ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ KATEDRA ŘÍZENÍ
ORGANIZAČNÍ KULTURA
TEZE DIPLOMOVÉ PRÁCE
Vedoucí diplomové práce : Doc. Ing. Marie Horalíková CSc. Autorka práce : Kateřina Reslová Praha, duben 2003
1.ÚVOD A LITERÁRNÍ REŠERŠE Pro svoji diplomovou práci jsem si vybrala téma: „Organizační kultura“. Toto téma mne zaujalo především možností prostudovat v odborné literatuře blíže oblast organizační kultury a zároveň se k této problematice vyjádřit. Organizační kultura patří v současné době ke stejně frekventovaným tématům, jakými byly do nedávné doby např. personální řízení, či zabezpečování „lidských zdrojů“ a je jedním z nejdůležitějších faktorů ovlivňujících řízení podniku, jeho postavení i konkurenceschopnost. Organizační kultura je souborem hodnot a norem chování, které jsou produktem managementu podniku a ovlivňuje tak základní postoje zaměstnanců podniku a projevuje se ve všech oblastech jeho života. Co rozumíme pod pojmem organizační kultura? „Pod
pojmem
podniková
kultura
se
chápe
typické
jednání,
uvažování
a vystupování členů organizace. Tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavením.“ ( Brose, Hentze, 1990, s. 239 ). Při objasňování pojmu organizační kultura většina autorů vychází ze sociologického a antropologického přístupu. Na tomto základě byly vytipovány 4 základní prvky organizační kultury: symboly, hrdinové, rituály a hodnoty. Organizační kulturu lze tedy pojmout jako nástroj, kterého můžeme záměrně využít při realizaci podnikových cílů. Je možné vyslovit hypotézu, že čím vědoměji tento nástroj budete budovat, tím jasnější je cesta k cíli a větší pravděpodobnost jeho dosažení. ( Zadražilová, Khelerová, 1994, s. 229 ) S organizační kulturou úzce souvisí tzv. dílčí subkultury. Subkultury jsou relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech podnikové struktury a vyznačují se odlišnými sociálními normami nebo jinou stupnicí hodnotových preferencí. Tato diferenciace vzniká jednak mezi různými úrovněmi řídící hierarchie – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní pracovníci, vedoucí a řídící pracovníci. Dále se s diferenciací setkáváme mezi jednotlivými
funkčními
oblastmi
– specifickou
2
kulturu mají pracovníci
marketingu, pracovníci informatiky, výzkumu a vývoje a v neposlední řadě i výroby. Čím diferencovanější je organizační struktura, tím snadněji a častěji se vytvářejí dílčí subkultury, které zabraňují existenci jednotné organizační kultury. Skutečnost, že vznikají určité rozdíly mezi jednotlivými profesními skupinami v některých oblastech organizační kultury, neznamená sama o sobě negativní stav a nemusí tak ohrožovat sílu organizační kultury. Obvykle vyplývá z odlišných dílčích cílů a zájmů skupin pracovníků, stupně a odborného zaměření vzdělání a kvalifikace, různých způsobů hodnocení a odměňování. 2. CÍL A METODIKA PRÁCE Hlavním cílem diplomové práce je zkoumání organizační kultury zvoleného objektu zkoumání, tedy firmy PERI spol. s r. o. Dílčími
cíli
z něj
odvozenými
jsou
porovnání
názorového
vývoje
u vrcholového managementu v roce 2000 a roce 2003, zkoumání dílčích subkultur ve středním managementu firmy, hodnocení firmy jejími zákazníky, následné porovnání vrcholového a středního managementu a návrh na možná zlepšení. Ve své práci jsem využila analýzu dokumentů, techniku přímého zúčastněného pozorování, dotazníkovou techniku a techniku sémantického diferenciálu. Při zpracování údajů jsem využívala kvalitativní a kvantitativní analýzu s pomocí tabulkového procesoru Microsoft Excell. 3. VÝSLEDKY ZKOUMÁNÍ Zhodnotíme-li společnost na základě realizovaných dotazníkových zkoumání, lze říci, že veškerá hodnocení zaměstnanců se pohybují v horní polovině hodnotící škály, tj. dobře, velmi dobře nebo výborně. Lze konstatovat, že zaměstnanci firmy si velmi dobře uvědomují důležitost vstřícného postoje k okolnímu světu, jako je vstřícnost k zákazníkům, dodavatelům, různým úřadům, finančním ústavům a veřejnosti. Důležitost vstřícného postoje je v dnešním podnikatelském prostředí orientací nejdůležitější. Její důležitost lze dokázat současnými trendy v péči o zákazníky, dodavatele ( CRM – Customer Relation Management ). 3
Zhodnotíme-li názory vedoucích pracovníků, manažerů v porovnání s šetřením uváděným v bakalářské práci, lze v celých dvou třetinách názorů na jednotlivé otázky sledovat značné zlepšení. Jedná se především o úroveň komunikace v rámci firmy, a to jak komunikace uvnitř společnosti, tak komunikace s okolím společnosti. Zlepšení komunikace uvnitř společnosti lze mimo jiné vysvětlit i částečnou obměnou na manažerských pozicích. Další výrazná zlepšení jsou patrná v oblasti adaptace společnosti na změny okolí a také orientaci na zákazníka. Vůbec nejvyšší hodnotu získala otázka rozvoje mezilidských vztahů v rámci společnosti. Pokud se zaměříme na poklesy, kterých byla třetina, jde o poklesy v oblastech vyhodnocování cílů a výkonů pracovníků. Další oblast poklesu se týká organizačních záležitostí společnosti, jako jsou vazby v organizační struktuře a komunikace v rámci organizační struktury. Pokles je dán změnou v organizační struktuře, kdy vznikly dvě nové vedoucí pozice, jejichž charakteristika a hlavně rozsah kompetencí nebyl plně vysvětlen a už vůbec ne provázán na zbytek organizační struktury. V celkovém hodnocení sémantického diferenciálu byl podle průměrných hodnot stanoven následující žebříček hodnocení oddělení – nejkvalitněji byli hodnoceni obchodníci, dále oddělení zpracování zakázek, vedení firmy, technické oddělení, sklad a nejhůře byla hodnocena účtárna a pohledávky. Shrneme – li odpovědi zákazníků na otázky v rámci rozhovorů, lze konstatovat, že zákazníkům se při slově PERI vybaví solidní, profesionální firma zabývající se bednícími systémy. Firma zajišťující kvalitní servis. Důvodem výše uvedených představ je profesionalita zaměstnanců firmy, variabilita, kvalita, jednoduchost a rychlost, přesnost, usnadnění v práci a hospodárnost bednících systémů. Zákazníci dále oceňují profesní pohled, dobrou dlouhodobou spolupráci, vstřícnost a obchodní zdatnost. Většina zákazníků cítí, že je o ně velmi dobře postaráno. Z hlediska času lze podle názoru zákazníků sledovat neustálý vývoj a rozvoj.
4
4. NÁVRHY A ZÁVĚR Na základě výsledků šetření bych navrhovala posílit vnitřní integritu sociálního systému podniku, utvářet pocit sounáležitosti a odpovědnosti spolupracovníků vůči podniku i naopak a formovat tak vědomí „my – naše firma“. V oblasti komunikace doporučuji pro její zlepšení uvědomit si a pochopit bariéry, které podnikové komunikaci brání. Mezi tyto bariéry patří odlišnost postojů, názorů, znalostí a zkušeností, selektivní vnímání, hodnocení sdělení, časová tíseň, komunikační přetížení a v neposlední řadě, dle mého názoru nevhodná organizační struktura. Vedení firmy lze pro zlepšení komunikace, ale i pro pružnost chodu společnosti navrhnout změnu organizační struktury a tuto organizační strukturu projednat s vedoucími oddělení a dohlédnout na představení této struktury každému zaměstnanci firmy. Změna organizační struktury by, dle mého názoru, také značně odlehčila v současné době přetíženému vedení a velmi by zpřehlednila chod firmy. Obr. Doporučená organizační struktura firmy PERI spol. s r. o.
Vedení společnosti
Sekretariát
Obchodní útvar
Oddělení prodeje
Technika
Marketingový útvar
Sklad
Zpracování zakázek
5
Finanční útvar
Účtárna
Odd. správy objektu
Pohledávky
Manažerům lze pro zlepšení komunikace doporučit precizovat jejich sdělení, tedy informace, které si přejí předat. Dále musí zlepšit své schopnosti porozumět tomu, co se jim pokoušejí sdělit jiní lidé. Měli by usilovat nejen o to, aby jim bylo rozuměno, ale i to, aby sami rozuměli. Pro zlepšení úrovně komunikace doporučuji prověřovat a regulovat informační toky, využívat zpětných vazeb, empatii a v neposlední řadě také aktivně naslouchat a využívat neformálních informací. Jako prostředek zlepšování komunikace mezi skupinami v organizaci bych doporučila proces vyjednávání. Vyjednávání se týká dvou stran, obvykle skupin, které se sejdou za účelem dosažení dohody. Důkladná znalost organizační kultury je základním předpokladem úspěšné implementace organizačních změn. Promyšlené řízení organizační kultury může být významným dynamizujícím faktorem efektivního fungování každé organizace. Primární orientace na potřeby zákazníka, zvyšování rychlosti adaptace organizace na změny, inovativnost a podnikavost, důraz na jakost ve všech procesech a
činnostech
organizace,
neustálé
učení
se,
včetně
posilování
podílů
zaměstnanců v rámci celého řídícího procesu jsou základními znaky moderní organizační kultury. ( Kotvová, Palán, 1999, s. 6 ) Vzhledem k tomu, že se ve společnosti neobjevují situace, v nichž je potřeba změna kultury, nepovažuji za nutné v současné době organizační kulturu firmy PERI měnit. Na úplný závěr bych ráda uvedla, že cílevědomá práce na rozvoji a pěstování kultury firmy je každodenní nutností.
6
Seznam literatury a zdrojů informací :
BEDRNOVÁ, E. – NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospektum, 1994 PALÁN, J. – KOTVOVÁ, H. Management organizační změny. Praha: PEF ČZU v Praze, 1999 ZADRAŽILOVÁ, D. – KHELEROVÁ, V. Management obchodní firmy. Praha: Grada, 1994
7
