VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ
Obor: Mezinárodní obchod
Firemní kultura (bakalářská práce)
Autor: Barbora Hloušková Vedoucí práce: Ing. Vladimíra Khelerová, CSc.
Prohlášení
Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „Firemní kultura“ jsem vypracovala samostatně a vyznačila všechny citace z pramenů.
V Praze dne Podpis
2
Poděkování
Děkuji ing. Vladimíře Khelerové, Csc. za cenné rady a připomínky při psaní bakalářské práce.
3
Obsah ÚVOD............................................................................................................................... 5 1.
TEORETICKÁ ČÁST............................................................................................ 7 1.1 ZÁKLADNÍ POJMY .............................................................................................. 7 1.1.1 Kultura .......................................................................................................... 7 1.1.2 Firemní kultura ............................................................................................. 8 1.2 PRVKY FIREMNÍ KULTURY................................................................................ 10 1.3 SILNÁ A SLABÁ FIREMNÍ KULTURA .................................................................. 12 1.4 ZMĚNA FIREMNÍ KULTURY ............................................................................... 12 1.5 TYPOLOGIE ...................................................................................................... 14 1.5.1 Typologie podle T. B. Deala a A. A. Kennedyho ....................................... 14 1.5.2 Typologie podle Charlese Handyho ........................................................... 15 1.6 ANALÝZA FIREMNÍ KULTURY ........................................................................... 16
2.
PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................ 18 2.1 PŘEDSTAVENÍ KOMERČNÍ BANKY A SKUPINY SOCIÉTÉ GÉNÉRALE ................. 18 2.1.1 Komerční banka .......................................................................................... 18 2.1.2 Skupina Société Générale ........................................................................... 19 2.2 INTERNÍ DOKUMENTY ...................................................................................... 20 2.2.1 Kodex jednání Skupiny SG.......................................................................... 20 2.2.2 Etický kodex ................................................................................................ 23 2.2.3 Garantovaná úroveň služeb a funkce ombudsmana ................................ 23 2.2.4 Kodex vztahů mezi bankami a klienty ......................................................... 25 2.3 SPECIFICKÉ PROGRAMY ................................................................................... 25 2.3.1 Globální akciový program pro zaměstnance .............................................. 25 2.3.2 Obecně prospěšné projekty......................................................................... 26 2.4 MATERIÁLNÍ PROJEVY FIREMNÍ KULTURY........................................................ 26 2.4.1 Architektura ................................................................................................ 26 2.4.2 Vzhled poboček a oblékání zaměstnanců.................................................... 27 2.5 NEMATERIÁLNÍ PROJEVY FIREMNÍ KULTURY ................................................... 27 2.5.1 Komunikace ................................................................................................ 27 2.5.2 Symboly....................................................................................................... 27 2.5.3 Sponzorské aktivity ..................................................................................... 28 2.5.4 Oceňování projektů, interní setkání............................................................ 28 2.5.5 Ocenění Banka roku.................................................................................... 29
3.
VÝZKUM .............................................................................................................. 31 3.1 3.2 3.3
VÝZKUM Z POHLEDU ZÁKAZNÍKŮ – ROZDÍL MEZI LETY 2000 A 2003............... 31 PRE-TEST KAMPANĚ 2007-2008....................................................................... 33 VLASTNÍ VÝZKUM FIREMNÍ KULTURY MEZI ZAMĚSTNANCI .............................. 34
ZÁVĚR .......................................................................................................................... 38 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ............................................................................. 40 SEZNAM PŘÍLOH....................................................................................................... 42
4
Úvod Téma firemní kultura jsem si zvolila zejména ze zájmu o oblast řízení lidských zdrojů. Při jednání s lidmi je třeba individuální přístup, protože každý má za sebou jinou životní cestu, jiné vychování, zájmy, silné a slabší stránky. Každý bude jinak reagovat na různé podněty a více či méně otevřeně projevovat a prosazovat svá přání. Aby byla spokojenost jednotlivých pracovníků a tím i efektivita práce co největší, bylo by potřeba každého poznat a podle toho mu nastavit dostatečné ohodnocení, odpovědnost, kterou je schopen unést, a zároveň která ho dostatečně motivuje, přiměřené pracovní prostředí, spolupracovníky, kteří navodí atmosféru přátelskou či soupeřivou, vytvořit omezení a pravidla, kontrolu a tresty nebo naopak větší prostor pro samostatnou práci a tvořivost. To ovšem není v praxi možné, a proto je řízení lidských zdrojů do jisté míry „intuitivní“ záležitostí. Úkolem řízení lidských zdrojů je vytvořit takové podmínky, aby co nejlépe vyhovovaly všem zaměstnancům a zároveň, aby zaměstnanci co nejlépe plnili cíle organizace. Pokud se to podaří, povede to ke spokojenosti zaměstnanců, větší produktivitě, loajalitě k firmě a ke zdravé firemní kultuře, na kterou je v poslední době, stejně jako na ostatní měkké prvky organizace, kladen stále větší důraz. Firemní kulturu jsem se rozhodla popsat na příkladu Komerční banky, ve které jsem měla příležitost několik měsíců pracovat, a tak si její firemní kulturu vyzkoušet „na vlastní kůži.“ Dalším důvodem pro výběr Komerční banky je můj zájem o Francii a její kulturu. Od roku 2001 se KB stala součástí francouzské skupiny Société Générale. Zajímal mě tedy také její vliv na českou banku a změny, které do ní přinesla. Cílem této práce je v rámci předepsané délky podat co nejkomplexnější obraz firemní kultury v rovině teoretické a praktické – na příkladu Komerční banky. Od tohoto cíle je odvozena i struktura práce. V první, teoretické části se budu snažit vysvětlit pojem firemní kultura jako takový, popsat prvky, které ji tvoří, možnosti její změny a analýzy. V druhé části krátce představím Komerční banku a jejího nového majoritního akcionáře Société Générale.
Popíšu některé interní
firemní dokumenty a pokusím se
charakterizovat prvky tvořící firemní kulturu Komerční banky.
5
V třetí části uvedu výsledky několika výzkumů týkajících se firemní kultury. Prvním z nich je výzkum institutu pro výzkum trhu GfK Praha, týkající se porovnání postavení největších českých bank na trhu z pohledu zákazníků. Druhým je výzkum téže agentury, tentokrát s názvem Pre-test komunikace KB s klienty prostřednictvím reklamy. Nakonec uvedu výsledky vlastního šetření pomocí dotazníku, které jsem provedla u zaměstnanců Komerční banky.
6
1. Teoretická část Existují firmy, které správně fungují jakoby samy od sebe. Vědí, co a proč mají dělat, znají své cíle. A je možné, že slovní spojení firemní kultura by většina lidí uvnitř této firmy
ani
neznala
nebo
s dlouhodobými problémy
bez
neuměla
vysvětlit.
zřetelného
důvodu.
Jiné
firmy
Firemní
se
kulturu
potýkají podceňují
a předpokládají, že se tento organizační prvek sám ustálí. Právě naopak je ale při takovéto vnitřní rozkolísanosti třeba učinit mnohá opatření a nemusí být od věci vzít v úvahu názory teoretiků a odborné literatury, jejíž množství v posledních letech stále roste.
1.1
Základní pojmy
Projevy firemní kultury jsou většinou nehmatatelné, vznikají součinností chování a myšlení všech lidí ve firmě a není tedy nejlehčí ji popsat. K základnímu pochopení je třeba vysvětlit dva zásadní pojmy – kultura a firemní kultura.
1.1.1 Kultura Pojem kultura jako takový má nesčetné množství definic a různě širokých pojetí. Slovník cizích slov poskytuje následující definice:„1. souhrn duchovních a materiálních hodnot vytvořených a vytvářených lidstvem v celé jeho historii,…2. hromadně pěstovaná užitková rostlina n. plocha jí osetá n. osázená, 3. buňky, tkáně nebo mikroorganizmy pěstované v umělém prostředí pro výzkumné účely.“1 Nejužším pojetím kultury je překlad latinského slova „cultura,“ které znamená kultivace, obdělávání či pěstování v oblasti zemědělství. Z kultivace rostlin se tento pojem přenesl jako „kultivace“ či ovlivňování okolního světa a v širším pojetí je chápán jako vše, co je produktem lidské činnosti, ať už je to vidět (např. kulturní památky) nebo ne (např. způsoby chování). Tento široký pojem zahrnuje kultury různých skupin (užívá se pro ně název subkultura), jedná se např. o kulturu národní, politickou, kulturu teenagerů, kulturu práce a samozřejmě i kulturu firemní, která je tématem mé práce. Pro kulturu i pro všechny subkultury je společné to, že vznikají velmi dlouho, předáváním z generace na generaci, v čase se postupně mění a přizpůsobují okolním podmínkám, 1
KRAUS, Jiří a kol.: Nový akademický slovník cizích slov. Praha : Academia, 2006, str. 458
7
ale jejich rychlá a vynucená změna je velmi složitá, ne-li nemožná. Při zkoumání kultury je důležité si uvědomit, že „kultura společenství není součtem osobních kultur jejích členů. Je to souhrn výtvorů, hodnot a způsobů chování, které byly přijaty a uznány společenstvím za důležité, které jsou uznávány za „závazné“ (např. vzory soužití, normy slušnosti..)“2
1.1.2 Firemní kultura Definovat firemní kulturu je podobně složité jako popsat kulturu jako takovou. Existuje velké množství definic i knih na toto téma, přesto není možné popsat všechny její prvky a vlivy, které ji utvářejí. Je však velmi důležité se jí zabývat, protože prokazatelně ovlivňuje činnost a úspěšnost podniku, realizaci podnikové strategie a efektivnost práce. Historie studia firemní kultury sahá přibližně do 50. let, kdy její prvky zmiňuje kanadský psychoanalytik Elliot Jaques. Dalšími předchůdci teoretiků zabývajících se firemní kulturou byli v 60. letech Robert Blake a Jane Moutonová, kteří vytvořili tzv. manažerskou mřížku vysvětlující chování manažera v závislosti na zájmu o lidi a zájmu o produkci (viz následující tabulka).
zájem o lidi a jejich potřeby
Tab. č. 1 – Manažerská mřížka
1.9
9.9
Management venkovského klubu
Týmový manažer
5.5.
Ochuzený management
1.1
Technokrat
9.1 zájem o výrobu, výkon
Zdroj : VEBER, Jaromír a kol.: Management – základy, prosperita, globalizace. Praha :Management Press, 2000, str. 264
V 70. a 80. letech je již zkoumání firemní kultury (používá se také přívlastek organizační či podniková) rozšířené a je k němu čím dál více přihlíženo při řízení 2
UZEL, Jaroslav: Firemní kultura – její význam pro management, bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce, 2006, str. 5
8
podniků. Z tohoto období lze zmínit práce „Peterse a Watermana (1982), Deala a Kennedyho (1982) a Kanterové (1983).“3 Pro představu různorodosti definic firemní kultury uvádím následující přehled :
„Kultura firmy, je souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných.“4
„Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“ (Schein E.H., 1989)5
„Pod pojmem podniková kultura se chápe jednota společných hodnotových představ, norem,
vzorů jednání a projevuje se navenek jako forma
společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích a pravidlech“6
„Kultura jsou společně vyznávané přesvědčení, postoje a hodnoty, které existují v organizaci. Jednodušeji řečeno, kultura je způsob, jakým něco děláme.“ (Furnham a Gunter, 1993)7
„Zkusíme pojem kultury opět oživit – je to sbírka hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech“ (Deal, T.B., Kennedy A.A., 1983, s.503)8
Vliv na fungování podniku však nemá pouze firemní kultura jako taková. Názory, postoje, přístupy a vzory jednání lze v jedné organizaci jsou ovlivňovány na mnoha různých úrovních. Patří sem nadnárodní kultura (např. západní, arabská či čínská kultura), dále národní kultura, pracovní kultura (kultura firem z určitého pracovního sektoru), profesní kultura (společná kultura pro určitou profesi) a mnoho dalších
3
BROOKS, Ian: Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003, s. 216 4 PFEIFER Luděk; UMLAUFOVÁ Miloslava: Firemní kultura : konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha : Grada, 1993, str. 19 5 UZEL, Jaroslav: Firemní kultura – její význam pro management, bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce, 2006, str. 9 6 NOVÝ, Ivan: Podniková kultura a identita. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1993, str. 3 7 PROFI-MEN, v.o.s. Personální poradenství a služby. Budování firemní kultury. [on-line].[cit. 2008-423] http://www.profimen.cz/personalni-poradenstvi-a-sluzby/budovani-firemni-kultury/ 8 BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ Ivan a kol.: Psychologie a sociologie řízení. Praha : Management press, 2002, str.485
9
subkultur. Díky společnému vlivu těchto faktorů je kultura v každé firmě jedinečná a přístup k vedení jedné firmy není aplikovatelný na jinou.
1.2
Prvky firemní kultury
Podobně jako existuje mnoho definic firemní kultury, existuje i mnoho dělení prvků, kterými je utvářena. Z pramenů, ze kterých jsem čerpala, jsem vybrala dělení Michaela Armstronga.9 Podle něj lze firemní kulturu popsat na základě studia následujících složek: •
Hodnoty – jsou měřítka hodnocení, vyjadřují to, co je ve společnosti považováno za důležité, správné, čeho si ostatní cení. Hodnoty jsou více či méně (záleží na jedinci) utvářeny v závislosti na hodnotách, které uznává okolí. Pokud určité hodnoty sdílí většina lidí v podniku a jsou podporovány ze strany vedení, je větší pravděpodobnost, že je začnou uznávat i další. Takto silně zavedené hodnoty mohou mít velký vliv na fungování podniku a projevovat se pozitivně např. v úrovni vztahů k obchodním partnerům a zákazníkům i mezi zaměstnanci navzájem, ale i v míře produktivity a kvality práce. Hodnoty lze vysledovat zkoumáním podnikových historek, hrdinů a rituálů.
•
Normy – jsou pravidla chování, vyjadřují, jaké jednání je žádoucí, obvyklé a okolím přijatelné. Normy se projevují v mnoha oblastech, např. ve vztahu vedoucích pracovníků k podřízeným, v postoji k práci, v pojetí a rozdělení moci v podniku, v oslovování a míře formality jednání s ostatními aj.
•
Artefakty – jsou předměty nebo procesy vytvořené lidmi. Jsou postižitelné zejména zrakem a sluchem a patří sem např. architektura a vzhled pracovišť nebo způsob a úroveň komunikace a používaný jazyk.
•
Podnikové klima - odráží vnímání firemní kultury pracovníky podniku, jak se cítí mezi ostatními spolupracovníky, jak jsou spokojeni s množstvím vyžadované práce, mírou odpovědnosti, která je jim ukládána, s riziky vyplývajícího z výkonu zaměstnání a se způsobem řešení sporů. V neposlední řadě také jak vnímají cíle podniku a do jaké míry je považují za své vlastní.
•
Styl řízení – je specifický pro každou organizaci. Ať už je autokratický, demokratický nebo liberální, je určován jednak nařízením „shora“, jednak povahou jednotlivých vedoucích, a také je součástí firemní kultury, kterou
9
ARMSTRONG, Michael : Personální management. Praha : Grada, 1999
10
ovlivňuje a zároveň je jí ovlivňován v závislosti na normách a hodnotách organizace. •
Organizační strategie – podobný vzájemný vliv jako u stylu řízení lze pozorovat i u strategie. Volba strategie postupně ovlivňuje v čase se pomalu měnící hodnoty a ostatní projevy firemní kultury, na druhé straně ale může firma být při volbě strategie ovlivněna firemní kulturou.
•
Procesy – firemní kulturu lze také cíleně ovlivňovat pomocí procesů. „Například komplexní kvalitu jako pojetí lze vytvořit pomocí kontrolních mechanismů různého druhu, ale plně jí dosáhneme jenom tehdy, jestliže procesy probíhající v organizaci budou její dosažení plně podporovat.“10
•
Struktura – firemní kultura může také ovlivňovat strnulost (či pružnost) struktury, rozpětí řízení (plochá nebo strnulá organizační struktura), míru a způsob kontroly v organizaci a způsob, jakým jsou prováděna rozhodnutí (jedinci nebo spíše kolektivně).
•
Systémy – i tvorba, druh a „množství“ různých systémů vyplývá z firemní kultury. Pokud je komunikace spíš formální a řízení více byrokratické, projeví se to právě na systémech. Stejně tak mohou být systémy flexibilní a poskytovat prostor inovativním a impulzivním pracovníkům.
Jiné dělení se objevuje v Macmillanově slovníku podnikání a managementu.11 Firemní kulturu lze rozložit do následujících rovin : •
Vnímatelné atributy – představují vše, co lze vnímat smysly (logo, uspořádání kanceláří, firemní barvy, sociální zařízení, firemní rituály aj.)
•
Pravidla jednání – hodnoty, normy, interní pravidla
•
Základní životní představy – se utvářejí nevědomě a nejsou z venku organizace bez hlubšího výzkumu pozorovatelné. Zároveň jsou utvářeny mnoha aspekty nesouvisejícími s organizací, jako např. výchova, původ, víra, charakterové vlastnosti, atd. Proto se základní životní představy všech jedinců liší.
10
ARMSTRONG, Michael : Personální management. Praha : Grada, 1999, str. 362 VEBER, Jaromír a kol.: Management – základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2000, s.632 11
11
1.3
Silná a slabá firemní kultura
Dle intenzity ovlivňování vnitropodnikových procesů lze firemní kulturu dělit na silnou a slabou. Silná firemní kultura má následující znaky:12
Jasnost a zřetelnost – znamená, že jsou přesně dány určité standardy a normy, ze kterých vyplývá, jaké jednání je požadováno a jaké je nepřijatelné
Rozšířenost – musí být zaručeno, že každý zaměstnanec bude s těmito standardy a normami seznámen a že je bude dodržovat a zároveň že budou vyplývat z jednání jeho okolí
Zakotvenost – představuje požadavek, aby se firemní kultura stala součástí jednání většiny zaměstnanců každodenním pracovním životě
Silná firemní kultura je důležitým nástrojem k dosahování podnikových cílů a její budování a konkretizace se staly nedílnou součástí fungování moderních firem. Mezi pozitivní důsledky silné firemní kultury patří sounáležitost pracovníků s firmou, jejich loajalita a motivace. Cíle a postoje organizace jsou jasně určeny, proto je jednodušší vytváření strategie i kontrola její realizace. Existuje zde i neformální způsob kontroly, kdy „dohled ze strany vedoucího pracovníka je nahrazen existencí hodnot.“13 Příliš silná firemní kultura může však přinášet i negativní důsledky. Pokud je kultura příliš silná a prostupuje celou organizací, je těžké změnit některé její nežádoucí prvky. To vede ke lpění na tradicích a nedostatku flexibility. Silná kultura může také znamenat problém pro adaptaci zaměstnanců, kteří podnik opouští i pro nově příchozí.
1.4
Změna firemní kultury
Počátkem 80. let, kdy firemní kultura začala být brána v úvahu jako jeden z faktorů významně ovlivňující chod podniku, začali teoretikové i manažeři uvažovat o možnostech jejího řízení. Tyto možnosti řízení jsou odvozeny od dvou základních pojetí firemní kultury, které blíže upřesním. Představují však krajní možnosti, které se v praxi nevyskytují, vždy se jedná o nějakou kombinaci obou dvou, kdy jedno nebo druhé je více či méně zastoupeno. 12 UZEL, Jaroslav: Firemní kultura – její význam pro management, bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce, 2006, str. 9-10 13 ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra: Management obchodní firmy. Praha : Grada , 1994, str. 231
12
Zastánci prvního pojetí věří, že firma má kulturu. Touto „kulturou“ se myslí předpisy a standardy, které jsou v organizaci přijímány a mají materiální podobu. Utváření firemní kultury je v podstatě považováno za ekvivalent tvorby těchto vnitřních instrukcí. Pokud však nejsou všeobecně přijímány, nestanou se součásti firemní kultury v pravém slova smyslu a ve firmě tak může nastat situace dvojí firemní kultury. Jedna oficiální, produkovaná vedením, a druhá, skrytá, kterou zaměstnanci i nevědomě prosazují. Manažeři vycházející z principu, že firma má kulturu, mají problém tuto skrytou kulturu řídit nebo alespoň usměrňovat. Druhé pojetí lze vyjádřit myšlenkou, že organizace je svébytnou kulturou. Toto pojetí tak tvoří protipól k předchozímu. Kultura je silně zakořeněna a zažita v organizaci a všichni (nebo alespoň převážná většina) jednají v souladu s ní, aniž by to muselo být vyžadováno nebo písemně upraveno nějakými dalšími pravidly. Pokud se manažeři snaží ji změnit nebo usměrnit, musí sami jít příkladem a být takovými osobnostmi, aby ostatní přesvědčili o správnosti tohoto rozhodnutí. Změna firemní kultury je tak složitější než u předchozího pojetí (kde stačí změnit vnitřní předpisy), a proto náročnější na management. Od těchto pojetí firemní kultury jsou odvozeny i přístupy k možnostem jejího řízení. Tzv. kulturní inženýři věří, že firemní kultura je poměrně snadno řiditelná a změnitelná. Opačný názor zastávají tzv. kulturalisté, podle nichž je firemní kultura „organicky se rozvíjející skutečnost, která má svou historii a své zákonitosti a nelze ji svévolně měnit.“14 Střední cestou mezi těmito dvěma koncepcemi je teorie, že stávající firemní kulturu lze postupnými opatřeními korigovat, je to však otázka delšího časového horizontu. Pokud se podnik rozhodne svou firemní kulturu změnit, Brooks a Bate15 radí, že je třeba zajistit : dostatečné povědomí o současné kultuře dostatečné povědomí o kultuře, které chceme dosáhnout
14
BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ Ivan a kol.: Psychologie a sociologie řízení. Praha : Management press, 2002, s. 496 15 BROOKS, Ian: Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno : Computer Press, 2003, str. 229
13
pečlivě řídit a nastavit politiku přijetí nové kultury, tzn. zabezpečit úplnou informovanost pracovníků o nastávající změně do té míry, aby byli o správnosti této změny vnitřně přesvědčeni zabezpečit aktivační mechanismus změny
1.5
Typologie
Ačkoliv je kultura v každé firmě jedinečná a vyžaduje individuální přístup, v odborné literatuře lze nalézt mnoho způsobů její kategorizace podle různých kritérií. Například Pfeifer a Umlaufová16 nabízí ve své publikaci 7 typů rozdělení firemní kultury. Patří sem např. dělení podle výrazných determinantů (míry rizikovosti předmětu podnikání a rychlosti zpětné vazby trhu), podle druhu zaměření (na moc, role, výsledky nebo na člověka), podle životní fáze organizace a jiné. K podrobnějšímu popsání jsem vybrala dvě typologie: první podle T. B. Deala a A. A. Kennedyho, druhou podle Charlese Handyho.
1.5.1 Typologie podle T. B. Deala a A. A. Kennedyho Tato typologie rozděluje firemní kultury do čtyřech skupin podle rizika a dynamiky (viz následující tabulka). Tab. č. 2 – Typologie podnikové kultury podle T. B. Deala a A. A. Kennedyho
Typologie podnikové kultury podle T.B.Deala a A.A.Kennedyho Velké riziko Malé riziko
„analyticko-projektová“ Kultura „všechno nebo kultura nic“ „procesní“ kultura
Kultura „chléb a hry“
Pomalá dynamika
Rychlá dynamika
Zdroj : NOVÝ, Ivan: Podniková kultura a identita. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1993, str. 40
Analyticko-projektová kultura Tato kultura je založena na racionálním uvažování, není zde prostor pro rozhodování podle intuice nebo předchozích zkušeností. Kariérní postup bývá pomalý, stejně tak i rozhodovací procesy. Důraz je kladen na korektní vystupování.
Kultura „všechno nebo nic“
16
PFEIFER Luděk; UMLAUFOVÁ Miloslava: Firemní kultura : konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha : Grada, 1993, str. 36 - 41
14
V podniku převazuje mladistvé a impulzivní jednání. Hlavním cílem je úspěch a pokud je ho dosahováno, nejsou kladeny žádné meze. Kariérní postup bývá rychlý, stejně tak ale i sestup v závislosti na dosažených výsledcích. O osobních záležitostech se na pracovišti, stejně jako v předchozím typu kultury, nehovoří.
„Procesní“ kultura
V této kultuře se nejvíce cení hierarchické postavení a doba působení v podniku. Je sledován proces dosažení cíle, nikoliv cíl, a každý krok jednotlivých pracovníků v tomto procesu je hodnocen celým okolím. To zaručuje samoregulaci kontroly.
Kultura „chléb a hry“
Na rozdíl od předchozího typu není v této kultuře kladen důraz na hierarchii. Důležitá je spolupráce,
dobré
vztahy
mezi
pracovníky
a intenzivní
komunikace,
a to
i o soukromých věcech. Častá jsou firemní setkání a společné akce.
1.5.2 Typologie podle Charlese Handyho17
Mocenská kultura
Tato kultura je typická pro menší, centrálně řízené organizace. Existují zde vysoké požadavky na personál a vzájemnou důvěru. Častá bývá neformální komunikace.
Funkční kultura
Funkční kultura se projevuje vysoce formálním jednáním podle daných norem a byrokratickou strukturou. Je založena na bázi specializace - pracovníci jsou ve skupinách tvořených podle funkce (typu činnosti).
Úkolová kultura
Tento typ je charakteristický pro maticové organizace. Týmy jsou vytvářeny plynule podle potřeby, míra zodpovědnosti tak vyplývá z průsečíku zodpovědností v matici.
Osobní kultura
Osobní kultura se vyskytuje při spolupráci více jednotlivců, kteří mají společné zájmy a spojili se k dosažení většího užitku. Neexistuje zde formální řízení, struktura, ani společný cíl.
17
BROOKS, Ian: Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno : Computer Press, 2003, str. 233
15
1.6
Analýza firemní kultury
„Abychom mohli organizační kulturu záměrně utvářet, musíme vědět, čím se konkrétně v naší firmě projevuje.“18 K popsání firemní kultury lze přistupovat různě, před zahájením šetření je třeba provést 4 základní rozhodnutí: •
Zda provést výzkum interně, anebo externě s pomocí specializované firmy
•
Zda provedeme šetření vyčerpávající (vhodnější pro menší podniky) nebo výběrové (vytvoří se reprezentativní vzorek – vhodnější pro větší firmy)
•
Dohodnout rozpočet a harmonogram
•
Stanovit cíl výzkumu a metodologický postup - zda se bude jednat o kvalitativní nebo kvantitativní výzkum (viz následující tabulka). Tabulka č. 3 – Kvalitativní a kvantitativní výzkum trhu
Kvalitativní výzkum kombinace otevřených Otázky a uzavřených Otázky kombinace přímých a nepřímých Struktura dotazníku Volnější Výběr Typologický Hodnocení odpovědí skupinování odpovědí Vyhodnocování Individuální Tazatelé s psychologickou průpravou
Kvantitativní výzkum převážně uzavřené pouze přímé standardní, závazná reprezentativní překódování odpovědí hromadné standardně školení
Zdroj: PRAŽSKÁ, Lenka a kol.: Obchodní podnikání – retail management. Praha: Management Press, 2002, str. 171
Jedním z nejjednodušších způsobů jak výzkum provést, je dotazování. Při tvorbě dotazníku je třeba dbát na způsob kladení otázek a jejich pořadí, aby byly správně a jednoznačně pochopeny a neovlivňovaly odpovědi respondentů. K dosažení co nejlepší objektivity je také důležité zachovat anonymitu účastníků výzkumu. Další poměrně často využívanou možností je interview. Nejméně rozsáhlým druhem interview je miniinterview (kratší a menší hloubka zkoumání), širší informace poskytuje semistrukturované interview. K hlubší a komplexnější analýze daného problému se používá tzv. hloubková explorace. Ta je nejnáročnější na čas, odbornost tazatelů
18
ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra: Management obchodní firmy. Praha : Grada , 1994, str. 236
16
i techniky výzkumu. Důležitým úkolem při výzkumu pomocí interview je dosáhnout důvěry respondenta. Bez ní je ohrožena vypovídací schopnost výzkumu. Příkladem spolupráce s externí firmou může být metoda HRA (Human Resources Analysis) firmy Factum Invenio. Je to metoda sloužící k měření spokojenosti zaměstnanců, jejich oddanosti k zaměstnavateli a motivaci k výkonu. Poskytuje tak „komplexní zhodnocení personální atmosféry ve firmě.“19 Jedním z výstupů této metody je Segmentace – rozdělení zaměstnanců do čtyřech skupin podle jejich oddanosti práci, kterou vykonávají a firmě. Skupiny mají příznačné názvy :
kariéristé – jsou oddáni své práci, nikoliv však firmě, je u nich riziko, že přijmou nabídku konkurence
loajalisté – jsou naopak oddáni firmě, ne však práci, což může mít vliv na jejich výkon
pasažéři – nejsou oddáni ani firmě ani práci
tahouni – jsou oddáni i práci i firmě, pro dobrý a dlouhodobý výkon firmy jsou nepostradatelní
Dalším výstupem HRA analýzy je SWOT analýza, která porovnává faktory (např. vzdělávání, management, pracovní podmínky..) podle jejich reálné důležitosti a hodnocení pracovníky. Dělí se do následujících skupin (viz následující tabulka). Tab. č. 4 – SWOT analýza
Lepší hodnocení Horší hodnocení
SWOT analýza Samozřejmosti Tolerované nedostatky Menší důležitost
Nosné pilíře Skrytá rizika Větší důležitost
Zdroj : Factum invenio. Značkové produkty. Human resources analysis. [on-line].[cit. 2008-4-23]
19
Factum invenio. Značkové produkty. Human resources analysis. [on-line].[cit. 2008-4-23] http://www.factum.cz/hra
17
2. Praktická část 2.1 Představení Komerční banky a Skupiny Société Générale Komerční banka je jednou z předních bank působících na českém trhu. Od roku 2001 je nedílně spojena s francouzskou bankou Société Générale, která je jejím majoritním vlastníkem. Po sedmi letech od této akvizice Komerční banka stále posiluje svou pozici na trhu a zavedení obchodního modelu zprostředkovaného Société Générale přináší své ovoce.
2.1.1 Komerční banka Komerční banka je akciová společnost zapsaná do obchodního rejstříku dne 5.3.1992, kdy vznikla transformací ze státního peněžního ústavu. Od té doby se stala jednou z nejvýznamnějších bank v ČR, která „poskytuje komplexní služby drobného, investičního a podnikového bankovnictví...Široká nabídka služeb zahrnuje hypoteční úvěry, spotřebitelské půjčky a kreditní karty, stavební spoření a úvěry, životní a neživotní pojištění, penzijní připojištění, investice do podílových fondů, leasingové a factoringové služby, správu aktiv, správu cenných papírů, finanční poradenství atd.“20 Má více než 1,5 milionu klientů, 378 poboček, 649 bankomatů a souhrnná výše poskytnutých vkladů v roce 2007 činila 11 125 956,55 Kč. Také ovládá společnosti, spolu se kterými tvoří Skupinu Komerční banky. Patří sem například Modrá pyramida stavební spořitelna, a.s., Penzijní fond Komerční banky, a.s., Faktoring .KB, a.s., Komerční banka Bratislava, a.s. a další. Mezi nejvýznamnější mezníky v historii KB patří akvizice francouzskou společností Société Générale s. a. v roce 2001, která ovládá 60,35 % akcií. Od tohoto roku zaznamenala KB řadu změn, nové francouzské vedení (v roce 2001 se stal generálním ředitelem Alexis Raymond Juan) znamenalo pro KB přijetí nové identity – stala se členem mezinárodní finanční skupiny, která patří k největším a nejvýznamnějším v Evropě. Byl vypracován postup transformace, „jehož cílem je zvýšení finanční a obchodní výkonnosti banky, implementace know-how majoritního akcionáře
20
Komerční banka. Profil. [on-line].[cit. 2008-4-23] http://www.kb.cz/cs/com/profile/index.shtml
18
a začlenění Komerční banky do organizačních struktur finanční skupiny Société Générale.“21 S privatizací KB samozřejmě souvisí i změna firemní kultury. Alexis Rymond Juan uvedl, že „firemní identita je "obličejem" banky. Proto musí odrážet to, co jsme a co znamenáme - profesionalitu, inovaci a týmového ducha“22 Tato tři hesla jsou hlavními hodnotami Skupiny Société Générale a přijala je i KB, stejně jako i nové logo, Kodex jednání s klienty, interní postupy a další know-how.
2.1.2 Skupina Société Générale Francouzská banka Société Générale je mateřskou společností mezinárodní skupiny Société Générale Groupe. Byla založena již 4. května 1864 jako společnost s ručeným omezeným, kdy dekret o jejím založení podepsal Napoleon III. V roce 1945 byla znárodněna a v rukou státu setrvala až do roku 1987. Po privatizaci začala významně rozšiřovat své aktivity. Pro oblast retailingového bankovnictví byla velmi významná akvizice společnosti Crédit du Nord v roce 1997, která znamenala velké posílení pozice na francouzském trhu. Skupina Société Générale má v 82 zemích světa 151 000 spolupracovníků, kteří jsou 119 různých národností a 57 % z nich tvoří ženy. Také se snaží integrovat do pracovního poměru handicapované pracovníky, jichž zaměstnává přes 1700.23 Je složena z více než 100 společností, jejichž aktivity jsou zaměřeny do 3 hlavních oblastí : •
retailingové bankovnictví – v celém světě má 27 milionu klientů zejména v bývalých francouzských koloniích a v zemích střední a východní Evropy
•
správa aktiv – podílí se na řízení 435 miliard euro (tyto aktivity vykonává zejména dceřiná společnost Société Générale Asset Management)
•
finanční a investiční bankovnictví
(SGCIB - SG Corporate & Investment
Banking) Rating Société Générale podle tří nejznámějších ratingových agentur znázorňuje následující tabulka:
21
Výroční zpráva KB 2001, str. 13 Komerční banka. Tiskové centrum. Zprávy. Tiskové zprávy. Archiv 2002. [on-line].[cit. 2008-4-23] http://www.kb.cz/cs/com/press/releases/119.shtml 23 Société Générale. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.socgen.com/sg//upload/films/corporate2008/film-vf.html 22
19
Tab. č. 5 – Rating Société Générale
Agentura Datum Dlouhodobý rating Krátkodobý rating
S&P
Moody's
Fitch
15.2.2008 24.1.2008 24.1.2008 AAAa2 AAPrime-1 F1+ A-
Zdroj : Investor Relations. Investisseurs Dette. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://ir.socgen.com/en/ratings.asp
Kvůli aktuálním skutečnostem nyní čelí Société Générale poklesu ratingového ohodnocení a pochybnostem ze strany veřejnosti, některé zdroje dokonce mluví o finanční krizi. 24. ledna letošního roku totiž generální ředitel Daniel Bouton oznámil ztrátu ve výši přibližně 7 miliard euro. Velký podíl na této ztrátě mají podvodné aktivity jednoho jejího zaměstnance. Celá aféra je nyní v šetření, avšak už nyní je jasné, že se jedná o jeden z největších podvodů v historii.
2.2
Interní dokumenty
2.2.1 Kodex jednání Skupiny SG Po změně majitele přijala KB i nový Kodex jednání, který je společný pro všechny členy Skupiny Société Générale. Z tohoto dokumentu vyplývají základní pravidla chování a jednání s klienty, ostatními zaměstnanci a okolním prostředím. Jeho globální respektování má sloužit k pozitivnímu vnímání celé Skupiny a k jejímu stmelení při jejím rozrůstání do oblastí geograficky a kulturně odlišných. Jedná se o dokument, který doplňuje interní směrnice a předpisy a slouží k orientaci při jednání. Není však jejich ekvivalentem, a na jeho základě nemohou být prováděny sankce. Je úkolem manažerů zajistit uplatňování těchto zásad v praxi. Kodex jednání se skládá ze čtyř částí: Naše zásady jednání, Respektování lidských práv a životního prostředí, Société Générale a trhy, na kterých působí a Respektování Kodexu jednání. Zásady jednání Zásady jednání vycházejí ze 3 základních hodnot Société Générale, kterými jsou Profesionalita, Týmový duch a Inovace. Tyto hodnoty jsou základem každodenní práce všech zaměstnanců; díky nim jsou více svázáni se společností a s ostatními. Tyto hodnoty také zajišťují větší produktivitu.
20
•
Profesionalita – naše DNA -
je jádrem celé kultury a má se promítat do
každodenní činnosti zaměstnanců. •
Inovace – stav naší mysli - nápady každého zaměstnance dostávají plnou podporu a tento smysl pro inovaci Skupinu odlišuje od konkurence
•
Týmový duch – naše síla – k efektivnímu fungování je potřeba naslouchání a dialog s ostatními; naše síla stojí na kulturních rozdílech a individuálních předpokladech našich zaměstnanců. 24
Kodex dále požaduje respektovat zásady chování společnosti, právní předpisy, pravidla poctivé soutěže, standardy tržní praxe, pravidla pro zveřejňování a přesnost informací a vnitřní předpisy. Zakazuje zaměstnancům využívat aktiva, která mají k dispozici pro svou vlastní potřebu. Dary od klientů jsou povoleny pouze pokud odpovídají místním zvyklostem a jsou povoleny v rámci jednotlivých subjektů Skupiny SG. Neméně důležitým je závazek používání důvěrných informací pouze pro pracovní účely, pokud není požadováno veřejnými orgány jinak.25 Respektování lidských práv a životního prostředí Kodex jednání zastřešuje i závazky v oblasti trvalého rozvoje. 28. listopadu 2001 podepsala Société Générale Deklaraci finančních institucí o životním prostředí a trvalém rozvoji, jíž se zavazuje angažovat se v péči o životní prostředí a hlásí se k řešení problému udržitelného rozvoje. Tento podpis znamená i posílení image celé skupiny, jako zodpovědné společnosti, která při svém fungování bere v potaz budoucnost celé planety.26 V roce 2003 dále Société Générale podepsala světovou dohodu OSN, v níž se zavazuje podporovat ochranu lidských práv, životního prostředí a pracovních podmínek.27 Dále se angažuje v boji proti AIDS a malárii v Africe, a také v užívání tzv. „zelené energie.“
24
Cereers. Découvrir. Nos valeurs. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://careers.socgen.com/groupe/fr/decouvrir/nos-valeurs.html 25 Kodex jednání skupiny SG 26 Société Générale. Social responsability. The Group & Sustainable developement. [on-line]. [cit. 20084-23] http://www.socgen.com/sg/file/fichierig/documentIG_5197/signature-of-the-unep.pdf 27 Nations Unies. Publications. Chroniques 2003. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.un.org/french/pubs/chronique/2003/numero1/0103p65.html
21
Société Générale je jedním z 25 největších odběratelů této energie ve Francii a zásobí jí celé sídlo La Defense v Paříži.28 Co se týče pracovních podmínek, Skupina „zabraňuje používání vynucené, povinné nebo dětské práce ve smyslu Konvence Mezinárodní organizace práce, a to i v případě, že tuto práci místní legislativa nezakazuje.“29 Po zaměstnancích požaduje také poctivost a čestnost při jednání a vylučuje jakoukoli diskriminaci nebo politickou angažovanost (pokud by tak do politické činnosti byl zapojen některý ze subjektů Société Générale). Také zavazuje zaměstnance k respektování soukromí klientů a využívání informací o nich pouze k pracovním účelům. Société Générale a trhy, na kterých působí Rámec chování členů Skupiny na všech trzích, na kterých je přítomna, zahrnuje více oblastí. Je zde upraven závazek Skupiny dodržovat právní předpisy, mezinárodní závazky a vlastní standardy a postupy. Vlastní pravidla Skupiny jsou dodržována i tehdy, pokud jsou přísnější než místní předpisy. Vylučuje se také diskriminace obchodů z důvodů geografických nebo sektorových. Od zaměstnanců je očekáváno navazování pevných a trvalých vztahů s klienty, založených na důvěře a odbornosti a nediskriminaci zájmů jednoho klienta vůči jiným. Závazek důvěrnosti všech neveřejných informací je zastřešen konceptem tzv. Čínských zdí.30 Čínskými zdmi jsou nazývány informační bariéry mezi organizačními složkami banky, které mají zabraňovat možnému konfliktu zájmů v důsledku nesprávného oběhu citlivých informací. Chrání tak zneužití těchto informací a snaží se tak zabránit poškození vztahů na finančních trzích nebo zájmů klientů. S ohledem na předcházení střetu zájmů se také očekává, že se zaměstnanci zdrží navazování osobních vztahů s klienty nebo obchodními partnery, které by mohly být v rozporu s profesionálním jednáním Skupiny. V neposlední řadě jsou zde vyzdviženy aktivity Skupiny, kterými se ve spolupráci s kompetentními orgány podílí na boji proti praní špinavých peněz a proti financování terorismu.
28
Careers. Decouvrir. Responsabilite sociale et environmentale. . [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://careers.socgen.com/groupe/fr/decouvrir/responsabilite-sociale-et-environnementale.html 29 Kodex jednání Skupiny SG 30 Société Générale. Corporate Social Responsability. . [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.socgen.com/csr/#chinese-walls
22
Respektování Kodexu jednání V této části Kodexu jednání je obsažena povinnost manažerů zajistit distribuci Kodexu, jeho uplatňování v praxi a zodpovědět případné dotazy z řad zaměstnanců.
2.2.2 Etický kodex31 Na rozdíl od předchozího Kodexu jednání je platnost Etického kodexu omezena pouze na zaměstnance Komerční banky. Ti se k jednání v souladu s ním zavazují při podepisování pracovní smlouvy a jeho porušení může být potrestáno. Zaměřuje se především na zajištění dodržování právních předpisů a obecně uznávaných pravidel etiky. Kodex jednání je jeho nadstavbou. V etickém kodexu jsou uvedeny obecné zásady chování v zaměstnání, jako např. poskytování pouze pravdivých a úplných informací a další povinnosti, jako dodržování zákonů, Listiny základních práv a svobod a vnitřních předpisů. Dále musí přistupovat ke klientům i ostatním zaměstnancům bez jakýchkoliv rozdílů, nesmí zneužívat své postavení ani jemu svěřené zdroje a informace k vlastním zájmům osobním nebo obchodním. Nesmí se při své práci dostat do střetu zájmů ani poškodit dobré jméno Komerční banky.
2.2.3 Garantovaná úroveň služeb32 a funkce ombudsmana V roce 2005 představila Komerční banka závazek Garantované úrovně služeb, kterým se písemně zavazuje všem svým klientům. Je shrnut do pěti hesel : bezpečnost, spolehlivost, rychlost, důvěryhodnost a individuální přístup. Pokud má klient pocit, že tento závazek není plněn, může se tohoto plnění dožadovat. Vysvětlení těchto hesel se liší pro dvě základní skupiny klientů Komerční banky, v návaznosti jejich specifické potřeby a bankovní produkty a služby, která využívají. První skupinou jsou občané, podnikatelé a menší firmy, do druhé jsou zařazeny podniky. Pro stručnost uvedu pouze charakteristiky pro první zmíněnou skupinu, obsahově se sice liší, ale poslání těchto základních hesel je pro obě skupiny stejné. •
Bezpečnost – „Bezpečí Vašich financí je pro nás samozřejmostí“
31
Etický Kodex Komerční banka. Vztahy se zákazníky. Garantovaná úroveň služeb. . [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.kb.cz/cs/inf/customers/guaranteed_service_level.shtml 32
23
Toto heslo znamená pro klienty jistotu kontroly pohybu jejich peněz, a to prostřednictvím výpisů, e-mailu, faxu nebo sms zpráv. Dále zahrnuje kontrolu internetového
bankovnictví
prostřednictvím
zaznamenávání
doby a IP
adresy
posledních přihlášení. Komerční banka také poskytuje možnost pojištění platebních karet proti ztrátě, krádeži a zneužití. •
Spolehlivost – „Spolehněte se na naše zkušenosti“
Pokud není nový klient po 6 měsících spokojený s tím, jak Komerční banka spravuje jeho účet, může požádat o jeho zrušení a budou mu navráceny poplatky za vedení účtu. Při sjednání schůzky s bankovním poradcem slibuje dodržení tohoto termínu a rychlé obsloužení bez čekání ve frontě. Dalším závazkem je garance výše sjednané úrokové sazby po dobu 30 dní u občanského hypotečního úvěru. •
Rychlost – „Naše služby šetří Váš čas“
Heslo rychlost zahrnuje přístup k neustále aktualizovaným datům v internetovém bankovnictví i při zjišťování informací o stavu účtu prostřednictvím bankomatu a možnost ovládat své peníze prostřednictvím internetu nebo telefonu. Rychlost také znamená nekomplikovaný přístup k informacím o novinkách, produktech a službách, které KB poskytuje. •
Důvěryhodnost – „Důvěra, to nejcennější, co nám dáváte“
Pod tímto heslem se Komerční banka zavazuje poskytovat klientům úplné a jednoduše dostupné informace o jejich možnostech a výhodných řešeních. Mimo jiné poskytuje k prostudování sazebník a návrhy jednotlivých smluv, a to na pobočkách i v elektronické verzi. •
Individuální přístup – „Jsme tu pro Vás“
Každý klient má k dispozici svého vlastního poradce. Pro potřebné informace je k zdarma 7 dní
v týdnu k dispozici Zelená linka a klientská linka přímého
bankovnictví. Některé pobočky nabízí také prodlouženou otevírací dobu a bezbariérový přístup. Individuální přístup se také projevuje v možnosti zvolit si vlastní design platební karty, elektronické výpisy namísto těch zasílaných poštou nebo vlastní PIN. Poslední zmíněnou službu využilo v prvních třech týdnech jejího zavedení téměř 13 000 klientů. Pro smírná řešení sporů s klienty – fyzickými osobami byla vytvořena funkce ombudsmana. Jeho rozhodnutí není pro žádnou ze stran právně závazné, ale KB se k jeho respektování zavazuje. Nyní tuto funkci zastává prof. JUDr. Vojtěch Cepl, od
24
začátku jeho působení se na něj obrátilo 42 klientů. „Z případů, které splňovaly náležitosti Charty ombudsmana KB, potvrdil pan prof. Cepl v 15 případech předchozí stanovisko banky, přesto ve dvou případech rozhodl o částečné finanční kompenzaci. Ve třech případech pak rozhodl ve prospěch klientů a jeden případ předal k dořešení Právnímu odboru.“33
2.2.4 Kodex vztahů mezi bankami a klienty34 Kodex chování mezi bankami a klienty je dokument vydaný Českou bankovní asociací, ke kterému přistoupila většina předních českých bank. Jsou v něm upraveny vztahy mezi bankami a jejich klienty, které jsou pro přistoupivší banky závazné. Komerční banka o přistoupení ke Kodexu rozhodla v březnu 2006. Kodex mimo jiné zaručuje zákazníkům dostatečné a úplné informace o poskytovaných službách a produktech, jejich cenách a souvisejících podmínkách a rizicích. Banky se také zavazují informovat klienty o změnách, které se jich týkají, a to ve lhůtě nejméně 30 dní před datem účinnosti. Dalším závazkem je zachovávání bankovního tajemství. V kodexu vztahů mezi bankami a klienty jsou také upravena práva bank ve vztahu ke klientům. Patří sem například právo požadovat po klientovi identifikaci, dokumenty svědčící o jeho finanční situaci a bonitě a uvádění pravdivých údajů. Pokud má klient podezření, že Kodex není dodržován, má právo se obrátit na banku a ta je zavázána jeho podnět prošetřit. Další možností klienta je obrátit se přímo na Českou bankovní asociaci.
2.3
Specifické programy
2.3.1 Globální akciový program pro zaměstnance35 Od roku 1987 exisutje v Société Générale akciový program pro zaměstnance. Původně byl tento program pouze pro zaměstnance Société Générale a Crédit du Nord, ale tato možnost byla od roku 2003 postupně rozšířena na 57 zemí. Dnes je akcionáři Société Générale více než 87 000 současných a bývalých zaměstnanců z celého světa; 33
Komerční banka. Vztahy se zákazníky. Ombudsman. . [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.kb.cz/cs/inf/customers/ombudsman.shtml 34 Česká bankovní asociace. Ochrana spotřebitele. Kodex chování mezi bankami a klienty. . [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.czech-ba.cz/index.php?akce=kat&kat=31&lang=cz 35 Document de reference 2008, str. 109
25
mají v rukou 7,2 % akcií (ke konci roku 2007). V KB funguje tento program od roku 2003, v roce 2006 se zúčastnilo přes 45 % zaměstnanců. K 31.12.2007 byl kapitál Société Générale rozdělen do 467 milionů akcií o nominální hodnotě 1,25 eur. Tab. č. 6 – Největší akcionáři Société Générale
Největší akcionáři Société Générale k 31.12.2007 Akcionář GAP* Groupama Meji Yasuda CDC CNP Dexia Fondazione CRT
% kapitálu % hlasovacích práv 7,17 11,56 3,5 5,48 2,37 4,16 2,31 3,1 1,11 1,25 0,99 0,87 0,94 1,64
* současní a bývalí zaměstnanci podle Globálního akciového programu pro zaměstnance Zdroj: Investor Relations. L´action Société Générale. Actionnariat. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.ir.socgen.com/fr/acti_capital.asp
2.3.2 Obecně prospěšné projekty36 V září roku 2007, poté co udeřil na Českou republiku orkán Kyrill, se rozhodlo 132 zaměstnanců zúčastnit bezplatné brigády v Národním parku Šumava. Pomocníci, mezi kterými byl i generální ředitel KB Laurent Goutard, vysadili 761 nových stromků a odstranili 100m3 klestí. Podobnou akci absolvovali zaměstnanci KB i v květnu téhož roku, kdy poskytli nemenší pomoc. Součástí pomoci Šumavě byl i dar ve výši 2 milionů Kč, sloužící k odstranění škod.
2.4
Materiální projevy firemní kultury
2.4.1 Architektura Vliv nového vlastníka se projevil i na vnějším vzhledu poboček. Nově zakládané pobočky mají jednotný design a zároveň je i snaha pozměnit a přizpůsobit vzhled stávajících. To spočívá zejména v „instalaci trojrozměrných světelných označení, aby banka byla ještě viditelnější a výraznější. Nad každým bankomatem bude rovněž
36
Měšec.cz. Tiskové zprávy. Zaměstnanci KB sázeli stromy. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.mesec.cz/tiskove-zpravy/zamestnanci-kb-sazeli-stromy/
26
umístěno světelné značení. Sjednocen bude i vzhled všech výloh obchodních míst KB.“37 Tento nový trend je vidět na nově otevřených pobočkách jako je např. v Praze nedávno otevřená pobočka na Olšanském náměstí nebo u metra Vysočanská. U vchodu jsou umístěny informační panely s údaji o otevírací době, telefonními čísly a o nejbližším bankomatu, pokud ten na pobočce nefunguje.
2.4.2 Vzhled poboček a oblékání zaměstnanců38 Zaměstnanec by se měl v práci chovat „jako když má návštěvu,“ tzn. dbát aby prostředí vždy vypadalo uspořádaně a čistě, bez ohledu na to jestli to je jeho přímou povinností. Podobně je povinen zajistit dostatek informačních dokumentů a letáků, pokud chybí. Vlastní pracoviště je možné vyzdobit drobnými předměty nebo květinami, které nenaruší pracovní atmosféru a jsou vkusné. Na každém stole musí být viditelně umístěna jmenovka. Osobní věci jako kabáty nebo tašky však nesmí být ukládány ve všech prostorách přístupných klientům. Zaměstnanci nemají žádné povinné oblečení, ale musí dbát na úpravu svého zevnějšku tak, aby dostatečně reprezentovali nejen sebe, ale i celou KB.
2.5
Nemateriální projevy firemní kultury
2.5.1 Komunikace K vnitřní komunikaci patří mimo jiné intranet, do něhož mají zaměstnanci větší či menší přístup podle potřeb a „důležitosti“ jejich pracovního místa. V rámci intranetu mají zaměstnanci možnost „on-line chatu“ s vedením banky. Historicky první rozhovor poskytl nynější generální ředitel a předseda představenstva Laurent Goutard. Dále existuje KBNET-iJOURNAL, tj. internetový časopis, ve kterém jsou firemní události a novinky. Dalším interním časopisem, tentokrát v tištěné formě je KB Journal, který mimo interních informací obsahuje i rozhovory se zaměstnanci nebo soutěže. Vychází v nákladu 8000 výtisků.
2.5.2 Symboly Hlavním symbolem, který se objevuje na vizitkách, hlavičkových papírech a ostatních firemních předmětech je logo. Po roce 2001 Komerční banka své logo změnila a nyní
37
Komerční banka. Tiskové centrum. Zprávy. Tiskové zprávy. Archiv 2002. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.kb.cz/cs/com/press/releases/119.shtml 38 Dokument Náš profesionální přístup
27
ho má totožné se Société Générale. Čtverec představuje rovnováhu, sílu a pevnost. Červená barva je živá, vášnivá a v kontrastu k tmavé a přísné černé. Tyto dominantní barvy zjemňuje bílá linka vyjadřující perspektivu a otevřenost.39 Obr. č. 1 – Původní logo KB
Obr. č. 2 – Nové logo KB
2.5.3 Sponzorské aktivity40 Sponzorské aktivity dlouhodobého charakteru jsou přímo ve strategii Komerční banky. Jedná se zejména o oblast kultury, neprofesionálního sportu a vzdělávání. Od roku 2001 je KB generálním partnerem Národního divadla, dále také podporuje Symfonický orchestr hlavního města Prahy FOK, Festival francouzského filmu a další projekty. V oblasti sportu sponzoruje KB zejména Českou ragbyovou unii a Český svaz tělesně postižených sportovců. Co se týče vzdělávání spolupracuje KB s mnoha vysokými školami a pomáhá financovat studijní stipendia a stáže, především do Francie.
2.5.4 Oceňování projektů, interní setkání V rámci celé Société Générale existuje každoroční globální i místní ocenění Innovation Challenge, kde jsou vybírány nejlepší projekty. Minulý rok vyhrál celoskupinové ocenění projekt pro mezinárodní klienty SG s názvem „One bank for here, and abroad.“ v rámci tohoto projektu má klient možnost si zařídit „dvojité“ konto – jedno v místní pobočce ve Francii a druhé v zahraniční pobočce Société Générale.41 Také existuje tzv. den Kvality v KB, v jehož rámci jsou každoročně oceněny 3 nejlepší nápady pracovníků banky. Cílem těchto ocenění je podpořit vlastní iniciativu zaměstnanců a přispět ke zlepšení úrovně služeb.
39
Société Générale, Le Groupe. Notre histoire. Identité visuelle du Groupe. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.socgen.com/sg/socgen/pid/174/context/SC/lang/fr/object/documentIG/id/147/rubid/194/nodoc type/0.htm 40 Výroční zpráva KB 2006, str. 41-42 41 Société Générale. Société Générale Group 2007. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.socgen.com/sg/file/fichierig/documentIG_5197/brochure-corporate-2007.pdf, str.40
28
Pracovní interní setkání probíhají jednou ročně a na třech různých úrovních : •
management meeting - 170 manažerů
•
staff meeting – 1000 účastníků
•
quality day – 120 účastníku
Dále probíhají společenská setkání, která mají pomoci stmelit zaměstnance a umožnit jim poznat se i jinak než v kanceláři nebo přes telefon a posílit vzájemnou důvěru a komunikaci. Patří sem : •
celofiremní setkání
•
sportovní dny
•
dětské dny
•
obecně prospěšné projekty
2.5.5 Ocenění Banka roku Pod záštitou Ministerstva financí a Ministerstva pro místní rozvoj je od roku 2002 každoročně udělováno prestižní ocenění MasterCard banka roku, který má za cíl porovnat a vyhodnotit služby a produkty bank zaměřených na drobnou klientelu působících na českém trhu. Vedlejšími kategoriemi jsou: Nejdůvěryhodnější banka roku, Nejdynamičtější banka roku a Bankéř roku. Dále existuje dalších šest kategorií pro oceňování nejdůležitějších bankovních produktů, a to Hypotéka roku, Stavební spořitelna roku, Penzijní fond roku, Účet roku, Pojišťovna roku a Životní pojištění roku. V osmi z deseti vyjmenovaných kategorií rozhoduje padesátičlenná porota složená z odborníků. V kategorii Bankéř roku rozhodují o vítězi sami nominovaní bankéři a ocenění Nejdůvěryhodnější banka roku je udělováno na základě hlasování veřejnosti prostřednictvím telefonu a internetových stránek. Výsledky Komerční banky shrnuté v níže uvedené tabulce ukazují její pozitivní vnímání z pohledu odborné i široké veřejnosti. Od roku 2003 se stabilně umisťuje na prvních dvou pozicích v hlavní kategorii MasterCard banka roku. Podobné výsledky lze zaznamenat i pro ocenění udělované širokou veřejností – Nejdůvěryhodnější banka roku, i když umístění jsou poněkud horší. Významnější výsledky také zaznamenal Penzijní fond Komerční banky a. s., který však dobré výsledky zaznamenával v letech 2002-2004. V neposlední řadě je třeba zmínit aktivity Komerční banky v oblasti stavebního spoření. V letech 2003 a 2004 získala 3. místo Všeobecná stavební
29
spořitelna Komerční banky, a.s. V následujících třech letech již pod novým názvem Modrá pyramida stavební spořitelna, a.s. získala vždy první místo. Tab. č. 7 – Přehled ocenění Komerční banky
rok/ocenění
banka roku
2002 2003 2004 2005 2006 2007
x 2.místo 1.místo 1.místo 2.místo 1.místo
nejdůvěry- nejdynamipenzijní stavební hypotéka hodnější čtější fond spořitelna roku banka roku banka roku roku roku x 1.místo 2.místo 2.místo x 2.místo
x 1.místo x x x 3.místo
x x x x x 2.místo
3.místo 2.místo 3.místo x x x
3.místo 3.místo 1.místo 1.místo 1. místo
účet roku x x x X 2.místo X
Zdroj : Banka roku. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.bankaroku.cz/
Dalším příkladem vyznamenání, které Komerční banka získala, je ocenění Nejžádanější zaměstnavatel roku pro absolventy vysokých škol42, nebo ocenění časopisu Global Trade Review s názvem Nejlepší transakce roku 2006. Bylo jí uděleno za realizaci multisourcingového financování výstavby továrny v Rusku ve výši 19,2 milionů korun, které vzniklo ve spolupráci Komerční banky s EGAP a pěti zahraničními společnostmi z Tchaj-wanu a západní Evropy.43
42
Výroční zpráva KB 2006, str. 39 BusinessInfo.cz. Zahraniční obchod. Nestátní podpora exportu. Pro úspěch v Rusku je třeba připravené financování. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/nestatnipodpora-exportu/uspech-rusko-pripravene-financovani/1001634/44675/ 43
30
3. Výzkum 3.1 Výzkum z pohledu zákazníků – rozdíl mezi lety 2000 a 2003 Příchodem nového zahraničního vlastníka a implementací nových strategií lze předpokládat, že vnímání Komerční banky veřejností a její firemní kultura zaznamenaly určité změny. K jejich objasnění jsem se rozhodla použít výzkum agentury GfK z let 2000 a 2003. V tomto časovém rozpětí se dle mého názoru vliv nového vlastníka již stačil projevit. Agentura GfK Praha každoročně provádí společný výzkum největších českých bank, jehož cílem je porovnat jejich postavení na českém trhu, image z pohledu zákazníků, získat informace o využívání bankovních produktů, nejčastějších způsobech a důvodech komunikace klientů s bankou i zjistit míru jejich spokojenosti. Při těchto výzkumech byla použita metoda osobního dotazování, k němuž byly použity strukturované dotazníky. Výzkumu se celkem zúčastnilo 1066 náhodně vybraných respondentů ve věku 15-70 let. Získaná data byla vícefaktorově převážena na soubor 1000 osob podle výsledků sčítání lidu (podle údajů Českého statistického úřadu). Tím bylo dosaženo shody struktury vzorku se skutečnou strukturou populace ČR. •
Otázka č.1 : Kterých pět finančních ústavů v ČR považujete za nejvýznamnější?
Z grafů č. 1 a 2 je patrné, že KB byla v roce 2000 zmíněna mezi prvními pěti v 84,2 % respondentů, v roce 2003 to již bylo 91 %. •
Otázka č. 2 : Která banka je Vaším hlavním peněžním ústavem?
Za rok 2000 uvedlo Komerční banku 10,7 % dotazovaných, v roce 2003 12,7 % (viz grafy č. 3 a 4). •
Otázka č. 3 : Proč jste si vybral(a) Komerční banku za svou hlavní?
Z grafu č. 5 jsou v roce 2000 zřetelné nejčastější odpovědi: 1. dobrá pověst a jistota 2. kvalita služeb a bezchybnost 3. dosažitelnost. Graf č. 6 vyjadřuje následující změnu pro rok 2003: 1. dobrá pověst a jistota 31
2. dobré a solidní jednání 3. dosažitelnost Za zmínku stojí, že odpověď „dobré a solidní jednání“ zaznamenala mezi uvedenými roky nárůst o 6,5 %. Naopak odpověď „kvalita služeb a bezchybnost“ pokles o 17 %. Možnými vysvětleními tohoto poklesu jsou implementace nových systémů, změny procesů a strategie snížení celkového počtu pracovníků (viz následující tabulka). Tab. č. 8 – Změny v KB mezi lety 2000 a 2003
2000 průměrný přepočtený počet pracovníků 11 865 počet obchodních míst 342 počet bankomatů 297 počet platebních terminálů 4 440 počet zákazníků 1 250 000
2003 8683 335 519 10104 1 331 000
% změna -27 % -2 % +75 % +128 % +6 %
Zdroj : podle výročních zpráv z let 2000 a 2003
•
Otázka č. 4 : Co je největším nedostatkem Komerční banky ?
V roce 2000 byly na prvních třech místech následující odpovědi (viz graf č.7) : 1. nic, bez námitek 2. nízké úroky z vkladů 3. nestabilita, nejistota V roce 2003 došlo k následujícím změnám (viz graf č.8) : 1. nic, bez námitek 2. nízké úroky z vkladů 3. špatná dosažitelnost Odpověď „nestabilita, nejistota“ zaznamenala pokles, a to ze 14 na 1,5 %. Tento výrazný posun odráží fakt, že se KB stala členem významné mezinárodní skupiny a tím vzrostla její důvěryhodnost. Na druhé straně problém s dosažitelností dle respondentů vzrostl z 5,3 na 7,6 %. Podle mého názoru se změnila potřeba klientů. Chtějí mít banku na místech, kde pracují nebo kde bydlí , a v době, která jim vyhovuje. Z výzkumu agentury GfK lze tedy usuzovat, že vnímání Komerční banky veřejností se mezi lety 2000 a 2003 zlepšilo. Tuto pozitivní změnu lze do určité míry připsat i jejímu novému majiteli Société Générale, i když nelze s jistotou říci, jaká by byla situace, pokud by Komerční banka nebyla zprivatizována. Náležitost k mezinárodní skupině s dobrou pověstí a ratingem ale rozhodně nemohla její situaci v očích veřejnosti zhoršit.
32
Zvýšil se počet respondentů, kteří Komerční banku označili za nejvýznamnější na českém trhu i těch, kteří ji mají za svůj hlavní peněžní ústav. Počet zákazníků mezi uvedenými lety vzrostl o 6 %. Důvodem pro tuto volbu byla podle výzkumu zejména dobrá pověst banky. Také výrazně poklesly obavy z její nestability a nejistoty. Nespokojenost týkající se kvality služeb je možno vysvětlit novou firemní strategií, kterou Société Générale v Komerční bance zavedla. Týká se mimo jiné snižování počtu zaměstnanců (pokles o 27 %) a relokací obchodních míst. Na druhé straně byly zavedeny nové systémy umožňující rychlejší práci, počet bankomatů vzrostl o 75 % a počet platebních terminálů dokonce o 128 %.
3.2
Pre-test kampaně 2007-2008
V březnu loňského roku provedla agentura GfK výzkum s názvem Pre-test KB kampaně 2007-2008. Jeho výsledky byly členěny do třech skupin podle respondentů na : 1. Segment individuals (jednotlivci) 2. Segment Small business (drobní podnikatelé) 3. Skupina bankovních poradců Hodnocena byla zejména připravovaná reklamní kampaň, ale také celková image banky a kvalita nabízených produktů a služeb. Obecné vnímání KB bylo shrnuto větou:,,Komerční banka je celkově vnímána jako tradiční, spolehlivá, seriózní, stabilní, finančně silná banka s pevným postavením na trhu a širokou nabídkou produktů a komplexních služeb.“44 Segment jednotlivců nejvíce ocenil důvěryhodnost a dostupnost banky, výhrady se týkaly zejména způsobu komunikace s klienty. Segment drobných podnikatelů také ocenil důvěryhodnost a stabilitu, problém shledával nejčastěji u vysokých poplatků. Bankovní poradci mimo výše uvedené pozitivně hodnotili bezpečnost a dobrou image, vytýkali naopak vyšší úroveň byrokracie a opět vysoké ceny. Po kratším zkoumání celkového vnímání banky je výzkum zaměřen zejména na připravovanou reklamní kampaň. Protože se jedná o kampaň určenou pro roky 2007 a 2008, a tudíž ještě nebyla uvedena celá, vybrala jsem z výzkumu hodnocení dvou reklam, které jsou aktuálně vysílány v televizích.
44
Dle výsledků GfK – Pre-test KB kampaně 2007-2008
33
Obr. č. 3 – Spící hypotéka
Spící hypotéka
45
je reklamou na flexibilní hypotéku, kterouto
nyní KB nabízí. Používá v ní slogan „Dejte si Vaši hypotékuto k ledu.“ Hypotéka je v reklamě presonifikována (viz obr. č. 3).to Zosobněná hypotéka tak ukazuje a popisuje výhody, kteréto nabízí. Tato
reklama
byla
testována
mezi
jednotlivcito
a bankovními poradci. První skupina pozitivně hodnotíto originalitu, schopnost zaujmout, a srozumitelnost, tj. že reklama jasně vystihuje vazbu k produktu a jeho vlastnosti. Naopak bankovní poradci byli k reklamě spíše rozpačití a uvedli, že nezaujme. Další příklad personifikace se objevuje u reklamy s názvem Exhibicionista46. Ta byla testována pouze na skupině Small business. Hlavní postavou je, jak vyplývá z názvu, exhibicionista. Tento „pesonifikovaný PIN“ v případě potřeby majitelce platební karty kód připomene. Zároveň upozorňuje na možnost, kterou Komerční banka nabízí – zvolit si svůj vlastní PIN kód, a tím si ho lépe zapamatovat. Respondenti ocenili zejména zajímavost, vtip a odvážnost reklamy. Problém však někteří viděli ve spojení exhibicionisty se seriózností banky. V závěru výzkumu bylo uvedeno celkové hodnocení stylu reklamní komunikace Komerční banky. Je vnímána jako příjemná, neútočná, slušná a do určité míry konzervativní. „Jako by se (KB) bála agresivity, asi si myslí, že když je to velká a silná banka, nemusí se tolik zviditelňovat ani podbízet.“47
3.3 Vlastní výzkum firemní kultury mezi zaměstnanci Pro vlastní výzkum firemní kultury jsem použila anonymní dotazník ve formě tabulky48, která je uvedena v knize Management obchodní firmy.49 Šetření se zúčastnilo
45
Reklama je dostupná na Youtube. Komerční banka hypotéka. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://youtube.com/watch?v=GTPI7_dOfYc 46 Reklama je dostupná na Měšec.cz. Nejlepší finanční reklama roku 2007. Přehled spotů. Komerční banka, a.s. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://reklamy.mesec.cz/hlasovani/ 47 Dle výsledků GfK – Pre-test KB kampaně 2007-2008 48 viz Tabulka č. 10 49 ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra: Management obchodní firmy. Praha : Grada , 1994, str. 239
34
100 zaměstnanců Komerční banky z Prahy a Pardubického kraje. Počet navrácených a zodpovězených dotazníků byl 87. Zjištěné výsledky (viz tab. č. 11) byly překvapivě jednotné, nejčastější odpověď dosáhla ve všech případech 50 % všech odpovědí, a u některých otázek až 80 %. Extrémní odpovědi se téměř nevyskytly. Rozdíly v odpovědích přisuzuji zejména tomu, že se jednalo o výzkum v pobočkách pražských a mimopražských, poměrně širokému zadání otázek a také rozdílné snaze a motivaci k vybrání skutečně pravdivé odpovědi. První zkoumanou otázkou byla internacionalita. Je to jedna z otázek s největší variabilitou odpovědí. Necelých 60 % respondentů považuje kontakty se zahraničím za průměrné. Jedna třetina je však považuje za velmi malé. Tento výsledek si vysvětluji tím, že komunikace banky se zahraničím probíhá především s mateřskou společností Société Générale, avšak její intenzita i vnímání jsou různé v závislosti na vykonávaných činnostech a zastávaných postech. Téměř 75% shoda se vyskytla u otázky týkající se míry centralizace rozhodování. Výsledek „rozhodování je středně centralizované“ dle mého názoru odpovídá společnosti s 8000 zaměstnanci.50 Jak je blíže specifikováno v kapitole 2.5.1., Komerční banka má nastaveny takové komunikační kanály, které zaručují kvalitní komunikaci a dostatečnou informovanost. I výsledek mého výzkumu tomu odpovídá, shodlo se téměř 80 % dotazovaných. U otázky převládajícího stylu vedení uvedlo více než 70% respondentů, že mají dostatečný prostor k vyjadřování svých názorů, ale není k nim příliš přihlíženo. Při snaze vysvětlit důvody tohoto výsledku je důležité si uvědomit, že každý zaměstnanec vidí pod spojením „vyjádřit svůj názor“ něco jiného. Jeden může mít na mysli spoluúčast na rozhodování o rozdělení zaměstnanců do kanceláří, jiný o výši mezd nebo délku pracovní doby. Podle toho se bude lišit i vnímání toho, do jaké míry tyto návrhy vedení bere v úvahu. V Komerční bance probíhá kontrola s názvem First Level Control (kontrola prvního stupně).
50
Jedná
se
o
každodenní
kontrolu
prováděnou
všemi
zaměstnanci
průměrný počet zaměstnanců v roce 2006 činil 8226 – podle Výroční zprávy KB 2006, str. 5
35
i managementem. S touto pravidelnou kontrolou pomáhá nezávislý útvar nazvaný Interní audit KB, který kromě toho kontroluje správnost jejího fungování a provádí vlastní analýzu rizik. Lze tedy říci, že jsou v Komerční bance nastaveny účinné kontrolní mechanismy. Odpovídá tomu poměrně velká shoda odpovědí (68 %) u otázky týkající se úrovně kontroly. Motivaci považuje 50 % dotazovaných za průměrnou, přibližně ¼ za malou a zbývající ¼ za dobrou či mimořádnou. Ve výroční zprávě z roku 200651 je uvedeno, že hlavním cílem v oblasti lidských zdrojů je „zvýšení motivace zaměstnanců, prohloubení interní komunikace a sjednocení firemní kultury a základních hodnot.“ Ke zvýšení motivace a vytvoření dlouhodobých vztahů mají přispět vzdělávací programy, interní mobilita zaměstnanců, možnost investovat do akcií Société Générale (viz kap. 2.3.1.) i pravidelné zvyšování mezd. Inovativnost je hodnocena velmi pozitivně. 85 % dotazovaných ji považuje za nadprůměrnou až mimořádnou. Odráží to snahu Komerční banky podporovat vlastní iniciativu zaměstnanců. Jako příklad lze uvést např. Den kvality (viz. kap. 2.5.4.) V Komerční bance existuje mnoho vzdělávacích programů pro zaměstnance : novinkou je program manažerského vzdělávání s názvem Evolution, jehož cílem je mimo jiné vytvořit dlouhodobé vztahy se zaměstnanci. Naopak pro absloventy je zaměřen program Youth Graduate Program a možnost stáží v zahraničí. Při zkoumání personální politiky polovina respondentů uvedla, že je často porušována, druhá polovina ji vnímá jako jasnou a dodržovanou. Pro jednoznačnější výsledky by bylo třeba otázku lépe specifikovat, personální politiku lze vnímat jako způsob náboru nových zaměstnanců nebo jako úroveň zacházení s těmi stávajícími. Pro vytvoření povědomí o řízení lidských zdrojů jako celku je však postačující a její vnímání lze označit za relativně pozitivní. Další kladně hodnocenou proměnnou jsou pracovní podmínky. 60 % dotazovaných je považuje za „dobré, v rámci norem.“ Opět se jedná se o relativně málo specifikovanou otázku – pojem pracovní podmínky může vyvolat myšlenky na vztahy s kolegy či nadřízenými, kvalitu počítače, vybavení kanceláře nebo pocit sounáležitosti s firmou. Proto se výsledky příliš neshodují s otázkou týkající se estetické úrovně, u níž lze 51
Výroční zpráva KB 2006, str. 39
36
pozorovat podstatně lepší ohodnocení. 70 % respondentů ji považuje za velmi dobrou. Kdokoliv přijde na pobočku, vnímá, dle mého názoru, nadprůměrnou úroveň prostředí. Je zde dostatek světla, přiměřená teplota, čisto a vkusný design. Péče zaměstnanců o vzhled pracovišť je zahrnuta i ve vnitřních předpisech (viz. kap. 2.4.2.). Nejvyšší shoda odpovědí vyšla u image banky. 80 % zaměstnanců ji považuje za velmi dobrou. Odpovídají tomu poměrně četná a pravidelná ocenění, která Komerční banka získává (viz. kap. 2.5.5.) i fakt, že nefiguruje v žádných mediálních kauzách, a také dobré hodnocení ratingových agentur (viz následující tabulka). Tab. č. 9 – Rating Komerční banky k 30. 6. 2007
Agentura Dlouhodobý rating Krátkodobý rating
S&P
Moody's Fitch
A
A1
A-1
Prime-1
AAF1+
Zdroj : Zpráva o hospodaření KB k 30. 6. 2007
Vlastní výzkum firemní kultury v Komerční bance považuji za odpovídající zjištěním, která jsem uvedla v praktické části své práce. Některé otázky jsem záměrně ponechala v obecnějším znění s vědomím toho, že mohou být individuálně pojaty a mírně tak snížit kvalitu a vypovídací hodnotu výzkumu. Mým cílem však bylo, aby dotazník byl co nejkomplexnější a zahrnoval všechny důležité součásti firemní kultury. Zároveň však nesměl být příliš obsáhlý, od čehož jsem si slibovala dostatečnou návratnost dotazníků.
37
Závěr Firemní kultura - tento dlouho opomíjený organizační prvek je v posledních letech považován za jeden z nejdůležitějších pro dlouhodobou prosperitu firmy. Propojuje její fungování v minulosti, současnosti a formuje základ vývoje do budoucnosti. Protože její změna nemůže být provedena „ze dne na den,“ je potřeba se o její zdraví stále starat. Dle mého názoru je firemní kultura v Komerční bance vhodně zvolena a odpovídá velikosti, významu a postavení banky na trhu. Z hlediska typologie podle Deala a Kennedyho, popsané v kapitole 1.5.1., bych firemní kulturu KB zařadila na pomezí mezi kategorie „kultura chléb a hry“ a „kultura procesní.“ Riziko hodnotím jako poměrně malé. Existuje pravidelná kontrola a i výzkum, který jsem provedla, dosvědčuje, že její úroveň je dobrá. Neomezuje se jen na hledání viníků, ale zkoumá i příčiny. Dynamiku bych označila jako střední. Komunikace i informovanost jsou na dobré úrovni a rozhodování lze označit jako středně centralizované. Co se týče dělení podle Charlese Handyho (blíže viz kapitolu 1.5.2), lze firemní kulturu označit jako funkční. Tato kultura je typická pro velké organizace, kterou Komerční banka jistě je a určitá míra byrokracie, koordinace a formálnosti je nezbytná. Vedoucí pracovníci odpovídají za správné pochopení a aplikaci prvků firemní kultury svými podřízenými. Je kladen velký důraz na spokojenost a dlouhodobé vztahy se zaměstnanci - ti mají možnost účastnit se programů dlouhodobého vzdělávání, pracovat v některé z poboček v zahraničí nebo investovat do akcií Société Générale. Jsou podporováni ve vlastní kreativitě a k sounáležitosti s týmem slouží mimo jiné častá firemní setkání. Firemní hodnoty jsou intenzivně sdělovány veřejnosti a banka se snaží o vybudování kvalitních vztahů se zákazníky. Banka nabízí stále nové služby a možnosti, které mohou klienti využívat. Komunikace s veřejností je intenzivní, informace jsou dostupné přímo na pobočkách nebo pomocí internetu a telefonu. Komunikace pomocí reklamy je na kvalitní, zajišťovaná odborníky a v médiích má zajištěn dostatečný prostor. Kromě toho banka zlepšuje svou image aktivní činností v oblasti sponzorignu a je zavázána mnoha dokumenty týkajícími se kvality svých služeb i ochrany životního prostředí.
38
Od akvizice Société Générale v roce 2001 zaznamenává mnohé změny, které mají její firemní kulturu posilovat a sjednotit s celou Skupinou. Komerční banka přijala nové metody, vnitřní předpisy a mimo jiné i nové logo, které vyjadřuje její náležitost ke Skupině Société Générale.
39
Seznam použitých zdrojů Literatura BROOKS, Ian: Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno : Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9 NOVÝ, Ivan: Podniková kultura a identita. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1993, ISBN 80-7079-159-4 NOVÝ, Ivan a kol.: Interkulturální management (Lidé, kultura a management). Praha : Grada, 1996, ISBN 80-7169-260-3 ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra: Management obchodní firmy. Praha : Grada , 1994, ISBN 80-85623-72-2 PFEIFER Luděk; UMLAUFOVÁ Miloslava: Firemní kultura : konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha : Grada, 1993, ISBN 80-7169-018-X UZEL, Jaroslav: Firemní kultura – její význam pro management, bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce, 2006, ISBN 80-86973-03-4 KRAUS, Jiří a kol.: Nový akademický slovník cizích slov. Praha : Academia, 2006, ISBN 80-200-1415-2 BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ Ivan a kol.: Psychologie a sociologie řízení. Praha : Management press, 2002, ISBN 80-7261-064-3 ARMSTRONG, Michael : Personální management. Praha : Grada, 1999, ISBN 807169-614-5 PRAŽSKÁ, Lenka a kol.: Obchodní podnikání – retail management. Praha : Management Press, 2002, ISBN 80-7261-059-7 VEBER, Jaromír a kol.: Management – základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2000, ISBN 80-7261-029-5
Interní zdroje KB : Výroční zpráva KB, rok 2000 (dostupné na http://www.kb.cz/cs/com/investor/annual_reports.shtml) Výroční zpráva KB, rok 2001 (dostupné na http://www.kb.cz/cs/com/investor/annual_reports.shtml) Výroční zpráva KB, rok 2003 (dostupné na http://www.kb.cz/cs/com/investor/annual_reports.shtml)
40
Výroční zpráva KB, rok 2006 (dostupné na http://www.kb.cz/cs/com/investor/annual_reports.shtml) Zpráva o hospodaření KB k 30. 6. 2007 (dostupné na http://www.kb.cz/cs/com/investor/annual_reports.shtml) Document de reference 2008 (dostupné na www.ir.socgen.com/fr/download_f/Societe-Generale_Docref_1207_fr.pdf) Kodex jednání Skupiny Société Générale (dostupné na http://www.socgen.com/csr/#code-of-conduct) Etický kodex Komerční banky Dokument Náš profesionální přístup Výsledky výzkumu GfK – Pre-test kampaně 2007-2008 Výsledky výzkumu GfK – výzkum názorů na bankovnictví 2000 Výsledky výzkumu GfK – výzkum názorů na bankovnictví 2003
Internetové zdroje : Komerční banka. [on-line]. [cit. 2008-4-23] www.kb.cz Société Générale. [on-line]. [cit. 2008-4-23] www.socgen.com Careers. [on-line]. [cit. 2008-4-23] http://careers.socgen.com Investor Relationes. [on-line]. [cit. 2008-4-23] www.un.org Česká bankovní asociace. [on-line]. [cit. 2008-4-23] www.czech-ba.cz Factum invenio. [on-line]. [cit. 2008-4-23] www.factum.cz Banka roku. [on-line]. [cit. 2008-4-23] www.bankaroku.cz Měšec.cz [on-line]. [cit. 2008-4-23] www.mesec.cz Youtube. [on-line]. [cit. 2008-4-23] www.youtube.com BusinessInfo.cz. [on-line]. [cit. 2008-4-23] www.businessinfo.cz
41
Seznam příloh Seznam tabulek Tabulka č. 1 – Manažerská mřížka………………………………………………….… 17 Tabulka č. 2 – Typologie podnikové kultury podle T. B. Deala a A. A. Kennedyho… 13 Tabulka č. 3 – Kvalitativní a kvantitativní výzkum trhu……………………………… 15 Tabulka č. 4 – SWOT analýza………………………………………………………… 16 Tabulka č. 5 – Rating Société Générale……………………………………………….. 19 Tabulka č. 6 – Největší akcionáři Société Générale....................................................... 25 Tabulka č. 7 – Přehled ocenění Komerční banky ……………………………………. 29 Tabulka č. 8 – Změny v KB mezi lety 2000 a 2003…………………………………... 31 Tabulka č. 9 – Rating Komerční banky……………………………………………….. 36 Tabulka č. 10 - Výzkum firemní kultury KB mezi zaměstnanci (vzor dotazníku)…….42 Tabulka č. 11 - Výzkum firemní kultury KB mezi zaměstnanci (výsledky výzkumu).. 43 Seznam grafů Graf č. 1 - Kterých pět finančních ústavů v ČR považujete za nejvýznamnější? (rok 2000)………………………………………………………..……… 45 Graf č. 2 - Kterých pět finančních ústavů v ČR považujete za nejvýznamnější? (rok 2003)………………….……………………………………………. 46 Graf č. 3 – Která banka je Vaším hlavním peněžním ústavem (rok 2000)…………… 47 Graf č. 4 – Která banka je Vaším hlavním peněžním ústavem (rok 2003)…………… 48 Graf č. 5 – Proč jste si vybral(a) Komerční banku za svou hlavní ? (rok 2000) ………49 Graf č. 6 – Proč jste si vybral(a) Komerční banku za svou hlavní ? (rok 2003) ………50 Graf č. 7 – Co je největším nedostatkem Komerční banky ? (rok 2000)………………51 Graf č. 8 – Co je největším nedostatkem Komerční banky ? (rok 2003)………………52
Seznam obrázků Obrázek č. 1 – Původní logo KB……………………………………………………… 27 Obrázek č. 2 – Nové logo KB………………………………………………………… 27 Obrázek č. 3 – Spící hypotéka………………………………………………………… 33
42
1
2
3
4
5
Internacionalita
Kontakty se zahraničím neexistují
Kontakty jsou velmi malé
Kontakty se zahraničím jsou průměrné
Existují dosti intenzívní kontakty
Styky se zahraničím jsou velmi intenzívní
Rozhodování
Vysoce centralizované rozhodování
Rozhodování je dost centralizované
Rozhodování je středně centralizované
Rozhodování je dost decentralizované
Rozhodování je výrazně decentralizované
Komunikace a informovanost
Minimální informovanost, závažné problémy v komunikaci
Důležité informace dost často chybí
Střední informovanost, občas zadržování určitých informací
Dobrá informovanost, komunikace bez větších problémů
Výborná informovanost, komunikace probíhá jak shora dolů, tak zdola nahoru i horizontálně
Převládající styl vedení
Prakticky neexistuje možnost spoluúčasti na řízení a rozhodování
Názory pracovníků se berou v úvahu jen velmi málo
Lidé mají možnost se k věcem vyjádřit, ale ne vždy se to bere v úvahu
Vedoucí obvykle k názorům pracovníků hodně přihlíží
Pracovníci mají možnost se vyjádřit ke všem důležitým otázkám, je velká snaha dosáhnout v základních věcech konsensu
Chybí účinná kontrola
Kontrola je zaměřena pouze na vyhledávání viníků
Kontrola je průměrně přísná a intenzívní
Kontrola je na dobré úrovni, hledají se i příčiny problémů, nejen viníci
Kontrolní proces je systematický, zaměřený na odhalování příčin poruch a na prevenci
Motivace pracovníků
Motivaci se nepřikládá žádný význam
Lidé jsou minimálně motivováni k výkonu
Motivace pracovníků je průměrná
Motivace pracovníků je na dobré úrovni
Lidé jsou mimořádně motivováni k vysokým výkonům a nasazení
Inovativnost
Projevy inovativnosti prakticky nejsou
Velmi malá inovativnost pracovníků
Inovativnost je jen průměrná, vyvolaná naléhavou nutností
Inovativnost pracovníků je všude patrná, nechtějí zaostávat za konkurencí
Mimořádná inovativnost, firma je považována za průkopníka na svém trhu
Personální politika
Neexistuje jasná personální politika, chybí řada personálních činností
Personální politika je založena na intuici vedoucích a není jednotná
Personální politika existuje spíš na papíře, v praxi se hodně porušuje
Jasná personální politika, která se v zásadě dodržuje
Jasná personální politika, která se prosazuje díky společně sdíleným hodnotám
Pracovní podmínky
Velmi špatné, neodpovídají zákonným normám
Dost špatné, v určitých případech neodpovídají normám
Vcelku dobré v rámci norem
Velmi dobré pracovní podmínky
Vynikající pracovní podmínky, které berou v úvahu i individuální potřeby pracovníků
Estetická úroveň
O „estetičnosti“ nelze vůbe mluvit
Velmi špatná estetická úroveň včetně problémů s hygienou a úklidem
Vcelku dobrá estetická úroveň, čistota
Velmi dobrá estetická úroveň bez problémů
Výjimečně estetická úroveň pracovišť i pracovníků, která podporuje image
Pokud někdo firmu zná, má o ní velmi špatné mínění
Firma má dost špatnou pověst
Firma má vcelku dobrou pověst, najdou se ojediněle větší výtky
Firma má velmi dobrou pověst
Firma má vynikající pověst, daří se jí vytvářet image, o jaký usiluje
Kontrola
43
Image
Tabulka č. 10 - Výzkum firemní kultury KB mezi zaměstnanci (vzor dotazníku)
FAKTOR
2
3
4
5
Internacionalita
Kontakty se zahraničím neexistují
Kontakty jsou velmi malé
Kontakty se zahraničím jsou průměrné
Existují dosti intenzívní kontakty
Styky se zahraničím jsou velmi intenzívní
Rozhodování
Vysoce centralizované rozhodování
Rozhodování je dost centralizované
Rozhodování je středně centralizované
Rozhodování je dost decentralizované
Rozhodování je výrazně decentralizované
Komunikace a informovanost
Minimální informovanost, závažné problémy v komunikaci
Důležité informace dost často chybí
Střední informovanost, občas zadržování určitých informací
Dobrá informovanost, komunikace bez větších problémů
Výborná informovanost, komunikace probíhá jak shora dolů, tak zdola nahoru i horizontálně
Převládající styl vedení
Prakticky neexistuje možnost spoluúčasti na řízení a rozhodování
Názory pracovníků se berou v úvahu jen velmi málo
Lidé mají možnost se k věcem vyjádřit, ale ne vždy se to bere v úvahu
Vedoucí obvykle k názorům pracovníků hodně přihlíží
Pracovníci mají možnost se vyjádřit ke všem důležitým otázkám, je velká snaha dosáhnout v základních věcech konsensu
Chybí účinná kontrola
Kontrola je zaměřena pouze na vyhledávání viníků
Kontrola je průměrně přísná a intenzívní
Kontrola je na dobré úrovni, hledají se i příčiny problémů, nejen viníci
Kontrolní proces je systematický, zaměřěný na odhalování příčin poruch a na prevenci
Motivace pracovníků
Motivaci se nepřikládá žádný význam
Lidé jsou minimálně motivováni k výkonu
Motivace pracovníků je průměrná
Motivace pracovníků je na dobré úrovni
Lidé jsou mimořádně motivováni k vysokým výkonům a nasazení
Inovativnost
Projevy inovativnosti prakticky nejsou
Velmi malá inovativnost pracovníků
Inovativnost je jen průměrná, vyvolaná naléhavou nutností
Inovativnost pracovníků je všude patrná, nechtějí zaostávat za konkurencí
Mimořádná inovativnost, firma je považována za průkopníka na svém trhu
Personální politika
Neexistuje jasná personální politika, chybí řada personálních činností
Personální politika je založena na intuici vedoucích a není jednotná
Personální politika existuje spíš na papíře, v praxi se hodně porušuje
Jasná personální politika, která se v zásadě dodržuje
Jasná personální politika, která se prosazuje díky společně sdíleným hodnotám
Pracovní podmínky
Velmi špatné, neodpovídají zákonným normám
Dost špatné, v určitých případech neodpovídají normám
Vcelku dobré v rámci norem
Velmi dobré pracovní podmínky
Vynikající pracovní podmínky, které berou v úvahu i individuální potřeby pracovníků
Estetická úroveň
O „estetičnosti“ nelze vůbe mluvit
Velmi špatná estetická úroveň včetně problémů s hygienou a úklidem
Vcelku dobrá estetická úroveň, čistota
Velmi dobrá estetická úroveň bez problémů
Výjimečně estetická úroveň pracovišť i pracovníků, která podporuje image
Pokud někdo firmu zná, má o ní velmi špatné mínění
Firma má dost špatnou pověst
Firma má vcelku dobrou pověst, najdou se ojediněle větší výtky
Firma má velmi dobrou pověst
Firma má vynikající pověst, daří se jí vytvářet image, o jaký usiluje
Kontrola
44
Image
Tabulka č. 11 - Výzkum firemní kultury KB mezi zaměstnanci
1
(výsledky výzkumu)
FAKTOR
Graf č. 1 - Kterých pět finančních ústavů v ČR považujete za nejvýznamnější? (rok 2000)
45
46 95,4 91,0
KOMERCNÍ BANKA
83,9
CSOB/PS
68,3
CESKOSLOVENSKÁ OBCHODNÍ BANKA
48,7
POŠTOVNÍ SPORITELNA
40,6
GE CAPITAL BANK
25,6
RAIFFEISENBANK
19,5
ŽIVNOSTENSKÁ BANKA
12,2
UNION BANKA
eBANKA
7,1
CITIBANK
6,0 3,3
ING BANK N.V.
4,3
HVB CZECH REPUBLIC
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0 CESKÁ SPORITELNA
Graf č. 2 - Kterých pět finančních ústavů v ČR považujete za nejvýznamnější? (rok 2003)
Graf č. 3 – Která banka je Vaším hlavním peněžním ústavem (rok 2000)
47
Graf č. 4 – Která banka je Vaším hlavním peněžním ústavem (rok 2003)
48
Graf č. 5 – Proč jste si vybral(a) Komerční banku za svou hlavní ? (rok 2000)
49
Graf č. 6 – Proč jste si vybral(a) Komerční banku za svou hlavní ? (rok 2003)
50
Graf č. 7 – Co je největším nedostatkem Komerční banky ? (rok 2000)
51
Graf č. 8 – Co je největším nedostatkem Komerční banky ? (rok 2003)
52
