Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Markéta Chovancová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci

Diplomová práce

Markéta Chovancová 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec

Diplomová práce

Markéta Chovancová 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Management podnikatelské sféry a veřejných služeb

Racionalizace systému skladování ve vybrané firmě

Vypracovala: Markéta Chovancová

Vedoucí diplomové práce: Ing. Lukšů Vladimír, CSc.

České Budějovice, červen 2008

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma »Racionalizace systému skladování ve vybrané firmě « jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

České Budějovice, červen 2008

podpis studenta

Anotace

Racionalizace systému skladování ve vybrané firmě

Práce se zabývá skladovacím systémem hotových výrobků v konkrétní firmě. S pomocí dostupné literatury se zaměřuje na výchozí situaci ve firmě, popisuje současný stav způsobu uskladnění a prodeje konkrétních výrobků a navrhuje řešení pro optimalizaci. Záměrem práce je změna současného systému tak, aby došlo k odstranění skladování u externí firmy, zjednodušení a snížení manipulace s hotovými výrobky, převedení expedice výrobků přímo do závodu a dosažení celkového zefektivnění současného stavu skladování a expedice hotových výrobků konečnému zákazníkovi v konkrétní firmě.

Červen 2008

Poděkování

Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěla poděkovat Ing. Vladimíru Lukšů, CSc., z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci.

Obsah ÚVOD......................................................................................................................................................................1 1.

ZÁSOBY A SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ FIRMY ....................................................................3

1.1.

VYMEZENÍ ZÁSOB A JEJICH ŘÍZENÍ .........................................................................................................3

1.1.1.

Rozdělení zásob................................................................................................................................3

1.1.2.

Cíle řízení zásob podniku.................................................................................................................4

1.1.3.

Přístupy k řízení zásob .....................................................................................................................5

1.1.4.

Bod rozpojení objednávky ................................................................................................................6

1.1.5.

Náklady na zásoby a strategie řízení zásob .....................................................................................8

1.2.

SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ..................................................................................................................11

1.2.1

Dělení skladů .................................................................................................................................12

1.2.2

Technologie práce skladu...............................................................................................................15

1.2.3

Umístění skladu..............................................................................................................................16

1.2.4

Kapacita skladu .............................................................................................................................16

1.2.5

Typ skladu – vlastní nebo cizí skladování ......................................................................................17

2.

LOGISTIKA V KONTEXTU CELÉ FIRMY ................................................................................19

2.1.

VYMEZENÍ POJMŮ ................................................................................................................................19

2.2.

LOGISTICKÝ ŘETĚZEC ..........................................................................................................................23

2.3.

LOGISTICKÉ ČINNOSTI .........................................................................................................................25

2.4.

LOGISTICKÉ NÁKLADY ........................................................................................................................27

2.5.

LOGISTICKÉ TECHNOLOGIE VE VÝROBĚ A ZÁSOBOVÁNÍ .......................................................................28

2.5.1

Kaizen ............................................................................................................................................29

2.5.2

Lean Production = štíhlá výroba ...................................................................................................29

2.5.3.

JIT (Just-In-Time = právě včas) .....................................................................................................................31

2.5.4.

Kanban ...........................................................................................................................................................32

2.5.5.

JIDOKA (Automatizace s lidskou inteligencí) ................................................................................................34

2.6.

PRAVIDLA PRO PROSAZOVÁNÍ LOGISTICKÝCH ZMĚN V ORGANIZACI ....................................................34

2.7.

SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP V LOGISTICE.......................................................................................................35

3.

RACIONALIZACE SYSTÉMU SKLADOVÁNÍ VE FIRMĚ ROBERT BOSCH S.R.O., ČESKÉ BUDĚJOVICE – ZÁKLADNÍ INFORMACE....................................................................................37

3.1.

INFORMACE O FIRMĚ............................................................................................................................37

3.1.1

Konkurenceschopnost firmy a další směr vývoje ..........................................................................37

3.1.2

Historie BPS .................................................................................................................................39

3.2.

INTERNÍ DŮVODY FIRMY PRO ZMĚNU SYSTÉMU SKLADOVÁNÍ A EXPEDICE SACÍCH MODULŮ ................41

3.3.

POPIS VÝROBY A SOUČASNÝCH LOGISTICKÝCH PROCESŮ.....................................................................42

4.

RACIONALIZACE SYSTÉMU SKLADOVÁNÍ VE FIRMĚ ROBERT BOSCH S.R.O., ČESKÉ BUDĚJOVICE – REALIZACE PRÁCE.............................................................................................44

4.1.

VÝCHOZÍ STAV – SOUČASNÝ ZPŮSOB SKLADOVÁNÍ A EXPEDICE VÝROBKŮ ..........................................45

4.2.

CÍLE PRÁCE .........................................................................................................................................46

4.3.

VYMEZENÍ PROSTORU PRO UMÍSTNĚNÍ SUPERMARKETU ......................................................................49

4.4.

VÝPOČET SUPERMARKETU...................................................................................................................51

4.5.

FUNGOVÁNÍ SUPERMARKETU ..............................................................................................................53

4.6.

NÁKLADY ............................................................................................................................................56

4.7.

OTEVŘENÉ BODY .................................................................................................................................57

4.8.

SWOT ANALÝZA .................................................................................................................................60

4.9.

VÝSLEDKY ..........................................................................................................................................62

5.

ZÁVĚR ..............................................................................................................................................64

LITERATURA .....................................................................................................................................................66 PŘÍLOHY.............................................................................................................................................................67

Úvod Motto: „Mít na skladě zboží přes měsíc je hřích.“ E. Zolla, kniha: U štěstí dam

Logistika obecně představuje vědeckou disciplínu, která se zabývá uspořádáním a propojováním různých složitých systémů (výrobního, informačního, manipulačního, komunikačního, skladového, dopravního, energetického, atd.), jejich analýzou, následným navrhováním, projektováním, organizací, plánováním a řízením uvažovaných systému v čase a prostoru. Její základní činností je dodání jednotlivých komponent (hlavně materiálu) ve správném čase, množství, složení a kvalitě na správné místo potřeby, se správnými informacemi a cenou, při minimálních nákladech a s optimálními dodavatelskými službami. Jde o soustavnou činnost, jejímž cílem je optimální využití všech hmotných zdrojů (materiálu, energie, prostředků, prostoru) a pracovních sil, které ovlivní efektivnost podnikových procesů a vynaložených nákladů.

Větší pozornosti se sféře logistiky dostalo až po druhé světové válce, kdy byly zkušenosti z válečné logistiky přeneseny do hospodářské praxe. S růstem globalizace roste i význam firemní logistiky. V současnosti zažívá tento obor progresivní vývoj zahrnující řadu změn. V mnoha ohledech se získání zakázky spojuje právě s dovedností firmy stlačit své logistické náklady na minimum a uměním hospodařit se svými zásobami. V rámci propojování České republiky se západní Evropou již nelze hledat úplnou konkurenční výhodu pouze v ceně pracovní síly či nákladech na energii. Pokud firma nenabízí převratnou technologii ojedinělou na trhu, pak především progrese v logistice firmy, šetrnost, vytrvalost, důslednost, mohou být stěžejními vlastnostmi a dovednostmi pro další konkurenceschopnost firmy.

Strana 1

Hlavním záměrem práce je ukázat, že je pro firmu nezbytné se neustále svými zásobami zabývat. I projekt, který se v určitém časovém horizontu zdá být nerealizovatelný, může být po určitých úpravách procesu a po změně proměnných dobrou volbou pro zlepšení systému. Nové nápady, evidence, analýzy, propočty, sledování jsou významnými úkony pro řízení zásob podniku. Firmy by měli věnovat čas a pozornost novým trendům, analyzovat současný stav a snažit se dosáhnout zlepšení do budoucna. Udržet tempo a krok s konkurencí není jednoduché a může být i velmi nákladné. Pomocí dobré myšlenky či nápadu lze udržet firmu ve hře.

Práce je zaměřena na oblast výrobního podniku automobilového průmyslu. Některé postupy či nápady by však mohly být použity i v menších firmách zabývající se jinými komoditami než automobilovými komponenty.

Práce vychází z japonského způsobu řízení zásob a poukazuje na výhody tohoto způsobu řízení, neustálého kontinuálního zlepšování všech činností všemi. V první a druhé části lze najít teoretická východiska pro realizaci práce, jednotlivé pojmy používané v oblasti logistiky, přístupy k řízení zásob, úskalí spojená se zaváděním změn a možné systémy skladování. Třetí a čtvrtá část práce je zaměřena na samotnou realizaci. Seznamuje se stavem počátečním a cílovým. Popisuje postup realizace, jednotlivé kroky, slabá místa, hrozby i příležitosti. Jsou zde uvedeny výsledky práce, čeho bylo dosaženo a co se nepodařilo docílit. V závěru je v kostce shrnuto, jak práce probíhala a jaké jsou její závěry.

Strana 2

1. Zásoby a skladové hospodářství firmy 1.1. Vymezení zásob a jejich řízení Zásobování je jednou z nejdůležitějších podnikových aktivit, která propojuje všechny ostatní složky procesu. Jde o zajištění hmotných i nehmotných výrobních činitelů nezbytných k činnosti podniku. Zásoby slouží firmám k řešení časových, místních, kapacitních a sortimentních nesouladů mezi výrobou a spotřebou. Zajišťují plynulost výrobního procesu a kryjí různé nepředvídané výkyvy. Zásoby mají ale rovněž negativní význam. A to z důvodu vázanosti kapitálu, spotřeby prostředků a možného rizika znehodnocení, nepoužitelnosti a neprodejnosti.

1.1.1.

Rozdělení zásob

Zásoby představují velkou a nákladnou investici. Jejich kvalitním řízením lze dosáhnout zlepšení jak cash-flow tak návratnosti investic. Předmětem řízení jsou prakticky všechny suroviny, polotovary a výrobky, které procházejí podnikem. Základní členění je1: •

zásoby výrobní (materiál)

•

zásoby rozpracované výroby (nedokončené výrobky)

•

zásoby distribuční (hotové výrobky)

Hlavním důvodem vytváření zásob je rozpojování materiálového toku mezi jednotlivými články logistického řetězce. Potom můžeme rozeznávat tyto druhy zásob:

1

Řezníček B.; Logistický management, str. 64

Strana 3

•

rozpojovací zásoby (zahrnují obratové zásoby, pojistné zásoby, zásoby pro předzásobení a vyrovnávací zásoby)

•

zásoby v logistickém kanálu (zahrnují zboží na cestě a zásobu rozpracované výroby)

•

strategické zásoby (slouží pro nepředvídané kolize v zásobování, např. stávky aj.)

•

spekulační zásoby (představující přidaný zisk díky výhodnému nákupu či prodeji)

•

zásoby bez funkce (existuje jen malá nebo nulová spotřeba)

1.1.2.

Cíle řízení zásob podniku

Zásoby slouží v rámci podniku k několika účelům. Jde např. o vyrovnávání poptávky s nabídkou, poskytují ochranu před nepředvídatelnými výkyvy v poptávce nebo umožňují specializaci výroby apod. Cílem řízení stavu zásob je: •

zvyšování rentability Podnik má možnost zvýšit rentabilitu tím, že sníží náklady spojené se zásobami. To lze například tím, že sníží počet nevyřízených objednávek, urychlí dodávky, odstraní mrtvé zásoby, přesněji prognózuje poptávku, kvalitněji plánuje zásoby apod.

•

předvídaní dopadu podnikových strategií na stav zásob

•

minimalizace celkových nákladů logistických činností

Hlavním cílem řízení zásob je celková optimalizace zásob nikoli pouze minimalizace. Pro dosažení optimálního vztahu mezi náklady na udržování zásob a úrovní zákaznického servisu je nutné nepřetržité a komplexní plánování závisející na dostupnosti informací. Informace hrají podstatnou rolí pří prognózování. Přesnost prognóz pak přímo ovlivňuje úroveň zásob resp. jejich navyšování a snižování. Logistika však není pouze o zásobách. Při optimalizaci zásob je nutné zohlednit i efekt na ostatní složky logistiky a brát v úvahu celkový efekt. Je Strana 4

nutné minimalizovat celkový součet nákladů na udržování zásob, množstevní náklady, náklady na vyřizování objednávek a informatiku, skladovací náklady a přepravní náklady při zachování úrovně zákaznického servisu.

1.1.3.

Přístupy k řízení zásob

Existují dva základní přístupy k posuzování výše zásob, které se od sebe zásadně odlišují. •

japonský

•

západní

Obrázek č. 1 : Zásoby jako bezpečnostní polštář2

Problémy jsou skryté Příklady: -výpadky strojů -chybějící materiál -úzká místa -nízká kvalita

Problémy se zviditelňují Příklady: -rychlé zjištění -tlak na rychlé řešení u těch, kterých se to týká

Odstranění příčin Příklady: -odstraňování příčin problémů umožňuje vyrábět s nízkými zásobami - vyhovující reakce a bezpečný provoz

Japonský přístup pracuje s malým množstvím zásob (případně žádnými zásobami), což vyžaduje odhalovat problémy v řízení a v realizaci výrobního procesu (může někdy dojít

2

Interní příručka BPS firmy Robert Bosch s.r.o.

Strana 5

k přerušení výroby) a postupně je řešit. Současně tento přístup umožňuje snižovat náklady na zásoby. Naproti tomu západní přístup k zásobám umožňuje neustále plynulou výrobu za cenu vyšších nákladů na zásoby. Nic také nenutí výrobce k odhalování nedostatků ve výrobním procesu.

1.1.4.

Bod rozpojení objednávky

Materiálový tok může být rozdělen objednávkou zákazníka na část řízenou plánem a část řízenou objednávkou zákazníka. Na rozhraní těchto dvou částí je bod, který je nazýván bodem rozpojení. Jeho umístnění může být různé s různými následky. Existuje pět možných bodů rozpojení (viz. obrázek č. 3). Směrem od bodu rozpojení k trhu jsou činnosti řízeny na základě přijatých objednávek od zákazníků. Uplatňuje se zde především systém řízení pull. Směrem od bodu rozpojení k dodavatelům je řízení činnosti založeno na plánech sestavovaných na základě předpovědi nezávislé poptávky. Zde se uplatňují systémy push. 3

Obrázek č. 3: Poloha bodu rozpojení

5

4

3

2

Výroba a předmontáž

1

Konečná montáž zákazníci

3

Daněk J., Plevný M.; Výrobní a logistické systémy; str. 108

Strana 6

Sklad distribuční sítě

Sklad hotových výrobků

Sklad komponentů

Sklad surovin a nákup . dílů

dodavatelé

Obrázek č. 3 popisuje jednotlivé polohy bodu rozpojení. Každý z těchto bodů rozpojuje jiné dvě části výroby: Bod rozpojení 1:

Hotové výrobky jsou expedovány do sítě distribučních skladů. Odtud se pak dodávají zákazníkům. Objednávka zákazníka proniká jen do distribučního skladu.

Bod rozpojení 2:

Hotové výrobky zůstávají v podniku. Objednávka zákazníka proniká do skladu hotových výrobků firmy.

Bod rozpojení 3:

Je uvnitř výrobního procesu. Takových míst může být více, konkrétní poloha závisí na povaze výrobku. Tzn., že některé komponenty se vyrábějí na sklad, jiné až na základě konkrétní objednávky.

Bod rozpojení 4:

Skladují se pouze suroviny a nakoupené díly. Výroba se zahajuje až na základě konkrétní objednávky.

Bod rozpojení 5:

Zásoby se trvale vůbec neudržují. Suroviny se objednávají až po obdržení objednávky zákazníka.

Smyslem logistického řešení je posunout tento bod co možná nejblíže k dodavatelům tak, aby rozhodující část řetězce byla řízena podle objednávek. Podmínkou je však dodržení času reakce na přání zákazníka. Důsledky polohy rozpojení jsou spojeny s druhem podnikatelského rizika (rizika spojená s investováním do výrobních zdrojů, zásob a riziko ztráty nebo zrušení objednávky v důsledku nedodržení dodací lhůty) a ekonomickými důsledky.

Hlavním

znakem bodu rozpojení je, že se zde udržuje pojistná zásoba. Čím dále od zákazníka se bod rozpojení umístí, tím více se ušetří na nákladech. Ve složitém dodavatelsko-odběratelském řetězci lze žádoucího posunu bodu rozpojení objednávkou proti směru dodávek dosáhnout pouze aktivní komunikací mezi jednotlivými partnery řetězce, jež je založena na společném sdílení informací.

Strana 7

1.1.5.

Náklady na zásoby a strategie řízení zásob

Pro posuzování efektivnosti udržování zásob je nutno použít hledisko nákladové. Přitom je nutné zohlednit velikost nákladů na pořízení a udržování zásob a na velikost ztrát z jejich nedostatku. Tento přístup je zobrazen v tabulce č. 1.

Tabulka č. 1: Logistické náklady a ztráty při udržování zásob4

Náklady

Zásoba je pořízena nákupem od externího dodavatele

Náklady na pořízení zásob

Objednací, pořizovaní náklady na: nákupní proces administrativu dopravu přejímku zboží Náklady pojistné skladovaných položek spojené s ztráty vázáním kapitálu v zásobách udržováním skladovací náklady zásob skladovací ztráty ztráty z neprodejnosti výrobků Náklady z vícenáklady na dodatečnou předčasného objednávku čerpání ztráty tržeb zásob ztráta zákazníků

Zásoba je pořízena vlastní výrobou polotovaru Jednorázové náklady na: seřízení strojů čištění aparátů administrativu kontrolu kvality pojistné skladovaných položek ztráty vázáním kapitálu v zásobách skladovací náklady skladovací ztráty ztráty z neprodejnosti výrobků  náklady na změnu výrobního programu prostoje, mimořádné směny  ztráty z porušení plynulosti výroby

Při řízení zásob je vhodné zvolit optimální strategii zásobování. Pro stanovení optimální strategie řízení zásob je třeba vycházet z minima součtu nákladů na pořízení a udržování zásob a ztrát z jejich nedostatků.

Min (N1 + N2 + N3) t→T

N1 – celkové náklady na pořízení zásob N2 – celkové náklady na udržování zásob

4

Daněk J., Plevný M.; Výrobní a logistické systémy, str. 84

Strana 8

N3 – ztráty z nedostatku (předčasného spotřebování) zásob

Úlohou vhodné strategie řízení zásob je stanovení optimální úrovně zásob v logistickém systému. Lze rozlišit tři základní strategie: 1. řízení poptávkou 2. řízení plánem 3. adaptivní řízení Řízení zásob poptávkou vychází z toho, že velikost a pohyb zásob se řídí požadavky zákazníka. Jedná se o uplatnění principu „pull“. Doplňování zásob se uplatňuje až tehdy, kdy jejich stav poklesne pod stanovenou hranici. Při řízení zásob plánem je velikost zásob a jejich pohyby předem plánována bez ohledu na skutečné momentální požadavky zákazníků. Jde o uplatnění principu „push“. Podmínkou je detailní odhad požadavků a komplexní sledování pohybu zásob a dodávek. Zásoby lze řídit i pomocí adaptivní metody, která využívá principu pull i push zároveň.

Výroba řízená pomocí systému push neboli systému tlaku (obrázek č. 2a) způsobuje velmi často nadzásoby. Výroba se řídí podle plánu výroby a není zohledněn odběr zákazníka, tzn. že předchozí pracoviště nutí následující pracoviště vyrábět i přesto, že zákazník nic nepožaduje a sklady jsou přeplněné. Řízení je centrální.

Systém Pull neboli tažný systém (obrázek č. 2b) funguje tak, že zákazníci a jednotlivá pracoviště „vytahují“ z předcházejících pracovišť to, co právě potřebují.

Strana 9

Obrázek č. 2a: Systém push a pull

Obrázek č. 2b: Systém push a pull

Strana 10

Výroba se řídí spotřebou zákazníka a tím je zamezeno vytváření nadbytečných zásob. Plány jsou korigovány na základě aktuální spotřeby od zákazníka. Informace jsou předávány na konečnou montáž a není nutné řídit všechny ostatní mezistupně. Ty jsou řízeny na základě spotřeby následujícího stupně.

1.2. Skladové hospodářství Jedním z nejdůležitějších rozhodnutí v oblasti logistiky je to, jak vytvořit skladovou síť, která by byla optimální jak z hlediska charakteru produkce podniku, tak z hlediska zákazníků podniku. Management firmy musí určit velikost a počet skladů a stanovit jejich rozmístění. U každého skladu je pak nutno volit vhodné stavební a prostorové uspořádání tak, aby bylo dosaženo maximální efektivity a produktivity. Strukturu skladového systému vzhledem k alokaci hotových výrobků lze charakterizovat následovně: •

určení počtu vzájemně různých skladových stupňů

•

určení počtu skladů připadajících na jeden určitý skladový stupeň

•

volba stanoviště skladů v souvislosti s jejich přiřazením prodejním oblastem

Zřízení každého skladového stupně vyžaduje dodatečné náklady, každý sklad váže další kapitál a vyvolává fixní náklady. Hlavními faktory, které ovlivňují počet skladovacích úrovní, jsou náklady, které je třeba vynaložit a úroveň uspokojení požadavků zákazníků.

Na obrázku č. 4 je znázorněno několik možností, jak lze distribuovat hotové výrobky k zákazníkovi. Pokud to lze, je mezi zákazníkem a výrobou pouze jeden provozní sklad. Takto přímá distribuční cesta od výroby k zákazníkovi není vždy možná. Výrobky mohou projít i několika mezisklady (provozním, regionálním, expedičním), než se dostanou ke konečnému zákazníkovi.

Strana 11

Obrázek č. 4: Možnosti volby úrovní skladování5

Do nákladových rozborů při rozhodování o počtu skladových stupňů je nutné zahrnout zejména počty a velikost skladů, dopravní náklady na přemisťování sortimentu mezi sklady, výši stavu zásob a expediční náklady. Velikost nákladů na stavy zásob roste s počtem skladů i skladových stupňů. Snižování počtu skladů a zásob ve skladech je nutno vyrovnávat rychlou dopravou pro udržení stejného stupně poskytování služeb.

1.2.1

Dělení skladů

Oblast skladování zahrnuje problematiku stanovení velikosti zásob, objednávkových cyklů, vybavení skladů technickými prostředky i řešení prostorového rozmístění, uspořádání a vedení zásob. Sklady lze posuzovat podle různých hledisek. Nejčastěji se používá následující členění:

5

•

podle konstrukce (podlažní a regálové)

•

podle druhu zboží (pro sypké, kusové a tekuté materiály)

Preclík V.; Průmyslová logistika, str. 137

Strana 12

•

podle vlastnictví (vlastní a cizí)

•

podle způsobu skladování ¾ pevné (pevně stanovené místo ve skladu) ¾ volné (určeny jen sekce skladu) ¾ náhodné (vyžaduje použití informačního systému)

•

podle toku materiálu ¾ běžné (vstup i expedice jsou na stejné hraně skladu) ¾ průchozí (vstup a expedice jsou na protilehlých hranách) Obrázek č. 5: Funkce Cross-docku6

¾

cross-docking (snaha materiál neskladovat, ale překládat dále); obr. č. 6 ukazuje fungování cross-dockingu; materiál, který přibyl do skladu, není zakládán do regálů nebo na úložné plochy, ale je vybalen z palet nebo kontejnerů, tříděn a kompletován do zásilek pro konkrétní odběratele (např. předmontáž, montáž, balírnu apod.); díky tomuto řešení dochází k likvidaci

6

Lambert D.; Logistika; str. 278

Strana 13

nadbytečných zásob v distribučních centrech a také k eliminaci potřeby manipulačních zařízení a zejména časových ztrát •

podle možnosti přístupu (veřejné a soukromé)

Sklady umožňují překlenout prostor a čas a uskladnění produktů v místech jejich vzniku a mezi místem vzniku a místem spotřeby. Poskytují informace o stavu, podmínkách a rozmístění skladovaných produktů. Pomocí nich lze zajistit plynulost výroby a včasné uspokojení potřeb zákazníka. Aby bylo možné řídit zásoby efektivním způsobem, je třeba vytvořit vhodné podmínky pro stavební a prostorové uspořádání skladu. Např. pro systém Just-in-Time se nabízí zejména sklady se spádovými regály (tzv. rollbahny).

Obrázek č. 6: Možnosti naskladnění manipulačních jednotek

Vhodné rozvržení skladovací plochy a systém zavážení a vyvážení výrobků (několik způsobů ukazuje obrázek č. 6) má vliv na využitelnost plochy a tak snížení/zvýšení nákladů na skladování.

Strana 14

1.2.2

Technologie práce skladu

Pokud pracovníci skladu neprovádějí svoji práci přesně, rychle a spolehlivě, pak narušují jednotlivé toky materiálů, hotových výrobků či polotovarů. Následně ovlivňují práci ostatních oddělení (výroby, účtárny, logistiky) a mají i podstatný vliv na výši zásob. Nesprávně či pomalu prováděné příjmy/vyskladňování materiálů (zboží) ovlivňují pojistné zásoby, plynulost zásobování, flexibilitu, obslužnost následných pracovišť. Chyby mohou způsobit nesoulad v účetních dokladech, nedorozumění s dodavateli, manka/přebytky a narušení kontinuity výroby. Pro celkový dobrý chod firmy je úroveň prováděných činností ve skladech velmi důležitá. Mezi hlavní činnosti ve skladech patří: •

příjem – spočívá ve vykládce materiálů z dopravních prostředků a jeho převzetí do evidence podle dokladů a fyzické skutečnosti

•

přesun a ukládání – uskutečňuje se pomocí vhodné manipulační techniky

•

vyskladnění – spočívá ve vykládce potřebného materiálu a jeho přesunu na místo expedice

•

expedice – zahrnuje kontrolu správnosti a množství materiálu, vyhotovení přepravních dokladů, dodacích listů a nakládku na dopravní prostředky

Výše uvedené čtyři činnosti se řídí podle určitého, podnikem předem zvoleného, režimu. A to buď podle tzv. FIFO nebo LIFO principu: •

FIFO – First In, First Out systém; materiál opouští sklad v takovém pořadí, v jakém byl do něj přijat

•

LIFO – Last In, First Out systém; materiál, který byl přijat jako poslední, opouští sklad jako první

Při využití FIFO principu není třeba tvořit uličky při přejímce. Jako účelné se jeví skladování podle výrobkových skupin, které umožňuje získat operátorům ve skladě lepší přehlednost.

Strana 15

Přiřazování skladovacích míst hotových výrobků se provádí podle četnosti objednávek a podle objemu jejich prodeje. Čím větší jsou tyto parametry, tím blíže má být uskladnění expedičnímu místu, kde se obvykle též objednává. Princip LIFO lze využívat pouze u takových skladových systémů, u nichž jiná strategie není možná z důvodu konstrukčních skladových zařízení.

1.2.3

Umístění skladu

Při rozmisťování skladů může hrát kromě výše nákladů i skutečnost, jakou úroveň zákaznických služeb má síť skladů poskytovat a jaký celkový čas je potřebný k přemístění zboží. Sklady mohou být umístěny: •

blíže výrobě – nejčastěji pokud podnik vyrábí široký sortiment výrobků

•

mezi výrobou a zákazníkem – zohledňuje náklady; jedná se o široký sortiment výrobků v kombinaci s vysokou úrovní zákaznického servisu

•

v těžišti – zohledňuje přepravní náklady mezi výrobou a spotřebou

•

blíže k zákazníkům – zaručuje vyšší úroveň zákaznických služeb

S rozhodnutím o umístění skladového zařízení souvisí i rozhodnutí o stavením a prostorovém uspořádání skladu, které ovlivňuje kapacitu skladu.

1.2.4

Kapacita skladu

Velikost skladu souvisí s několika faktory jako např. úroveň zákaznických služeb, množství skladových produktů, systém manipulace, způsob skladování apod. Ve skladech je nutné

Strana 16

zohlednit kromě plochy pro skladování i plochu pro příjem, manipulaci s materiálem, pohyblivost pracovníků po ploše apod. Výpočet celkové provozní plochy (SP) určíme jako součet dílčích provozních ploch:

SP = SS + SPŘ + SV + SD + SM

SS

plocha skladovací

SPŘ

plocha pro příjem materiálu

SV

plocha pro výdej materiálu

SD

plocha dopravních uliček

SM

plocha manipulačních uliček

[m2]

Při výpočtu velikosti skladu je nutné kromě provozních ploch zohlednit i plochy pomocné (jsou určeny pro nezbytné zázemí provozu např. parkování manipulačních vozíků, jejich dobíjení, apod.) a správní (slouží k výkonu administrativních prací a vytvoření sociálního zázemí pro pracovníky skladu). Obecně platí, že požadavky na velikost skladu budou vyšší, pokud mají výrobky velké rozměry, pokud celková doba výroby je vysoká, pokud se ve skladu budou realizovat i administrativní a prodejní aktivity a pokud je poptávka kolísavá nebo nepředvídatelná.

1.2.5

Typ skladu – vlastní nebo cizí skladování

Otázkou pro firmu zůstává, zda zvolit skladování vlastní nebo cizí (využít externí služby). Při rozhodování je nutné zohlednit celkové náklady na skladování a čas, který je potřebný k přemístění zboží od výrobce k zákazníkovi. Záleží na konkrétních případech. Přínosy,

Strana 17

které může podnik realizovat při využití veřejných skladů ve srovnání s provozem vlastním zahrnují: uchování kapitálu, schopnost zvyšovat kapacitu skladového prostoru pro pokrytí mimořádných požadavků, snížení rizika, efekty z rozsahu skladové činnosti, pružnost, daňové výhody, přesné znalosti nákladů na uskladnění a na manipulaci, a minimalizaci potenciálních sporů se zaměstnanci. Mezi nevýhody pak patří: komunikační problémy, nedostatečný rozsah služeb, skladový prostor nemusí být vždy k dispozici.

Naopak výhody vlastních skladů lze spatřovat v: míře kontroly, pružnosti, nižší nákladovosti z hlediska

dlouhodobého,

lepším

využití

lidských

zdrojů,

daňových

přínosech

a

nekvantifikovatelných přínosech. Mezi nevýhody lze pak počítat: nedostatek pružnosti, finanční omezení, návratnost.

Strana 18

2. Logistika v kontextu celé firmy 2.1. Vymezení pojmů Pro správné pochopení nejrůznějších, v dalším textu probíraných charakteristik, je nutné vymezit jednotu používaných pojmů. Z větší části se jedná o pojmy všeobecné, používané v podnicích, které vycházejí z japonského způsobu řízení logistických procesů. A proto tolik japonských výrazů. Některé pojmy jsou specifické pro firmu Robert Bosch s.r.o. v Českých Budějovicích, ve které je práce realizována.

Nivelizace

Rozdělení měsíční výroby do denních výrobních dávek (z pohledu množství a variant). Potřeba zákazníka kolísá, intervaly odběru bývají dlouhé a nepravidelné, proto výrobní program funguje tak, že vyrovnává výkyvy zákazníka. Toho lze dosáhnout tzv. nivelizováním výroby. Obrázek č. 7: Nivelizace výroby7

7

Interní příručka firmy Robert Bosch s.r.o.

Strana 19

Snahou je vyrábět hlavní typy co nejčastěji (např. každý den), v malých dávkách a stejném pořadí. Tím dochází mj. k rovnoměrnosti odběru materiálu od dodavatelů (externích či interních). Nivelizovaný výrobní plán zamezí přenášení nadměrných výkyvů v objednávkách na předcházející procesy a simuluje ideálního zákazníka, který rovnoměrně a v malých dávkách odebírá. Tak dojde k zamezení „nadměrných výkyvů“ předcházejících procesů při četných změnách výrobního sledu a množství. Dochází ke stabilizaci celého procesu. Heijunka

Z japonského „rovnoměrný plán“. Systém (nivelizační - plánovací tabule) umožňující sestavení denního výrobního plánu, který má za cíl rovnoměrně vytížit výrobní linky a výrobu dle zvoleného EPEI. Výroba dostane informaci od logistického disponenta pomocí kanban karet, jaké typy je potřeba vyrobit. Po vyrobení palety na ni příslušný pracovník umístí kanban kartu a paleta odchází do příslušného expedičního skladu. Kanban karta se vrací zpět do výroby poté, co jsou hotové výrobky prodány zákazníkovi. Logistický disponent tyto karty pak opět naplánuje do výroby. Na Heijunce je pomocí kanban karet sestaven výrobní plán na 1 až 2 dny dopředu. Obrázek č. 8: Ukázka plánovací tabule8

8

www.en.wikipedia.org

Strana 20

EPEI

Every part, every interval; udává interval, ve kterém se na daném výrobním zařízení vyrobí všechny významné typy produktů. Interval je udávaný ve dnech. Tzn., že hlavní typy výrobků se vyrábějí při EPEI = 1, tedy denně. Při EPEI = 2 se výrobky vyrábějí každý druhý den.

Supermarket

Prostor pro uložení dílů. Je zařazen mezi dodavatele a odběratele dílů. Smyslem supermarketů je zajistit dodávky zákazníkům i při výpadcích (poruchách)

dodavatele.

Supermarket

dodává

všechny

díly

následujícímu procesu, pokrývá spotřebu následujících procesů a umožňuje vysokou transparentnost, odkrývá problémy s plýtváním. Obrázek č. 9: Funkce supermarketu s použitím kanbanu

Runner

Hotový výrobek, který se vyrábí ve velkých množstvích; je velmi poptávaný zákazníkem.

Exot

Hotový výrobek, který se vyrábí v malých množstvích a nepravidelně; poptávka zákazníka je nízká a nepravidelná.

Milkrun

Způsob zásobování v přesných dávkách a pravidelných krátkých časových intervalech dle principu tahu. Resp. jde o kamion či jiný dopravní prostředek (např. Avie), který objíždí v pravidelných, předem stanovených, intervalech daný okruh dodavatelů.

Schuttle

Kamion jezdící mezi externím skladem a závodem v hodinovém intervalu; odváží hotové výrobky do skladu, přiváží materiál a obaly ze skladu.

Strana 21

Poka – joke

Takové opatření ve výrobním procesu, které znemožňuje obsluhu stroje jinak, než předepsaným způsobem; jde o tzv. opatření „proti blbosti“.

Rychlé přeseřízení Zavedení takových opatření ve výrobě, aby změna typu výrobku nezpůsobovala dlouhé prostoje ve výrobě. Optimální délka by měla být co nejkratší do cca 15 minut a méně. Vizualizace

Neboli přehlednost; nikdo nemusí nic hledat, celý systém je lehce srozumitelný, neshody a odchylky jsou rychle patrné a dohledatelné.

TPM

Total Productive Maintenance. Jde o metodu údržby, která se zaměřuje hlavně na prevenci, ale zároveň se věnuje i poruchám. Snaha o optimální podmínky pro fungování strojů a jejich obsluhu.

VSM/VSD

Value Stream Mapping/Value Stream Design; používá se ke znázornění materiálového a informačního toku ve výrobním systému. Obrázek č. 10: Ukázka VSM/VSD9

Na obrázku č. 10 je znázorněna ukázka VSM výroby. Každý podnik si může zvolit vlastní značení jednotlivých procesů, zásob, informačních

9

Interní příručka firmy Robert Bosch s.r.o.

Strana 22

toků. Důležité je zmapovat celý proces výroby od dodavatelů po konečného zákazníka. Pomocí takto znázorněného VSM konkrétní výroby pak lze analyzovat celý proces a hledat možnosti zlepšení pomocí VSD. Tzn., že VSM slouží k analýze procesu, jeho popsání a VSD pak slouží k návrhu změn, zlepšení. Sací modul

Typ hotového výrobku, část motoru automobilu.

Balení

V této práci se jedná o 24 polystyrénových krabic umístěných na paletě; v jedné vrstvě jsou 4 krabice v 6 vrstvách na sobě. Rozměr je: 1220x1120x1020 mm

Layout

Rozmístění jednotlivých pracovišť ve výrobě; jedná se grafické znázornění

IB zakázka

Výrobní zakázka, pomocí které lze opětovně přeskladnit díly z výroby do skladu, aniž by došlo k opětovnému odvedení nakupených dílů. Používá se především při zastavení dílů.

Zastavení dílů

V případě, že hotové výrobky jsou kvalitativně špatné, je nutné systémově takové díly „zastavit“ (zablokovat), řádně označit (fyzicky) a přemístit do skladu zastavených dílů nebo zaslat zpět do výroby ke kontrole, aby nedošlo k jejich poslání zákazníkovi.

Vlak

Název pro interní způsob přepravy.

2.2. Logistický řetězec Logistický řetězec zahrnuje kromě pohybu materiálu i veškeré související činnosti jako např. plánování, administrativu, organizování, přepravu atp. V odborné literatuře10 je dáván důraz

10

Řezníček B.; Výrobní a logistické systémy

Strana 23

na skutečnost, že finanční toky nejsou předmětem logistiky. Avšak logistika zajišťuje podklady a vystavuje mnohé doklady nezbytné pro finanční zúčtování. Samotný finanční tok nezajišťuje, ale výrazně ho ovlivňuje a podílí se na něm. Pomocí logistického řetězce lze jednoduše znázornit pohyb materiálu a všech činností, které s tím souvisí. Předmětem zkoumání logistiky jsou toky: ● materiálové

● informační

● energií

●obalové

● odpadů

Obrázek č. 11: Logistický řetězec

Základ tvoří toky materiálové, neboť jejich prostřednictvím lze uspokojit potřeby spotřebitelů (zákazníků).

Obrázek č. 12:

11

Materiálový tok11

Daněk J.; Plevný M.: Výrobní a logistické systémy; str. 7

Strana 24

Tokem materiálu je organizovaný pohyb materiálu od zdrojů surovin přes jejich prvotní zpracování, jejich zhodnocení ve výrobním procesu až po dodání hotového výrobku konečnému uživateli, resp. až ke zpracování odpadů. Při organizaci materiálových toků ve firmě lze využít jak aktivních (zejména jde o manipulační zařízení a dopravní prostředky), tak pasivních prvků (zejména jde o manipulační a přepravní jednotky).

2.3. Logistické činnosti Jsou takové činnosti, které zajišťují správnou funkci logistického řetězce. Jejich hlavním cílem je optimalizace logistických výkonů s komponentami logistických služeb a logistických nákladů. Logistiku si lze představit jako soubor logistických výkonů, zahrnujících řízení a realizaci pohybu materiálů, polotovarů, montážních celků i hotových výrobků včetně skladování. Na konci těchto výkonů je dodání výrobků zákazníkovi, přičemž zákazník vnímá logistické výkony ve formě logistických služeb. Na realizaci těchto logistických aktivit je potřeba vynakládat určité prostředky, které představují logistické náklady. Vazba mezi těmito komponentami a jejich základními prvky je zachycena na obrázku č. 13.

Obrázek č. 13 ukazuje vztah mezi logistickými výkony (činnostmi), službami a náklady. Logistické činnosti jsou zákazníkem vnímány jako služby, jejichž parametry jsou především dodací lhůta, spolehlivost, flexibilita. Tzn., že logistické činnosti by měli být prováděny tak, aby se navenek projevily pomocí jednotlivých parametrů jako dobrá služba zákazníkovi. Na druhé straně je nezbytné zohlednit i nálady vynaložené na tyto činnosti. Jde především o náklady na skladování (zásoby), manipulaci, dopravu a logistické systémy.

Logistické výkony

zahrnují logistické aktivity, činnosti v oblasti zásobování (sestavení

plánu zásobování, projednávání dodávek, doprava, skladování atd.), podpory výroby (plánování výrobního programu, zajištění zásobování výroby, stanovení optimální úrovně

Strana 25

zásob atd.) a distribuce výrobků (zajištění příjmu a plnění objednávek, kontrola termínů plnění dodávek, kompletování, balení, skladování a expedování hotových výrobků, aj.).

Obrázek č. 13: Komponenty logistických služeb zákazníkům a logistických nákladů12

Hlavními ukazateli logistických služeb jako logistické činnosti i jako míry dosažených výkonů jsou: Dodací lhůta:

Je čas, který uplyne od doručení zákaznické objednávky do dodání výrobku zákazníkovi. Liší se podle toho, zda se jedná o dodávku, která je na skladě, nebo je nutno objednaný výrobek vyrobit. V prvním případě zahrnuje čas na: ¾

12

zpracování objednávky

Preclík V.; Průmyslová logistika; str. 16

Strana 26

¾

vyskladnění

¾

expedici

¾

přepravu

Ve druhé případě zahrnuje dodací lhůta kromě výše uvedených časů i: ¾

průběžný čas výroby

Dodací spolehlivost: Je schopnost systému dodržovat dodací lhůty. Obvykle je vyjadřována v procentech nedodržení dodací lhůty. Dodací pružnost:

Je schopnost systému reagovat v potřebném čase na změny požadavků zákazníka co do množství, času, případně i druhu výrobku.

Dodací kvalita:

Přesnost dodání nejen co do množství, ale i co do kvality, neporušenosti a času.

Je-li cílem firmy úspěšně poskytovat služby zákazníkovi, je nutné se při jejich poskytování ztotožnit s orientací na jeho potřeby a úroveň služeb měřit (např. pomocí ukazatele míry kvality služeb).

2.4. Logistické náklady Jsou důležitým faktorem při stanovování ceny zboží na trhu. Tzn., že ovlivňují dostupnost zboží pro zákazníky. Do logistických nákladů patří náklady na: •

systém a řízení (utváření, plánování, kontrolu hmotných toků, dílčí funkce plánování výrobních programů a řízení výroby)

•

zásoby (vázanost kapitálových prostředků v zásobách, pojištění, znehodnocení a ztráty)

Strana 27

•

skladování (na udržování skladových zásob v pohotovosti, na prováděné skladovací a vyskladňovaní procesy, skladovací ztráty)

•

manipulaci (balení, konzervace, manipulační operace, náklady na komisionářskou činnost)

•

dopravu (provozní náklady vlastní odpravy, poplatky externí přepravy, náklady na vnitropodnikovou dopravu)

•

pojistné, úroky z úvěrů (finanční logistické náklady)

•

ostatní (např. na školení, rekvalifikaci, administrativu atd.)

Logistické náklady představují významnou složku celkových nákladů firmy. Jejich výše se liší podle různých odvětví. Obvykle dosahují výše 25% celkových nákladů, v konkrétních případech mohou být i výrazně vyšší.

Řada opatření v oblasti řízení a realizace materiálových toků vyžaduje i vynakládání jednorázových investičních logistických nákladů za něž lze považovat zejména: •

náklady na infrastrukturu firmy (skladovací prostředky a kapacity, dopravní prostředky, výpočetní a komunikační techniku, obchodní síť, programy)

•

náklady na pořízení zásob (suroviny, palivo, součástky, díly, hotové výrobky, obaly)

•

náklady pohledávek

2.5. Logistické technologie ve výrobě a zásobování Uplatňování logistických zásad v řízení podniku je důležité jak pro změnu chování firmy na trhu, tak změny uvnitř firmy a snižování nákladů. Mezi logistické technologie v řízení výroby a zásobování zejména patří: kaizen, lean production, JIT, kanban, jidoka.

Strana 28

2.5.1

Kaizen

Kaizen znamená v doslovném překladu z japonštiny zdokonalení. Jde o jeden z efektivních systémů zvyšování výkonnosti podniku pomocí neustálého kontinuálního zlepšování všech činností všemi. Podmínkou úspěšnosti tohoto systému je, že sami zaměstnanci musí mít zájem na tomto procesu postupného zlepšování se podílet, tzn., že zlepšení mohou být navržena i ze strany jednotlivých pracovníků, ne pouze technologů a vývojových pracovníků. Vždy je nutný detailní popis problému, analýza příčiny, naplánování opatření k jeho odstranění, realizace a vyhodnocení.

K tomu je nutná decentralizovaná pravomoc, práce v týmech,

dostatek informací a stanovování transparentních cílů.

Tabulka č. 2 : Klíčové úkony metody Kaizen

KLÍČOVÉ ÚKONY METODY KAIZEN Kultura a názorové směry

Proces výroby

orientace na zákazníka

automatizace a robotizace

kontrola kvality

delegování, autonomie

systém zlepšovacích návrhů

nula chyb

disciplína na pracovišti

TPM - celková produktivita zařízení

práce v týmech

kanban

spolupráce vedení a pracovníků

JIT

systém celkové kontroly kvality

zlepšování produktivity

zlepšování kvality

rozvoj výrobků

2.5.2

Lean Production = štíhlá výroba

Koncepce štíhlé výroby (lean production, lean manufacturing) pochází z firmy Toyota, kde vznikla na přelomu 50. – 60. let 20. století jako alternativa k hromadné výrobě v prostředí, které vyžadovalo vysokou úroveň flexibility a postrádalo finance na nákladné investice. Strana 29

Provádí komplexní organizaci vývoje a výroby produktů, dodavatelů a kontaktů se zákazníkem tak, aby při lepším plnění zákazníkova požadavku bylo zapotřebí méně lidského úsilí, prostoru, kapitálu a času, a přitom produkty měly mnohem lepší kvalitu než v hromadné výrobě. 13 Stručně lze tento přístup charakterizovat jako snahu o převedení některých činností a problémů mimo vlastní výrobní proces. Snahu o nalézání řešení ve spolupráci s dodavateli plus využívání podnětů a požadavků zákazníků.

Filozofie štíhlé společnosti nevynalézá nový podnikový model, nevnucuje nepřirozené nové metody. Jednoduše se vrací k základům všech obchodních (a výrobních) činností, a klade si otázku: Co vlastně zákazník akceptuje, jakou hodnotu? Potom seřadí ty činnosti, které přinášejí hodnotu, do řady a odstraní ostatní činnosti, které hodnotu nepřinášejí. Následuje vytvoření toku, ve kterém vývoj a produkt samotný postupuje hladce a rychle kupředu na „tah“ zákazníka (oproti „tlaku“ např. výroby). Nakonec se k tomu přidá cyklus neustálého zlepšování a cílem je hledání dokonalosti.

Základem štíhlé výroby

je JIT (just-in-time) systém výroby/dodávky právě včas a tzv.

JIDOKA neboli automatizace s lidskou inteligencí. Díky štíhlé výrobě se podíl Japonska na celosvětové výrobě automobilů mezi rokem 1965 a 1980 zvýšil trojnásobně (z 8% na 29%) a pověst o nekvalitních japonských autech se rozplynula. Pokračující úspěch firmy Toyota a štíhlé výroby vedl k následovnictví v mnoha amerických i evropských firmách. Rozdíl mezi tradiční a štíhlou výrobou je znázorněn v tabulce č. 3. Tradiční výroba probíhá na základě plánů, které nutí výrobu vyrábět i pokud nepřijde skutečná objednávka od zákazníka. Jde o uplatňování systému push a vytváření nadzásob. Protože dochází k výrobě velkých výrobních dávek od jednoho typu výrobku, musí ostatní výrobky čekat ve frontě dlouhou dobu, než se začnou vyrábět, takže doba nutná pro realizace je dlouhá a flexibilita nízká. Rozmístění jednotlivých pracovišť (layout) je provedeno z hlediska funkčního a není brán ohled na

13

Zdroj: www.leancompany.cz/historie

Strana 30

celkový tok a úspory (časové nebo v oblasti produktivity), které lze získat při tokově orientovaném layoutu.

Tabulka č.3: Tradiční a štíhlá výroba

Proces plánování

Tradiční výroba podle plánu - systém push

výroba doba nutná k realizaci výrobní dávka layout pravomoc obratovost zásob flexibilita COGS (náklady prodaných statků)

2.5.3.

na sklad dlouhá velká - další výrobky čekají ve frontě funkční malá nízká nízká vysoké a rostoucí

Štíhlá výroba podle objednávky zákazníka - systém pull dle zákaznické objednávky krátká malá - kontinuální tok orientovaný na tok vysoká vysoká vysoká nízké a klesající

JIT (Just-In-Time = právě včas)

Technologie snažící se eliminovat zásoby na minimum, případně je zcela vyloučit. Zásadou je vyrábět jen to, co je nezbytně nutné, a s tak nízkými náklady, jak je to možné. Spočívá v uspokojování poptávky po určitém materiálu ve výrobě nebo po určitém hotovém výrobku v distribučním článku jeho dodáním „právě včas“, tj. v přesně dohodnutých a dodržovaných termínech podle potřeby odběratele. Dodávají se malá množství, co možná v nejpozdějším okamžiku. Dodávky jsou velmi časté a díky tomu mohou na sebe v logistickém řetězci navazovat jen s minimální pojistnou zásobou. Zásoby se udržují na dobu i několika hodin. Ideální prostředí pro JIT je tam, kde: •

jsou minimální náklady na změny výstupů

•

je relativně stabilní poptávka Strana 31

•

odběratel má významné či přímo dominantní postavení na trhu ve srovnání s dodavateli

Pro úspěšné fungování JIT musí být splněny tyto předpoklady: •

odběratel je dominujícím článkem, jemuž se dodavatel musí přizpůsobit tím, že svou činnost synchronizuje s jeho potřebami, tzn., že garantuje jím požadovanou kvalitu dodávky a poskytuje informace potřebné pro plánování a operativní řízení

•

přeprava musí být svěřena kvalitnímu dopravci; spolehlivost a přesnost je ceněna více než rychlost přepravy

JIT systém klade důraz na snižování úrovně zásob a na pružnější logistické systémy. Následně jsou kladeny i vyšší požadavky na skladování a to ve smyslu jeho efektivnosti a výkonnosti. Mezi tyto zvýšené požadavky lze zařadit: maximální důraz na kvalitu, sníženou velikost výrobních sérií, eliminaci činností nepřidávající hodnotu a rychlý pohyb/průtok materiálu. Logistický systém JIT rozšiřuje

systému Kanban, protože propojuje nákup, výrobu a

logistiku.

2.5.4.

Kanban

Japonsky se řekne karta – kanban, odtud název metody. Kanbanový systém harmonizuje materiálové toky ve výrobě, zjednodušuje informační toky a celý systém řízení. Pomáhá zredukovat zásoby a zlepšuje plnění termínů. Podstatou jsou samo-regulační okruhy zahrnující dva sousední výrobní stupně. Jednotlivá pracoviště ve výrobě jsou rozdělena na „prodavače“ a „kupující“. Každý prodavač je zároveň kupujícím. Jsou přesně definovány dodavatelsko-odběratelské vztahy, tj. okruhy pracovišť, která si navzájem dodávají a odebírají

Strana 32

materiál a rozpracované výrobky. Kupující pošle prodavači objednávku (kartičku). Prodavač ji v požadovaném termínu s požadovaným materiálem a v požadovaném množství dodá spolu s dodacím listem (kartička, dodací list). V dnešní době je často provozován i takzvaný elektronický kanban, kdy karty neexistují fyzicky, pouze elektronicky anebo se elektronicky posílají, následně tisknou a scanují. Obrázek č. 14: Kanban karta

Tabulka č. 4 : Kanban karta, její funkce a pravidla

Funkce kanban karet

Pravidla použití kanban karet

1. poskytuje informaci o odběru nebo transportu

následující proces odebírá z předcházejícího procesu množství dílů definované na kanban kartě

2. poskytuje informaci o výrobě

předcházející pracovní proces vyrábí díly, jejichž množství a pořadí odpovídá kanban kartě

3. zabraňuje nadprodukci a zbytečnému transportu

žádný díl nemůže být vyroben nebo přepraven bez kanban karty

4. slouží jako zakázka pro výrobu umístěním na výrobcích

kanban kartu je nutné vždy umístit na hotové zboží/díly

5. zabraňuje chybné výrobě poukázáním na místo vzniku chyb 6. odkrývá stávající problémy a umožňuje kontrolu skladových zásob

chybné díly nejsou předávány následujícímu procesu; výsledkem je pouze bezvadné zboží/díly snížením počtu kanban karet se zvýší senzibilita systému

Strana 33

Možný vzhled kanbanové karty je znázorněn na obrázku č. 14. Je důležité, aby na kanbanové kartě byly všechny podstatné informace nezbytné pro její účel. Jde především o název výrobku (materiálu), který se danou kanbanovou kartou objednává, množství a subjekt, který ho objednává (kam se má materiál poslat). Dále se zde může vyskytovat i čárový kód, informace o druhu balení a další upřesňující informace. V tabulce č. 4 jsou pak popsané funkce kanbanové karty a pravidla pro její používání.

2.5.5.

JIDOKA (Automatizace s lidskou inteligencí)

Tento systém znamená, že stroj je schopen rozlišit špatný produkt od dobrého, a v případě problému se automaticky zastaví nebo jiným způsobem znemožní vznik špatného produktu. Tak lze snižovat náklady na prostoje a opravy a navíc se stroje hlídají sami bez nutnosti personálu. Jde především o nástroj výroby, avšak se značným dopadem na logistiku resp. pojistné zásoby.

2.6. Pravidla pro prosazování logistických změn v organizaci Při zavádění změn v organizaci se lze často setkat s odporem vůči změnám ze strany ostatních zaměstnanců a je třeba s tímto problémem při nových projektech počítat. Časté obavy zaměstnanců jsou především: •

ze ztrát dosavadních jistot

•

ze změny zaběhnutých a pohodlných pracovních stereotypů

•

z nutnosti absolvování kurzů a školení

•

ze snížení platů

Strana 34

•

z přechodu na jiné pracoviště

•

ze ztráty práce apod.

Při zavádění moderních principů logistického řízení je nutné dodržet základní pravidla, která umožňují eliminaci odporu vůči zaváděným změnám a dávají tak novým projektům větší šanci na realizaci a úspěch. Navíc mohou pomoc zkrátit čas nutný na prosazování a zavádění těchto změn. Jde o následující pravidla: •

aktivní účast pracovníků na procesu změn, jejich informovanost

•

realizace změn ve skupinách, pracovních týmech, kde je odpor vůči změnám nižší

•

úzká spolupráce pracovníků různých oddělení firmy

•

postupná realizace změn (změna → stabilizace → změna → stabilizace)

•

angažovanost vedení (demonstrace vůle, vytváření týmů, delegování pravomocí)

Důležité je napřed říci co se má udělat a až následně se zabývat otázkou jak to udělat. Při změnách je nutné se orientovat na procesy. Primárním zájmem by neměly být náklady a počet pracovníků, ale procesy vedoucí k vytváření případné hodnoty pro zákazníka.

2.7. Systémový přístup v logistice Logistika sama o sobě je sítí souvisejících činností, které mají za cíl řídit trh materiálu a personálu v rámci logistických kanálů. Ale v rámci firmy tvoří integrovaný celek spolu s ostatními odděleními. Musí zde fungovat vzájemná spolupráce, protože jsou tyto celky vzájemně propojené a navzájem se ovlivňují. Navíc je toto oddělení úzce provázáno i s blízkým okolím firmy. Logistika se v rámci svého komunikačního procesu dotýká široké řady funkcí a organizací. Zejména se jedná o:

Strana 35

•

podnik (vedení), dodavatele a zákazníky

•

hlavní útvary podniku (kvalita, technické útvary, finanční oddělení, marketing a výroba)

•

jednotlivé logistické útvary (např. sklad, plánovací oddělení, expedice atp.)

•

a další; např.: různé články logistického řetězce včetně zprostředkovatelů, druhotných zákazníků, nebo dodavatelů, kteří nemusí být v přímém kontaktu s podnikem

V rámci implementace nových postupů a principů je pak důležitá: •

podpora vrcholového managementu

•

pochopení naléhavosti realizačních změn

•

shoda ohledně vize

•

příslib nezbytných zdrojů a zplnomocnění pro dosažení stanovených cílů

Pro optimalizaci logistických činností nejsou vždy dostatečné podmínky. Mimo jiné je nutná úzká spolupráce s dodavateli pro možnost kvantifikace dat. V případě nemožnosti optimalizace je dobré dosáhnout alespoň požadované úrovně těchto činností. Problémem je také časté křížení cílů či jejich protichůdnost v rámci jednotlivých oddělení firmy. V takovém případě by mělo zasáhnout vedení firmy a stanovit priority cílů.

Strana 36

3. Racionalizace systému skladování ve firmě Robert Bosch s.r.o., České Budějovice – základní informace

3.1. Informace o firmě Společnost Robert Bosch s.r.o. v Českých Budějovicích byla založena 1. května 1992 jako společný podnik stuttgartského koncernu Bosch GmbH Stuttgart a Motoru Jikov a.s.. V roce 1995 se koncern Bosch stal jediným vlastníkem společnosti v Českých Budějovicích. Výrobní program zahrnuje komponenty automobilové techniky. Společnost exportuje své produkty zákazníkům, kterými jsou všechny významné evropské automobilky. Firma v současnosti zaměstnává více než 2000 zaměstnanců, odebírá zboží od přibližně 400 různých dodavatelů z 23 zemí světa a obsluhuje kolem 150 zákazníků z 30 různých států.

3.1.1 Konkurenceschopnost firmy a další směr vývoje V České republice se ročně vyrobí necelý milion automobilů. Vzhledem k počtu obyvatel to řadí ČR mezi nejvýznamnější automobilové trhy ve střední Evropě. Automobilový průmysl a příbuzná odvětví se staly klíčovými sektory také z hlediska zaměstnanosti a úspěšnost české ekonomiky dnes závisí na automobilovém průmyslu více, než je tomu u většiny ostatních zemí střední Evropy. I v Českých Budějovicích je jedním z nejvýznamnějších zaměstnavatelů mezinárodní firma zabývající se výrobou automobilových součástek. Firma Robert Bosch

Strana 37

s.r.o. (dále jen RB) je nejen jedním z největších zaměstnavatelů na jihu Čech, ale byla zvolena i zaměstnavatelem roku 2007. Rovněž existuje nemalé množství menších a malých firem v regionu, které jsou na tuto firmu obchodně navázány a dá se říci, že s ní jsou existenčně spojeny.

Pro další úspěšný rozvoj a konkurenční udržitelnost je bezpochyby nutné neustále se rozvíjet a hledat možnosti, jak co nejvíce optimalizovat firemní procesy, ušetřit náklady a dosáhnout tak jedné z konkurenčních výhod. Úspory je v dnešní době nutné hledat všude. A nejen úspory, také nové možnosti obsluhy zákazníka mohou skýtat zajímavou alternativu ve zviditelnění firmy a zvýšení šancí na získání důležité zakázky. Obrázek č. 15: Odhad počtu vyrobených automobilů na obyvatele v roce 200814

V posledních letech si firma RB vybrala cestu následovnictví úspěchu řízení od firmy Toyota a zaměřila se na celkový proces a jeho optimalizaci, aby i v budoucnu mohla zaručit svůj rozvoj a růst na trhu. Tzv. Bosch Production System (dále jen BPS) – odvozený od Toyota Production System se kromě výrobní sféry významně dotýká i logistiky firmy. Všechny

14

www.mmspektrum.com; Výroba automobilů v České republice a na Slovensku; Škapa S., Mandelík P., 2008

Strana 38

procesy ve firmě se musí podřídit tzv. BPS pravidlům. Stávající procesy je proto nutné podle nich přetvořit a nové již podle nich nastavovat.

3.1.2 Historie BPS Začátky zavádění štíhlé výroby lze hledat v Japonsku. V 50. letech 20. století s tím začala společnost Toyota pod zkratkou TPS (Toyota Production Systém). Štíhlá výroba znamená: „Vyrábíme jen to, co od nás požaduje zákazník“. Postupem času se k Toyotě připojovaly i další firmy, které pracují převážně v automobilovém průmyslu. V roce 2000 začal do svých výrob aplikovat principy štíhlé výroby i koncern Bosch pod názvem Bosch Production System (BPS). V roce 2002 se přidal i závod v Českých Budějovicích. V tomto roce vznikl tzv. BPS tým, který začal do výrobních a logistických procesů zavádět důležité principy výrobního systému Bosch, aby se udržel závod konkurenceschopným. V roce 2003 byl stanoven oficiální cíl firmy: „Chceme být nejlepší ve svém oboru“, tzn., že se snaží o zvýšení spokojenosti zákazníka, o zvýšení ekonomické přidané hodnoty podniku a o optimalizaci kvality, nákladů a dodávek. Aby mohlo být tohoto cíle dosaženo, byly stanoveny všeobecně platné BPS pravidla (principy): 1.

princip vyvarování se chyb (bezporuchovost) – vyvarování se chyb prostřednictvím preventivních opatření; nástroje: vizualizace; Poka-Yoke, TPM

2.

princip celkového procesu (tok) –

snaha o optimalizaci celého procesu a

dosažení komplexního zlepšení namísto optimalizování pouze dílčích procesů; nástroj: VSM/VSD 3.

princip flexibility (rytmus) – jednoduché a rychlé přizpůsobení se aktuálním požadavkům zákazníka, vztaženo i na stroje, zařízení organizaci práce; nástroje: nivelizace, rychlé přeseřízení

Strana 39

4.

princip tahu – vyrábět jen to, co požaduje zákazník; zásoby způsobují vysoké náklady a problémy; nástroje: supermarket, kanban karta

5.

princip standardizace – vytváření standardů na každém pracovišti ve všech odděleních; standardy je nutné neustále rozvíjet a vylepšovat

6.

princip transparentnosti – snaha maximálně zviditelnit všechny procesy a materiálové toky tak, aby odchylky od předepsaného stavu byly ihned patrné

Obrázek č. 16: Štíhlá výroby v časové ose15

7.

princip neustálého zlepšení – neexistuje nic, co by se nedalo zlepšit; proces neustálého kontinuálního zlepšování

8.

princip osobní odpovědnosti – každý by měl být odpovědný za svou práci natolik, aby jeho činnost vedla ke splnění cílů jeho oddělení a cílů celého závodu; jasně přidělené odpovědnosti a kompetence na profesní úrovni

15

Interní příručka firmy Robert Bosch s.r.o.

Strana 40

Pomocí jednotlivých principů se firma snaží vyvarovat se ztrátám ve výrobních a logistických procesech. Ztráty chápe firma jako plýtvání. Nejhorším druhem plýtvání je nadprodukce, která na sebe váže všechny ostatní druhy ztrát. Při nadbytečném vyrábění dílů dochází ke zvyšování nároků na plochu, transporty, čekání, opravy/chyby, manipulační časy a zásoby.

3.2. Interní důvody firmy pro změnu systému skladování a expedice sacích modulů V létě roku 2007 došlo k uvolnění výrobních prostor (viz. obrázek č. 17) v jedné z výrobních hal, v blízkosti výrobní linky sacích modulů pro zákazníka Opel. Proto bylo ze strany vedení RB rozhodnuto o rozpracování několika možných variant využití této plochy.

Obrázek č. 17: Základní nákres výrobní haly

1 –venkovní přístřešek; 2 – volný prostor vhodný pro supermarket hotových výrobků; 3 – výrobní linka předmontáže; 4 – supermarket stříkaných dílů jiné výroby; 5 – výrobní linka sacích modulů

Strana 41

Jednou z možností bylo i vybudování supermarketu hotových výrobků pro přímý prodej zákazníkovi Opel ve Vídni. Tento požadavek byl zadán s tím, že náklady na jeho realizaci musí být nulové popř. minimální a termín realizace musí být co nejdříve, nejdéle do konce roku 2007. Linka sacích modulů bude ve firmě RB už pouze dva roky. Protože firma RB nezískala zakázku na další generaci těchto výrobků, nevyplatí se v současnosti firmě u této výroby provádět velké investice, vzhledem ke krátké době návratnosti. Ale stále jde o velmi důležitou výrobu firmy RB a i zde je nutné provádět optimalizační kroky vedoucí k úsporám. Avšak kroky takové, které jsou realizovatelné v krátké době a nevyžadují velké investiční náklady.

V roce 2007 se firma RB v Českých Budějovicích stala vedoucím závodem skupiny RB v oblasti zásob. Pro udržení tohoto postavení je nutné rozvíjet nové projekty umožňující snížení výše zásob z průměrného stavu 9,5 dne na 8,5 dne. To je výzva i vzhledem k protichůdným cílům oddělení nákupu, které se snaží o snížení ceny komponent a tak dochází ke změnám dodavatelů, kdy stále častěji jsou upřednostňováni dodavatelé z východu např. Ruska, Číny, Indie oproti dodavatelům evropským. Právě protichůdnost cílů (kromě nákupu je zde konflikt zájmů i s oddělením výroby, která upírá svoji pozornost k produktivitě práce a řada logistických novinek jí dosažení cílů komplikuje) a neochota ke změnám jsou v tomto případě dvěma hlavními negativy a hrozbami neúspěchu. Neochota pro změny vyplývá především z vícepráce a také z věkového průměru spolupracovníků ve výrobě, kdy tito lidé oproti mladším kolegům hůře přijímají změny a přizpůsobují se jim.

3.3. Popis výroby a současných logistických procesů Práce byla zaměřena na výrobní linku sacích modulů pro zákazníka Opel. Jde o velmi důležitého zákazníka podílejícího se v současnosti přibližně na třetině obratu firmy RB. Vzhledem k ceně jednoho hotového výrobku je nutné neustále zásoby optimalizovat. Tzn.

Strana 42

neovlivnit obslužnost zákazníka a flexibilitu reakce na změny a přitom se snažit nevytvářet přebytečné rezervy.

Linka je v provozu pět dní v týdnu ve třech směnách. Kapacita linky je přibližně 1800 ks denně, což odpovídá dvousměnnému provozu zákazníka. Výrobní cyklus je cca 86 ks za hodinu tzn. cca 1,4 výrobku za minutu. Aktualizace objednávek od zákazníka chodí téměř denně. Oficiálně může zákazník měnit skladbu výrobků a množství do výše +/- 20%. V realitě však dochází k libovolnému obměňování skladby výrobků i množství, a protože se firma řídí heslem: „zákazník náš pán“, je snahou maximálně zákazníkovi vyhovět a vyjít mu vstříc, pokud je to jen trochu možné. Dodací pružnost a spolehlivost je velmi vysoká. Za to je firmě odměnou dobré průběžné pravidelné půlroční hodnocení spokojenosti s dodavatelskými službami a kvalitou (ukázka viz. Příloha č. 3). Flexibilita a obslužnost je v tomto případě velmi důležitá. Výrobní linku je možno přeseřídit během 5 až 10 minut. Standardními procesy lze objednat díly ze skladu kanbanovým systémem během 20 až 120 minut. Záleží na tom, ve kterém skladu se materiál nachází. Kvůli velkým výkyvům v množství a skladbě výrobků je nutné v současnosti držet vyrovnávací a pojistné zásoby v průměru jeden až tři dny. Výroba je řízena částečně poptávkou a částečně plánem, jde tedy o adaptivní metodu řízení zásob. Snahou je do budoucna přejít zcela na řízení poptávkou, uplatňovat tak pull princip a zamezit vzniku nadzásob. K tomu je nezbytné stabilizovat celý proces, zvýšit flexibilitu (ještě stále se pracovníkům na lince nelíbí časté přeseřízení), očistit proces od všech procesů nepřinášejících hodnoty a přeměnit ho na plynulý tok.

Na lince se vyrábí celkem deset různých typů sacích modulů pro zákazníka Opel. Jde o devět typů čtyřválců a jeden typ tříválce. Dva typy jsou absolutními „exoty“, které se vyrábí jednou až dvakrát za rok. Další dva typy jsou také „exotické“, vyrábějí se jednou až dvakrát do týdne. Zbylé typy jsou takzvané „runnery“, které se vyrábí denně nebo ob den. Linka není zcela nivelizovaná a EPEI jedna se nedaří vždy dodržet, stejně tak jako ustálený sled pořadí. To způsobuje výkyvy ve výrobě i u dodavatelů.

Strana 43

4. Racionalizace systému skladování ve firmě Robert Bosch s.r.o., České Budějovice – realizace práce

Logistiku, jak je již uvedeno v první části, je nutné chápat jako ucelený systém. Nelze měnit respektive optimalizovat pouze jeho jednotlivé části, aniž by se zohlednily veškeré souvislosti. Pak se může lehce stát, že proces nefunguje a je nutné provést další změny, které jsou zákonitě spjaty s dalšími náklady, časem a ztrátami. Vzhledem k interním důvodům firmy (kapitola 3.2) byl na konci září 2007 zadán vedením společnosti interní požadavek na „racionalizaci systému skladování hotových výrobků – sacích modulů pro zákazníka Opel“. Během podzimu bylo toto téma rozpracováno a koncem listopadu prezentováno vedení firmy RB.

V tomto období bylo nutné kontaktovat několik interních expertů z jednotlivých oddělení kvůli konzultaci projektu, informacím a stanoviskům k jednotlivým procesům. Také bylo nutné informovat pracovníky oddělení, kteří byli tímto projektem přímo ovlivněni, zda s ním souhlasí, mají otázky a jaké má pro ně projekt důsledky, případně jaké jim vznikly náklady. Vhledem k charakteru projektu byli kontaktováni zástupci výroby (technologové příslušné výrobní linky), aby odsouhlasili nový layout supermarketu a především změny v pracovním postupu hlavního seřizovače linky, resp. jiný způsob naskladňování výrobků do supermarketu a zavážení obalů k výrobní lince. Dále bylo vedeno jednání se zástupci oddělení správy budov kvůli možnému narušení vzduchotechniky a technických úprav haly. S experty BPS byli konzultovány návrhy supermarketu, aby odpovídaly standardům BPS. Se zástupci

Strana 44

fyzické logistiky interní a externí včetně logistických expertů přes procesy bylo nutné proměřit a odsouhlasit nově vzniklý supermarket, kapacity pracovníků na expedici a celkové fungování nového způsobu uskladnění sacích modulů.

4.1. Výchozí stav – současný způsob skladování a expedice výrobků Obrázek č. 18: Současná situace expedice hotových výrobků k zákazníkovi

V současné době probíhá prodej výrobků následovně. Palety jsou po vyrobení převezeny schuttlem do externího skladu, kde jsou naskladněny do regálů do doby expedice. Dle denního plánu expedice jsou pak tyto palety na základě FIFO principu expedovány k zákazníkovi. Denně odjíždí jeden až dva kamiony zcela naplněné hotovými výrobky k zákazníkovi a to hodinu po sobě. Podrobněji ukazuje celý proces obrázek č. 18.

Strana 45

Jak je patrné z obrázku č. 18, je nutné provést mezi výrobou a expedicí mnoho manipulačních procesů, které zvyšují možnost chyby resp. pádu a poškození palety. Navíc je tento způsob velmi náročný na čas a tím způsobuje potřebu větších zásob. Zvýšené zásoby kladou nároky na skladovací plochy, obsluhu a vážou kapitál firmy v zásobách. Také nerovnoměrnost expedičních časů způsobuje nutnost kumulace hotových výrobků k jednomu okamžiku a tím neumožňuje průběžnou výrobu a prodej výrobků, tzn. nutní k vytváření nadzásoby, protože obrátkovost zásob je příliš dlouhá. Umístění výrobků v externím skladu znemožňuje jejich lehkou přehlednost a dostupnost. Výroba ani ostatní oddělení nemají přehled o množství dílů uskladněných v externím skladu pokud nepoužijí podnikový systém, který nemá takovou vypovídací schopnost jako reálná vizualizace.

V současné době se sice již používá nivelizační tabule (heijunka), kanbanový systém a je snaha o zavedení nivelizačních plánů, ale nestabilita výrobního procesu často narušuje výrobní plán (nedodržuje se předem stanovený EPEI) a navíc, kvůli nutnosti držení pojistných zásob, je oběh kanbanových karet příliš dlouhý, tzn., že je nepřehledný a ne úplně funkční.

4.2. Cíle práce Důvod vzniku potřeby změny v systému uskladnění a expedice hotových výrobků vznikl ve firmě hlavně díky uvolněnému prostoru ve výrobě a tlaku vedení na snižování zásob. Vzhledem k ceně jednoho kusu sacího modulu skýtal tento projekt velký potenciál v oblasti řízení zásob a hledání úspor. Od výše uvedených důvodů se odvíjely i cíle, které byly na začátku stanoveny. Požadavek na zřízení supermarketu hotových výrobků sacích modulů přímo ve výrobě, resp. celková racionalizace systému skladování a expedice těchto výrobků měla následující cíle:

Strana 46

•

Odstranění externího skladu a zřízení skladu vlastního, resp. supermarketu přímo ve výrobě – snaha o úsporu nákladů za externí skladování, napojení supermarketu na stávající logistické procesy a principy štíhlé výroby.

•

Zkrácení cesty z bodu produkce do bodu expedice – možnost šetření nákladů a minimalizace chyby resp. nehody při manipulaci.

•

Méně manipulace s hotovými výrobky – v současnosti je celý proces velmi náročný na manipulaci s výrobky. Z toho důvodů dochází často k pádům palet či jinému poškození při manipulaci, a to má za následek nadbytek administrativy při vyřizování škod, náklady pojišťovny, dodatečnou produkci, ztrátu efektivity atd.. Navíc často dochází k nutnosti překontrolování kvality hotových výrobků a tak dochází k zpětnému zasílání dílů do výroby a tím vzniká nutnost opětovné manipulace, a možnost vzniku škody se ještě zvyšuje. Snížení manipulace by mohlo tyto problémy výrazně omezit.

•

Supermarket hotových výrobků v dosahu výroby - zkrácení cesty, minimalizace chyby resp. nehody při přepravě, vizualizace zásob, dosah pro výrobu i logistiku firmy a snížení časové náročnosti může umožnit snížení (optimalizaci) zásob.

•

Zlepšení přehlednosti zásob – vizualizace zásob pro logistiku, výrobu, i všechny ostatní příchozí k výrobní lince. Lepší přehlednost umožňuje snadnější řízení zásob a jde i o určitou přesvědčovací metodu pro zavádění nových projektů (např. nivelizaci) či zdůvodňování výrobního plánu výrobě, lepší orientaci na zákazníka.

•

Dosažení EPEI = 1 u všech runnerů– nivelizace je v oblasti štíhlé výroby důležitým prvkem stabilizace celého procesu a umožňuje lepší flexibilitu směrem k zákazníkovi. Stabilizace procesu je myšlena ve směru k dodavatelům, zákazníkovi i výrobě. Umožňuje řízení výroby tak, aby nedocházelo k nadzásobě a zároveň nedocházelo k šokům ve výrobě v podobě neustálých změn v plánování. V této souvislosti pak nivelizace umožňuje stabilizovat potřeby směrem k dodavatelům a tím dochází ke stabilizaci v celém dodavatelsko-odběratelském řetězci.

Strana 47

•

Převedení expedice do závodu a rovnoměrnější rozložení expedičních oken v rámci dne – zkrácení doby obrátkovosti zásob a snížení zásob.

Grafické znázornění navrhované realizace výše uvedených cílů projektu ukazuje obrázek č. 19. Jde o ideální stav, kterého by mělo být v rámci práce dosaženo. Po vyrobení sacích modulů by došlo k přemístění těchto dílů v rámci jedné haly do supermarketu hotových výrobků. Obrázek č. 19: Nový způsob expedice hotových výrobků k zákazníkovi Opel

Vysvětlivky k obrázku: ………….odebrání výrobků ze supermarketu XOXOX ……..znak pro nivelizační tabuli

Prodej sacích modulů by probíhal přímo před halou, kde jsou tyto výrobky uskladněny. Expedice by probíhala rovnoměrněji v rámci dne a tím by došlo i k rovnoměrnějšímu rozvržení zásob. Díky možnosti snížení pojistné zásoby by mohlo dojít ke snížení celkových

Strana 48

zásob hotových výrobků. Dále by nový způsob skladování mohl pomoci při nivelizování výroby, zavedení EPEI=1 pro všechny runnery a zlepšit fungování kanbanového systému.

Po odebrání hotových výrobků ze supermarketu by byly strženy interní kanbanové karty z těchto výrobků a poslány zpět k nivelizační tabuli. Odpovědné osoby z logistiky a výroby by se sešly jednou denně u této nivelizační tabule a zařadily by tyto karty opět do plánu výroby. Díky supermarketu umístěnému přímo ve výrobní hale by došlo k vyřazení externího skladu, snížení nákladů na externí skladování a navíc snížení manipulace s výrobky. Expedice by probíhala přímo před výrobní halou pod přístřeškem, byla by tedy prováděna interními pracovníky RB a bylo by možné ušetřit náklady za externí expedici. Vzhledem k zákazníkovi, resp. jeho spedici by bylo nutné změnit časy a místa nakládky. Odstup mezi nakládkami by měl být alespoň 8 hodin, protože na manipulaci a vyskladnění dílů pro expedici by byl na každé směně k dispozici pouze jeden člověk. Pracovalo by se ve dvou směnách. Dokumenty nutné pro expedici by připravovali pracovníci expedičního oddělení, kteří již ve firmě na dvě směny pracují a tyto dokumenty připravují i v současné situaci expedice u externí firmy.

4.3. Vymezení prostoru pro umístnění supermarketu V průběhu práce došlo několikrát z různých příčin ke změně vymezeného prostoru k umístění supermarketu pro hotové výrobky sacích modulů. Místo, které bylo dáno nakonec k dispozici, ukazuje obrázek č. 20. Bylo snahou umístit celý supermarket do tohoto prostoru. Tato plocha ale byla bohužel, za současné situace neúplné nivelizace výroby a neúplné optimalizace všech procesů, shledána jako nedostatečná. I přesto nebyl projekt vzdán a bylo pokračováno v jeho realizaci i za takto ztížených podmínek. Uskutečnění bylo možné pouze v případě, že čtyři exotické typy sacích modulů byly i nadále uskladňovány v externím skladu. Supermarket přímo ve výrobě byl využíván pouze pro typy vyrábějící se ve větších množstvích, tzv. runnery.

Strana 49

Obrázek č. 20: Konečný prostor pro umístění supermarketu sacích modelu ve výrobní hale

1 –venkovní přístřešek; 2 – volný prostor vhodný pro supermarket hotových výrobků; 3 – výrobní linka předmontáží; 4 – supermarket stříkaných dílů jiné výroby; 5 – výrobní linka sacích modulů; 6 – vstupní dveře používané v současnosti; 7 – malé vstupní dveře, které je nutné přestavět; 8 – supermarket nakupovaných dílů

Na obrázku č. 20 je nákres supermarketu sacích modulů – šesti runnerů. Čtyři exotické typy, vyráběné 1x týdně nebo 1x měsíčně, zůstaly uskladněny v externím skladu. Snahou bylo umístit celý tento supermarket blíže k lince sacích modulů, aby došlo ke zkrácení cesty pracovníků linky. Bohužel kvůli předmontážím nebylo možné tento supermarket přesunout. Linka předmontáží byla již nainstalována a zasíťování a přemístění linky bylo příliš nákladné. Proto bylo od tohoto záměru ustoupeno a supermarket byl umístěn do prostoru za předmontážemi, na obrázku č. 20 je znázorněn pod číslem 2. Na expedici výrobku toto umístnění nemělo žádný vliv, ale pro výrobu bylo takovéto umístění poněkud problematické, protože bylo příliš vzdáleno od výrobní linky a tak došlo k prodloužení cesty pracovníka linky (hlavního seřizovače), který až doposud díly vyvážel pod přístřešek bočními dveřmi (na obrázku č. 20 jsou umístněny pod číslem 6).

Strana 50

Další problém nastal pro technické oddělení, protože zvýšené používání prostředních dveří (na obrázku č. 20 jsou pod číslem 7) mohl výrazně ovlivnit celkovou vzduchotechniku ve výrobní hale. Tyto dveře nebyly opatřeny přístavkem na ochranu proti větru a navíc byly velmi malé, pouze provizorní. Bylo tedy nutné tyto dveře přestavět do vyhovujícího stavu. Dveře pod číslem 6 na obrázku č. 20 nešlo použít kvůli vzdálenosti a zvýšenému pohybu elektrického vozíku v hale.

Při tvorbě supermarketu bylo nutné, kromě výpočtu provozní plochy, také proměřit šíři uliček, která by umožňovala pohyb elektrického vozíku mezi jednotlivými typy výrobků. Také vnitřní sloupy držící konstrukci střechy ztěžovaly rozvržení supermarketu do daného prostoru. Dalším problémem byl vlak, který se do té doby v hale pohyboval a zavážel jednotlivé výroby materiálem a odvážel hotové výrobky (kromě výroby sacích modulů Opel, zde výroba vyvážela hotové výrobky pod přístřešek a to z důvodu velkých vyráběných objemů, které by vlak nestačil v rámci svého dvacetiminutového intervalu odvážet). S pomocí expertů interní logistiky byla trasa vlaku změněna tak, aby nedošlo k ohrožení výroby a zároveň mohl supermarket dobře fungovat bez dopravních kolizí.

4.4. Výpočet supermarketu Velmi problematickou částí bylo navržení supermarketu tak, aby kapacitně pokryl všechny runnery sacích modulů, tzn. aby celkový prostor byl mezi jednotlivé typy dobře rozvržen. Špatně rozplánovaný supermarket by mohl způsobit problémy v pokrytí zákazníka anebo zbytečně velké zásoby jednotlivých typů výrobků. Supermarket a jeho fungování (blíže viz kapitola č. 4.5.) umožňovali určitou flexibilitu v rozmístění jednotlivých typů a navyšování a snižování kapacity skladovacího prostoru pro jednotlivé typy výrobků, ale tato flexibilita nebyla až tak vysoká, aby bylo možné reagovat na každodenní či týdenní výkyvy v poptávce

Strana 51

zákazníka. Navržený supermarket tedy musel splňovat nároky na průměrnou spotřebu jednotlivých typů výrobků tak, aby nedošlo k narušení obslužnosti zákazníka, mohla být prováděna plná nivelizace linky a nedocházelo k nadzásobě dílů. K výpočtu bylo využito dat informačního systému firmy, resp. statistiky počtu uskladněných palet v jednom dni od jednotlivých výrobků za dobu 1 roku (ukázka viz. Příloha č. 1).

Z těchto dat byl propočítán modus, medián a průměr pro jednotlivé typy výrobků. Dále bylo přihlédnuto ke změnám v objednávaném množství u jednotlivých výrobků, k chování zákazníka, ke zkušenostem s plánováním těchto výrobků, problematickým dodavatelům jednotlivých komponent a kapacitě linky. Byly propočítány dvě varianty (viz příloha č. 2) a ta rizikovější byla použita pro navržení konečného supermarketu hotových výrobků pro zákazníka Opel. Nutno podotknout, že největší riziko bylo spojeno s nesouladem státních svátku v ČR a Rakousku, ale vzhledem ke kalendáři roku 2008 a 2009, kdy se většina státních svátků obou zemí překrývala, nebo vycházela na sobotu a neděli, se riziko podstatně snížilo.

Takto byla propočítána kapacita u každého runneru i exotu. Kdyby se podařilo umístit do tohoto supermarketu i exotické typy, došlo by k odstranění několika problémů a snížení nákladů. Proto byly provedeny propočty i u extotických typů, aby se zjistilo, kolik prostoru je pro tyto výrobky nutné mít k dispozici a zda by se přeci jen do supermarketu nevešly. Nakonec byly tyto čtyři typy ponechány v externím skladu a s jejich umístěním do supermarketu bylo počítáno do budoucna (až se podaří stabilizovat a znivelizovat výrobu, snížit zásoby a vznikne tak místo i pro tyto výrobky).

Příklad výpočtu potřebných kapacity supermarketu pro jeden typ hotového výrobku sacího modulu: Typ výrobku 028060006265P: -

průměrná zásoba byla za posledních 11 měsíců : 12 palet Strana 52

-

největší zásoba byla: 23 palet

-

střední hodnota (medián) byla: 12p

-

nejčastější hodnota (modus) byla: 8p

-

spotřeba je spíše rovnoměrná, nedochází k velkým výkyvům (+/− 10%)

-

spotřeba se rovnoměrně rok od roku zvyšuje

-

průměrná výrobní dávka je: 2x týdně 14p

-

rezerva (pojistka): 5 až 10%

-

navrhovaná velikost supermarketu: 21 palet

4.5. Fungování supermarketu Na obrázku č. 21 je znázorněno fungování celého supermarketu sacích modulů. Jednotlivé barvy znázorňují pohyby (manipulaci), které je nutné v rámci skladového hospodářství a expedice výrobků vykonat, tzn. zaskladnění, vyskladnění, transport prázdných obalů, expedici. Z důvodu snížení investičních nákladů bylo rozhodnuto provést uskladnění jednotlivých palet přímo na zem. Využití kolečkových kolejniček (tzv. rollbahnů) by bylo sice praktičtější, ale velmi nákladné. Varianta uskladnění palet přímo na zemi je méně nákladná (je pouze nutné označit pozice barvou přímo na zem) a z hlediska kvality schůdná.

Jednotlivé úkony a způsob fungování supermarketu lze nalézt na obrázku č. 21. Jednotlivé barvy představují:

Modrá

představuje

výrobu

a

zaskladňování

hotových

výrobků

do

supermarketu; Hotové výrobky jsou uskladněny dle FIFO principu do jednotlivých bloků dle jednotlivých typů. Palety leží přímo na zemi a princip FIFO je uplatňován následujícím způsobem: začíná se naskladňovat do Strana 53

prvního sloupce. Poté, kdy je první řada zaplněna, se začne zaplňovat další. Tam kde skončí pracovník s uskladňováním, položí modrý květináč (pomůcka, která zviditelní, kde má pracovník pokračovat v naskladňování; pokud by byl po expedici sklad prázdný, začalo by se opět od první řady).

Obrázek č. 21: Nákres toků naskladňovaní, vyskladňování, pohybů balení, expedice

V okamžiku, kdy je prostor pro daný typ plný, musí se přestat tento typ vyrábět (uplatnění principu pull; zabránění nadzásobě, plýtvání), tedy pokud se neplánuje předzásoba např. z důvodu technické údržby, svátků apod. Palety jsou naskladňovány vždy dvě na sobě. V rámci poka-joke principu je na

Strana 54

začátek a konec sloupce umístěn, pomocí závěsného systému, řetízek s balónkem na konci. Tak je vizualizovaná povolená výška palet a současně je zabráněno uskladnit více než povolené dvě palety na sobě. Tuto práci (naskladnění) provádí hlavní seřizovač linky. Oranžová

představuje transport prázdných obalů; Po naskladnění palety s hotovými výrobky do supermarketu se na zpáteční cestě zastaví pracovník (opět hlavní seřizovač linky) pod přístřeškem výrobní haly (bod 1 v obrázku č. 15) pro prázdné obaly (veze vždy dvě palety na sobě), které odveze k lince.

Zelená

představuje vyskladnění hotových výrobků ze supermarketu; Hotové výrobky jsou dle plánu expedice vyskladňovány na plochu pod přístřeškem, kde se připraví nakládka kamionu. Princip FIFO je dodržen opět pomocí květináče, tentokrát zeleného. Pracovník začne vyskladňovat výrobky od první řády, ale z druhé strany uličky. Směr expedice a naskladňování je vizualizován na podlaze. Pro přehlednost a dodržení FIFO principu je umístěn zelený květináč tam, kde skončí pracovník expedice vyskladňování.

Červená

představuje expedici hotových výrobků; Expedice výrobků resp. nakládka hotových výrobků na kamion. Prodej výrobků probíhá jedenkrát až dvakrát denně – dle týdenního plánu expedice. Veškerá manipulace probíhá elektrickým vozíkem. Na tuto práci je nutný jeden člověk resp. dva, kvůli dvěma nakládkám v různých časových oknech tzn. dvěma směnám. V době před a po expedici by byl pracovník využit na jiné úkony v rámci oddělení logistiky (např. využití tohoto pracovníka v interním skladu pro kompletaci obalů pro jednotlivé výroby).

Strana 55

4.6. Náklady Porovnání nákladů na současný proces skladování v komparaci s novým způsobem skladování hotových výrobků lze nalézt v tabulce č. 5. Tabulka č. 5: Nákladové srovnání současné a navrhované verze skladování a expedice sacích modulů

Náklady DNES EUR/Měsíc

Plocha m2 Pronájem Manipulační náklady Ø 87 Pal/denně Plocha na expedici m2 Náklady na expedici Celkové náklady

400 m2 1200

Poznámka externí sklad,bez limitu externí sklad

2300

externí sklad

100 m2

externí sklad

278 m2 12

Poznámka ( 2 palety na sobě); vlastní prostory externí sklad (min.)

2200 100m2

330

42

3830

2242

přístřešek výrobní haly jen za exoty v externím skladu

měsíčně (36 800Eur 1600 do konce projektu) scanner + přestavba 2200+72000 dveří

Rozdíl Jednorázové investice Celkové náklady

Náklady ZÍTRA EUR/Měsíc

3830

75800

Rozdíl

-71970

Z této tabulky vyplývá, že nový způsob skladování zabírá o ¼ méně plochy než původní způsob skladování, také pronájem je oproti současnému stavu minimální (do externího skladu byly umístěny pouze 4 exotické typy oproti původním deseti typům). V projektu je do budoucna počítáno s optimalizací zásob, resp. se snížením počtu uskladněných runnerů a možností přemístění exotických typů z externího skladu do supermarketu ve výrobě. Tzn., že by se náklady na pronájem plochy u externí firmy úplně anulovaly. Plocha na expedici je potřebná stejná, interně ale není potřeba za ní platit. Pouze je nutné zohlednit náklady na dva pracovníky (zakalkulováno v manipulačních nákladech kvůli možnosti porovnání), které ale

Strana 56

v průběhu směny lze využít i k jiným úkonům, tzn. že na náklady supermarketu a expedice jde jen poměrná část nákladů na mzdy.

Bez jednorázových investic dochází k úspoře cca 1600 Eur měsíčně, tj. do konce výroby cca 37000 Eur. Jednorázové investice jsou ale velmi nákladné (cca 75 000 Eur), resp. nepokrývají výnos z investice. Je ale nutné zdůraznit, že v tomto propočtu nejsou zohledněny odpisy investice a rozložení nákladů i do jiných projektů na této výrobní hale. Tzn., že reálně by se tyto náklady ještě více snížily. Navíc je nutné přihlédnout ke všem přínosům projektu, které vždy nelze jednoznačně finančně ohodnotit, proto je nutné při posuzování projektu zohlednit nejen náklady a výnosy, ale i celkové přínosy pro firmu (víz kapitola č. 4.8.).

4.7. Otevřené body Vzhledem k omezenému časovému horizontu se nestihly dořešit úplně všechny detaily a problémy, které se v práci vyskytly. Jde však většinou o body, které lze realizovat až poté, kdy bude jednoznačně ze strany vedení RB rozhodnuto o realizaci supermarketu nebo jde o některé detaily, které lze dořešit v rámci několika dnů max. týdnů. Nedořešené resp. stále otevřené zůstávají následující body:

•

Rozhodnutí pro realizaci – po prezentaci práce vedení společnosti je na zvážení managementu společnosti, zda se rozhodne pro tento či jiný projekt pro uvolněné místo ve výrobní hale

•

Změna procesu –otázkou zůstává, zda bude nutný souhlas zákazníka, především v oblasti změny nakládkových oken, protože doprava je v tomto případě plně v kompetenci zákazníka (dodací podmínka je „ze závodu RB“). Je možné, že zákazník bude požadovat určitou slevu, tzn. dodatečné náklady.

Strana 57

•

Změna nakládkových oken expedice a nutnost dvou různých, od sebe vzdálených expedičních ploch – nutný minimální rozestup mezi dvěma nakládkami osm hodin (k dispozici je pouze jedna expediční zóna pod přístřeškem – místo pouze pro jeden kamion). Navíc exotické typy budou uskladněny v externím skladu, tzn. že spedice bude muset zajíždět a nakládat na dvou různých místech. S tím souvisí předchozí a následující bod, tedy projednání vše se zákazníkem a spedicí a možnost vzniku dodatečných nákladů.

•

Vyjednávání se spedicí a se zákazníkem – není předem jasné, zda jednání proběhnou hladce a zákazník spolu se spedicí budou s novými způsoby a časy expedice souhlasit. Navíc je nutné provést jednání bez průtahů, aby došlo k rychlé realizaci vzhledem k časově omezenému trvání výroby sacích modulů ve firmě RB.

•

Vliv státních svátků u zákazníka a další výkyvy ve spotřebě. Státní svátky v zahraničí nejsou v souladu s českými státními svátky a to způsobí, že někdy bude nutné výrobky vyrábět dopředu. Stejný problém vznikne i kvůli údržbě či technickým prostojům. V takovém případě bude požadavek na skladovací plochu větší. Provizorním řešení může být využití externího skladu. V takovém případě ale nastane problém s dodržením FIFO principu a vzniknou vícenáklady.

•

Dořešení „zastavení dílů“ a IB proces – vzhledem ke složité technologii výroby dochází často k zastavení dílů a kontrole, zda jsou díly kvalitativně v pořádků. Cílem a snahou je maximální kvalita a vyvarování se reklamacím. K zastavení dílů může dojít i z důvodu špatných nakupovaných dílů, poškození pří transportu, obdržené reklamaci apod. K tomuto procesu dochází velmi často (cca 5x měsíčně). V těchto případech je nutné systémově takové díly označit, tzv. zastavit, aby nedošlo k jejich prodeji zákazníkovi. Dále pak poslat zpět do výroby, překontrolovat, případně opravit a poslat pomocí IB zakázky (nedochází k opětovnému odvedení dílů) zpět do externího skladu. Při novém způsobu uskladnění výrobků budou systémově všechny výrobky na stejné pozici, nepůjde tedy jejich systémové označení, resp. zastavení a také fyzicky bude velmi složité je dostat z jednotlivých řad. Celý tento systém bude muset být ještě

Strana 58

zanalyzován, popsán a odsouhlasen. Po konzultaci s výrobou, by však společné řešení mělo být snadno nalezeno, tzn. ani výroba ani logistika v tom nevidí neřešitelný problém a v případě realizace by došlo k popsání a odsouhlasení tohoto procesu v krátkém časovém horizontu. •

Dodržení FIFO principu – v případě realizace bude nezbytné se ještě jednou zamyslet nad celým procesem a prověřit, zda FIFO princip bude 100% dodržen. Vhledem k častým technickým i designován změnám na hotových výrobcích i na nakupovaných dílech nelze dopustit porušení FIFO principu a ohrozit tak zákazníka. Mnoho těchto změn je nevratných, porušení FIFO principu by způsobilo komplikace ve výrobě a dodatečné náklady na zničení již nepoužitelných dílů.

•

Najmutí nových lidí do expedice – tento krok vždy vyžaduje určitý časový horizont a tak je nezbytné, aby vedení firmy vydalo rozhodnutí co nejdříve.

•

Přestavba malých dveří - pro zlepšení manipulace a zamezení vlivu vzduchotechniky a teploty na hale, je nutné tyto dveře upravit proti povětrnostním a teplotním vlivům. Jde o časově i finančně velmi nákladnou část práce, která může způsobit zamítnutí celé realizace nebo její zpoždění.

•

Odsouhlasení celého procesu s výrobou (prodloužení cesty, balení) – jednou z třecích ploch projektu je bylo prodloužení cest pracovníkům výroby. Požadavek výroby je, aby se na zavážení obalů podílela logistika firmy. Tento bod je třeba ještě projednat. Je nutné proměřit, zda opravdu dochází k prodloužení tras oproti současnému stavu, porovnat všechny ostatní výhody (např. IB proces), které výroba získá, a nalézt kompromis. Je možné, že by zavážení obalů mohl provádět nový pracovník expedice, ale pak by se muselo zvětšit odkládací místo na obaly ve výrobě tzn. přepočítat a přestavět supermarket nakupovaných dílů u výrobní linky, protože doba opětovného naskladnění by se prodloužila.

Strana 59

4.8. SWOT analýza Poté, co byl navržen nový způsob uskladňovaní runner typů sacích modulů v supermarketu přímo ve výrobě bylo nutné ještě jednou projít celý systém a provést SWOT analýzu pro lepší posouzení přínosů a slabých míst. Byly definovány následující výhody, nevýhody, příležitosti a hrozby.

Výhody: •

celková přehlednost zásob

•

supermarket hotových výrobků v blízkosti výroby

•

snížení manipulace

•

rychlejší přístup k hotovým výrobkům pro výrobu při kvalitativních problémech

•

vlastní expedice

•

rovnoměrné rozložení expedice

•

supermarket hotových výrobků odpovídá BPS vizi podniku

Nevýhody: •

problém se „zastavením dílů“ – v případě kvalitativních problémů (velmi časté u této výroby) je vždy nezbytné definovat chybu a případně překontrolovat skladovou zásobu k zamezení vzniku reklamace; systémově by v supermarketu nešlo díly zastavit a i fyzické vyndávání dílů z jedné řady by bylo komplikované;

•

omezená kapacita supermarketu, která nevystačí na pokrytí výkyvů zákazníka (dovolená, svátky, plánované prostoje) – nutné v těchto případech využít externí sklad;

•

potřeba mít k dispozici dvě nakládací místa (RB a externí sklad) - nutná dohoda se zákazníkem a spedicí;

Strana 60

Příležitosti: •

možnost aplikace i u dalších výrobků v rámci závodu RB

•

snížení zásob a tím lepší možnost dosažení cílů na zásobách

•

zvýšení flexibility výroby a znivelizování výroby – stabilizace

•

dosažení EPEI = 1 a stálého výrobního sledu

•

díky nivelizaci finální montáže lze lépe znivelizovat objednávky dodavatelům a mohlo by se tak docílit snížení zásob i u nakupovaných dílů

Ohrožení (rizika): •

náklady na výrobní plochu (slouží jako sklad místo výrobní prostor) a dodatečné investice – vzhledem k návratnosti jsou značně nákladné

•

omezený časový horizont - ukončení výroby v roce 2010; krátká doba návratnosti

•

dodržení FIFO principu – nutnost dořešení celkového fungování supermarketu tak, aby bylo zamezeno možnosti porušení FIFO principu

•

náhradní prostor pro krytí výkyvů zákazníkovy poptávky – najímání dodatečného místa k pokrytí výkyvů zákazníka může být komplikované, protože v externím skladu nemusí být vždy dodatečný prostor k dispozici

•

manipulace s balením – nutnost dořešení, kdo bude provádět, zda výroba nebo logistika

•

negativní přístup pracovníků ke změně – může způsobit problémy při samotné realizace práce

•

protichůdnost cílů oddělení logistiky a výroby – nemusí dojít k dohodě a realizace tak může být komplikovanější nebo k ní vůbec nemusí dojít

Strana 61

4.9. Výsledky Vzhledem k časově omezenému horizontu se nepodařilo vyřešit úplně všechny problémy vztahující se k novému způsobu uskladnění a expedice sacích modelů pro zákazníka Opel. Nedořešené problematiky lze najít v otevřených bodech (viz kapitola 4.7.). Tyto body jsou stále otevřené, nicméně možnost jejich řešení byla v práci nastíněna a jejich dořešení je otázkou krátkého časového horizontu (lze i již v rámci skutečné realizace).

V rámci práce bylo navrženo možné řešení nového způsobu uskladnění i expedice hotových výrobků. Vše bylo graficky znázorněno a hlavní princip fungování supermarketu hotových výrobků byl popsán. Celý projekt sebou nese výhody jak pro jednotlivá oddělení (výroba, logistika), tak i pro celý podnik. Díky snížení nákladů na skladování výrobků, resp. díky celkovému snížení průměrných zásob hotových výrobků, lze docílit snížení celkových nákladů na skladování těchto výrobků. V rámci kalkulace byly propočítány nutné investice a porovnány náklady na současný a nový proces skladování. Také byly vyčísleny úspory v rámci jednoho měsíce a úspory celkem. Velkou nevýhodou celého projektu je jeho krátkodobost. Naopak výhodu lze spatřovat v nevšedním řešení skladování, které umožňuje jiný přístup k řešení nákladů na zásoby. Dává možnost ověření si tohoto přístupu v praxi, nalezení dalších zlepšení a aplikace i u jiných výrob.

Celá práce byla na konci listopadu 2007 představena vedení společnosti včetně všech výhod, nevýhod, hrozeb i příležitostí. Po prezentaci práce bylo po managementu závodu požadováno, aby provedl rozhodnutí o realizaci/zamítnutí návrhu v co nejkratším termínu. Jen tak bylo možné dodržet počáteční podmínku - realizace do konce roku 2007. Vedení společnosti sdělilo své rozhodnutí po jednom týdnu od prezentace. Bohužel bylo negativní, a tak byl projekt odsunut a otevřené body nebyly dále řešeny. Významným negativním kritériem byly především vysoké investiční náklady na přestavbu dveří a časový horizont návratnosti investice. Nicméně projekt vedení společnosti velmi zaujal a celá dokumentace byla vedení

Strana 62

společnosti zaslána k podrobnějšímu prozkoumání. Firma by ráda tento projekt v blízké budoucnosti realizovala na jiném typu hotových výrobků, u jiné výroby, každopádně koncept by chtěla budoucnu využít.

Strana 63

5. Závěr V dnešním turbulentním prostředí uspějí jen takové podnikatelské subjekty, které jsou schopné nalézat časově efektivnější cesty provádění podnikových procesů. Rychlost je dnes všeobecně považována za hlavní zdroj konkurenční výhody na nestálém trhu s výrobky se stále kratším životním cyklem. Ne každý trh a ne každý výrobek vyžaduje dodávky typu „just in time“, náklady na zkracování logistického toku mohou někdy dokonce převýšit přínosy tohoto systému. Nicméně čím náročnější je zákazník a čím tvrdší je konkurenční tlak, tím důležitější je schopnost firmy pohotově reagovat. Zvládnutí toku vyžaduje větší dovednosti, lepší informační systém a preciznější koordinaci. Roste úloha logistických specialistů. Dosažení efektivních logistických výkonů je možné jen razantními, strategickými změnami ve struktuře firmy a systému jejího řízení.

Diplomová práce byla zaměřena na logistické činnosti ve firmě Robert Bosch s.r.o. v Českých Budějovicích. Cílem práce bylo změnit současný systém skladování a expedice sacích modulů tak, aby došlo k odstranění skladování u externí firmy,

zjednodušení a snížení manipulace

s hotovými výrobky, převedení expedice výrobků přímo do závodu a dosažení celkového zefektivnění. Práce vychází z teoretické části, která je umístěná v první a druhé kapitole. Váha teoretické práce spočívá především v ujasnění důležitých logistických pojmů, popsání japonského způsobu řízení logistických činností ve firmě včetně jednotlivých systémů typu kanban či just-intime, a dále specifikaci skladového hospodářství, která měla v práci nemalou roli. Také kapitola zabývající se problémy při zavádění nových projektů a problematikou prosazování změn byla nápomocná při realizaci práce.

V rámci praktické části bylo navrženo několik změn procesu skladování a expedice hotových výrobků. Především se jednalo o zrušení externího skladu a zavedení skladu interního resp. určitého supermarketu s hotovými výrobky, který byl navržen v blízkosti výroby, a tím umožnil snížení nákladů na skladování, zpřehlednění systému a realizaci principů štíhlé výroby. Dále byly

Strana 64

změněny časy expedice pro lepší rozvržení prodeje výrobků v rámci dne. Díky tomu se již nemusely kumulovat zásoby do jednoho časového okna, ale mohly být rovnoměrněji rozloženy a sníženy. Expedice výrobků byla převedena do závodu. Kvůli různým překážkám (např.: změna plochy, sloupy uvnitř haly) se v práci nepodařilo dosáhnout „ideálního“ stavu, který byl na počátku vytýčen a kterého mělo být v rámci práce dosaženo. Tyto překážky se však podařilo úspěšně překonat

a nakonec byla nalezena řešení, která racionalizaci skladování hotových

výrobků ve firmě RB umožňovala. Práce ukazuje nové možnosti v oblasti obsluhy zákazníka s ohledem na principy štíhlé výroby a naznačuje možnou cestu dalšího směřování firmy v oblasti skladování hotových výrobků s možností úspor v oblasti zásob a optimalizace systému. Práce nakonec realizována nebyla, nicméně vedení společnosti tento nový koncept skladování a expedice hotových výrobků zaujal a je možné, že tento záměr bude v blízké budoucnosti uskutečněn na jiném typu výrobku, u jiné výroby v rámci firmy RB.

Strana 65

Literatura Knihy, časopisy, internet 1.

DRAHOTSKÝ I., ŘEZNÍČEK B.: LOGISTIKA, PROCESY A JEJICH ŘÍZENÍ. Computer Press, Brno 2003. ISBN 80-7226-531-0.

2.

PRECLÍK V.: PRŮMYSLOVÁ LOGISTIKA. Nakladatelství ČVUT 2006. ISBN 8001-03449-6.

3.

DANĚK J., PLEVNÝ M.: VÝROBNÍ A LOGISTICKÉ SYSTÉMY .ISBN 80-7043416-3

4.

ŘEZNÍČEK B. a kol.: LOGISTICKÝ MAMAGEMENT (II).Univerzita Pardubice 2001. ISBN 80-7194-392-4

5.

DAVID P.: TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRO TVORBU PODNIKOVÉ LOGISTIKY V DOPRAVNÍM PODNIKU. České vysoké učení technické v Praze 2007. ISBN 978-80-01-03748-5

6.

KOUSAL

P.: ROLE LOGISTIKY V INTEGRUJÍCÍ SE EVROPĚ. Univerzita

Pardubice 2004. ISBN 80-7194-708-3 7.

HRŮZOVÁ J.: RENESANCE PRO LOGISTIKU. Logistika 12/1997

8.

ŘEZNÍČEK B.: LOGISTIKA. Univerzita Pardubice 1997. ISBN 80-7194-093-3

9.

JUROVÁ M.: OBCHODNÍ LOGISTIKA. Vysoké Učení technické v Brně. ISBN

10.

Interní příručka BPS firmy Robert Bosch s.r.o.

11.

HORÁKOVÁ H. – KUBÁT J.: ŘÍZENÍ ZÁSOB. Profess Consulting s.r.o., Praha 1999, ISBN: 80-85235-55-2

12.

LAMBERT M. a kol: LOGISTIKA. Computer Press, Praha 200; ISBN: 80-7226221-1

13.

MANDELÍK P., ŠKAPA S.: Výroba automobilů v České republice a na Slovensku; www.mmspektrum.com, 2008

Strana 66

Přílohy 1.

Podklady z interního systému firmy RB; statistika počtu uskladněných dílů v jednotlivých dnech od 1.6. – 30.9.2007

2.

Návrh počtu palet pro supermarket hotových výrobků sacích modulů pro zákazníka Opel

3.

Půlroční hodnocení spokojenosti zákazníka Opel s firmou Robert Bosch s.r.o.; první pololetí roku 2008

Strana 67