Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jind ichov Hradci
Diplomová práce
Josef Matheisl 2011
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jind ich"v Hradec
Diplomová práce
Josef Matheisl 2011
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jind ichov Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry
Styl vedení a efektivita práce v podmínkách zm ny
Vypracoval: Bc. Josef Matheisl
Vedoucí diplomové práce: PhDr. Miloslava Hiršová, Ph.D.
Vimperk, b ezen 2011
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma »Styl vedení a efektivita práce v podmínkách zm ny« jsem vypracoval samostatn . Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p iloženém seznamu literatury.
Vimperk, b ezen 2011
podpis studenta
Anotace
Styl vedení a efektivita práce v podmínkách zm ny Cílem práce je ve firm Rohde & Schwarz závod Vimperk s.r.o. za pomoci vhodn zvolených procesních parametr* porovnat efektivitu práce pracovních skupin, které jsou vedeny odlišným zp*sobem v podmínkách zm ny a zárove, zjistit p ípadnou souvislost mezi stylem vedení a efektivitou práce.
b ezen 2011
Pod kování
Za cenné rady, nám ty a inspiraci bych cht l pod kovat PhDr Miloslav Hiršové Ph.D. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jind ichov Hradci.
Obsah ÚVOD.......................................................................................................................... 1 I
TEORETICKÁ ÁST ........................................................................................... 3
1
Zm na ............................................................................................................................................................3 1.1
2
Klasifikace zm n ..................................................................................................................................3
1.1.1
Samovolné, cílené a ízené zm ny ...................................................................................................4
1.1.2
7ízení, management zm ny a inovace .............................................................................................5
1.2
Pojetí inovace........................................................................................................................................7
1.3
Souborné hodnotící kritérium efektu zm ny a inovace a jejich úrove, ................................................8
Vedení lidí ....................................................................................................................................................10 2.1
Organizace ..........................................................................................................................................10
2.2
>lov k v organizaci ............................................................................................................................11
2.2.1
Pojetí sociáln kognitivní...............................................................................................................12
2.3
Týmy...................................................................................................................................................13
2.4
Vedení lidí v organizacích...................................................................................................................14
Teorie vedení založené na rysech v*dce.......................................................................................................15 Teorie založené na zp*sobu chování a na osobních kvalitách......................................................................16 SituaAní teorie vedení ...................................................................................................................................18 TransformaAní vedení...................................................................................................................................23 D*ležité faktory ovliv,ující efektivnost vedení ...........................................................................................23 Volba stylu do podmínek zm n ....................................................................................................................24 3
4
M ení výkonnosti .......................................................................................................................................26 3.1
Proces a jeho m ení ...........................................................................................................................26
3.2
Využití psychlogických metod p i m ení výkonnosti týmu...............................................................27
Shrnutí teoretické &ásti................................................................................................................................29
II
PRAKTICKÁ ÁST ........................................................................................... 30
1
Pracovní cíl a výzkumné otázky ..................................................................................................................30
2
Výzkumný vzorek .........................................................................................................................................32 2.1
Globální p edstavení organizace.........................................................................................................32
2.2
P edstavení organizace výrobních závod* ..........................................................................................32
2.2.1
OrganizaAní schéma .......................................................................................................................34
2.2.2
Výrobní segmenty ..........................................................................................................................34
2.3 3
4
Výzkumný vzorek...............................................................................................................................34
Metody .........................................................................................................................................................37 3.1
Získávání dat.......................................................................................................................................37
3.2
Zpracování dat ....................................................................................................................................38
3.3
Produktivita práce skupiny A a B........................................................................................................39
3.4
PoAet chyb na milión kus* u skupiny A a B........................................................................................41
3.5
PoAet podaných zlepšovacích návrh* u skupiny A a B .......................................................................43
3.6
Skupinová atmosféra ..........................................................................................................................45
3.6.1
Dimenze 1 Psychologická atmosféra .............................................................................................45
3.6.2
Dimenze 3 Kooperace....................................................................................................................47
3.6.3
Dimenze 5 Komunikace.................................................................................................................48
3.6.4
Dimenze 6 Styl vedení ...................................................................................................................49
3.6.5
Dimenze 7 Vztah k práci................................................................................................................51
3.6.6
Dimenze 8 Zam ení na úsp ch .....................................................................................................53
3.6.7
Skupinová atmosféra.....................................................................................................................55
Diskuse.........................................................................................................................................................56 4.1
Hlavní cíl práce...................................................................................................................................56
4.2
Rozdíly mezi skupinami v kategorii náklad*......................................................................................56
4.3
Rozdíly mezi skupinami v kategorii kvality .......................................................................................57
4.4
Rozdíly mezi skupinami v kategorii kvantity .....................................................................................58
4.5
Rozdíly mezi skupinami v kategorii skupinové atmosféry .................................................................58
ZÁV R ...................................................................................................................... 60
SEZNAM ZKRATEK A ODBORNÝCH VÝRAZ ...................................................... 62 LITERATURA ........................................................................................................... 63 INTERNETOVÉ ZDROJE ......................................................................................... 64 SEZNAM OBRÁZK ................................................................................................ 65
Úvod Motto: Vit zné týmy mají skv lé v&dce. Jsou tvo)eny správnými lidmi. Hrají, aby vyhrály. Snaží se pomoci k úsp chu ostatním. Stále se snaží zlepšovat. John C. Maxwell
Na základ velkého zájmu o problematiku vedení lidí v dobách zm ny a neustálé konfrontace s efektivitou práce, která ne vždy odpovídá standardní úrovní stát* západní Evropy, jsem zvolil i téma mé diplomové práce. Doba, ve které žijeme, je plná zm n a p evrat*. Vznikají nové státy, globalizují se trhy a transformují se r*zné systémy. Co p ed lety ješt
staAilo a bylo špiAkou ledovce, je
v souAasnosti již dávno p ekonáno. To platí jak v soukromém, tak v podnikovém život . Že je zm na na denním po ádku, vyjad uje již Darwin ve své evoluAní teorii. Potvrzení nezadržitelného vývoje je vid t i z nedávné historie >eskoslovenska po pádu komunistického režimu. V organizacích nastupuje jiný management, nový majitel se svojí vizí. Vše je rychlejší, nep edvídatelné, a to p esn vystihuje výraz z letecké terminologie - turbulence. Co Alov k, jak ten vše snáší, na co se má upnout? V soukromí spoléhá na svou rodinu, tradice svých p edk*, ve státním m ítku pak nap íklad na charizmatického v*dce a prvního demokratického prezidenta Havla. V organizacích je problematika zm ny versus pracovníci a jejich správné vedení jedním z nejd*ležit jších a momentáln nejkritiAt jších faktor* pro p ežití v tvrdém konkurenAním boji. Z výše uvedeného vyplývá, že Alov k vzhlíží k tomu, kdo jej rozbou enou ekou bezpeAn p evede na druhý b eh. Jsou to práv manaže i, kte í se snaží splnit tento úkol v organizacích. Jejich aktivity se opírají nejen o technické vybavení a exaktní v dy, ale také o „m kké dovednosti“ a interakci s lidmi. Co je v praxi nejužiteAn jší a nejefektivn jší p i cest k cíli? Moje práce se zabývá situací ve firm Rohde & Schwarz závod Vimperk, s.r.o., kde jsem p ešel z pozice vedoucího kabelové výroby na nov vzniklou pozici vedoucího inovaAního
1
odd lení. Firma tedy vyslala jasný signál, stojíme za zm nami a budeme m nit. Co to bude znamenat pro pracovníky a jakou roli zde hraje styl vedení ve vztahu k efektivit práce? Proto jsem si stanovil cíl své práce srovnat efektivitu práce zvolených skupin, které jsou vedeny r*zným stylem, v podmínkách zm ny. V první, teoretické Aásti jsem využil dostupných zdroj* a popsal jsem druhy zm n a z nich vyplývající nároky na pracovníky. Charakterizoval jsem r*zné styly vedení pracovních skupin a pro srovnání jejich vlivu na výkonnost vybral vhodná kritéria ke sledování efektivity práce. V druhé praktické Aásti propojím teorii s praxí a za pomoci vybraných kritérií porovnám efektivitu práce ve zvolených skupinách, zjistím p ípadný vztah ke stylu vedení a vyvodím záv ry a doporuAení pro ízení zm n. V bakalá ské práci jsem porovnával efektivitu práce p i výrob produkt* na jednotlivých pracovních stolech a po zm n p i výrob v lince. Dosp l jsem k záv ru, že produkAní systém a layout má výrazný vliv na efektivitu práce. To jsou však pouze zm ny technické Aásti výroby. Druhou stranou mince jsou pracovníci, kte í ve výrobním systému pracují a podléhají vedení. Podniky p icházejí postupn konkurenAní výhody p ináší práv lidé a jejich efektivní vedení.
2
na to, že
I
Teoretická :ást
1
Zm na
Co znamená toto slovo, které se denn b žn používá? Podle Ková e (2007) lze z obecného hlediska popsat zm nu jako p echod libovolného objektu z p*vodní podoby do podoby jiné. Základním p edpokladem je t ísložkové pojetí objektu - substance, uspo ádanost a procesy. Tím lze také p esn urAit, která složka se u daného objektu m ní. N mecký lexikon1 uvádí m itelnou Ai pozorovatelnou rozdílnost vlastností nebo stav* zvolené entity p ed a po zm n díky prob hlému procesu. V praxi se pohledy p i kvantifikaci jeví jako p ír*stky nebo úbytky a subjektivn je vnímáno zlepšení respektive zhoršení. Zm ny jsou souAástí našeho života, at´ už o nich slýcháváme z médií, od koleg* nebo jsme p ímo jejich úAastníky. Tak prožíváme nap íklad zm nu poAasí, klimatu, hospodá ské situace, programu, ádu nebo t lesné teploty.
1.1
Klasifikace zm n
Následující text a kapitoly 1.1 až 1.4 Aerpají z Ková e (2007). Existují r*zná hlediska klasifikace zm n. Z pohledu zm nového managementu jsou to na jedné stran samovoln probíhající zm ny, mezi které pat í nap íklad koroze železa, a na druhé stran pak zm ny ízené (cílené), nap . stavba tunelu. Diference obou p ípad* spoAívá v p iAin ní, nebo nep iAin ní Alov ka. Náprava nežádoucího stavu m*že mít podobu proaktivní, nebo reaktivní zm ny, podle výše svobody volby a p edurAenosti zm ny. Nejlepší úAinek a nejnižší náklady mají zpravidla preventivní zm ny, které zastaví nebo zmírní nežádoucí proces. Impulsem k v domým zm nám je velice Aasto problém, konflikt nebo krize. Hovo í-li se o jednoduchých a složitých systémech, pak mohou probíhat zm ny elementární a komplexní. Aby byl p ínos efektivní, musí zm na prob hnout nap íA celým systémem ve stejné úrov,ové výši v krátkém Aasovém úseku. Podle p ínos* efektu pro organizaci d líme zm ny na malé, inkrementální, a velké,
1
URL:< http://de.thefreedictionary.com/%C3%84nderung>
3
transicionální. Inkrementalní zm ny vychází od pracovník* daného pracovist , jejich p ínos je menšího charakteru, ovšem výhodou je, p i dostateAn
širokém zapojení Alen* týmu,
kontinualita a atmosféra zlepšovatelského hnutí. U transicionálních zm n se jedná o skokovou zm nu s v tším efektem. Impulsy p ichází od vrcholového vedení a jsou ízeny projektovými týmy složenými z v deckých pracovník*, technolog*, vývojá * a konstruktér*. Další segmentace zm n dle odrazu na vývojové tendence organizací jsou zm ny udržovací, k dosažení parity s konkurencí, a zlomové. Udržovací zm ny p ipravují organizaci na budoucí tok zm n. ZaAíná se u obnovení diciplíny v oblasti kvality, bezpeAnosti práce, lepšího využití zdroj* a snižování prostoj*. Aby se dosáhlo rovnosti s konkurencí, musí být též v podniku odpovídající
úrove,
zm n.
Benchmarking
je
metodou
k
porovnání
podnikové
konkurenceschopnosti na volném trhu. Zlomové zm ny m ní paradigmata, využívají v plné mí e p íležitostí k absolutním inovacím a k získání konkurenAní výhody.
1.1.1
Samovolné, cílené a ízené zm ny
Nep etržité, deterministické, nebo náhodné, stochatické, p*sobení r*zných biologických, chemických a fyzikálních p írodních sil a vliv* vede k samovolné zm n objekt*. Lidská ruka zde p i tom nezasahuje. Zp tná vazba umož,uje proces autoregulace, vycházející z koncepce samoorganizace. To znamená vznik nových forem a struktur otev ených systém* mimo rovnováhu se zp tnovazebnými smyAkami. P írodní vlivy jsou um le napodobovány normami, pravidly a p edpisy. Znalost p*sobení p írodních vliv* a sil je rozhodující pro zvládání ízených zm n. Základním p edpokladem t chto zm n je zhodnocení, zda bude efekt kladný, nebo záporný. Záporný efekt a snížení jeho uspo ádanosti se projeví jako problém. Ne eší-li se, p er*stá postupn p es konflikt, krizi a dochází k zániku objektu. Ke zvýšení uspo ádanosti dojde samovoln , nebo za p isp ní ídícího subjektu. U uzav ených subjekt* je ízenou zm nou modernizace, rekonstrukce a oprava. Realizace cílené zm ny m*že být metodou pokusu a omylu, s využitím dostupných znalostí a dovedností. Cílené zm ny probíhají ve v tšin organizací v podob projektu, kde je jasn stanoven koneAný cílový stav, nejzazší termín dokonAení, milníky projektu, zodpov dná osoba a schválený rozpoAet. P íkladem m*že být skoková zm na technologie pájení kabel*,
4
která prob hla na odd lení kabelové výroby ve firm Rohde & Schwarz Vimperk. Zde se z ruAního pájení spoje kabelu pracovníkem p ešlo na laserové pájení v lince, kde došlo k integraci dalších pracovních operací: elektrického m ení, víAkování a zafukování popisovacích bužírek. P i investici 200 000 eur byla realizována návratnost 1,5 roku úsporou Aasu na výrobu a snížením chybovosti kabelu z 10000 PPM na 300PPM.
1.1.2
,ízení, management zm ny a inovace
P i výzkumu zm n a inovaAních proces* vytvo il Valenta (1969) schéma ízení zm n. Jedná se o formu lidské aktivity, jejímž cílem je p íprava a provád ní zm n. 7ídící subjekt zde p*sobí na ízený objekt. Valenta nahrazuje inovaci zm nou jako subsystémem, který spl,uje podmínku globální novinky, a tím se blíží dnešnímu pojetí zm ny.
Obrázek :.1: Valent"v algoritmus
Zdroj: upraveno dle Ková e (2007, str. 48)
Regulace v kybernetickém pojetí znamená, že je do vztahu mezi ídící subjekt a ízený objekt vložen regulátor pracující na principu zp tné vazby, která ovliv,uje chování objektu. V managementu je na míst regulátora manažer, který zvoleným stylem p*sobí na objekt. Posláním managera je zeslabovat, nebo udržet stejnou úrove, negativních efekt* zm n a neuspo ádanosti. V procesu vedení zm n stanovil ve své knize Kotter (in:Ková , 2007) osm krok*: zkušený v*dce je dosazen do Aela; je to Alov k p ístupný novým myšlenkám; vytvo í atmosféru naléhavosti situace;
5
vytvo í a propaguje novou vizi a strategie; je vzorem pro ostatní; tím získává další pracovníky pro zm nové aktivity; pracovníci hledají a využívají existující možnosti ke zm n celé organizace; hmatatelné výsledky se dostavují b hem dvou let a kurz zm n nabývá na intenzit ;
Obrázek :.2: Regulace
Zdroj: upraveno dle Ková e (2007, str. 48)
6
1.2
Pojetí inovace
P*vod slova je z latinského „innovare“, inovovat neboli m nit k novému, lepšímu stavu. >eský rodák Schupeter (in:Ková , 2007) ve svých úvodních pracích popisoval takzvané kombinace a pozd ji inovace jako hlavní nástroj, který pohání „kapitalistický stroj“. Inovace vidí jako zdroj nových dopravních a výrobních prost edk*, nových spot ebních výrobk* a nových forem organizace pr*myslu. Novosti podle n j odd lují souAastný stav od inovací a spojují ho s podnikavostí. Podle Druckera: „Inovace je specifickým nástrojem podnikatel&, prost)edkem, pomocí kterého využívají zm n jakožto p)íležitosti pro odlišení svého podnikání nebo služeb. Je zp&sobilá k tomu, aby byla prezentována jako v dní obor, zp&sobilá k tomu, aby byla studována, zp&sobilá k tomu, aby se procvi0ovala.“ 2 Prvek novosti se objevuje ve vymezení Witfielda (in:Ková , 2007): „Inovace p)edstavuje )adu komplikovaných 0inností, vyskytujících se p)i )ešení problém&. V konsekvenci vznikne ur0itá zpracovaná novost.“ Pro podnikatelské systémy je velmi p íznaAné vymezení z OSLO manuálu3: „Technická výrobková
inovace
znamená
realizaci/komercionalizaci
výrobku
se
zlepšenými
charakteristikami výkonu, které objektivn znamenají poskytnutí nových 0i zdokonalených služeb zákazníkovi. Technická procesní inovace znamená realizaci/p)ijetí nové 0i podstatn zdokonalené výroby nebo metod organizace odb ru od dodavatele. Mohou zahrnovat zm ny v )ízení, lidských zdrojích, pracovních postupech nebo jejich kombinaci.“ Z nejobecn jšího pohledu lze inovaci definovat jako realizaci libovolné zm ny, která je v globálním m ítku nová. Významný je vztah zm ny a inovace. Zm na je pouze relativní novinka v probíhajícím systému a inovace absolutní novinkou v celkovém systémovém rámci. Kvantitativní zm na se za inovaci nepovažuje, i když je svým rozsahem unikátní. Každá inovace je zárove, kvalitativní zm nou. Inovace m*že být drobná, p ír*stková nebo skoková, radikální. Difuze inovace probíhá p enášením ešení dále v podob
zm ny. Na makroekonomické úrovni
inovace hrají dominantní roli hlediska r*stu. Donedávna byl celý proces „v da a výzkum -
2
URL:< http://www.questia.com/PM.qst?a=o&docId=24258387>
3
URL:< http://www2.czso.cz/csu/2001edicniplan.nsf/p/0203-01>
7
výroba a služby“ odd len. Tento lineární model je však pro dnešní dobu nevhodný. Došlo k propojení a vzájemné kruhové vazb producent*, poznatk* a technologií s uživateli, kte í p evedou poznatky do inovací. Ty, v podob
finálních služeb a zboží, slouží širokému
zákaznickému trhu. Trh je svými pot ebami a p áními souAasn p es výrobce zadavatelem a zákazníkem pro výzkum. Na mikroekonomické úrovni firem je v da, výzkum a využití jejich výstup* faktorem p ispívajícím ke zvýšení konkurenceschopnosti. Zm ny a invence výrobního charakteru se zam ují na zdokonalování produkt*, technologie
ízení a
managementu. V praxi jde o vylepšení v oblasti surovin, energie, za ízení, stroj*, výrobk* a služeb jako výstupu a technologických vazeb.
Obrázek :.3: Proces producent" a uživatel" poznatk" a technologií
Zdroj: upraveno dle Ková e (2007, str. 52)
1.3
Souborné hodnotící kritérium efektu zm ny a inovace a jejich úroveE
Inovace a jakákoliv zm na sebou nesou pozitivní, nebo negativní efekt, který má komplexní podobu a skládá se z dílAích efekt*, nap íklad ekonomických, ekologických, kulturních, estetických, etických, sociálních a politických. Efekt zm ny je dán zm nou jeho funkAnosti z hlediska úAelu objektu a z naturálního pohledu strukturou, objemem a kvalitou zdroj* vynaložených na funkAnost objektu. Je nutné jej identifikovat, charakterizovat a kvantifikovat m kkými nebo tvrdými daty. Souborné hodnotící kritérium pro vyhodnocení efektu inovace nebo zm ny je potom dáno vztahem finaAní Aástky spot ebovaných zdroj* pro dosažení funkAnosti objektu. Je známo t ináct základních variant vztahu, p iAemž nejlepší je, když p i poklesu objemu a kvality spot ebovaných zdroj*
8
roste funkAnost objektu. Nejhorší je
varianta, kdy klesá funkAnost a rostou spot ebovávané zdroje. Obecn se jedná o problém reprodukce, která je v podob prosté, zúžené nebo rozší ené. Úrove, zm n m íme dle ádu: nultý ád: jde o proces regenerace - obnovy. Nedochazí ke zm nám kvality, kvantity ani intenzity vazeb Ainitele. první ád: m ní se intenzita vazeb mezi prvky. druhý ád: odpovídá prosté kvantitativní zm n . t etí ád: jedná se o adaptaAní zm ny ve smyslu pokroku, kde se p izp*sobují kvalifikace pracovník* a v cné faktory, ale nezasahují základní parametry stroj*, surovin a výrobk*. :tvrtý
ád: pat í již mezi vyšší ády, je to nástup nové varianty se zm nou
nefunkAních parametr* a vyznaAuje se novou kombinací již známých vlastností. pátý ád: zachování koncepce spojené s nástupem nové generace. Zm nou vzestupn p ekonáváme jednotlivé funkAní vlastnosti a parametry. šestý ád: krom p ekonání funkAních vlastností a parametr* dochází i ke koncepAní zm n a nastupuje nový druh. sedmý ád: p*vodní princip je p ekonán principem novým a je p evratem výrobní struktury. V podnikové praxi se nejAast ji setkáváme se zlepšovacím návrhem, který p ináší organizaci prosp ch ve snížení výrobních náklad*, zvýšení kvality, intenzity práce a životnosti za ízení. 7eší organizaAn -hospodá ský, technicko-organizaAní nebo výrobn -technický problém. Jsou to provozní, technická a výrobní zdokonalení a ešení z oblasti životního prost edí, ochrany zdraví a bezpeAnosti p i práci. Pokud se zlepšení týká oboru podnikání organizace, je zde zlepšovatel povinnen návrh nabídnout. Návrh je nový v p ípad , že identické ešení nebylo obsaženo v instrukcích a technických normách a nebyly provedeny p ípravy, sm ující k využití ešení zlepšovacího návrhu stejného s p edm tem p ihlášky.
9
2 2.1
Vedení lidí Organizace
Protože se organizace staly souAástí b žného života a v tšina z nás v nich denn pracuje, staly se p edm tem zájmu sociologie, psychologie a ekonomie. Probíhají zde r*zné interakce s rozlišným obsahem a na jejich základ se utvá ejí vztahy i sociální sít . Sociologie nazývá tyto interakce sociální sehrávky. Jednou z možností je pohled Novotné (2008) na formální vztahy a procesy, kde dominantní úlohu hraje Aas a aktér jako tv*rce organizace. Obsahov zahrnuje pojem organizace dv roviny, kterými jsou Ainnost a v c. Organizovat je možné bez organizací, ale organizace se neobejdou bez organizování. Organizace podle Donnellyho (2001) je Ainností s cílem uspo ádání prvk*, jejich aktivit, kontroly a koordinace do takové struktury, která by co nejvíce p isp la ke stanoveným cíl*m. V praxi se struktura volí podle zam ení podniku, v poslední dob se však klade d*raz na dynamické p izp*sobení rychlým okolním zm nám. Ve firm Rohde & Schwarz závod Vimperk se po roce 2001, kdy se závod stal souAástí celého koncernu, prolnula byrokratická koncepce s klasickou koncepcí neoklasické školy tj. st ední složitost a malá formalizace. Struktura je nyní funkcionální, proložená samoorganizací pracovních/projektových tým* s vytyAeným cílem/výstupem, a tím AásteAn p echází na projektové organizaAní struktury. Podíváme-li se podle Novotné (2008) na organizaci jako na „v c“, je souAástí hmotné i nehmotné kultury a jedná se o prostor, který cílev dom , úAeln
a funkcionáln
strukturujeme. Jsou zde lidé, kte í se sdružují a vytvá í sociální útvary jako nejmladší forma sociální integrace. Z psychologického pohledu jsou podle Hiršové (2007) organizace r*zná sociální a fyzikální prost edí, kde se odehrává velká Aást lidského života. Zde se také uspokojují jeho Aetné cíle a pot eby, ale paraleln je vyžadováno pln ní a podílení se na cílech organizace, které se nemusí shodovat s osobními cíli a mohou logicky vyústit ve frustraci nebo konflikt. Zcela odlišný úhel pohledu na organizaci zvolil Drucker (1998), který krom tradiAních
výrobních faktor* - p*da, práce a kapitál - vyzdvihl jednotlivce a jeho
specializované znalosti, které je však t eba zaintergrovat do spoleAného úkolu. M*j názor na
10
organizaci jako v c i Ainnost je, že se jeví jako nutná pro efektivní využití všech dostupných zdroj* a pro uspokojení všech lidských pot eb. Procesy se v ní neustále zdokonalují a transformují, vylepšuje se péAe o pracovníky a je snahou získat maximum jejich loajality, nadšení, schopností a znalostí. Kdo pochopí, že lidský zdroj je to nejcenn jší ve firm , má velkou šanci na budoucí úsp ch!
2.2
Glov k v organizaci
Hlavní úlohu hrají v organizaci lidé, kte í jednají situaAn , proto jsou zde zastoupeny urAitou m rou emoce i racionalita. Pomocí vzorc* chování vytvá ených v socializaAním procesu volí Alov k p edem strategii jednání podle interpretace vzniklé situace a podle významu, který tomu p ikládá. V zab hlém, nem nícím se prost edí volí rutinní jednání. S p ibývající variabilností situací postupn dochází k úbytku vhodných vzorc* a výsledkem je velká rozhodovací zát ž aktéra, který jedná nerutinn jednání. V úpln nových situacích se nemá Alov k o co op ít, nemá žádnou zkušenost a rozhoduje se pouze pro ojedin lou danou situaci. Vzorec si není nutné v tomto p ípad uchovat, protože je jen malá pravd podobnost, že by ho ješt n kdy pot eboval. Jedná tedy podle vzorce na jedno použití, viz Novotná (2008). Tento p ístup vychází ze sociologie, ale jsou i jiné p ístupy. V psychologii existuje mnoho pohled* na osobnost a pojetí Alov ka v organizaci. Pro mou práci je zajímavé sociáln kognitivní pojetí Bandury4. Primární funkcí lidské psychiky je získávání a zpracování informací. Jelikož se Alov k pohybuje v sociálním prost edí, je sociální aspekt t chto proces* neopomenutelný.
4
URL:< http://web.ff.cuni.cz/~hosksaff/clanky-bandura.html>
11
Obrázek :.4: Volba jednání dle situace
Zdroj: upraveno dle Novotné (2008, str. 9)
2.2.1
Pojetí sociáln kognitivní
Podle Bandury5 sociáln
kognitivní pojetí p ináší odlišný pohled na determinaci lidské
psychiky a tedy i chování Alov ka v organizaci. Vedle determinaAních faktor* biologických a sociálních zavádí nový determinaAní faktor, kterým je lidské chování. Do pop edí se tak dostává i problematika sebe ízení.
Obrázek :.5: Triadický model determinace
Zdroj: upraveno dle Hiršové (2007, str. 23)
>lov k v tomto modelu sám p ispívá ke svému rozvoji, motivaci a rozvoji týmu. Osobnost je zde vymezována lidskými schopnostmi symbolizace, autoregulace, myšlenkové anticipace,
5
URL:< http://web.ff.cuni.cz/~hosksaff/clanky-bandura.html>
12
autoreflexe a observaAního uAení, které je zárove, spojovacím Alánkem mezi procesy jako celkem a schopnostmi. Dalším d*ležitým procesem je sebeuplatn ní, které je omezováno, když je Alov k p edm tem ízení jiných, a to i tehdy, když se strukturou souhlasil. Tady vidím díky mým dosavadním zkušenostem s vedením zam stnanc* klíAový bod. Pokud dostanou pracovníci prostor a s úkolem se jim pom*že, ukáže se jim cesta, tak v budoucnu zvlánou další zadání s vyšší nároAností, mají lepší náladu, kterou p edávají dál, rádi poradí svému okolí a p echází k automotivaAnímu kontrolnímu systému. Sociáln kognitivní pojetí nabízí v tomto sm ru velmi p ínosné poznatky.
2.3
Týmy
Lidé se v organizacích integrují do skupin, které jsou souAástí r*zných organizaAních struktur. >ast ji se však používá v praxi výraz pracovní skupina nebo tým. Nejedná se o žádnou dobrovolnou zájmovou skupinu, ale o týmy, které spojuje spoleAný cíl – produkt nebo služba. I v týmu je urAena formální hierarchie a tím daná zodpov dnost. D*vodem je efektivní využití schopností Alen* a pracovník m*že být Alenem i n kolika tým*. U naší firmy je b žné, že jeden pracovník je nap íklad Alenem TOP mangementu, vedoucím odd lení, Alenem požární hlídky a vedoucím r*zných projekt*. Velice vhodným p íkladem z praxe jsou výrobní týmy ve Škod
Mladá Boleslav, ty jsou zárove, podle jejich pole p*sobení jasn
barevn
vizualizovány na statických okrajích. Jedoucí výrobní pruh poté udává Aasovou sekvenci týmov provád né práce. Týmový lídr je v zeleném od vu. Podle Druckera (1998) existují t i typy tým*, které se liší tím, Aeho se s nimi dá dosáhnout, k Aemu je použít, silnými i slabými stránkami, strukturou vyžadovaným chováním od svých Alen* a specifickými omezeními. Jejich použití je jako použití nástroje. Baseballový tým: Alenové nehrají jako jeden tým, ale každý má p id lenou pozici a tu musí špiAkov odvést. Je možné je též jednotliv odm ,ovat a hodnotit. Tým tohoto typu bych p irovnal týmu chirurg* a sester p i mé lo,ské operaci kolene. Anesteziolog
13
mi umrtvil spodní Aást t la, sestra asistovala zkušenému léka i, který provád l operaci. Pracovali v „sérii“. Fotbalový tým: Alenové hrají jako jeden tým, i když má jednotlivec jasn p id lený post. U firmy Rohde & Schwarz Global pracují vývojá i, konstrukté i, finanAníci, výroba a marketing „paraleln “. Tým tenisové :ty hry: pracovníci mají primární pozici, která není p esn stanovena a navzájem se kryjí. PoAítají se slabinami a p ednostmi spoluhráAe a p izp*sobují se vývoji hry. U naší firmy se jedná o vedoucí odd lení, kte í jsou nejt sn jšími spolupracovníky editele podniku a jsou jako kapela s dirigentem. Klasifikace skupin popsané Donnellym (2001) je modifikací pohledu Druckera. Každá organizace má cíle a od t ch jsou odvozeny technické pot eby. Cíle se rozpadají na jednotlivé úkoly a Ainnosti, jež jsou vykonávány zam stnanci seskupenými zám rn do formálních skupin. Vytvá í se však i neformální skupiny z d*vodu sociálních pot eb pracovník*, které nejsou výsledkem manažerského organizování. K vytvá ení tým* vedou zam stnance i sociopsychologické d*vody pro uspokojení pot eb seberealizace, uznání, jistoty, bezpeAí a sociálních pot eb. V mé diplomové práci vycházím z p edpokladu, že výzkumné vzorky odpovídají fotbalovému týmu a ten byl jako nástroj správn zvolen a plní svoji funkci vAasných a kvalitních dodávek pro následujícího interního zákazníka v et zci. Spojování do skupin a využití synergie by m lo p inést ekonomický efekt jak pro organizaci v podob v tší p idané hodnoty, tak pro jednotlivce ve finanAním ohodnocení odvozeného z práce celé skupiny. Jak velký je však tento efekt pro organizaci a co jej ješt m*že ovlivnit? Z mého pohledu je to správné vedení t chto skupin. Zjišt ní, zda je tato hypotéza v dob rychlých zm n doložitelná, je cílem mé práce.
2.4
Vedení lidí v organizacích
Co výraz „vedení“ vlastn znamená a je synonymem k ízení? Vedení je taková p esv dAovací schopnost manažera, která vede ke snaze jiných dosahovat stanovených cíl* organizace. Dle
14
Davise (1967) jsou rozhodovací, kontrolní, plánovací a organizaAní aktivity manažera bez života do té doby, než se zapojí lidský faktor s motivací na konkrétní cíl. Vedení je tedy podmnožinou celého ízení. Dobrý manažer však nemusí být zárove, dobrým v*dcem, což schématicky znázor,uje obrázek A.6. Vedení lidí má velký vliv na budoucí úsp ch, nebo neúsp ch organizace, a práv proto si toto téma vysloužilo zájem v dc* a bylo rozpracováno v mnoha teoriích.
Obrázek :.6: Vhodná kombinace manažera a v"dce
Zdroj: upraveno dle Donnellyho (2001, str. 459)
Teorie vedení založené na rysech v0dce Jedná se o nejstarší teorii vedení. Podle Donnellyho (2001) se v dci teoriemi v*dcovství zaAali všeobecn zabývat na zaAátku 20. století. Otázkou bylo, zda se v*dci vychovávají, nebo se rodí. Podle n kterých by v*dci m li mít jisté vrozené dispozice, mezi n ž se adily: inteligence, motivace a dynamiAnost. Jiní zase kladli d*raz na rysy získané sociáln : znalosti, sebed*v ru a integritu. Výzkum však ukázal, že ne každý v*dce zapadal do t chto charakteristik, a p esto byl úsp šný.
15
Teorie založené na zp0sobu chování a na osobních kvalitách Tento druh teorií tvrdí, že nejlepší klasifikace v*dce je podle toho, jak se chová a co konkrétn p i práci d lá. Tyto teorie však nebyly akceptovány. To, jak se vedoucí chová, je ale v b žném pracovním život velice d*ležité! Pokud zvedne vedoucí papír, který leží na zemi a vyhodí ho do koše, p íst to pracovník ud lá sám - vedoucí by m l jít p íkladem a ídit se pravidlem:„Co chci, aby dodržovali, nebo naopak ned lali moji pod ízení, musím dodržovat, respektive ned lat taky sám.“ Kontinuum vedení: Tannenbaum a Schmith (1973) popisují problematiku vedoucích a jejich dilema zda rozhodnout v dané situaci osobn , nebo delegovat rozhodovací pravomoc. Záv rem je, že by se m li vedoucí pružn rozhodovat dle situace. Michiganský výzkum: byl zam ený na pracovníka a na práci, p inesl poznání, že je efektivn jší styl orientovaný na pracovníka. Zde vedoucí zadává cíl a eventueln rámec pohybu, pokud je to nutné, jinak nechává svobodu, jak k cíli dojít. A dohlíží na postup prací. Dvourozm rná teorie: vzešla z výzkumu na Ohio State University a byla zam ena na rozm r „úcta a pozornost v*Ai pod ízeným“ a na rozm r „struktura a uvád ní do chodu“. Skupiny prvního rozm ru dosáhly dobrou komunikací atmosféry vzájemné d*v ry, respektovaly pocity, zájmy a nápady pod ízených. Skupiny druhého rozm ru m ly opaAné výsledky. Teorie grid neboli m ížka vedení: byla navržená Blackem a Montonovou (1964), kde je styl vedení vyznaAen v dvourozm rné m ížce a pom*že manažerovi rozpoznat jeho styl vedení s odchylkou od ideálního stavu.
16
Obrázek :.7: Teorie manažerské m ížky
Zdroj: upraveno dle Donnellyho (2001, str. 472)
a) 1,1 nezájem: vedoucí ochuzuje organizaci a nevyvíjí skoro žádné usilí k dosažení stanovených cíl* b) 9,1 úkol: vedoucí se koncentruje pouze na dosažení cíl*, morálka a rozvoj pod ízených je pro n j druho adá c) 1,9 venkovský klub: je lehkomyslným stylem budujícím vztah vedoucího a pod ízených, ale pln ní úkol* není prioritou. d) 5,5 st ední cesta: styl zam ující se na uspokojující morálku a p im ené pln ní úkolu e) 9,9 tým: je stylem, kde vedoucí propojuje a koordinuje pracovní aktivity se zam ením na morálku a produkci. Tento styl p ináší synergický efekt v týmu, dobré výsledky a efektivitu v dosahování cíl*, rozvíji samostatnost, zodpov dnost
a
kreativitu pracovník*. Všeobecn si 65 % manažer* myslí, že spadají do kategorie vedení 9,9, ale b hem a po školení dojdou k p ekvapivému záv ru, že tomu tak není. Z aktuálních zkušeností školitel* po detailním za azení a diskuzi manažer* nad m ížkou o stylu 9,9 klesá p*vodní hodnota z 80 %
17
pouze na 20 % manažer* vedoucích tímto stylem.6 M ížka vedení je postojovou metodou m ící pocity, názory a osobní hodnoty a je vhodná pro všechny stupn manažer* od liniových až po TOP manažery.
Situa&ní teorie vedení Podle vetšiny manažer* neexistuje jeden univerzální zp*sob vedení lidí, který bude vždy efektivní. Z výše uvedených teorií vyplývá, že efektivnost vedení je závislá na tom, jak vedoucí své chování p izp*sobuje dané situaci. Tento poznatek zpracovávají a popisují r*zné situaAní teorie vedení. Kontingen:ní teorii vedení: popisuje Fiedler (1969) s p edpokladem, že na efektivnost vedoucího p*sobí t i dominantní faktory, jejichž zlepšení vede ke zvýšení efektivnosti vedení, aniž by se muselo cokoliv m nit u osoby manažera. a) Pravomoci funk:ního postavení: zobrazují formální autority a pravomoci vyplývající z v*dAí pozice na jedné stran , na druhé stran tato pozice musí být podpo ena organizací a vyššími nad ízenými. Pokud n která ze složek chybí, nebo je nedostaAující, není v*dce schopen prosadit jakoukoliv zm nu. b) Struktura (postup a stavba p i pln ní úkol"): vyjad uje pom r nerutinních a rutinních prací pod ízených. Zde záleží na stupni za azení manažera, Aím výše je postavený manažer, tím rutinních prací ubývá. Na nejnižších stupních vedení je rutinnost naopak vyžadována, aby si vedoucí uvolnil ruce pro jiné Ainnosti. Zde je možné dosáhnout zlepšení detailn jším popsáním úkol* nebo zevšeobecn ním základních pravidel týkajících se práce. c) Vztahy mezi :leny skupiny a vedoucím: tato kategorie zahrnuje p itažlivost osobnosti vedoucího a loajalitu pod ízených vyjád enou stupn m d*v ry. Pokud mi jako vedoucímu lidé v í, jdou za mnou i v dobách zm n a krizí, mám o p esv dAovací
6
URL:
Doks/Kl%C3%B6ttschen/Leadership.pdf>
18
starost mén . Toho m*žu dosáhnout vylad ním skupiny po odborné, vzd lanostní a kulturní stránce. Styl vedení posuzuje Fidler pomocí parametru LPC (last-preferred-co-worker) získaného z dotazníku „Nejmén oblíbený spolupracovník“. Vedoucí hodnotící pozitivn ji své nejmén oblíbené pracovníky dosáhnou vysokého LPC a orientují se tedy na lidi a vzájemné vztahy. O orientaci na úkoly sv dAí nízké LPC. V celkové souvislosti bychom m li brát v úvahu, co je v dané situaci funkAní, zda orientace na vztahy, Ai na výkon. Zajímavostí je, že Fidler nepoAítá s výcvikem manažer* ve vedení lidí. Z výzkumu totiž vyplynulo, že školený manažer má tytéž efektivní výsledky jako neškolený. Zde bych se p iklonil k názoru, že záleží na osobnosti manažera a jeho schopnosti využít poskytované nástroje ke zvýšení efektivity ve vedení pod ízených. Ne každá organizace v dnešní rychlé dob dbá na efektivnost práce vedoucího. Tady má naše firma obrovskou výhodu, protože jednou z jejích strategií je být první ve vedení lidí! Teorie cesta-cíl: opírá se o vedoucího, který má klíAovou motivaAní roli a volí ze Aty styl* vedení podle situace. a) Direktivní: vedoucí nenechává pod ízené podílet se na rozhodování, ale pouze ukazuje cestu a na izuje. Tento styl je vhodný pro krizové situace, kdy je každá minuta drahá. b) Podporující: vedoucí se zajímá o lidi a je p átelský. Styl dává velký prostor pro realizaci pod ízených, d*ležité je vAas usm rnit cestu k cíli, aby nedošlo k nežádoucí odchylce. c) Participativní: vedoucí požaduje od pod ízených názory a nápady pro další rozhodování. Zde mají pod ízení pocit, že mají možnost spolupodílet se na ešení úkol* a jsou pak zodpov dní, cítí se být d*ležití a rádi spolupracují. d) Orientovaný na dosažení cíl": vedoucí vytvá í podn tné cíle a dá pod ízeným d*v ru pro spln ní t chto cíl*. Cíl je jasný, ale jak k n mu dojít, je již v cí otev enou. Pokud je to nutné, vede manažer citliv své pod ízené k cíli.
19
Vedoucí v teorii cesta-cíl je kouAem a ukazuje cestu k cíli tím, že nabídne p im ené odm ny odstup,ované podle výkonu. Podporuje úsilí, které vede k dosažení cíle a toto dosažení odm ,uje. Eliminuje a odstra,uje z cesty p ekážky stojící v cest k cíli a hledá možnosti pro osobní uspokojení pod ízených. Tím snižuje možnou fluktuaci pod ízených. Teorie adaptivní: Wood rozvíjí teorii cesta - cíl a vychází z toho, že d ní ve skupin je jedineAné a participativní. >lenové skupiny se spolu uAí vzájemn jednat. Vedoucí musí tedy um t posoudit zm ny chování ve skupin ve vztahu k úkolu a p istoupit k p ípadným korekcím strategie, standardizuje cílové vysv tlovací postupy a odm nuje chování vedoucí k cíli, jedná s Aleny skupiny ohledupln , analyzuje cíle a odm ny každého jednotlivce. Teorie stylu vedoucího: rozhodovací model byl modifikován Jagem a Vroomem a zahrnuje p t styl* vedení: a) Autokratický I: vedoucí má k dispozici informace a na jejich základ se rozhoduje. V tšinou se jedná o data z informaAních systém* odtržená od celkové situace. b) Autokratický II: pod ízení poskytují informace, nemusí však v d t d*vody sb ru dat. Vedoucí
rozhoduje
o
postupu
ešení
problému.
Pod ízení
necítí
žádnou
spoluzodpov dnost, ešení situace a jeho d*sledky se jich netýkají. c) Konsultativní I: vedoucí pomocí induviduálních pohovor* získává informace a nápady od pod ízených k danému problému. Rozhodnutí ud lá sám i nezávisele na získaných informacích. Styl nevyužívá možnosti týmového brainstormingu a ochuzuje tím tvorbu variant ešení. d) Konsultativní II: tým je informován o problému a podává návrhy, nápady a informace. Vedoucí rozhoduje op t sám i nezávisle na shromážd ných informacích. Pod ízení nemusí akceptovat rozhodnutí, protože se na n m nepodíleli, chybí jim pocit sounáležitosti. e) Skupinový II: tak jako v p edchozím stylu tým dostává od vedoucího souhrnné informace o problému. Týmov se vytvá ejí alternativy ešení a pokouší se dosáhnout
20
shody v ešení. 7ešení akceptované celým týmem je pak realizováno. Styl dává pod ízeným chut´ do práce a k ešení problém*. V týmech kabelové výroby jsme zaAínali u maliAkostí, nap . výb r židlí a stol*, výb r krém* na ruce a nového lepšího ná adí. Týmy se velice rychle nauAily pohybovat v problematice, p inášely špiAkové nápady a ešení v celkové úprav pracoviše a materiálových tok*. Manažer se rozhoduje, jaký styl zvolí na základ
rozhodovacího stromu a
kategorií
kvalitativních požadavk* vysokých Ai nízkých: požadavky na angažovanost, informovanost vedoucího, urAitost a danost problému, pravd podobnost angažovanosti, shoda vyplývající z cíl*, možnost konfliktu s pod ízeným, informovanost pod ízených atd. Teorie tvrdí, že se jedná o velice slibnou metodu budoucnosti, která však ve mn nebudí pocit d*v ry, protože se zakládá na exaktním rozhodování, tedy již bez kontextu s prožívanou situací. Vid l bych využití této metody spíše pro úvodní úvahu o možnosti, jak zaAít ešit problém. Pokud bych byl nerozhodný, pak bych se již ídil vývojem situace a p izp*soboval styl. Praxe také ukazuje, že výše postavení manaže i dbají více na skupinový styl, který otevírá a zajišeuje nevysychající studnici nápad* a týmovou spolupráci do budoucna. T írozm rová teorie efektivnosti vedoucího: Hersey a Blanchard (1993) rozeznávají obdobn
jako studie z Ohia chování orientované na vztahy a úkol.
Novinkou je t etí dimenze charakterizující efektivnost, a tak dochází k integraci stylu vedení a požadavk* daných situací. Z výzkumu vyplývá, že je-li k dané situaci p im ený styl vedoucího, pak je tento efektivní a naopak. P itom neefektivní a efektivní styly tvo í vzájemnou spojitost s hodnotami -1 až -4 pro neefektivnost a +1 až +4 pro efektivnost. K urAení stylu se používají dotazníky pro popis efektivnosti a adaptability vedoucího „LEADS“, kde si sám manažer volí ze Aty možností styl, jak by se choval v dané situaci - malá nebo velká orientace na úkol i na vztahy a vzájemná kombinace malá orientace na úkol a velká na vztahy a opaAn . Dotazníky pak vypl,ují pod ízení, nad ízení a kolegové vedoucího. Vedoucí se od sebe vzájemn liší svou flexibilitou být efektivní v r*zných situacích. Model díky své jednoduchosti a názornosti využívají v praxi spoleAnosti IBM, Xerox , Caterpillar a Shell.
21
Všeobecné modely ízení: se obvykle klasifikují takto (viz nap íklad Tureckiová 2007) a) Autoritá ský: manažer nep ipouští diskuze a pouze vydává p íkazy, zneužívá své pravomoci. b) Autoritativní: obdoba autoritá ského, bez zneužití pravomocí. c) Konsultativní: odpovídá demokratickému stylu. d) Participativní: je modifikací stylu skupinový II Jaga a Vrooma z teorie stylu vedoucího a situaAního participativního stylu. e) Delegativní: vedoucí je zde první mezi rovnými, p enáší a podporuje Aást svých nerutinních úkol*, direktivní vliv se blíží nule. Mezi vedoucím a pod ízenými panuje kolegiální vztah. f) ZmocEování: rozší ení delegativního stylu a rozhodnutí jsou Ain na tam, kde tomu nejvíc rozumí a kde se úkol realizuje. RealizaAní tým tím pádem i zodpovídá za správnost a vAasnost výstupu. V praxi se jedná o podnik v podniku, kdy tým nebo odd lení se chovají jako podnikatelé. Tento styl je podporován kulturou Rohde & Schwarz v posledních 7 letech. Obrázek :.8: Styly vedení
Zdroj: upraveno dle Tureckiové (2007, str. 99)
22
Transforma&ní vedení Jedná se o p etvá ení neboli transformaci pod ízených charizmatickým vedoucím. Bass (1989) uvádí, že transformaAní vedoucí je takovou osobou, která vytvá í inspiraAní a charizmatické vedení, intelektuální atmosféru a stimulaci, které si všichni pod ízení váží. Tento p ístup je založen na teoriích vedení opírajícících se o rysy vedoucího. Dbá se zde na rozvoj dovedností vedoucího: vize, komunikace, jeho pov st a pozitivní ohled na své zájmy a sebe. Je to jeden z možných styl* vedení budoucnosti, který zohled,uje situaci. 7
D0ležité faktory ovliv1ující efektivnost vedení P esnost vnímání: McGregor (in: Donnelly, 2001) poukázal na to, že manaže i se špatným vnímáním zam stnance nem*žou dosahovat optimálních výsledk*. Manažer s p edsudkem „mám jen líné lidi“, bude s t mito takto i zacházet, nezávisle na používaném stylu vedení. Vzd lání, osobnost a zkušenosti vedoucího: mají vliv na výb r stylu vedení. Manažer s dobrou zkušeností a s orientací na vztahy vsadí na tento styl op t. >asto se stává, že preferenAní styl selhává ve stávající situaci. Vzd lání a rozší ení v domostí v oblasti styl* vedení, jejich výhod a nevýhod je d*ležitým krokem k uv dom ní si, jak vedu, vedu-li v dané situaci správn a pokud ne, co m*žu pro zlepšení ud lat. Pod ízení: jejich kultura, zralost a vzd lání jsou významným faktorem p i volb stylu. Zralost definují Blanchard a Hersey (1993) jako ochotu a schopnost pracovník* p ijímat odpov dnost za ízení a výsledky své práce. Manažer jist
zvolí více autokratický styl u nových
pracovník*, bez zkušeností v oblasti zadaného úkolu a pracovník bude v daném p ípad spokojen. U technicky vysp lých pod ízených se zkušenostmi sáhne po participativn jším stylu, který bude mít za následek vysokou efektivitu a spokojenost týmu. O:ekávání a styl nad ízeného: se odrazí i na stylu vedení jemu pod ízených nižších vedoucích. P íkladem m*že být zkušenost z naší firmy, kdy z ankety zam stnanc* v roce 2008 vyplynula skuteAnost, že orientace liniových vedoucích je p edevším na úkol. Byl
7
URL:< http://www.entrepreneur.com/tradejournals/article/146434459_5.html>
23
zvolen program školení na zlepšení orientace na mezilidské vztahy. Došlo ke krátkodobému zlepšení, což potvrdili i montážní d lníci z výroby, ale po n jakém Aase se orientace op t vrátila k úkolu, protože to oAekával vedoucí odd lení i jeho nad ízený. Je to z mého pohledu i pochopitelné, protože jsme výrobní závod a produkce finálních výrobk* je základním pilí em našeho podnikání. Pochopení a znalost úkolu: je to, co se má skuteAn ud lat a je výstupem zadání. Vedoucí musí ádn rozpoznat úkoly pod ízených a musí mít dostaAující technické znalosti práce, protože jen tak m*že vhodn zvolit i styl vedení. Úkoly pod ízených s vyšším vzd láním jsou jen rámcové bez detailního popisu, co p esn mají d lat, a vedoucí ukazuje možné cesty vedoucí k cíli. Pro pracovníka montážní linky je vhodný rozAlen ný úkol. Nepochopení cíle nebo špatná montážní návodka vedou k chaosu, Aasovým i finaAním ztrátám a frustracím zam stnanc* i manažer*. O:ekávání vedoucích stejné úrovn : je významným informaAním a komparaAním zdrojem p i výb ru stylu vedení. P i vým n návrh*, názor*, nápad* a zkušeností m*žeme od kolegy získat do budoucna ovliv,ující povzbuzení a podporu. Prostor pro vým nu názor* v Rohde & Schwarz je i neformální diskuze u ob da, kde se probírají i eventuální tvrdší usm r,ování n kterého z pod ízených a jeho zp*sob realizace.
Volba stylu do podmínek zm n DílAích teorií stylu vedení vzniklých od poAátku 20. století je tedy mnoho, n kdy je rozdíl pouze v názvu a obsah je shodný. Základními kategoriemi jsou teorie vedení založené na rysech vedoucího, teorie založené na zp*sobu chování a na osobních kvalitách a situaAní teorie vedení. Jaký styl zvolit v organizacích, kde jsou zm ny na denním po ádku a jaká jsou oAekávání pracovník* a vedoucích? Každý nový pracovník, který p ichází do organizace, je plný oAekávání, p edstav, ale i úzkosti co bude, jak se adaptuje, jestli to zvládne a bude-li se cítit dob e po p i azení do týmu. Bude také jist zastávat své názory, postoje, hájit kulturu, na kterou je zvyklý, a využívat své dosavadní zkušenosti. To platí pochopiteln reorganizaci.
V optimálním p ípad
i p i tvorb
týmu nebo jeho strukturální
bude snaha pracovníka 24
p inést co nejlepší výkon
v podob výsledného efektu, podle triadického modelu z obrázku A.5 kapitoly 2.2.1. Tento efekt je determinován vzájemným p*sobením chování, vn jšího prost edí a vnit ních biologických a kognitivních faktor*. Jak jsem již popsal, pracovník v tomto modelu sám p ispívá ke svému rozvoji, motivaci a rozvoji týmu. Osobnost je zde vymezována lidskými schopnostmi symbolizace, autoregulace, myšlenkové anticipace, autoreflexe a observaAního uAení, které je zárove, spojovacím Alánkem mezi schopnostmi a procesy jako celkem. D*ležitým procesem je sebeuplatn ní pracovníka, na které má p ímý vliv vedení. Cílem je dovést pracovníka k automotiva:nímu kontrolnímu systému. Tomu p edchází vybudování vzájemné d*v ry mezi vedoucím a pod ízeným, dále pak poskytnutý prostor a podpora p i pln ní stále nároAn jších úkol* ze strany vedoucího. Pracovník se sám ídí, kontroluje, pln zodpovídá za výsledek své práce. Vidí však celou situaci globáln z pohledu firmy a je jeho práce opravdu efektivní? Z pohledu pracovníka ano, d lá v ci správn , ale z pohledu organizace není odpov h jednoznaAná. Pod ízenému chybí podstatná v c, pot ebuje vodítka, kam má jít celkov , aby z pohledu managementu d lal správné v ci! Tento globální pohled a vodítka by mu m l p inést vedoucí jako regulátor prost edí, ve kterém pod ízený pracuje. Vedoucí zastupuje organizaci ve snaze dosahovat vytýAených cíl*, zadává úkoly, motivuje, vytvá í atmosféru a volí styl vedení. Dochází ke vzájemné interakci a uAení mezi pod ízeným a vedoucím. Dominantní úlohu v celkové efektivit týmu hraje jeho vedení. M*že vedoucí zvolit jeden styl a tím se stále ídit. Bude pak efektivita pod ízených a týmu maximáln možná? Jak již teorie napov d la, nebude to možné. V kapitole 2.4.3. popisuji, že podle v tšiny manažer* neexistuje jeden univerzální zp*sob vedení lidí, který bude vždy efektivní. Z teorií vyplynulo, že efektivnost vedení je závislá na tom, jak vedoucí své chování p izp*sobuje daným situacím, které popisují r*zné situaAní teorie vedení. Práv to je cílem mé diplomové práce v podmínkách zm ny srovnat efektivitu práce skupiny, která je vedena direktivn , nezávisle na okolních podmínkách, a situaAn , v závislosti práv na m nících se podmínkách.
25
3
M ení výkonnosti
3.1
Proces a jeho m ení
Plánované procesy, mezi které výrobní proces spadá, podle Nenadála (2001) odpovídají p edstavám lidí a p em ,ují vstupy na výstupy s p idanou hodnotou pro zákazníka. Jedná se o služby nebo výrobky spot ebovávané trhem. V každém kroku procesu je definováno, co má být výstupem, a odchylky se musí ídit a korigovat. Z všeobecného pohledu se jedná o produktivní Ainnost a výkonnost je stupn m výsledk* jednotlivc*, tým*, proces* až po celou organizaci. M ení procesu popisuje Nenadál (2001) jako aktivity, které nám podají objektivní informace o pr*b hu a správnosti procesu. P íjemcem t chto informací je vlastník procesu, který je schopen proces následn operativn
ídit. M ící metody mají svou p edlohu v norm ISO
9001:2008 v podob výkonnostních cílových hodnot. Jsou jimi kvantifikovatelné produktové a procesní parametry, kterých má být v budoucnu dosaženo. P i m ení je nutné dbát na v rohodná a úplná data charakterizující daný proces, proveditelnost a frekvenci sb ru dat na vstupu a výstupu. Z 80 % jsou odchylky procesu odhalitelné a p ístup k dat*m je rychlý, cenov p ijatelný a transparentní. Jak uvádí glosá procesního managementu8 jsou hlavními procesními parametry kvalita, Aas, náklady a kvantita: Kvalita: výt žnost, kvóta chybovosti, chybovost, FPY - dobré kusy p i prvním pr*chodu procesu, reklamace a spokojenost zákazníka. Kvantita: p ír*stek nebo míra inovací, zlepšení a podaných zlepšovacích návrh*, fluktuace, kapacitní vytížení, kapacitní využití stroj*, obrátkovost materiálu a zboží na sklad .
8
URL:
26
Gas: bod startu a ukonAení, doba prob hu, doba zpracování, produktivní a neproduktivní doba, Aekací doba, dodržení termínu, Aas znovupo ízení a doba zpožd ní dodávky Náklady: cena procesu, cena za kus, spot eba energie, náklady na skladování, mzdy, ceny výrobk*, prodejní ceny, produktivita pracovník* a stroj*, náklady na testování a chybovost, náklady na zmetky a garanci, nákladové odchylky (jsou k mají být). Vlastníci procesu musí data analyzovat, interpretovat, sledovat trendy a zavád t nápravná opat ení k neustálému zlepšování procesu. Odpov d na otázku, zda byly parametry charakterizující proces zvoleny správn , dostaneme až p i jejich správném trendovém vývoji. Zam ení by m lo být na klíAové výkonnostní parametry - KPI - Key Performance Indicators, které jsou pro vlastníka procesu a jeho výrobní proces životn d*ležité.
3.2
Využití psychlogických metod p i m ení výkonnosti týmu
P i výzkumu pracovních skupin je t eba vzít do úvahy i individuální charakteristiky Alen* a sociální podmínky okolí. V p ípad našich dvou vzork* budeme p edpokládat, že jsou si velice podobné. Hawthornské výzkumy (in:Štikar, 2000) prokázaly vliv sociálních vztah* ve skupin a vztahu pod ízený - nad ízený na produktivitu práce. Pro porozum ní skupinovým jev*m byly v týmu zkoumány soudržnost, atmosféra, konformita, komunikace a míra konflikt*. Skupinovou atmosféru týmu nebo také klima popisuje Štikar (2000) jako sociální fenomén, který je ukazatelem týmové kvality a má vliv na spokojenost jednotlivých Alen* a jejich výkonnost. Klima ovliv,uje dobrá komunikace a mezilidské vztahy, správn
p id lené
kompetence, osobnost vedoucího a p evažující styl vedení skupiny. Diagnostikou lze zjistit kvalitativní stránku týmu a identifikovat poté konkrétní složky pro zlepšení. NejAast ji se používají specializované dotazníky, sémantický diferenciál a sociometrické techniky. P i dotazníkové metod obsahují tyto složky: Styl vedení: neformální nebo formální vztah pod ízeného s vedoucím Psychologická atmosféra: otev enost a p átelskost, porozum ní, vzájemná d*v ra
27
Komunikace: rychlost a p esnost informací, sm ry, dostupnost Zam enost na úsp ch: mobilizace sil, vytrvalost, aktivita Kooperace: úrove, spoleAného ešení úkol*, ochota spolupráce Mezilidské vztahy: Aetnost konflikt*, zájem o druhé Konflikty v týmu jsou indikátorem
nesouladu vnit ních vztah*. Riziko konflikt* roste
s nároAností pracovních Ainností. Jako hlavní p íAiny konflikt* jsou Štikarem (2000) uvád ny vztah nad ízený s pod ízeným, v ková a generaAní specifika, odlišnosti stávajících Alen* od p íchozích, nedostateAná adaptace, špatná organizace práce a osobnostní zdroje. Základní metodický p ístup je v analýze p íAin konfliktu pomocí dotazníku a typického chování jedince v dané situaci. Metody vhodné pro šet ení týmu jsou pozorování, rozhovory s pracovníky a vedoucími, dotazník, experiment a studium podnikových dokument*. Po fázi získání údaj* se tyto zpracují, interpretují, vyplynou z nich záv ry, doporuAení a návrhy. Jako nejvhodn jší pro získání dat od zvolených výzkumných vzork* považuji dotazník. Respondenti odpoví písemnou formou na p ipraveném formulá i. Výhoda je rychlé získání dat v krátkém Aasovém období. Možné riziko spat uji v návratnosti dotazník*.
28
4
Shrnutí teoretické &ásti
Organizace se musí v dnešní dob
p izp*sobovat rychle se m nícím podmínkám okolí, to jí
zaruAuje konkurenAní výhodu a dobrou pozici do budoucna. Zm ny jsou tedy denním chlebem, pracovníci se snaží podat co nejlepší výkon a v ideálním p ípad se ídí a kontrolují úpln sami. Vedoucí zde dává pracovník*m vodítka pro práci k vytýAeným cíl*m a reguluje tím prost edí v organizaci. Z pohledu managementu je to Alov k, který vyšplhal na nejvyšší strom, v dálce vidí cíl a pod ním pracují d evorubci vysekávající cestu. Covey (1994) uvádí, že pokud by nem l vedoucí pot ebný nadhled, mohlo by se stát, že by d evorubci sekali ze všech sil, ale dostali by se p íliš doprava a cíl by minuli. Z teorie vyplývá, že není možné vést pracovníky pouze jedním stylem, ale že styl vedoucího se musí p izp*sobovat vzniklým podmínkám - jedná se o situaAní vedení. Vedoucí má také podstatný vliv na atmosféru v týmu, a ta má podle teoretických poznatk* vliv na výkon skupiny. Protože komplexita úkol* a jejich nároAnost roste a sám vedoucí není schopen tento objem zvládnout, je hudbou budoucnosti delegativní styl, p i kterém se vedoucí nebojí delegovat a pod ízení jsou ochotni plnit úkoly samostatn . Delegující vedoucí si vytvá í pot ebný prostor pro strategické plánování a sebevzd lávání, které mu p ináší konkurenAní výhodu. Podmínkou je plochá organizaAní struktura a kultura s podporou rozvoje a uAení. Abych v dob zm ny mohl porovnat efektivitu práce skupiny vedené direktivn a skupiny vedené situaAn , musím zvolit vhodné procesní parametry. Rozhodl jsem se pro tyto kategorie a jejich parametry: 1. V kategorii náklad":
produktivita práce
2. V kategorii kvality:
poAet chyb na milión kus* (PPM)
3. V kategorii kvantity:
poAet podaných zlepšovacích návrh*
Výše uvedené kategorie jsou porovnávány s kategorií týmové atmosféry, v níž jsou sledovány tyto prvky: kooperace, komunikace, psychologická atmosféra, zam enost na úsp ch, mezilidské vztahy a styl vedení, který se do znaAné míry podílí na kvalit týmové atmosféry.
29
II
Praktická :ást
1
Pracovní cíl a výzkumné otázky
Hlavním cílem této diplomové práce je srovnat efektivitu práce zvolených skupin pomocí vybraných kritérií, zjistit p ípadný vztah ke stylu vedení a vyvodit záv ry a doporuAení pro ízení zm n. TOP management dal jasný signál, že všechny závody p*jdou cestou zm n (kapitola 1). Jsou však všichni vedoucí p ipraveni vést pracovníky efektivn a tím dosahovat odpovídající výkonnoti týmu? Na první pohled bylo z ejmé, že ne všichni vedoucí p izp*sobují styl vedení dané situaci. Principiální otázka zní, zda je nutné, aby vedoucí volil styly dle situace, nebo mu staAí jeden styl, který se mu v minulosti osv dAil? V teoretické Aásti jsou popsány r*zné styly vedení a jejich dopad na efektivitu práce. Z teorie vyplývá, že není možné volit pouze jeden styl vedení, ale je zde zd*razn na d*ležitost kontextu situace a voleného stylu (kapitola 2). Ke spln ní hlavního cíle je tedy t eba zjistit hodnoty zvolených parametr* u skupin A a B, z nichž každá je vedena jiným stylem, a porovnat je. Na základ teoretických poznatk* byly vybrány následující parametry: V kategorii náklad": produktivita práce je d*ležitým procesním parametrem, kterým je možno v našem závod porovnat výkonnost jednotlivých oblastí jako jsou odd lení, st ediska a týmy. Je to pom r mezi odvedenými hodinami na zakázkách a p ítomnostními hodinami pracovník*. Od výše 90 % m*žeme produktivitu práce považovat za konkurenceschopnou. V kategorii kvality: poAet chyb na milión kus* (PPM). Kvalita je u firmy R&S brána jako samoz ejmost. Zákazníky byla její úrove, hodnocena vždy jako velmi dobrá. Na tomto poli jsou však vyžadována další zlepšení. >ím lépe máme pod kontrolou interní chybovost, tím se nám da í lépe dodávat kvalitní produkty p ímo zákazníkovi. Každá odhalená chyba ae interní, nebo externí je zapsána do systému QIS (InformaAní systém
Seite 30
kvality). Po vyhodnocení je k dispozici jasný obrázek o úrovni kvality daného segmentu. V kategorii kvantity: poAet podaných zlepšovacích návrh*, je parametrem ukazujícím, jak zlepšuje daný tým svou každodenní práci, a sv dAí o p izp*sobování se okolnímu prost edí. Na informaAních tabulích odchylkového managementu najdeme údaj o nov
podaných, práv
realizovaných a úsp šn
ukonAených
zlepšovacích návrzích. Týmová atmosféra: na pracovištích R&S nepracují pouze jednotlivci, ale p edevším týmy, které mají spoleAn
dosáhnout cíle. Jejich snažení je ovliv,ováno jejich
vzájemnou kooperací, komunikací, zam eností na úsp ch, mezilidskými vztahy, vztahem k práci a psychologickou atmosférou, která souvisí i se stylem vedení. Z t chto záv r* vyplývá stanovení následujících výzkumných otázek: VO: jaká je produktivita práce u skupiny A? VO 2: jaká je produktivita práce u skupiny B? VO 3: jaký je poAet chyb na milión kus* u skupiny A? VO 4: jaký je poAet chyb na milión kus* u skupiny B? VO 5: jaký je poAet podaných zlepšovacích návrh* u skupiny A? VO 6: jaký je poAet podaných zlepšovacích návrh* u skupiny B? VO 7: jaká je týmová atmosféra a styl vedení u skupiny A? VO 8: jaká je týmová atmosféra a styl vedení u skupiny B? VO 9: je mezi jednotlivými vybranými parametry efektivity práce u skupiny A a B rozdíl? VO 10: je rozdíl v týmové atmosfé e a stylu vedení skupin A a B? VO 11: je styl vedení oblastí, na kterou by m l TOP management obrátit svoji pozornost, aby organizace získala konkurenAní výhodu?
31
2
Výzkumný vzorek
2.1
Globální p edstavení organizace
Rodinná firma Rohde & Schwarz se sídlem v Mnichov
p*sobí na mezinárodním poli
v oblasti komunikaAní a m ící techniky, kde je po 78 let hnacím kolem inovaAních tecnologií. Byla založena dv ma fyziky Lotharem Rohdem a Hermannem Schwarzem v roce 1933. Obchodní zastoupení je ve více než 70 zemích sv ta a zam stnává p es 7600 zam stnanc*. Obrat lo,ského obchodního roku byl 1,2 miliardy euro z toho p es 70 % bylo realizováno mimo trh v N mecku.9 Obrázek :.9: Zakladatelé firmy Schwarz H. (vlevo), Rohde L. Krátkovlnný p ijíma: EK07
Zdroj: URL:
2.2
P edstavení organizace výrobních závod"
Výroba je realizována ve t ech n meckých výrobních závodech Rohde & Schwarz: Memmingen (koncová výroba), Teisnach (mechanické a elektrické komponenty), Kolín (servis & rekonstrukce) a v jednom výrobním závod v >echách ve Vimperku. Rohde & Schwarz závod Vimperk s. r. o. (p*vodn : Firma Tesla Praha a.s.): Tesla Vimperk byla od roku 1991 výrobou ve mzd pro závod Teisnach. Dne 26. b ezna 2001 byla p evzata jako dce iná spoleAnost Rohde & Schwarz.
9
URL:< http://rus02.rsd.de/info/datsheet.nsf/pd/5214069972/%24file/NEWS198_150dpi.pdf >
32
Obrázek :.10: Firma Rohde & Schwarz závod Vimperk
Zdroj: vlastní
Sídlo firmy:
Špidrova 49, 385 01 Vimperk
Obchodní rok:
01.07. až 30.06.
Areál závodu:
42.000 m²
Výrobní plocha:
14.400 m²
Pracovník*:
500
33
2.2.1
Organiza&ní schéma
Obrázek :.11: Orgaplan R&S závod Vimperk
Zdroj: Návodka :. A005T, R&S závod Vimperk
2.2.2
Výrobní segmenty
Výroba ve Vimperku se skládá s následujících segment*: Kabelová a trafo výroba Bezt ídkové kovoobráb ní Povrchové úpravy práškovým a mokrým lakováním Výroba a testování mechanických elektrotechnických sestav Automatické a manuální osazování desek plošných spoj* Montáž elektrotechnických za ízení
2.3
Výzkumný vzorek
Porovnávané skupiny byly vybrány z odd lení kabelové výroby. Pracuje zde celkem 6 skupin a jedna nevýrobní skupina ízení výroby. Výzkumný vzorek byl vybrán na základ shodnosti pracovních náplní skupin A i B, kde se jedná se o montáže kabelové konfekce s kontrolou.
34
Oba výrobní segmenty jsou zde již p es 15 let a jejich stupe, automatizace a racionalizace je na stejné úrovni, ale skupina A dosahuje dlouhodob lepších výsledk* zvolených parametr* než skupina B. Všichni Alenové obou skupin byli osloveni a požádáni o vypln ní dotazníku.
Graf :.1: P ehled v ku a délky praxe základní skupiny A a B
Zdroj: vlastní
Tabulka :.1: P ehled v ku a délky praxe základní skupiny A a B
Zdroj: vlastní
35
Graf :.2: P ehled v ku a délky praxe výzkumného vzorku skupiny A a B
Zdroj: vlastní
Tabulka :.2: P ehled v ku a délky praxe výzkumného vzorku skupiny A a B
Zdroj: vlastní
Z výše uvedeného vyplývá, že podle zvolených kritérií poAet pracovník*, pom r muži a ženy, v k, délka praxe a vykonávaná Ainnost se jedná o vyrovnané výzkumné vzorky. Rozložení není p edm tem pro další zkoumání, ale slouží pouze k porovnání vyváženosti vzorku.
36
3 3.1
Metody Získávání dat
>asový úsek sledování výzkumných vzork* A a B jsem zvolil od zaAátku obchodního roku 1.7.2010 do 28.2.2011. Základním nástrojem sb ru dat v kategorii náklad* a kvality byly zvoleny následující softwary a informaAní systémy. Jedná se o výstupy t chto nástroj*, které jsou v organizaci využívány k tomuto úAelu: V kategorii náklad": produktivita práce SAP HR Modul se záznamy p ítomnostních hodin pracovník* SAP Logistický modul pro ízení výroby a transakce MCRQ k odepisování odvedených hodin na jednotlivé komise zakázek V kategorii kvality: poAet chyb na milión kus* (PPM) QIS informaAní systém, kde je zaznamenána každá nalezená chyba na výrobku a zárove, jako báze jsou zaznamenávány všechny kusy, které prošly výrobním a kontrolním procesem V kategorii kvantity: poAet podaných zlepšovacích návrh* Tabule odchylek a k tomu vedený soubor v Excelu Skupinová atmosféra: osmidimenzionální dotazník vypln ný pracovníky skupiny A a B. Dotazník se opírá o moderní metodu psychodiagnostiky - škála sociální atmosféry ve skupin
podle Zelmanové a kol.(1991). V každé z dimenzí - psychologická
atmosféra, kooperace, komunikace, styl vedení, vztah k práci a zam ení na úsp ch, jsem vybral
sedm položek, u kterých byl v p íruAce zjišt n nejv tší rozdíl
v odpov dích úsp šných a neúsp šných skupin.
37
3.2
Zpracování dat
Báze správného zpracování dat je jejich správný sb r a zaznamenání do softwarových systém*. Proto byli pracovníci ádn se systémem seznámeni a proškoleni. P i vzniku chyby je podmínkou, aby se již neopakovala. Za další zpracování dat, které b ží v Excelu, je u R&S zodpov dné odd lení kontrolingu a kvality. Výsledky jsou znázor,ovány graficky buh absolutn , nebo relativn po m sících. D*ležitý je p i tom vývojový trend jednotlivých sledovaných parametr*. Pro zpracování jednotlivých dimenzí týmové atmosféry v Excelu byly využity popisné statistiky minimum, pr*m r, maximum a sm rodatná odchylka. Podle velikosti rozdíl* pr*m ru dimenzí jsem stanovil jejich po adí. S ohledem na malou velikost vzork* a rozdílný charakter dat získaných u parametr* efektivity a u skupinové atmosféry nebylo bohužel možno
využít statistických test* na zjišt ní
závislostí Ai významnosti rozdíl*. K porovnání dat jsou proto využity p edevším vizuální metody.
38
Prezentace dat a jejich interpretace 3.3
Produktivita práce skupiny A a B
Graf :.3: Produktivita práce skupiny A a B v obchodním roce 2010-2011
Zdroj: vlastní
Tabulka :.3: Produktivita práce skupiny A a B v obchodním roce 2010-2011
Zdroj: vlastní
39
Cílová hodnota produktivity práce obou skupin je nastavena na 98 %. U skupiny A se pohybovala produktivita práce v období 8 m síc* mezi 100,09 % a 108,91 %. M síAní pr*m r skupiny A je 104,64 % se sm rodatnou odchylkou 2,68. U skupiny B se pohybovala produktivita práce v období 8 m síc* mezi 93,57 % a 99,5 %. M síAní pr*m r skupiny B je 97,35 % se sm rodatnou odchylkou 1,92. Na první pohled je z grafu i tabulky z ejmé, že mezi produktivitou práce skupiny A a skupiny B je rozdíl. Rozdíl m síAních pr*m r* skupiny A a B je 7,29 %. Nejmenší rozdíl 4,38 % je v m síci Aervenci nejv tší rozdíl 10,81 % byl v m síci zá í. Co mohlo být p íAinou t chto rozdíl*? Jednou z možných p íAin m*že být Aerpání dovolených a s tím spojená p ítomnost Ai nep ítomnost pracovník*, kte í se na kolísání tohoto ukazatele podílejí nejvýznamn ji. Tuto dom nku však nelze zp tn ov it, nicmén pokud by Aasové ady výsledk* produktivity za uplynulá období vykazovaly podobné odchylky, bylo by vhodné p íAinu tohoto jevu odhalit.
40
3.4
Po:et chyb na milión kus" u skupiny A a B
Graf :.4: PPM skupiny A a B v obchodním roce 2010-2011
Zdroj: vlastní
Tabulka :.4: PPM skupiny A a B v obchodním roce 2010-2011
Zdroj: vlastní
Cílová hodnota chybovosti obou skupin je nastavena na 700 PPM. U skupiny A se pohybovala chybovost v období 8 m síc* mezi 679 a 0 chybami na milión kus*. M síAní pr*m r skupiny A je 273,73 PPM se sm rodatnou odchylkou 269,06.
41
U skupiny B se pohybovala chybovost v období 8 m síc* mezi 925 a 489 chybami na milión kus*. M síAní pr*m r skupiny B je 698 PPM se sm rodatnou odchylkou 169,7. Na první pohled je z grafu i tabulky z ejmé, že mezi chybovostí skupiny A a skupiny B je rozdíl. Pr*m rný m síAní rozdíl skupiny A a B je 424,27 PPM. Výsledky nabývají záporných hodnot, protože skupina A má lepší kvalitu a tutíž nižší PPM. Nejmenší rozdíl -190 PPM je v Aervenci a +190 PPM v prosinci, kde je skupina B dokonce lepší než skupina A. Nejv tší rozdíl -874 PPM je v lednu. V Aervenci byly ob skupiny s kvalitou na špatné úrovni, jednou z p íAin bych spat oval v teplotách nad 30o C ve výrob což se odrazilo v koncentraci pracovník*. V prosinci byla chybovost ve skupin A zp*sobena zdrojovým materiálem, který m l skrytou mechanickou závadu. V lednu se poda ila skupin A 100 % kvalita a naopak skupin B druhý nejhorší výsledek sledovaného období. Lze vyslovit domn nku, že vysoký výkon skupiny A m*že být reakcí na frustraci zp*sobenou nezavin ným propadem kvality v p edchozím m síci. Tato interpretace je možná s ohledem na obecnou vysokou míru motivace k práci u této skupiny.
42
3.5
Po:et podaných zlepšovacích návrh" u skupiny A a B
Graf :.5: Po:et zlepšovacích návrh" skupiny A a B v obchodním roce 2010-2011
Zdroj: vlastní
Tabulka :.5: Po:et zlepšovacích návrh" skupiny A a B v obchodním roce 2010-2011
Zdroj: vlastní
U skupiny A bylo za 8 m síc* navrženo 37 zlepšovacích návrh* k realizaci a zrealizováno 34 návrh*. Návrhy se pohybovaly od 0 až po 5 návrh* za týden. V pr*m ru je to 1,12 nových návrh* k realizaci ve skupin A týdn se sm rodatnou odchylkou 1,24. U skupiny B bylo za 8 m síc* navrženo 9 zlepšovacích návrh* k realizaci a zrealizováno 7 návrh*. Návrhy se pohybovaly od 0 až po 1 návrh za týden. V pr*m ru je to 0,27 nových návrh* k realizaci ve skupin B týdn se sm rodatnou odchylkou 0,45.
43
Tak jako v p edchozích parametrech efektivity je z grafu i tabulky z ejmé, že mezi poAtem zlepšovacích návrh* k realizaci skupiny A a skupiny B je rozdíl. Pr*m rný týdenní rozdíl skupiny A a B je 0,85 podaných nových návrh*.
44
3.6 3.6.1
Skupinová atmosféra Dimenze 1 Psychologická atmosféra
Graf :.6: Bodový pr"m r respondent" skupiny A a B v dimenzi psychologická atmosféra
Zdroj: vlastní
Tabulka :.6: Popisná statistika v dimenzi psychologická atmosféra
Zdroj: vlastní
Psychologická atmosféra je základním ukazatelem vztah* ve skupin . Vedle základních otázek hodnot a struktury skupiny zahrnuje psychologické aspekty jako je vzájemná podpora, úAast na rozhodování, vzájemná d*v ra, otev enost a p átelskost. Skupina A vyhodnotila dimenzi na p tistup,ové škále v rozsahu 2,57 až 4 a dosáhla v 7 otázkách pr*m ru 3,32 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,51. Skupina B vyhodnotila dimenzi v rozsahu 2,00 až 3,71 a dosáhla pr*m ru 2,67 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,66.
45
Z grafu i tabulky je vid t, že skupina A hodnotila psychologickou atmosféru lépe než skupina B. Lze tedy soudit, že psychologická atmosféra ve skupin A je vnímána jako p átelšt jší, otev en jší a poskytuje vyšší míru sociální podpory a d*v ry. Rozdíl pr*m r* je 0,65 bodu.
46
3.6.2
Dimenze 3 Kooperace
Graf :.7: Bodový pr"m r respondent" skupiny A a B v dimenzi kooperace
Zdroj: vlastní Tabulka :.7: Popisná statistika v dimenzi kooperace
Zdroj: vlastní
Kooperace je nezbytnou podmínkou skupinové spolupráce a jejího úsp chu. Zahrnuje spoleAné ešení úkol* vedoucí k vytyAenému cíli. V psychologické rovin se jedná o ochotu spolupracovat na úrovni mezilidských vztah* a míru zapojení. Skupina A vyhodnotila dimenzi v rozsahu 3 až 4,43 a dosáhla pr*m ru 3,65 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,39. Skupina B vyhodnotila dimenzi v rozsahu 2,43 až 3,57 a dosáhla pr*m ru 2,76 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,42. Jak ukazuje graf i tabulka skupina A hodnotila vzájemnou spolupráci svého týmu lépe než skupina B. Rozdíl pr*m r* je 0,89 bodu.
47
3.6.3
Dimenze 5 Komunikace
Graf :.8: Bodový pr"m r respondent" skupiny A a B v dimenzi komunikace
Zdroj: vlastní
Tabulka :.8: Popisná statistika v dimenzi komunikace
Zdroj: vlastní
Dimenze komunikace vyjad uje nevhodnost nebo vhodnost vým ny informací mezi vedoucím a Aleny skupiny jak sm rem dol*, tak i zp t. Je složena z vým ny informací pot ebných k pln ní úkol* a budování vzájemných vztah* mezi Aleny skupiny. Skupina A vyhodnotila dimenzi v rozsahu 3,14 až 4,43 a dosáhla pr*m ru 3,95 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,53. Skupina B vyhodnotila dimenzi v rozsahu 2,57 až 4,14 a dosáhla pr*m ru 3,1 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,56. Je patrné, že ve skupin A panuje vyšší míra spokojenosti s vým nou informací jak v rovin pracovní, tak vztahové. Rozdíl pr*m r* je 0,85 bodu.
48
3.6.4
Dimenze 6 Styl vedení
Graf :.9: Bodový pr"m r respondent" skupiny A a B v dimenzi vedení
Zdroj: vlastní
Tabulka :.9: Popisná statistika v dimenzi vedení
Zdroj: vlastní
Vedení je definováno jako práce vedoucího s lidmi, kde vedoucí vytvá í základní rámec pro ešení konflikt* a problém* a fungování skupiny. Promítá se zde vydávání p íkaz*, zp*sob rozhodování, vztahy k pod ízeným a hlavn
ídící styl vedoucího. D íve než p ihlédnu
k výsledk*m v grafu a tabulce, cht l bych zde zd*raznit, že u skupiny B je vedoucí velice dobrý technik, který dokonale ovládá procesy, jejich monitorování a má bohaté zkušenosti s využíváním poznatk* analytických a exaktních disciplín. Chybí mu však schopnosti a dovednosti z oblasti „m kkých“ disciplín, a proto práci s lidským faktorem opomíjí. Metody ízení i argumentaci v komunikaci s pod ízenými opírá o exaktní disciplíny, v nichž se cítí nejjist ji.
49
Skupina A má vedoucího, který je naopak komunikativní a sociabilní a p i ízení klade d*raz na využívání „m kkých“ dovedností. Domnívám se, že práv tato skuteAnost m*že být hlavní p íAinou rozdíl* v efektivit práce mezi ob ma skupinami. Skupina A vyhodnotila dimenzi v rozsahu 3 až 4,29 a dosáhla pr*m ru 3,94 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,4. Skupina B vyhodnotila dimenzi v rozsahu 1,71 až 4 a dosáhla pr*m ru 2,86 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,93. Hodnota pr*m ru 1,71 je nejnižší hodnota celého šet ení. I zde je patrné, že skupina A hodnotila vedení svého týmu lépe než skupina B. Rozdíl pr*m r* je 1,08 bodu a adí svou hodnotou tuto dimenzi na první místo ve výši interskupinových rozdíl* dimenzí škály sociální atmosféry.
50
3.6.5
Dimenze 7 Vztah k práci
Graf :.10: Bodový pr"m r respondent" skupiny A a B v dimenzi vztah k práci
Zdroj: vlastní
Tabulka :.10: Popisná statistika v dimenzi vztah k práci
Zdroj: vlastní
Vztah k práci se odráží v projevech a motivaci pracovník*. Zahrnuje i složku ud lat n co navíc, angažovanost p i pln ní úkol* a aktivitu Alen* týmu. Tato dimenze je souhrnným postojem pracovníka a týmu ke shod , Ai neshod mezi osobními kritérii a vykonávanou prací. Skupina A vyhodnotila dimenzi v rozsahu 3,29 až 3,86 a dosáhla pr*m ru 3,63 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,16. Skupina B vyhodnotila dimenzi v rozsahu 1,86 až 3,43 a dosáhla pr*m ru 2,64 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,7.
51
Zejména z grafického rozložení je patrné nejen to, že skupina A hodnotila vztah k práci svého týmu lépe než skupina B, nápadné je i rozložení bodových hodnot. U skupiny A je zjevná vysoká míra sdílení kladných pracovních postoj*, rozptyl bodových hodnot skupiny B je mnohem vyšší. Rozdíl pr*m r* je 0,99 bodu.
52
3.6.6
Dimenze 8 Zam ení na úsp ch
Graf :.11: Bodový pr"m r respondent" skupiny A a B v zam ení na úsp ch
Zdroj: vlastní
Tabulka :.11: Popisná statistika v dimenzi zam ení na úsp ch
Zdroj: vlastní
Zam ení na úsp ch popisuje orientaci týmu k dosažení stanovených úkol* a cíl*. Je zde hodnocena složka pot eby kvalitní práce, iniciativy, vytrvalostí, aktivity, pocitu zodpov dnosti za úsp ch skupiny a schopnost skupinového vyburcování k výkonu. Skupina A vyhodnotila dimenzi v rozsahu 3,43 až 4,43 a dosáhla pr*m ru 3,98 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,28. Skupina B vyhodnotila dimenzi v rozsahu 2,29 až 4 a dosáhla pr*m ru 3,02 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,7.
53
Z hodnot v tabulce a rozložení bod* skupiny v grafu je z ejmé, že ve skupin A je celkov vyšší míra cílesm rné orientace na pln ní pracovních cíl* a odpov dnosti za úsp ch skupiny, i míra sdílení t chto hodnot je vyšší než u skupiny B. Rozdíl pr*m r* je 0,96 bodu.
54
3.6.7
Skupinová atmosféra
Graf :.12: Skupinová atmosféra A a B
Zdroj: vlastní
Tabulka :.12: Popisná statistika skupinové atmosféry
Zdroj: vlastní
Skupinová atmosféra odráží, co se ve skupin d je. Vyjad uje vztahy a porozum ní mezi Aleny, míru rozvoje skupiny a kvalitu aktuálního sociálního prost edí. Týmová atmosféra je sumací bodových pr*m r* respondent* skupiny ze všech dimenzí. Skupina A vyhodnotila celkovou situaci v rozsahu 3,45 až 4,07 a dosáhla pr*m ru 3,75 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,2. Skupina B vyhodnotila dimenzi v rozsahu 1,98 až 3,07 a dosáhla pr*m ru 2,4 bodu se sm rodatnou odchylkou 0,45. Situaci v obou skupinách v dané oblasti vidíme jednoznaAn v grafu i tabulce, kde je
55
u skupiny A menší rozptyl a hodnoty na bodové škále jsou vyšší. Lze tedy usoudit, že skupina A má vyšší aktuální kvalitu sociálního prost edí, Alenové skupiny si více rozumí a dynamiAt ji se rozvíjejí v porovnání se skupinou B. Rozdíl pr*m r* je 1,35 bodu.
4
Diskuse
Na základ analýzou získaných dat jsem dosp l k poznatk*m, které umožní zodpov zení výzkumných otázek a posouzení, zda byly spln ny cíle mé diplomové práce. Vzhledem k malému poAtu dat a malému poAtu skupin, které byly specifické, nelze bez dalšího výzkumu výsledky zevšeobec,ovat.
4.1
Hlavní cíl práce
Hlavním cílem této diplomové práce bylo srovnat efektivitu práce zvolených skupin pomocí vybraných kritérií, zjistit p ípadný vztah ke stylu vedení a vyvodit záv ry a doporuAení pro ízení zm n. Ke spln ní hlavního cíle bylo
t eba zjistit hodnoty zvolených parametr*
u skupin A a B, z nichž každá je vedena jiným stylem, a porovnat je. Skupina A je vedena komunikativním vedoucím, který p i vedení využívá „m kkých“ dovedoností a je sociabilní. Na rozdíl od skupiny B, která má vedoucího výborného technika opírájícího se p edevším o exaktní disciplíny. Ob skupiny lze považovat za vyrovnané co do složení podle pohlaví, v ku i délky praxe.
4.2
Rozdíly mezi skupinami v kategorii náklad"
Zde byla zvolena jako sledovaný parametr produktivita práce. Jak ukazují výše uvedené výsledky, mezi ob ma skupinami je v produktivit práce rozdíl. Zatímco výkony skupiny A jsou ve sledovaném období trvale nad cílovou hodnotou, výkony skupiny B tuto hodnotu p esahují jen výjimeAn . Skupina A p ekraAuje cílovou hodnotu každý m síc pr*m rn o 6,64 procentního bodu, skupin B chybí v každém m síci k dosažení cílové hodnoty pr*m rn 0,65 procentního bodu. UrAitý propad v produktivit práce obou skupin v období druhé poloviny prosince zjevn souvisí s obdobím vánoAních svátk*. 56
Hodnoty sm rodatné odchylky ukazují na v tší kolísání výkon* skupiny A, tady se však m*žeme domnívat, že jde o d*sledek zvýšené motivace a pracovního úsilí ve snaze vyrovnat p ípadný propad výkon*, zatímco u skupiny B k ivka produktivity vícemén nepatrn osciluje kolem cílové hodnoty (s výjimkou výše zmín ného obecného poklesu v záv ru roku). Lze tedy usuzovat na nižší míru ochoty Alen* skupiny B vynakládat úsilí na dosažení nadstandardních výkon*. K potvrzení této domn nky by však bylo nutno porovnat hodnoty produktivity obou skupin za delší Aasové období a výsledky podrobit hlubší analýze.
4.3
Rozdíly mezi skupinami v kategorii kvality
V této kategorii byl zvolen jako sledovaný parametr poAet chyb na milión vyrobených kus*. Výše uvedené výsledky ukazují, že mezi skupinami A a B je v poAtu chyb na milión kus* rozdíl. V p ípad skupiny A byla chybovost ve sledovaném období trvale pod úrovní cílové hodnoty a to o 426,76 PPM m síAn . U skupiny B chybovost ve Aty ech p ípadech cílovou hodnotu p ekraAuje a pohybuje se pod cílovou úrovní pouze o 2 PPM. Pouze jednou je skupina A horší než skupina B, jde však o již zmi,ovaný p ípad vady zdrojového materiálu, kterou skupina A t žko mohla sama odhalit. Zhoršení kvality skupiny A i B v Aervenci m*žeme p iAíst tropickému poAasí a tím i urAité ztrát
koncentrace pozornosti p i výrob . Dle hodnoty sm rodatné odchylky dochází
k v tšímu kolísání chybovosti u skupiny A. Zde bych však cht l zd*raznit, že po nejhorším výkonu v prosinci následuje nejlepší výkon celého sledovaného období s nulovou chybovostí. Sm rodatná odchylka skupiny B je sice nižší, ale po relativn lepších výkonech p icházejí zase horší a nelze vyAíst ani zlepšující se tendenci. M*žeme tedy usuzovat, že uv dom ní si pot eby kvality práce, pocit zodpov dnosti za úsp ch skupiny a vytrvalost je u skupiny A vyšší než u skupiny B. K prokázání nebo naopak vyvrácení tohoto úsudku by však op t bylo t eba porovnat hodnoty chybovosti na milión vyrobených kus* v delším Aasovém úseku a následn výsledky podrobn ji zanalyzovat.
57
4.4
Rozdíly mezi skupinami v kategorii kvantity
Mezi r*znými parametry v této kategorii byl vyhodnocen a zvolen jako nejvhodn jší parametr poAtu podaných a následn realizovaných zlepšovacích návrh*. Z výsledk* je patrná diference mezi ob ma skupinami jak v poAtu podaných, tak v poAtu realizovaných zlepšovacích návrh*. Skupina A podala a zrealizovala za sledované období více než 4krát v tší poAet zlepšovacích návrh* než skupina B. U obou skupin jsou vid t velice úsp šné týdny a na druhé stran týdny bez jediného zlepšovacího návrhu. Je možné tedy usuzovat, že skupina B je mén iniciativn jší s nižší celkovou aktivitou, dynamikou rozvoje a nadšením pro zlepšování, než je to u skupiny A.
4.5
Rozdíly mezi skupinami v kategorii skupinové atmosféry
Celková skupinová atmosféra je složena z dílAích dimenzí. Ve všech sledovaných dimenzích skupina A dosáhla vyššího poAtu bod*. Rozdíly pr*m rn dosažených bodových hodnot mezi skupinou A a skupinou B v
jednotlivých dimenzích jsou uvedeny níže sestupn podle
velikosti rozdílu. Tabulka :.13: Rozdíly skupin A a B v jednotlivých dimenzích skupinové atmosféry
Zdroj: vlastní
Z dat je z ejmé, že celková skupinová atmosféra skupiny A je výrazn lepší než u skupiny B. Nejv tší rozdíl ve škále skupinové atmosféry vykazují dimenze 6 - Styl vedení (1,08 bodu), dimenze 7 - Vztah k práci (0,99 bodu) a dimenze 8 - Zam ení na úsp ch (0,96 bodu). M*žeme se tedy domnívat, že dimenze 6 - Styl vedení, kde je nejv tší rozdíl, se také
58
pravd podobn nejv tší m rou m*že podílet na rozdílech ve výsledcích zvolených parametr* efektivity. Na všechny výzkumné otázky se poda ilo získat jednoznaAné odpov di, i když nebylo možné provést hlubší statistickou analýzu vzhledem k charakteru dat, délce sledovaného období a malému
poAtu Alen* skupin. Zjišt né rozdíly v efektivit práce obou skupin a rozdíly
v jednotlivých dimenzích skupinové sociální atmosféry, p edevším však v dimenzi 6 – Styl vedení poukazují na možné souvislosti práv
mezi stylem vedení a s ním spojenou
skupinovou atmosférou na efektivitu práce. Pro prov ení a potvrzení p edpokladu, zda má styl vedení vliv na parametry efektivity, by bylo nutné provést šet ení na v tším vzorku, získat kompatabilní data a zajistit lepší identifikaci p ípadných intervenujících prom nných. Na základ uvedené analýzy získaných dat bych doporuAil v novat více pozornosti zp*sobu vedení lidí ve firm . Pokud firemní strategie poAítá s v tší iniciativou a aktivitou svých lidských zdroj*, musí se tato oAekávání projevit i ve stylu vedení a cílené práci se skupinovou atmosférou a organizaAní kulturou. Domnívám se, že by bylo vhodné provést objektivní analýzu styl* vedení všech stávajících vedoucích pracovník* v závod Vimperk, nejlépe formou zadání odborné poradenské firm . Na základ výsledk* této analýzy by m l být navržen individuální školící program pro jednotlivé vedoucí na dobu 1-3 let zam ený na zlepšení situace v prioritních oblastech, zejména na rozvíjení tzv. „m kkých“ dovedností. Po stanoveném Aasovém intervalu, kdy bude z ejmé, že se úAinky školení mohou projevit už p ímo ve skupinách, by m l být zopakován analytický postup porovnání paramatr* efektivity a zjišt ní sociální atmosféry ve skupin a získaná data porovnána s daty p ed školením. Zárove, bych doporuAil, aby se management firmy zam il na ovliv,ování organizaAní kultury tak, aby se vytvá ení náležité sociální atmosféry založené na vhodných stylech vedení stalo všeobecn sdílenou hodnotou.
59
Záv r Studium problematiky zm n v souvislosti s vedením lidí m velice zaujalo a poslouží mi jako základní stavební kámen pro mé nyn jší a budoucí zvládání pracovních úkol* v rámci firmy Rohde & Schwarz. Na zaAátku jsem si kladl otázku, zda by mohlo mít vedení pracovník* vliv na vnit ní fungování skupiny a mohlo by se projevit až do výsledné efektivity práce. Pocitov všichni p edpokládali, že by se zde jistá souvislost mohla objevit, ale doposud se nikdo nezabýval vyhodnocením celé situace. Po dohod s jednatelem spoleAnosti panem Bartlem K., kterému pat í mé pod kování, jsem v rámci mé diplomové práce porovnal efektivitu a vyhodnotil sociální skupinovou atmosféru dvou výzkumných vzork* vykonávající srovnatelnou Ainnost, ale vedených r*zným stylem. Z výzkumu vyplynulo, že skupina s lepší sociální skupinovou atmosférou a p edevším s výrazn lepší dimenzí 6- Styl vedení, dosahuje i lepších výsledk* v efektivit práce ve zvolených klíAových parametrech. Tím se také naplnil p edpoklad teorie, že neexistuje jediný správný styl vedení, ale že je nutné styl vedení p izp*sobit dané situaci a v globálním kontextu. Vzhledem k velikosti vzorku a krátké délce Aasového období bych tento výzkum oznaAil jako pilotní v dané oblati. Jako další postup by bylo vhodné a žádoucí navázat na tento pilotní projekt a celý výzkum prohloubit na širší vzorek nap íA firmou ve Vimperku s odpovídající Aasovou délkou. Poté by se dal p edpoklad souvislosti vedení a efektivity práce zevšeobecnit a tyto výsledky p enést i na n mecké výrobní závody. Tím by se taky konkretními kroky a projekty naplnila a realizovala vize mnichovského TOP managementu „být špiAkou ve vedení pracovník*“. S veškerými výsledky bylo seznámeno vedení spoleAnosti a mé impulsy a doporuAení byly ihned za azeny do strategické Aásti ízení pro závod Vimperk do období obchodního od roku 2011-2012 až po obchodní rok 2014 -2015. RealizaAní blok zaAal již nyní nabírat konkrétní podobu. V odd lení personalistiky byl odstartován projekt „Koncept pro další rozvoj vedoucích v závod
Vimperk“, v rámci kterého externí firma provede objektivní analýzu
60
stylu vedení stávajících vedoucích, a na základ výsledk* bude stanoveno opat ení a další postup pro vylepšení situace. Z výše uvedeného vyplývá, že celý výzkum by mohl mít do budoucna vliv na zvýšení konkurenAní výhody závodu Vimperk a zm nu postavení našeho závodu v rámci koncernu z pozice p ejímání koncept* z n meckých závod* do pozice tv*rce a v*dce koncepcí. Z mého pohledu se tedy jedná o velice t sné propojení teorie a výzkumu s konkrétním cíleným využitím pro podnikovou praxi. Pro potvrzení domn nky a zhodnodnocení výsledk* bude však nutné vyAkat na realizaAní a implementaAní fázi a zanalyzovat a porovnat celou situaci znovu. Jedno je však jisté, že práv nyní budujeme základy a rozhodujeme o budoucím úsp chu závodu Rohde & Schwarz ve Vimperku. .
61
Seznam zkratek a odborných výraz" FPY
First pass yield, dobré kusy p i prvním pr*chodem procesem
Kaizen
Japonská metoda stálého zlepšování
KPI
Key Performance Indicators, rozhodující procesní parametry klíAové pro
podnik Layout
(uspo ádání/nákres)
prostorové
rozmíst ní
jednotlivých
komponent*
výroby/závodu (stroje/stoly). LPC
(last-preferred-co-worker)
parametr
získaný
z dotazníku
„Nejmén
oblíbený
spolupracovník“ PPM
Parts per Million (díly z miliónu) v oblasti kvality vyjad uje poAet vadných díl*
z miliónu vyrobených QIS Reengineering
Qualitaet–Informationssystem, informaAní systém sb ru a vyhodnocení kvality nová konstrukce proces*
R&S
Firma Rohde & Schwarz
TQM
Total Quality Management, ízení kvality na základ kontinuálního zlepšování
WIP
Work In Process, udává, kolik je ve výrobním
/rozpracovaných výrobk*.
et zci nedokonAených
Literatura BASS, M.: Leaders Magazin. New York: Fall 1989 BLAKE, R., MOUTON, J.: The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing, 1964 COVEY, S. R.: 7 návyk& v&d0ích osobností pro úsp šný a harmonický život : návrat etiky charakteru. Praha: Pragma, 1994. ISBN 80-85213-41-9 DAVISE, K.: Human Relations at Work. New York: McGraw-Hill, 1967 DONNELLY, J.H., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M.: Management. 9. vydání. Praha: Grada, 2001. ISBN 80-7169-422-3 DRUCKER, P. F.: :ízení v dob velkých zm n. Praha: Management Press, 1998. ISBN 8085943-78-6 FIEDLER, F.E.: A Theory of Leadership Effektiveness. New York: McGraw-Hill, 1969 HERSEY, P., BLANCHARD K.: Management of Organizationla Behavior. New Jersey: Prentice Hall, 1993. ISBN-13: 9780135550045 HIRŠOVÁ, M.: Manažerská psychologie. Praha: Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-0928-8 KOVÁ7, F., - HRAZDILOVÁ BO>KOVÁ, K.: Management zm ny. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. ISBN 978-80-86730-42-4 NENADÁL, J.: M )ení a monitorování proces& v systémech managementu jakosti. 2. vydání. Ostrava: VŠB TU Ostrava, 2001. ISBN 80-248-0935-1 NOVOTNÁ, E.: Sociologie organizace. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2428-7 ŠTIKAR, J. a KOL.: Metody psychologie práce a organizace. Praha: Karolinium, 2000. ISBN 80-246-0048-X TANNENBAUM, R., SCHMITH, W.: How to Choose a Leadership Pattern. Harward: Busines Review, 1973
TURECKIOVÁ, M.: Klí0 k ú0innému vedení lidí : odemkn te potenciál svých spolupracovník&. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-0882-9 VALENTA, F.: Tv&r0í aktivita, inovace, efekty. Praha: Svoboda, 1969 ZELMANOVÁ a kol.: Škála sociální atmosféry ve skupin . Bratislava: Psychodiagnostika, 1991
Internetové zdroje 1
http://de.thefreedictionary.com/%C3%84nderung [citováno 15.10.2010]
2
http://www.questia.com/PM.qst?a=o&docId=24258387 [citováno 21.10.2010]
3
http://www2.czso.cz/csu/2001edicniplan.nsf/p/0203-01 [citováno 25.10.2010]
4
http://web.ff.cuni.cz/~hosksaff/clanky-bandura.html [citováno 5.2.2011]
5
http://web.ff.cuni.cz/~hosksaff/clanky-bandura.html [citováno 5.2.2011]
6
http://www.dhv-speyer.de/HILL/Lehrangebot/Wintersemester-
2009/Selbstorganisiertes_Lernen/H%C3%B6rer-Doks/Kl%C3%B6ttschen/Leadership.pdf [citováno 25.10.2010] 7
URL:
[citováno
15.12.2010] 8
http://portal.successfactory.cc/C/Glossar/147573?OpenDocument [citováno 1.12.2010]
9
http://rus02.rsd.de/info/datsheet.nsf/pd/5214069972/%24file/NEWS198_150dpi.pdf
[citováno 17.2.2011]
Seznam obrázk" Obrázek A.1: Valent*v algoritmus Obrázek A.2: Regulace Obrázek A.3: Proces producent* a uživatel* poznatk* a technologií Obrázek A.4: Volba jednání dle situace Obrázek A.5: Triadický model determinace Obrázek A.6: Vhodná kombinace manažera a v*dce Obrázek A.7: Teorie manažerské m ížky Obrázek A.8: Styly vedení Obrázek A.9: Zakladatelé firmy Obrázek A.10: Firma Rohde & Schwarz závod Vimperk Obrázek A.11: Orgaplan R&S závod Vimperk
Seznam tabulek a graf" Graf A.1: P ehled v ku a délky praxe základní skupiny A a B Graf A.2: P ehled v ku a délky praxe výzkumného vzorku skupiny A a B Graf A.3: Produktivita práce skupiny A a B v obchodním roce 2010-2011 Graf A.4: PPM skupiny A a B v obchodním roce 2010-2011 Graf A.5: PoAet zlepšovacích návrh* skupiny A a B v obchodním roce 2010-2011
Graf A.6: Bodový pr*m r respondent* skupiny A a B v dimenzi psychologická atmosféra Graf A.7: Bodový pr*m r respondent* skupiny A a B v dimenzi kooperace Graf A.8: Bodový pr*m r respondent* skupiny A a B v dimenzi komunikace Graf A.9: Bodový pr*m r respondent* skupiny A a B v dimenzi vedení Graf A.10: Bodový pr*m r respondent* skupiny A a B v dimenzi vztah k práci Graf A.11: Bodový pr*m r respondent* skupiny A a B v zam ení na úsp ch Graf A.12: Skupinová atmosféra A a B
Tabulka A.1: P ehled v ku a délky praxe základní skupiny A a B Tabulka A.2: P ehled v ku a délky praxe výzkumného vzorku skupiny A a B Tabulka A.3: Produktivita práce skupiny A a B v obchodním roce 2010-2011 Tabulka A.4: PPM skupiny A a B v obchodním roce 2010-2011 Tabulka A.5: PoAet zlepšovacích návrh* skupiny A a B v obchodním roce 2010-2011 Tabulka A.6: Popisná statistika v dimenzi psychologická atmosféra Tabulka A.7: Popisná statistika v dimenzi kooperace Tabulka A.8: Popisná statistika v dimenzi komunikace
Tabulka A.9: Popisná statistika v dimenzi vedení Tabulka A.10: Popisná statistika v dimenzi vztah k práci Tabulka A.11: Popisná statistika v dimenzi zam ení na úsp ch Tabulka A.12: Popisná statistika skupinové atmosféry Tabulka A.13: Rozdíly skupin A a B v jednotlivých dimenzích skupinové atmosféry
P íloha Dotazník
Datum:...............................
Obracím se na Vás s prosbou o vypln ní dotazníku, který je je anonymní a slouží k vypracování diplomové práce. Prosím oslovené pracovníky o zaškrtnutí všech políAek všeobecných otázek a u každého tvrzení pravdiv oznaAte (zakroužkujte nebo podtrhn te) na p íslušné škále 1 až 5, nakolik toto tvrzení platí pro Vaši skupinu.
D kuji Vám p edem za :as v novaný vypln ní, který je cca. v rozmezí 10-15min.
Muž
V k
Žena
18-30let
31-50let
51-60 let
10 a více
Délka praxe
1-5 let
5-10let
Odd lení
3VKK
3VKH
a) Pozorn sledujeme naše hodnocení v podniku a porovnáváme se s jinými skupinami 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
b) V naší skupin vládne dobrá atmosféra 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
c) Informace o naší práci a úkolech dostáváme vAas 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
d) Vedoucí zná osobní problémy pod ízených a pomáhá je ešit 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
e) Vážíme si angažovaných pracovník* 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
f) Náš vedoucí odpovídá našim p edstavám 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
g) Informace od vedoucího týkající se naší práce jsou Aasto nep esné a neúplné 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
h) N kte í z nás se musí do spolupráce nutit 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
i) Dokážeme spolupracovat jen tehdy je-li to nevyhnutelné 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
j) Toto je pro nás zajímavá práce 1 V*bec neplatí
5 rozhodn platí
k) Vedoucí se snaží vytvá et vhodné podmínky pro pln ní úloh skupiny 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
l) Platí pro nás zásada, že jsme ochotní ob tovat pro spln ní úkolu i volný Aas 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
m) >lenové naší skupiny dob e spolupracují 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
n) Umíme se všichni na práci soust edit a pod ídit vše spln ní úkolu 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
o) P i hodnocení pod ízených je náš vedoucí spravedlivý 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
p) Ve skupin panuje atmosféra vzájemné d*v ry 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
q) V tšina z nás vykonává tuto práci jen z d*vodu nedostatku jiných p íležitostí 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
r) Každý nový úkol si spoleAn ve skupin probereme a rozd líme si úkoly 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
s)V tšina z nás up ednost,uje svoje cíle a nemá zájem na spolupráci k dosažení cíl* skupiny 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
t) Vedoucí je jedním z nás a i neformáln pat í do naší skupiny 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
u) Jsou mezi námi i takoví, kte í odmítnou pomoc a spolupráci 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
v) Umíme se pro práci nadchnout 1 V*bec neplatí
5 rozhodn platí
w) Porady a sch*zky jsou v naší skupin užiteAné a úAinné 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
x) Chování našeho vedoucího je na úrovni 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
y) Chceme pat it mezi nejúsp šn jší skupiny v podniku 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
z) P i spoleAných pracích p evládá mezi námi nap tí 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
aa) Spoustu v cí o práci se dozvím jen tak náhodou 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
ab) Informovanost Alen* skupiny má sv*j systém a pravidelnost 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
ac) Jsme aktivn jší a iniciativn jší v práci než jiné skupiny v podniku 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
ad) Informace si p edávají jen ti pracovníci, mezi kterými jsou p átelské vztahy 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
ae) Zm na našeho vedoucího by vyvolala nevoli v tšiny Alen* našeho týmu 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
af) >lenové naší skupiny nalézají v této práci možnost seberealizace 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
ag) Jiné pracovní skupiny jsou lépe organizované než my 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
ah) Jsou mezi námi i tací, kterým se nechce moc pracovat 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
ai) U nás p evažují snahy prosadit se individuáln 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
aj) >asto ani nevíme, proA máme n které v ci v práci d lat 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
ak) Uv domujeme si, že úsp šnost skupiny je d*ležitá pro každého z nás 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
al) >lenové skupiny o všem otev en mluví 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
am) Dokážeme se nadchnout pro spoleAnou v c 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
an) V tšina z nás se musí do práce nutit 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
ao) V porovnání s ostatními skupinami je u nás atmosféra mezi spolupracovníky lepší 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
ap) V naší skupin je ve v tšin p ípad* jednota názor* 1 V*bec neplatí
2
3
4
spíše neplatí
n co mezi
spíše platí
5 rozhodn platí
