Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Olga Beranová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci

Diplomová práce

Olga Beranová 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec

Diplomová práce

Olga Beranová 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry

Zhodnocení personálních činností ve vybrané firmě

Vypracovala: Olga Beranová

Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. František Kovář, CSc. Ing. Jitka Nesnídalová, Ph.D.

Vlašim, duben 2008

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma »Zhodnocení personálních činností ve vybrané firmě « jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

Vlašim, duben 2008

podpis studenta

Anotace

Zhodnocení personálních činností ve vybrané firmě Charakteristika podniku a jeho personálních činností se zaměřením na vybranou oblast. Zhodnocení personálních činností a návrhy na vylepšení.

duben 2008

Poděkování

Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěla poděkovat prof. Ing. Františku Kovářovi, CSc. a Ing. Jitce Nesnídalové, Ph.D. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci

Obsah 1 Úvod............................................................................................................................................. 1 Teoretická část práce ...................................................................................................................... 3 2 Personální práce a její úloha v organizaci ................................................................................... 3 2.1 Úkoly řízení lidských zdrojů................................................................................................. 3 2.2 Strategie řízení lidských zdrojů ............................................................................................ 4 2.3 Personální útvar, jeho specifické úkoly a organizace ........................................................... 5 2.4 Efektivnost personálního útvaru ........................................................................................... 6 2.5 Význam personální práce pro organizaci.............................................................................. 7 2.6 Informace o pracovnících ..................................................................................................... 7 3 Vytváření a analýza pracovní míst............................................................................................. 10 3.1 Vytváření pracovních míst.................................................................................................. 10 3.2 Obsah práce......................................................................................................................... 11 3.3 Pracovní prostředí ............................................................................................................... 12 3.4 Analýza pracovních míst .................................................................................................... 13 4 Personální plánování.................................................................................................................. 14 4.1 Účel a hlavní úkoly personálního plánování....................................................................... 14 4.2 Otázky, na které personální plánování musí znát odpověď................................................ 15 4.3 Proces plánování pracovníků .............................................................................................. 15 5 Získávání pracovníků................................................................................................................. 17 5.1 Pojetí a úkoly získávání pracovníků ................................................................................... 17 5.2 Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků ............................................................... 17 5.3 Proces získávání pracovníků a jeho kroky.......................................................................... 18 6 Výběr pracovníků ...................................................................................................................... 23 6.1 Pojetí a úkoly výběru pracovníků ....................................................................................... 23 6.2 Metody výběru pracovníků a jejich použití ........................................................................ 24 7 Rozmísťování, propouštění a penzionování pracovníků ........................................................... 26 7.1 Pojetí a význam rozmísťování pracovníků ......................................................................... 26 8 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci............................................................................ 28 8.1 Formování pracovních schopností člověka......................................................................... 28 8.2 Metody vzdělávání, jejich použitelnost a účinnost............................................................. 30 9 Odměňování pracovníků............................................................................................................ 32 9.1 Pojetí a úkoly odměňování pracovníků .............................................................................. 32 9.2 Hodnocení práce ................................................................................................................. 33 9.3 Zaměstnanecké výhody....................................................................................................... 33 10 Péče o pracovníky.................................................................................................................... 35 10.1 Pojetí a cíle péče o pracovníky ......................................................................................... 35 10.2 Pracovní doba a pracovní režim........................................................................................ 36 10.3 Pracovní prostředí ............................................................................................................. 38 10.4 Bezpečnost práce a ochrana zdraví................................................................................... 39 11 Charakteristika společnosti JAWA Divišov, a.s...................................................................... 41 11.1 Historie společnosti........................................................................................................... 42 11.2 Charakteristika podniku.................................................................................................... 43 11.3 Organizační struktura........................................................................................................ 43 11.4 Produkty............................................................................................................................ 43 Praktická (analytická) část práce .................................................................................................. 47 12 Získávání pracovníků............................................................................................................... 49 12.1 Analýza stavu a pohybu pracovníků................................................................................. 49 12.2 Analýza pracovních míst .................................................................................................. 52 1

12.3 Proces získávání pracovníků............................................................................................. 54 13 Výběr, přijímání a orientace pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s. ............................. 57 13.1 Výběr pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s. ......................................................... 57 13.2 Přijímání a orientace pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s. .................................. 58 14 Vzdělávání a rozvoj pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s. .......................................... 60 15 Odměňování pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s....................................................... 62 16 Péče o pracovníky a firemní kultura ........................................................................................ 65 16.1 Péče o pracovníky............................................................................................................. 65 16.2 Firemní kultura ................................................................................................................. 67 17 Zhodnocení personální činnosti ............................................................................................... 69 Literatura....................................................................................................................................... 73 Seznam schémat, tabulek a grafů.................................................................................................. 74 Přílohy........................................................................................................................................... 75 Příloha 1 Popis a specifikace pracovního místa.................................................................... 75 Příloha 2 Příklad obsahu dotazníku používaného k analýze pracovních míst...................... 76 Příloha 3 Organizační schéma .............................................................................................. 80 Příloha 4 Pracovní smlouva .................................................................................................. 81 Příloha 5 Měsíční mzda ........................................................................................................ 84 Příloha 6 Režijní mzda.......................................................................................................... 85 Příloha 7 Úkolová mzda ....................................................................................................... 86 Příloha 8 Inzerát.................................................................................................................... 87

2

1 Úvod Jedním z nejdůležitějších hledisek, jak malé firmy tak velkého podniku, je zjišťování personálních činností a systému personálního managementu. Personalista se proto stává předmětem prvořadého zájmu organizací. Personalistika prošla mnoha dynamickými proměnami. Od zaznamenávání určitých vybraných údajů dospěla v multidisciplinární obor, bez něhož není možné, aby podnik dobře fungoval. Většina úspěšných firem vnímá lidský potenciál jako plnohodnotný zdroj dlouhodobého rozvoje své výkonnosti a prosperity. Personální management je chápán jako proces dosahování podnikových cílů pomocí lidských zdrojů, které jsou vedeny za účelem určitého stanoveného cíle například zvýšení výroby či maximalizace zisku. Personální útvar by se měl stát nepostradatelným při vytváření firemní politiky, strategie podniku a při realizaci plánů podniku. Má za úkol získávat, vybírat, rozmisťovat, řídit zaměstnance, vzdělávat a motivovat je k lepšímu a většímu pracovnímu výkonu. Velký podíl na tom mají i vztahy mezi zaměstnanci a jejich chování. Úkolem personalistů je dosáhnout, aby na všech úrovních podniku působili odborně zdatní pracovníci k čemuž je nutné rozvíjet lidský potenciál a osobní vlohy každého pracovníka. Pozice lidí v podniku může být ovlivněna snižujícím se počtem zaměstnanců, mobilitou zaměstnanců, vysokou přizpůsobivostí ke změnám, iniciativou a mnoha dalšími skutečnostmi. Tématem mé diplomové práce je zhodnocení personální činnosti ve firmě JAWA Divišov, a.s. Zájmem bude tedy personální problematika, protože personální řízení je velice důležité k úspěšnému řízení celé organizace. Hlavním cílem této práce bude posouzení personálního řízení ve vybrané firmě a na základě teoretických poznatků systém zhodnotit a navrhnout případná opatření na zlepšení daných činností. Práce je rozdělena na 3 hlavní části: teoretickou část, část popisující personalistiku v JAWĚ Divišov, a.s. a část hodnotící. Každá z těchto částí je rozdělena na dílčí kapitoly. Metoda sběru dat byla použita u prvních dvou částí, tj. u teoretické části a části popisující firemní personalistiku. V části třetí byla použita metoda zhodnocení, ve které navrhuji možnosti pro zlepšení některých personálních činností.

1

V první části jsou uvedena základní teoretická fakta. Jsou zde popsány úlohy a hlavní oblasti působení personálního útvaru, strategie řízení lidí, informace o pracovních, vytváření pracovních míst, analýza pracovních míst, jaké zdroje informací o pracovním místě existují, co patří do vnějších a co do vnitřních zdrojů získávání pracovníků, účel a hlavní úkoly personálního plánování, otázky na které musí personální plánování odpovědět, proces plánování pracovníků. Dále jsou zde popsány jednotlivé procesy výběru pracovníků, pohovory prověřující uchazeče o místo, jak se společnosti snaží udržet klíčové zaměstnance, otázky propouštění zaměstnanců a co zahrnují programy vzdělávání. Následuje rozlišení forem odměňování (peněžní a nepeněžní), hodnocení výkonu, opatření a služby v péči o pracovníky, pracovní doba a pracovní režim, základní výhody a nevýhody různých pracovních režimů pro zaměstnavatele i zaměstnance, dodržování bezpečnosti práce a zaměstnanecké benefity. V druhé části je popsána organizace, její historie, stručná charakteristika, organizační struktura a struktura zaměstnanců. Závěr této části tvoří stručný popis produktů. Další část tvoří již konkrétně popsaný personální systém společnosti JAWA Divišov, a.s. V první řadě je zde stručné seznámení s personálním útvarem výše zmíněné společnosti, na který navazuje proces získávání pracovníků. Tento proces obsahuje analýzu stavu a pohybu pracovníků, analýzu pracovního místa a samotný proces získávání pracovníků. Následuje výběr, přijímání a orientace zaměstnanců, ve které je blíže popsán výběr pracovníků JAWOU Divišov, a.s. a přijímání a orientace pracovníků, začleněných do společnosti. Vzdělávání a rozvoj pracovníků společnosti je plně popsán stejně jako proces odměňování pracovníků. V případě odměňování pracovníků jsou zde popsány metody jak peněžních, tak i nepeněžních odměn. Jednu z posledních součástí personální činnosti, která je zde popsána je péče o pracovníky společnosti a firemní kultura JAWY Divišov, a.s. Tuto část tvoří popis jak se společnost stará o své zaměstnance, jak je rozdělena pracovní doba a jaké existují pracovní režimy. Dále jsou zde popsány i pracovní podmínky a s tím související bezpečnost práce. Firemní kultura společnosti je jednou z částí, kde se můžeme dozvědět o prvkách kultury ve společnosti a zaměření kultury. Třetí a poslední část tvoří závěrečné zhodnocení personální činnosti, která je ve společnosti JAWA Divišov, a.s. používána. Jsou zde vlastní názory autorky na celkovou personální úroveň a zároveň i možnosti a typy na zlepšení určitých činností. 2

Teoretická část práce 2 Personální práce a její úloha v organizaci 2.1 Úkoly řízení lidských zdrojů Definice 1 Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. V rámci plnění hlavních úkolů a dosažení vyhraněných cílů v oblasti lidských zdrojů musí řízení lidských zdrojů především: a) definovat pracovní úkoly, s těmi související odpovědnost a pravomoci a hromadit je do pracovních míst, b) provádět analýzu pracovních míst, tj. zjišťovat povahu pracovních úkolů a pracovních podmínek, c) plánovat potřebu pracovních sil nezbytných k tomu, aby organizace dosáhla svých cílů, d) provádět průzkumy trhu práce a zajímat se o hodnotové orientace lidí, e) získávat pracovníky f) vybírat a zároveň přijímat pracovníky z uchazečů o práci g) rozmísťovat pracovníky tak, aby byly plně využity jejich pracovní schopnosti jak k prospěchu firmy, tak ke zvýšení spokojenosti pracovníků, h) vzdělávat pracovníky organizace, aby mohli zvládat požadavky pracovního místa, i) vytvářet vhodné systémy hodnocení pracovního výkonu pracovníků, j) motivovat pracovníky a vytvářet systém odměňování pracovníků,

1

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

3

k) prosazovat programy týkající se bezpečnosti a ochrany zdraví pracovníků při práci, l) zajišťovat fungování systému komunikace se zaměstnanci firmy, m) pořizovat, aktualizovat a uchovávat dokumenty jednotlivých pracovníků, n) dodržovat zákony v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků, o) zajistit zdravotní péči o pracovníky, zahrnující například pravidelnou zdravotní kontrolu, léčbu, první pomoc či rehabilitaci

2.2 Strategie řízení lidských zdrojů Definice 1 Strategie řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii. Hlavním nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je plánování, tedy personální plánování. Strategické řízení se musí zabývat mnoha otázkami, jako například: 1. Kolik a jaký druh pracovníků bude organizace potřebovat? 2. Co je třeba udělat, aby byla pokryta žádoucí potřeba pracovníků? Aby bylo možné odpovědět na takovéto otázky a jim podobné, je nutné zabývat se jak vnitřními podmínkami organizace, tak i vnějšími. Mezi vnější podmínky můžeme zařadit: •

populační vývoj

•

vývoj trhu práce

•

mobilitu obyvatelstva

•

změny technologie a techniky

•

možné změny v poptávce po výrobních či službách organizace

•

míru otevřenosti národní ekonomiky

Co se týče vnitřních podmínek, je třeba brát v úvahu tři skupiny: •

1

organizace – její velikost, organizační strukturu, personální politiku aj.

KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4.

4

•

práce – charakter a obsah, rozmanitost, úroveň, individuální nebo týmový charakter aj.

•

pracovníci – počet, struktura, rodinné zázemí, znalosti a dovednosti, demografická struktura, životní podmínky aj.

Je tedy zřejmé, že strategické řízení lidských zdrojů musí brát v potaz velké množství faktorů, které ovlivňují formování a fungování pracovní síly organizace a tím i organizace samé. Je nezbytné, aby v plnění činností týkajících se lidských zdrojů byli zainteresování nejen samotní pracovníci daných personálních oddělení, ale aby neoddělitelnou součástí byli i všichni vedoucí pracovníci organizace, bez ohledu na jejich postavení. Všichni vedoucí pracovníci by měli být spolutvůrci personální strategie, měli by se k ní vyjadřovat a jejich názory by měli být brány v potaz. Vedoucí pracovníci vytvářejí pracovní úkoly jim podřízeným pracovníkům a zároveň jsou nejdůležitějším zdrojem informací o pracovních místech. Musejí odhadnout potřebu pracovníků na přidělený úkol, tedy hrají velkou roli v plánování personálního rozvoje. Jako první identifikují potřebu získávání pracovníků. Musejí říci, jaký pracovník by měl být přijat, jaké požadavky se budou klást na uchazeče a jaké informace je třeba o uchazečích vědět. Personalisté se účastní výběru pracovníků poskytují servis a svá doporučení, ale vedoucí pracovníci nakonec rozhodují o konkrétním uchazeči. Jednou z největších rolí, kterou vedoucí pracovníci plní je uvádění nového pracovníka na pracoviště a jeho postupném zařazení do pracovního kolektivu. Na vedoucích pracovnících dále záleží hodnocení zaměstnanců, zda-li bude kladné či záporné a vedou hodnotící rozhovory. Dále mohou navrhovat povýšení, převedení na jinou práci, přeřazení na nižší funkci či navrhují propuštění. Jednou z významných rolí je i identifikování potřeb vzdělávání na pracovišti při výkonu práce i mimo pracoviště. 3 doucí pracovníci mají i mimořádnou roli při prevenci a řešení konfliktů v komunikaci s pracovníky. Mají odpovědnost za dodržování pravidel, norem a za kontrolu na svém úseku.

2.3 Personální útvar, jeho specifické úkoly a organizace Personální útvar je pracoviště specializované na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce a

5

poskytuje v této oblasti speciální služby vedoucím pracovníkům všech úrovní i jednotlivých pracovníkům. 1 Ke specifickým úkolům personálního útvaru patří: a) formulace, návrhy a prosazování personální strategie organizace, b) vyjadřování se k záměrům firem z hlediska jejich dopadu na oblast práce, c) zajišťování existence a fungování personálních činností nezbytných k plnění úkolů personální práce. Co se personálního útvaru týká, závisí jeho uspořádání na velikosti organizace a na škále personálních činností. Malé organizace personální útvar nemají a personální činnosti zajišťují majitelé či nejvyšší vedoucí pracovník. Větší společnosti již mají alespoň jednoho specialistu na personální práci. Velké organizace pak mají personální útvary, mnohdy členěné na řadu oddělení, které se specializují na určitou oblast personální práce.

2.4 Efektivnost personálního útvaru Personální útvar by měl mít určitou míru důvěryhodnosti a autority. Jedním z důležitých úkolů personálního útvaru je zlepšit vlastní obraz a důvěryhodnost. Jednou z cest zlepšení může představovat marketing personální práce. Jde o to, aby personální útvar získal určitou moc, uměl efektivně „prodávat“ personální činnosti, více se orientoval na problémy organizace a utvářel pozitivní vztahy s ostatními manažery 2 . K získání určité moci slouží například: •

Význam činností: nutností je přinášet důkazy, že činnost tvořená personálním útvarem je pro organizaci přínosem.

•

Nenahraditelnost: činnosti útvaru nemůže vykonávat jiný útvar bez jakýchkoliv problémů.

1 2

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4.

6

•

Snižování nejistoty: může využít své kvalifikace k včasnému zajištění správného typu pracovníků pro ostatní útvary, může využít svých znalostí trhu práce, tj. nabídky a poptávky.

•

Prokazování služeb: pomoc při vážných problémech s kázní na pracovišti, s organizací práce, hodnocením pracovníků apod.

2.5 Význam personální práce pro organizaci Personální práce má vliv na hospodářské výsledky, příkladem může být zisk organizace. To může souviset například: •

se snižováním absence,

•

se snižováním ztrátových časů pracovníků náležitým popisem práce,

•

se zaváděním a monitorování efektivních programů ochrany zdraví a bezpečnosti při práci snižujících počet úrazů, které by mohly znamenat snížení využívání pracovní doby,

•

se vzděláváním a rozvojem pracovníků, které vede ke zlepšení práce a zvýšení kvality výrobků

•

se snížením plýtvání materiálem díky špatným pracovním návykům či přístupu k práci,

•

s uzavíráním smluv jen s těmi nejlepšími uchazeči o práci, kteří jsou schopni vyvinout maximální úsilí,

•

s uplatňováním systému odměňování a poskytování zaměstnaneckých výhod jako faktoru motivace,

•

s vhodným vytvářením pracovních týmů.

2.6 Informace o pracovnících1 a) údaje b) dokumenty K údajům zjišťovaným personálním útvarem patří:

1

Zpracováno dle: BLÁHA, J, MATEICIUC, A, KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9

7

•

osobní identifikační údaje

-

příjmení, jméno, rodné příjmení

-

akademický titul, hodnost

-

datum a místo narození

-

rodní číslo

-

číslo občanského průkazu, platnost

-

adresu trvalého či přechodného bydliště, telefon

-

národnost

-

státní občanství

-

rodinný stav •

údaje o vykonávané pracovní funkci a povaze pracovního poměru

-

zaměstnání

-

funkční zařazení (název, klasifikační třída)

-

pracoviště

-

velikost úvazku

-

příjmení a jméno bezprostředního nadřízeného •

údaje o vzdělání

-

název a sídlo školy

-

obor, specializace

-

rok ukončení školy •

údaje o kvalifikaci

-

povolání

-

stupeň a obor nejvyššího dokončeného vzdělání

-

délka praxe v oboru

-

jazykové znalosti •

údaje o dosavadní kariéře

-

datum vzniku pracovního poměru

-

způsob získání pracovníka do organizace

-

přehled zaměstnání a funkčních zařazení v organizaci

-

způsob a důvod ukončení pracovního poměru 8

-

mateřská dovolená

-

doba nezaměstnanosti •

údaje týkající se odměňování, daní a srážek na pojistné

-

mzdové zařazení

-

prémie a odměny

-

srážky na sociální a zdravotní pojištění

-

dávky nemocenského pojištění •

údaje o pracovní době a pracovním režimu

-

pružná pracovní doba

-

práce přesčas

-

směnová práce

-

práce v nepřetržitém provozu

-

týdenní pracovní doba stanovená či individuální •

péče o pracovníky a poskytované zaměstnanecké výhody

-

druh a příčiny pracovních úrazů

-

výskyt nemocí z povolání

-

očkování

-

poskytování pracovního oděvu

-

zajištění dopravy

-

výhodnější prodej produktů organizace

-

příspěvky na vzdělání

-

bydlení

K dokumentům o které se zajímá personální útvar patří: •

záznam o tom, jak byl pracovník získán a na základě čeho byl vybrán

•

životopis a jeho dodatky

•

pracovní smlouva

•

dokumenty o absolvovaném vzdělání

•

výsledky zdravotních prohlídek

•

dokumenty o praxi 9

3 Vytváření a analýza pracovní míst 3.1 Vytváření pracovních míst Definice 1 Vytváření pracovních míst je proces, během něhož se definují konkrétní pracovní úkoly jedince a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. do pracovních míst, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb držitelů pracovních míst. Při vytváření pracovních úkolů a míst je třeba zajistit, aby pracovní úkoly co nejlépe přispívaly k dosažení stanovených cílů organizace, aby uspokojovaly pracovníky a motivovaly je, neměly negativní dopad na fyzické a duševní zdraví zaměstnanců, aby byly v souladu s pracovníků a aby byly provázány se zákony a dalšími předpisy. Při vytváření pracovních úkolů a pracovních míst je třeba odpovědět na otázky uvedené ve schématu 3.1 Schéma 1 Otázky, které je třeba zodpovědět v procesu vytváření pracovních úkolů a pracovních míst

CO?

Úkol, který je třeba splnit.

KDE?

Umístění organizace a umístění pracoviště.

KDY?

Časový interval během dne, čas v pracovním procesu, kdy se úkol plní.

PROČ? Důvod, který má organizace k tomu, aby požadovala daný úkol.

1

JAK?

Metody práce , jak se práce provádí.

KDO?

Duševní a fyzické vlastnosti a schopnosti pracovníka.


10

3.2 Obsah práce Obsah práce je dán složením a propojením určitého množství úkolů a typem úkolů dané práce. Ve velké většině organizací je při vytváření pracovních míst věnována mimořádná pozornost obsahu práce. Hlavním důvodem a zároveň i cílem je minimalizace nákladů na základě minimalizace času potřebného k vykonání každé jednotky práce. Jak toho nejlépe dosáhnout je vytvářet specializované práce a pracovní místa. Princip toho je, že pracovník na určitém pracovním místě musí co nejúžeji vykonávat pracovní úkoly, a to pokud možno pomocí jednoduchých operací a dosáhnout tak určité zručnosti a automatičnosti vedoucí k úspoře času na jednotku práce, a tím i zvýšení samotné produktivity práce. Specializace práce může přinášet organizacím hned několik výhod. Nejdůležitější z nich pro příklad uvedu: •

První může být kvalifikace pracovníků. Na tu nemusí být kladen takový důraz a usnadňuje to jejich získávání i zácvik.

•

Díky opakování a vykonávání stále stejných úkolů se zvyšuje zručnost a výkonnost pracovníků.

•

Využívají se ty nejlepší dovednosti každého pracovníka

•

Mohou se snižovat mzdové náklady, při nahrazení živé práce stroji.

Na druhé straně se při specializaci práce vyskytuje i mnoho nevýhod. Takovými můžou být například: •

Monotónní a nudná práce zvyšuje pravděpodobnost výskytu chyb a s tím spojenou kvalitu konečných výrobků.

•

Monotónnost práce může způsobovat nespokojenost pracovníků a zvyšovat tak pravděpodobnost odchodu pracovníka z organizace.

•

Monotónnost

zvyšuje

nemožnost

motivování

pracovníků,

nelze

tedy

srovnat

s rozmanitými pracemi. Specializovanou práci lze použít jen tam, kde může přinést náležitý efekt a kde přináší výhody. Aby přinesla určitý efekt musí být splněny základní podmínky: •

Musí jít o hromadnou výrobu, o velký objem práce.

•

Každý pracovník musí mít dost práce. 11

•

Nesmí se příliš často objevovat pracovní neschopnost, absence či jiné druhy nepřítomností na pracovišti.

•

Je nutné zabezpečit dostatečné množství materiálu a surovin určité kvality.

•

Dále je nutné rozpracovat technologický postup a postup práce.

•

V neposlední řadě je třeba zabezpečit kontrolu finálních výrobků a služeb.

3.3 Pracovní prostředí Kromě obsahu práce je nutné se zaměřit i na prostorové řešení pracoviště, fyzikální podmínky práce a sociálně psychologické podmínky práce. a) Prostorové řešení pracoviště, bývá tvořeno: •

vhodnou pracovní dobou,

•

závislostí na zrakové náročnosti práce,

•

vhodnou výškou pracovní plochy přizpůsobenou postavě pracovníka,

•

dostatečnými kapacitními přístupovými a spojovacími cestami bez překážek.

b) Fyzikální podmínky: •

pracovní ovzduší - tím je myšlena teplota a čistota vzduchu,

•

osvětlení – rovnoměrnost osvětlení, směr osvětlení apod.,

•

hluk, tedy zvuk, který má nepříjemný, rušivý až škodlivý účinek na člověka,

•

barevná úprava pracoviště – působí na psychiku člověka a dosahuje estetických účinků, je zde i důležité rozestavění nábytku.

c) Sociálně psychologické podmínky práce. Zde je důležité, zda-li člověk pracuje ve skupině lidí nebo izolovaně. Platí, že duševní práce vyžaduje podmínky, při kterých pracovník není rušen přítomností ostatních, opakem je tomu fyzické práce, kde sdílení pracovního místa tolik neruší. Všechny výše zmíněné okolnosti je třeba brát v úvahu při vytváření pracovních úkolů, pracovních míst, pracovišť i pracovních skupin.

12

3.4 Analýza pracovních míst Definice 1 Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst. Analýza přináší jak obraz pracovního místa, tak je i rozhodující částí v procesu vytváření pracovních míst. Popis a specifikace pracovního místa viz příloha č. 1 Příklad obsahu dotazníku používaného k analýze pracovních míst viz příloha č. 2

1


13

4 Personální plánování 4.1 Účel a hlavní úkoly personálního plánování Definice 1 Personální plánování (plánování lidských zdrojů, plánování pracovníků) slouží k realizaci cílů organizace tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů organizace adekvátní pracovní silou. Personální plánování usiluje o to, aby organizace měla nejen v současnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly a) v potřebném množství, b) s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, c) s žádoucími osobnostními charakteristikami, d) optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci, e) flexibilní a připravené na změny, f) optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků organizace, g) ve správný čas a h) s přiměřenými náklady. Personální plánování tedy představuje proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do organizace, z organizace a uvnitř organizace, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, v oblasti formování a využívání pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmů a v oblasti personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. 2

1 2

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4.

14

Hlavním úkolem

personálního plánování je tedy rozpoznávání a předvídání potřeby

pracovních sil v organizaci a zároveň i zdroje pokrytí této potřeby. Úkolem je dosáhnout rovnováhy mezi nabídkou pracovních sil a poptávkou po pracovních silách v organizaci. Jedním z mnoha dalších úkolů, které má za úkol personální plánování je zajišťování perspektivního personálního rozvoje každého pracovníka. Důležité je napomáhat pracovníkům při uspokojování sociálních potřeb a zvyšování jejich uspokojení z vykonané práce.

4.2 Otázky, na které personální plánování musí znát odpověď Jedná se především o otázky typu: a) V jakém množství bude organizace potřebovat pracovníky? b) Jaké pracovníky bude organizace potřebovat? c) Kolik pracovníků již v organizaci v současné době pracuje? d) Jak bude probíhat pohyb pracovníků mezi pracovišti? e) Jak by měla organizace řešit rozdíl mezi potřebou, množstvím a strukturou pracovníků?

4.3 Proces plánování pracovníků Plánovací proces se skládá z informací, analýz, prognóz a plánů. INFORMACE ANALÝZA PROGNÓZA PLÁN U každého plánování je prvním krokem formulování strategických cílů organizace a jim odpovídající strategický plán. Na jejich základě se tvoří i cíle strategického personálního řízení. Ty se následně vkládají i do strategických personálních plánů.

15

Dlouhodobé, komplexně pojaté personální cíle, které jsou obsažené ve strategických personálních plánech se pak více konkretizují v následných krocích personálního plánování. Personální plánování má přibližně 6 fází. Schéma 2 Fáze personálního plánování 1

Rozepsání plánovaných úkolů organizace na jednotlivé organizační jednotky

Odhad počtu a kvalifikační a další struktury pracovníků, kteří budou v organizační jednotce potřební ke splnění plánovaných úkolů (odhad celkové potřeby lidských zdrojů)

Odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků organizační jednotky, kteří budou pro tyto úkoly k dispozici (odhad existujících vnitřních zdrojů pracovní síly)

Porovnání předchozích dvou odhadů, jehož výsledkem je odhad tzv. čisté potřeby lidských zdrojů (počet, struktura), která může být nulová, může znamenat potřebu dodatečných pracovníků či potřebu snížit jejich počet

Sumarizace podkladů z organizačních jednotek v personálním útvaru

Vypracování plánů personálních činností majících zabezpečit vyřešení čisté potřeby lidských zdrojů v jednotlivých organizačních jednotkách i v celé organizaci

1


16

5 Získávání pracovníků 5.1 Pojetí a úkoly získávání pracovníků Definice 1 Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností. Získávání pracovníků je nejdůležitější fází formování pracovní síly organizace a rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. V naší zemi je zažit termín nábor pracovníků. Nábor pracovníků znamená získávání pracovníků z vnějších zdrojů a získávání pracovníků znamená získávání lidí nejen z vnějšího prostředí, ale v první řadě z řad současných pracovníků organizace. V procesu získávání pracovníků proti sobě stojí organizace se svou potřebou pracovních sil a potenciální uchazeči o práci, neboli osoby hledající vhodné nebo vhodnější zaměstnání.

5.2 Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků Vnitřní podmínky souvisí s konkrétním pracovním místem, ale také s organizací, která zaměstnání nabízí. Velmi důležitou roli hrají následující podmínky: a) povaha práce b) postavení v hierarchii organizace c) vzdělání, kvalifikace pracovníka apod.

1


17

d) povinnosti a odpovědnosti pracovníka e) pracovní doba f) místo práce g) pracovní podmínky např. odměna, zaměstnanecké výhody aj. Tento výčet podmínek souvisí s konkrétním pracovním místem. Následující podmínky souvisí s organizací a k nim se řadí: a) prestiž organizace b) umístění organizace a životní prostředí v okolí organizace c) vzdělávací činnost organizace d) odměňování v porovnání s jinými organizacemi e) péče o pracovníky f) pověst organizace K vnějším podmínkám získávání pracovníků patří: a) demografické podmínky, prostorová mobilita obyvatelstva, populační vývoj b) ekonomické podmínky c) sociální podmínky, profesně kvalifikační struktura d) technologické podmínky, které vytvářejí nová zaměstnání e) politicko-legislativní podmínky ovlivňující získávání pracovníků Dalo by se říci, že vnitřní podmínky ovlivňují spíše individuální rozhodování potenciálních uchazečů a to ve smyslu reagovat či nereagovat na nabídku organizace. Vnější podmínky jsou spíše objektivní a organizace je v podstatě ovlivňovat nemůže a musí je při svých rozhodováních brát v úvahu.

5.3 Proces získávání pracovníků a jeho kroky Hlavním předpokladem pro účinný proces získávání pracovníků je dokonalá znalost povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst, a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které je součástí personálního plánování.

18

Vlastní proces získávání pracovníků má několik na sebe navazujících kroků: 1. Rozeznávání potřeby získávání pracovníků. 2. Popis a upřesnění obsazovaného pracovního místa. 3. Zvážení možností. 4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa. 5. Rozpoznání potenciálních zdrojů uchazečů. 6. Volba metod získávání pracovníků. 7. Informace požadované od uchazečů a vhodná volba dokumentů. 8. Stylizace nabídky zaměstnání. 9. Uveřejnění nabídky zaměstnání. 10. Shromaždování informací a jednání s uchazeči. 11. Předvýběr uchazečů pomocí dokumentů a informací o nich doložených. 12. Jména uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovému řízení. Identifikace potřeby získávání pracovníků se odvíjí od investic organizace, technického rozvoje, výroby apod. Pokud jsou popis a specifikace obsazovaného pracovního místa dostatečně aktuální, stávají se součástí informací obsažených v nabídce zaměstnání a umožňují potenciálnímu uchazeči rozhodnout se, zda na tuto nabídku reagovat či nikoliv. Veškeré charakteristiky bývají brány v úvahu ve fázi předvýběru či v procesu výběru pracovníků. Při zvážení alternativ se klade velký důraz na hospodaření s pracovní silou a na soustavné snižování nákladů práce. Mezi alternativní možnosti může patřit například zrušení pracovního místa, pokrytí práce formou přesčasů, pokrytí práce formou částečného úvazku apod. U výběru charakteristik popisu a specifikace pracovního místa musíme rozhodnout, jaké charakteristiky popisu místa jsou důležité pro to, aby poskytly potenciálnímu uchazeči dostatečně realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě. To, které charakteristiky popisu a specifikace pracovního místa vybereme pro potřeby získávání a výběru pracovníků, záleží jak na povaze pracovního místa, tak i na prioritách útvaru či týmu a samozřejmě organizace samotné. V případě popisu pracovního místa by se nemělo zapomínat několik bodů: název pracovního místa, za co je pracovník odpovědný, místo výkonu práce, vzdělávání a další. Co se týká požadavků na pracovníka, mělo by se jednat především o vzdělání a kvalifikaci, 19

dovednosti, pracovní zkušenosti a v neposlední řadě i charakteristiky osobnosti. Uvedené požadavky na pracovníka bychom si měli roztřídit na nezbytné, žádoucí, vítané a okrajové. V nabídce je pak velmi vhodné uvést všechny nezbytné požadavky na pracovníka a vybrané požadavky žádoucí. V některých případech můžeme uvést i vítané požadavky. Při identifikace potenciálních zdrojů uchazečů se organizace rozhoduje, zda se bude při získávání pracovníků zaměřovat na vnitřní či vnější zdroje pracovních sil, nebo zda-li bude tyto zdroje kombinovat. Volba metod získávání pracovníků vychází z toho, že je nutné dát lidem na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se začali o tato místa ucházet. Metod získávání pracovníků je celá řada a většina organizací se neomezuje jen na jednu, ale používá více z nich. Nejčastěji užívané metody: a) Uchazeči se nabízejí sami – zpravidla u organizací s dobrou pověstí, nabízející zajímavou a dobře placenou práci. Výhodou této metody je ušetření nákladů na inzerci a nevýhodou může být, že uchazeči mají nepřesnou představu o potřebách organizace. b) Přímé oslovení vyhlédnutého jedince – je nutné sledovat, kdo je v určitém oboru dobrý, má nápady a je známým. Mezi výhody patří to, že oslovení lidé jsou vhodní jak z hlediska odborného, tak i osobního profilu. Nevýhodou může být zhoršení vztahů s organizacemi, kterým se snažíme odlákat pracovníky. c) Vývěsky – nenáročná a levná metoda získávání pracovníků. Jedná se uveřejňování informací o volných místech. Vývěsky jsou umístěny na takových místech v organizaci, kde procházejí všichni pracovníci. V případě, že má organizace zájem získat pracovníky z vnějších zdrojů, bývají vývěsky umístěny tak, aby k měla přístup i veřejnost. d) Letáky vkládané do poštovních schránek – jedná se o aktivní metodu získávání pracovníků. Výhodou může být, že se nabídka dostane do rukou víceméně všech lidí daného území. Nevýhodou je, že metoda je vhodná spíše pro méně kvalifikovanou práci. Jde v podstatě o metodu rychlého získávání manuálních pracovníků a pracovníků na dočasnou práci. e) Inzerce ve sdělovacích prostředcích – nejrozšířenější metoda. Inzerce může být zaměřená pouze na region nebo na celé území státu. Forma šíření je především pomocí tiskovin, včetně odborných periodik, ale také pomocí rozhlasu či televize. Výhodou bývá rychlé rozšíření a nevýhodou poměrně vysoké náklady.

20

f) Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi – jedná se především o spolupráci se středními a vysokými školami. Hlavní výhoda je, že škola dělá organizaci předvýběr a doporučuje vhodného studenta či absolventa. Za nevýhodu se považuje sezónnost, tedy nástup absolventů do zaměstnání. g) Spolupráce s úřady práce – zdroj který slouží nejen hledajícím zaměstnání, ale i organizacím hledajícím pracovní síly. Výhodou je nízká nákladovost. Úřady zprostředkovávají zaměstnání naprosto bezplatně a to jak pro uchazeče, tak i pro organizace. Nevýhodou je omezený výběr (pouze uchazeči registrovaní na úřadech práce). h) Poslední metoda je počítačová síť (internet) – existuje mnoho internetových adres, na které organizace umisťují své nabídky zaměstnání. Zároveň zde lze i umístit individuální nabídky lidí, kteří zaměstnání hledají. V dnešní době má většina organizací vlastní internetové adresy, kde zároveň i uveřejňuje nabídku volných pracovních pozic. Výhodou je, nízká cena a možnost uvést detailní informace o požadavcích a organizaci. Nevýhodou zde je nedostatečné rozšíření počítačových sítí a tedy menší okruh uživatelů.

Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů je krok, který může ovlivnit úspěšnost pozdějšího výběru. Požadovanými dokumenty bývají nejčastěji: dokumenty o vzdělání a praxi, životopis, výpis z rejstříku trestů, lékařský posudek o zdravotním stavu a průvodní dopis. Formulace nabídky zaměstnání záleží na tom, zda jsou zaměstnanci získáváni z vnitřních nebo vnějších zdrojů, na obtížnosti získání daného typu pracovníků, na jejich sociálním profilu apod. Aby byl inzerát efektivní a ve skutečnosti levnější, je nutné dodržovat určité zásady. Těmi jsou: -

inzerát by měl obsahovat název práce, stručný popis práce, místo výkonu práce, požadavky na vzdělání

-

inzerát by měl být uveden na vhodných místech a pomocí vhodných sdělovacích prostředků

-

měla by být zvolena vyhovující forma inzerátu, tzn. velikost, typ písma, umístění na stránce a další

-

odmítnutí uchazeči by měli být slušným způsobem a hlavně včas informováni. 21

Ve fázi uveřejnění nabídky začíná období, ve kterém se o zaměstnání ucházejí potenciální pracovníci, jedná se s nimi a shromažďují se potřebné dokumenty. Období, během něhož je možné se o zaměstnání ucházet by nemělo být příliš krátké ani příliš dlouhé. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi je období mezi uveřejněním nabídky a ukončením období, které je nutné k tomu, aby byli uchazeči schopni reagovat. Tato fáze má mimořádný dopad na celý proces. Jednání se zájemci o zaměstnání je důležité z důvodu, že v této fázi se mohou s potenciálních uchazečů stát zaměstnanci dané organizace. Důležitý krok je i kontrola dokumentu a informací od uchazečů, aby byli úplné dle potřeb organizace. Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací je fází, ve které se ze shromážděných dokumentů vybírají ti, kteří se zdají být vhodí pro zařazení do vlastního procesu výběru. Výsledkem této fáze je zařazení uchazečů do 3 skupin: 1. velmi vhodní (musejí být pozváni k výběrovému řízení) 2. vhodní (jsou zařazeni v případě, že počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující) 3. nevhodní (pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním) Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozvání k výběrovým procedurám je závěrečným krokem. Výsledný seznam se zpravidla řadí podle abecedy.

22

6 Výběr pracovníků 6.1 Pojetí a úkoly výběru pracovníků Definice 1 Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině (týmu) i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultuře a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil přepokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině (týmu) i v organizaci. Z uvedené definice vyplývá, že výběr tedy musí brát v úvahu odborné a osobní charakteristiky uchazeče. V procesu výběru se posuzuje způsobilost uchazeče vykonávat danou práci. Důležitou roli hrají metodologické otázky a to, že vlastnímu výběru pracovníků musí nutně předcházet určení kritérií podle kterých bude uchazeč vybírán. Předtím, než můžeme přistoupit k výběru pracovníků, musíme řešit několik problémů: 1.) Stanovit požadavky obsazovaného místa, tzn. stupeň a obor školního vzdělání, délka praxe v oboru 2.) Stanovit, na základě čeho se bude odborná způsobilost pracovníka posuzovat, čímž může být například výuční list, maturitní vysvědčení, diplom o absolvování VŠ apod. 3.) Stanovit kritéria pracovního výkonu, což znamená množství, kvalita, normy, včasnost plnění úkolů. 4.) Vyřešit problém získávání objektivních, věrohodných, dostatečně podrobných a účelu přiměřených informací.

1


23

6.2 Metody výběru pracovníků a jejich použití Ve stručnosti zde uvedu nejpoužívanější metody či skupiny metod výběru pracovníků. Testy pracovní způsobilosti – bývají pomocné či doplňkové nástroje výběru pracovníků. Nejčastěji se vyskytují: testy inteligence, testy schopností (bývají zaměřené na motorické schopnosti, manuální zručnost, prostorovou orientaci atd.), testy znalostí a dovedností (prověřují hloubku znalostí a ovládání odborných návyků), testy osobnosti. Zkoumání životopisu – je univerzální metodou. Patří mezi dosti oblíbené metody

a

posuzovatelé se soustřeďují v první řadě na informace vypovídající o dosavadním vzdělání a praxi uchazeče. Dotazník – ten zpravidla vyplňuje uchazeč o zaměstnání ve všech větších organizacích. Použití dotazníku je vhodné ve všech případech a většinou se pak zakládá do spisu pracovníka. Assessment centre (dále jen AC) 1 – používá postupy obsahující skupinové i individuální úkoly. Výsledkem AC bývají poměrně přesné předpovědi budoucího pracovního výkonu. AC obsahuje kromě úkolů, které musí uchazeč splnit i pohovory, testy osobnosti a testy schopností. Jak takové AC vypadá? Vytvoří se přiměřeně velká skupina uchazečů, kteří jsou uvedení do zařízení, kde bude program probíhat. AC se účastní zhruba 6 – 8 posuzovatelů (zkušení psychologové, manažeři). Posuzovatelé mohou být experti z příslušné organizace, ale i externí odborníci. Během několika dnů uchazeči procházejí následujícími kroky: a) pohovory b) řešení případových studií c) manažerské hry d) plnit úkoly, které se vyskytují při každodenní práci na obsazovaném místě e) testy osobnosti f) testy schopností

1

Zpracováno dle: MONTAN, P. Assessment centrum – moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik personálu. Praha : [s.n.], 2002. ISBN 807320-004-5

24

Posuzovatelé pozorují a zaznamenávají chování uchazečů a vyhodnocují testy. U každého uchazeče je zhruba 20 -25 charakteristik, kterými mohou být: odolnost vůči stresu, organizační schopnosti, schopnost rozhodování, argumentace, komunikace. Závěrem se sestavuje pořadí uchazečů. Výběrový pohovor – bývá nejpoužívanější metodou. Jeho hlavním úkolem je získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní a posoudit osobnost uchazeče. V dnešní době rozeznáváme několik forem pohovorů: a) Nestrukturovaný pohovor – znamená, že obsah, postup a časový rozvrh je utvářen v průběhu pohovoru a cíle nebývají stanoveny. b) Strukturovaný pohovor – je předem připraven obsah, otázky a čas. Všechny otázky jsou položeny všem uchazečům. Bývá přesnější, efektivnější a spolehlivější. c) Polostrukturovaný pohovor – snaží se propojit oba dva výše uvedené. V praxi to znamená, že část pohovoru bývá strukturovaná a následně vyplyne ve volný rozhovor.

25

7 Rozmísťování, propouštění a penzionování pracovníků 7.1 Pojetí a význam rozmísťování pracovníků Definice 1 Rozmísťování pracovníků lze nejpřesněji definovat jako kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly a s pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem, jeho prací a pracovním místem, a tím dosahovat zlepšování individuálního, týmového i celoorganizačního pracovního výkonu. Jde o nepřetržitý proces slaďování počtu a struktury pracovních míst s počtem a strukturou pracovníků. Je to hledání takového řešení při kterém pracovník podává optimální výkon a maximálně přispívá k dosahování cílů organizace. V části, která zahrnuje mobilitu uvnitř organizace, můžeme definovat: a) povyšování pracovníků, b) přeřazování pracovníků na nižší funkci, c) převádění pracovníků na jinou práci či pracoviště. Povýšení pracovníka znamená pohyb, kdy pracovník v rámci organizace přechází na důležitější, náročnější a lépe placenou pracovní funkci. Účelem povýšení je obsazení určité funkce vhodným pracovníkem a zvýšení využití pracovních schopností. Je to jedna z forem odměny a zároveň velmi účinná motivace. Převedení pracovníka na jinou práci je pohyb, kdy pracovník v rámci organizace přechází na pracovní místo, které má podobný charakter a obsah práce, význam i plat jako místo předchozí. Převedení může být buď trvalé nebo dočasné.

1


26

Přeřazení na nižší funkci je sestup pracovníka na nižší stupeň v hierarchii pracovních funkcí organizace. Může se tak stát ze dvou důvodu: 1. Pracovní místo, kde pracovník působil je zrušeno nebo jeho význam poklesl. 2. Pracovník je shledán neschopným vykonávat danou práci z důvodu zdravotního stavu nebo z důvodu hodnocení jeho pracovního výkonu. Vnější mobilita pracovníků má aktivní a pasivní stránku. Aktivní stránka se týká rozmísťování, spojování pracovních sil s pracovními místy pracovníků přicházejících do organizace zvenku a celý proces probíhá tak, že se snažíme pro určité pracovní míst najít pracovníka, který bude nejlépe splňovat požadavky na dané místo. Pasivní stránku tvoří několik způsobů ukončování pracovního poměru, tj. propouštění, penzionování a případné úmrtí pracovníků. Propouštění pracovníka je ukončení pracovního poměru z příčin, které mohou vzniknout jednak na straně organizace, z důvodů nadbytečnosti pracovníků, omezování výroby apod., jednak na straně pracovníka. Penzionování pracovníků bývá především z důvodu vysokého věku pracovníků neboli věku, v němž v souladu s obecně platnými předpisy vzniká nárok na starobní důchod.

27

8 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci 8.1 Formování pracovních schopností člověka Definice 1 Vzdělávání pracovníků je personální činností zahrnující následující aktivity: a) Přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa, tj. prohlubování pracovních schopností, které je tradičním, nejčastějším a často i hlavním úkolem vzdělávání pracovníků v organizaci. b) Neméně důležité je však i zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby alespoň zčásti zvládali znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání dalších, jiných pracovních míst či prací. Dochází tak k rozšiřování pracovních schopností. c) Úsilí o rozšiřování pracovních schopností pracovníků usnadňuje případné rekvalifikační procesy v organizaci, tj. procesy, kdy pracovníci mající povolání, které organizace nepotřebuje, jsou přeškolováni na povolání, které naopak organizace potřebuje. 2 I péče o rekvalifikaci pracovníků v zájmu organizace je součástí jí organizovaného vzdělávání pracovníků. d) Organizace však nezískává vždy takové nové pracovníky, kteří jsou již náležitě odborně připraveni okamžitě v plné míře vykonávat práci na pracovním místě, na něž byli přijati. Naopak, zpravidla je nutné přizpůsobovat pracovní schopnosti těchto nových pracovníků specifickým požadavkům daného pracovního místa, používané technice, technologii, stylu práce v organizaci apod. e) Formování pracovních schopností v rámci moderní personální práce překračuje hranice pouhé odborné způsobilosti a stále více zahrnuje i formování osobnosti pracovníka, tedy vlastností, které hrají tak významnou roli v mezilidských vztazích, ovlivňují chování a vědomí a tedy motivace pracovníka a odrážejí se i ve vztazích na pracovišti, výrazně ovlivňují procesy formování týmů a samozřejmě i individuální a kolektivní pracovní výkon.

1

KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. Je třeba připomenout, že povolání je činnost, pro kterou byl člověk vyškolen. Zaměstnání je činnost, kterou skutečně vykonává na svém pracovním místě, bez ohledu, zda pro ni byl vyškolen nebo vyučen.

2

28

Schéma 3 Formování pracovních schopností člověka

Všeobecné vzdělávání

Odborné vzdělávání

Rozvoj (rozšiřování kvalifikace)

Základní příprava na povolání Orientace Doškolování Přeškolování Profesní rehabilitace

V oblasti všeobecného vzdělávání se formují základní znalosti a dovednosti. Umožňují žít člověku ve společnosti a získávat a rozvíjet specializované pracovní schopnosti a další vlastnosti. Neuplatňuje se zde aktivita organizace. Pro oblast odborného vzdělávání se zažil termín kvalifikace či profesní příprava. Zde se uskutečňuje příprava na povolání, formování specifických dovedností a přizpůsobování měnícím se požadavkům pracovního místa. Tato oblast je orientována na základní přípravu na povolání, doškolování - tedy prohlubování znalostí a rekvalifikaci neboli přeškolování. Orientace je úsilí o zkrácení a zefektivnění adaptace nového pracovníka na organizaci, pracovní kolektiv i práci na daném pracovním místě. Profesní rehabilitace je zvláštním případem rekvalifikace, směřující k opětovnému pracovnímu zařazení osob. Jedná se o osoby jimž zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodobě vykonávat dosavadní zaměstnání. Oblast rozvoje je orientována na získávání širších znalostí a dovedností, než jaké jsou nutné k vykonávání současného zaměstnání. Rozvoj je orientován více na kariéru než na momentálně vykonávanou práci. Formuje pracovní potenciál a osobnost jedince tak, aby lépe přispíval k plnění cílu organizace a k zlepšování mezilidských vztahů v organizaci.

29

8.2 Metody vzdělávání, jejich použitelnost a účinnost Metody lze zařadit do dvou skupin 1 : 1. metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce, 2. metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště. Metody z první skupiny se využívají spíše pro vzdělávání dělníků a metody z druhé skupiny pro vzdělávání vedoucích pracovníků a specialistů. Mezi metody užívané ke vzdělávání při výkonu práce na pracovišti patří: 2 a) Instruktáž při výkonu práce – je nejjednodušším způsobem zácviku nového pracovníka. Výhodou je vytváření pozitivních vztahů mezi pracovníky navzájem a rychlý zácvik. Nevýhodou může být, že tento postup lze užít spíše u jednodušších pracovních postupů. b) Coaching – dlouhodobější sdělování připomínek, vysvětlování, instruování a kontrola výkonu pracovníka ze strany nadřízeného. Výhodou je oboustranná spolupráce vzdělávaného se vzdělavatelem. Nevýhodou je, že formování pracovních schopností probíhá pod tlakem a může být dosti nesoustavné. c) Asistování – tradiční používaná metoda. vzdělávaný pracovník je přidělen ke zkušenému pracovníkovi a pomáhá mu při plnění jeho úkolů, čímž se učí pracovním postupům. Postupem času se podílí na práci větší mírou s vyšší samostatností. Výhodou je soustavnost působení a praktická stránka vzdělávání. Nevýhodou je, že se pracovník může naučit i nepříliš vhodným pracovním návykům. d) Rotace práce – pracovník postupně prochází různými částmi organizace. V každé části setrvá určité období a je pověřován pracovními úkoly z dané oblasti. Za výhodu je zde považováno to, že si pracovník rozšiřuje své zkušenosti a schopnosti. Nevýhoda je, že pracovník nemusí být v každé části úspěšný, což ho může demotivovat. e) Pracovní porady jsou také vhodnou metodou formování pracovních schopností. Účastníci se seznamují s problémy celé organizace. Výhodou můžou být výměny zkušeností, prezentace názorů a informování pracovníků. Nevýhodou je problém umístění pracovní porady v čase.

1 2

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. V některých případech jsou použity anglické výrazy, které se někdy vyskytují v počeštělé podobě a někdy v nikoliv zcela přesném překladu.

30

Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště řadíme: a) Přednášky - jejich výhody jsou především v rychlém přenosu informací, ale nevýhodou jednostranný tok těchto informací. b) Přednášky spojené s diskusí = semináře – v diskusích se mohou objevovat nápady a řešení problémů a účastníci jsou zde v aktivní pozici. Tyto akce musejí být důkladně připraveny. c) Workshop – řeší praktické problémy týmově a z komplexnějšího hlediska. Je jedním z nejvhodnějších nástrojů výchovy k týmové práci. d) Brainstorming – skupina účastníků je vyzvána, aby každý z nich navrhl způsob řešení zadaného problému a to buď ústně nebo písemně. Po předložení návrhů se koná diskuse a navrhuje se nejoptimálnější řešení. Je to velmi účinná metoda, která přináší nové nápady a podporuje kreativní myšlení. e) Assessment centre – velmi vysoce hodnocená metoda výběru, ale i vzdělávání manažerů. 1 f) Outdoor training – jde o hry či akce spojené se sportovními výkony. Jde například o hledání optimálního řešení nějakého úkolu, umění komunikovat se spolupracovníky a umění koordinovat nějakou činnost. Za výhodu se považuje, že účastníci se zábavnou formou učí manažerským dovednostem a zdokonalují je. Nevýhodou je zde strach ze zesměšnění, nechuť k pohybovým aktivitám a náročná příprava.

1

Více informací o assessment centre viz část 6.2

31

9 Odměňování pracovníků 9.1 Pojetí a úkoly odměňování pracovníků Definice 1 Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání a také zaměstnanecké výhody. Odměny mohou zahrnovat věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé. Kromě těchto více či méně hmatatelných odměn, které kontroluje a o nich v podstatě rozhoduje organizace, se stále více pozornosti věnuje tzv. vnitřním odměnám. Organizace si potřebují vytvářet konkurenční výhodu pro získávání a udržení pracovníků, dosáhnout žádoucí kvality produkce, tedy formovat a rozvíjet personál, který by byl schopen realizovat cíle organizace. Naopak pracovníci potřebují zabezpečit uspokojování potřeb jak svých, tak i své rodiny. Potřebují sociální jistotu, životní stabilitu, možnost seberealizace a dobré vztahy na pracovišti. Odměňování ovlivňuje mnoho faktorů – zaměstnanost, životní styl, konkurence v odvětví, státě apod. Všeobecně panuje přesvědčení, že odměna by měla být závislá na pracovním výkonu. Jak je známo, pracovní výkon bývá často obtížně měřitelný. Kromě samotného výkonu je při odměňování pracovníků zvykem přihlížet k jejich vzdělání, délce praxe a době zaměstnání v organizaci. Mezi základní mzdové formy řadíme časovou mzdu a plat, úkolovou mzdu a provizní mzdu. Mezi dodatkové formy patří prémie, odměny, osobní ohodnocení a zaměstnanecké akcie.

1


32

9.2 Hodnocení práce Definice 1 Hodnocení práce je systematické určování hodnoty každé práce či pracovní funkce ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím v organizaci. Účelem hodnocení práce je zjistit požadavky práce na pracovním místě pro výkon organizace, stanovit její hodnotu, a na základě toho práci zařadit podle jejího významu. Výsledkem hodnocení práce je stanovení základních mzdových relací. Ty pak slouží jako vodítko pro diferenciaci peněžního oceňování práce v navazujícím rozhodovacím procesu. Existuje několik druhů hodnocení práce: a) Metoda pořadí – je nejjednodušší a nejstarší metodou hodnocení práce. Jde o seřazení práce od nejlehčí k nejobtížnější. Výhodou je srozumitelnost a jednoduchost. Nevýhodou je, že lze použít jen u malého souboru prací. b) Klasifikační metoda – je založena na rozdílech v povinnostech, odpovědnosti, dovednosti a pracovních podmínkách. Výhodou je jednoduchost a snadná realizace. Nevýhodou je to, že hodnotí pracovníky jako celek. c) Bodovací metoda – je nejpoužívanější metodou. Vytvářejí se pro hodnocení práce tzv. kvantitativní bodové stupnice.

9.3 Zaměstnanecké výhody Odměny, které organizace poskytuje pracovníkům za to, že pro ni pracují se nazývají zaměstnanecké výhody. Nebývají vázány na výkon pracovníka a je možné je členit různým způsobem: 1. Příspěvky na sociální zabezpečení, zabezpečení v nezaměstnanosti, nemocenské zabezpečení apod. 2. Podnikové důchody, důchodové připojištění, důchody za výsluhu let v organizaci.

1


33

3. Příspěvek na životní a úrazové pojištění, pojištění věcí pracovníků uložených na určených místech. 4. Placená dovolená, placené svátky a dny pracovního klidu případně placené přestávky. 5. Zaměstnanecké slevy na výrobky, bezplatné stravování, mobil, PC, příspěvek na rekreaci, poskytování parkoviště a další.

34

10 Péče o pracovníky 10.1 Pojetí a cíle péče o pracovníky Pracovníci jsou nejdůležitějším zdrojem, který má organizace k dispozici. Jsou zpravidla nejdražším zdrojem a to především, jde-li o kvalifikované pracovníky. Zaměstnavatelé si velmi dobře uvědomují, že úspěšnost podniku je závislá na pracovnících. A proto je nutné, aby byli zaměstnanci spokojení a tedy jim věnovat náležitou péči. Péče o pracovníky je rozdělitelná do 3 skupin: a) povinná péče – je dána zákony, kolektivními smlouvami vyšší úrovně a předpisy b) smluvní péče – dána kolektivními smlouvami na úrovni organizace c) dobrovolná péče o pracovníky – ta je výrazem personální politiky zaměstnavatele Definice 1 Ve svém nejširším pojetí zahrnuje péče o pracovníky záležitosti a) pracovní doby a pracovního režimu; b) pracovní prostředí; c) bezpečnosti práce a ochrany zdraví; d) personálního rozvoje pracovníků; e) služeb poskytovaných pracovníkům na pracovišti; f) péče o životní prostředí; Péče o pracovníky je spolu s odměňováním oblastí personální práce, která je nejčastěji pracovníky používána k porovnávání organizace s organizacemi ostatními.

1


35

10.2 Pracovní doba a pracovní režim Pracovní doba určuje časovou využitelnost pracovníka, ale i jeho volný čas. Jde tedy o jeho životní způsob a životní úroveň a ovlivňuje uspokojování mimopracovních potřeb, jeho zdraví, pracovní schopnosti a další. Zákon stanovuje délku pracovní doby, její maximální hodnoty a to rozdílně s ohledem na různé skupiny pracovníků, například mladistvé nebo v závislosti na pracovním režimu, například směnový provoz. Pokud jde o pracovní režim, bývá určován povahou pracovního procesu a to jeho přetržitostí nebo nepřetržitostí. Provoz přetržitý je jednosměnný, dvousměnný nebo třísměnný. Ve snaze najít kompromis mezi požadavky zaměstnanců i zaměstnavatelů se stále více uplatňují tzv. pružné pracovní režimy. V tomto případě se délky pracovní doby dělí na: a) Zkrácenou pracovní dobu neboli částečný pracovní úvazek – tato doba může být pravidelná i nepravidelná. Pravidelná znamená, že pracovník odpracuje přesně tolik hodin, jaký má stanovený na jeden den. Nepravidelná doba je taková, kdy se stanoví na určité období počet hodin a odpracovává se dle dohody mezi zaměstnavatelem a pracovníkem. b) Smlouva na roční počet odpracovaných hodin – uplatňuje se především u sezónních prací nebo při nerovnoměrném získávání zakázek. V případě flexibility jde o tzv. pružnou pracovní dobu. Pracovník si sám volí začátek a konec směny. V těchto časových úsecích je obvykle vložena doba povinné přítomnosti na pracovišti. Zvláštními případy pružných pracovních režimů jsou – sdílení pracovního místa (dvě a více osob uzavřou s organizací smlouvu, že společně zajistí práci na určitém pracovním místě) a distanční práce (pracovník pracuje z domova). Základní přehled pracovních režimů a jejich výhody a nevýhody pro zaměstnavatele a zaměstnance vypadá následovně: Přesčasová práce Výhody pro zaměstnavatele – lze použít operativně s oznámením krátce před potřebou, využití existujícího personálu 36

Výhody pro zaměstnance – vyšší příjem Nevýhody pro zaměstnavatele – zaměstnanci si mohou šetřit svou práci, aby v přesčase za ni dostali zaplaceno víc. Nevýhody pro zaměstnavatele – ohrožuje zdraví pracovníka a může způsobovat komplikace, pokud jde o jeho další aktivity. Směnová práce Výhody pro zaměstnavatele – může urychlit plnění termínů, poskytuje konkurenční výhodu. Výhody pro zaměstnance – přesně daná pracovní doba většinou na měsíc dopředu. Nevýhody pro zaměstnavatele – obtížnější získávání pracovníků, horší kontakt administrativy organizace se směnovými pracovníky. Nevýhody pro zaměstnance – komplikuje rodinný život a může ohrožovat zdraví pracovníka Zkrácená pracovní doba Výhody pro zaměstnavatele – užívá se, když není dost práce na plný úvazek, užitečná pro pokrytí potřeby práce ve špičkách. Výhody pro zaměstnance – poskytuje více volného času. Nevýhody pro zaměstnavatele – pracovníci mají slabší vztah k organizaci. Nevýhody pro zaměstnance - menší příjem Pružná pracovní doba Výhody pro zaměstnavatele – přispívá ke zlepšení motivace, levné zavedení. Výhody pro zaměstnance – není postihován za opožděné příchody, nemusí žádat o volno v případě potřeby. Nevýhody pro zaměstnavatele – není vhodné tam, kde je třeba skupinová práce nebo kde na sebe jednotlivé úkoly navazují, pracovníci nemusí být přítomni ve chvíli, kdy jsou potřeba. Nevýhody pro zaměstnance – představuje to, že již nemůže tolik využívat pracovní dobu k vyřízení některých osobních záležitostí. Sdílení pracovního místa Výhody pro zaměstnavatele – nemusí se starat o náhradu po dobu dovolené či nemoci pracovníků pracujících v tomto režimu, neboť ti jsou kolektivně odpovědni za pokrytí potřeby práce. Výhody pro zaměstnance – mohou si volně uspořádat svou pracovní dobu. 37

Nevýhody pro zaměstnavatele – organizování pracovní doby na pracovním místě může vést ke konfliktům mezi pracovníky sdílejícími pracovní místo a tím i časté změny ve smlouvě. Nevýhody pro zaměstnance – pracovníci sdílejí pracovní místo, uzavírají smlouvu společně a zavazují se zabezpečit práci na tomto pracovním místě. Znamená to napracovat svou nepřítomnost z důvodu nemoci, dovolené apod.

10.3 Pracovní prostředí Pracovní prostřední tvoří stroje a zařízení, manipulační prostředky, osobní ochranné prostředky, suroviny, materiál, stavební řešení, biologické, sociálně psychologické faktory apod. Skladba a úroveň pracovního prostředí působí na pracovní výkon, pohodu, ale i zdravotní stav. Personální práce se v souvislosti s pracovním prostředím soustřeďuje především na prostorové řešení pracoviště, sociálně psychologické podmínky práce a v neposlední řadě i na fyzikální podmínky. V prostorovém řešení pracoviště je nutné zajistit vhodnou výšku pracovní plochy (ideálně nastavitelná výška pracovní plochy a sedadla), optimální pohybové prostory, vhodnou pracovní polohu a pohodlný přístup na pracoviště. Mezi fyzikální podmínky práce patří pracovní ovzduší, které je tvořené teplotou, vlhkostí, čistotou vzduchu. Dále osvětlení, hluk a barevná úprava pracoviště. Fyzikální podmínky ovlivňují nejen pracovní výkon ale i jeho kvalitu a mají značný vliv na zdravotní, duševní a tělesný stav pracovníka. 1 Sociálně psychologické podmínky práce jsou závislé na tom, zda-li pracovník pracuje v kontaktu s dalšími pracovníky nebo zda-li pracuje izolovaně. Obecně platí, že duševní práce obvykle vyžaduje takové podmínky, při kterých není pracovník rušen přítomností ostatních. U fyzické práce sdílení pracovního prostoru tolik při práci neruší. Nesmí se zapomínat i na mezilidské vztahy na pracovišti, které mohou značně ovlivnit pracovní výkon.

1

HÜTTLOVÁ, E. Organizace práce a pracovní podmínky. 1. přeprac. vyd. Praha : VŠE, 1998. 93 s. ISBN 80-7079-068-7.

38

10.4 Bezpečnost práce a ochrana zdraví Zaměstnavatel je povinen provádět opatření, která odstraňují příčiny ohrožení života a zdraví pracovníka. Zaměstnavatel je povinen 1 : a) zajistit bezpečnost a ochranu zdraví zaměstnanců při práci s ohledem na rizika možného ohrožení jejich života a zdraví b) vytvářet bezpečné a zdraví neohrožující pracovní prostředí c) přijímat opatření k předcházení rizikům d) nepřipustit, aby zaměstnanec vykonával zakázané práce a ty, jejichž náročnost neodpovídá jeho schopnostem a zdravotní způsobilosti e) zajistit zaměstnancům poskytnutí první pomoci v případě potřeby f) zajistit dodržování zákazu kouření na pracovištích stanoveného zvláštními právními předpisy g) zajistit zaměstnancům školení o předpisech bezpečnosti a ochrany zdraví při práci h) poskytnout zaměstnancům osobní ochranné pracovní pomůcky v případě potřeby i) poskytnout bezplatně zaměstnancům mycí, čistící a dezinfekční prostředky na základě rozsahu znečištění kůže a oděvu j) udržovat osobní ochranné pracovní prostředky v použivatelném stavu a kontrolovat jejich používání Práva a povinnosti zaměstnance 2 : a) právo na zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci b) odmítnout výkon práce, o níž má důvodně za to, že závažným způsobem ohrožuje jeho život nebo zdraví c) dbát podle svých možností o bezpečnost a zdraví své vlastní i fyzických osob, kterých se jeho jednání týká d) účastnit se školení zajišťovaných zaměstnavatelem na bezpečnost a ochranu zdraví při práci

1 2

Zákoník práce. Praha : Grada, 2007, ISBN 978-80-247-2041-8 Zákoník práce. Praha : Grada, 2007, ISBN 978-80-247-2041-8

39

e) podrobit se lékařským prohlídkám, vyšetřením nebo očkování dle zvláštních předpisů f) dodržovat předpisy a pokyny zaměstnavatele k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví g) dodržovat při práci stanovené pracovní postupy, používat stanovené pracovní prostředky a ochranná zařízení h) oznamovat zaměstnavateli nedostatky a závady na pracovišti, pracovní úrazy i) nepoužívat alkoholické nápoje a nezneužívat jiné návykové látky v pracovní době a nevstupovat pod jejich vlivem na pracoviště j) nekouřit tam, kde je to zakázáno a kde jsou účinkům kouření vystaveni také nekuřáci k) podrobit se kontrole, zda není pod vlivem alkoholu nebo jiných návykových látek + vlastní úprava

40

11 Charakteristika společnosti JAWA Divišov, a.s. Název firmy:

JAWA Divišov, a.s.

Sídlo:

Vlašimská 216 257 26 Divišov

Právní forma:

Akciová společnost

IČO:

00659690

Předmět podnikání: - Vývoj, výroba, opravy plochodrážních motocyklů, motorů pro plochou dráhu včetně náhradních dílů -

Kovoobráběčství

-

Zámečnictví

-

Nástrojařství

OKEČ:

35.4100: Výroba motocyklů

Internetové stránky:

www.jawa.cz

41

11.1 Historie společnosti Z bývalého zájezdního hostince Na zelené lišce a na přilehlých pozemcích vybudoval Ing. Janeček v průběhu dvacátých let minulého století na svou dobu moderní zbrojovku.Doba úspěchů však netrvala věčně a ve druhé polovině dvacátých let dochází k útlumu vojenského výrobního programu a v roce 1927 vojenská správa zakázky ukončila a Zbrojovka ing. F. Janeček hledala jiný výrobní program. Po době hledání, kterým směrem se vydat, v úvahu přicházely kuličková ložiska, počítací stroje, šicí a psací stroje, tj. jemná a přesná práce, na kterou byli zaměstnanci zbrojovky zvyklí, vše směřovalo k výrobě šicích strojů. V této době také vznikají první úvahy o vybudování velké továrny v Týnci nad Sázavou, kde by se tyto stroje vyráběly.

42

11.2 Charakteristika podniku1 Společnost JAWA Divišov, a.s. podniká v oblasti vývoje a výroby motocyklů a jejich příslušenství ve středočeském regionu. Společnost nabízí kompletní sortiment služeb a výrobků, v oblasti služeb poskytuje: -

výroba motocyklů

-

výroba a vývoj motorů

-

výroba komponentů (karburátory, ojnice)

-

stavba motocyklů a motorů dle přání zákazníka

-

servis a repase motorů JAWA (školení mechaniků – k zajištění dobrého servisu)

-

měření výkonu motorů

11.3 Organizační struktura Představenstvo je statutární orgán společnosti, řídí její činnosti, jedná jejím jménem a je tvořeno 4 členy volenými valnou hromadou. Valná hromada je nejvyšším orgánem společnosti a kláda se ze všech akcionářů. Hierarchická struktura společnosti je pyramidová. Činnosti akciové společnosti organizuje a řídí v rozsahu pravomocí plynoucích ze stanov společnosti, organizačního řádu a platných pravomocí, generální ředitel. Generální ředitel je jmenován představenstvem společnosti. V rozsahu prokury uvedené ve výpisu z obchodního rejstříku.

11.4 Produkty 2 K hlavním výrobkům firmy patří motocykly určené pro klasickou plochou dráhu "speedway", motocykly určené pro závody na dlouhou plochou dráhu, travnatou plochou dráhu a v neposlední řadě i motocykly pro ledovou plochou dráhu.

1

2

Zdroj: poskytnuté materiály firmou JAWA Divišov, a.s. JAWA Divišov, a.s. [online]. 1997 [cit. 2007-04-07]. Dostupný z WWW: <www.jawa.cz>

43

Firma je velmi produktivní i ve výrobě samostatných motorů. Ty se od sebe liší rychlostí otáček, kroutícím momentem, použitím v různých disciplínách.

Motocykl typ 889

Technická data

Motocykl typ 889 889-10-108

Motory

884-10-011 Cr-Mo svařovaný trubkový rám, kyvná přední

Rám

vidlice, pevné uložení osy zadního kola

Rozvor

1330 mm

Hmotnost

80 kg

Nejnovější model motocyklu určený pro klasickou plochou dráhu "speedway". Model umožňuje montáž všech modelů ležatých motorů z produkce JAWA a.s.

Motocykl typ 875

44

Technická data

Motocykl typ 875 885-10-006 871-10-006 872-10-005

Motory

884-10-007 888-10-006 Cr-Mo svařovaný trubkový rám, kyvná přední vidlice,

Rám

zadní kyvná vidlice s centrálním uložením

Rozvor

2110 mm

Hmotnost

88 kg

Motocykl s dvoustupňovou převodovkou je určen pro závody na dlouhých drahách. Nově je vybaven centrální pružící a tlumící jednotkou firmy HAGON.

Motocykl typ 886

Technická data Motor

Motocykl typ 886 886-10-006 Příhradový

Rám

rám

z

Cr-Mo

trubek,

přední

teleskopická vidlice, zadní kyvná vidlice s centrální jednotkou HAGON

Rozvor

1525 mm

Hmotnost

116 kg

Motocykl

pro

ledovou

plochou

dráhu

s

ležatým

motorem.

Je vybaven suchou čtyřlamelovou spojkou a dvoustupňovou převodovkou s nožním řazením. Tento model je vyráběn pouze na objednávku. 45

Motor typ 889 Technická data Motor typ 889-10-108 vzduchem chlazený čtyřventilový

Motor

jednoválec, 1xOHC

Obsah

497 cm3

Vrtání x zdvih

90x77,6 mm

Kompresní poměr

13,5 - 16:1

Max. výkon

48 - 51 kW

Max. otáčky

11 000 min-1

Palivo

methanol

Hmotnost

28 - 30 kg

Nově vyvinutý motor je reakcí na požadavky trhu, díky krátkému zdvihu lépe snáší přetáčení do vysokých otáček a má plošší výkonovou křivku.

Motory typ 884 Technická data Motor

Motor typ 884-10-011 vzduchem chlazený čtyřventilový jednoválec, 1xOHC

Obsah

494 cm3

Vrtání x zdvih

85x87

Kompresní poměr

13,5 - 16:1

Max. výkon

48 - 50 kw

Max. otáčky

11 000 min-1

Palivo

methanol

Hmotnost

28 - 30 kg

Tyto motory zůstávají zatím v nabídce pro zákazníky, kteří preferují motory s vyšším kroutícím momentem.

46

Praktická (analytická) část práce Na úvod je vhodné říci, že JAWA Divišov, a.s. se řadí mezi malé a střední firmy. K 1. 1. 2008 organizace zaměstnává 100 pracovníků. Je nutné si uvědomit, že řízení lidských zdrojů má jiná specifika v malých a středních firmách a jiná ve velkých podnicích. V teoretické části bylo zmíněno, které typické úkoly by měl plnit personální útvar a jaké může být jeho vnitřní složení. Z níže uvedeného obrázku je možno vidět, že personální útvar spolu s dalšími útvary spadá pod generálního ředitele společnosti. Personalistka firmy úzce spolupracuje i s ekonomickým ředitelem a mzdovou účetní, především kvůli dokumentům nutným k zaměstnání, případně propouštění pracovníků. Schéma 4 Organizační struktura společnosti 1

1

Zdroj: Výroční zpráva JAWY Divišov, a.s. za rok 2006

47

JAWA Divišov, a.s. je akciová společnost, v jejímž čele stojí představenstvo (5-ti členné) a dozorčí rada (3 členná). Její organizační struktura vychází z klasického pojetí v přístupu k organizování a odpovídá výrobní firmě, kde jsou zcela zřejmé vztahy podřízenosti a nadřízenosti. Je zde uplatňována funkční organizační struktura, ve které činnosti akciové společnosti organizuje a řídí v rozsahu pravomocí plynoucích ze stanov společnosti, organizačního řádu a platných pravomocí, generální ředitel, kterému se zodpovídají 3 výkonní ředitelé (ř. výroby, ř. technického rozvoje a ekonomický ředitel). Každý z těchto úseků se dělí na další oddělení, v nichž stojí vedoucí, kteří jsou zodpovědní svým ředitelům. Tím je org. struktura formálně vymezena a do určité míry centralizována. Personální strategie společnosti JAWA Divišov, a.s. Ve společnosti je jasně definována personální strategie. V souladu s celkovou podnikovou strategií Jawy Divišov, a.s. a dosahováním stanovených cílů je personální strategie zaměřena především na stabilizaci a zkvalitnění stávajícího lidského potenciálu, se kterým může společnost volně disponovat.

48

12 Získávání pracovníků 12.1 Analýza stavu a pohybu pracovníků V současné době pracuje ve společnosti JAWA Divišov, a.s. celkem 100 stálých zaměstnanců na HPP, z toho je 69 mužů a 31 žen. Společnost zaměstnává také 9 pracovníků se změněnou pracovní schopností. Tabulka 1 Evidenční stav zaměstnanců k 31.12.2007

Kategorie

Počet osob

% podíl

Muži

69

69%

Ženy

31

31%

Celkem

100

100%

z toho: ZPS

9

9%

Zaměstnance společnosti JAWA Divišov, a.s. tvoří 75% osob, pracujících na postu dělníků, 22% tvoří THP a 3% tvoří management. Tabulka 2 Evidenční stav zaměstnanců společnosti k 31. 12. 2008 dle profesí

Kategorie

Počet osob

% podíl

Management

3

3%

Dělníci (projektanti, technici, skladníci)

75

75%

THP

22

22%

Celkový počet

100

100%

Analýza pohybu pracovníků od roku 2003 do roku 2007 Následující tabulka a graf nám ukáže počet a strukturu pracovních míst v organizaci, a to od roku 2003 do roku 2007. Jak si můžeme všimnout počet zaměstnanců v současnosti klesl oproti počtu pracovníků v minulých letech v souvislosti s modernizací strojového parku, díky němuž již není třeba takového počtu zaměstnanců. 49

Tabulka 3 Pohyb pracovníků od roku 2003 do roku 2007 Rok

2003

2004

2005

2006

2007

118

108

107

101

100

Dělníci

78

71

69

67

66

Výrobní

52

46

44

42

43

Režijní

26

25

25

25

23

THP

25

23

24

21

22

10

10

10

9

8

7

7

7

7

6

3

3

3

2

2

5

4

4

4

4

Zaměstnanci

Nč

1

TR

2

Kuchyň ZS

3

Graf 1 – Pohyb pracovníků od roku 2003 do roku 2007 80

78 71

69

70

67

66

60

50 Dělníci

Počet zaměstnanců

40

THP Nevýrobní činnost

30

25

Závodní stráž

24

23

22

21

20 10

10 10

5

10 4

9

8 4

4

4

0 2003

2004

2005

2006

2007

Roky

Z grafu lze vyčíst, že od roku 2003 se snížil počet pracovníků na všech pozicích. Největší změny můžeme vidět především u dělnických pozic. Snižování neminulo ani technicko hospodářské pracovníky. Až na rok 2003 se nezměnil počet závodní stráže, která je stabilní již několik let.

1

Nevýrobní činnost Technický rozvoj 3 Závodní stráž 2

50

Graf 2 Pohyb výrobních dělníků od roku 2003 do roku 2007

60 52 46

50

44

42

43

40

Počet výrobních dělníků 30 Výrobní dělníci

20

10

0 2003

2004

2005

2006

2007

Roky

Ve výše uvedeném grafu, ve kterém jsou znázorněny pohyby výrobních dělníků, lze vidět, že největší pokles nastal v letech 2003 a 2004. Důvodem byla modernizace strojů, které zastoupily práci lidí. A díky těmto moderním technologiím se snižuje počet výrobních dělníků i v dalších letech.

Tabulka 4 Porovnání počtu mužů a žen v roce 2004 a 2007

Kategorie

Počet osob v roce 2004 % podíl Počet osob v roce 2007 % podíl

Muži

74

69 %

69

69 %

Ženy

34

31 %

31

31 %

Celkem

108

100 %

100

100 %

5,5 %

9

9%

Z toho: ZSP 6

51

Graf 3 Porovnání počtu mužů a žen v roce 2004 a 2007

80 74

70

69

60 50 34

Počet zaměstnanců 40

31

Muži

30

Ženy

20 10 0 Počet osob v roce 2004 Počet osob v roce 2007

Ve výše uvedeném grafu je znázorněn poměr mužů a žen zaměstnaných ve společnosti v roce 2004 ve srovnání s rokem 2007. Jak je možno vidět, počet zaměstnaných mužů i počet zaměstnaných žen se snížil. Důvodem byla již zmíněná modernizace výrobního procesu.

12.2 Analýza pracovních míst Popis funkčního místa Společnost má vypracované směrnice obsahující přesný výčet všech pracovních míst, které se v organizaci vyskytují. Konkrétně oblasti zahrnující pracovní místo, popis, pravomoci a povinnosti z něj plynoucí. Jako příklad uvedeme charakteristiku místa Mzdová účetní. Tabulka 5 Popis místa 1

Název funkčního místa:

Mzdová účetní

Označení funkčního místa:

-

1

Zdroj: interní zdroj JAWY Divišov, a.s. – vlastní úprava

52

Přímý nadřízený:

Vedoucí ISO

Přímý podřízený:

Všeobecná účetní

Zastupuje:

Všeobecnou účetní

Je zastupován:

Vedoucím ISO, Všeobecnou účetní

Vzdělání:

SŠ s maturitou, ekonomický směr

Odborná praxe:

2 roky

Práce na PC:

MS Windows, MS Office

Jazyk:

AJ na středně pokročilé úrovni

Všeobecné:

Práce s lidmi

Povinnosti při přijetí nového zaměstnance vyplývající mzdové účetní: 1 uzavřít pracovněprávní vztah - zpravidla pracovní poměr; před sepsáním pracovní smlouvy shromáždit příslušné osobní doklady budoucího

zaměstnance (potvrzení o zaměstnání - zápočtový list, osobní dotazník, výpis z trestního rejstříku, prohlášení o příslušnosti ke zdravotní pojišťovně, potvrzení o zdravotní způsobilosti vykonávat danou činnost, doklady o ukončením vzdělání a další doklady nutné k výkonu funkce - např. řidičský průkaz); na základě shromážděných dokladů informovat budoucího zaměstnance o pracovních a

mzdových podmínkách; nejpozději v den nástupu do zaměstnání vyhotovit pracovní smlouvu a platový výměr,

případně mzdový výměr a založit osobní spis zaměstnance; v souladu s § 101 a násl. ZP provést vstupní školení o BOZP a podepsat záznam o

instruktáži o BOZP; vystavit písemné potvrzení o převzetí pracovních předmětů, ochranných pracovních

prostředků a jiných obdobných předmětů, za něž zaměstnanec odpovídá; uzavřít se zaměstnancem písemnou dohodu o odpovědnosti za ztrátu svěřených

prostředků (pracovní nástroje, ochranné pracovní prostředky atd.), jejichž hodnota převyšuje 50 000 Kč;

1

Zpracováno dle vnitřních směrnic společnosti

53

nepředloží-li nastupující zaměstnanec zápočtový list z předchozího zaměstnání, je nutné

vyplnit prohlášení o průběhu nemocenských dávek za posledních 12 měsíců (u důchodců tato povinnost vzniká vždy a týká se příslušného kalendářního roku); založit mzdový list.

Základní povinnosti zaměstnance vůči mzdové účetní jsou zakotveny v pracovním řádu firmy. Ten je povinen: 1 předložit zápočtový list; předložit průkazku zdravotní pojišťovny k identifikaci zdravotního pojištění; vyplnit souhlas se zpracováním osobních údajů podle zákona č. 101/2000 Sb.; vyplnit prohlášení pro účely sociálního zabezpečení při zasílání mzdy na účet uvést číslo peněžního ústavu, kam má být mzda zasílána; ve lhůtě 30 dnů po vstupu do zaměstnání předložit podepsané "Prohlášení poplatníka

daně z příjmu fyzických osob ze závislé činnosti a funkčních požitků" zaměstnancem včetně doložení všech dokladů k uplatnění příslušných slev na dani a daňového zvýhodnění na nezaopatřené děti; předložit další doklady, které vyžaduje zaměstnavatel - např. zdravotní způsobilost

(vstupní lékařská prohlídka), výpis z trestního rejstříku, vysvědčení atd.

12.3 Proces získávání pracovníků Proces získávání pracovníků začíná ve chvíli, kdy zodpovědná osoba podá návrh na personální změny. Jedná se většinou o vedoucí pracovníky, kteří potřebují zajistit pracovní síly buď z důvodu rozšíření počtu pracovníků, v důsledku nemocnosti nebo jedná-li se pouze o sezónní výpomoc. Je nutné také formulovat, zda se jedná o stálé místo nebo jen částečný úvazek a jestli se jedná o rutinní záležitosti nebo je třeba nějaké speciální vzdělání. Následuje spolupráce mezi vedoucím daného oddělení a personální pracovnicí. Společnými silami sestaví profil požadavků podle již existujícího popisu míst, nebo, jedná-li se o novou pozici, vytvoří se pro toto místo nový popis. Součástí tohoto profilu jsou také minimální požadavky nutné pro výkon dané pozice, tedy vzdělání, zkušenosti, specifické znalosti apod.

1

Zpracováno dle vnitřních směrnic společnosti

54

Společnost JAWA Divišov, a.s. získává své pracovníky jak z vnějších, tak z vnitřních zdrojů. Nebo-li využívá kombinovanou formu získávání pracovníků. Velká většina případů získávání pracovníků z vnitřních zdrojů se týká takového pracovního postupu, kdy daný zaměstnanec v důsledku vzdělávání a rozvoje dozrál k tomu, aby vykonával zodpovědnější, náročnější a kvalifikovanější práci. Ostatní potřeby získávání pracovníků v organizaci jsou uspokojovány z vnějších zdrojů. Společnost v takových případech využívá níže uvedených metod: úřady práce – společnost spolupracuje s Úřadem práce v Benešově a Úřadem práce ve Vlašimi vlastní www stánky – aktuálně volná pracovní místa jsou uvedena na internetových stránkách společnosti www.jawa.cz inzerce v tisku – společnost inzeruje v regionálním tisku a to nejčastěji v Benešovském deníku a vlašimském Inzertu (ukázka viz příloha č.8) vzdělávací instituce – vzhledem k tomu, že společnost spolupracuje s mnohými středními školami a odbornými učilišti především na Benešovsku a Vlašimsku, bývají častým zdrojem nových zaměstnanců absolventi těchto škol doporučení vlastním zaměstnancem – díky vývěsce v areálu mohou již stávající pracovníci doporučit někoho o kom vědí, že má kvality, které společnost hledá Do nabídky práce společnost většinou uvádí: název práce přesně definované požadavky na pracovníka počet let nutné odborné praxe v určitém oboru platové ohodnocení některé zaměstnanecké výhody Od případných uchazečů o volnou pracovní pozici společnost požaduje v prvé řadě strukturovaný životopis spolu s průvodním (motivačním) dopisem. Díky těmto dokumentům je 55

následně zahájen tzv. předvýběr, ve kterém jsou vybráni ti zájemci, kteří splňují podmínky pro zařazení do vlastního výběru. Tito vhodní uchazeči jsou následně pozváni k ústnímu pohovoru, při kterém dodávají potřebné doklady o vzdělání, znalostech a dovednostech. Je-li uchazečů více, je nutné nevhodným kandidátům zaslat odmítací dopis. Vhodní uchazeči jsou o výběru telefonicky nebo e-mailem informováni a pozváni k podpisu smlouvy a dohodnutí ostatních podmínek. Tím je pracovník přijat na zkušební dobu. Celý tento proces má na starost personální pracovnice spolu s příslušným vedoucím oddělení, do kterého by měl být potenciální pracovník zařazen.

56

13 Výběr, přijímání a orientace pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s. 13.1 Výběr pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s. Cílem výběrového řízení ve společnosti JAWA Divišov, a.s. je vybrat nejvhodnějšího kandidáta na obsazovanou pozici. Takového výběrového řízení se zúčastňují ti kandidáti, kteří byli shledáni vhodnými v rámci předvýběru, tzn. na základě strukturovaných životopisů a průvodních (motivačních) dopisů. Těmto uchazečům o zaměstnání jsou poslány e-maily s pozvánkou k výběrovému řízení a zároveň jsou požádáni o doložení potřebných dokumentů. Těmi jsou kopie o ukončení studia, doložení praxe, výpis z rejstříku trestů případně lékařské zpráva o zdravotním stavu. Zbylým uchazečům, kteří nebyli vhodní, personální pracovnice zašle děkovný dopis. Vlastní výběrový proces se skládá z ústního pohovoru s uchazeči, kteří byli vybráni na základě životopisů. Výběrový pohovor má přibližně následující strukturu: 1. Úvodní slovo – seznámení se s uchazečem 2. Obeznámení uchazeče s průběhem pohovoru 3. Hlavní část a) získávané informace od uchazečů -

Proč jste si vybrali právě naši společnost? Co všechno víte o naší společnosti?

-

Proč opouštíte současné zaměstnání? Jaká byla délka předchozího zaměstnání? Jaké máte dosavadní pracovní zkušenosti, kterých si nejvíce ceníte?

-

Jaké jsou Vaše přednosti, případně slabé stránky? Kdy by byl možný nástup do naší společnosti?

-

Jaké máte představy o finanční odměně?

-

Následují otázky na rodinný stav a jako poslední se lze zeptat na koníčky. 57

b) získávané informace o případné konkurenci -

Hlásíte se současně i na jinou pozici v podobné společnosti? V případě že ano, čím se tato společnost zabývá?

c) následují stručné informace od pracovníků společnosti -

Stručná charakteristika práce

-

Charakteristika základních pracovních odpovědností

d) získání souhlasu a návrh řešení -

Zde se preferují otázky typu: Jak se vám jeví práce nyní? Chtěl byste zde pracovat?

-

Jestliže se shledáme se zájmem je možno navrhnout následující postup

4. Souhrn – poděkování uchazeči za zájem a čas a informování o budoucím sdělení výsledku uchazeči. Po výběru nejvhodnějšího kandidáta se ostatním uchazečům zašle děkovný dopis, jehož obsahem je sdělení o nepřijetí a poděkování za zájem o dané pracovní místo.

13.2 Přijímání a orientace pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s. První fází přijímaní pracovníků je podepsání pracovní smlouvy. Zaměstnavatel je povinen seznámit budoucího pracovníka s právy a povinnostmi, které pro něho vyplývají z pracovní smlouvy, a s pracovními a platovými podmínkami, za něž má práci vykonávat. Pracovní smlouva musí obsahovat: 1. Místo výkonu práce 2. Den nástupu do práce 3. Sjednaný druh práce, na který je zaměstnanec přijímán Konkrétní ukázka pracovní smlouvy je v příloze č. 4 Následně je pracovník uveden na pracoviště a zároveň seznámen s jeho pracovními úkoly, odpovědností, s jeho nadřízenými, podřízenými a v neposlední řade spolupracovníky. Toto 58

uvítání a poskytování informací je v kompetenci té osoby, která je pozici na kterou daný pracovník nastupuje, přímo nadřízená. Pro stabilizaci svých zaměstnanců, společnost zapojuje nově příchozí pracovníky do adaptačního programu. Znamená to zaškolení do bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, je mu poskytnut jakýsi profil daného pracovního místa, je seznámen s užívanými normami, je dále školen podle daného pracovního místa, je obeznámen s novými technologiemi, seznámen s firemními předpisy a směrnicemi, v rámci přibližně jednoho týdne je proveden všemi pracovišti ve společnosti, kvůli získání celkového přehledu, je informován o cílech a hodnotách společnosti, postavení na trhu apod. Je nutné pracovníka vybavit všemi potřebnými pomůckami nezbytnými pro výkon práce. Po ukončení adaptačního programu, který trvá (dle pozice) 2 týdny až 1 měsíc, se pracovník plně zapojuje do běžného chodu organizace, tzn. vykonává veškeré pracovní úkoly, které souvisí s danou pracovní pozicí.

59

14 Vzdělávání a rozvoj pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s. JAWA Divišov, a.s. se snaží o zkvalitnění stávajících zaměstnanců. Již několik let je prováděno vzdělávání pracovníků. Jak už bylo výše uvedeno v kapitole popisující proces přijímání, orientace a adaptace zaměstnanců, při vstupním školení získává pracovník informace organizační, o bezpečnosti práce, o pracovním místě a také o požární ochraně. Následující fází je pak školení, neboli zapracování, které trvá v dělnických profesích přibližně 14 dní. Pracovník se seznamuje s jednotlivými pracovišti a získává zručnost v plnění norem. Po absolvování tohoto zaučení je zařazen na pracoviště. Dalším druhem je speciální školení. To probíhá při umístění pracovníka na kritická pracovní místa. Za ty se považuje konečná kontrola výrobků. Počátkem je výběr pracovníků dle kvalifikačních požadavků, provedení zapracování a poté zaškolení. Na závěr se uskutečňuje školení ve vztahu k výrobkům. U kontrolorů je nutné, kromě pravidelného školení, provádět minimálně jednou ročně oční kontrolu. Školení zaměstnanců je nutné provádět u všech funkcí a liší se na základě kvalifikačních požadavků. Dle povahy pracovního zařazení bývá pracovník proškolen alespoň jednou ročně. Školení se uskutečňuje jak z důvodu zastupitelnosti na jiných pozicích, tak i z důvodu zlepšení kvality práce. U některých dělnických profesí je krom školení o bezpečnosti práce a všeobecných předpisů nutné i školení jako např. kurzy sváření, odborné způsobilosti v elektrotechnice apod. Cílem výcviků je zvyšování motivace a kvalifikace pracovníků, aby si byli vědomi důležitosti svých činností. Školení, kterých se zúčastňují vedoucí pracovníci JAWY Divišov, a.s. jsou kurzy zvyšování pracovního výkonu a motivace zaměstnanců. Pracovnice účtárny se účastní pravidelného doškolování v oblasti daní, v oblasti evidence a odepisování majetku a zároveň doškolování novel zákona o účetnictví.

60

Ekonomický ředitel a personální pracovnice jsou povinni se účastnit školení a vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů a novely zákoníku práce a změny pracovního práva. Společnost také poskytuje svým zaměstnancům na vyšších pozicích kurzy cizích jazyků s cílem zlepšit komunikaci se zahraničím. JAWA Divišov, a.s. dává přednost seminářům a kurzům, které se odehrávají mimo organizaci a jsou zpravidla zajišťovány externími firmami.

61

15 Odměňování pracovníků společnosti JAWA Divišov, a.s. Každý 15. den v měsíci společnost JAWA Divišov, a.s. vyplácí každému svému zaměstnanci mzdu, na kterou má nárok podle pracovní smlouvy a vnitřního mzdového předpisu. Základní pravidla pro odměňování jsou upravena ve znění zákoníku práce a obsahují: pravidla pro odměňování formou základních mzdových tarifů pravidla pro poskytování příplatků pravidla pro odměňování na pracovní pohotovost apod. Mzdový tarif a základní sazba Podle vnitropodnikové směrnice je stanovena tarifní mzda, mzdové příplatky a jiné mzdové příplatky jako například prémie, odměny za pohotovost apod. Zaměstnavatel uzavírá se zaměstnancem tzv. Dohodu o mzdě, která je součástí pracovní smlouvy a jejím obsahem je mzdový tarif zaměstnance. Mzdové formy Měsíční mzda – příloha č. 5 Měsíční mzdou jsem placeni například mzdová účetní, fakturantka, vedoucí výroby a konstruktér. Pracovníci placeni měsíční mzdou mají mzdový tarif (základní měsíční mzdu) stanovenou Dohodou o mzdě. V té je zahrnut i příplatek do 15 hodni přesčasové práce. Režijní mzda – příloha č. 6 Režijní dělníci mají mzdový tarif stanovený také Dohodou o mzdě – mezi tyto dělníky patří například údržbář, nástrojař, seřizovač, kalič, manipulační dělník a další. Úkolová mzda – příloha č. 7 Úkoloví dělníci mají mzdový tarif stanovený Dohodou o mzdě – mezi tyto dělníky patří frézař, vrtař, svářeč, brusič kovů a obsluha NC strojů apod.

62

Mzdové příplatky Ve firmě jsou uplatněny příplatky za přesčas, za práci ve dnech pracovního volna a ve svátcích. Všechny výše uvedené příplatky jsou upraveny vnitropodnikovou směrnicí. Více o nich bude v části péče o pracovníky. Jednorázové odměny Všem zaměstnancům je věnována odměna ve výši 500 Kč při odchodu to starobního důchodu. Při životním jubileu 50 let je to také 500 Kč, v případě, že zaměstnanec je v pracovním poměru minimálně 1 rok. Tabulka 6 Příklad odměňování úkolovou mzdou

Zaměstnanecké výhody Kromě finančních odměn jsou společností poskytovány i další benefity v podobě zaměstnaneckých výhod, tzn. jsou poskytovány jak nefinanční odměny, tak nepřímé finanční odměny, které mají peněžní hodnotu a jsou poskytovány ke mzdě. Kromě výhod, které jsou samozřejmostí a vyplývají ze zákona (např. odvody na sociální a zdravotní pojištění), jsou ve společnosti nabízeny i další benefity. 63

Plošně poskytováno poskytování příplatků na stravování – zaměstnanci společnosti JAWA Divišov, a.s. mají k dispozici stravování v areálu podniku cena oběda celkem z SF z nákl. podniku zaměstnanec

40,34 Kč 4,- Kč 15,33 Kč 21,01

+DPH 7,66 Kč

= 48,- Kč

+DPH 3,99 Kč

= 25,- K

v areálu společnosti mají zaměstnanci možnost, v době kdy je uzavřena jídelna, zakoupit si občerstvení a jídelních a nápojových automatech. Také je zde k dispozici zaměstnancům kantýna, která je otevřena každý pracovní den od 5:45 do 14:30 hod. používání služebních vozidel a mobilních telefonů k soukromým účelům (u vedoucích pozic) poskytování příspěvků při dovršení 50. let věku zaměstnance a při odchodu do starobního či invalidního důchodu balíčky na Vánoce oceňování zaměstnanců v rámci pracovního jubilea z Fondu odměn jsou hrazeny různé kulturní a sportovní akce bezplatné vstupenky na významné sportovní akce jako např. GRAND PRIX Dále zaměstnavatel poskytuje příspěvek na penzijní připojištění a na vybraných pozicích je k dispozici služební automobil a mobilní telefon. Ty mohou zaměstnanci do určité míry používat i soukromě. Mimo jiné společnost poskytuje svým zaměstnancům i příspěvek pro jejich ratolesti v případě dětských táborů a jazykových pobytů. Systém odměňování je ve společnosti s určitou pravidelností prověřován, aby se posoudila jeho efektivnost a míra v jaké zaměstnanci využívají výhody a nakolik odpovídá současným a budoucím potřebám organizace.

64

16 Péče o pracovníky a firemní kultura 16.1 Péče o pracovníky Péče o pracovníky ve společnosti JAWA Divišov, a.s. zahrnuje velkou škálu opatření a služeb. Společnost je využívá zejména proto, aby: zvýšila atraktivitu firmy a udržela si své klíčové zaměstnance zvýšila spokojenost zaměstnanců s prací motivovala pracovníky posílila loajalitu zaměstnanců Ve společnosti JAWA Divišov, a.s. se péče o pracovníky orientuje do několika následujících oblastí. Pracovní doba a pracovní režim Délka týdenní pracovní doby činí 40 hodin, jak je tomu ve většině firem. V této společnosti není povolena flexibilní pracovní doba. JAWA Divišov, a.s. poskytuje svým zaměstnancům po 4,5 hodinách nepřetržité práce přestávku na jídlo a oddech a to v trvání 30 minut. Tyto pracovní přestávky na jídlo a oddech nebývají započítávány do pracovní doby. Ve společnosti se pracuje převážně od 6.00 do 14.30 hod. a to ve všech dělnických profesích kromě obrobny, kde je provoz dvousměnný. Pracovní doba je tak rozdělena na tzv. ranní směnu a odpolední směnu. Ranní je od 6.00 do 14.30 hod. a odpolední směna je od 14.30 do 22.30 hod. Jediné místo, kde je třísměnný provoz, je vstupní vrátnice, kde se střídá tzv. závodní stráž a to v následujících hodinách. Ranní směna začíná od 5.45 do 14.00 hod., odpolední je od 14.00 do 22.00 hod. a noční směna je od 22.00 do 6.00 hod. Společnost poskytuje každému zaměstnanci za každou nařízenou a zároveň schválenou práci přesčas příplatky k dosažené mzdě ve výši stanovené vnitřním mzdových předpisem. Krom tohoto příplatku, mají zaměstnanci společnosti podle vnitřního mzdového předpisu i nárok na mzdový příplatek za práci ve svátek, víkendy a za práci v noci. 65

Tabulka 7 Příplatky za přesčasovou práci Přípatky za práci přesčas Platí pro: Výrobní dělníci

Hodnoty pondělí až pátek 25% sobota a neděle 10% svátek 100%

THP

nad 15 hodin 25% svátek 100%

Vedoucí pracovníci

stanoveno ve vnitřních směrnicích firmy

Pracovní podmínky Společnost se maximálně snaží odstraňovat škodlivé účinky pracovních podmínek a vytvářet pro své zaměstnance podmínky takové, které umožní bezpečný výkon práce. Aby tomu tak bylo společnost: a) se snaží každý rok investovat do nákupu nových technologií, vybavení kanceláří a zařízení b) poskytuje svým zaměstnancům ochranné pomůcky c) hradí preventivní lékařské prohlídky d) přispívá na rehabilitace svých zaměstnanců Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Jedním z cílů společnosti je zajistit: bezpečné pracovní podmínky, chránit zdraví, chránit životní prostředí, zkvalitnit celkově pracovní prostředí, dodržování zákazu kouření na pracovišti, dodržování zákazu požívání alkoholických a omamných látek na pracovišti. Společnost se zavazuje nepřipustit, aby zaměstnanec vykonával práci, na jejíž výkon by neodpovídal svými schopnostmi nebo zdravotní způsobilostí. Dále se zavazuje vytvářet podmínky pro bezpečnou práci, poskytuje informace týkající se BOZP a v neposlední řadě zajišťuje dosažitelnou první pomoc pro všechny zaměstnance. 66

Naopak zaměstnanec by měl: dbát na svou bezpečnost a své zdraví a zároveň i zdraví svých bezprostředních spolupracovníků, používat ochranné pracovní pomůcky, aby předcházel riziku, oznámit svému nadřízenému případné nedostatky a závady, které by mohly jakýmkoli způsobem ohrozit bezpečnost či zdraví při práci a podle možností se účastnit na jejich odstranění, dodržovat zákaz kouření na místech určených, dodržovat zákaz požívání alkoholických nápojů a neužívat jiné návykové látky na pracovišti a v pracovní době, oznámit, že nemá vhodné podmínky k práci.

16.2 Firemní kultura Společnost JAWA Divišov, a.s. chápe kulturu organizace jako sdílení tradičních hodnot, postojů a typického jednání, uvažování a vystupování pracovníků společnosti. Tato nepsaná, ale respektovaná pravidla definují společné hodnoty a přesvědčení pracovníků společnosti a určují tak, jak se mají navenek chovat. Pracovníci jsou loajální ke své společnosti a respektují její hodnoty. Dlouhodobý úspěch zavazuje pracovníky k podávání vysokých výkonů a dosahování mimořádných výsledků. Je to dáno jednak dlouholetou tradicí společnosti JAWA Divišov, a.s. a jednak silnou motivací zaměstnanců pracovat pro společnost, která je jednou z nejúspěšnějších firem na trhu ve svém oboru. Prvky kultury 1) Sdílenou hodnotou a tedy tím, co pokládají pracovníci společnosti za významné při plnění cílu je uspokojování potřeb zákazníků lépe, což vyplývá z poslání a hlavního cíle organizace. Vedení společnosti se zajímá o pracovní spokojenost svých zaměstnanců, neboť si plně uvědomuje, že právě spokojenost pracovníků a vhodná motivace má vliv na

67

pracovní výkonnost a stabilitu zaměstnanců, což se odrazí v ekonomické prosperitě společnosti. 2) Socializace organizace. Určitá část pravidel, norem a hodnot vychází z organizačního řádu společnosti, který musí pracovníci dodržovat jako jsou např. vztahy nadřízenosti a podřízenosti, oblékání. Spousta dalších norem a pravidel, týkajících se reprezentování, komunikace a jednání navenek, je spíše v nepsané formě. Noví pracovníci jsou do svých nových pozic samozřejmě zaškolováni a ti stávající podstupují různé školící akce v rámci modernizačních programů. 3) Prováděné rituály - oceňování zaměstnanců v rámci pracovního jubilea, odměny pracovníkům v rámci životních výročí, bezplatné vstupenky na významné sportovní akce jako např. Zlatá přilba Pardubice 1 a každoročně pořádaný ples. Firma má také svůj sportovní klub. 4) Příběhy a jazyk – používaný jazyk musí být všem pracovníkům srozumitelný. Používají se samozřejmě jak odborné termíny vzhledem ke specifikaci produktu, tak i specifický jazyk, který používají hlavně zaměstnanci ve výrobě. Jde o určitý slang ve výrobní terminologii. Zaměření kultury Kultura společnosti JAWA Divišov, a.s. se zaměřuje především na udržení dominantního postavení na trhu. Dále se určitě kultura zaměřuje na výsledky. Sleduje výkonnost zaměstnanců a s tím spojené výsledky celé organizace. Zaměřuje se i na respektování norem a organizačního řádu.

1

Nejstarší plochodrážní závod na světě

68

17 Zhodnocení personální činnosti Tak jak jsem měla možnost poznat při návštěvách v této společnosti, společnost má vhodně stanovenou personální strategii, jelikož v předchozích letech došlo ke snižování počtu zaměstnanců a v současné době je nutné počet zaměstnanců stabilizovat a zkvalitnit. V rámci rozvoje a zkvalitnění lidských zdrojů bych doporučovala zaměřit se především na rozvoj odborných znalostí a dovedností, motivací a odměňování a to za účelem zvýšení vzájemné zastupitelnosti, zvýšení celkové úrovně stávajícího personálu a to s cílem zajistit efektivnost všech podnikatelských aktivit. Získávání pracovníků Vzhledem k velikosti organizace a velikosti prostředků, které může společnost do získávání zaměstnanců investovat, hodnotím proces jako vhodný pro tuto organizaci. Velmi kladně hodnotím využívání vnitřních zdrojů pracovníků (povyšování), které představuje jak rychlý, tak levný způsob získávání zaměstnanců. Má to i obrovský dopad na motivaci a morálku zaměstnanců, neboť si uvědomují, že jim firma dává možnost osobního rozvoje a postupu. Dále bych, ale také ráda upozornila na určité problémové oblasti, se kterými by se společnost mohla v budoucnu setkat a navrhnout případné řešení. Metody získávání pracovníků, které společnost používá jsou snadno dostupné, účinné a srozumitelné a pro organizaci vhodné, ale oslovují velmi malý počet potenciálních zájemců. Doporučovala bych proto využití i jiných metod získávání pracovníků a využila bych více vnějších zdrojů i za cenu větší finanční náročnosti. Důvodem je, že v dnešní době investice do lidských zdrojů jsou na prvních pozicích, čehož si je většina firem dobře vědoma. Společnost JAWA Divišov, a.s. klade velký důraz při získávání pracovníků na to, aby uchazeči splňovali co nejlépe požadavky na danou pracovní pozici. V případě, že společnost bude chtít předcházet zbytečným budoucím problémům, měla by věnovat pozornost i tomu, jestli uchazeči splňují i požadavky organizace jako celku. Právě tyto požadavky zahrnují oddanost a schopnost perfektně odvedené práce. 69

Pokud by společnost vzala tato doporučení v úvahu, mohla by přispět k tomu, že bude zaměstnávat ideální počet pracovníků s odpovídající kvalifikací, což pro firmu znamená: -

splnění cílů, úkolů a závazků vůči zákazníkům

-

optimální využívání mzdových prostředků

-

zvyšuje se konkurenceschopnost firmy.

Výběr, přijímání a orientace pracovníků společnosti Celkový proces výběru zaměstnanců je ve společnosti JAWA Divišov, a.s. velmi dobře zorganizován. Hodnotím ho jako vyhovující vzhledem k jejím potřebám. Za velmi vhodné označuji: -

provádění předvýběru na základě zaslaných dokumentů, které umožňují firmě získat důležité informace o jednotlivých účastnících

-

použití dvoufázového výběrového řízení, které pustí k vlastnímu výběrovému pohovoru jen část uchazečů, těch nejlepších, což značně ušetří jak čas, tak úsilí a peníze

-

používání relativně strukturovaných výběrových pohovorů, které umožňují porovnávat uchazeče podle stejných kritérií

-

zasílání zamítacích a zároveň děkovných emailů všem účastníkům, což působí velmi příznivě na image firmy.

Na závěr několik rad, týkající se životopisů. - podrobné prozkoumání životopisu může vygenerovat mnoho důležitých informací a poskytnout náměty a doplňují otázky pro výběrový pohovor. - při hodnocení životopisů by měli být sledovány odpovědi na otázky typu: 1 Jak často měnil uchazeč zaměstnání? Jaké důvody vedly ke změně zaměstnání? Byly pracovní poměry ukončeny k neobvyklému datu?

1

Zpracováno dle KLEINŮ J, DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. [s.l.] : C. H. Beck, 2001. ISBN 80–7179-389-2

70

Orientace pracovníků Jako velmi příznivé hodnotím hlavně to, že společnost nebere na lehkou váhu adaptační proces. V malých a středních firmách převládá sklon podceňovat toto stádium a tím i jeho dopady na pracovní spokojenost. Zde bych firmě jen doporučila zaměřit se na zpětnou vazbu tohoto programu. Doporučovala bych například rozhovor s novým pracovníkem po 1. měsíci působení ve společnosti. Zde by se zaměstnanec vyjádřil, jak je spokojený s prací a se socializací ve skupině. Výsledkem takového rozhovoru by mělo být rozhodnutí o úspěšném nebo neúspěšném adaptačním programu. Takový pohovor by mohl vést i k důležitým informacím, díky kterým by mohl být tento program zdokonalován pro další pracovníky. Závěrem bych se zmínila o tom čeho by se měl podnik vyvarovat: -

přesytit informacemi během krátké doby

-

pověřovat méně důležitými úkoly, které oslabují zájem o úkoly

-

nepověřovat pracovníky úkoly, u kterých je velká pravděpodobnost neúspěchu.

Vzdělávání a rozvoj pracovníků V procesu vzdělávání a rozvoje pracovníků ve organizaci JAWA Divišov, a.s. vidím zejména níže uvedené přednosti. -

kurzy cizích jazyků jsou zde na místě, vzhledem k tomu, že společnost prodává své výrobky především do zahraničí

-

díky zdokonalování technologií nutná školení pracovníků

Vzhledem k tomu, že vzdělávání pracovníků je poměrně dosti nákladnou záležitostí, měla by se společnost zajímat, do jaké míry plní tyto kurzy svůj účel. Doporučovala bych věnovat pozornost lidem, kteří jsou v pozicích, kde mohou přinášet velkou přidanou hodnotu a zároveň jsou obtížně nahraditelní. Dále bych doporučila zajišťovat zastupitelnost jednotlivých pracovních pozic využíváním různých metod vzdělávání. Týkalo by se to především personálu ve výrobě, kde při zvýšené

71

nemocnosti, dovolených apod. nejsou splňovány, díky nepřítomnosti určitých pracovníků, dané normy. Odměňování pracovníků Za kladné považuji jednoduchost, srozumitelnost a snadnou čitelnost celého odměňovacího systému. Podklady pro vyplácení mzdových příplatků a mimořádných odměn jsou opřeny o jednoznačně měřitelná kritéria, která jsou snadno vyhodnotitelná. Proces je dle mého názoru velmi motivující a vedoucí pracovníky k vyšším pracovním výkonům. Péče o pracovníky společnosti Péči o zaměstnance věnuje JAWA Divišov, a.s. dostatečnou pozornost. Je zde kladen důraz na spokojenost pracovníka a proto toto hodnotím jako velmi významné. Péče o pracovníky a odměňování pracovníků jsou oblasti, které jsou nejvíce porovnávány s jinými organizacemi. Proto se vhodná a dostatečná péče o pracovníky stává velmi významným

nástrojem získávání a

stabilizace zaměstnanců. Poslední část, které bych věnovala pozornost jsou zaměstnanecké výhody. Jak by společnost mohla vylepšit tento systém? Doporučila bych například úhradu očkování proti chřipce, týden dovolené navíc, poskytování příspěvků na vitamíny, příspěvky na dopravu nebo příspěvek na dovolenou. Závěrem bych podotkla, že jsem neshledala žádné vážné nedostatky. Systém tak jak je nastolen, funguje a myslím si, že o zaměstnance společnosti je velmi dobře postaráno.

72

Literatura [1] BLÁHA, J, MATEICIUC, A, KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9. [2] HÜTTLOVÁ, E. Organizace práce a pracovní podmínky. 1. přeprac. vyd. Praha : VŠE, 1998. 93 s. ISBN 80-7079-068-7. [3] Interní doklady společnosti JAWA Divišov, a.s.. [s.l.] : [s.n.], [200-]. [4] JAWA Divišov, a.s. [online]. 2000 [cit. 2007-04-07]. Dostupný z WWW: www.jawa.cz [5] KLEINŮ J, DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. [s.l.] : C. H. Beck, 2001. ISBN 80–7179-389-2 [6] KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. [7] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. [8] MONTAN, P. Assessment centrum – moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik personálu. Praha : [s.n.], 2002. ISBN 80-7320-004-5 [9] Vnitřní směrnice společnosti JAWA Divišov, a.s.. [s.l.] : [s.n.], [2007]. [10] Výroční zpráva JAWA Divišov, a.s. za rok 2006. [s.l.] : [s.n.], 2007. [11] Zákoník práce. Praha : Grada, 2007, ISBN 978-80-247-2041-8

73

Seznam schémat, tabulek a grafů Schémata [1] Otázky, které je třeba zodpovědět v procesu vytváření pracovních úkolů a pracovních míst [2] Fáze personálního plánování [3] Formování pracovních schopností člověka [4] Organizační struktura společnosti Tabulky [1] Evidenční stav zaměstnanců k 31.12.2007 [2] Evidenční stav zaměstnanců společnosti k 31. 12. 2008 dle profesí [3] Pohyb pracovníků od roku 2003 do roku 2007 [4] Porovnání počtu mužů a žen v roce 2004 a 2007 [5] Popis místa [6] Příklad odměňování úkolovou mzdou [7] Příplatky za přesčasovou práci Grafy [1] Pohyb pracovníků od roku 2003 do roku 2007 [2] Pohyb výrobních dělníků od roku 2003 do roku 2007 [3] Porovnání počtu mužů a žen v roce 2004 a 2007

74

Přílohy Příloha 1 Popis a specifikace pracovního místa

75

Příloha 2 Příklad obsahu dotazníku používaného k analýze pracovních míst

76

77

78

79

Příloha 3 Organizační schéma

80

Příloha 4 Pracovní smlouva

81

82

83

Příloha 5 Měsíční mzda

84

Příloha 6 Režijní mzda

85

Příloha 7 Úkolová mzda

86

Příloha 8 Inzerát

Společnost JAWA Divišov, a.s. Vlašimská 216, 257 26 Divišov Přijme do HPP pracovníky na pozici:

frézař a soustružník Požadavky: - vyučení a praxe v oboru - samostatnost a spolehlivost - schopnost práce podle výkresové dokumentace - manuální zručnost - aktivní přístup k práci Nabízíme: - dobré platové ohodnocení - zázemí stabilní společnosti - možnost stravování - další zaměstnanecké výhody Nástup možný ihned! Telefon - 317 855 268, e-mail: [email protected]

87

Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Olga Beranová

Recommend Documents