VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu
Analýza marketingové strategie organizace „Susan O’Hanlon Greeting Cards“ bakalářská práce
Autor: Pavla Papírníková Vedoucí práce: Mgr. Stanislava Pachrová Jihlava 2010
Vysoká škola polytechnická Jihlava Tolstého 16, 586 01 Jihlava
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Autor práce:
Pavla Papírníková
Studijní program:
Ekonomika a management
Obor:
Cestovní ruch
Název práce:
Analýza marketingové strategie organizace „Susan O’Hanlon Greeting Cards“
Cíl práce:
Na základě analýzy stávající marketingové strategie firmy a provedení dotazníkového šetření mezi zákazníky navrhnout moţnosti vylepšení marketingu s cílem zvýšení trţeb podniku.
Mgr. Stanislava Pachrová vedoucí bakalářské práce
RNDr. Eva Janoušková, Ph.D. vedoucí katedry Katedra cestovního ruchu
Anotace PAPÍRNÍKOVÁ, Pavla: Analýza marketingové strategie organizace Susan O’Hanlon Greeting Cards. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Vedoucí práce: Mgr. Stanislava Pachrová. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Jihlava 2010. 71 stran. Cílem bakalářské práce je analyzovat stávající strategii firmy a na základě provedení dotazníkového šetření mezi zákazníky, zjištěných informací a pomocí SWOT analýzy navrhnout moţnosti vylepšení marketingu s cílem zvýšení trţeb podniku.
Klíčová slova Cílový trh. Marketing. Marketingový mix. Marketingový výzkum. Produkt. Strategie. SWOT analýza.
Annotation PAPÍRNÍKOVÁ, Pavla: The analysis of marketing strategy Susan O’Hanlon Greeting Cards. Bachelor thesis. Polytechnic College Jihlava. Supervisor: Mgr. Stanislava Pachrová. Degree of qualification: Bachelor. Jihlava 2010. 71 pages. The aim of this thesis is to analyse the current marketing strategy and based on marketing research and SWOT analysis suggest new opportunities for marketing improvement and increase in incom.
Key words Marketing. Marketing mix. Marketing research. Product. Strategy. SWOT analysis. Targeting.
Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat Mgr. Stanislavě Pachrové za odborné vedení, věcné
připomínky
a
trpělivost
při
vedení
této
bakalářské
práce.
Děkuji
spolupracovníkům a především agentům firmy Susan O’Hanlon Greeting Cards za jejich spolupráci a vstřícnost. Ráda bych také poděkovala své rodině a přátelům, kteří mě při vytváření této práce podporovali, a bez jejich pomoci by nebylo možné práci dokončit.
Prohlášení Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 18. 5. 2010 ...................................................... Podpis
Obsah 1 Úvod a cíl ....................................................................................................................... 7 2 Metodika práce .............................................................................................................. 8 3 Trţní hospodářství a marketing ..................................................................................... 8 4 Marketingové cíle .......................................................................................................... 9 5 Strategické řízení ......................................................................................................... 11 6 Typologie firemních strategií....................................................................................... 16 7 Strategická analýza okolí ............................................................................................. 18 7.1 Analýza vlivu makroprostředí .............................................................................. 18 7.2 Analýza mikroprostředí ........................................................................................ 20 8 SWOT analýza ............................................................................................................. 21 9 Příprava marketingové strategie .................................................................................. 22 10 Marketingový mix...................................................................................................... 25 10.1 Produkt ................................................................................................................ 25 10.2 Cena .................................................................................................................... 26 10.3 Distribuce, umístění ............................................................................................ 27 10.4 Marketingová komunikace ................................................................................. 28 11 Marketingový výzkum ............................................................................................... 29 12 Představení firmy Susan O’Hanlon Greeting Cards .................................................. 32 13 Makro a mikroprostředí firmy SOH Greeting Cards ................................................. 34 14 Strategické řízení firmy Susan O’Hanlon Greeting Cards......................................... 39 15 SWOT analýza organizace SOH Greeting Cards ...................................................... 41 16 Marketingový mix firmy SOH Greeting Cards ......................................................... 41 16.1 Produkt ................................................................................................................ 41 16.2 Cena .................................................................................................................... 42 16.3 Distribuce ............................................................................................................ 42 16.4 Komunikace ........................................................................................................ 43 17 Marketingový výzkum organizace SOH Greeting Cards .......................................... 43 18 Návrh nové strategie .................................................................................................. 54 19 Závěr .......................................................................................................................... 56 Seznam obrázků, tabulek, grafů ...................................................................................... 58 Seznam pouţité literatury ............................................................................................... 59 Seznam internetových zdrojů.......................................................................................... 60 Příloha A – Dotazník, česká verze, strana 1/2 ................................................................ 61 Příloha A – Dotazník, česká verze, strana 2/2 ................................................................ 62 Příloha B – Dotazník, anglická verze, strana 1/2 ............................................................ 63 Příloha B – Dotazník, anglická verze, strana 2/2 ............................................................ 64 Příloha C – Ukázka z katalogu SOH - Birthdays 1/4 ..................................................... 65 Příloha C – Ukázka z katalogu SOH - Birthdays 2/4 ..................................................... 66 Příloha C – Ukázka z katalogu SOH - Birthdays 3/4 ..................................................... 67 Příloha C – Ukázka z katalogu SOH - Birthdays 4/4 ..................................................... 68 Příloha D – Další ukázky ................................................................................................ 69 Příloha D – Další ukázky ................................................................................................ 69
6
1 Úvod a cíl Téma své bakalářské práce, analýza marketingové strategie organizace Susan O’Hanlon Greeting Cards, jsem si vybrala na základě vlastní pracovní zkušenosti v této firmě. Několikrát jsem zde strávila letní prázdniny a zároveň jsem zde absolvovala svoji semestrální praxi. Ve firmě Susan O’Hanlon Greeting Cards jsem pracovala od jejího zaloţení, coţ je také hlavním důvodem mého osobního zájmu.
Jedná se o firmu
s vysokým potenciálem a já jsem velice ráda, ţe jsem její součástí od zahájení činnosti. Hlavním cílem mé práce je analýza stávající marketingové situace firmy a provedení dotazníkového šetření mezi zákazníky. Na základě zjištěných informací a pomocí SWOT analýzy navrhnout moţnosti vylepšení marketingu s cílem zvýšení trţeb podniku. V kapitolách teoretické části budou uvedeny základní definice marketingu, na které navazují marketingové cíle, proces strategického řízení a typologie firemních strategií. Další kapitola je věnována analýze vlivu makro- a mikroprostředí a SWOT analýze. Na přípravu marketingové strategie navazuje marketingový mix a marketingový výzkum. V praktické části bude představena firma Susan O’Hanlon Greeting Cards, dále v práci SOH, její makro- a mikroprostředí. Část je věnována strategickému řízení firmy a vlastnímu zpracování SWOT analýzy. Další kapitola se zaměřuje na zhodnocení prvků marketingového mixu a vyhodnocení marketingového šetření. Na základě zjištěných informací a celkové analýzy bude v závěru vypracován návrh na zlepšení. V přílohách bude uveden dotazník v české i anglické verzi a také několik ukázek z nabídky firmy Susan O’Hanlon Greeting Cards.
7
2 Metodika práce V práci bude pouţita metoda dotazníkového šetření, díky níţ zjistím názory a postoje zákazníků, ze kterých budu vycházet pro návrh nové strategie. Výzkum bude probíhat v měsících leden aţ duben roku 2010 v různých obchodech a obchodních domech na území Velké Británie. Dotazováni budou ţeny i muţi různých věkových kategorií. Ve spolupráci s majitelkou firmy a agenty budou dotazníky doručeny do různých obchodů a obchodních domů na území Velké Británie. Dalším způsobem dotazování bude online dotazník pomocí serveru esurveyspro.com, který bude rozeslán po sociálních sítích a také přátelům a známým, kteří ţijí na území Velké Británie. Nasbírané informace budou poté statisticky i graficky zpracovány a výsledky prezentovány v kapitole č. 17 Marketingový výzkum organizace SOH Greeting Cards.
3 Trţní hospodářství a marketing Hlavními představiteli trhu jsou na jedné straně podnikatelé, tj. výrobci a prodejci a na druhé straně kupující, kteří společně reprezentují nabídku a poptávku. Snahou trţního hospodářství je dosahování co největšího zisku. Nástrojem podnikatelského řízení se stal marketing. (1) Kotler (2007) uvádí: „Marketing je společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci a skupiny své potřeby v procesu výroby a směny produktů a hodnot.“ Marketing znamená uspokojování všech, kdo se marketingového procesu účastní. Úkolem marketingu je uspokojovat potřeby. V současné době není ve světě znám lepší způsob řízení neţ řízení marketingově orientované. Jde o porozumění trhu, podporu zákazníka, tvorbu produktů atd. Podle Jakubíkové (2009) můţeme základní principy marketingu shrnout do následujících pěti bodů: 1. Zákazník je v centru pozornosti veškerého dění v podniku – z toho plyne poţadavek sledování zákazníkových přání a potřeb a z něj vypracovaného způsobu, jak je dokáţeme uspokojit. Je zřejmé, ţe jedině samotný zákazník je schopen náleţitě 8
posoudit, nakolik podnik skutečně uspokojuje jeho potřeby a pomáhá řešit jeho problémy. 2. Zákazník nekupuje produkt, ale to, čím můţe být pro něj uţitečný, v čem mu můţe být nápomocný. Zákazníka na prvním místě nezajímají technické parametry produktu, ale uţitek, který je schopen mu poskytnout. 3. Marketing je příliš významný, aby byl pouze v marketingovém oddělení – marketing dělají všichni zaměstnanci v podniku, všechny činnosti, jeţ jsou v kontaktu se zákazníkem a mají vliv na jeho spokojenost. Proto poznatky o zákaznících by měly být přístupné všem zmíněným zaměstnancům, nejen pracovníkům marketingového oddělení. 4. Trhy jsou heterogenní – proto musíme trh segmentovat. 5. Trhy a zákazníci se neustále mění – zejména díky zlepšením, inovacím a moţnostem uspokojovat nová přání a potřeby. Základem marketingových aktivit je směna, proces, jehoţ pomocí lidé získávají to, co potřebují nebo po čem touţí, za určitou protihodnotu; touto protihodnotou mohou být buď peníze anebo jakýkoli jiný konkrétní produkt či sluţba. K tomu, aby se směna mohla uskutečnit, je třeba vytvořit určité podmínky, které lze formulovat takto:
procesu směny se musí účastnit nejméně dva partneři, z nichţ kaţdý musí svému protějšku nabízet určitou hodnotu,
kaţdý z partnerů musí být ochoten se směny zúčastnit,
kaţdý z účastníků směny musí mít takovou míru svobody, aby mohl příslušnou nabídku buď přijmout anebo odmítnout,
musí být natolik čestní, aby dohodnuté smluvní podmínky vţdy a za všech okolností dodrţeli. (1)
4 Marketingové cíle Jak uvádí Foret (2003), jedním z úkolů marketingu je vytváření a formulování základní podnikatelské (marketingové) koncepce, koordinace činností jednotlivých oddělení podniku a sběr a analýza trţních informací s následným vyuţíváním zjištěných informací v praxi. V marketingově orientovaném podniku je marketing součástí systému sledování zájmů a potřeb zákazníků, coţ přispívá k co nejefektivnějšímu vyuţívání trţních příleţitostí. 9
Východiskem pro účinnou a úspěšnou aplikaci marketingu v řízení firem je definice vlastního poslání podniku a vymezení jeho cílů, ať jiţ krátkodobých nebo dlouhodobých. Cíle podniku jsou obvykle definovány jako měřitelné výsledky, kterých se podnik svou činností snaţí dosáhnout. Takovým obecným měřitelným vyjádřením bývá např. zisk nebo návratnost investic. Poslání firmy bývá obvykle vyjádřeno velmi obecně. (3) Stanovení cílů podniku však naproti tomu musí být zcela přesné a konkrétní. Vytčené cíle totiţ bezprostředně určují činnost firmy v daném podnikatelském prostředí a jejich jasné vyjádření pak napomáhá správně se orientovat a racionálně kontrolovat úsilí řídících i výkonných pracovníků. Vymezení cílů a jejich plnění je proto úzce spjato se snahami o přeţití nebo zajištění rozvoje firmy anebo její části, s úspěchem či neúspěchem určitého výrobku anebo celé výrobkové řady. Mezi základní ukazatele úspěšnosti rozvoje firem v trţním prostředí patří zisk, rentabilita, růst obratu a trţní podíl dosaţený na určitém trhu. Tyto cíle samozřejmě nejsou cíli jedinými. Při řízení podniku jako celku jde především o jejich účelnou dekompozici, takţe výsledkem je pak celá soustava cílů, které shrnul Foret (2003) následovně: 1. Cíle týkající se postavení podniku na trhu:
dosaţení určitého (co největšího) trţního podílu,
zvýšení objemu odbytu,
upevnění pozice na trhu,
obsazení nových trhů.
2. Cíle v ekonomické oblasti:
zvýšení zisku,
zvýšení rentability odbytu (obratu),
zvýšení rentability vlastního a celkového kapitálu.
3. Finanční cíle:
dosaţení lepší návratnosti úvěru,
zvýšení likvidity,
dosaţení určitého stupně samofinancování.
10
4. Cíle v sociální oblasti (vztahy k zaměstnancům):
zlepšení spokojenosti pracovníků,
zvýšení důchodu a sociálního zajištění zaměstnanců,
zajištění osobního rozvoje pracovníků.
5. Cíle v oblasti trţní prestiţe:
posílení nezávislosti podniku,
zlepšení image podniku,
zvýšení jeho politického a společenského vlivu.
Pro určování cílů je třeba dbát na to, aby stanovené cíle byly: a) reálné, b) motivující pro manaţery na všech stupních řízení, c) měřitelné, d) tvořily východisko pro určování strategií a marketingových plánů, e) vytvářely pocity jistoty pro vlastníky i zaměstnance podniku. Realistické stanovení cílů podniku předpokládá dokonalou znalost schopností firmy, tj. jejích předností a nedostatků a jejích silných a slabých stránek. (3)
5 Strategické řízení Strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Jde o mimořádně sloţitý proces, jehoţ cílem je rozvíjení a udrţování ţivotaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami trţních příleţitostí na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikaci příleţitostí a přijetí navazujícího strategického rozhodnutí týkajícího se alokace zdrojů a způsobu jejich vyuţití. Podle Sedláčkové (2006) je strategické řízení proces, ve kterém vrcholoví manaţeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosaţení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Je základem řízení celého podniku, východiskem všech podnikových plánů a projektů a prvkem sjednocujícím činnost všech pracovníků podniku. Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií. 11
V současné době klade pojetí strategického řízení důraz na ty podstatné rysy, které jsou definovány v oblasti, kde strategické řízení dosáhlo největšího uplatnění a rozšíření, a to ve
vojenství.
V této
oblasti
jsou
strategické
řízení
a
strategie
spojovány
s nejvýznamnějšími operacemi (koncepční řízení) a operacemi, které se týkají dlouhodobého horizontu. (8) Přenesením do ekonomické terminologie a sféry řízení podniku to znamená, ţe strategie představuje postup k dosaţení cílů, při kterém se nejlépe uplatní přednosti podniku. To znamená, ţe jeden řídící subjekt usiluje o získání konkurenční výhody nad jiným řídícím subjektem, strategie směřuje k vítězství. Právě tato skutečnost představuje nejvýznamnější odlišení tohoto pojetí strategického řízení a řízení dlouhodobého a koncepčního. Nové podmínky přinášejí novou roli, resp. chápání podstaty strategie. Hovoří se o novodobém pojetí strategie jako myslitelské a podnikatelské kuráţe. Pojetí strategie se tak vrací ke své starodávné podstatě: „strategem“ ve starořečtině znamená překvapující vynalézavost, nečekaný obrat, lest, past, trik. Ti, co pracují na strategii, nevydávají směrnice a plány, ale hledají a objevují nové poznatky, které dávají do souvislostí, snaţí se postřehnout nové příleţitosti a hledají způsoby jejich moţného vyuţití. Strategické řízení představuje proces tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného subjektu. (8) Havlíček (2005) se nad strategií zamýšlí tak, ţe strategie malého a středního podniku by měla být definována v krátkodobém aţ střednědobém výhledu, ne více neţ na 5 let dopředu. Pruţnost je jednou z hlavních konkurenčních výhod malých a středních podniků vůči nadnárodním a velkým korporacím. Není tedy nezbytné nastavovat dlouhodobější strategie, neboť je pravděpodobné, ţe se budou průběţně měnit. Jako vodítko pro časový horizont nastavení strategie mohou sloţit délky splatnosti investičních střednědobých a dlouhodobých úvěrů. Strategické řízení je zaměřeno především na to, jak pruţně reagovat na dramatické změny prostředí. Významným produktem strategického řízení je konkurenční výhoda, jeţ je jádrem výkonnosti podniku na trzích, kde existuje konkurence. Strategické řízení vyuţívá různé přístupy k formulaci strategie, často uplatňovaným je hierarchický přístup, zaloţený na formulaci poslání, vize, strategických cílů a strategie. (4)
12
POSLÁNÍ Dle Sedláčkové (2006) poslání identifikuje základní funkci podniku, vyjadřuje smysl existence organizace. Často současně vyjadřuje i vztah k zainteresovaným skupinám, především vlastníkům, zaměstnancům, zákazníkům i dodavatelům regionu, jakoţ i hodnoty, které podnik uznává. (8) VIZE Vize představuje soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo filozofie, se kterou jsou spojeny cíle a plány firmy. Vize musí být jasně formulovaná, realistická a dobře komunikovatelná. Podle Jakubíkové (2009) má vize tři základní cíle: 1. vyjasnit obecný směr, 2. motivovat lidi k vykročení správným směrem, 3. rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí. Vize shrnuje základní principy, které jsou neměnné bez ohledu na vývoj okolních podmínek. Jde o kombinaci dlouhodobých, nadčasových zásad, strategií a postupů, které se přizpůsobují měnícímu se světu. (5) STRATEGICKÉ CÍLE Jsou očekávané budoucí výsledky. Jejich formulace se odvíjí od poslání a vize podniku. Strategické cíle představují ţádoucí stav, kterého se podnik snaţí dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Cíle organizace mohou být formulovány s různou mírou obecnosti, mohou mít různou věcnou podobu. Volba cílů a způsob, jak budou splněny, jsou ovlivněny a omezeny hodnotami, které podnik zastává. (8) STRATEGIE Strategie stanoví cesty, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů. Představuje koncept celkového chování podniku, určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů potřebných pro dosaţení zamýšlených záměrů. Strategie svou povahou představuje záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku, např. záměry týkající se toho, co vyrábět, v jakém mnoţství a kvalitě, kdy a pro koho. Strategie mohou být zaměřeny i na tvorbu metod, 13
nástrojů a opatření, jejichţ pomocí a prostřednictvím jsou prosazovány věcné strategie. Mezi věcnými strategiemi a strategiemi řízení je vzájemná vazba. Formulace poslání, vize, cílů a strategie vyţaduje analyzovat a vyhodnotit velké mnoţství informací charakterizujících nejen podnik a jeho jednotlivé stránky, ale i jeho okolí. Tento proces vyţaduje systematický přístup, který zahrnuje identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci se zdroji podniku, a to vše v podmínkách neurčitosti prostředí a nejistoty. Strategické řízení musí být kontinuálním procesem, který na změny vnějšího prostředí reaguje přizpůsobováním se podniku. Na základě důkladně provedené analýzy vyhodnocením klíčových aspektů vzešlých z jejích závěrů můţe podnik přistoupit k posouzení strategických variant, definování strategických cílů a výběru vhodné strategie pro jejich naplnění. Dobře koncipovaná strategie je cestou k dosaţení strategických cílů. Samozřejmě jich není moţné dosáhnout okamţitě. Vede k nim cesta přes naplňování dílčích cílů v průběhu času realizací velkého mnoţství s tím souvisejících aktivit. (8) STRATEGIE A KONKURENČNÍ VÝHODA Podle Sedláčkové (2006) je jedním z hlavních důvodů, proč je proces strategického řízení tak důleţitý, skutečnost, ţe pomáhá podniku identifikovat, vybudovat a udrţet si konkurenční výhodu, která je nezbytně nutná pro zajištění prosperity, zejména s ohledem na působení konkurenčních tlaků a sil. Podstatou strategie je získání náskoku a jeho následné udrţení, to znamená vytvoření a udrţení konkurenční výhody. Strategie usiluje o to, aby se podnik od svých konkurentů odlišil. Nestačí, kdyţ jen bude dělat lépe to, co dělá, je třeba, aby to, co dělá, dělal jinak. Získání a udrţení konkurenční výhody je podstatou dosaţení úspěchu. Jestliţe podnik dělá nebo vlastní něco, co je obtíţně dosaţitelné nebo dokonce nedosaţitelné pro konkurenty, je tato skutečnost základem konkurenční výhody a z toho plynoucích výnosů. (8) Má-li podnik dobrou strategii, odlišuje se od ostatních. Staví ho to do jedinečné pozice. Základní tvrzení týkající se strategie říká, ţe podnik prostě nemůţe být pro všechny lidi vším a přitom si počínat zvlášť úspěšně. Strategie vyţaduje volbu. Je třeba se rozhodnout, jakou konkrétní hodnotu zajišťovat a komu ji poskytovat. Konkurenční výhoda je jádrem výkonnosti podniku na trzích, kde existuje konkurence. Konkurenční výhoda vyrůstá v podstatě z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit 14
pro své zákazníky. Můţe mít podobu niţších cen, neţ mají konkurenti za rovnocenné výrobky, nebo poskytnutí zvláštních výhod, které více neţ vynahradí vyšší cenu. Hledání konkurenční výhody vede k úspěchu či neúspěchu podniku. Je třeba si uvědomit a pochopit podstatu a roli konkurenční výhody v rozdílných odvětvích. Běţně si podnik můţe udrţet konkurenční výhodu pouze po určitou dobu, neţ ji konkurence napodobí. Podnik se musí snaţit dosáhnout relativně udrţitelnou konkurenční výhodu nepřetrţitým přizpůsobováním se rozpoznaným změnám a trendům vnějšího charakteru a vnitřním schopnostem, kompetencím a zdrojům a současně efektivně formulovat, implementovat a vyhodnocovat strategie, které na tyto změny reagují. (8) PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ Kaţdý účelově orientovaný systém musí být řízen. Řízení firem je systematické a permanentní řešení neustále vznikajících konfliktů zájmů jednotlivců i zájmových skupin a vytváření rovnováţného stavu přijatelného pro všechny. Jádrem řízení je rozhodovací proces, volba variant a řešení případů. Jakubíková (2009) definuje strategické řízení jako soubor činností vedoucích pracovníků, jehoţ výsledkem je definování cílů, stanovení postupu jejich dosaţení, realizace a kontrola. Proces strategického řízení je moţno členit do více kroků, například: 1. Definování současného poslání, cílů a zdrojů. 2. Analýza prostředí. 3. Identifikace příleţitostí a hrozeb. 4. Analýza zdrojů a kapacit organizace. 5. Identifikace silných a slabých stránek. 6. Formulování strategií. 7. Realizace strategií. 8. Hodnocení výsledků. Prvních šest kroků spadá do oblasti plánování. (5) STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Kaţdé plánování, ať jiţ strategické nebo taktické, je zaměřeno do budoucnosti. Určuje, čeho má být dosaţeno a jakým způsobem. Redukuje moţnosti omylů. Nutí podnikatele 15
a manaţery firem zkoumat vnější podnikatelské prostředí, konkurenci, partnery, stávající i potenciální zákazníky a silné a slabé stránky firmy. REALIZACE STRATEGIE Proces realizace plánů je zaloţen na tom, jak management firmy dokáţe vytvořit ve firmě odpovídající prostředí podporující jejich realizaci. Manaţeři firem musejí motivovat pracovníky, kteří se na realizaci plánů podílejí, tak, aby bylo v jejich zájmu dosáhnout stanovených cílů. K tomu manaţeři vyuţívají delegování pravomocí a odpovědnosti, přesvědčování a tvorbu zásad. (5) KONTROLA Kontrolování je důleţitou funkcí managementu. Zahrnuje veškeré aktivity, jejichţ pomocí manaţeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají plánovaným výsledkům. Manaţerská kontrola můţe být efektivní, je-li moţné stanovit měřitelné standardy pro sledované proměnné, jsou-li pro měření standardů k dispozici potřebné informace a mohou-li manaţeři pouţít korekční akce, pokud se sledované proměnné odchylují od poţadovaného stavu nebo standardu. Z hlediska působnosti lze rozlišit tři typy kontroly, a to kontrolu preventivní, průběţnou a zpětnou vazbu. (5)
6 Typologie firemních strategií Strategie určují základní směry, prezentují prostředky a metody vedoucí k naplnění stanovených cílů firmy. Proces tvorby strategie zahrnuje obvykle následující fáze:
strategickou analýzu,
formulaci strategie,
implementaci strategie,
strategickou kontrolu.
Výběr strategie představuje komplexní proces, který je obtíţný, má-li firma mnoho produktů, případně podniká-li ve více oblastech nebo v různých teritoriích. Strategie by měla firmu připravit na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat. (5)
16
Podle různých zdrojů lze uvést velké mnoţství dílčích marketingových strategií, k základním nejznámějším a také nejrozšířenějším, označovaným také jako konkurenční strategie patří podle Foreta (2003):
STRATEGIE MINIMÁLNÍCH NÁKLADŮ
Při naplňování této strategie podnik cíleně usiluje o to, aby dosáhl do nejniţších nákladů na výrobu a distribuci, a mohl tak nabízet své produkty či sluţby za niţší ceny neţ jeho konkurenti, coţ mu umoţní získat konkurenční výhodu větší podíl na trhu. Podniky pouţívající tuto strategii vycházejí z výrobní nebo výrobkové marketingové koncepce, musí být orientovány na vyuţívání kvalitních technologií a musí dosahovat vynikajících výsledků jak v oblasti nákupu, tak také výroby a distribuce. Nepotřebují být příliš dokonalé v oblasti marketingu.
STRATEGIE DIFERENCIACE PRODUKTU
V tomto případě se podnik soustřeďuje na dosaţení dokonalého výkonu v některé oblasti, jeţ je pro zákazníka důleţitá a která je oceňována trhem jako celkem. Podnik můţe usilovat o to, aby získal vůdčí postavení v oblasti servisu, poskytování doplňkových sluţeb, které konkurence nenabízí, v oblasti jedinečnosti produktů (výjimečná kvalita) nebo v oblasti stylu výrobků. Odlišení produktu se také dosahuje pomocí psychologických nástrojů (tj. ovlivňováním představ a postojů zákazníků reklamou, obalem nebo cenami) anebo způsobem distribuce (ve speciálních prodejnách, osobním prodejem přímo spotřebitelům). Podnik tedy rozvíjí své silné stránky, které mu umoţňují získat v některé oblasti konkurenční výhody. Strategii diferenciace obvykle uplatňují především střední a menší podniky.
STRATEGIE TRŢNÍ ORIENTACE
Zde se podnik zaměřuje spíše na jeden či více menších segmentů trhu a neusiluje o ovládnutí celého trhu nebo jeho větší části. Přitom se zaměřuje hlavně na to, aby co nejlépe rozpoznal potřeby zvolených segmentů, a snaţí se získat vedoucí postavení v určité konkrétní oblasti zájmů zákazníků. Při pouţití této strategie bývá trh nejčastěji členěn jednak podle hlediska demografického nebo geografického a jedna na základě frekvence uţívání produktu či sluţby spotřebiteli. (3) Často také dochází k tomu, ţe podniky kombinují různé strategie, ale existuje i celá řada podniků, které nesledují vůbec ţádnou strategii.
17
7 Strategická analýza okolí Základní východiska pro formulaci strategie vyplývají podle Sedláčkové (2006) z výsledků strategické analýzy. Strategická analýza obsahuje různé analytické techniky vyuţívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makroprostředí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty, a zdrojovým potenciálem podniku. Zkvalitnění procesu tvorby strategie předpokládá včas identifikovat pozitivní i negativní důsledky dosavadního vývoje, na pozitivní navázat a negativní eliminovat, a především vyhledávat, vnímat a vyuţívat nové příleţitosti k tvorbě vyšší hodnoty. Strategie musí komplexně přihlíţet k podnětům a vlivům vnějšího okolí. Strategie nemůţe být zaloţena pouze na předvídání budoucnosti. Musí se snaţit budoucnost aktivně vytvářet ve sféře svých zájmů, tj. v oborech, segmentech a regionech, v nichţ chce uspokojovat poptávku. Zvítězí ten, kdo si bude udrţovat náskok před změnami probíhajícími u konkurentů. Strategie se musejí tvořit s ohledem na dravé a drsné konkurenční prostředí. S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy její orientace, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. (8) Okolí podniku se skládá z prvků jako jsou státní orgány, legislativa, finanční instituce, zákazníci, konkurence, dodavatelé i samotní lidé, kteří jsou pro podnik rovněţ významnými činiteli. Okolí vytváří moţnosti získání vstupu do celého výrobního procesu, umoţňuje realizaci výrobků a sluţeb a tvoří rámcové podmínky pro jednání a rozhodování podniku. Je nezbytné analyzovat, co okolí umoţňuje, pro co vytváří předpoklady, co podporuje, co zakazuje, od čeho odrazuje.
7.1 Analýza vlivu makroprostředí Makroprostředí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němţ se podnik pohybuje. Rozdílná úroveň schopnosti jednotlivých podniků vyrovnat se s těmito vlivy, aktivně na ně reagovat, často představuje zcela zásadní faktor ovlivňující úspěšnost podniku. Makroprostředí zahrnuje vlivy a podmínky, jeţ vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování.
18
PEST ANALÝZA Za klíčové součásti makroprostředí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální, kulturní a technologické. Kaţdá z těchto skupin v sobě zahrnuje řadu faktorů mikroprostředí, které různou měrou ovlivňují podnik. POLITICKÉ A LEGISLATIVNÍ FAKTORY Politické a legislativní faktory, jako je stabilita zahraniční a národní politické situace, členské země v EU, představují pro podniky významné příleţitosti, ale současně i ohroţení. Politická omezení se dotýkají kaţdého podniku prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu, cenové politiky nebo ochrany ţivotního prostředí. Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a můţe významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku. EKONOMICKÉ FAKTORY Ekonomické
faktory
vyplývají
z ekonomické
podstaty
a
základních
směrů
ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Základními indikátory makroekonomického okolí jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Míra ekonomického růstu ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu tím, ţe přímo vyvolává rozsah i obsah příleţitostí, ale současně i hrozeb, před které jsou podniky postaveny. Ekonomický růst vede ke zvýšené spotřebě, zvyšuje příleţitosti na trhu a opačně. Nízká úroveň úrokové míry představuje příleţitosti pro realizaci podnikových záměrů. Devizový kurz ovlivňuje především konkurenceschopnost podniků na zahraničních trzích. (8)
19
SOCIÁLNÍ FAKTORY Keřkovský (2006) uvádí, ţe sociální a demografické faktory odráţejí vlivy spojené s postoji a ţivotem obyvatelstva a jeho strukturou. V této oblasti sehrávají důleţitou roli zejména faktory:
společensko-politický systém a klima ve společnosti,
hodnotové stupnice a postoje lidí (konkurentů, zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců),
ţivotní styl,
ţivotní úroveň,
kvalifikační struktura populace,
zdravotní stav populace.
Sociální faktory na jedné straně mohou výrazně ovlivňovat poptávku po zboţí a sluţbách, na druhé straně silně ovlivňují i stranu nabídky – podnikavost, pracovní motivaci. (9) TECHNOLOGICKÉ FAKTORY Změny v této oblasti mohou náhle a velmi dramaticky ovlivnit okolí, v němţ se podnik pohybuje. Musí být informován o technických a technologických změnách, které v okolí probíhají.
7.2 Analýza mikroprostředí Aktivity, které hledají dosaţení cílů podniků tím, ţe předvídají potřeby zákazníků. Mikroprostředí podle Křesťana (2005) charakterizuje cílový trh podniku s jeho konkurenty, distributory, dodavateli, zákazníky a substituty prodávaných výrobků. KONKURENCE Konkurence má pro podniky velký význam, protoţe pod jejím tlakem: a) usilují o sníţení svých nákladů na výrobu a prodej, b) snaţí se zdokonalovat své výrobky a podmínky jejich uţití, c) dosaţené efekty vyuţívají především ke zvýšení svých obchodních obratů. Konkurence můţe být mezi dodavateli stejného druhu – homogenní (cena, dodací a platební podmínky) a heterogenní (významná diferenciace vlastností, kvalita, design), nebo mezi dodavateli zboţí z různých oborů určených jednomu okruhu spotřebitelů. 20
ZÁKAZNÍCI Pokud chce podnik obstát v trţním prostředí, musí se zabývat výzkumem chování zákazníka a jeho motivací. Je třeba vědět: 1. jaký trend má cílový trh, 2. zda propagace můţe ovlivnit segment trhu, 3. kdo a proč u nás nakupuje, jak se naše výrobky a sluţby se liší od konkurence, 4. která skupina nám přináší největší zisk. Pro podnik je rozhodující nákupní chování a koupěschopnost zákazníků. DODAVATELÉ, DISTRIBUTOŘI A PROSTŘEDNÍCI Zajišťují potřebné zdroje nutné pro plnění funkce podniku, např. suroviny, energii, sluţby, informace. Ovlivňují marketingová rozhodnutí podniku svým vlivem na náklady. Mohou urychlit pohyb výrobků od výrobce ke konečnému spotřebiteli nebo zajistit jejich spolehlivou přepravu. SUBSTITUTY Substitut je náhraţka produktu prodávaného na cílovém trhu, která můţe být přitaţlivější jak z hlediska ceny, kvality i uspokojení potřeb. (11)
8 SWOT analýza V této fázi analýzy je nutné odhadnout a ocenit silné a slabé stránky, budoucí příleţitosti a hrozby podniku a určit jeho hlavní konkurenční výhody a klíčové faktory úspěchu. Při této diagnóze se nejčastěji pouţívá SWOT analýza. Podle Keřkovského (2006) je při zpracování SWOT analýzy vhodné dbát na určité zásady: 1. Závěry SWOT by měly být relevantní a analýza by měla být zpracována s ohledem na účel pro který je zpracována. 2. SWOT analýza by měla obsahovat podstatná fakta a jevy analyzovaného objektu/prostředí. 3. SWOT by měla být objektivní.
21
Je vhodné zařadit SWOT na závěr analýzy. Slabiny a silné stránky většinou vyplývají ze závěrů vnitřních analýz, zatímco hrozby a příleţitosti z vnějších analýz. Z podstaty SWOT analýzy vyplývá formulace a návrh strategie. (9)
9 Příprava marketingové strategie Marketingové strategie určují základní směry vedoucí ke splnění cílů. Prezentují prostředky a metody, s jejichţ pomocí bude stanovených cílů dosaţeno. Dle Jakubíkové (2009) marketingová strategie navazuje na základní politiku a cíle firmy, které současně pomáhá utvářet a určovat, a je výsledkem komplexní analýzy konkurence, okolí, poptávajících, ale i vlastních slabých a silných stránek. (5) Ke strategickým marketingovým rozhodnutím patří:
volba trhů a jejich částí,
volba způsobu stimulace trhu,
určení pozice vůči konkurenci,
rozhodnutí o eventuálních aliancích s konkurenty.
CÍLOVÝ TRH A CÍLOVÝ MARKETING Trh v marketingovém pojetí představuje soubor všech stávajících a potenciálních kupujících výrobků, sluţeb, myšlenek, míst – produktů. Vymezení trhu je velmi důleţité, protoţe umoţňuje přípravu základních marketingových strategií. Cílový marketing podle Jakubíkové znamená, ţe firma na daném trhu poznává různé významné trţní segmenty, rozhoduje se mezi nimi a vybírá ten segment nebo ty segmenty, které jsou z jejího pohledu nejvýhodnější, a volí své cílové trhy. (5) Solomon (2006) říká: „Strategie cílového marketingu spočívá v rozdělení celkového trhu na rozdílné části definované s ohledem na vlastnosti zákazníka, ve volbě jednoho nebo více tržních segmentů a ve vytvoření produktu, který splňuje potřeby těchto konkrétních segmentů.“ (7) SEGMENTACE TRHU Strategický marketing spočívá v dobře provedené segmentaci a marketingový mix je zaměřen na odlišení. Segmentace trhu je koncepční rozdělení trhu na relativně
22
homogenní skupiny spotřebitelů sdílejících jednu nebo více významných společných vlastností s cílem lépe vyhovět kaţdé z nich. Segmentace umoţňuje firmě zkoumat trh, na kterém se nachází, a také trhy, na které by se mohla v budoucnu zaměřit. Segmenty zákazníků se liší typem (potenciální, loajální, klíčoví atd.), potřebami, zájmy, chováním. Smyslem segmentace je vytvořit produkty a celý marketingový mix šitý na míru určitým skupinám zákazníků. Nejčastěji pouţívanými způsoby segmentace trhu jsou:
geografická segmentace
demografická segmentace – pohlaví, věk, rodinná struktura, výše příjmu, sociální postavení, rasová, etnická a geografická příslušnost,
geodemografická segmentace – sdílené aktivity, zájmy, názory, segmentace je důleţitá pro pochopení rozdílu mezi spotřebiteli, kteří se ze statistického hlediska jeví jako příslušníci jedné skupiny, avšak jejichţ potřeby a přání se liší,
behaviorální segmentace (podle chování) – přístup spotřebitelů k produktům (jaký mají pro ně význam a jakým způsobem je vyuţívají), identifikace kupujících a těch, kteří produkt nekupují, příleţitostí uţívání. (5)
Kotler (2005) říká: „Segmentace umožňuje vznik konkurenčních výhod oproti konkurenčním firmám, které vstupují na trh. Segmentace rozšiřuje tržní potenciál. Činí produkty mnohem atraktivnějšími pro určité skupiny spotřebitelů, zvyšuje jejich spotřebu a usnadňuje přeměnu potenciálních zákazníků ve skutečné.“ (6) VÝBĚR CÍLOVÝCH TRHŮ – ZACÍLENÍ (TARGETING) Jakmile firma identifikuje trţní systémy, musí se rozhodnout, kterému segmentu nebo kterým segmentům se bude věnovat. Solomon (2006) uvádí: „Zacílení (targeting) je proces, během nějž výrobci a prodejci hodnotí atraktivitu jednotlivých potenciálních tržních segmentů a rozhodují se, do kterých možných skupin budou investovat své zdroje a pokusí se učinit z nich své zákazníky. Vybraná skupina je pak pro firmu jejím cílovým trhem.“ (7)
23
VOLBA CÍLOVÉ STRATEGIE Základní rozhodnutí týkající se zacílení trhu spočívá podle Jakubíkové (2009) v tom, jak citlivě by měl být cíl definován. Firma k dosaţení cíle můţe volit jednu ze čtyř strategií:
JEDNOTNÁ
SEGMENTAČNÍ STRATEGIE:
jednotlivými
segmenty
a
přichází
firma nebere v úvahu odlišnosti mezi na
trh
s jednotnou
nabídkou
– nediferencovaný marketing.
DIFERENCOVANÁ cílových
SEGMENTAČNÍ STRATEGIE:
segmentů,
kaţdému
z nich
pak
firma se zaměřuje na více přizpůsobuje
svou
nabídku
– diferencovaný marketing.
STRATEGIE
KONCENTRACE NA VYBRANÝ SEGMENT ČI MIKROSEGMENT:
firma
se zaměřuje na nabídku jednoho nebo více produktů určenou jednomu segmentu nebo mikrosegmentu. Tato strategie je uţitečná pro menší společnosti – koncentrovaný marketing.
STRATEGIE FIRMU:
KONCENTRACE NA JEDNOHO KAŢDÉHO ČLOVĚKA NEBO JEDNU
firma v ideálním případě můţe definovat trţní segment s takovou
přesností, aby její produkty a sluţby přesně splnily jedinečná přání kaţdého člověka nebo firmy – marketing šitý na míru. VYMEZENÍ POZICE PRODUKTU – POSITIONING Poté co jsou vybrány a definovány příslušné trţní segmenty, můţe být definováno postavení produktu (konkurenční pozice), jaké postavení produkt zaujímá v myslích zákazníků ve srovnání s produkty konkurentů. Positioning můţe slouţit pro oslovení nového segmentu, coţ umoţňuje diferenciaci uvnitř daného nadřazeného segmentu. Positioning představuje způsob: 1. jakým chce být firma vnímána v mysli spotřebitele, 2. jak se vymezuje vůči konkurenci, 3. jak se vymezuje vůči dalším skupinám (dodavatelům, odběratelům, spolupracujícím firmám). Positioning spočívá ve výběru prvků, na jejichţ základě má být produkt rozeznán. Positioning jako strategie otevírá další moţnosti pro vznik různých variací produktu. Vychází z vybraných vlastností produktu a zdůrazňuje je. (5) 24
10 Marketingový mix Marketingový mix konkretizuje marketingové řízení. Schoell s Gultinanem (1988) definují marketingový mix jako soubor nástrojů, které firma vyuţívá k tomu, aby dosáhla svých cílů na cílovém trhu. (12) Klasická podoba marketingového mixu je tvořena základními čtyřmi prvky, tzv. 4P: 1. produkt (product), 2. cena (price), 3. distribuce, umístění (place), 4. marketingová komunikace (promotion).
10.1 Produkt Kotler (2007) říká: „Produktem je cokoliv, co může být nabídnuto na trhu k upoutání pozornosti, ke koupi nebo spotřebě, co může uspokojit touhy, přání nebo potřeby.“ (2)
Obrázek 1 Komplexní produkt a jeho tři úrovně (Jakubíková, 2009, str. 159)
Jakubíková (2009) rozlišuje tři úrovně produktu: 1. Jádro produktu. 2. Vlastní, skutečný nebo reálný produkt – hmatatelný produkt. 3. Rozšířený, širší produkt – obohacený produkt. 25
Jádro produktu představuje řešení přání a problémů zákazníka, splnění jeho očekávání. Vlastní (skutečný, reálný) produkt je souborem charakteristických vlastností, které zákazník od produktu vyţaduje. Je předmětem konkurenčního úsilí (kvalita, značka, styl, image, desing, obal, název, dosaţitelnost produktu). Rozšířený (širší) produkt obsahuje další sluţby nebo výhody k produktu, které představují dodatečné uţitky pro zákazníky. Jedná se o servis záruční lhůty, opravy, poradenství, leasing nebo platby na splátky). (5)
10.2 Cena Rozhodování o ceně patří při tvorbě marketingové strategie ke klíčovým rozhodovacím procesům. Podle Jakubíkové (2009) je důleţité odhadnout, jak budou zákazníci na různé ceny určitého zboţí reagovat. Je také potřeba brát v úvahu výrobní náklady, náklady na distribuci aj. Cena dotváří charakter produktu. Je zároveň vyjádřením hodnoty produktu. Ceny jsou z hlediska prostoru kontrolovány trhem, firmou a mohou být kontrolovány státem (daně, ceny energií). Mezi faktory, které ovlivňují stanovení ceny produktů lze zahrnout:
CHARAKTER
TRHU
– poptávka zpravidla vyjadřuje horní hranici ceny, různé
druhy trhu se vyznačují různým postavením ceny ve vztahu ke konkurenci. V čisté konkurenci ţádná ze stran nemůţe výrazně ovlivnit běţnou trţní cenu, v oligopolistické konkurenci tvoří trh několik prodávajících, ti vzájemně reagují na cenovou tvorbu.
CHARAKTER
POPTÁVKY
– firma zjišťuje očekávání spotřebitelů, jaká kritéria
jsou pro ně při nákupu rozhodující, reakci spotřebitelů na různé ceny.
KONKURENCE – při cenové konkurenci ovlivňují prodávající poptávku pomocí cen. Čím více je produkt jedinečný, tím vyšší cena se dá v porovnání s konkurencí stanovit. Při necenové konkurenci minimalizují prodávající pomocí odlišení produktů pomocí různých faktorů, např. zlepšení dostupnosti produktu nebo rozšíření sluţeb spotřebitelům.
ZÁKAZNÍCI – posuzují cenu ve vztahu k porovnatelným produktům. Cenová strategie firmy můţe navíc ovlivnit i bezprostřední konkurenci. Důleţité je zjišťovat citlivost zákazníků na cenu.
26
METODY STANOVENÍ TVORBY CEN:
NÁKLADOVĚ
ORIENTOVANÁ TVORBA CENY
– umoţňuje firmám monitorovat
a řídit náklady. Náklady určují dolní hranici ceny. Kromě vlastních nákladů firmy (fixní a variabilní) je nutné vzít v úvahu i kupní sílu zákazníků, konkurenční ceny nebo postoje a očekávání zákazníků.
CENA
ORIENTOVANÁ NA POPTÁVKU
– vyuţívá se elasticity poptávky, je třeba
znát strukturu poptávky, cenové představy zákazníků nebo význam kvality a image produktu pro zákazníky.
KONKURENČNĚ
ORIENTOVANÁ CENA
– věnuje se menší pozornost vlastním
nákladům nebo poptávce. Cena můţe být v porovnání s konkurencí vyšší, stejná nebo niţší. (5)
10.3 Distribuce, umístění Cílem distribuce je správným způsobem doručit produkt na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější, v čase, ve kterém chtějí mít produkty k dispozici, v mnoţství, které potřebují, i v kvalitě, kterou poţadují. Podniky musí zváţit výběr způsobu distribuce a distributora. Výrobci se rozhodují, jak budou své produkty distribuovat, kde všude je umístí a jak budou představeny zákazníkům. Výrobce si můţe volit různé distribuční cesty.
PŘÍMÁ
DISTRIBUČNÍ CESTA
– nejjednodušší forma distribuce, při níţ výrobce
prodává přímo konečným spotřebitelům
NEPŘÍMÁ DISTRIBUČNÍ CESTA – můţe mít jeden nebo i několik mezičlánků
1. MALOOBCHOD – nakupuje zboţí od velkoobchodu nebo od výrobce a prodává jej bez dalšího zpracování konečnému spotřebiteli. Vytváří prodejní sortiment co do druhu, mnoţství, kvality a pohotovou prodejní zásobu. Poskytuje informace o zboţí a předává marketingové informace svým dodavatelům. Mezi nejznámější typy patří specializované prodejny, obchodní domy, supermarkety nebo hypermarkety. 2. VELKOOBCHOD – nakupuje zboţí ve velkém od výrobce a ve velkém je prodává maloobchodu. Zabývá se nákupem a dalším prodejem, skladováním, kompletací zboţí,
dopravou a poskytováním
dalších
sluţeb (poradenské
marketingová komunikace) Zahrnuje je zde i zahraniční obchod. 27
sluţby,
3. ZPROSTŘEDKOVATELÉ – vyhledávají trhy pro nákup nebo prodej a konkrétní partnery pro svého obchodního zákazníka. Dojednávají podmínky, které budou vyhovovat oběma subjektům. (5)
Obrázek 2 Varianty distribučních cest (Jakubíková, 2009, str. 196)
10.4 Marketingová komunikace Marketingová komunikace obsahuje všechny typy komunikace, kterými se podnik snaţí ovlivnit vědomosti, postoje a chování zákazníka. Ke komunikaci mezi partnery dochází tehdy, jestliţe autor informace vyšle zprávu, příjemce ji zachytí a oba pak dospějí k určitému sdílenému názoru. Výsledkem procesu komunikace je zpětná vazba. V marketingové komunikaci se pouţívá soubor nástrojů, které umoţňují efektivní řízení trţních procesů a účelnou komunikaci s obchodními partnery, ale také cílevědomé ovlivňování nákupního a spotřebního chování zákazníků. Tento soubor se nazývá komunikační mix a pouţívá kombinaci pěti nástrojů. (5)
28
Obrázek 3 Marketingový komunikační mix (Jakubíková, 2009, str. 243)
REKLAMA – placená forma neosobní prezentace nabídky ve sdělovacích prostředcích. PODPORA PRODEJE – představuje krátkodobé podněty pro zvýšení nákupu nebo prodeje produktu, např. veletrhy. PUBLIC RELATIONS – vytváří a rozvíjí dobré vztahy s veřejností, zejména díky aktivní publicitě ve sdělovacích prostředích. OSOBNÍ
PRODEJ
– přímá osobní komunikace s jedním nebo i několika potenciálními
zákazníky. PŘÍMÝ
MARKETING
– představuje komunikační systémy (telemarketing, katalogový
prodej). (13) Cílem marketingového komunikačního mixu je seznámit cílovou skupinu s produktem (výrobkem nebo sluţbou) a přesvědčit ji o nákupu, vytvořit skupinu věrných zákazníků, zvýšit frekvenci nákupu a komunikovat se zákazníky. Důleţitým krokem při tvorbě účinné marketingové komunikace je volba cesty (formy), kterou bude firma zákazníka oslovovat, a volba strategie uskutečnění prodejů.
11 Marketingový výzkum Pokud není uvedeno jinak, tabulky, obrázky a grafy jsou vlastním dílem autora. Marketingový výzkum se dá klasifikovat z mnoha nejrůznějších hledisek. Základní význam má rozlišení na primární a sekundární marketingový výzkum. Podle Foreta (2003) primární zahrnuje vlastní zjištění hodnot vlastností u samotných jednotek. Jedná se o tzv. sběr informací v terénu. Lze ho členit na kvantitativní a kvalitativní. Kvantitativní výzkumy zkoumají rozsáhlejší soubory a chtějí postihnout dostatečně velký a reprezentativní vzorek. Snaţí se zachytit názory a chování lidí co nejvíce standardizovaně a pomocí statistických postupů. Mezi techniky tohoto výzkumu patří 29
osobní rozhovory, pozorování, experiment a písemné dotazování. Kvalitativní výzkumy jsou časově a finančně náročnější, přinášejí ale obvykle reprezentativní výsledky v přehlednější, číselné podobě za celý soubor. Kvalitativní výzkumy umoţňují poznat motivy chování lidí, vysvětlit příčiny. Obecně nelze jeden z přístupů upřednostňovat před druhým, neboť oba nabízejí různý pohled na zkoumanou problematiku. Sekundární marketingový výzkum naproti tomu znamená zpravidla dodatečné, další vyuţití, zejména v podobě statistického zpracování dat, která jiţ dříve někdo shromáţdil a zpracoval jako primární výzkum. Efektivní marketingový výzkum lze přiblíţit jako proces sestávající z pěti kroků: 1. definování problému a cílů výzkumu, 2. sestavení plánu výzkumu, 3. shromáţdění informací, 4. analýza informací, 5. prezentace výsledků. Formulace problému je jednou z nejdůleţitějších částí výzkumu. Tématicky, obsahově vymezuje oblast, na kterou se zaměřujeme v dalších fázích výzkumu. Potřeba zkoumat určitý problém můţe vzniknout přímo z prvotních, často neurčitých signálů, nebo na základě analýzy situace, pokud se projeví signály všeobecného charakteru. Na základě problému je následně stanoven cíl nebo cíle výzkumu. Informace shromaţďované a zkoumané v procesu marketingového výzkumu lze třídit například podle členění:
primární a sekundární informace,
harddata (zachycují výsledky činnosti, výskyt jevu, chování) a softdata (odráţejí, vypovídají o stavu vědomí),
kvantitativní (v číselné podobě) a kvalitativní (slovní, popisné) informace.
Informací, které jsou v procesu marketingového výzkumu získávány, by měly být:
relevantní pro řešení daného problému,
validní,
spolehlivé a pravdivé,
efektivní, budou získány dostatečně rychle a s přijatelnými náklady. (10)
30
Obrázek 4 Přehled rozdělení dat a metod výzkumu (Havlíček, 2005, str. 71)
Plán je dalším krokem, který následuje po definování problému a cíle výzkumu. Přesněji specifikuje potřebné informace, postup jejich získání a plán dalšího postupu výzkumu.
formulaci zkoumaného problému a určení cíle,
předběţné představy o tom, co lze od výzkumu očekávat,
stanovení informačních potřeb, jejich struktury a jejich zdrojů,
navrţení výběrového souboru,
stanovení techniky výzkumu a nástrojů vhodných pro výzkum,
určení způsobu kontaktování respondentů,
předvýzkum na základě praktického ověření sběru informací v terénu na malém vzorku,
vlastní výzkum,
statistické zpracování výsledků,
interpretace a prezentace výsledků.
Základní tři techniky marketingového výzkumu představují dotazování, pozorování a experiment. Dotazování patří k nejrozšířenějším postupům marketingového výzkumu.
31
Uskutečňuje se pomocí nástrojů (dotazníků) a vhodného kontaktu s dotazovaným (respondentem). Tento kontakt můţe být přímý, bezprostřední nebo zprostředkovaný. Písemný kontakt je zprostředkován pomocí dotazníků nebo ankety. Při tvorbě dotazníků je třeba dávat si pozor na jeho správné sloţení. Špatné sestavení dotazníku můţe zpochybnit získané informace a výsledky nemusí potom odpovídat potřebám a cílům výzkumu. Dotazník by měl vyhovovat účelově technickým (sestavení a formulování otázek, aby mohl dotazovaný co nejpřesněji odpovídat na to, co nás zajímá) a psychologickým poţadavkům. (10)
12 Představení firmy Susan O’Hanlon Greeting Cards Susan O’Hanlon Greeting Cards je menší firma se sídlem v 14 East Common, Gerrards Cross SL9 7AF, Buckinghamshire, Velká Británie. Je to menší město, které se nachází blízko hranice s Londýnem a ţije zde přibliţně 7500 obyvatel. Buckinghamshire je tradiční hrabství, rozkládající se na jihovýchodě Anglie. Svoji činnost zahájila postupně převedením ze své předchozí činnosti v roce 2006. Majitelka firmy Susan King zahájila své ţivnostenské podnikání jiţ v roce 2000, kdy se soustředila na svatební pozvánky a s tím spojenou nabídkou. Mezi zákazníky patřili snoubenci z vyšších vrstev a počet hostů přesahoval mnohdy 200 zúčastněných. Od začátku svého podnikání sází majitelka na jednoduchý, elegantní design, který je velice oblíbený. Od roku 2006 se firma zabývá pouze výrobou a prodejem fotografických „greeting cards“, tzv. blahopřání nebo pohlednic k různým příleţitostem, jako jsou například narozeniny, svatby, narození dítěte, křtiny, kondolence, Valentýn, Velikonoce, Vánoce, motivy Londýna, ţidovské nebo muslimské svátky a slavnosti, do nejznámějších obchodních domů, hotelů a turistických center ve Velké Británii i do zahraničí. V dnešní době především do Austrálie, Francie, Německa, Švýcarska, Irska nebo na Nový Zéland. Během čtyř let si vybudovala velice silnou pozici na anglickém trhu a v současné době patří mezi nejrychleji se rozvíjející firmy. Stala se dodavatelem všech významných obchodních domů a řetězců ve Velké Británii. Mezi nejznámější lze uvést obchodní domy Harrods, Selfridges, Liberty, Fenwicks, Fortnum & Mason a řetězce John Lewis Partnership a Waitrose. Za významného zákazníka se dá povaţovat i hotelový řetězec Four Seasons a turistické centrum Bicester Village. Kaţdoročně se účastní minimálně pěti veletrhů (Top Drawer a Greetings Live v Londýně, Pulse a Spring Fair v Birminghamu a Home
32
& Gift v Harrogate). Vyuţívá sluţeb profesionálních fotografů a proto je zajištěna vysoká kvalita produktu. Svoji první nabídku jednoduchých, elegantních a velice kvalitních „greeting cards“ představila na veletrhu Autumn Fair Birmingham na podzim roku 2006 a zaznamenala svůj první úspěch. Získala své první zákazníky z řad menších podnikatelů a postupně začala rozšiřovat svoji nabídku na základě potřeb poptávky. Rok 2007 byl pro firmu velice úspěšným. Svou nabídku představila jiţ na čtyřech veletrzích a získala své pravidelné zákazníky. K největším úspěchům patří, ţe se stala dodavatelem čtyř poboček řetězce Waitrose. Ve stejném roce jsem ve firmě strávila celé léto a zúčastnila jsem se veletrhu v Birminghamu. Ke stánku přicházelo mnoho významných lidí, agenti z různých řetězců a obchodů, především z nejluxusnějšího obchodního domu Harrods v Londýně. Domluvili se na spolupráci, ale jejich podmínkou bylo zařadit do nabídky motivy Londýna. Susan King má mnoho kontaktů do zahraničí právě díky svému předchozímu podnikání se svatebními pozvánkami a proto je pro ni jednodušší dostat se na zahraniční trhy. V roce 2007 dodávala do obchodních domů ve Stockholmu, v Paříţi, Ţenevě a Curychu. Během roku 2008 a 2009 stále více upevňovala svoji pozici na trhu. Nejen ţe získala všech 185 poboček obchodního řetězce Waitrose a její tři valentýnské motivy byly bestsellerem za rok 2009, ale získala i všechny pobočky řetězce John Lewis (29 obchodů). Postupně přibírala nové agenty, aby pokryla celou oblast Velké Británie. Nejvýznamnějším agentem je ten pro oblast Londýna. V této metropoli se nachází nejvíce významných obchodních domů. V dnešní době je firma SOH dodavatelem „greeting cards“ všech těchto významných obchodů a řetězců na území celé Velké Británie. Mezi exportní země patří Irsko, Francie, Německo, Švýcarsko, Austrálie, Nový Zéland a Švédsko. V rámci zajišťování co největší kvality tisku se firma potýkala s nemalými problémy. Za dobu svého působení došlo na této pozici minimálně ke třem změnám. V prvních dvou letech se výroba uskutečňovala výhradně v prostorách sídla firmy, vyuţívány byly tři stolní tiskárny. S výrazným růstem poptávky se tento způsob stal nezvladatelným. Výběr spolehlivé a kvalitní firmy zabývající se profesionálním tiskem byl opravdu náročný a firmě SOH způsobil i značné ztráty, jak na straně nákladů, tak i na straně zákazníků.
33
V současné době má firma 4 zaměstnance, především ze zemí střední a východní Evropy. Dva pracovníci mají na starosti oblast přípravy – to znamená karty doručené z tiskárny vloţit do obalu a připravit na sklad pro další pouţití. Další dva pracovníci mají na starosti vyřizování objednávek, s tím souvisí vystavení faktury a příprava na odeslání. Manţel majitelky má na starosti účetnictví a veškeré ostatní činnosti jako marketing, management, design a celkové řízení firmy je v kompetenci majitelky Tento počet je ale v současné době naprosto nedostačující. Největší nevýhodou je jazyková bariéra všech zaměstnanců.
13 Makro a mikroprostředí firmy SOH Greeting Cards Pokud není uvedeno jinak, tabulky, obrázky a grafy jsou vlastním dílem autora. POLITICKÉ – politická situace je ve Velké Británii dlouhodobě stabilní, oblasti se zvýšeným rizikem se zde nevyskytují. Úroveň kriminality je na evropském průměru. Jelikoţ jsou zaměstnanci firmy jiné neţ britské národnosti, bylo jejich povinností přihlásit se na úřadě, aby mohli ve Velké Británii legálně pracovat a odvádět daně a zdravotní pojištění. Majitelka firmy, Susan King, vede své podnikání na ţivnostenský list. Výhodou je lepší kontrola nad všemi prováděnými aktivitami a také poskytovanou kvalitou, coţ je také její konkurenční výhoda. Do budoucna je majitelka připravena formu podnikání změnit na společnost s ručením omezeným, především kvůli niţším daním. EKONOMICKÉ – růst ekonomiky o 0,2 % je menší neţ jak se předpokládalo, přesto je Londýn stále největším finančním centrem světa. Tradičním motorem ekonomiky je příliv levné pracovní síly ze všech koutů světa. Otázkou je, jakou má flexibilitu domácí obyvatelstvo zvláště v době současné krize a nezaměstnanosti. Pokles britské libry způsobuje sníţenou výhodnost zaměstnání cizinců v Británii – v přepočtu na jejich národní měny, a zapříčiňuje přirozenou regulaci počtu přistěhovalců jejich odchodem. Podíl ekonomicky činného obyvatelstva je 74,1 %. Standardní sazba DPH je 17,5 %, sníţená 5 %. V roce 2009 byla roční míra inflace 3,0 a nezaměstnanost 7,8%. Spojené Království Velké Británie a Severního Irska je zemí s relativně nízkou mírou zdanění ve srovnání s průměrem Evropské unie. [1]
34
Tabulka 1 Daň z příjmu ve Velké Británii (zdroj: [1])
Daň z příjmu (Income tax) Daň ze zisku právnických osob Sazba daně Roční příjem (v GBP) Sazba daně Roční příjem (v GBP) 10 % 0 – 2.230 21 % Do 300.000 20 % 2.231 – 37.400 29,75 % 300.000 – 1.500.000 40 % Nad 37.400 28 % Nad 1.500.000 SOCIÁLNÍ
A KULTURNÍ
– ve Velká Británii ţije mnoho národnostních kultur. Podle
ministerstva zahraničních věcí je národností sloţení tvořeno: 81,5 % Angličané, 9,6 % Skotové, 4,9 % Velšané, 2,4 % Irové a mezi největší etnické skupiny patří Poláci, Indové, Pakistánci, Bangladéšané a Číňané. Tato země je natolik vyspělá, ţe spolu dokáţí na jednom území ţít různé národnosti, aniţ by docházelo k nějakým problémům. V hlavním městě, Londýně je koncentrace více národností největší. 85 % obyvatelstva je věřících, k majoritnímu náboţenství patří křesťanství (85 %), islám (3,3 %), hinduismus (1,2 %) a judaismus (0,6 %). Proto se firma SOH Greeting Cards snaţí vyhovět svojí nabídkou různým zákazníkům. V loňském roce do své nabídky jako první z obchodníků zahrnula ţidovskou a muslimskou tématiku, coţ se samozřejmě na poptávce ihned projevilo. [2] TECHNOLOGICKÉ – výroba greeting cards se můţe zdát jednoduchá, ale není to úplně pravda. Firma SOH Greeting Cards se zaměřuje především na kvalitu svých produktů, nejen ţe dbá na kvalitu a rozlišení fotografií, ale především na kvalitní papír a perfektní barvy. S tím úzce souvisí výběr tiskáren a počítačů. Další důleţitou poloţkou jsou přepravní krabice, které musejí být kvalitní, aby se při převozu výrobky nepoškodily.
Mikroprostředí firmy Susan O’Hanlon Greeting Cards KONKURENCE – na britském trhu figuruje spousta společností zabývající se výrobou a prodejem greeting cards, nabídka je tedy pro konečné zákazníky velice rozmanitá. Je obtíţné získat konkurenční výhodu a tu si co nejdéle udrţet. Firma SOH své konkurenty sleduje. Největšími konkurenty jsou firmy Woodmansterne Publications Ltd. – tato firma je největším producentem „greeting cards“ na britském trhu. Její nabídka je velice rozmanitá. Další konkurencí je společnost The Art Group, která má jiţ dvacetiletou tradici na trhu s „greeting cards“, a spolupracuje s více neţ 1000 umělci, kteří design karet vytvářejí. Mezi další konkurenty patří Tracks Publishing Ltd., Ling Design – tato společnost je svými produkty podobná SOH Greeting Cards, ale oproti ní nabízí také balící papír a další papírnické potřeby. Cena karet se pohybuje v rozmezí od £ 1.35 35
aţ £ 4.50. Gallery Fire – svými produkty se odlišuje, zaměřuje se spíše na obrázkové a malované karty. Blue Eyed Sun – vyrábí ručně vyráběné karty, prodejní cena je £ 1.99. Icon – nabídkou velice podobná společnost. Dbá na kvalitní fotografie a provedení. Pouţívá moderní interiéry a neliší se ani cenou, £ 2.50. Všechny tyto firmy se také věnují charitě, ze zisků z vánočních „greeting cards“ podporují různé druhy charitativních nadací. Pro firmu SOH je velice důleţitou svoji konkurenci sledovat a podle jejího vývoje dělat patřičné kroky. ZÁKAZNÍCI – firma SOH Greeting Cards dodává zhruba do 200 menších obchodů na území Spojeného Království. Dalšími a těmi nejvýznamnějšími zákazníky jsou obchodní domy a řetězce, hotely i turistická centra Velké Británie a v neposlední řadě export do různých zemí světa, například do Irska, Francie, Německa, Švýcarska, Austrálie a na Nový Zéland.
JOHN LEWIS PARTNERSHIP
JLP je hlavní maloobchodní řetězec Spojeného Království. John Lewis provozuje obchodní domy, supermarkety Waitrose a společnost Greenbee. Je to třetí největší britská soukromá společnost. Obchod byl zaloţen roku 1864. V roce 1920 byl zaveden systém, kdy se kaţdý zaměstnanec stal partnerem firmy a zisky se dělí právě mezi zaměstnance. V dnešní době vlastní 29 obchodů John Lewis (Lodnýn: Brent Cross, Oxford Street, Peter Jones, Kingston, Welwyn, Watford, High Wycombe, Bluewater, střední Anglie: Nottingham, Leicester, Norwich, Wales: Cardif a Bristol, severní Anglie: Newcastle, Liverpool, Trafford, Sheffield, Skotsko: Aberdeen, Glasgow, Edingburgh a jiţní Anglie: Reading, Southampton, Poole a Southsea), a 185 obchodů Waitrose. [3] Firma SOH Greeting Cards je dodavatelem John Lewis od roku 2008, zpočátku dodávala pouze do londýnských poboček a pouze část produktů ze své nabídky. Byl také zaveden čárový kód výrobků. V roce 2010 jiţ dodává do všech 29 poboček a dodává většinu svých produktů (90 designů). Lze říct, ţe John Lewis je nejdůleţitějším zákazníkem na území Velké Británie.
WAITROSE
Maloobchodní řetězec prvotřídních a kvalitních potravin. Zaloţen byl roku 1904 v Londýně. Od roku 1937 je součástí partnerství John Lewis. Dnes má 185 poboček po
36
celé Anglii, Skotsku i Walesu. Waitrose nevlastní akcionáři, ale zaměstnanci, kteří mají nárok na kaţdoroční podíl ze zisku. Coţ je pro zaměstnance velice motivující. [4] SOH Greeting Cards je dodavatelem od počátku svého zaloţení, tj. od roku 2006. Zpočátku dodávala pouze do třech poboček, od loňského roku dodává do všech 185.
SELFRIDGES
Řetězec obchodních domů ve Spojeném Království. První obchod s luxusním zboţím byl zaloţen na jedné z hlavních londýnských obchodních tříd, Oxford Street v roce 1909. Za dobu existence se otevřeli další tři obchodu v Traffordu, Manchesteru a Birminghamu. [5] Přesto, ţe je velice obtíţné získat jakýkoli kontakt na nákupčí Selfridges, firmě SOH se jiţ loni podařilo stát se dodavatelem do luxusního obchodního domu na Oxford Street v Londýně.
HARRODS
Jeden z nejluxusnějších a nejslavnějších obchodních domů na světě. Nachází se v centru Londýna a v budově se nachází 330 obchodů. Historie Harrods sahá do roku 1834. V dnešní době sortiment zboţí v Harrods obsahuje hlavně luxusní oblečení, elektroniku, šperky, sportovní vybavení, svatební šaty, doplňky, hračky, potraviny, které jsou ve vlastní hale, papírnické potřeby, domácí potřeby, nábytek, parfémy a další. [6] Susan O’Hanlon Greeting Cards je dodavatelem od roku 2008. V loňském roce se zdvojnásobil počet dodávaných designů karet, coţ je pro firmu SOH veliký úspěch.
FOUR SEASONS HOTEL
Manaţerka pro styk se zákazníky hotelu Four Seasons v Buckinghamshire zahrnula do nabídky pro své významné hosty také „greeting cards“ a hotel se stal pravidelným zákazníkem. DODAVATELÉ A DISTRIBUTOŘI
DPD
Direct Parcel Distribution patří k předním poskytovatelům expresních zásilkových sluţeb pro vnitrostátní i mezinárodní přepravu. Provozuje účinnou logistickou síť ve více neţ 40 zemích světa, součástí je i Česká republika. Zákazníkům nabízí sluţby od 37
standardních i expresních zásilek přes široký výběr sluţeb aţ po individuální řešení pro zákazníky. Přepraví přes 2 miliony zásilek kaţdý den prostřednictvím dokonale fungující mezinárodní sítě. [7] SOH vyuţívá sluţeb DPD od roku 2008 a je velice spokojena s individuálním přístupem k zákazníkovi.
TISKÁRNA
V dnešní době provádí veškerý tisk výhradně tiskárna Maygray Graphics, která sídlí ve městě Uxbridge, coţ je zhruba 30 kilometrů od sídla firmy SOH. Tiskárna vznikla v roce 1986 a provádí komerční tisk, klade důraz na profesionalitu a kvalitu svých sluţeb. Nabízejí sluţby, které zahrnují kompletní úpravy (art work), přezkoušení, tisk, dokončovací práce, balení a dodání. Své zákazníky má především v Londýně a východní Anglii. Za zmínku stojí londýnský fotbalový klub Chelsea, který patří mezi zákazníky Maygray Graphics. [11] Firma SOH s Maygray Graphics spolupracuje jiţ déle neţ rok a spolupráce si velice cení. Tisk „greeting cards“ je velice náročný na kvalitu, ale tato firma se vţdy snaţí udělat maximum pro oboustrannou spokojenost.
OBALOVÉ MATERIÁLY
Dodavatelem je společnost RajaPack, která je součástí francouzské obchodní skupiny Raja Group a na trhu je jiţ 50 let. Skupina zahrnuje 11 evropských zemí, mezi které patří také Česká republika. Firma nabízí přes 4 tisíce produktů, z nichţ podnik SOH nakupuje různé krabice, lepící pásky, bublinkové fólie, obálky a kancelářské potřeby. Dodavatel je schopen dodávat do 2 – 3 dnů, coţ je pro tuto kancelář velice důleţité. Nabízí také mnoţstevní slevy. [12]
GALLERY COLLECTION
Jeden z hlavních distributorů firmy SOH. Zprostředkovává prodej na území Austrálie. Společnosti vznikla jiţ v roce 1983 a v současnosti je jedním z hlavních obchodníků s „greeting cards“, balicím papírem a ostatním papírnickým zboţím. Distribuční kanály zahrnují jak maloobchodní sítě, tak i ostatní podnikatelský sektor v Austrálii. [8]
38
Firma SOH s tímto distributorem spolupracuje od počátků svého podnikání, tj. od roku 2007. Zástupci Gallery Collection jezdí do Velké Británie na veletrhy, kterých se SOH účastní.
AGENTI
V dnešní době má firma Susan O’Hanlon pokryto celé území Velké Británie. Největší rozsah má agentka pro Londýn, jelikoţ se zde nachází nejvíce distribučních článků (největší obchodní domy, několik poboček obchodních řetězců, noví potenciální zákazníci a další). Agenti mají určené hranice svého působení, většinou jsou dány hranicí regionu (okresu). Jihovýchodní Anglie (Surrey, Sussex, Hampshire, Kent), jihozápadní Anglie (Devon, Cornwall, Avon, jiţní Wales), jihovýchod (západně od Londýna, Oxfordshire, Bedfordshire, Berkshire), východní Anglie (Suffolk, Norfolk), Skotsko,
sever
Anglie,
Northamptonshire,
střední
Leicestershire,
Anglie
(West
Nottinghamshire,
Midlands,
Warwickshire,
Derbyshire,
Staffordshire,
Shropshire, Hereford, Worcestershire a Gloucestershire) SUBSTITUTY – největší hrozbou substitutu jsou bezesporu elektronické pohlednice a blahopřání. V dnešní době, kdy má kaţdá domácnost připojení k internetu a posílání pohlednic a dopisů můţe někomu připadat spíše staromódní, se zdá být největší hrozbou.
14 Strategické řízení firmy Susan O’Hanlon Greeting Cards Strategie představuje postup k dosaţení cílů, při kterém se nejlépe uplatní přednosti podniku. Významným produktem strategického řízení je konkurenční výhoda. Základním rámcem marketingové strategie je vymezení cílových skupin zákazníků, identifikace konkurentů pro kaţdou cílovou skupinu a marketingový mix.
POSLÁNÍ
Posláním firmy Susan O’Hanlon Greeting Cards je výroba a prodej blahopřání a pohlednic („greeting cards“) do vybraných obchodních domů a řetězců ve Velké Británii a v zahraničí.
39
VIZE
Hlavní priority firmy jsou udrţet si svoji pozici na britském trhu. Během čtyř let svého podnikání si dokázala vytvořit stálou skupinu zákazníků, tvořenou především významnými obchodními řetězci a nejvýznamnějšími obchodními domy Velké Británie. Na tyto zákazníky se firma orientuje. Produkuje takovou nabídku svých produktů, aby vyhověla náročným poţadavkům konečných zákazníků, kteří v těchto obchodních domech nakupují. Dalším cílem je získat a upevnit svoji pozici na západoevropských a severských trzích.
KONKURENČNÍ VÝHODA
Podstatou strategie je vytvoření a udrţení konkurenční výhody. Firma SOH má těchto výhod několik. Je to menší firma, podnikající podle ţivnostenského zákona. To dává majitelce prostor mít všechny činnosti včetně kvality pod kontrolou. Všechny údaje o prodeji a zisku jsou privátní. Podnik SOH se výrazně odlišuje od konkurence. Design karet je velice elegantní a jednoduchý, prodejní cena je ve srovnání s konkurencí niţší. Nabídka sortimentu se stále obměňuje a dotváří podle poţadavků zákazníků.
CÍLOVÝ TRH
Firma SOH se orientuje na významné obchodní řetězce a obchodní domy na území Velké Británie a na distribuci do zahraničí. Cílovým trhem jsou zákazníci těchto obchodních domů, kteří hledají kvalitní produkty, které se odlišují od ostatních. Jedná se především o ţeny a muţe mezi dvacátým a čtyřicátým rokem.
SEGMENTACE TRHU
Smyslem segmentace je vytvořit marketingový mix podle potřeb určitých skupin zákazníků. Nejčastěji pouţívaným způsobem je demografická, geografická nebo behaviorální segmentace. Firma SOH segmentuje své zákazníky podle pohlaví a věku, ale také podle etnické příslušnosti. Ve Velké Británii ţije mnoho národností a kaţdá z nich má své zvyky a slavnosti. Nabídka SOH obsahuje „greeting cards“ s ţidovskou a muslimskou tématikou.
40
15 SWOT analýza organizace SOH Greeting Cards Pokud není uvedeno jinak, tabulky, obrázky a grafy jsou vlastním dílem autora. Tabulka 2 SWOT analýza
SILNÉ STRÁNKY Dobrá pověst u kupujících Dobré komunikační schopnosti Konkurenční výhody Adekvátní finanční zdroje Vysoká kvalita produktu Niţší cena oproti konkurenci Dobré postavení na trhu Dobré distribuční cesty Dobrý pracovní tým SLABÉ STRÁNKY Nedostatky v organizaci a řízení odbytu a marketingu Nedostatek kvalifikovaného personálu Nedostatečné vybaveni a prostory
PŘÍLEŢITOSTI Moţnost vstupu na nové trhy Dodávat další skupině zákazníků Rozšířit výrobní program Nové technologie Rozšíření sítě odběratelů Zvýšit export
HROZBY Rostoucí moc zákazníků Problémy s nalezením spolehlivých dodavatelů Konkurenční tlaky Měnící se potřeby a vkus zákazníků Elektronické pohlednice
16 Marketingový mix firmy SOH Greeting Cards 16.1 Produkt Jádrem produktu firmy Susan O’Hanlon Greeting Cards představují různé druhy karet (blahopřání, pohlednic) k různým příleţitostem, pro různé cílové skupiny. Firma SOH má ve své nabídce více neţ 150 druhů těchto karet. Rozlišují se podle příleţitostí ke kterým jsou určené (narozeniny, svatba a další) a také podle toho, pro koho jsou určené. Největší zastoupení mají v nabídce karty pro ţeny a pro mladší generace (narozeniny, jubilea nebo svatby). Základním uţitkem pro konečné zákazníky je, ţe udělají radost osobám, které blahopřání nebo pohlednici dostanou. Vlastním produktem je soubor vlastností, které jsou pro zákazníka rozhodující a jsou předmětem konkurenčního úsilí (kvalita, styl, design). Firma SOH dbá na kvalitu ve všech oblastech. Některé ukázky jsou uvedeny v příloze C.
41
Nabídka je rozdělena podle druhů: EVERYDAY – zahrnuje narozeniny a jubilea RELATIONS – vyjadřuje příbuzenské vztahy OCCASIONS – zasnoubení, narození dítěte, výročí, kondolence a další WEDDINGS – svatby mají svůj vlastní katalog SPRING SEASONS – Valentýn, den otců, den matek, Velikonoce CHRISTMAS – Vánoce JEWISH, DIWALI, EID – ţidovská tématika (Happy Hannukah, Barmitzvah, Mazel Tov, Shana Tovah), muslimská tématika (Diwali – festival světel, slaví se podle indického lunárního kalendáře, letos to vychází na listopad, Eid – náboţenská slavnost oslavovaná muslimy) BLANK – karty jsou pouze s fotografií, bez názvu. Tato nabídka zahrnuje i motivy Londýna.
16.2 Cena Cena karty je £ 1,20 a slevy SOH dává pouze velkým zákazníkům, jako jsou John Lewis (prodejní cena £ 90p), Waitrose (£ 85p), Selfridges (£ 93p), Harrods (£ 95p), Fenwick (£ 1.10) a distributorům do zahraničí. Ti to mají uvedeno ve smlouvě, jedná se o slevy za uhrazení včas nebo dříve neţ je uvedená doba splatnosti. To jsou podmínky, které vychází ze strany zákazníků. Doporučená cena pro tyto zákazníky je v rozmezí od £ 2,75 do £ 3,95. U ostatních zákazníků se udává i tzv. „carriage paid“, tzn. dopravné, je stanovené ve výši £ 4, neplatí se u zásilek větších jak £ 100. Vzhledem ke konkurenci je cena niţší. Je stanovena jako nákladově orientovaná, ale zároveň bere v úvahu konkurenční ceny i postoje zákazníků.
16.3 Distribuce Firma SOH vyuţívá nepřímé distribuční cesty. A to formu maloobchodů, velkoobchodů i zprostředkovatelů. Mezi maloobchody patří velká většina zákazníků, jsou to řetězce maloobchodních domů John Lewis, Waitrose, Selfridges nebo Fenwick. Také mnoho dalších obchodů na území Velké Británie. Úlohu velkoobchodu sehrávají distributoři v Austrálii, Německu, Švýcarsku, Francii, Irsku a na Novém Zélandu. Od SOH nakupují ve velkém a prodávají Susan O’Hanlon
Greeting Cards dalším
maloobchodníkům v jejich zemi. K zprostředkovatelům lze řadit agenty, kteří
42
zprostředkovávají prodej a vyhledávají nové zákazníky. Ve firmě SOH dostávají odměnu ve výši 20 %. A mezi jejich úkoly patří také získávat informace od zákazníků a navrhovat nové náměty na „greeting „cards“.
16.4 Komunikace Ze souboru nástrojů, tedy komunikačního mixu, který se v marketingové komunikaci pouţívá, firma SOH vyuţívá pouze některé z nich. Placenou reklamu nevyuţívá vůbec, především kvůli obavám plagiátorství ze strany konkurence. Do podpory prodeje patří mimo jiné veletrhy, firma SOH se ročně účastní minimálně 5 veletrhů, Top Drawer a Geetings Live v Londýně, Puls a Spring Fair v Birminghamu a Home & Gift v Harrogate. Před kaţdou show jsou vytvářeny nové designy, především pro zahraniční distributory, kteří na veletrhy pravidelně jezdí. Hlavní předností veletrhů je osobní kontakt s potenciálními i současnými zákazníky. Dají se pozorovat reakce zákazníků na nové designy. Samozřejmě navazování nových kontaktů, především ty zahraniční patří k největším výhodám veletrhů. Nejen zákazníci, ale i vystavovatelé získávají přehled o nabídce konkurence. Do nástrojů public relations by se dala zahrnout charita. Firma Susan O’Hanlon Greeting Cards dává 20 % svých trţeb z vánočních karet na nadaci proti cukrovce Juvenile Diabetes Research Foundation.
17 Marketingový výzkum organizace SOH Greeting Cards Výzkum probíhal v období od ledna do konce března roku 2010 formou dotazníků. Dotazníky byly vyplňovány zákazníky v různých obchodech či obchodních domech na území Velké Británie. Respondenti byli nejčastěji ve věkové kategorii 26 aţ 30 let a 31 aţ 40 let, coţ je cílová skupina firmy SOH. Dotazováni byli ţeny i muţi různých národností, ale u ţen byla návratnost větší. Celková návratnost byla 75 %. Další moţností sběru dat byl online dotazník, vytvořený na internetové stránce: [9] a poté byl rozeslán po sociálních sítích, ze kterých byla návratnost menší. Celkový počet dotazníků je 120.
43
Dotazník byl rozdělen na tři části. V první části obecně zjišťuji, zda zákazníci nakupují „greeting cards“ nebo vyuţívají jiné formy sdělení, jaká cena je pro ně vyhovující nebo ke které příleţitosti kupují „greeting cards“ nejčastěji. Druhá část je zaměřená na Susan O’Hanlon Greeting Cards a hodnocení postojů zákazníků, zda tuto značku znají, kde je nakupují, zda jim něco v sortimentu chybí a hodnotí různé vlastnosti této značky. Ve třetí části zjišťuji obecné informace o zákaznících, jejich pohlaví, věk, národnost a místo bydliště.
VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKŮ
OTÁZKA 1: JAK ČASTO NAKUPUJETE „GREETING CARDS?“ Graf 1 Četnost nákupování "greeting cards"
7%
24%
Často Zřídka Téměř nikdy
69%
Z výsledků je zřejmé, ţe více neţ polovina respondentů „greeting cards“ nakupuje. 83 jich odpovědělo zřídka, 29 často a pouze 8 odpovědělo téměř nikdy. Velká Británie disponuje velice rozmanitou nabídku „greeting cards“. Nejen, ţe se prodávají blahopřání k narozeninám, svatbě a podobným běţným příleţitostem, ale existuje zde nesčetně mnoho dalších příleţitostí a druhů. Například přání hezkého dne, nebo poděkování, to v českých podmínkách není zvykem.
44
OTÁZKA 1.1: POKUD
JSTE
ODPOVĚDĚLI
TÉMĚŘ
NIKDY
–
VYUŢÍVÁTE
JINÝ
DRUH/FORMU?
Graf 2 Vyuţití jiných forem sdělení
0% 25%
SMS zprávy Email Jiné
75%
Z osmi respondentů, kteří na předchozí otázku odpověděli, ţe „greeting cards“ téměř nikdy nekupují, jich 6 zodpovědělo, ţe jako jinou formu sdělení vyuţívají nejvíce SMS zprávy a 2 posílají emaily . OTÁZKA 2: K JAKÉ PŘÍLEŢITOSTI KUPUJETE „GREETING CARDS“ NEJČASTĚJI? Graf 3 Nejčastěji nakupované "greeting cards"
61
91
105
115
100
102 16
93
94
63
80
93 101
73
58
81
86
90
19 60
Narozeniny
Jubilea
Svatba
Zasnoubení
Narození dítěte
Výročí
Nový domov
Odchod do důchodu
Kondolence
Děkuji Ti
Brzy se uzdrav
Muslimské svátky
Ţidovské svátky
Valentýn
Svátek matek
Svátek otců
Velikonoce
Vánoce
Blank
Ostatní
Z grafu vyplývá, jaké jsou nejčastější příleţitosti, ke kterým respondenti „greeting cards“ nejvíce kupují. Nejvíce odpovědí získaly narozeniny, jubilea, Vánoce, svátek 45
zamilovaných Valentýn, svatby, svátek matek nebo kondolence. Z 61 respondentů, kteří zvolili jinou příleţitost, jich 20 zvolilo „relations“ coţ znamená příbuzenské vztahy (např. Všechno nejlepší, maminko), 15 respondentů uvedlo Šťastný Nový rok, 11 gratulaci, 9 gratulaci k novému zaměstnání a 6 respondentů uvedlo St. Patrick’s Day, coţ je irský státní svátek. Slaví se 17. března a všeobecně je pro den sv. Patrika i Irsko typická zelená barva, coţ se v tento den projevuje zejména nošením zeleného oblečení. Poznávacím znamením pro příznivce svatého pastýře, který přinesl do Irska křesťanství je zelený trojlístek. [10] OTÁZKA 3: JAKÁ CENA JE PRO VÁS VYHOVUJÍCÍ? Graf 4 Cena
10%
5% 25% Méně neţ 1 GBP 1 GBP - 2 GBP 3 GBP - 5 GBP 5 GBP a více
60%
Pro 72 dotazovaných je vyhovující cena mezi 3£ a 5£, 30 odpovědělo 1£ aţ 2£, 12 respondentů je ochotno zaplatit cenu vyšší neţ 5£ a pouze 6 dotazovaných by zaplatilo méně neţ 1£. Z toho vyplývá, ţe více jak polovina respondentů se nebrání si za kvalitní výrobky připlatit.
46
OTÁZKA 4: CO JE PRO VÁS PŘI VÝBĚRU ROZHODUJÍCÍÍ? Graf 5 Rozhodující faktor při výběru
0%
16% 3%
Design/vzhled Cena Kvalita Značka
81%
Z grafu jasně vyplývá, ţe pro nadpoloviční většinu respondentů je rozhodující faktor při výběru je design/vzhled karet a blahopřání. Takto odpovědělo 98 dotazovaných. Dalším faktorem je kvalita, kterou uvedlo 19 respondentů. Pouze pro 3 dotazované je při výběru nejdůleţitější cena. OTÁZKA 5: NAKUPUJETE „GREETING CARDS“ TAKÉ PŘES INTERNET? Graf 6 Nakupování přes internet
10%
Ano Ne
90%
Na otázku, zda nakupují „greeting cards“ přes internet, odpovědělo 108 respondentů záporně a pouze 12 uvedlo, ţe tuto moţnost vyuţívají.
47
OTÁZKA 6: UŢ
JSTE SE NĚKDY SETKALI/KOUPILI S KARTAMI ZNAČKY SUSAN
O’HANLON?
Graf 7 Povědomí o Susan O'Hanlon Greeting Cards
17% 8% Ano Ne Nevím
75%
Velká většina, přesně 90 respondentů se jiţ setkalo s kartami značkami Susan O’Hanlon. Pouze 10 dotazovaných odpovědělo záporně. Z toho vyplývá, ţe na trhu má tato značka svoji pozici a je oblíbená. Dvacet dotazovaných odpovědělo, ţe neví, coţ můţe znamenat, ţe některý z produktů viděli, ale například se nezajímali o výrobce. OTÁZKA 6.1: POKUD
JSTE NA PŘEDCHOZÍ OTÁZKU ODPOVĚDĚLI NE
-
PREFERUJETE
„GREETING CARDS“ JINÉ ZNAČKY? Graf 8 Preference jiné značky
1
Ano Ne
9
Z deseti dotazovaných, kteří na předchozí otázku odpověděli, ţe značku Susan O’Hanlon neznají, pouze jeden respondent odpověděl, ţe upřednostňuje jinou značku a to charitativní karty. Zbývajících devět dotazovaných jinou značku nepreferuje. 48
OTÁZKA 7: KDE JSTE S NIMI SETKALI/KOUPILI?
Graf 9 Distribuční články
John Lewis
40
Waitrose
96
Harrods
66
4
Selfridges
3
Fenwick Fortnum & Mason Four Seasons Hotel Royal Horticulture Society
15
Veletrh
94
9 10
60
V zahraničí Jiný obchod
50
Dostala jsem je
9
Z grafu vyplývá, které obchody jsou v prodeji karet této značky nejúspěšnější. Nejvíce respondentů se setkalo nebo koupilo „greeting cards“ Susan O’Hanlon v obchodních řetězcích John Lewis a Waitrose, coţ je pochopitelné, protoţe to jsou nejdůleţitější zákazníci firmy a mají pobočky po celé Velké Británii. Následuje luxusní obchodní dům Selfridges a slavný obchodní dům Harrods, které se oba nacházejí v Londýně. Čtyři respondenti se s kartami setkali v zahraničí, přesněji v Austrálii, kde má firma svého distributora – Gallery Collection. Tři dotazovaní uvedli veletrhy, z nichţ jeden je Home & Gift Harrogate a dva uvedli veletrh v Birminghamu.
OTÁZKA 8: PROSÍM GREETING CARDS
OHODNOŤTE NÁSLEDUJÍCÍ VLASTNOSTI
PODLE STUPNICE
SUSAN O'HANLON
(1 - velmi dobré, 2 - dobré, 3 - ani dobré, ani
špatné, 4 - špatné, 5 - nevím) Tabulka 3 Hodnocení vlastností Susan O'Hanlon Greeting Cards
1 – velmi dobré
2 - dobré
3 – ani dobré ani špatné
4 - špatné
Průměr
Nevím
Cena
80
40
0
0
1,33
0
Kvalita
96
24
0
0
1,20
0
Vzhled/design
102
18
0
0
1,15
0
Dostupnost
19
71
16
0
1,74
14
49
Sortiment Sortiment pro ţeny Sortiment pro muţe Sortiment pro mladé Sortiment pro starší
49
49
4
0
1,73
18
100
13
0
0
1,05
7
0
16
60
25
2,6
19
70
40
0
0
1,25
10
0
17
56
17
2,25
30
Podle údajů ve sloupci průměr, lze říct, ţe všechny hodnocené faktory respondenti ohodnotili více neţ nadprůměrně. Nejhorší známka 2,6 u sortimentu pro muţe a 2,25 u sortimentu pro starší, vychází to z toho, ţe Susan O’Hanlon Greeting Cards se více orientuje na sortiment pro ţeny a mladší. Právě naopak nejlepší známky získal sortiment pro ţeny 1,05, vzhled/desing 1,15 a kvalita 1,20. To dokazuje, ţe „greeting cards“ této značky vynikají výbornou kvalitou a provedením. 67 % respondentů ohodnotilo cenu jako velmi dobrou, coţ je také velmi pozitivní výsledek. OTÁZKA 9: EXISTUJE
NĚJAKÝ DRUH/TYP, KTERÝ
VÁM
V SORTIMENTU
SUSAN
O'HANLON GREETING CARDS CHYBÍ? Graf 10 Sortiment
2
52 Ano Ne Nevím 66
Více neţ polovina dotazovaných uvedla, ţe jim ţádný druh v sortimentu nechybí, coţ se dá povaţovat ze velmi dobré. 52 respondentů odpovědělo, ţe neví. Pouze dva dotazovaní uvedli, ţe jim v sortimentu nějaký druh chybí – St. Patrick’s Day, coţ je
50
irský státní svátek, který je vysvětlen u otázky č. 2. Dalším chybějícím druhem je fotbalová tématika. OTÁZKA 10: JE O
PRO
VÁS
OBTÍŢNÉ NALÉZT INFORMACE (PRODEJNÍ MÍSTA, CENA,
...)
SUSAN O'HANLON GREETING CARDS? Graf 11 Dostupnost informací
27% Ano Spíše ano Spíše ne Ne 57% 12%
Nevím
1% 3%
69 respondentů odpovědělo, ţe neví, zda je pro ně obtíţné nalézt jakékoliv informace o značce Susan O’Hanlon. Důvodem je nejspíš, ţe se o to ani nesnaţili. 33 dotazovaných uvedlo, ţe tyto problémy mají a 14 uvedlo odpověď spíše ano. Firma SOH neprovozuje ţádné internetové stránky, především kvůli obavám moţného kopírování ze strany konkurence. V provozu jsou pouze stránky předchozí činnosti, svatební oznámení, a zde lze nalézt kontakt v podobě emailu nebo telefonu.
51
OTÁZKA 11: POHLAVÍ Graf 12 Pohlaví respondentů
40% Ţena Muţ 60%
72 respondentů je ţenského pohlaví, coţ je tedy 60 %. Vychází to především ze sortimentu firmy, který je zaměřen především na ţeny. Velké zastoupení má ale i muţské pohlaví, a to 48 respondentů. OTÁZKA 12: DO KTERÉ VĚKOVÉ KATEGOIRE PATŘÍTE? Graf 13 Věková kategorie
6%
3%
7% 13%
15%
15 - 20 let 21 – 25 let 26 – 30 let 31 – 40 let 41 – 50 let 51 – 60 let
25%
31%
61 let +
Největší zastoupení má kategorie 26 aţ 30 let, takto odpovědělo 38 respondentů. Další kategorie je v rozmezí 31 aţ 40 let, kterou uvedlo 30 dotazovaných. To je v podstatě cílová skupina firmy Susan O’Hanlon Greeting Cards.
52
OTÁZKA 13: JAKÁ JE VAŠE NÁRODNOST? Graf 14 Národnost respondentů Afganistán Egypt Malta Švédsko
Albánie Francie Nizozemí Švýcarsko
Austrálie Německo Nový Zéland Turecko
Brazílie Maďarsko Pakistán Velká Británie
Kanada Indie Filipíny USA
Čína Irsko Polsko
Kypr Itálie Slovensko
Česká repulika Malajsie Jiţní Afrika
2 1 2 1
4
1 111
1
3 1
4
3
54
6
5
2 111
8
2
4
3 111
4
Zde se projevilo mnohokulturní sloţení občanů Velké Británie. 45 % respondentů je britské národnosti. Další větší skupinou jsou Poláci a poté Irové, Turci, Australané, Pakistánci, Maďaři nebo Italové. OTÁZKA 14: VE KTERÉM REGIONU JE VAŠE BYDLIŠTĚ? Graf 15 Bydliště respondentů
8% 13% 40%
Londýn Wales Skotsko jiţní Anglie severní Anglie
12%
střední Anglie 13%
14%
Z grafu jasně vyplývá, ţe nejvíce respondentů je z Londýna, přesně 48 respondentů, coţ je pochopitelné, protoţe v Londýně je největší zastoupení distribučních článků. Na druhém místě je Wales se 17 respondenty, následuje Skotsko (15 odpovědí) 53
a severní Anglie (16 odpovědí), jiţní Anglii zastupuje 14 respondentů a střední Anglii 10 dotazovaných.
18 Návrh nové strategie Hlavním cílem mé bakalářské práce je podle stávající strategie, provedení dotazníkového šetření a SWOT analýzy, navrhnout moţnosti vylepšení marketingu s cílem zvýšení trţeb podniku. Uvádím několik oblastí, ve kterých je třeba provést změny a vylepšení. PERSONÁL Největším problémem je jazyková bariéra a nedostatečná kvalifikace současných zaměstnanců. Nehledě na jejich počet. Firma SOH se sice řadí mezi menší firmy, ale s ohledem na současnou pozici na trhu a objemem denních objednávek, je jejich počet velice nízký. Dalším problémem je rozdělení jejich kompetencí a organizace práce. Veškerou komunikaci se zákazníky, manaţerskou a organizační funkci vykonává majitelka firmy. Je třeba přijmout kvalifikované zaměstnance, jazykově vybavené nebo rodilé mluvčí, kteří by převzali organizaci práce a komunikaci se zákazníky. Díky tomu by se majitelka mohla více věnovat designu a vytváření nového sortimentu. Je to zásadní oblast, která vyţaduje zlepšení, aby si firma mohla udrţovat i rozšiřovat svoji pozici na trhu. VYBAVENÍ A PROSTORY Kancelář firmy i sklad je v zadní části rodinného domu majitelky. S rostoucím počtem zákazníků a objednávek je tento prostor nedostačující. Kancelář tvoří jedna větší místnost, kde má kaţdý zaměstnanec svůj stůl a prostor k práci. Jelikoţ je ale třeba počet zaměstnanců zvýšit a zlepšit organizaci práci, je tato oblast klíčová. SORTIMENT Podle výsledků dotazníkového šetření jsou zákazníci se sortimentem spíše spokojeni. V tabulce č. 3 jsou uvedeny průměrné známky, nejlépe byl ohodnocen sortiment pro ţeny a mladé, hůře byl hodnocen sortiment pro muţe a starší. Nabídka se orientuje spíše na ţeny mezi dvacátým a čtyřicátým rokem. Je potřeba svoji nabídku rozšířit na více cílových zákazníků. Vytvoření více designů pro muţe je jen jednou z moţností. Doporučila bych sortiment celkově rozšířit, z průzkumu je zřejmé, ţe design firmy SOH je u zákazníků oblíbený. Produkty mají dobrou kvalitu, jsou elegantní a jednoduché, tím 54
se odlišují od jiných konkurenčních společností. V dotaznících zákazníci uvedli příleţitosti, ke kterým „greeting cards“ kupují, ale v sortimentu firmy SOH nejsou, například Šťastný Nový rok, omluva, gratulace k nové práci nebo St Patrick’s Day, coţ je irský státní svátek, v tento den probíhají různé slavnosti, viz Graf č. 3. SPOLUPRÁCE S DISTRIBUTORY Další moţností jak vylepšit sortiment a tím získat nové zákazníky je, prohloubit spolupráci s distributory. Tím, ţe má firma SOH distributory v osmi různých zemích světa, je třeba provádět častější marketingové výzkumy mezi zákazníky v těchto zemích, protoţe jde o různé národnosti a s tím související různé zvyklosti. VSTUP NA NOVÉ TRHY Pokud firma SOH rozšíří počet svých zaměstnanců, přijme kvalifikované a jazykově vybavené pracovníky, zvětší skladové i kancelářské prostory, má veliký potenciál upevnit a rozšířit svoji pozici na britském trhu a získat nové trhy v dalších zemích světa. Další moţností je vstup na úplně nové trhy, většina společností zabývající se výrobou „greeting cards“ se orientuje i na další oblast a to jsou obalové materiály (balicí papír, dárkové krabice) a papírnické potřeby. Design firmy SOH je jednoduchý, elegantní a oblíbený, proto si myslím, ţe by se i v této oblasti stal velice úspěšným.
55
19 Závěr Cílem mé práce byla analýza stávající marketingové strategie firmy Susan O’Hanlon Greeting Cards, provedení dotazníkového šetření mezi zákazníky, vytvoření SWOT analýzy a návrh moţností zlepšení marketingu s cílem zvýšení trţeb podniku. Sběr dat byl prováděn formou dotazníků, v období od ledna do konce března roku 2010 v různých obchodních domech na území Velké Británie. Dotazník obsahoval 14 otázek a byl rozdělen do tří částí. Všechny získané informace byly statisticky i graficky zpracovány. Oslovena byla především cílová skupina firmy, to jsou muţi a ţeny mezi dvacátým a čtyřicátým rokem. Z výsledů je zřejmé, ţe respondenti „greeting cards“ firmy Susan O’Hanlon kupují, jejich cena je pro ně vyhovující a nemají ţádné větší výhrady vůči nabízenému sortimentu. Na základě zjištěných informací a vlastních pracovních zkušeností jsem vytvořila SWOT analýzu, ze které vyplývají silné i slabé stránky, příleţitosti a hrozby, ze kterých jsem navrhla moţnosti jak zlepšit marketing s cílem zvýšit trţby podniku. Mezi hlavní silné stránky bych zařadila dobrou pověst u kupujících, konkurenční výhody, vysokou kvalitu produktu, niţší cenu oproti konkurenci, adekvátní finanční zdroje a dobré distribuční cesty. To jsou faktory, které firmě udrţují dobré postavení na trhu. Do slabých stránek jsem zahrnula nedokonalou v organizaci a řízení marketingu, nedostatečně kvalifikovaný personál a omezené prostory. Hlavní příleţitosti vymezuje moţnost vstupu na nové trhy, rozšíření sortimentu nebo prohloubení sítě odběratelů a distributorů v zahraničí. Ohroţení představují měnící se potřeby a vkus zákazníků a zejména elektronické pohlednice. Věřím, ţe tato práce bude pro firmu Susan O‘Hanlon přínosem a inspirací do budoucna.
56
Conclusion The aim of this thesis was to analyse current marketing strategy of Susan O’Hanlon Greeting Cards and based on marketing research and SWOT analysis suggest new opportunities for marketing impovement and increase in income. Data gathering was made by marketing survey from January to April 2010 in various department stores in the United Kingdom. The questionnaire included 14 questions divided in three parts. All of the obtained data were diagrammatized. The research was addressed to the target group – women and men aged between twenties and forties. According to results, the respondents like and buy SOH greeting cards a lot, the price is suitable for them and they are not missing any of the occasion in SOH range. Based on obtained data and own experience with this company I created SWOT analysis (strenght, weaknesses, opportunities and threats) and suggested new opportunities for marketing improvement and increase in income. To the strenghts I would say good reputation, competitive advantages, high product quality, lower prices compared to competitors, sufficient funds (financial resources) and good channels of distribution. These elements influence most the market-place. Under the waknesses come imperfect organization systém and marketign, not qualified employees and limited space. Main opportunities are extension of new range, make/reach new markets, get new channels of distribution in the UK and abroad. Threats representative changes of the customer’s requirements and taste. I believe this thesis is going to be a contribution and inspiration to the Susan O’Hanlon Greeting Cards’ future.
57
Seznam obrázků, tabulek, grafů Obrázek 1 Komplexní produkt a jeho tři úrovně (Jakubíková, 2009, str. 159) .............. 25 Obrázek 2 Varianty distribučních cest (Jakubíková, 2009, str. 196) .............................. 28 Obrázek 3 Marketingový komunikační mix (Jakubíková, 2009, str. 243) ..................... 29 Obrázek 4 Přehled rozdělení dat a metod výzkumu (Havlíček, 2005, str. 71) ............... 31 Tabulka 1 Daň z příjmu ve Velké Británii (zdroj: [1]) ................................................... 35 Tabulka 2 SWOT analýza ............................................................................................... 41 Tabulka 3 Hodnocení vlastností Susan O'Hanlon Greeting Cards ................................. 49 Graf 1 Četnost nákupování "greeting cards" .................................................................. 44 Graf 2 Vyuţití jiných forem sdělení ............................................................................... 45 Graf 3 Nejčastěji nakupované "greeting cards" .............................................................. 45 Graf 4 Cena ..................................................................................................................... 46 Graf 5 Rozhodující faktor při výběru ............................................................................. 47 Graf 6 Nakupování přes internet ..................................................................................... 47 Graf 7 Povědomí o Susan O'Hanlon Greeting Cards ...................................................... 48 Graf 8 Preference jiné značky ......................................................................................... 48 Graf 9 Distribuční články ............................................................................................... 49 Graf 10 Sortiment ........................................................................................................... 50 Graf 11 Dostupnost informací ........................................................................................ 51 Graf 12 Pohlaví respondentů .......................................................................................... 52 Graf 13 Věková kategorie ............................................................................................... 52 Graf 14 Národnost respondentů ...................................................................................... 53 Graf 15 Bydliště respondentů ......................................................................................... 53
58
Seznam pouţité literatury (1) JAKUBÍKOVÁ, D.: Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3247-3. (2) KOTLER, P., et al. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 97880-247-1545-2. (3) FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T.: Marketing: základy a principy. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-722-6888-0. (4) HAVLÍČEK, K., KAŠÍK, M.: Marketingové řízení malých a středních podniků. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-120-8. (5) JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing: strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2690-8. (6) KOTLER, P., TRIAS DE BES, F.: Inovativní marketing: Jak kreativním myšlením zvítězit u zákazníků. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-091-X. (7) SOLOMON, M. R., MARSHALL, G. W., STUART, E. W.: Marketing očima světových marketing manažerů. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1273-X. (8) SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K.: Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1. (9) KEŘKOVSKÝ, M. VYKUPĚL, O.: Strategické řízení: Teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. (10) FORET, M. STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum: Jak poznávat své zákazníky. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0385-8. (11) KŘESŤAN, V., VAŠÍČEK, M.: Marketing. 1. vyd. Jihlava: 2005. Skripta. Vysoká škola polytechnická. (12) SCHOELL, W. F., GUILTINAN, J. P.: Marketing: Contemporary concepts and practices. 3. vyd. Boston: allyn and Bacon, 1988. ISBN 0-205-10569-6. (13) FORET, M.: Marketingová komunikace. Brno: Computer press, 2003. ISBN 807226-811-2.
59
Seznam internetových zdrojů [1] BusinessInfo, oficiální portál pro podnikání a export [online]. 2010 [cit. 2010-0510]. Ekonomická charakteristika Velké Británie. Dostupné z WWW:
. [2] BusinessInfo, oficiální portál pro podnikání a export [online]. 2010 [cit. 2010-0503]. Základní informace o Velké Británii. Dostupné z WWW:
. [3] John Lewis Partnership [online]. 2010 [cit. 2010-04-10]. About us. Dostupné z WWW:
. [4] Waitrose : Corporate information [online]. 2010 [cit. 2010-04-10]. Company history. Dostupné z WWW: . [5] Wikipedia : Otevřená encyklopedie [online]. 2010 [cit. 2010-04-12]. Selfridges. Dostupné z WWW: . [6] Wikipedia : Otevřená encyklopedie [online]. 2010 [cit. 2010-04-12]. Harrods. Dostupné z WWW: . [7] DPD : Express parcel delivery [online]. 2010 [cit. 2010-03-09]. About DPD. Dostupné z WWW: . [8] Gallery Collection [online]. 2010 [cit. 2010-05-05]. About us. Dostupné z WWW: . [9] Esurveyspro [online]. 2010 [cit. 2010-02-10]. Online survey software. Dostupné z WWW: . [10] St Patrick's Day [online]. 2010 [cit. 2010-05-05]. St Patrick's Day. Dostupné z WWW: . [11] Maygray [online]. 2010 [cit. 2010-04-11]. Printer. Dostupné z WWW: . [12] Rajapack [online]. 2010 [cit. 2010-04-11]. About us. Dostupné z WWW: .
60
Příloha A – Dotazník, česká verze, strana 1/2
61
Příloha A – Dotazník, česká verze, strana 2/2
62
Příloha B – Dotazník, anglická verze, strana 1/2
63
Příloha B – Dotazník, anglická verze, strana 2/2
64
Příloha C – Ukázka z katalogu SOH - Birthdays 1/4
65
Příloha C – Ukázka z katalogu SOH - Birthdays 2/4
66
Příloha C – Ukázka z katalogu SOH - Birthdays 3/4
67
Příloha C – Ukázka z katalogu SOH - Birthdays 4/4
68
Příloha D – Další ukázky
69
70
71
