto úkoly jsou stanoveny tak, aby vedly k dosažení cíle. Aby tito lidé správně pracovali, je zapotřebí vytvořit a popsat organizační strukturu neboli strukturu jednotlivých rolí jednotlivců a vztahy mezi nimi. Popsání vztahů slouží k efektivnosti projektu, a aby bylo jasné, kdo je nadřízený, podřízený, má autoritu, rozhoduje a je odpovědný.

16

Plán zdrojů Milton D. Rosenau ve své knize o řízení projektů (2000) trefně vystihl pojem zdroje projektu: „Zdroji jsou buď lidé, nebo věci. Lidské zdroje mohou zahrnovat kohokoli v konkrétní organizační jednotce nebo i jiné lidi s určitými dovednostmi (např. psaní na stroji, počítačové programování, náročné návrhy v optice, analytická chemie nebo třeba údržbářské práce). Věci zahrnují jakýkoli druh zařízení, např. možnost použít soustruh, doba užívání počítače, čas v zkušebním závodě, stejně jako podlahovou plochu na umístění zařízení a lidí. Za materiální zdroj mohou být považovány i peníze.“ Plán zdrojů tedy potřebujeme k tomu, abychom plán projektu upravili z hlediska potřebných zdrojů tak, jak by měly být pro plnění jednotlivých úkolů v plánovaném čase k dispozici. (Němec, 2002) Zajištění lidských zdrojů pro realizaci projektu je vždy komplikovaná záležitost a zároveň velmi citlivá stránka projektu. Zejména u složitých projektů zahrnujících celou řadu profesí poskládaných z několika organizačních jednotek, nebo dokonce z různých organizací, je obsazení projektových rolí, zajištění potřebných specializací a současná optimalizace nákladu jedním z nejsložitějších úkolů, před které je manažer projektu postaven. (Němec, 2002) Riziková analýza Musíme si uvědomit, že každý projekt je rizikový, a proto musíme počítat, poznat či zamezit těmto nežádoucím příčinám. Některé příčiny jsou: (Němec, 2002) 

předvídatelné a ovlivnitelné – nízká motivace, omezené finance, krátké termíny, nízká kvalifikace a zkušenosti,



neovlivnitelné – technický pokrok, legislativa, makroekonomická situace.

Předvídatelným rizikům předejdeme pomocí preventivních opatření nebo je snížíme na únosnou míru. Pokud však nefungují preventivní opatření, musíme připravit následná opatření, především zajistit rezervy v čase a v rozpočtových nákladech. (Němec, 2002)

17

Existuje mnoho metod, které se používají pro identifikaci rizik projektu, jako je SWOT analýza, brainstorming, poučení ze starších projektů, seznamy a diagramy. (Svozilová, 2011) Vyhodnocení a rozhodnutí návrhu projektu Dospěli jsme ke konci předinvestiční fáze a je potřeba rozhodnout o realizaci projektu, zda projekt v některých částech upravit, nebo jej přijmout bez dalších úprav, či od něj zcela upustit. Musíme mít k dispozici potřebné informace o konkurenci, o poptávce po výrobcích a službách, o tržních segmentech, o vývoji ekonomiky doma i v zahraničí atd. Faktorů, které ovlivňují rozhodování, je ovšem mnoho. V první řadě musíme sledovat, zda je v dané situaci projektový návrh v souladu se stanoveným strategickým cílem. Dále si musíme uvědomit preference, které prosazujeme (maximalizovat produkci nebo zisk, minimalizovat riziko apod.). (Němec, 2002)

2.1.6 Fáze investiční – realizace projektu Nyní se dostáváme k realizaci projektu, tedy k fyzickému uskutečnění. Vždy je zapotřebí všechny činnosti potřebné k uskutečnění projektu řídit a kontrolovat z hlediska času, kvality a nákladů. Velice důležitou roli zde hraje systém řízení realizace projektu, který se skládá z šesti složek, které se vzájemně doplňují a pomáhají při realizaci projektu. Tyto složky pro realizaci jsou: (Němec, 2002) 

Kontrola – plnění termínů, využívání zdrojů a čerpání nákladů, kvalita provedení projektových prací. Kontrola má identifikovat a odstraňovat odchylky skutečného průběhu realizace od plánovaného.



Informace – zabezpečení identifikace, sběru, analýzy a vyhodnocení údajů o průběhu realizace.



Usměrňování – zajištění souladu plánovaného a skutečného průběhu realizace.



Rozhodování – volba nejefektivnějších variant realizace projektových prací podle získaných informací a při použití vhodných kritérií pro jejich posuzování.



Motivace – vytváření motivujícího prostředí pro sdílení společné vize všemi zúčastněnými subjekty. 18



Administrativně – technické zabezpečení – výkaznictví, dokumentační práce managementu, softwarová podpora, administrativa atd.

Je však také zapotřebí průběžně sledovat stav realizace, protože čím častější kontroly budou, tím snazší bude odhalování problémů a provedení náprav. Než ukončíme fázi investiční, musí se provést zkušební provoz a ověřit, zda objekt splňuje všechny požadavky na ochranu zdraví při práci, na bezpečnost, hygienické a ekologické normy a požární bezpečnost. Pozor, musí ověřovat odborník. Pokud vše proběhne hladce a bez problémů, předává se projekt do užívání a následuje fáze provozu a vyhodnocení.

2.1.7 Fáze provozu a vyhodnocení – uzavření projektu Ve fázi provozu se jedná o to, že objekt je zrealizován, předán do užití a je spuštěn jeho provoz. Vyhodnocením průběhu projektu od zadání až po předání uživateli zaznamenáváme poučení pro budoucnost, z kterého může těžit jak zákazník, tak projektová firma. Jsou to totiž velmi cenné informace. (Němec, 2002)

2.2 Franchising V České republice slovo „franchising“ nemá jednoznačný překlad, avšak stále častěji se používá označení nebo výraz „frančíza“. Kořeny tohoto slova pochází ze středověké Francie z francouzského výrazu „franchise“, kdy feudál udělovat privilegia k prodeji či výrobě výrobků a provozování některých obchodních činností. (Řezníčková, 2009) První zmínky o franchisingu byly již za dob Československa, ale první smlouvy se začaly uzavírat až při zahájení transformace centrálně plánované ekonomiky na tržní ekonomiku v polovině roku 1990. (Mendelsohn, Acheson, 1994) Zajisté existuje několik definic franchisingu. Definice České asociace franchisingu zní takto: (http://www.czech-franchise.cz/, 2005 –2012) „Franchising je odbytový systém, jehož prostřednictvím se uvádí na trh zboží a/nebo služby a/nebo technologie. Opírá se o úzkou a nepřetržitou spolupráci právně a finančně samostatných a nezávislých podnikatelů - franchisora a jeho franchisantů. 19

Franchisor zaručuje svým franchisantům právo a zároveň jim ukládá povinnost provozovat obchodní činnost v souladu s jeho koncepcí.“ Nebo zjednodušeně mými vlastními slovy, že franchising je způsob jak poskytovat či prodávat zboží, služby a technologie. Nesmíme však opomenout na základní terminologii franchisingu, jako je: (Řezníčková, 2009) 

franchising – licence, která opravňuje franschisanta k provozování obchodní činnosti ve franchisingové síti,



franchisor – poskytuje licenci franchisantovi,



franchisant – přijímá licenci,



franchisingová síť – spojení franchisora se všemi jeho franchisanty,



franchisingová smlouva – smlouva uzavřená mezi franchisorem a franchisantem,



franchisové poplatky – poplatky, které franchisant platí franchisorovi za franchising (licenci),



franchisingový balík – práva a služby, které franchisor poskytuje franchisantovi pro provoz franchisingu.

Jedná se tedy o to, že franchisor, který vlastní franchisingovou síť, uzavře s franchisantem smlouvu. Franchisant tak získává licenci a podniká ve franchisingové síti franchisora. Samozřejmě to však nese celou řadu výhod a nevýhod pro franchisora i franchisanta. Tyto výhody a nevýhody nejprve vyjmenuji všeobecně na základě vybrané terminologie (Řezníčková, 2009) a poté na konkrétních příkladech. Výhody franchisora jsou např.: 

Vytvoření vlastní odbytové sítě a její další rozšiřování.



Rozšíření přímého podílu na trhu, kdy franchisor využívá zkušenosti franchisanta a získává atraktivní umístění franchisových podniků.



Výhodnější financování a snižování nákladů v případě otvírání nových podniků.

20



Získávání příjmů pro vývoj know-how, kdy franchisant je povinen pravidelně platit franchisové poplatky za poskytnutí franchisingu.



Kvalitnější řízení a kontrola prodeje výrobků, poskytování služeb nebo technologií.



Výhodný nákup a snížení nákladů.



Jednotná propagace na venek, prezentace, značka a image firmy.

Výhody franchisanta jsou např.: 

Rychlý přístup na trh, větší jistota v podnikání a snížení rizika samostatnosti.



Franchisant získá marketingovou koncepci, která je vyzkoušená a osvědčená.



Franchisant dostává od franchisora úvodní školení, které se stále prohlubuje a aktualizuje.



Personál je bezplatně školen od franchisora.



Franchisant je zapojen do zásobovacího systému franchisora, tudíž má výhodné nákupy a větší obraty.



Podíl na akciích franchisora mezi které patří např. veletrhy a reklamní kampaně, podíl na popularitě obchodní firmy, loga a ochranné známky.

Nevýhody franchisora jsou např.: 

Franchisant se může snažit osamostatnit.



Nedodržování standardu franchisantem, což může ohrozit stabilitu a pověst celé franchisingové sítě.



Franchisor si může z franchisanta vychovat svého budoucího konkurenta.

Nevýhody franchisanta jsou např.: 

Franchisant je částečně omezen v samostatnosti, jelikož nemá možnost uskutečňovat své vlastní podnikatelské záměry.



Vstupní investice bývá zpravidla vysoká, proto s kapitálovou návratností nelze počítat ihned. 21



Image a pověst firmy jsou jednotné, proto špatná pověst zasáhne i ostatní články franchisového systému.



Povinnost franchisanta pravidelně platit franchisové poplatky.



Dodržování pravidel, která jsou stanovena ve franchisingové smlouvě.



Dělení zisku franchisanta mezi něj a franchisora.

Každý z nás zná alespoň jednu franchisingovou síť, i když si nemusí být vědom, že se jedná zrovna o franchisu. Mezi celosvětově známou síť franchisingu z oblasti potravinářství můžeme zařadit např. McDonald’s, KFC, Subway, Starbucks atd. Mezi méně známé v České republice patří Fruitisimo, rodinný pivovar Bernard či Staropramen. Ráda bych porovnala výhody a nevýhody franchisorů a franchisantů dvou sítí, z nichž jedna je fenoménem po celém světě díky proslulým „hamburgrům“ a druhá se zatím pokouší prorazit do zahraničí. Jedná se o McDonald’s a Fruitisimo a to z jednoho prostého důvodu, jelikož jsem měla tu čest v nich pracovat. Informace o franchisingu pro porovnávání těchto dvou společností jsou získané z jejich oficiálních webových stránek a telefonickým kontaktem. Jednou z mnoha výhod franchisora v obou společnostech je, že mu jsou placeny franchisové poplatky za poskytnutí franchisingu. Tyto poplatky jsou samozřejmě mnohonásobně vyšší u McDonald’s, jelikož se jedná o celosvětovou síť s vyššími náklady a tržbami. Dále si vytváří svoji vlastní obchodní síť, přičemž u Fruitisima je síť užší, jelikož je na trhu kratší dobu a franchisanty je provozováno pouze 38 % obchodů. Zatímco u McDonald’s je to ohromných 80 % z celkového množství provozoven. Zajisté obě využívají zkušeností franchisanta, mají nižší náklady na otvírání nových podniků, výhodnější nákupy od svých dlouhodobých dodavatelů a vybírají si franchisanty podle svých požadavků. Kvalitnější a popracovanější řízení, kontrola a vystupování na veřejnosti je samozřejmě lepší u McDonald’s z důvodu již výše zmíněné dlouholetosti na trhu. Ať už se jedná o McDonald’s nebo Fruitisimo, tak vystupování na veřejnosti je u obou firem na stejném principu. Je to o tom, že franchisant a jeho franchisanti vystupují na veřejnosti pod stejným logem, všechny pobočky mají stejnou image a jednotnou reklamu. Na druhé straně jsou však také nevýhody franchisora, které mohou být zapříčiněny tím, že se franchisat snaží osamostatnit, začne porušovat

22

standardy či si z něj franchisor může vychovat konkurenta. Tyto nevýhody jsou u obou společností stejné s tím rozdílem, že u každé je řešení individuální. Pro franchisanta je velkou výhodou, že se rychle a snadno dostane na trh pod osvědčeným obchodním jménem. Tak je tomu více u McDonald’s než u Fruitisima, které se ale čím dál více dostává do podvědomí společnosti. Obě franchisy jsou za jedno, že je franchisant bezplatně vyškolen, přičemž školení je 3krát delší u McDonald’s. Franchisant má nákupní výhody, lehce získává úvěry a má podíl na akciích franchisora. Nevýhodou však je, že franchisant není podnikatelsky samostatný, návratnost investic není vždy okamžitá a všechny pobočky mají podobnou image a logo. Franchisant musí platit franchisingové poplatky, které jsou samozřejmě u Fruitisima nižší. Dále franchisant musí dodržovat pravidla a vykonávat pouze tu činnost, která je stanovena ve smlouvě. Nevýhodou také je, že franchisant musí mít určitý podíl vlastního kapitálu. U společnosti McDonald’s je podíl vlastního kapitálu minimálně 40 % a ve společnosti Fruitisimo minimálně 30 %. V neposlední řadě nesmíme opomenout zisk, který se rozděluje mezi franchisanta a franchisora, podle předem sjednaného procenta.

23

3 Praktická část V praktické části své bakalářské práce bych chtěla promítnout znalosti z teorie, z provozu pobočky Fruitisimo a z interních zdrojů společnosti Fruitisimo a popsat přípravu na vytvoření nové franchisingové pobočky Fruitisimo. Tuto realizaci plánuji v rodinném centru Robinson v Jihlavě. Jedná se o zábavní park s atrakcemi pro děti i dospělé. Odůvodnění výběru lokality je uvedeno v kapitole 3.1.3. Jak už bylo jednou zmíněno, toto téma jsem si vybrala z toho důvodu, jelikož ve společnosti dlouhodobě pracuji a je to první krok k téměř samostatnému podnikání. Mým záměrem je ukázat lidem, kteří chtějí začít podnikat, ale bojí se, co očekávat od spolupráce s franchisingovou společností, jako je tato. Ujasníme si dva nejčastěji používané výrazy franchisor a franchisant. Franchisor je v tomto případě společnost Fruitisimo a franchisant je zájemce o franchisingovou licenci společnosti Fruitisimo, tedy já.

3.1 Sestavení projektového záměru 3.1.1 Cíl projektového záměru Jak již bylo řečeno na úvodu práce, cílem projektu je sestavení projektového záměru za účelem realizace nové franchisingové pobočky Fruitisimo v Jihlavě, který bych mohla použít pro svůj vlastní záměr nebo pro některého ze zájemců o franchising.

3.1.2 Fruitisimo, s. r. o. Předmětem činnosti společnosti Fruitisimo s. r. o. je prodej, franchising, pronájem a catering v oblasti zmrzlinového, ovocného či zeleninového baru. Historie pražské společnosti Fruitisimo s. r. o. začíná v roce 2003, kdy byla otevřena první pobočka v obchodním centru Palác Flóra v Praze. Společníky jsou Tomáš Lichtenberg a Jan Hummel, jež každý má v této společnosti podíl 50 %. Velkým převrat nastal v roce 2010, kdy společnost založila svoji vlastní první továrnu na zmrzlinu (Fruitisimo Factory s. r. o.) v ČR, jejíž výroba se odehrává přímo před očima zákazníků.

24

Dnes má firma přibližně 350 zaměstnanců, které tvoří převážně brigádníci. V České republice má 40 poboček, z nichž 15 poboček je formou franchisingu.

Obrázek č. 2: Mapa poboček společnosti Fruitisimo v České republice (zdroj: www.fruitisimo.cz, 2014)

V současné době, se v Jihlavě nachází jedna pobočka, která se zabývá prodejem ovocných šťáv a zmrzlin. Tato pobočka se nachází v obchodním centru City Park v Jihlavě. Předtím, než se partner pustí do spolupráce se společností Fruitisimo, je dobré vědět, co nám franchisingová společnost nabízí, jaké jsou její velikostní formáty obchodních jednotek, finanční požadavky, požadavky pro výběr partnera a jak se vybírá lokalita. Produkty Produkty společnosti Fruitisimo můžeme rozdělit do základních skupin: 

zmrzlina (ice cream),



ovocné a zeleninové šťávy a koktejly (fresh juice a coctail),



káva,



dorty,



saláty. 25

Zmrzlina Jedná se o ručně vyráběnou zmrzlinu (ice cream) z kvalitních surovin podle originální receptury italského mistra zmrzlináře Antonia Garofala. Společnost ji vyrábí před zraky zákazníků ve své vlastní továrně na zmrzlinu (ice factory), která se nachází v centru Černý Most. Výroba v továrně má několik předností a tj. hustota krému, výrazná chuť, možnost pružně reagovat na názory a potřeby zákazníků, nabízení časově omezených specialit a vytváření nových příchutí. Cena jednoho kopečku zmrzliny se pohybuje od 16 Kč do 28 Kč.

Obrázek č. 3: Nabídka zmrzlin společnosti Fruitisimo (zdroj: www.fruitisimo.cz/, 2014)

Fruitisimo nabízí celkem 9 tradičních příchutí zmrzlin (jahoda, citrón, banán, vanilka, červený meloun, belgická čokoláda, jogurt, karamel a jahodový šmoula) a 9 zmrzlin „exclusive“, které se odlišují od tradičních zmrzlin vysokým 82 % podílem ovocných složek. Mezi tyto luxusní zmrzliny patří extra pistáciová, malinová jahoda, mango Alfonso, Mozartova čokoláda, tvaroh s quellou, lískový oříšek, černý rybíz s acaii, ananas Victoria a šmorůvka. Ovocné a zeleninové šťávy a koktejly Rozdíl mezi šťávou (fresh juice) a koktejlem je takový, že šťáva je z vymačkaného ovoce či zeleniny bez přísad, ale koktejl je vymačkaná šťáva rozmixovaná v mixéru s ovocem, které nelze odšťavnit. Jedná se o jahody, borůvky, banán, meruňky, mango, acaii, mátu, špenát atd. Cena šťáv a koktejlů se pohybuje v rozmezí 55 Kč až 130 Kč. 26

Fruitisimo má ve své nabídce celkem 18 základních koktejlů, které jsou osvědčené. Také si zákazník může vymyslet svůj vlastní koktejl. V případě šťáv zákazník může experimentovat nebo dát na ověřené varianty jako mix mrkev, jablko, pomeranč. Káva Do nabídky společnosti patří káva (espresso, double espresso, espresso velvet, cappuccino, caffe latte, ice caffe latte, espresso lungo, double espresso macchiato, americano s mlékem atd.). Káva je čerstvě namleta a z nabídky si vybere i náročný zákazník.

Obrázek č. 4: Ice caffe latte (zdroj: www.fruitisimo.cz/, 2014)

Dorty Dorty jsou stejně jako zmrzliny vyráběny ručně, poctivě a z kvalitních surovin. Vyrábí se podle originálních receptur uznávaných cukrářů a neobsahují škodlivá „éčka“ a ztužený tuk. Dorty jsou mraženy „šokem“, při extrémně nízkých teplotách, čímž si zachovají svou kvalitu a skvělou chuť. (www.fruitisimo.cz, 2014)

Obrázek č. 5: Ukázka dortů (zdroj: www.fruitisimo.cz/, 2014)

27

Saláty Na některých svých pobočkách Fruitisimo nabízí tzv. zdravé snídaně, které obsahují vlákniny, vitamíny, antioxidanty i vápník. Jsou to ovocné kelímky naplněné ovocem, zeleninou či mléčnými produkty. Tyto kelímky jsou dělány každý den čerstvé a jedná se o: (www.fruitisimo.cz, 2014) 

meloun mix (cantaloupe, žlutý meloun, jahody),



sweet ananas (ananas, jahody),



smooth yogurt (selský jogurt, müsli Emco, borůvky, banán),



lesní tvaroh (tvaroh, banán, maliny, med),



rice jump (mléčná rýže, maliny),



kaše z freshe (šťáva z jablka, strouhané jablko, ovesné vločky, jahody).

Velikostní formáty obchodních jednotek Pro dosažení vysoké ziskovosti je důležité přizpůsobit koncept Fruitisimo různým prostředím a situacím. Koncept Fruitisimo je připraven se adaptovat na různé situace a nabízí tyto 4 základní formáty: (interní materiály firmy, 2014) 

FRESH JUICE & ICE CREAM STORE Fruitisimo + ICE FACTORY Fruitisimo – nejpoužívanější koncept společnosti s rozlohou 12–25 m2 a s návratností investic v rozmezí od 12 až 18 měsíců, který zahrnuje celkový sortiment (prodej džusů a zmrzlin), slouží jako centrální výrobna (továrna na výrobu zmrzliny) a logistický sklad pro distribuci do okolních provozoven.



KIOSEK Fruitisimo – je samostatně stojící pult ve tvaru písmene „U“ nebo „O“, který je vhodný pro místa s vyšším nájmem, avšak i vysokou obrátkou zákazníků, návratnost této obchodní jednotky bývá 12 měsíců.



SHOP IN SHOP Fruitisimo – je to obchod v obchodě, tedy malé Fruitisimo uvnitř jiného obchodu, kdy tento formát vyžaduje spolupráci s jiným podnikatelským subjektem jako kavárnou či lahůdkami, návratnost bývá 4 měsíce.

28



MOBILE Fruitisimo – jedná se o formát vhodný pro krátké akce (sportovní a dětské akce), které vyžadují časté změny umístění, návratnost bývá dle využití obchodní jednotky.

V případě realizace v rodinném centru Robinson, by byl použit formát Kiosek Fruitisimo, jelikož je zde k dispozici malá plocha k pronájmu, max. 25 m2 na pobočku. Organizační struktura společnosti Společnost Fruitisimo má svoji organizační strukturu, která se nachází na centrále v Praze a skládá se z: 

Vedení – jedná se o majitele společnosti, kterými jsou pan Lichtenberg a Hummel.



Finanční manažer – má na starosti finance, faktury a kontrolu společnosti.



Mzdová účetní – stará se o mzdovou agendu.



Personální asistentka – poskytuje péči veškerému personálu.



Country manažer – kontroluje práci a je nadřízený regionálních manažerů, jedná přímo s vedením.



Regionální manažer – je podřízený country manažerů, kontroluje dodržování pravidel a chod jednotlivých poboček, které jim jsou přiřazeny podle okresů.



Asistentka provozu – je na telefonu a řeší provozní problémy vyskytující se na pobočkách.



Marketingový manažer – řeší marketing firmy jako např. reklamu, průzkumy atd.



Obchodní manager – má na starosti rozvoj obchodních sítí a franchisingové sítě.



Projektový manažer – řeší projekt a projektovou dokumentaci.



Office manažer – sídlí na centrále a má na starosti recepci a administrativní záležitosti.



Řidiči – starají se o rozvoz zmrzlin, které jsou vyrobeny v továrně Fruitisimo Factory. 29



IT pracovníci – dohlíží na správný chod technického zařízení ve společnosti.

Dále se organizační struktura skládá z jednotlivých poboček, které se nachází po celé České republice. Každá z těchto poboček je složena z následujících pracovníků: 

Franchisant – koupil si od Fruitisima franchisingovou licenci a stará se o vedení své pobočky Fruitisimo.



Manažer pobočky – na každé pobočce jsou jeden až dva manažeři, aby se střídali na směnách, ale v případě franchisingové pobočky se jedná o jednoho manažera pobočky a franchisanta.



Brigádníci – jsou studenti, kteří si chtějí při studiu přivydělat, počet brigádníků na jedné pobočce je průměrně 10.

Podpora partnerů Společnost Fruitisimo svým partnerům nabízí využití kontaktů a postavení společnosti na získání lukrativních prostorů a zvýhodněných cen na vybavení pobočky od prověřených dodavatelů. Pomáhá partnerovi s výběrem lokality, jejíž podmínky najdete v kapitole 3.1.3 pod nadpisem Výběr lokality. Před otevřením provozovny Fruitisimo zajišťuje úvodní školení pro provozovatele, zajišťuje personál, školení a trénink personálu a manažera provozovny. Zajistí předání provozních manuálů o náležitostech potřebných pro provoz pobočky a manuálů pro zaměstnance s informacemi o složení sortimentu. Franchisor také pomáhá s celkovou realizací projektu, projektovým managementem, stavebním dozorem a s konzultacemi se státní správou pro získání příslušných povolení. Dále franchisor zajišťuje dodávky vybraných surovin, lokální podporu prodeje, lokální cenotvorbu a kontroluje kvalitu výrobků a poskytovaných služeb. Asistuje při otevírání provozovny, provádí lokální a plošný marketing a vyhodnocuje výsledky. Když to tedy shrneme, tak Fruitisimo nám zajistí celkovou technickou, personální i provozní podporu. (interní materiály firmy, 2014) Moje další zpracované části jsou důležité z toho důvodu, aby budoucí franchisanti, kteří se o toto téma zajímají a chtějí se pustit do podnikání formou franchisingu, si uvědomili, co vše se pro realizaci stánku musí zajistit. Jedná se o vysoce nákladný projekt, proto je zapotřebí, aby se také správně rozhodli, zda vůbec začít formou franchisingu podnikat.

30

Finanční požadavky Pokud chce zájemce otevřít prodejnu Fruitisimo, tak to znamená, že musí vypracovat finanční plán. S tímto plánem mu společnost samozřejmě pomůže. Finanční podmínky pro otevření franchisingové pobočky jsou uvedeny níže v částkách bez DPH. Jsou to: (www.fruitisimo.cz, 2014) 

živnostenský list,



vstupní poplatek 150 000 Kč,



jistina/ kauce nájemní (vratná) – zpravidla vyjadřuje hodnotu 3 měsíčních nájmů (individuálně dle lokality),



jistina/ kauce franchisor 100 000 Kč–200 000 Kč,



licenční poplatek (franchising free) 12 % z tržeb bez DPH,



marketingový poplatek (marketing free) 3 % z tržeb bez DPH,



celková investice do prodejny 750 000 Kč–1 500 000 Kč (liší se dle stavební připravenosti a požadavků pronajímatele),



podíl vlastního kapitálu minimálně 30 % (tímto se rozumí vlastní finanční prostředky, nikoli prostředky čerpané z půjček či úvěrů),



délka smlouvy 5 let.

Výběr partnera Měli bychom vědět, že pro Fruitisimo je při výběru partnera důležité, aby mu nechyběl: (www.fruitisimo.cz, 2014) 

obchodní duch a organizační schopnosti,



osobní angažovanost v provozu a připravenost aktivně řídit prodejnu,



zájem o kvalitu a ochota naučit se nové postupy,



schopnost motivovat podřízené, plánovat a hodnotit výsledky,



absolvování tréninku,

31



dostatečný vlastní kapitál,



zkušenosti s obchodním (gastro) provozem výhodou.

3.1.3 Popis předrealizačních činností Pokud má zájemce zájem podnikat ve franchisingové síti Fruitisimo a splňuje finanční podmínky a podmínky pro výběr partnera, tak je zapotřebí na webových stránkách Fruitisima vyplnit internetový dotazník, odeslat ho a čekat na odezvu. Společnost zájemce kontaktuje zpravidla do týdne a v případě zájmu si s ním sjedná schůzku. (obchodní manažer firmy Fruitisimo, 2015) Tato první schůzka je pouze informativní. Franchisor zjišťuje doplňující informace o zájemci, zaměřuje se na jeho charakter, vystupování a finanční prostředky. Pokud mezi nimi panuje shoda a všechny požadavky jsou splněny, franchisor si sjednává s budoucím franchisantem další schůzky. Na těchto schůzkách se jedná o rozpočtu, volbě lokality, personálu, technologiích, celkové realizaci, projednání a podpisu smlouvy mezi franchisorem a franchisantem. Výběr lokality Pro vybudování prodejny Fruitisimo je důležitý výběr lokality. Fruitisimo svým zájemcům nabízí možnost franchisingu již fungujících provozoven, předem vybraných lokalit či v tomto případě zcela nový návrh. Pro dosažení co nejlepší obchodní úspěšnosti je důležité takové umístění, kde je dostatečně velký pohyb lidí. Nejlepší je umístění ve městech nad 50 000 obyvatel. Za vhodnou lokalitu se považuje nákupní a obchodní centrum, kulturní a multifunkční centra, dopravní uzly městské i mezinárodní dopravy, zábavní parky, náměstí, sportoviště, pěší zóny, kancelářská centra, letiště. V některých případech i prodejny, které mají samy vysokou frekvenci návštěv jako: pekárny, kavárny, lahůdky atd. Společnost má stanovené parametry, že plocha pobočky musí mít 25–70 m2. Může však mít i více m2 pro větší sezení. Výhodou je přímý vstup do prodejny, velké výlohy a možnost výdeje na ulici. Vybudování nové prodejny trvá 3–6 měsíců. Dlouhou dobu jsem se rozhodovala nad tím, kde by bylo výhodné novou pobočku otevřít, až jednou mě upoutala nově rostoucí stavba u Pražského mostu v Jihlavě. Právě zde se totiž provádí výstavba rodinného centra Robinson pro děti a rodiče. Podle 32

požadavků Fruitisima je to lukrativní místo pro novou pobočku. Společnost nemá problémy s tím, že by se jednalo už o druhou pobočku v Jihlavě. Počet obyvatel v Jihlavě je podle dat Českého statistického úřadu (www.czso.cz, 2014) ke dni 1. 1. 2014 celkem 50 510 obyvatel (z toho je 49 % mužů a 51 % žen), čímž splňujeme první podmínku. Jedná se o rodinné centrum, které se buduje na frekventovaném místě, takže se předpokládá velká návštěvnost dětí s rodiči, které si koupí zmrzlinu či drink. Výhodou také je, že přímo podél centra vede cyklostezka, kde za den projede či proběhne velké množství sportovců, kteří preferují dobrý zdravotní styl a mohou si koupit drink přímo u okénka. Z dalších stran centra je rozlehlé sídliště a vybudovaná síť supermarketů a koupaliště. Lokalitu okolo centra Robinson můžete vidět na obrázku č. 6.

Obrázek č. 6: Mapa lokality rodinného centra Robinson a okolí (zdroj: www.jihlava.idnes.cz, 1999-2015)

Projektová dokumentace Dalším krokem je nutnost vypracování projektové dokumentace od projektového manažera společnosti Fruitisimo. Dokumentace slouží k zobrazení stavu objektu a pro poskytnutí potřebných informací pro realizaci záměru výstavby pro franchisora 33

(vedoucího projektu), franchisanta a ředitele nájemní jednotky. Pro projektovou dokumentaci projektový manažer provede: 

Zjištění informací o nájemní jednotce, kde chceme projekt uskutečnit (rodinné centrum Robinson).



Návštěvu nájemní jednotky v rodinném centru, kde projektový manažer provede zaměření a fotodokumentaci.



Vytvoří návrh podle požadavků franchisora, franchisanta a ředitele nájemní jednotky. V tomto návrhu najdeme průvodní správu, tedy o jaký projekt se jedná, jaký je cíl či záměr a popis výstavby. Dále výkresy budoucí pobočky, zaznamenání všech zařízení, spotřebičů, komponentů, vody a elektroinstalace a předběžně vyčíslené náklady na realizaci a předpokládaná délka výstavby.

Návrh vždy musí schválit franchisant s franchisorem a ředitel nájemní jednotky. Poté může začít výstavba pobočky. Není to však vždy tak jednoduché, v našem případě ředitel rodinného centra Robinson se svými odborníky projektovou dokumentaci zkontrolují, projednají, učiní patřičná opatření a v případě, že je vše v pořádku, schválí projekt. Patřičným opatřením, se například rozumí, že v případě, pokud bychom chtěli rozšířit svůj sortiment o prodej kávy a v objektu už by kavárna byla, má právo nám tento záměr prodej kávy zamítnout. Pokud je vše v naprostém pořádku, může se mezi nájemní jednotkou a franchisantem podepsat nájemní smlouva. Projektovou dokumentaci ve své práci vypracovávat nebudu, jelikož je to práce projektového manažera, který je zaměstnancem společnosti Fruitisimo. Projektová dokumentace je velice nákladná, v některých případech může být nákladnější jak samotný projekt. Normy a řády Důležitým krokem také je, aby se pobočka řídila například podle těchto norem a řádů. Norma ČSN 33 1600 ed. 2 Revize a kontroly elektrických spotřebičů během používání Cílem normy je zabezpečit ochranu před úrazem elektrický proudem a proti požáru. Tento doklad vyžaduje a kontroluje Státní úřad inspekce práce. Všechny elektrické spotřebiče na pobočce musí projít touto revizí. Revize se provádí jednou za dva roky. (obchodní manažer firmy Fruitisimo, 2015) 34

Norma ČSN EN ISO 9001:2001 Systém řízení managementu jakosti Cílem normy je zabezpečit spokojenost zákazníků s vynaložením optimálních nákladů. Tato norma se týká jakosti výrobků, služeb, procesů a zdrojů (stroje a zařízení, informací, pracovního prostředí a jakosti systému řízení. Normu nejvíce kontroluje Krajská hygienická stanice Vysočiny. (www.info-iso.cz, 2006-2015) Norma ČSN EN ISO 22000:2006 Systém managementu bezpečnosti potravin Cílem normy je prokázat svým zákazníkům nadstandardní přístup k bezpečnosti a zdravotní nezávadnosti potravin. S touto normou souvisí norma HACCP. (www.infoiso.cz, 2006-2015) Norma HACCP Systém kritických bodů (Hazard Analysis Critical Control Point) Jedná se o preventivní opatření, sloužící k zajištění zdravotní nezávadnosti potravin a pokrmů během výroby, zpracování, skladování, manipulaci a přepravy a prodejem konečnému spotřebiteli. (obchodní manažer firmy Fruitisimo, 2015) Společnost Fruitisimo má vypracovanou příručku HACCP, ve které nalezneme vymezení výrobní činnosti a úkolů výrobce, sestavení týmu pro zavedení systému kritických bodů, výpis výrobků, popis výrobků (druh výrobků, způsob použití, doba spotřeby, skladovací podmínky atd.), diagram výrobního procesu, potvrzení výrobního procesu za provozu, analýza nebezpečí a ovládací opatření, stanovení znaků a hodnot kritických mezí, stanovení postupů sledování a nápravných opatření. Dále obsahuje ověřování systému, školení pracovníků, zavedení dokumentace a vedení záznamů ohledně spotřebičů a potravin. Také zahrnuje provozní řád společnosti Fruitisimo a sanitační řád. Tuto příručku musí pročíst každý zaměstnanec a brigádník a podepsat, že ji četl. (interní materiály firmy, 2014) Provozní řád Fruitisimo Jde o řád společnosti, který se musí dodržovat všemi zaměstnanci a rovněž musí být stvrzen podpisem. Znám ze své vlastní zkušenosti.

35

Sanitační řád Tento řád je o tom, že každé 3 měsíce se musí vyhradit jeden den na sanitární úklid. V tomto řádu je také zahrnuto, jak se člení provozovna, jaké jsou povinnosti pracovníků a jaký je režim úklidu a dezinfekce. Znám ze své dlouholeté spolupráce s firmou. Traumatologický řád Zpracovaný na základě směrnice Ministerstva zdravotnictví. Zahrnuje první pomoc při úrazech elektrickým proudem, chemikáliemi a při otravách kysličníkem uhelnatým. Dále umístění vybavení lékárniček první pomoci, hl. zásady první pomoci, první pomoc při krvácení, šoku, zlomeninách, opařeních a o umělé pomoci a nepravidelné srdeční masáži. (interní materiály firmy, 2014) Provozní řád rodinného centra Zahrnuje informace o předpisech, službách a nařízeních, které musí nájemce dodržovat. Většinou obsahuje informace o nájemní jednotce, dopravní obsluze, zásobování a likvidaci odpadu, otevírací době rodinného centra atd. V případě provádění stavebních a udržovacích prací je zapotřebí schválení „Povolení pro provedení stavebních a udržovacích prací v rodinném centru Robinson“. (interní zdroj rodinného centra Robinson, 2015) Řídit se podle norem je důležité, protože v případě nedodržení se platí vysoké pokuty, které mohou vést až k uzavření živnosti. Smlouvy V první řadě se musí uzavřít franchisingová smlouva mezi franchisantem a franchisorem (Fruitisimo), která je platná 5 let. Společnost Fruitisimo má předpřipravené znění smlouvy, ale bohužel mi ho odmítla poskytnout. Franchisingová smlouva by měla obsahovat a podle informací od obchodního manažera obsahuje: (Evropský kodex etiky franchisingu, 2012) 

práva přiznávaná franchisorovi,



práva přiznávaná franchisantovi,



zboží a služby, jež jsou k dispozici franchisantovi;

36



povinnosti franchisora a franchisanta,



platební povinnosti franchisanta;



délka trvání smlouvy (uzavírá se na 5 let), jež by měla být taková, aby franchisant mohl amortizovat své počáteční, specificky franchisové investice;



základna pro eventuální prodloužení smlouvy;



podmínky, podle nichž jednotlivý franchisant může franchisový podnik prodat nebo převést, jakož i franchisorova eventuální předkupní práva v této věci (Fruitisimo má sjednaná předkupní práva);



ustanovení, vztahující se na použití franchisorových typických znaků, jména firmy, ochranné známky, servisní značky, firemního štítu, loga nebo jiných zvláštních identifikačních znaků;



franchisorovo právo přizpůsobit franchisový systém novým nebo změněným poměrům,



ustanovení o ukončení smlouvy;



ustanovení, podle něhož se hmotný a nehmotný majetek, patřící franchisorovi nebo jinému majiteli, okamžitě po ukončení smlouvy vrací.

Dohoda o ochraně obchodního tajemství, know-how a osobních údajů může být zahrnuta ve franchisingové smlouvě uzavřené mezi franchisantem a franchisorem nebo se může jednat o samostatnou dodatečnou smlouvu. Od obchodního manažera vím, že v případě společnosti Fruitisimo je dohoda o ochraně obchodního tajemství, know-how a osobních údajích zahrnuta již ve franchisingové smlouvě. Tato dohoda je zahrnuta i ve smlouvách na hlavní pracovní poměr pro zaměstnance či pro brigádníky v dohodě o provedení práce. V druhé řadě se uzavře nájemní smluvní vztah s nájemní jednotkou ve vybrané lokalitě. V našem případě v rodinném centru Robinson. Byla by sjednána na 5 let. Podstatné náležitosti nájemní smlouvy jsou: (interní zdroj rodinného centra Robinson, 2015) 

smluvní strany (nájemce - franchisant, pronajímatel – rodinné centrum Robinson), 37



předmět nájmu (pronájem nájemní jednotky, označení nájemní jednotky),



příslušenství nájemní jednotky a rozsah užívání,



výše nájemného a způsob výpočtu,



úhrady za plnění spojená s užíváním prostor nebo jejich výši (předběžně 30 000 Kč za pronájem za měsíc),



délka trvání nájmu (na 5 let).

Pokud nájemní smlouva nezahrnuje tyto podstatné náležitosti, není platná. Jak je všeobecně známo, smlouvy musí být v písemné podobě.

3.1.4 Popis technického řešení projektu Využijeme možnosti, že Fruitisimo zajišťuje celou realizaci projektu. Tento projekt má na starosti obchodní manažer (vedoucí projektu) z Fruitisima. Revizní technik, truhlář a instalatér jsou objednáni z firem, se kterými Fruitisimo v Jihlavě spolupracuje, či spolupracovalo při zařizování již vzniklé pobočky v centru City Park Jihlava. Lidské zdroje Je potřeba zmínit, že hodinová sazba zaměstnanců Fruitisima je zkreslená, společnost si nepřeje skutečné sazby zveřejňovat. Ze strany Fruitisima jsou k tomuto projektu potřeba tyto lidské zdroje: 

1x franchisant

0 Kč/hod



1x obchodní manažer

250 Kč/hod (zkreslená sazba Fruitisima)



1x projektový manažer

20 000 Kč/projektovou dokumentaci (zkreslená sazba Fruitisima)



1x manažer pobočky

100 Kč/hod (zkreslená sazba Fruitisima)



1x IT pracovník

150 Kč/hod (zkreslená sazba Fruitisima)



1x elektrikář

210 Kč/hod (http://www.agros-cz.cz/, 2014)

38



1x revizní technik

2 000 Kč/ revizi elektrického zařízení (http://www.revize.abax.cz/, 2008)



1x truhlář

30 000 Kč/zhotovení zakázky a montáž (http://www.truhlarstvi-kourek.cz/, 2009)



1x instalatér

220 Kč/hod (http://interiery-jihlava.cz/, 2013)



2x pomocný pracovník

90 Kč/hod (zkreslená sazba Fruitisima)



6x brigádník

0 Kč/hod (sazba Fruitisima školení brigádníků)



1x pronajímatel

0 Kč/hod

Materiálové zdroje Využité materiálové zdroje pro tento projekt jsou uvedeny níže. Jedná se o ceny bez DPH z toho důvodu, jelikož pro výpočet licenčního poplatku a marketingového poplatku budou zapotřebí tržby bez DPH, tak aby vše bylo jednotné. Uvedené materiálové zdroje jsou od dodavatelů, u kterých Fruitisimo pravidelně nakupuje. (obchodní manažer firmy Fruitisimo, 2015) Zdroje projektu jsou: 

2x chladící stůl NORDline GN 100 SA

20 790 Kč

Obrázek č. 7: Chladící stůl (zdroj: http://www.abcelektrodum.cz/)

39



Výrobník nápojového ledu NORDline IM 26

17 690 Kč

Obrázek č. 8: Výrobník nápojového ledu (zdroj: http://www.abcelektrodum.cz/)



Distributor zmrzliny Juka Biscotti 18GN

138 000 Kč

Obrázek č. 9: Distributor zmrzliny (zdroj: http://www.abcelektrodum.cz/)



Mrazící skříň plné dveře NORDline UF 600 S nerez

26 290 Kč

Obrázek č. 10: Mrazící skříň (zdroj: http://www.abcelektrodum.cz/)

40



Pultová mraznička prosklené víko NORDline UDD 600 SC

17 990 Kč

Obrázek č. 11: Pultová mraznička (zdroj: http://www.abcelektrodum.cz/)



2x SmartPOS pokladna s pokladní sestavou

30 000 Kč/ks

Obrázek č. 12: SmartPOS pokladna (zdroj: http://smartpos.cz/)



Barový mixér Blendtec Smoother Qs

29 800 Kč

Obrázek č. 13: Barový mixér (zdroj: http://www.mixery-blendtec.cz/)

41



Nerezový dvoudřez MSD 120x70

9 960 Kč

Obrázek č. 14: Nerezový dvoudřez (zdroj: http://www.aligastro.cz/)



Pracovní nerez stůl

7 250 Kč

Obrázek č. 15: Pracovní nerez stůl (zdroj: http://www.aligastro.cz/)



Odšťavňovač velkokapacitní ES700 Caedo 46 800 Kč

Obrázek č. 16: Odšťavňovač (zdroj: http://www.mixery-blendtec.cz/)



Živnostenský list

1 000 Kč

(http://business.center.cz/, 1998 – 2015) 42



Zaplacení vstupního poplatku



Nájemní kauce

150 000 Kč

(skreslená sazba Fruitisima)

90 000 Kč/ 3 měsíce dopředu

(skreslená

sazba

Fruitisima) 

Franchisorová kauce 200 000 Kč

(skreslená sazba Fruitisima)

Celkové náklady na materiálové zdroje najde v tabulce číslo 4.

3.1.5 Činnosti projektu V činnostech projektu jsou uvedeny lidské i materiálové zdroje. Všude, kde se nachází jako lidský zdroj franchisant, jedná se o mě. 1. Činnost – Ohlášení živnosti Franchisant musí ohlásit živnost a dostane živnostenský list, jehož pořizovací cena je 1 000 Kč. Předmětem podnikání je hostinská činnost. Živnostenský úřad musí živnostenský list vystavit do 15 dní od ohlášení dle živnostenského zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. 2. Činnost – Schůzka s franchisorem a podepsání franchisingové smlouvy Zástupce franchisora je obchodní manažer, který je vyslán společností Fruitisimo. Této činnosti se účastní obchodní manažer (250 Kč/hod) a franchisant (já). V této činnosti se dohodne lokalita pro umístění pobočky (rodinné centrum Robinson), kontaktuje se pronajímatel nájemní jednotky a podepíše se franchisingová smlouva mezi franchisantem a franchisorem - podpisové oprávnění má obchodní manažer. Franchisingovou smlouvu bohužel nemám k dispozici, společnost si ji nepřeje zveřejňovat. Její důležité náležitosti, které mi sdělil obchodní manažer společnosti Fruitisimo, můžete nalézt v kapitole 3.1.3 v části Smlouvy. 3. Činnost – Schůzka s pronajímatelem nájemní jednotky Zde se zúčastní franchisant (0 Kč/hod), obchodní manažer (250 Kč/hod) a pronajímatel (0 Kč/hod) nájemní jednotky. Tato činnost zahrnuje projednání možnosti pronájmu prostor pro pobočku v rodinném centru Robinson. Projednání je možné s majitelem objektu. Náklady na nájemné by předběžně činily 30 000 Kč/měsíc včetně spotřeby

43

vody a energie. Je to však pouze odhad, skutečné nájemné může být vyšší. (interní zdroj rodinného centra Robinson, 2015) 4. Činnost - Vytvoření projektové dokumentace Činnost má na starosti projektový manažer (20 000 Kč/projektovou dokumentaci). Projektový manažer, zaměstnanec pověřený společností Fruitisimo, vytvoří projektovou dokumentaci s technickým řešením projektu pro obchodního manažera a franchisanta, aby věděli, jak bude stánek vystavěn a pro pronajímatele rodinného centra Robinson, který zhodnotí tento záměr. V případě nesouhlasu se musí projektová dokumentace předělat a to znamená náklady a čas navíc. 5. Činnost – Odsouhlasení technického řešení projektu Činnost má na starosti obchodní manažer (250 Kč/hod) a franchisant. Oba schválí řešení projektu. Pokud neschválí, tak se musí znova přepracovat, takže by byly další náklady na mzdy a časové prodloužení projektu. 6. Činnost – Odsouhlasení rozpočtu Zúčastní se obchodní manažer (250 Kč/hod) a franchisant. Jak z názvu vyplývá, odsouhlasí se rozpočet. V případě, že by rozpočet nebyl odsouhlasen, musel by franchisant navýšit rozpočet z vlastních zdrojů, půjčkou či by byl projekt zrušen. Stanovený rozpočet naleznete v kapitole 3.1.8 Finanční analýza. Rizika, která mohou ovlivnit rozpočet, naleznete v kapitole 3.1.9 Analýza rizik. 7. Činnost - Podepsání nájemní smlouvy Účastní se franchisant, obchodní manažer (250 Kč/hod) a pronajímatel. Mezi pronajímatelem a franchisantem se podepíše nájemní smlouva. 8. Činnost – Zaplacení vstupního poplatku, nájemní kauce a franchisorové kauce Franchisant musí zaplatit franchisorovi vstupní poplatek (150 000 Kč), nájemní kauci (90 000 Kč/ 3 měsíce dopředu), franchisorovu kauci (200 000 Kč).

44

9. Činnost – Výběrové řízení brigádníků a manažera pobočky a podepsání smluv Zde proběhne výběrové řízení brigádníků a manažera pobočky a proběhne podepisování smluv Je zapotřebí obchodního manažera (250 Kč/hod) a franchisanta (0 Kč/hod). Brigádníci a manažer pobočky se vybírají podle životopisu, zkušeností, veřejného vystupování či nejvíce doporučení. V případě zjištění, že brigádník nevyhovuje a je s ním podepsána dohoda o provedení práce, franchisant ho může propustit. Tak je tomu i u manažera pobočky. Je s ním však podepsána smlouva o hlavním pracovním poměru. 10. Činnost – Zaškolení brigádníků, manažera pobočky a franchisanta Zde je zadarmo zaškolen franchisant, manažer pobočky (100 Kč/hod) a 6x brigádníci (0 Kč/hod). Školení probíhá na pobočce Fruitisimo v obchodním centru City Park v Jihlavě. Manažer pobočky se musí školit 14 dní a brigádníci 3 dny. 11. Činnost – Objednání a nákup potřebného materiálu a zařízení Je zapotřebí obchodního manažera (250 Kč/hod) a franchisanta. Obchodní manažer předloží franchisantovi přehled potřebného materiálu a zařízení (viz materiálové zdroje v kapitole 3.1.4), který vyjádří souhlas. Poté se vše objedná a koupí. 12. Činnost – Dodání a uskladnění materiálu a zařízení Je zapotřebí obchodního manažera (250 Kč/hodinu) a 2x pomocný pracovník (90 Kč/hod), které dodá Fruitisimo. Obchodní manažer převezme materiál a dokumenty od dodavatelů a pomocní pracovníci uskladní materiál a zařízení v pronajaté jednotce. 13. Činnost – Výstavba stánku Výstavby

stánku

se

účastní

obchodní

manažer

(250

Kč/hod),

truhlář

(30 000 Kč/zhotovení zakázky a montáž) a 2x pomocný pracovník (90 Kč/hod). Obchodní manažer dohlíží a truhlář sestavuje skříně na míru. Pomocní pracovníci se podílejí na sestavení stánku. Zakomponuje se i pracovní nerezový stůl a nerezový dvoudřez. 14. Činnost – Zapojení vody Tuto činnost provádí instalatér (220 Kč/hod). Dohlíží a převezme dokumenty obchodní manažer (250 Kč/hod). 45

15. Činnost – Rozvody elektrické energie a zapojení spotřebičů Elektrikář (210 Kč/hod) udělá rozvody a zapojí koupené spotřebiče. IT pracovník (150 Kč/hod) instaluje pokladny. Také jsou zapojeny všechny spotřebiče, které jsou uvedeny v seznamu materiálových zdrojů v kapitole 3.1.4.. 16. Činnost – Úklid pracoviště a zlikvidování odpadu V této činnosti je potřeba 2x pomocný pracovník (90 Kč/hod) a obchodní manažer (250 Kč/hod). Obchodní manažer dohlíží na pomocné pracovníky, aby uklidili pracoviště a zlikvidovali odpad. 17. Činnost – Kontrola o revizi elektrických spotřebičů a převzetí zprávy o revizi Revizní technik (2 000 Kč/revizi elektrického zařízení) zkontroluje elektrické spotřebiče a obchodní manažer (250 Kč/ hod) od něj převezme zprávy o revizi. 18. Činnost – Předání hotové pobočky a dokumentů franchisantovi Obchodní manažer (250 Kč/hod) předá franchisantovi pobočku spolu s potřebnými dokumenty (provozní řády, produktový manuál, zaměstnanecký manuál atd.). 19. Činnost – Uzavření projektu a jeho zhodnocení a archivace projektové dokumentace V této činnosti jsou zahrnuti obchodní manažer (250 Kč/ hod), franchisant (0 Kč/hod) a projektový manažer. Což znamená, že se musí zhodnotit, zda bylo dosaženo cílů, které byly stanoveny. Také zda bylo naplněno očekávání franchisanta, zda jsme se vešli do rozpočtu a stanovené časové lhůty. Provede se také vyhodnocení silných a slabých stránek projektu, aby při další realizaci projektu se vyvarovalo chybám. Vyhodnocený společně provedou obchodní manažer, franchisant a projektový manager. Na konci projektu je zapotřebí archivovat projektovou dokumentaci z důvodu dohledání informací do budoucna. Touto poslední činností pro franchisora končí celý projekt, avšak pro franchisanta náklady touto etapou nekončí. Dalšími náklady jsou například: 

objednávka ovoce (dodavatel GiraFruit, s. r. o.),

46



objednávka kornoutků, obalů a kelímků (dodavatel Dekos, s. r. o.),



objednávka mraženého ovoce do koktejlů (dodavatel Agrimex Vestec, a. s.),



objednávka zmrzliny (dodavatel Fruitisimo Factory, s. r. o.),



nože, příbory, prkénka na krájení, zmrzlinářské kleště atd.

3.1.6 Časová analýza Pro projekt je velice důležitý časový harmonogram a proto je nutností znát činnosti projektu, jejich návaznost na sebe a odhad jak dlouho asi budou trvat. Z tabulky č. 1 můžeme všechny výše zmíněné údaje vyčíst. Doba trvání je stanovena pomocí spolupráce s obchodním manažerem společnosti Fruitisimo. (obchodní manažer firmy Fruitisimo, 2015) Pro tvorbu časové analýzy můžeme použít například program Microsoft Project. Z tabulky č. 1 můžeme vyčíst, že celý projektový plán se skládá z celkem čtyř etap a to z etapy přípravných činností, etapy realizačních činností, etapy předkontrolní a kontrolní činnosti a etapy konečných činností. Etapa přípravné činnosti (předpokládejme, že začíná 1. 2. 2016) znamená, co vše se musí zajistit před tím, než se začne realizovat výstavba a zařízení stánku. Do této části patří činnost Ohlášení činnosti, kdy franchisant musí dojít na živnostenský úřad a ohlásit živnost. Živnost pro něj vzniká dnem ohlášení. Po ohlášení činnosti má franchisant schůzku s franchisorem. Taková schůzka může trvat až 14 pracovních dní, tj. jedná se o více schůzek během několika dní. Je to z toho důvodu, jelikož se na těchto schůzkách jedná o způsobu financování projektu o výši rozpočtu či volbě lokality. Na konci činnosti se podepíše smlouva mezi franchisantem a franchisorem. Na tuto činnost navazuje schůzka s pronajímatelem nájemní jednotky, která trvá celkem 8 hodin s tím, že 19. 2. 2016 se s pronajímatelem řeší možnost pronajmutí plochy pro pobočku, výše nájemného a provozní řád. Po víkendu 22. 2. 2016 se franchisor s obchodním manažerem vyjádří, zda si pronajmou plochu a v případě zájmu se sestaví smlouva. V 10.00 toho dne, se projektovému manažerovi zadá úkol, aby vypracoval projektovou dokumentaci, na kterou má celkem 1 měsíc. Poté, co projektovou dokumentaci vypracuje a nejpozději do 21. 3. 2016 do 10 hodin předloží, se koná porada, na které se musí odsouhlasit technické řešení projektu. Po odsouhlasení se také musí odsouhlasit 47

rozpočet na technické řešení projektu. Poté se může podepsat nájemní smlouva s pronajímatelem. Aby projekt mohl pokračovat dál, je zapotřebí, aby franchisant zaplatil vstupní poplatek, nájemní kauci a franchisorovo kauci. Platba by měla být na účtu franchisora již druhý den. Pokud již proběhlo zaplacení, franchisant s franchisorem se mohou věnovat výběrovému řízení brigádníků a manažera pobočky. S vybranými jedinci se podepíše smlouva. S manažerem pobočky smlouva na hlavní pracovní poměr a s brigádníky dohoda o provedení práce. Manažer pobočky, franchisant a brigádníci musí projít školením. Pro franchisanta a manažera pobočky trvá 14 dní. Brigádníci musí absolvovat v těchto 14 dnech 3 dny školení. Školení proběhne na již 6 let fungující pobočce Fruitisima v City Parku v Jihlavě. Toto školení se brigádníkům neproplácí. Etapa realizační činnosti (dle plánu by měla začít 23. 3. 2016) zahrnuje činnost objednání a nákup potřebného materiálu a zařízení. Tato činnost se provádí po podepsání nájemní smlouvy. Na dodání materiálu a zařízení mají dodavatelé celkem 30 dní. V den dodání, který je smluven s dodavateli na 5. 5. 2016 se materiál a zařízení uskladní v pronajaté jednotce. Hned druhý den začne výstavba stánku, zapojí se voda, udělají se rozvody elektrické energie a zapojí se spotřebiče. Po dokončení celé etapy realizačních činností (tj. dne 6. 5. 2016) následuje etapa předkontrolní a kontrolní činnosti. Zaprvé se musí uklidit celé pracoviště a zlikviduje se odpad. Zadruhé přijde revizní technik, který provede kontrolu o revizi elektrických spotřebičů. Zprávu o revizi převezme obchodní manažer v odpoledních hodinách. Poslední částí je etapa konečné činnosti, kam spadá činnost o předání hotové pobočky a potřebných dokumentů o pobočce franchisantovi. Po předání pobočky se projekt zhodnotí, uzavře se a provede se archivace projektové dokumentace.

48

Tabulka č. 1: Tabulka činností projektu (zdroj: Microsoft Project)

Označení činnosti

A B C D E F G H I

Název úkolu Projektový plán Přípravné činnosti Ohlášení živnosti Schůzka s franchisorem a podepsání franchisingové smlouvy Schůzka s pronajímatelem nájemní jednotky Vytvoření projektové dokumentace Odsouhlasení technického řešení projektu Odsouhlasení rozpočtu Podepsání nájemní smlouvy Zaplacení vstupního poplatku, nájemní kauce a franchisorové kauce Výběrové řízení brigádníků a manažera pobočky a podepisování smluv

Doba trvání 74 dní 55,5 dne 1 hodina

Předchůdci

14 dní

A

8 hodin 1 měsíc 9 hodin 8 hodin 2 hodiny

B C D E F

1 den

F, G

3 dny

H

14 dní

I

Zaškolení brigádníků, manažera pobočky a franchisanta Realizační činnosti Objednání a nákup potřebného materiálu a zařízení Dodání a uskladnění materiálu a zařízení Výstavba stánku Zapojení vody Rozvody elektrické energie a zapojení spotřebičů Předkontrolní a kontrolní činnost Úklid pracoviště a zlikvidování odpadu Kontrola o revizi elektrických spotřebičů a převzetí zprávy o revizi Konečné činnosti

3,38 dne

R

Předání hotové pobočky a dokumentů franchisantovi

3 hodiny

Q

S

Uzavření projektu a jeho zhodnocení a archivace projektové dokumentace

3 dny

R

J K L M N O P Q

32 dní 6 hodin 2 hodiny 4 hodiny 2 hodiny 2 hodiny 1,13 dní 1 hodina

M, N, O

5 hodin

P

G K L L L

Je velice důležité také počítat s různými komplikacemi (riziky), které mohou ovlivnit projekt. V kapitole 3.1.9 Analýza rizik můžete najít výčet některých rizik. Pokud údaje z tabulky č. 1 zadáme do programu Microsoft Project a stanovíme si začátek projektu, vytvoří se nám v tomto programu Ganttův diagram (viz teoretická část, pro tento případ viz příloha č. 1). Pro názornou ukázku jsem do programu Microsoft Project zadala datum začátku projektu 1. 2. 2016. Pracovní doba je ve všední dny od 9.00–13.00 a 14.00–18.00 a 49

pracovní dny jsou od pondělí do pátku. Denně se pracuje celkem 8 hodin, což je 40 hodin týdně. Microsoft Project vyhodnotil, že celý projekt by za těchto podmínek trval od 1. 2. 2016 – 12. 5. 2016. Jsou to celkem 3 měsíce a 12 dní. Je to tedy celkem 74 pracovních dní. Na obrázku č. 17 můžete vidět jednotlivé činnosti, jejich dobu trvání, datum zahájení činnosti a dokončení činnosti.

Obrázek č. 17: Časová analýza projektu (zdroj: Microsoft Project)

Ganttův diagram, o kterém již byla zmínka, můžete vidět v příloze č. 1. Je třeba zmínit, že červeně znázorněné činnosti jsou kritické činnosti a činnosti modře vyznačené jsou nekritické činnosti. Z tohoto obrázku je patrné, že skoro všechny činnosti jsou kritické. Kritické činnosti, které jsou znázorněné červeně, tvoří kritickou cestu, což znamená, že na sebe průběžně navazují a nemají časovou rezervu. Nekritickými činnostmi jsou činnosti:

50



zaplacení vstupního poplatku, nájemní kauce a franchisorové kauce,



výběrové řízení brigádníků a manažera pobočky a podepisování smluv,



zaškolení brigádníků, manažera pobočky a franchisanta,



zapojení vody,



rozvody elektrické energie a zapojení spotřebičů.

Zbylé činnosti jsou kritické.

51

3.1.7 Nákladová analýza Velice důležitou informací je, že franchisant si pobočku může vybavit spotřebiči zcela sám, či to nechat na Fruitisimu. Pokud zařizuje vybavení pobočky sám, musí být každá maličkost odsouhlasena společností Fruitisimo, což je zdlouhavé a ne vždy dojde ke shodě. Fruitisimo totiž bere v potaz kvalitu, náklady, cenu, opotřebení a trvanlivost spotřebičů, což má již za 13 let provozu vyzkoušené. A pozor, franchisant tímto způsobem samozařízení nemůže uplatňovat slevy, které čerpá tato obchodní značka na zařízení. Ve většině případů vše zařizuje Fruitisimo, jelikož má jméno na trhu a stálé dodavatele spotřebičů (Nosreti a. s., Smart software s. r. o., Karmeb spol. s r. o.) za zvýhodněné ceny. Z tohoto důvodu uvádím a porovnávám dva cenové odhady. V prvním případě, když vybavení franchisant nechá na bedrech Fruitisima a v druhém případě, když. franchisant pobočku vybaví spotřebiči sám. Je třeba zmínit, že dodavatel Smart software s. r. o. je společností dán, jelikož tyto pokladny s pokladním systémem jsou na všech pobočkách a jsou propojeny s centrálou společnosti

Fruitisimo.

Dále

společnost

Fruitisimo

doporučuje

firmu

Karmeb spol. s r. o, která prodává kvalitní, profesionální a cenově dostupné odšťavňovače a mixéry. Také má společnost požadavek na distributor zmrzliny, který musí mít kapacitu 18 ks vaniček. V případě všech ostatních spotřebičů je výběr dodavatele zcela nezávislý. (obchodní manažer firmy Fruitisimo, 2015) Náklady franchisora na spotřebiče najdete v tabulce č. 2. Tato tabulka je sestavena podle informací od obchodního manažera společnosti. (obchodní manažer firmy Fruitisimo, 2015) Jedná se o ověřené dodavatele a nutný počet spotřebičů pro chod jedné pobočky. Jak můžeme vyčíst z tabulky, celkové náklady na spotřebiče činí 378 150 Kč bez slevy. Fruitisimo však využívá slev u svých dlouholetých dodavatelů. Výše slev je zkreslená. (obchodní manažer firmy Fruitisimo, 2015) Celková cena za spotřebiče po slevě je o 38 645 Kč nižší, takže se dostáváme na 339 505 Kč. V případě dodavatelů Nosreti a. s., Smart software s. r. o. a Karmeb spol. s r. o. je doprava zcela zdarma. (obchodní manažer firmy Fruitisimo, 2015)

52

Tabulka č. 2: Tabulka celkových nákladů franchisora na spotřebiče (zdroj: vlastní tvorba v programu Microsoft Excel)

Počet kusů

Spotřebiče

Cena (v Kč)

Nosreti a. s. (http://www.abcelektrodum.cz/) 2 Chladící stůl NORDline GN 100 SA 20 790 1 Výrobník nápojového ledu NORDline IM 26 17 690 1 Distributor zmrzliny Juka Biscotti 138 000 1 Mrazící skříň NORDline UF 600 S 26 290 1 Pultová mraznička NORDline UDD 600 SC 17 990 Náklady celkem Smart software s. r. o. (http://smartpos.cz/) 2 SmartPOS - pokladní systém Náklady celkem

Cena celkem (v Kč)

Cena po slevě (v Kč)

Sleva (v Kč) 10%

41 580 17 690 138 000 26 290 17 990 241 550

4 158 1 769 13 800 2 629 1 799 24 155

37 422 15 921 124 200 23 661 16 191 217 395

3 000 3 000

57 000 57 000

4 470 7 020 11 490 38 645

25 330 39 780 65 110 339 505

5% 30 000

KARMEB spol. s r. o. (http://www.mixery-blendtec.cz/) 1 Barový mixér Blendtec Smoother QS 29 800 1 Odšťavňovač ES700 Caedo 46 800 Náklady celkem Celkové náklady na spotřebiče

60 000 60 000 15% 29 800 46 800 76 600 378 150

53

Náklady franchisanta na spotřebiče najdete v tabulce č. 3. Všimněme si, že zůstal dodavatel KARMEB spol. s r. o. Tohoto dodavatele ponechám z toho důvodu, jelikož je doporučen a Fruitisimo má s jejich výrobky již dlouholeté zkušenosti. Barový mixér od tohoto dodavatele ponecháme stejný, jelikož jediný svého druhu má zábranu proti hluku, která se nedá přikoupit zvlášť. (www.mixery-blendtec.cz, 2007–2015) Odšťavňovač však bude vyměněn za levnější typ ES500. Distributor zmrzliny od dodavatele Nosreti a. s. také ponecháme, jelikož jsem nenašla jiného dodavatele, který by splňoval požadavek společnosti, zmíněný na úvodu kapitoly a byl by levnější. Pokud se pozorně podíváme, celkové náklady franchisanta na koupi spotřebičů jsou 353 489 Kč. Doprava je u všech dodavatelů zcela zdarma. Tabulka č. 3: Tabulka celkových nákladů franchisanta na spotřebiče (zdroj: vlastní tvorba v programu Microsoft Excel)

Počet kusů

Spotřebiče

Get s. r. o. (http://www.getsro.cz/) 2 Chladící stůl - Saladeta MS 900 1 Výrobník kostkového ledu CV 184 A 1 Pultová mraznička GTE 5002 1 Mrazící skříň BD Náklady celkem

Cena (v Kč)

14 900 18 190 24 999 20 900

Nosreti a. s. (http://www.abcelektrodum.cz/) 1 Distributor zmrzliny Juka Biscotti 138 000 Náklady celkem Smart software s. r. o. (http://smartpos.cz/) 2 SmartPOS - pokladní systém Náklady celkem

30 000

KARMEB spol. s r. o. (http://www.mixery-blendtec.cz/) 1 Barový mixér Blendtec Smoother QS 29 800 1 Odšťavňovač ES500 Caedo 31 800 Náklady celkem Celkové náklady na spotřebiče

Cena celkem (v Kč) 29 800 18 190 24 999 20 900 93 889

138 000 138 000

60 000 60 000

29 800 31 800 61 600 353 489

Po porovnání cenových nákladů je jasné, že franchisant bude mít vždy vyšší cenové náklady na pořízení spotřebičů, jelikož nemá slevové výhody. Franchisant, by měl levnější pořizovací náklady na spotřebiče pouze tehdy, pokud by nakupoval nejlevnější spotřebiče s nižší kvalitou a životností. Vzrostly by mu však náklady na pořízení 54

nového zboží za poškozené. To z toho důvodu, protože levná cena by odpovídala nižší kvalitě a kratší životnosti. V tomto případě necháme celou realizaci na starosti společnosti Fruitisimo. Náklady za materiálové zdroje můžete vidět v tabulce č. 4, kde jsou přehledně uspořádány všechny materiálové zdroje s částkou na pořízení. Již jednou byly uvedené i s fotkami a internetovými zdroji v kapitole 3.1.4. Tabulka č. 4: Přehled nákladů na materiálové zdroje (zdroj: vlastní tvorba)

Název zdroje

Náklady na použití (v Kč)

Chladící stůl 1 Chladící stůl 2 Výrobník ledu Distributor zmrzliny Mrazící skříň Pultová mraznička Odšťavňovač Barový mixér SmartPOS 1 SmartPOS 2 Nerezový dvouřez Pracovní nerez stůl Živnostenský list Vstupní poplatek Nájemní kauce Franchisorová kauce

18 711 18 711 15 921 124 200 23 661 16 191 39 780 25 330 28 500 28 500 9 960 7 250 1 000 150 000 90 000 200 000

Celkové náklady

797 715

Náklady na lidské zdroje najdete na další stránce v tabulce č. 5, která se skládá ze čtyř sloupců. V prvním sloupci jsou uvedeny jednotlivé zdroje, v druhém sloupci celkový počet odpracovaných hodin každého pracovníka (získáno dle předchozích odhadů dob trvání z MS Project). Dále sazba za odvedenou práci a mzdové náklady na každého pracovníka. Na konci tabulky jsou vyčíslené celkové náklady za lidské zdroje, které činí 116 820 Kč.

55

Tabulka č. 5: Přehled nákladů na lidské zdroje (zdroj: vlastní tvorba)

Název zdroje

Počet Sazba odpracovaných (v Kč/hod) hodin

Franchisant Obchodní manažer Projektový manažer Manažer pobočky IT pracovník Elektrikář Revizní technik Truhlář Instalatér Pomocný pracovník 1 Pomocný pracovník 2 Brigádník 1 Brigádník 2 Brigádník 3 Brigádník 4 Brigádník 5 Brigádník 6 Pronajímatel

197 204 160 114 2 2 5 4 2 7 7 112 112 112 112 112 112 10

Celkem

1 386

0 250 20 000 100 150 210 2 000 30 000 220 90 90 0 0 0 0 0 0 0

Náklady (v Kč) 0 51 000 20 000 11 400 300 420 2 000 30 000 440 630 630 0 0 0 0 0 0 0 116 820

V tabulce č. 6–8 jsou k jednotlivým činnostem přiděleny materiálové a lidské zdroje. V posledním sloupci jsou názorně uvedeny náklady za jednotlivé činnosti. Celkové náklady, naleznete v prvním řádku v posledním sloupci. Jak si můžeme všimnout, nejnákladnější je etapa přípravných činností. Důvodem vysoké nákladovosti je nutnost zaplacení vstupního poplatku, nájemní kauce a franchisorové kauce. Druhým nejdražším okruhem jsou realizační činnosti. Zde jsou odůvodněním vysoké náklady na materiál a zařízení. Celkové náklady na projekt činí 914 535 Kč. Tyto náklady zahrnují lidské zdroje, které činí 116 820 Kč a materiálové zdroje za 797 715 Kč. Jak si můžeme povšimnout, materiálové zdroje jsou vyšší jak lidské zdroje. Je to z toho důvodu, jelikož se jedná o špičkové vybavení a také, že do materiálových zdrojů jsou zahrnuty náklady za živnostenský list, vstupní poplatek franchisanta, nájemné a franchisorová kauce.

56

Tabulka č. 6: Tabulka s přehledem celkových nákladů na jednotlivé činnosti 1. část (zdroj: vlastní tvorba v programu Microsoft Excel)

Označení činnosti

Název úkolu Projektový plán Přípravné činnosti

Doba Předchůdci Názvy zdrojů trvání 74 dní 55,5 dne 1 Franchisant hodina Živnostenský list

Náklady (v Kč) 914 535 512 950

A

Ohlášení živnosti

B

Schůzka s franchisorem a podepsání franchisingové smlouvy

14 dní

A

Franchisant Obchodní manažer

28 000

C

Schůzka s pronajímatelem nájemní jednotky

8 hodin

B

Franchisant Obchodní manažer Pronajímatel

2 000

D

Vytvoření projektové dokumentace

1 měsíc

C

Projektový manažer

20 000

E

Odsouhlasení technického řešení projektu

9 hodin

D

Franchisant Obchodní manažer

2 250

F

Odsouhlasení rozpočtu

8 hodin

E

Franchisant Obchodní manažer

2 000

G

Podepsání nájemní smlouvy

2 hodiny

F

Franchisant Obchodní manažer Pronajímatel

500

H

Zaplacení vstupního poplatku, nájemní kauce a franchisorové kauce

1 den

F, G

I

Výběrové řízení brigádníků a manažera pobočky a podepisování smluv

3 dny

H

Franchisant Obchodní manažer

6 000

I

Brigádník 1 Brigádník 2 Brigádník 3 Brigádník 4 Brigádník 5 Brigádník 6 Franchisant Manažer pobočky

11 200

J

Zaškolení brigádníků, manažera pobočky a franchisanta

14 dní

Franchisorová kauce Nájemní kauce Vstupní poplatek

1 000

440 000

57

Tabulka č. 7: Tabulka s přehledem celkových nákladů na jednotlivé činnosti 2. část (zdroj: vlastní tvorba v programu Microsoft Excel)

Označení činnosti

Název úkolu Realizační činnosti

Doba trvání 32 dní

Předchůdci

Názvy zdrojů

Náklady (v Kč) 391 155

K

Objednání a nákup potřebného 6 hodin materiálu a zařízení

G

Franchisant Obchodní manažer

L

Dodání a uskladnění materiálu a zařízení

K

Pomocný pracovník 1 Pomocný pracovník 2 Obchodní manažer

860

47 930

2 hodiny

M

Výstavba stánku

4 hodiny

L

Pomocný pracovník 1 Pomocný pracovník 2 Truhlář Nerezový dvoudřez Pracovní nerez stůl

N

Zapojení vody

2 hodiny

L

Instalatér

L

Elektrikář IT pracovník Barový mixér Distributor zmrzliny Chladící stůl 1 Chladící stůl 2 Manažer pobočky Mrazící skříň Odšťavňovač Pultová mraznička SmartPOS SmartPOS 2 Výrobník ledu

O

Rozvody elektrické energie a zapojení spotřebičů

2 hodiny

Předkontrolní a kontrolní činnost

1,13 dní

P

Úklid pracoviště a 1 zlikvidování odpadu hodina

Q

Kontrola o revizi elektrických spotřebičů a převzetí zprávy o revizi

5 hodin

1 500

440

340 425

3 680 M, N, O

P

Pomocný pracovník 1 Pomocný pracovník 2 Obchodní manažer

Obchodní manažer Revizní technik

430

3 250

58

Tabulka č. 8: Tabulka s přehledem celkových nákladů na jednotlivé činnosti 3. část (zdroj: vlastní tvorba v programu Microsoft Excel)

Označení činnosti

Název úkolu Konečné činnosti

Doba Předchůdci trvání 3,38 dní

Názvy zdrojů

Náklady (v Kč) 6 750

R

Předání hotové pobočky a dokumentů franchisantovi

3 hodiny

Q

Franchisant Obchodní manažer

750

S

Uzavření projektu a jeho zhodnocení a archivace projektové dokumentace

3 dny

R

Franchisant Obchodní manažer

6 000

Jak již bylo zmíněno, poslední etapou pro franchisanta náklady nekončí. Aby mohl franchisant pobočku otevřít, musí vynaložit peněžní prostředky na provoz prodejny V příloze č. 2, naleznete tabulku s průměrnými náklady od 2/2016–1/2021. Částky uvedené v tabulce jsou bez DPH a jsou zkreslené. Při sestavování nákladů mi byly nápomocny průměrné náklady pobočky Fruitisimo v obchodním centru City Park v Jihlavě.

3.1.8 Finanční analýza Financování projektu bude zcela z vlastních zdrojů franchisanta, jehož rozpočet je stanoven na 1 500 000 Kč. S jistotou můžeme říci, že se franchisant do rozpočtu stanoveného na projekt vešel a ještě mu zbylo 585 465 Kč. Tyto zbylé peníze může použít na pokrytí provozních nákladů. Finanční analýza je vyhodnocena za období 2/2016–1/2021 dle franchisingové smlouvy, která je mezi franchisantem a franchisorem uzavřena na 5 let. Stranu příjmů tvoří průměrné předpokládané tržby za jednotlivé roky, které by měli být 9 500 Kč za 1 den, aby se nám investice vrátila. Jedná se o průměrnou tržbu/ 1 den pobočky Fruitisimo v City Parku Jihlava. Cena je stanovena za předpokladu, když rodinné centrum bude otevřeno každý den. Stranu výdajů tvoří celkové náklady na realizaci projektu, provozní náklady (nájemné, mzdy – vypočítán průměr z mezd za rok 2014 na Fruitisimo pobočce City Park Jihlava, dodavatelé a dovybavení pobočky – odhad podle pobočky v City Park Jihlava), 12 % za licenční poplatek (vypočtený z tržeb bez DPH) a dále 3 % za marketingový poplatek (vypočtený také z tržeb bez DPH). 59

Tabulka č. 9: Výpočet čisté současné hodnoty (zdroj: vlastní tvorba v programu Microsoft Excel)

Rok

Příjmy

0 2 185 000 1 3 467 500 2 3 467 500 3 3 467 500 4 3 467 500 5 294 500 Celkem 16 349 500

Výdaje

Cash Flow

2 927 285 3 100 125 3 100 125 3 100 125 3 100 125 259 175 15 586 960

- 742 285 367 375 367 375 367 375 367 375 35 325 762 540

Diskontní sazba 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05

Present value - 742 285 349 881 333 220 317 352 302 240 27 678 588 087 NPV

KSHCF 349 881 683 101 1 000 453 1 302 694 1 330 372

Doba návratnosti Tato metoda nám udává, za jakou dobu bude investice splacena. Samozřejmě každá firma chce, aby se tak stalo, v co nejkratším čase. Pro výpočet doby návratnosti použijeme vzorec uvedený v teoretické části ve finanční analýze. Po dosazení do rovnice nám vyjde výsledek 33,027 měsíců. Názorná ukázka výpočtu níže. Investice se vrátí po necelých 34 měsících.

Čistá současná hodnota (NPV) Čistou

současnou

hodnotou

porovnáme

aktuální

hodnotu

peněz

vzhledem

k předpokládané ceně peněz v budoucím okamžiku. To tedy znamená, že tato metoda přihlíží k vlivu času. Pro výpočet použijeme vzorec uvedený v teoretické části ve finanční analýze. Pro výpočet čisté současné hodnoty použijeme data z tabulky číslo 9. Po dosazení do vzorce nám čistá současná hodnota vyšla kladně ve výši 588 087 Kč. To tedy znamená, že NPV > 0 a projekt můžeme doporučit. Vnitřní návratnost (IRR) Hledáme takovou diskontní sazbu, při které je čistá současná hodnota rovna nule. V první části si však musíme zjistit takovou diskontní sazbu, při které bude čistá současná hodnota záporné číslo nejblíže nule. Poté takovou diskontní sazbu, při které bude čistá současná hodnota kladné číslo nejblíže nule. Podíváme se na tabulky č. 10 a

60

č. 11, kde jsem tento výpočet provedla a zjistila čistou současnou hodnotu při vyšší diskontní míře, v druhém případě při nižší diskontní míře. Vyšší diskontní sazba je 35 %, při níž se čistá současná hodnota rovná –778 Kč. Při nižší úrokové míře 34 % se čistá současná hodnota rovná 11 277 Kč. Tabulka č. 10: Vypočtená čistá současná hodnota při vyšší diskontní sazbě (zdroj: vlastní tvorba v programu Microsoft Excel)

Rok

Příjmy

0 2 185 000 1 3 467 500 2 3 467 500 3 3 467 500 4 3 467 500 5 294 500 Celkem 16 349 500

Výdaje 2 927 285 3 100 125 3 100 125 3 100 125 3 100 125 259 175 15 586 960

Cash Flow - 742 285 367 375 367 375 367 375 367 375 35 325 762 540

Diskontní sazba 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35

Present value - 742 285 272 130 201 578 149 317 110 605 7 878 778 NPV

KSHCF 272 130 473 707 623 024 733 629 741 507

Tabulka č. 11: Vypočtená čistá současná hodnota při nižší diskontní sazbě (zdroj: vlastní tvorba v programu Microsoft Excel)

Rok

Příjmy

0 2 185 000 1 3 467 500 2 3 467 500 3 3 467 500 4 3 467 500 5 294 500 Celkem 16 349 500

Výdaje 2 927 285 3 100 125 3 100 125 3 100 125 3 100 125 259 175 15 586 960

Cash Flow - 742 285 367 375 367 375 367 375 367 375 35 325 762 540

Diskontní sazba 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34

Present value - 742 285 274 160 204 597 152 685 113 944 8 176 11 277 NPV

KSHCF 274 160 478 758 631 442 745 386 753 562

V dalším kroku nalezneme pomocí vyšší a nižší diskontní sazby takovou diskontní sazbu, při které bude čistá současná hodnota rovna nule. Diskontní sazba, při které bude NPV = 0 je 0,349355. Zaokrouhleno na 34,94%. To znamená, že vnitřní návratnost je rovna diskontní sazba 34,94 % za situace, kdy se současná hodnota budoucích příjmů rovná kapitálové investici. Což tedy znamená, že při této diskontní míře vynaložené investice do realizace projektu budou pokryty.

61

3.1.9 Analýza rizik V případě projektového plánování je důležité předcházet, zamezit, mírnit a řešit rizika spojená s realizací nové franchisingové pobočky. Při takto rozměrném projektu je to nutností. Pomocí obrázků č. 18 a 19 určím úroveň rizik vypsaných v tabulce č. 12, která mohou při realizaci projektu nastat. Poté uvedu jejich případná řešení.

Obrázek č. 18: Matice rizika (zdroj: bakalářská práce Jana Heraleckého, 2010)

Obrázek č. 19: Způsob hodnocení v matici rizika (zdroj: bakalářská práce Jana Heraleckého, 2010)

62

Podle matice rizika jsem ohodnotila jednotlivá rizika projektu. Tabulka č. 12: Úroveň rizika jednotlivých rizik (zdroj: vlastní tvorba v Microsoft Excel, 2015)

Číslo

Riziko

Úroveň rizika

1

Onemocnění a úraz

4

2

Neznalost

1

3

Špatná projektová dokumentace

2

4

Nedodržení norem

1

5

Překročení rozpočtu

2

6

Překročení vymezeného času na projekt

2

7

Výpadek elektrické energie

1

8

Nekvalitně odvedená práce

2

9

Vadný či nekvalitní materiál

2

10

Nedodání materiálu, zařízení a zboží

2

11

Vada zařízení

2

12

Nedostatek místa pro uskladnění

1

13

Nekvalifikovaný pracovník

1

14

Nevhodně vybraná lokalita

1

15

Živelné pohromy

1

Nyní definuji možná rizika, která mohou vzniknout v průběhu projektu a jejich případná opatření či řešení. 

Onemocnění – V tomto případě se musí najít náhrada za pracovníka. Obchodní manažer (vedoucí projektu) by měl mít v záloze náhrady.



Úraz – Musí se předejít tomu, aby k úrazu nedošlo. Pracovníci musí být školeni o bezpečnosti práce. V případě úrazu musí být v záloze náhradní pracovník.



Neznalost – Každý pracovník musí být seznámen s provozním řádem, traumatologickým řádem, sanitačním řádem, požárním řádem, s HACCP atd. Neznalost neomlouvá, v případě nedodržení hrozí vysoké pokuty či velké škody s následnými vysokými náklady, kterým chce každá společnost zabránit.

63



Špatná projektová dokumentace – Můžeme zamezit průběžnou kontrolou. To znamená kontrolovat skutečné s naplánovaným. V případě neshod se musí okamžitě řešit, nemělo by se odkládat.



Nedodržení norem – Za nedodržování norem hrozí vysoké pokuty, z toho důvodu je důležité, abychom byli informování o normách a dodržovali je.



Překročení rozpočtu – Zamezíme, pokud zajistíme průběžnou kontrolu. V případě nákladů navíc budeme muset někde ušetřit nebo navýšit rozpočet. Ve velkých projektech je dobré mít rezervu.



Překročení vymezeného času na projekt – Dobrý vedoucí projektu by měl tomuto problému zamezit nebo alespoň zmírnit, jelikož s překročením času souvisí i narůstající náklady na projekt. Projekt by měl být naplánován tak, aby v harmonogramu byly nějaké časové rezervy.



Výpadek elektrické energie – Můžeme zabránit záložním zdrojem, dát pracovníkům volno, dělat práce, kde není zapotřebí elektrické energie.



Nekvalitně odvedená práce – Pracovníky je nutno vybírat podle doporučení, ohlasů, spokojenosti. V případě nekvalitní práce by mělo být dohodnuto, že pracovník provede nápravu na svoje náklady.



Vadný či nekvalitní materiál – V případě, že se zjistí vada materiálu, je nutno okamžitě reklamovat.



Nedodání materiálu, zařízení a zboží – Vedoucí projektu by si měl zajistit, že materiál, zařízení a zboží bude ve stanovený čas na stanoveném místě, pomocí smlouvy mezi dodavatelem a odběratelem. V případě nedodání budou platit sankce.



Vada zařízení – Pokud nastane případ, že je zařízení nefunkční, neprodleně se musí reklamovat (reklamační lhůta) nebo dát na opravu.



Nedostatek místa pro uskladnění – Vedoucí práce by měl obstarat záložní plochu pro uskladnění v případě nedostatku místa.



Nekvalifikovaný pracovník – Vedoucí práce by měl vědět, koho zaměstnává. Ověřit si jeho recenze či osvědčení. 64



Nevhodně vybraná lokalita – V žádném případě se nesmí stát. Zamezí se pomocí průzkumu okolí, trhu, konkurentů či dotazníkovým šetřením zaměřené na obyvatele v dané lokalitě.



Živelné pohromy – V případě živelných pohrom, které nemůžeme ovlivnit, by bylo vhodné, kdyby byla pobočka pojištěna.

3.1.10 Kontrola Pro realizaci pobočky a pro její správný chod je zapotřebí spolupracovat s firmou Fruitisimo, s institucemi a s úřady viz níže. Mystery shopper Fruitisimo má v každém městě člověka, který anonymně provádí tzv. „mystery shopping“. Jedná se o to, že tento člověk přijde na pobočku a chová se jako zákazník. Jeho prací je, aby podle předem určených kritérií zkontroloval čistotu stánku, čistotu pracovního úboru pracovníka, kvalitu poskytovaných služeb a výrobků, přístup personálu a jeho znalosti sortimentu. Regionální manažer Fruitisimo jednou za měsíc vysílá regionálního manažera, aby zkontroloval stav pobočky, obsluhu a kvalitu poskytovaných služeb a výrobků. Živnostenský úřad Nutným krokem k podnikání je získání živnostenského listu živností řemeslných (oprávnění k podnikání). Předmětem podnikání je hostinská činnost spočívající v přípravě a prodeji nápojů a pokrmů k bezprostřední spotřebě na provozovně, v níž jsou prodávány. Fyzická osoba je povinna ohlásit tento záměr. Výše poplatku za živnostenský list je 1 000 Kč. Živnost vzniká dnem ohlášení podnikání. Tento list vystavuje do 15 dní Živnostenský úřad. (http://business.center.cz/, 1998 – 2015) Živnostenský list je velice důležitý, jelikož živnostenský úřad vysílá své pracovníky na kontroly, zda mají podnikatelé ohlášené podnikání a živnostenský list.

65

Krajská hygienická stanice Vysočiny Krajská hygienická stanice Vysočina provádí obchůzky po podnicích a kontroluje potravinářské průkazy, pořádek na stánku, hygienu, odebírá vzorky pro rozbory, kontroluje teploty potravin atd. Každý pracovník s potravinami musí mít od doktora vystavený potravinářský průkaz a mít ho u sebe. Česká obchodní inspekce Dále si franchisant musí dávat pozor na Českou obchodní inspekci, která kontroluje jednak platnost potravinářských průkazů a dále sleduje, zda nedochází ke klamání spotřebitele, tj. např. zda cena produktů (zboží) souhlasí s cenou na účtence a jestli jsou používána odpovídající měřidla (ocejchované váhy). Kontrolují objemy všech nádob, kelímků, odměrek, aby se neprodávalo pod mírou a označení provozovny. Kontroluje zdravotní nezávadnost výrobků a jejich podmínky pro dopravu a skladování. Státní úřad inspekce práce Na kontroly také nezapomíná Státní úřad inspekce práce. Do jejich kontroly spadá například kontrola všech smluv, pracovní podmínky, dovolené, přestávky v práci či bezpečnost práce.

66

4 Závěr V bakalářské práci jsem se věnovala sestavení projektového záměru za účelem realizace nové franchisingové pobočky Fruitisimo v Jihlavě, který bych mohla použít pro svůj vlastní záměr nebo pro některého ze zájemců o franchising. Tato práce měla být zároveň zpracována takovým způsobem, aby posloužila lidem, kteří se o toto téma zajímají či se chtějí pustit do podnikání formou franchisingu. V teoretické části jsem se pokusila vysvětlit pojem franchising, projektový management, projektový záměr a jednotlivé životní fáze projektu. Toto téma je velice obsáhlé, proto jsem se snažila vybrat pouze podstatné metody a kroky, které by neměli v takovémto projektu chybět. Ve své praktické části jsem využila svoji specializaci projektový management, který je mým oblíbeným předmětem a využila jsem své dlouholeté pracovní zkušenosti ve společnosti Fruitisimo. V této části jsem se zaměřila na organizační strukturu podniku a podrobně jsem rozpracovala časovou a finanční analýzu. Díky časové analýze jsem zjistila, že by projekt trval 74 dní, což není příliš dlouhá doba. Ve finanční analýze, se mi podařilo zjistit, že franchisant nepřekročí stanovený rozpočet. Také jsem vypočítala, že je projekt efektivní a můžu ho doporučit. Nakonec jsem vypracovala analýzu rizik, kde jsem nastínila rizika, která mohou při realizaci projektu nastat a jejich případná řešení a ohodnocení. Lokalita, ve které by se tato pobočka mohla otevřít, je rodinné centrum Robinson v Jihlavě. Toto centrum je dobře umístěné, pohybuje se zde velké množství lidí, vede zde městská doprava a poblíž je síť supermarketů a sídliště. Podél rodinného centra také vede nově opravená cyklostezka. Podle požadavků společnosti Fruitisimo je tato lokalita lukrativní. Cílem mé bakalářské práce bylo vytvořit projektový záměr na realizaci nové franchisingové společnosti Fruitisimo v Jihlavě a to se mi, myslím, povedlo. Věřím, že bakalářská práce bude užitečná jak pro mě, tak pro lidi, kteří se zajímají o toto téma. Možná některé čtenáře přesvědčí natolik, že se ve franchisingové síti rozhodnou podnikat.

67

Použité zdroje Literatura BARKER, Stephen a Rob COLE. Projektový management pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 155 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-2838-4. DOLEŽAL, Jan, Jiří KRÁTKÝ a Ondřej CINGL. 5 kroků k úspěšnému projektu: 22 šablon klíčových dokumentů a 3 kompletní reálné projekty. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 181 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4631-9. MENDELSOHN, M a David ACHESON. Franchising: moderní forma prodeje. Vyd. 1. Překlad Ladislav Osvald. Praha: Management Press, 1994, 122 s. ISBN 80-85603-54-3. NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 182 s. Poradce. ISBN 80-247-0392-0. ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, xiv, 344 s. Business books (Computer Press). ISBN 80-7226-218-1. ŘEZNÍČKOVÁ, Martina. Franchising: podnikání pod cizím jménem. 3. vyd. V Praze: C. H. Beck, 2009, xvii, 190 s. Beckova edice právo a hospodářství. ISBN 978-80-7400174-1. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 380 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3611-2.

Bakalářská práce HERALECKÝ, Jan. Projektové řízení výstavby kryté střelnice : bakalářská práce. b.v. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2010. 54 s.

Normy a zákony ČSN 33 1600 ed. 2. Revize a kontroly elektrických spotřebičů během používání. Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví: Praha, 2009. Dostupné z: http://www.unmz.cz/urad/unmz

68

ČSN EN ISO 22000:2006. Systém managementu bezpečnosti potravin. Praha: Český normalizační institut, 2006. ČSN EN ISO 9001:2001. Systém řízení managementu jakosti. Praha: Český normalizační institut, 2001. Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. Živnostenský zákon. 1991. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zivnost/

Internetové zdroje Abax

servisní

centrum [online].

2008

[cit.

2015-04-07].

Dostupné

z: http://www.revize.abax.cz/ Agros CZ spol. s r. o. - elektroslužby [online]. 2014 [cit. 2015-04-07]. Dostupné z: http://www.agros-cz.cz/ Aligastro [online]. 2015 [cit. 2015-03-15]. Dostupné z: http://www.aligastro.cz/ Business

center [online].

1998-2015

[cit.

2015-03-15].

Dostupné

z: http://www.business.center.cz/ Česká asociace franchisingu [online]. 2005-2012 [cit. 2015-03-15]. Dostupné z:http://www.czech-franchise.cz/ Česká asociace franchisingu: Etický kodex etiky franchisingu [online]. 2012 [cit. 201503-15]. Dostupné z: http://www.czech-franchise.cz/ Český statistický úřad: Počet obyvatel v obcích [online]. 2014 [cit. 2015-04-04]. Dostupné

z:

https://www.czso.cz/csu/czso/pocet-obyvatel-v-obcich-k-112014-

aco9yecp09 Fruitisimo [online]. 2014 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: http://www.fruitisimo.cz/ Informace o mezinárodních normách ISO [online]. 2006-2015 [cit. 2015-03-15]. Dostupné z: http://www.info-iso.cz/index.php Interiéry Jihlava [online]. 2013 [cit. 2015-04-07]. Dostupné z: http://interieryjihlava.cz/

69

Karmeb: Mixéry a odšťavňovače [online]. 2007-2015 [cit. 2015-03-15]. Dostupné z: http://www.mixery-blendtec.cz/ Nosreti

a.

s. [online].

2015

[cit.

2015-03-15].

Dostupné

z: http://www.abcelektrodum.cz/ Obchodní

zákoník [online].

1998-2015

[cit.

2015-03-15].

Dostupné

z: http://www.business.center.cz/business/pravo/zakony/obchzak/ SmartPOS

-

pokladní

systém [online].

2015

[cit.

2015-03-15].

Dostupné

Kourek [online].

2009

[cit.

2015-04-07].

Dostupné

z: http://www.smartpos.cz/ Truhlářství

a

tesařství

z: http://www.truhlarstvi-kourek.cz/ V Jihlavě roste zábavní centrum za 60 milionů. Má zaujmout celou rodinu. In: IDnes [online].

1999-2015

[cit.

2015-03-18].

Dostupné

z:http://jihlava.idnes.cz/stavba-zabavniho-centra-robinson-v-jihlave-f2s-/jihlavazpravy.aspx?c=A140710_2080934_jihlava-zpravy_mv

Ostatní zdroje Informace od obchodního manažera firmy Fruitisimo. 2015. Interní materiály firmy Fruitisimo s. r. o.: International Developement Brochure/ Mezinárodní nabídková brožura. 2014, 9 s. Interní zdroj rodinného centra Robinson. 2015.

70

Seznamy Seznam obrázků Obrázek č. 1: Fáze životního cyklu projektu .................................................................. 13 Obrázek č. 2: Mapa poboček společnosti Fruitisimo v České republice ........................ 25 Obrázek č. 3: Nabídka zmrzlin společnosti Fruitisimo................................................... 26 Obrázek č. 4: Ice caffe latte ............................................................................................ 27 Obrázek č. 5: Ukázka dortů ............................................................................................ 27 Obrázek č. 6: Mapa lokality rodinného centra Robinson a okolí ................................... 33 Obrázek č. 7: Chladící stůl .............................................................................................. 39 Obrázek č. 8: Výrobník nápojového ledu ....................................................................... 40 Obrázek č. 9: Distributor zmrzliny ................................................................................. 40 Obrázek č. 10: Mrazící skříň........................................................................................... 40 Obrázek č. 11: Pultová mraznička .................................................................................. 41 Obrázek č. 12: SmartPOS pokladna ............................................................................... 41 Obrázek č. 13: Barový mixér .......................................................................................... 41 Obrázek č. 14: Nerezový dvoudřez................................................................................. 42 Obrázek č. 15: Pracovní nerez stůl ................................................................................. 42 Obrázek č. 16: Odšťavňovač........................................................................................... 42 Obrázek č. 17: Časová analýza projektu ......................................................................... 50 Obrázek č. 18: Matice rizika ........................................................................................... 62 Obrázek č. 19: Způsob hodnocení v matici rizika .......................................................... 62

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Tabulka činností projektu ......................................................................... 49 Tabulka č. 2: Tabulka celkových nákladů franchisora na spotřebiče ............................. 53 Tabulka č. 3: Tabulka celkových nákladů franchisanta na spotřebiče ........................... 54 Tabulka č. 4: Přehled nákladů na materiálové zdroje ..................................................... 55 Tabulka č. 5: Přehled nákladů na lidské zdroje .............................................................. 56 Tabulka č. 6: Tabulka s přehledem celkových nákladů na jednotlivé činnosti 1. část ... 57 Tabulka č. 7: Tabulka s přehledem celkových nákladů na jednotlivé činnosti 2. část ... 58 Tabulka č. 8: Tabulka s přehledem celkových nákladů na jednotlivé činnosti 3. část ... 59 71

Tabulka č. 9: Výpočet čisté současné hodnoty ............................................................... 60 Tabulka č. 10: Vypočtená čistá současná hodnota při vyšší diskontní sazbě ................. 61 Tabulka č. 11: Vypočtená čistá současná hodnota při nižší diskontní sazbě.................. 61 Tabulka č. 12: Úroveň rizika jednotlivých rizik ............................................................. 63

Seznam příloh Příloha č. 1: Ganttův diagram, kritické a nekritické činnosti ......................................... 73 Příloha č. 2: Tabulka s přehledem průměrných nákladů za roky 2016–2021 ................. 74

72

Příloha Příloha č. 1: Ganttův diagram, kritické a nekritické činnosti (zdroj: Microsoft Project)

73

Příloha č. 2: Tabulka s přehledem průměrných nákladů za roky 2016–2021 (zdroj: vlastní tvorba v Microsoft Excel)

Název Dovybavení pobočky- zmrzlinářské kleště, nože, prkénka Dodavatelé Fruitisimo Factory s. r. o. - zmrzlina Dekos s. r. o. - plastové kelímky, kornoutky, lžičky Gira Fruit s. r. o. - ovoce Agrimex Vestec a. s. Nájemné Mzdy Realizační náklady projektu Celkové průměrné provozní náklady

2016 50 000 1 045 000 375 000 165 000 340 000 165 000 210 000 380 000 914 535 2 599 535

2017

Průměrné náklady za rok (v Kč) 2018 2019 2020

-

-

-

-

1 620 000 600 000 240 000 540 000 240 000 360 000 600 000 2 580 000

1 620 000 600 000 240 000 540 000 240 000 360 000 600 000 2 580 000

1 620 000 600 000 240 000 540 000 240 000 360 000 600 000 2 580 000

1 620 000 600 000 240 000 540 000 240 000 360 000 600 000 2 580 000

2021 135 000 50 000 20 000 45 000 20 000 30 000 50 000 215 000

74