Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Milan Trnka

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci

Diplomová práce

Milan Trnka 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec

Diplomová práce

Milan Trnka 2008

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry

Zhodnocení personálních činností ve firmě Protool s.r.o.

Vypracoval: Milan Trnka

Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. František Kovář CSc.

Jindřichův Hradec, květen 2008

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma » Zhodnocení personálních činností ve firmě Protool s.r.o. « jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

Jindřichův Hradec, květen 2008

podpis studenta

Anotace

Zhodnocení personálních činností ve firmě Protool s.r.o. Cílem práce je charakterizovat, popsat a zhodnotit ty personální procesy, na které je zaměřena pozornost vnitřního auditu personálních činností. Dále pak doporučit postup či navrhnout opatření, které by mohly přispět ke zlepšení současné situace.

květen 2008

Poděkování

Děkuji Prof. Ing. Františku Kovářovi CSc. za hodnotné rady a odborné vedení během mé práce. Dále bych rád poděkoval Ing. Jiřímu Sedláčkovi, vedoucímu personálního útvaru v Protool s.r.o., který mi umožnil zpracovávat tuto diplomovou práci přímo na personálním oddělení, a Ing. Michalu Bendovi za ochotné poskytnutí informací.

Obsah: ÚVOD ............................................................................................................... 9 TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST ............................................. 11 1.

Personální útvar ................................................................................................... 12

2.

Vnitřní audit personálních činností ..................................................................... 13 2.1

3.

Audit personálních činností z pohledu auditora............................................ 15

Auditem sledované personální činnosti ............................................................... 15 3.1

Strategické HR-plánování............................................................................ 16 3.1.1

Metoda standardního HR plánování ................................................. 17

3.1.2

Metoda HR plánování založená na strategii ...................................... 18

3.2

Organizační rozvoj ...................................................................................... 18

3.3

Získávání pracovníků .................................................................................. 19

3.4

3.5

3.6

3.3.1

Analýza silných a slabých stránek získávání pracovníků .................. 20

3.3.2

Proces získávání pracovníků ............................................................ 20

3.3.3

Interní zdroje zaměstnanců ............................................................... 22

3.3.4

Externí zdroje zaměstnanců .............................................................. 22

3.3.5

Metody získávání pracovníků ........................................................... 23

Řízení pracovního výkonu ........................................................................... 23 3.4.1

Proces řízení pracovního výkonu ...................................................... 24

3.4.2

Klíčové činnosti v procesu řízení pracovního výkonu ....................... 25

Vzdělávání a rozvoj pracovníků .................................................................. 26 3.5.1

Systematické vzdělávání .................................................................. 27

3.5.2

Plánované vzdělávání ....................................................................... 28

3.5.3

Metody vzdělávání ........................................................................... 29

Vyhledávání a práce s talenty ...................................................................... 31 3.6.1

3.7

Požadavky na talenty........................................................................ 33

Odměňování zaměstnanců a benefity ........................................................... 34 3.7.1

Zaměstnanecké benefity ................................................................... 35

3.8

Personální controlling.................................................................................. 36

3.9

Bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci ................................................ 38

3.10

3.9.1

Povinnosti zaměstnavatele v oblasti BOZP ....................................... 39

3.9.2

Povinnosti zaměstnance v oblasti BOZP .......................................... 40

Kolektivní vyjednávání ............................................................................ 41

-7-

PRAKTICKÁ (ANALYTICKÁ) ČÁST ........................................................ 43 4.

5.

Společnost Protool s.r.o. ....................................................................................... 43 4.1

Základní ekonomické údaje ......................................................................... 44

4.2

Předmět činnosti.......................................................................................... 45

4.3

Historie společnosti ..................................................................................... 45

Audit personálních činností v Protool s.r.o. ........................................................ 47 5.1

Strategické HR-plánování............................................................................ 49

5.2

Organizační rozvoj ...................................................................................... 51

5.3

Získávání pracovníků .................................................................................. 53

5.4

Řízení pracovního výkonu ........................................................................... 56

5.5

Vzdělávání a rozvoj pracovníků .................................................................. 58

5.6

Vyhledávání a práce s talenty ...................................................................... 60

5.7

Odměňování zaměstnanců a benefity ........................................................... 62

5.8

Personální controlling.................................................................................. 68

5.9

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci.......................................................... 70

5.10

Kolektivní vyjednávání ............................................................................... 72

ZÁVĚR – SHRNUTÍ A ZHODNOCENÍ ...................................................... 74 LITERATURA A POUŽITÉ ZDROJE ........................................................ 80 SEZNAM OBRÁZKŮ: .................................................................................. 83

-8-

ÚVOD Řízení lidských zdrojů je velmi obsáhlý pojem. Existuje spousta definic, které vyjadřují vesměs totéž. Základním stavebním kamenem každé z nich je slovo přístup. Řízení lidských zdrojů je strategickým a logicky promyšleným přístupem k řízení statku, který je pro všechny organizace tím nejcennějším. Jsou to pracující lidé (zaměstnanci), kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení cílů organizace.1 A právě schopnost plnit organizační cíle prostřednictvím svých zaměstnanců je základním cílem řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů prošlo zajímavým historickým vývojem. Nejstarším označením personální práce je tzv. personální administrativa. Největší boom zažíval tento přístup ve 20. až 30. letech minulého století. V tomto ryze pasivním přístupu se dbalo hlavně na činnosti jako zaměstnávání lidí, pořizování a archivace dokumentů či uchovávání informací o zaměstnancích, které sloužily jako zdroje informací pro vedoucí pracovníky. O pár desetiletí později se do popředí zájmu dostal termín personální řízení. Jedná se bezesporu o proces dynamičtější, který definuje člověka jako lidskou pracovní sílu, která je téměř nevyčerpatelná. Současné označení personální práce, tedy řízení lidských zdrojů, plně vystihuje i její obsah. Je zapotřebí provádět takové úkoly, jako např. zabývat se strategií a politikou organizace, věnovat se plánování všeho druhu, vybírat a přijímat uchazeče o zaměstnání, formovat, osobně rozvíjet a odborně připravovat zaměstnance, hodnotit, odměňovat či naopak propouštět zaměstnance, pečovat o zaměstnanecké vztahy a dále je rozvíjet či komunikovat s odbory. Tento výčet je jen zlomkem všech personálních činností, které v sobě pojem řízení lidských zdrojů skrývá. Cílem této diplomové práce je na základě získaných teoretických poznatků zhodnotit vybrané personální činnosti ve firmě Protool s.r.o., poskytnout doporučení a možné návrhy na vylepšení současné situace. Společnost Protool s.r.o. Česká Lípa (dříve NAREX) sídlící v severočeském městě stejného jména je výrobním podnikem a patří mezi přední světové výrobce profesionálního ručního elektronářadí. Protool s.r.o. je součástí silného seskupení značek, zastřešených organizací TTS Tooltechnic

1

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 27

-9-

Systems AG & Co., která sídlí ve Wendlingenu v Německu. V současné době zaměstnává 620 zaměstnanců. Práce bude rozdělena do dvou základních částí. První část bude mít podobu teoreticko-metodologickou a bude se zabývat vymezením teoretických poznatků potřebných ke zpracování části praktické. V druhé části bude podrobně charakterizována společnost Protool s.r.o. a zároveň zde budou sepsány charakteristiky vybraných personálních činností ve firmě, jejich popis a zhodnocení. Převážně se budu věnovat personálním procesům, které hodnotí vnitřní audit personálních činností. Na konci této prakticko-analytické části se bude vyskytovat doporučení a případně i možné návrhy na vylepšení současné situace. Metody, které budu při zpracování diplomové práce používat, jsou převážně pozorování a dotazování. Pozorování bude využito při sledování realizace jednotlivých personálních činností ve firmě. Výstupem z tohoto pozorování bude popis jednotlivých personálních činností společnosti. Případné nejasnosti a dotazy budu konzultovat s firemními personalisty.

-10-

TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST V současné době se management každé firmy musí zaobírat otázkou, jak správně a účelně vést a řídit lidské zdroje, tedy zaměstnance a pracovníky. Všechny faktory, které ovlivňují podnikovou strategii, mají zároveň vliv na personální politiku firmy. Mezi důležité faktory patří již zmiňovaná podniková strategie, účel podnikání, firemní vize, poslání firmy, rychlost vývoje organizace a v neposlední řadě také přístup vedení a managementu k řízení lidských zdrojů. Celková strategie řízení lidských zdrojů vyplývá z podnikové strategie a vytváří specifické strategie lidských zdrojů v klíčových personálních činnostech.2 Na následujícím obrázku je znázorněn lineární model strategického řízení lidských zdrojů.

Obrázek č. 1: LINEÁRNÍ MODEL STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 59

2


-11-

K vytváření jednotlivých strategií dochází v souvislosti se systematickým zkoumáním vnitřního a vnějšího prostředí organizace, kde jsou identifikovány klíčové problémy v podnikání, v organizaci a v lidských zdrojích, které musí být řešeny.3 Tato diplomová práce se bude nadále věnovat personálním činnostem, které jsou sledovány a hodnoceny vnitřním personálním auditem.

1.

Personální útvar Personální útvar je specifický v tom, že vytváří koncepci činností vycházející

z personální politiky a současně řídí a zpracovává metodiku uplatňování. 4 Personální útvar se ve své podstatě zabývá všemi oblastmi personálního řízení, jako jsou např. plánování lidských zdrojů, získávání, rozvoj a odměňování pracovníků, ochranou zdraví a bezpečnosti při práci či každodenní personální administrativou. Základním cílem personálního útvaru je zajistit, aby management firmy jednal efektivně ve všem, co se týká zaměstnávání a rozvoje lidí a vztahů, které existují mezi vedením a pracovní silou.5 Neméně důležitým úkolem personálního útvaru je vytváření takového prostředí, které umožňuje lidem co nejefektivnější využití svých schopností a realizaci svého potenciálu ku prospěchu svému i celé organizace. Organizace a personální obsazení personálního oddělení nejvíce závisí na velikosti samotného podniku, na míře centralizace či decentralizace jednotlivých personálních úkonů, na typu vykonávaných prací, na druhu zaměstnávaných lidí a v neposlední řadě na roli, která je personálnímu útvaru přiznávána. Neexistuje tedy žádná zákonná povinnost či norma, která by určovala velikost personálního oddělení nebo stanovovala počet personalistů k počtu pracovníků. Existují však určitá doporučení, která by mohla přispět ke kvalitnější a smysluplnější personální práci: Ø vedoucí pracovník personálního oddělení by měl být odpovědný přímo výkonnému řediteli a měl by být členem nejužšího vedení organizace

3

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 59 KLEIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT. Řízení lidských zdrojů, str. 21 5 ARMSTRONG, M. Personální management, str. 65 4

-12-

Ø ve společnosti, která má decentralizovanou strukturu, by měly být jednotlivé pobočky nebo výrobní jednotky odpovědné za své vlastní personální záležitosti Ø centrální personální útvar v decentralizované společnosti by měl zajišťovat pouze minimum nezbytných personálních strategií a personálních politik Ø personální útvary by měly být schopné poskytovat rady a služby na úrovni požadované organizací Ø personální útvar by měl být organizován podle rozsahu činností, které musí zabezpečit a také podle úrovně podpory a služeb, které jsou od něj vyžadovány. 6

Existují také určité faktory, které mají vliv na organizační začlenění útvaru pro personální činnost v podniku. Jedním z nejvýznamnějších faktorů jsou např. prostorová lokalizace, vlastnická forma, charakteristika organizace, organizační architektura firmy, počet pracovníků a jejich struktura a také nákladová náročnost řešení a efektivnost.7

2.

Vnitřní audit personálních činností Vnitřní audit personálních činností je audit v oblasti řízení lidských zdrojů,

podobně jako daňový nebo finanční audit (které ovšem na rozdíl od vnitřního auditu převážně uskutečňují externí firmy), tzn., že zkoumá, zda personální politika a praxe je správná (a zda je plněna podle plánu). Jeho účelem je změření efektivity firmy v oblasti řízení lidských zdrojů. Výsledky vnitřního auditu personálních činností lze využít pro efektivní použití lidských zdrojů firmy a provádění organizačních změn, řízení změn a ovlivňování firemní kultury. Je to vlastně hodnocení procesu vnitřního formování pracovní síly a rozvoje kariéry.

Auditem personálních činností lze označit: -

dodržování personální politiky a strategie 6 7

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 89-90 KLEIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT. Řízení lidských zdrojů, str. 23

-13-

-

kvalitu a důsledky personálních činností (činných i nečinných)

-

úroveň spokojenosti zaměstnanců a odhad fluktuace

-

využívání fondu pracovní doby včetně zdůvodnění

-

zjištění silných a slabých stránek pracovníků

Výsledkem auditu personálních činností je zjištění, zda má firma zaměstnance: -

v potřebném množství a na správných místech

-

s odpovídající kvalifikací a praxí

-

loajální a s patřičně motivované

-

schopné i ochotné dalšího odborného růstu

Audit personálních činností je definován jako služba, která je zaměřená na prověření jednotlivých personálních činností s následným návrhem na jejich úpravu, která společnosti může přinést efektivnější využití lidských zdrojů. Personální audit pomáhá organizacím a podnikům udržet si určitou míru konkurenceschopnosti v závislosti na tvrzení, že nejcennějším zdrojem kapitálu každé firmy je lidský faktor. Audit zaměřený na personální činnosti se nejčastěji zabývá jednotlivými kroky náboru a výběru zaměstnanců, problematikou adaptace, odměňování, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. V neposlední řadě a také velmi důležitou hodnocenou oblastí je strategická stránka práce s lidskými zdroji, tj. příprava personální strategie a personálního plánu. Rozsah a jednotlivé oblasti zkoumání jsou však vždy věcí dohody mezi danou společností a dodavatelem poradenských služeb, který bude audit provádět.8 Personální činnosti, na které se může audit zaměřit, mohou být brány, ale nemusí, z těchto oblastí: Ø činnosti, které vyplývají ze získávání, výběru a adaptace nových pracovníků (jako např. formy získávání a výběru, plánování přijímání, snižování počtu zaměstnanců atd.) Ø činnosti zaměřené na stávající zaměstnance (jako např. vzdělávání, kariérní plány, následnictví, hodnotící a motivační systémy) 8

http://www.m-journal.cz/cs/site/tema/tema_personalniaudit.htm

-14-

Ø činnosti vyplývající z odchodu stávajících zaměstnanců (pohovory a poradenství pro odcházející pracovníky)

2.1 Audit personálních činností z pohledu auditora Pokud zajišťuje audit personálních činností vnější subjekt, má tento datový a informační výstup mnohem větší vypovídací schopnost, než když si kontrolovaná organizace personální audit zajistí z vlastních lidských zdrojů. Jelikož jde o službu, která zmapuje personální metody, které jsou ve firmě používány a posoudí jejich vhodnost, mohlo by dojít ke střetům zájmů a k neúmyslným přehlídnutím a nezáměrným chybám. Na základě závěrů potom firma obdrží řadu doporučení, v jakých oblastech by se měly metody upravit nebo změnit. Výsledkem se potom stává efektivní a funkční soubor personálních metod, které usnadní a zpřehlední personální práci. Pro audit personálních činností se doporučuje vnější subjekt, který nemá s hodnocenou organizací nic společného. Objektivní posouzení skutečnosti se spíš očekává od někoho nestranného, protože při jakémkoliv hodnocení celku lze jen těžko odhlédnout od skutečnosti, že i hodnotící část je součástí hodnoceného a sledovaného celku. Navíc se při použití externího auditora ušetří zaměstnancům velký nárůst pracovních povinností, které jsou však krátkodobé na to, aby mělo význam přijmout zaměstnance nové. Nestranná doporučení tak přinese někdo zvnějšku, nikoliv někdo, kdo by mohl být obviňován z osobní zaujatosti. 9

3.

Auditem sledované personální činnosti Každá firma má jinou organizační strukturu, která je závislá na uspořádání

podniku, velikosti a struktuře lidských zdrojů. U menších podniků se většinou nevytváří samostatný personální útvar pro personální práci a rozhoduje zde (v oblasti personálního řízení) majitel podniku. U podniků středních a velkých je personální útvar nezbytnou nutností.

9

http://www.personalistika.com/pa%5B1%5D.html

-15-

Činnosti, které patří do správy personálního útvaru, mohou být z oblasti plánování pracovníků, jejich získávání a výběr, rozmisťování a hodnocení, popis pracovních míst či odměňování zaměstnanců. V personalistice je zapotřebí identifikovat potřeby vzdělávání, korigovat kolektivní vyjednávání, organizovat sociální služby pro zaměstnance, hlídat a dodržovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci a vytvářet a pravidelně aktualizovat personální administrativu.

3.1 Strategické HR-plánování10 Personální plánovací proces zabezpečuje potřeby každé organizace v oblasti lidských zdrojů a zpracovává plán, který směřuje k uspokojování těchto potřeb. Plánování zaměstnanců je dvojího druhu. Buď se zaměřuje na kvantitativní stránku počtu pracovníků, nebo na kvalitativní stránku potřeb lidských zdrojů. HR plánování je základním prvkem efektivního vedení organizace. 11 Lidské zdroje a jejich plánování jsou úzce spjaty se strategickými cíli organizace. Téměř každá organizace je s touto teorií obeznámena, nicméně jen málo firem a podniků tuto záležitost převádějí do praxe. Důvody, proč není strategické HR plánování součástí každého podniku, mohou být např.: · útvary lidských zdrojů jsou chápány jako pomocné a nemají odpovídající postavení v podnikovém plánování, · diskuse o plánování se vedou jen omezeně, · vedoucí pracovníci si stále myslí, že se mohou obejít bez detailního plánování lidských zdrojů, · organizace byla vždy pružná a dokázala se adaptovat na nové situace i bez HR plánování. 12

Největším omylem však bývá myšlenka, že v plánování lidských zdrojů jde výhradně o počet pracovníků. Tento přístup k HR plánování je momentálně největší 10 11 12

HR = human resources (lidské zdroje) http://mam.ihned.cz/c4-10000515-21765120-103000_d-hr-planovani-nejde-jen-o-pocet-pracovniku tamtéž

-16-

chybou současných organizací. Plánování lidských zdrojů totiž musí brát v úvahu priority strategických cílů a služby, které se mají poskytovat na podporu specifických strategických cílů i nedostatky v kompetencích manažerů, potřebu školení, výši odměn a platů atd. Nejlepší tedy je založit plánování lidských zdrojů na strategických cílech organizace.13 Pro co nejefektivnější způsob HR plánování by si měla každá organizace určit, zdali potřebuje ke svému strategickému vývoji a k dosahování podnikových cílů např. strategický podnikový plán, plánování pracovních a funkčních způsobilostí, plánování zaměstnanosti či plánování školení a rozvoje.

3.1.1

Metoda standardního HR plánování Metoda standardního plánování lidských zdrojů je jednou z nejběžněji

používaných. Je to postup, kde se využívá znalost počtu zaměstnanců a jejich konfigurace na konci roku k plánování úrovně zaměstnanosti a nákladů v roce následujícím. Jednotlivé scénáře jsou pak rozvinuty u přírůstku zaměstnanosti a u nákladů na nové programy a projekty.

Avšak i tento přístup má některé nedostatky: · metoda standardního HR plánování vychází z předpokladu, že všechny existující podnikové aktivity budou pokračovat a že jsou stejně důležité jako nové strategie a plány; · také se předpokládá, že současné podnikové aktivity jsou základem pro dosahování podnikových cílů a že jsou vykonávány efektivně; · může zvýšit úroveň zaměstnanosti; · v rámci organizace neodkrývá ty, kteří chtějí přijímat další lidi jen proto, aby zvýšili vlastní moc a odměny; · je zde tendence k institucionalizování existujících plánovacích procesů a systémů;

13

http://mam.ihned.cz/c4-10000515-21765120-103000_d-hr-planovani-nejde-jen-o-pocet-pracovniku

-17-

· a v neposlední řadě podporuje zastaralý koncept svazování kompenzací a odměn s počtem zaměstnanců.14

3.1.2

Metoda HR plánování založená na strategii Druhá metoda, strategicky založené plánování lidských zdrojů, je z hlediska

firmy efektivnějším přístupem. Tento přístup je zčásti analytickým procesem a zčásti formováním pracovní síly a služeb, založených na strategických cílech.15 U této metody jsou důležité určité body, které napomáhají k její úspěšné aplikaci. Před samotným procesem strategického plánování by mělo být jasné, zdali je porozuměno všem specifickým podnikatelským prioritám, které jsou založeny na celkových strategických cílech. Také musí dojít k pochopení vnitřních a vnějších faktorů, které mohou ovlivnit v konečné fázi programy, které jsou poskytovány. Musí být také určeno, kdo bude mít odpovědnost za dosažení každého cíle a kdo ponese odpovídající náklady. Pro dosažení každého podnikového cíle by měly být stanoveny alternativy a mělo by být určeno, jaký dopad to bude mít na poskytované služby. Přenesení podnikových cílů do programu a specifických plánů lidských zdrojů a služeb, je taktéž nedílnou součástí této metody a je také vřele doporučována.

3.2 Organizační rozvoj Tento proces má blízko ke strategickému HR-plánování, ale dosahuje se na vyšší úrovni organizace. Nicméně je nutné mít v podniku základy strategického HRplánování, aby mohlo dojít k účinnému procesu, který se zaobírá rozvojem organizace. Organizační rozvoj se týká plánování a realizace programů zlepšování efektivnosti fungování organizace a její reakce na změnu.16 Cílem je zabezpečit a poskytnout promyšlený a plánovitý přístup ke zlepšování efektivnosti organizace. Efektivně fungující podnik plní svůj účel tím, že uspokojuje potřeby a přání všech

14


15


16


-18-

zainteresovaných, přizpůsobuje své zdroje příležitostem, pružně se adaptuje na změny prostředí a vytváří svou vnitropodnikovou kulturu. Organizační rozvoj se spíše týká procesu než struktury či systému. Popisuje tedy proces, kterým na sebe lidé působí a který zároveň i vykonávají. Podmnožinou termínu organizační rozvoj jsou i přístupy, kam patří například rozvoj organizace, řízení změny, team building, řízení kvality či řízení pracovního výkonu jednotlivých zaměstnanců. Rozvoj organizace definovali French a Bell (1990) jako: Plánovaný systematický proces, v němž se zásady a postupy aplikované psychologie a sociologie zavádějí do existující organizace za účelem zlepšení organizace, větší schopnosti organizace a zvýšení efektivnosti organizace. Rozvoj organizace je zaměřen na celkovou změnu systémů. Jde zde o orientaci na akci – dosažení žádoucích výsledků v důsledku plánovaných činností.17

3.3 Získávání pracovníků Personální činnost nazvaná získávání pracovníků má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci nalákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato pracovní místa a to s přiměřenými náklady a v termínu, který je žádoucí. 18 Tento proces se dotýká celé řady činností od informování o volných pracovních místech v podniku až po získávání užitečných informací o jednotlivých uchazečích. Přilákání adeptů o práci je tedy v první řadě záležitostí rozpoznávání a využívání nejvhodnějších zdrojů potencionálních uchazečů.19

M. Armstrong popisuje 3 fáze získávání a výběru pracovníků: 1.

definování požadavků – organizace si připraví popis a specifikaci

každého pracovního místa, které chce obsadit, a rozhodne o požadavcích a podmínkách zaměstnání

17


18

KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky, str. 145

19


-19-

2.

přilákání uchazečů – různé zdroje uchazečů jsou prozkoumávány a

vyhodnocovány podnikem a to jak interní zdroje, tak externí zdroje. Také se využívají agentury a inzeráty v médiích. 3.

vybírání uchazečů – třídění žádostí, pohovory, hodnocení uchazečů,

získávání referencí, assessment centra, příprava pracovní smlouvy. 20

3.3.1

Analýza silných a slabých stránek získávání pracovníků V současnosti platí, že žadatelé o zaměstnání mají snahu „prodat“ sami sebe,

ale zároveň „kupují“ to co nabízí organizace, ve které mají zájem být v pracovním poměru. Z pohledu nejen uchazečů o zaměstnání, ale i z pohledu firmy, je nutné porovnávat nabídky konkurenčních organizací. Při prezentaci vlastní firmy je nejvhodnějším způsobem, jak nalákat právě toho konkrétního uchazeče, zdůraznit ty vlastnosti, které nejvíce přitahují. Při analýze silných a slabých stránek je nutné se zaměřit zejména na takové faktory, jako jsou celostátní či lokální pověst podniku, výše mezd, množství zaměstnaneckých výhod, všeobecné pracovní podmínky, zajímavost práce, jistota stálého zaměstnání, příležitosti ke vzdělání a rozvoji, perspektivy kariéry a umístění pracoviště.21 Jedním z hlavních cílů celého tohoto průzkumu může být vytvoření lepšího obrazu organizace pro potřeby inzerování apod. Může také dojít ke zlepšení zaměstnavatelské pověsti firmy za účelem přilákání většího množství či lepších uchazečů o zaměstnání. V tomto zkoumání se také vyplácí aplikovat jisté poznatky z oblasti marketingových postupů.

3.3.2

Proces získávání pracovníků Proces získávání pracovníků popisuje J. Koubek v díle Řízení lidských zdrojů:

Základy moderní personalistiky v devíti bodech: 1.

Identifikace potřeby získávaní pracovníků – tato etapa musí probíhat s

určitým časovým předstihem před realizací vlastního získávání pracovníků.

20


21


-20-

2.

Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa – je výsledkem

analýzy pracovního místa. 3.

Identifikace zdrojů uchazečů – v této fázi se podnik rozhoduje, zda

bude využito pro získávání nových zaměstnanců vnitřních nebo vnějších zdrojů pracovních sil. 4.

Volba metod získávání pracovníků – vychází z toho, že je třeba

poskytnout informaci o volných pracovních místech správným lidem, a právě tomu se musí přizpůsobit výběr metody pro získávání pracovníků. 5.

Volba dokumentů požadovaných od uchazeče o zaměstnání – tento

krok je schopen výrazně ovlivnit pozdější výběr pracovníků; nezřídka používají podniky k získávání informací o adeptech dotazník (jednoduchý, otevřený); dnešním standardem je pak vypracování životopisu a požadavek na doložení dokladů o vzdělání a praxi, výpisu z rejstříku trestů, referencí z předchozích zaměstnání, lékařského vysvědčení o zdravotním stavu apod. 6.

Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnaní – důležité je zvážit nabídku

nejen obsahově, ale posoudit i formu nabídky a její umístění. 7.

Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi –

probíhá v každé organizaci. 8.

Předvýběr – je jedním z důležitých okamžiků, kdy se na základě

předložených dokumentů vybírají vhodní adepti pro zařazení do procesu vlastního výběru; někdy bývá součástí této fáze jakýsi předběžný pohovor s potenciálním pracovníkem; v této etapě procesu získávání pracovníků jsou zpravidla uchazeči rozřazeni do skupin podle úspěšnosti (např.: velmi vhodní, vhodní, nevhodní). 9.

Sestavení seznamu uchazečů, kteří jsou na závěr pozváni k výběrovým

procedurám.22

V různých organizacích probíhá tento postup v určitých modifikovaných postupech. Prakticky má tento proces získávání pracovníků univerzální platnost, ale určité změny, dle potřeby podniků, jsou samozřejmostí. Důležité pro firmy je vyhnout se očividným chybám při realizaci tohoto procesu a diskriminační politice výběru z uchazečů o práci, která bývá tvrdě sankciována. 22

KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky.

-21-

3.3.3

Interní zdroje zaměstnanců Zdroje získávání pracovníků se dají rozdělit na zdroje externí a zdroje interní,

tedy zaměstnanci uvnitř podniku. Při získávání pracovní síly z vnitřních zdrojů mluvíme o vnitřním náboru, což znamená, že využíváme lidské zdroje v rámci organizace. Může tedy dojít k pohybu zaměstnanců uvnitř podniku z jednoho pracovního místa na jiné. Tento posun se může uskutečňovat v různých směrech. Existuje tzv. vertikální pohyb, který je doprovázený pracovním postupem, dále pak tzv. horizontální pohyb, jenž je provedený jednoduchým převodem nebo může jít o tzv. diagonální pohyb, ve kterém je určitý pracovník přeřazen na jiné pracovní místo. Při použití interních zdrojů dochází k úspoře nákladů na vyhledávání schopných zaměstnanců než ze zdrojů externích. K hledání vhodných lidí uvnitř organizace také dochází při organizačních změnách, či při situaci, kdy je vzdělávání a rozvoj pracovníků na tak vysokém stupni, že postupně dozráli k tomu, aby mohli zastávat náročnější a kvalifikovanější práci. 23 Celá řada současných firem a podniků, především ve vyspělých zemích, tento způsob získávání pracovníků preferuje pro jeho rychlost, levnost a návratnost investic vložených do jednotlivých zaměstnanců. Rizikem je zde však to, že dojde k omezení nových přístupů a názorů od uchazečů zvenku.

3.3.4

Externí zdroje zaměstnanců Pokud jsou vyčerpány interní možnosti získávání pracovníků nebo je zapotřebí

sehnat pracovníka s kvalifikací, která neodpovídá žádnému jinému zaměstnanci uvnitř firmy, dochází k hledání potenciálních zaměstnanců vně organizaci. Na řadu přichází podrobnější zkoumání trhu práce, kontakty s vysokými školami a jejich absolventy nebo poohlížení se po pracovní síle v jiných firmách. Personální útvar tedy spolupracuje s úřadem práce, se vzdělávacími ústavy a jinými institucemi na trhu práce. Tento proces vyhledávání je nákladnější, než zmiňované pátrání ve vlastních řadách. Zato může přinést do podniku nový svěží vítr v podobě pokrokových,

23

WALKER, A.: Moderní personální management: Nejnovější trendy a technologie, str. 65

-22-

moderních a neotřelých názorů a postojů. Asi nejlepším postupem je kombinovaná forma získávání zaměstnanců, která v sobě zahrnuje oba předchozí modely.

3.3.5

Metody získávání pracovníků Nejběžnější metodou k přilákání potenciálních pracovníků je inzerce v tisku.

Důležitý je výběr správného média, které přiláká co možná největší počet uchazečů, ze kterých se pracovník s hledanou kvalifikací vybere. Další hojně využívanou metodou jsou vývěsky v podnicích. Jedná se o nenáročnou a levnou metodu, ale i zde je nutné brát ohled na to, kde bude taková informační tabule vyvěšena. Nejlepším možným umístěním je takový prostor, kde prochází všichni zaměstnanci a má do něj přístup i veřejnost. Pasivní metodou získávání nových zaměstnanců je doporučení vlastním zaměstnancem. Zde by měly fungovat určité stimulační nástroje, které by motivovali zaměstnance k přivedení vhodného uchazeče. Může také docházet k tzv. samostatnému přihlašování, tzn., že uchazeči se nabízejí sami (osobně či písemně) a obracejí na organizaci se svými nabídkami. Opět se jedná o velmi levnou metodu, leč bývá často málo účinná. Další velkou skupinou jsou metody, které jsou zaměřeny na spolupráci s různými druhy institucí a ústavů. Patří sem například spolupráce se vzdělávacími institucemi, s úřadem práce, s odbory a využívání jejich informačního systému atd. Mezi nejmodernější metody získávání pracovníků pak patří tzv. e-recruitment (tj. elektronický nábor on line) - pokrývá širší okruh možných uchazečů. Dále pak spolupráce s agenturami práce, které jsou zaměřené na vyhledávání a výběr, či tzv. headhunting, tedy využití lovců mozků. Jde o vyhledávání pracovníků pro vyšší vedoucí pozice v případě, kdy existuje omezený počet vhodných lidí, a je zapotřebí je oslovit přímo. Jedná se o velmi drahé služby (30 - 50 % ročního platu pracovníka během prvního roku práce v organizaci).

3.4 Řízení pracovního výkonu Efektivní systém řízení výkonu zaměstnanců představuje v progresivních společnostech důležitou součást strategického řízení lidských zdrojů. Řízení a

-23-

hodnocení výkonnosti zajišťuje, aby se zaměstnanci soustředili na prioritní činnosti a úkoly, a tak přispívali k dosahování celopodnikových záměrů a cílů.24 Aby mohl být výkon jakkoliv řízen či měřen, musí být definován. Armstrong uvádí, že výkon je určité zjištění dosažených výsledků nebo záznam o nich.25 Z individuálního hlediska je to záznam o tom, čeho daná pracující osoba dosáhla. Při řízení výkonu týmů i jedinců je potřeba brát v úvahu jak vstupy (chování zaměstnance), tak výstupy (výsledky, kterých daný zaměstnanec dosáhl). Řízení pracovního výkonu je v kompetenci liniových manažerů. Řízení pracovního výkonu je nástrojem pro dosažení lepších a hodnotnějších výsledků organizace, týmů a jednotlivců pochopením a řízením výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, norem a požadovaných schopností. 26 V rámci řízení pracovního výkonu se všichni vedoucí pracovníci stávají personálními manažery odpovědnými za motivování, vedení a průběžné zlepšování práce těch, které řídí, a to vše v souladu s podnikovými plány a cíli. 27

3.4.1

Proces řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu je flexibilní a nepřetržitý proces, který mají

v kompetenci manažeři, a týká se jimi řízených pracovníků. Tento proces by měl stanovovat, jak co nejlépe dosáhnout vytyčených cílů a žádoucích výsledků. Zaměřuje se spíše na plánování a zlepšování budoucího výkonu, než na různá retrospektivní hodnocení výkonu či pracovníků.28 Zkoumání či hodnocení výkonu často poskytuje vstupy, jež jsou potřebné pro vypracování plánů osobního rozvoje. Zkoumání či hodnocení výkonu však může také poskytovat údaje ve formě individuálního hodnocení, které pak lze využít k rozhodování, které se týká odměňování podle odvedeného výkonu. Řízení pracovního výkonu je z části procesem měření výsledků ve formě odvedeného výkonu v porovnání s očekáváním, které je často vyjádřeno v podobě cílů. 24

http://www.pwc.com/cz/cze/about/svcs/hrs/performance_cz.html

25


26


27

WALKER, A.: Moderní personální management: Nejnovější trendy a technologie, str. 41

28


-24-

Jednotlivé cíle pro pracovníky mohou být v průběhu jejich plnění různými způsoby aktualizovány, samozřejmě s tím, že budou zaměstnanci o změnách informováni včas a důkladně.

3.4.2

Klíčové činnosti v procesu řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu se dá charakterizovat jako nepřetržitý cyklus, který

se sám obnovuje. Na obrázku je tento cyklus znázorněn včetně umístění jednotlivých klíčových činností.

Obrázek č. 2: CYKLUS KLÍČOVÝCH ČINNOSTÍ V PROCESU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 433 (+ vlastní úpravy)

-25-

Klíčovými činnostmi jsou: definice role, dohoda nebo smlouva o pracovním výkonu, plán osobního rozvoje, řízení pracovního výkonu v průběhu roku a přezkoumání výkonu. · definice role – při této činnosti se uzavírá dohoda o hlavních oblastech výsledků a požadavcích na klíčové schopnosti a dovednosti · dohoda nebo smlouva o pracovním výkonu – zde se definuje očekávání, jehož má jedinec nebo tým dosáhnout ve formě cílů. Dále se zde uvádí způsob měření takového výkonu a jsou definovány schopnosti potřebné k odvedení výsledků, které jsou na danou pozici požadované · plán osobního rozvoje – zde jsou popsány jednotlivé kroky, které jsou potřeba učinit v zájmu rozvoje pracovníka, aby tak rozšířil své znalosti a dovednosti. Tím každý pracovník zvýší úroveň svých schopností a zlepší svůj pracovní výkon (v konkrétních oblastech) · řízení pracovního výkonu v průběhu roku – je to fáze, kdy lidé při vykonávání každodenní práce a při provádění naplánovaných vzdělávacích aktivit dělají takové kroky, které směřují k realizaci dohody o pracovním výkonu a plánu osobního rozvoje · přezkoumání výkonu – v této fázi je formálně posuzován výkon za určité období, kde jsou hodnoceny dosažené výsledky, pokroky a možné problémy, které mohou nastat při plnění již zmiňované dohody o pracovním výkonu či při porušení plnění plánu osobního rozvoje. 29

3.5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků Pro každou současnou firmu je vzdělávání a rozvoj pracovníků nesmírně důležitým personálním procesem. Aby bylo vzdělávání zaměstnanců úspěšné, je třeba každého pracovníka přesvědčit o nutnosti dosažení určitého stupně kvalifikovaného pracovního postupu v kariéře v návaznosti na strategické podnikové cíle a zároveň i rozvoje vlastní osoby. Trendem poslední doby je vzdělávat zaměstnance mnohem transparentněji a průhledněji a tímto přístupem posílit jejich význam na růstu firmy i jednotlivců. Tyto 29

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 433-434

-26-

předpoklady jsou naplňovány především při uplatňování konceptu tzv. učící se organizace. Učící se organizace je taková organizace, kde zaměstnanci neustále rozšiřují své dovednosti k vytváření výsledků, kde jsou pěstovány nové a expanzivní způsoby v myšlení, kde se svobodně formulují a stanovují kolektivní aspirace, a kde se lidé soustavně učí, jak se učit společně.30 Takovéto organizace se velmi výrazně orientují na vytváření a předávání znalostí, které jsou pro jejich strategickou úspěšnost rozhodující, tzn., snaží se i o podchycení „mlčících“ znalostí v podobě směsi vědomostí a know-how. Dalším hojně využívaným přístupem pro co nejefektivnější vnitrofiremní vzdělávání je značná výše specializace ve vzdělávacích programech. Jde o prohloubení a rozšíření způsobilosti u dlouholetých pracovníků. Právě pojem způsobilost neboli kompetence k pracovnímu výkonu dosahuje v současné době velké oblibě. Pro správné fungování vzdělávání jednotlivých pracovníků je třeba dodržovat některé podmínky, které zapříčiní co možná nejefektivnější způsob učení a vzdělávání. Patří sem především správná motivace pracovníků, což znamená poskytnutí vnějšího stimulu k tomu, aby se zaměstnanec snažil dosáhnout požadované úrovně vzdělání. Mohou zde působit také faktory vnitřní motivace jako například možnost seberealizace. Také kultura organizace podporuje a podněcuje učení. Pokud se vzdělávané osobě poskytnou cenné rady, povzbuzení, doporučení a v neposlední řadě také zpětné vazby, je vzdělávání mnohem efektivnější, než při absenci zmiňovaných stimulů. Asi nejefektivnější způsob učení je takový, kdy samo vzdělávání uspokojuje potřeby učící se osoby.31

3.5.1

Systematické vzdělávání Systematické vzdělávání je takový způsob učení, které je vytvořeno specificky

k uspokojení definovaných potřeb. Je v organizaci neustále přítomné a formuje nejen

30


31


-27-

znalosti, dovednosti a schopnosti potřebné k současnému výkonu práce, ale připravuje pracovníky i na změnu a činí z nich flexibilní pracovní sílu.32 Na následujícím obrázku je zobrazen čtyřfázový model, na kterém je systematické vzdělávání založeno.

Obrázek č. 3: ČTYŘFÁZOVÝ MODEL SYSTEMATICKÉHO VZDĚLÁVÁNÍ

Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 496

3.5.2

Plánované vzdělávání Plánované vzdělávání definovali Kenney a Reid (1994) jako promyšlené kroky

orientované na dosažení vzdělání nezbytného pro zlepšení pracovního výkonu.33 Tento proces se skládá z několika kroků, které je nutné dodržovat a postupovat podle nich. Jedním z nejdůležitějších kroků je identifikace a definice potřeby vzdělávat se. Zde se analyzují podnikové a individuální potřeby pro získání nových dovedností pro pracovníka. Zohledňují se zde také náklady vynaložené na nejefektivnější možný 32


33


-28-

způsob vzdělání. Nezbytným krokem je definování požadovaného vzdělání. Tady je nutné specifikovat co nejpřesněji, co je třeba se naučit či jaké postoje změnit. Při definování cílů vzdělávání se určuje, co se má daný pracovník naučit a co má být schopen dělat po absolvování příslušného vzdělávacího programu. Součástí kroku, kdy se plánují vzdělávací programy, je i rozhodnutí o tom, kdo bude to které vzdělávání zabezpečovat. Je potřeba rozhodnout, do jaké míry se bude vzdělávání zabezpečovat v organizaci, a do jaké míry mimo ni. Také je nutné určit míru zodpovědnosti pro všechny zúčastněné, ať už se jedná o školitele či o vzdělávaného zaměstnance. Při samotné realizaci vzdělávání je nutné zajistit použití nejvhodnější metody, která zabezpečí, že vzdělávané osoby si osvojí přesně takové dovednosti, které mají mít. Na vyhodnocení vzdělávání, kde se sleduje efektivnost učení, navazuje fáze zdokonalení vzdělávání. Na základě vyhodnocení je třeba rozhodnout o míře, v jaké je třeba program plánovaného vzdělávání zlepšit.

3.5.3

Metody vzdělávání Pro hodnocení systému vzdělávání pracovníků je možné použít několik metod.

Lze využít metodu vzdělávání při výkonu práce (na pracovišti) nebo metodu vzdělávání realizované mimo pracoviště. Pro potřeby vzdělávání zaměstnanců lze tyto dvě metody účinně zkombinovat.34

METODY VZDĚLÁVÁNÍ PŘI VÝKONU PRÁCE První skupinou metod je tedy vzdělávání při výkonu práce. Jsou to metody, které se využívají v každodenní praxi a jsou součástí vzdělávacích programů. Lze sem zařadit například demonstrování neboli ukázku pracovního postupu. Demonstrování je bezprostřední metoda, kdy se zaměstnancům předvádí a názorně ukazuje činnost, kterou pak budou sami zastávat. Je zde možnost, aby si pracovník vše sám osobně vyzkoušel. Dalšími hojně používanými metodami jsou systémy koučování a mentoring. Koučování je metoda založená na vztahu dvou lidí a používá se k rozvoji individuálních dovedností, znalostí a postojů. Mentoring spočívá ve výběru mentora, 34


-29-

který svému chráněnci poskytuje hodnotné rady, cenné informace a nabídne mu pomocnou ruku při potížích v zaměstnání.

METODY VZDĚLÁVÁNÍ MIMO PRACOVIŠTĚ

Nejvíce používané metody vzdělávání mimo pracoviště jsou přednášky, které mohou být spojené s následnou diskuzí. Při přednášení dochází k předávání informací posluchačům. Pokud na konci přednášky jsou ze strany posluchačů nejasnosti či otázky, následuje diskuze, kdy přednášející vysvětlí, jak danou problematiku myslel. Při diskuzi jde o aktivní zapojení posluchačů, čímž se rozvíjejí jejich vyjadřovací schopnosti. Další metodou, která je často využívaná v praxi, je případová studie. Případová studie je ponejvíce využitelná zejména ve vzdělávacích kurzech pro manažery a vedoucí, kdy osoby, které jsou vzdělávané, rozebírají popis nějaké události za účelem odhalení příčin problému a vypracování jeho řešení. Při metodě hraní rolí předvádějí všichni zúčastnění nějakou situaci a berou na sebe role postav zapojených do této situace, přičemž se zde projevuje vzájemné působení a součinnost uvnitř daného týmu. Metoda simulace v sobě kombinuje případové studie a hraní rolí tak, aby byla dosažena maximální možná míra realismu. Metoda vzdělávání zvaná

skupinová

cvičení poskytuje

vzdělávaným

pracovníkům možnost zkoumat problémy a formulovat jejich řešení jako tým či skupina, čímž si osvojují schopnost kolektivně pracovat a pochopit skupinové chování v různých situacích. Dalšími používanými metodami mohou být např. skupinová dynamika, nácvik interaktivních dovedností, nácvik asertivity či využívání různých seminářů, které mohou být často označovány jako workshopy, což je speciálně sestavená skupina osob, které pomocí moderátora společně zkoumají záležitosti organizace a posuzují svou týmovou efektivnost.

METODY VZDĚLÁVÁNÍ POUŽÍVANÉ PŘI VÝKONU PRÁCE ČI MIMO PRACOVIŠTĚ Tato skupina metod, kam patří např. učení se akcí, instruktáž pro práci, pověření úkolem, projekty, studium doporučené literatury a usměrňování při jejím výběru, vzdělávání pomocí počítačů tzv. e-learning, video, interaktivní video,

-30-

multimediální vzdělávání, je také hojně využívaná organizacemi za účelem dosažení vyššího vzdělání svých zaměstnanců. Jedním z nejmodernějších trendů je vzdělávání pomocí počítačů tzv. elearning. Pojem e-learningu v sobě zahrnuje individualizované vzdělávání pomocí osobních počítačů, kde jsou využívány schopnosti počítače pomáhat při trvalém a soustavném formování kvalifikace a rekvalifikace zaměstnanců, týkající se nových procesů a postupů.

3.6 Vyhledávání a práce s talenty Vyhledávání a práce s talenty neboli tzv. „talent management“ je v současné době jednou z priorit personálního řízení každé větší společnosti. Jedná se o proces získávání, udržení, využití a rozvíjení talentů a to představuje jednu z nejvýznamnějších výzev pro top management každé organizace. Tato problematika je úzce spjata se stabilizací klíčových pracovníků.

Klíčové vlastnosti talentů: · mimořádné nadání a schopnosti · trvalé dosahování nadstandardního výkonu · vysoké zaujetí pro věc (vnitřní zdroje motivace, udržování vysokého pracovního nasazení) · nadání tvořivostí a schopnost řídit sebe sama (plánování vlastní práce, stanovování priorit)35

Každá nově příchozí talentovaná osoba s sebou přináší přidanou hodnotu firmě, tzn., že přináší i něco navíc, než co vymezuje náplň její práce. Kategorie talentovaných lidí by měla být proto rovněž „cílovou skupinou“, na kterou je zaměřena zvláštní pozornost vzhledem k jejímu dlouhodobému využití ve firmě, tedy i z hlediska její stabilizace ve firmě. Každý talent má namířeno tam, kde bude rozvíjen jeho potenciál.

35

http://www.mitathor.cz/stabilizace-pracovniku.php

-31-

Hlavní úkoly ve vyhledávání a získávání talentů: · v návaznosti na vizi firmy formulovat potřebu talentů (oblast, počet) · definovat specifikum „talentů“ v rámci dané firmy · vyhledat talenty · zhodnotit potenciál nalezených talentů · zajistit rozvoj talentů – identifikace mezer v kompetencích, které jsou potřeba k dosahování cílů · vytváření kariérních plánů · motivování k nadstandardnímu výkonu · stabilizace (s cílem udržet talenty dlouhodobě v organizaci)36

Identifikace talentů probíhá pomocí posuzování jejich výkonu, kompetencí, zaujetí pro věc a v neposlední řadě i přínosu pro danou společnost. Pro práci s talenty jsou důležité dva kroky: provedení analýzy potřebnosti a stanovení jasných pravidel pro práci s talenty.37 Zdroje pro vyhledávání talentů mohou být dvojího typu: externí a interní. Externí vyhledávání talentů se zaměřuje především na nábor ve školách, na spolupráci se školami všech stupňů, konference a spolupráci s personálními agenturami. O nic méně přínosným způsobem je interní vyhledávání talentů v rámci podniku na základě výsledků ročních rozhovorů či výsledků z development centra. Talentovaní jedinci jsou vybíráni na základě svých dovedností, znalostí, zkušeností a kvalifikace. Nicméně důležité jsou také jejich ambice, mobilita a zájmy, popř. aktivita ve studijních programech a organizacích. Za nejpoužívanější metody výběru se dá označit assessment centrum či development centrum. S vybranými talenty se doporučuje uzavřít klasickou pracovní smlouvu, do níž může být zapracován bonus, který je vázaný na setrvání ve společnosti po dobu určitou. Důležitou personální činností je rozvoj a udržení talentů. Potenciál talentovaného zaměstnance může být hodnocen pravidelnými rozhovory 1x ročně. V procesu hodnocení je vždy velmi důležitá zpětná vazba, která může být případně 36

http://www.mitathor.cz/stabilizace-pracovniku.php

37

http://www.lidske-zdroje.org/ke-stazeni/beseda_talenty_vystup.pdf

-32-

konfrontovaná i s výsledky z development centra. Talent zaměstnance je samozřejmě nutné dále rozvíjet. Na základě výsledků hodnocení HR útvar často ve spolupráci s liniovým manažerem vytváří pro talentovaného jedince individuální rozvojový plán. Existují různé metody rozvoje talentů. K těm nejčastěji používaným patří např. „stínování“, koučování, zapojování do projektů, krátkodobé stáže, „job rotation“ či různé speciální interní programy. 38 Pro společnost je důležité talenty nejen získat, ale důležité je udržet si je. Motivací pro talenty může být spolupodílení se na zajímavých projektech, popř. práce na projektech vlastních, odměny nefinančního charakteru či nabídka speciálního balíčku benefitů. K rozvoji a udržení talentů přispívá také program nástupnictví, kdy se nástupci obvykle vybírají z řad talentů. Talentovaní lidé mohou v rámci rozvoje zastoupit rovněž zaměstnance, který odešel např. do starobního důchodu či na mateřskou dovolenou.

3.6.1

Požadavky na talenty Obecné požadavky na talenty dle J. Hermánka: ANALYTICKÉ MYŠLENÍ A ÚSUDEK (dobré analytické schopnosti,

schopnost nalézání vztahů a souvislosti mezi informacemi, porozumění problémům, snaha hledat koncepční řešení, vjem případných rizik) OTEVŘENOST ZMĚNÁM (zvídavost, zájem o nové věci, podílení se na změnách, vyhledávání nových příležitostí, navrhování alternativ a variant, iniciace ke změnám) ORIENTACE NA CÍL (motivace k dosahování dobrých výsledků, přebírání zodpovědnosti za výsledky, orientace na cíl, systematické dosahování cíle, dodržuje dané termíny, snaží se pracovat s prioritami.) SEBEROZVOJ (reálné sebe-posouzení, znalost svých vlastních silných a slabých stránek, zájem o rozvíjení se, snaha dosahovat zlepšení a hledání způsobů, jak oněch zlepšení dosáhnout)

38


-33-

KOOPERACE A SPOLUPRÁCE (preferování týmové práce, aktivita ve skupině, samostatnost, otevřenost diskuzi, nabídka vlastních znalostí, projevení respektu vůči druhým a jejich názorům, tolerance, volba partnerského přístupu) STRATEGICKÁ ORIENTACE (zájem o strategii a vizi společnosti, užití nadhledu, pochopení dílčích problémů v širších souvislostech, uplatnění vlastnického pohledu, orientace na budoucnost, snaha o uvádění dílčích cílů do souladu)39

Naprostým opakem talentovaného pracovníka je tzv. anti-talent.40 Ten se vyznačuje tím, že často podléhá emocím, dá na první dojem, neuvědomuje si souvislosti a rizika, je uzavřený vůči novým věcem, lpí na zaběhlém systému, má averzi ke změnám, veškeré firemní aktivity provozuje nahodile, silně se přeceňuje nebo podceňuje, seberozvoj vnímá jako zbytečný nebo nemožný, je individualista, spoléhá se jen na sebe, neumí nebo ani nechce spolupracovat s ostatními a neprojevuje zájem o firmu.

3.7 Odměňování zaměstnanců a benefity Odměňování

zaměstnanců

patří

v každé

sebevětší

firmě

k jednomu

z nejdůležitějších personálních procesů. Odměňování by mělo být jednoduché, srozumitelné a stimulující. Častokrát ovšem bývá nespravedlivé, ale klade se důraz na to, aby bylo zaměstnancem ovlivnitelné. Právě výše mezd, odměn a počet zaměstnaneckých výhod utváří pověst o zaměstnavateli v okolí. 41 Mezi cíle odměňování patří bezesporu podpora získávání a stabilizování pracovníků či motivování k pracovnímu výkonu a žádanému pracovnímu jednání. Mzdová spravedlivost se prosazuje pomocí transparentního a objektivního stanovení mzdy a odůvodněných vnitřních a vnějších rozdílů ve mzdách. Snaha o udržení rychlejšího růstu produktivity práce před růstem průměrné mzdy. 42 Ochranu zaměstnanců před nedostatečnou mzdou za odvedenou práci poskytuje minimální mzda. Podmínky minimální mzdy jsou zakotveny v § 111 odst. 3 39


40


41

KLEIBL J. – DVOŘÁKOVÁ Z. – ŠUBRT B.: Řízení lidských zdrojů, str. 214.

42

kp.fph.vse.cz/materialy/documents/3PA412_3.prezentace.ppt

-34-

Zákoníku práce. Základní mzdu tvoří mzdový tarif za měsíc, který může být doplněný o osobní ohodnocení. Často se také používá časová mzda, kde mzdový tarif může být jak měsíční, tak i hodinový. Zde je tedy výdělek určen podle skutečně odpracované doby.43 Mzda je tedy definována jako odměna za vykonanou práci. Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, příp. ji zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem. Mzda se poskytuje podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti či dosahovaných pracovních výsledků.44 Mzdový systém znázorňuje systém, podle kterého jsou odměny rozdělovány. Pracovní činnosti, které jsou v organizaci vykonávány, jsou rozřazeny do skupin a u každé skupiny bývá zpravidla určena výše jednotlivých mezd. V mnoha organizacích také existuje určitá forma příplatků za práci přesčas, za svátek, za noční práci, za práci ve ztíženém pracovním prostředí či za práci v sobotu a v neděli.

3.7.1

Zaměstnanecké benefity Zaměstnanecké benefity jsou odměny za pracovní úsilí, které jsou poskytované

zaměstnavatelem navíc k pravidelné mzdě. Od případného zvýšení mzdy jsou zaměstnanecké benefity určitým způsobem daňově zvýhodňovány (např. osvobozeny od odvodů zdravotního a sociálního pojištění). Z tohoto důvodu je taková forma odměny mnohem levnější, jak pro odměněného zaměstnance, tak pro zaměstnavatele, než případné navýšení platu. Pro zaměstnance je v konečném důsledku hodnota poskytovaných benefitů o to vyšší, o co by musel ze své mzdy odvést do státní pokladny. Zaměstnavatel naopak může zahrnout některé výdaje na přilepšení zaměstnancům do nákladů. Obě strany z tohoto způsobu odměňování profitují. 45 Prakticky žádná firma se v současné době neobejde bez promyšleného systému motivování

zaměstnanců.

Zaměstnanecké

benefity,

které

jsou

nabízené

zaměstnavatelem, napomáhají ke zvyšování loajality a spokojenosti pracovníků, 43

KLEIBL J. – DVOŘÁKOVÁ Z. – ŠUBRT B.: Řízení lidských zdrojů, str. 214.

44

kp.fph.vse.cz/materialy/documents/3PA412_3.prezentace.ppt

45

http://www.benefity.cz/co-jsou-benefity.html

-35-

případně mohou přilákat nové perspektivní zaměstnance. Nároky zaměstnanců na benefity mají rostoucí tendenci. Nejčastěji využívaným benefitem jsou stravenky nebo jiné různé formy příspěvků na stravování. Dalším velmi oblíbeným benefitem jsou takzvané volnočasové benefity. Jedná se např. o nasmlouvání různých sportovních zařízení, poskytnutí lístků do divadla či příspěvků na dovolenou. U volnočasových benefitů však vzniká problém s velkou administrativní náročností na straně zaměstnavatele. Možným řešením problému, kdy si zaměstnanec nemůže vybrat z řady nabízených benefitů žádný vyhovující, může být tzv. kafetérie systém. Ten bývá často zajišťován externím dodavatelem. Tento systém odměn umožňuje zaměstnanci vybrat si nejoblíbenější benefity. Kafetérie systém je ale považován za nákladný a při jeho aplikování se výrazně snižuje objem peněžních prostředků, které by na samotné benefity mohly být vynaloženy.46 Zvláštní kapitolu zaměstnaneckých benefitů otevírají příspěvky na penzijní připojištění a životní pojištění. Příspěvek na penzijní připojištění je hned po stravenkách druhým nejčastějším způsobem pro poskytovaných benefitů a jeho oblíbenost mezi zaměstnanci neustále roste hlavně díky vysoké daňové podpoře ze strany státu. Mezi další oblíbené zaměstnanecké benefity patří týden dovolené navíc, případně mobilní telefon či služební vůz pro soukromé využití pro vybrané pracovníky. 47

3.8 Personální controlling Personální controlling ve své podstatě měří efektivitu lidských zdrojů. Pomocí personálního controllingu se především identifikují klíčové personální ukazatele. Dají se zde sledovat, měřit a tím vlastně i najít slabá místa ve společnosti. V personálním controllingu jsou měřeny ukazatele, pomocí kterých lze zjistit, jakou měrou působí oblast řízení lidských zdrojů na realizaci strategie a výkonu firmy. Dochází zde v podstatě k měření hodnoty lidského kapitálu, řízení jeho výkonu v návaznosti na strategii firmy a porovnávání získaných údajů s ostatními. 48 46

http://mam.ihned.cz/c1-22437290-jake-jsou-trendy-v-oblasti-zamestnaneckych-benefitu

47

http://mam.ihned.cz/c1-22437290-jake-jsou-trendy-v-oblasti-zamestnaneckych-benefitu

48

http://www.pwc.com/cz/cze/ins-sol/publ/hrbulletin/PwC_HRBulletin3_04cz.pdf

-36-

Je důležité si stanovit správné a vhodné personální ukazatele včetně jejich cílového stavu a srovnávacích kritérií. Cílem personálního controllingu je nalezení slabých a silných míst v řízení lidských zdrojů a nalezení rezerv pro zvýšení výkonnosti a konkurenceschopnosti. Nejběžněji sledovanými oblastmi v personálním controllingu jsou především: 49

Finanční aspekty: · obrat na zaměstnance · zisk na zaměstnance · náklady na zaměstnance

Organizační struktura: · poměr kmenových zaměstnanců k ostatním zaměstnancům (na dobu určitou)/poměry jednotlivých kategorií zaměstnanců · počet personalistů v závislosti na počtu všech zaměstnanců

Nábor: · počet dní potřebný pro obsazení pracovní pozice · úspěšnost/počet personálních agentur při obsazování pozic · návratnost investic na personální inzerci

Odměňování: · mzdové náklady a počet zaměstnanců v poměru k celkovému zisku společnosti · náklady na zaměstnanecké výhody · metodika mzdových pásem · poměr variabilní a fixní složky mzdy · závislost variabilní složky mzdy na dosažení očekávaných ukazatelů

49


-37-

· podíl personálních nákladů na celkových nákladech společnosti

Vzdělávání: · vzdělávání: využívání zdrojů externích versus interních · počet dnů/hodin na zaměstnance · náklady na zaměstnance

Ostatní: · absence v závislosti na oddělení: „očištěná/neočištěná“ absence · odchody zaměstnanců zaměstnaneckého poměru

v

závislosti

na

období,

pozici,

délce

50

Jednou z nejznámějších metod, pomocí kterých lze měřit výkonnost lidských zdrojů a lze tak vytvořit fungující systém personálního controllingu je tzv. Human Capital Scorecard. Tato metoda umožňuje nakládání s lidskými zdroji jako se strategickou hodnotou společnosti a demonstruje tím tak jejich přínos pro finanční úspěch společnosti. Nastavení konkrétního systému Human Capital Scorecard přitom vychází vždy z firemní strategie dané společnosti a sleduje tyto čtyři základní oblasti: finanční, zákaznickou, interní procesy a učení a růst.51

3.9 Bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci Téma bezpečnosti práce se v poslední době stává nedílnou součástí personálního řízení v každé organizaci. Cílem je vyhnout se nehodám a úrazům tím, že jsou zajištěny bezpečné podmínky k pracovnímu výkonu, dbá se na ochranu zdraví pracovníků a celkově se zkvalitňuje pracovní život.52 Všechna legislativní opatření v oblasti bezpečnosti práce působí s cílem preventivní ochrany zaměstnanců a zároveň poskytují zaměstnancům ochranu a oporu

50


51

http://www.pwc.com.vn/cz/cze/ins-sol/issues/2005/personalnistrategie_MS.html

52

KLEIBL J. – DVOŘÁKOVÁ Z. – ŠUBRT B.: Řízení lidských zdrojů, str. 163

-38-

v zákoně. Na efektivnost legislativy dbá kontrola dodržování bezpečnostních předpisů a zároveň zajišťuje postihy za jejich nerespektování. Státní dozor zajišťuje Český úřad bezpečnosti práce se svými inspektoráty (podléhá Ministerstvu práce a sociálních věcí ČR) a hygienická služba podřízená Ministerstvu zdravotnictví. 53 Existují také určité ukazatele, které nám udávají, do jaké míry a zdali vůbec jsou bezpečnostní normy na úrovni pracoviště efektivní. Patří sem například statistika pracovních úrazů (počet pracovních úrazů v roce, počet smrtelných pracovních úrazů, počet dnů pracovní neschopnosti po úrazu či četnost pracovních úrazů). Dále se sem řadí nemoci z povolání a také počet stížností pracovníků na špatné či nevyhovující pracovní podmínky.

3.9.1

Povinnosti zaměstnavatele v oblasti BOZP Zákoník práce udává určité povinnosti, které má zaměstnavatel vůči

zaměstnancům, aby zajistil jejich bezpečí na pracovišti. Ve stručnosti se tyto povinnosti dají shrnout takto: · zajišťování

prevence

rizik

–

vyhledávání,

odstraňování

či

minimalizování rizik · pravidelná kontrola úrovně BOZP z pohledu zaměstnavatele · zajištění podmínek pro poskytnutí první pomoci zaměstnancům · provádění pravidelných školení zaměstnanců o právních a ostatních předpisech k zajištění BOZP · informování zaměstnanců o možných rizikách · zajištění závodní preventivní péče o zaměstnance · poskytování osobních ochranných pracovních prostředků (OOPP), včetně pracovních oděvů a obuvi až po ochranné nápoje · evidence pracovních úrazů a nemocí z povolání · zajištění vhodného a bezpečného uspořádání pracovišť

53


-39-

· zajištění práva zaměstnanců a jejich zástupců na účasti na řešení otázek z oblasti BOZP 54

Za plnění úkolů zaměstnavatele v péči o oblast BOZP odpovídají vedoucí zaměstnanci na všech řídících stupních v rozsahu svých funkcí. Tyto úkoly jsou neoddělitelnou součástí jejich pracovních povinností. 55 Zaměstnavatel musí mít odborně způsobilou osobu k prevenci rizik, většinou se jedná o bezpečnostního technika.

3.9.2

Povinnosti zaměstnance v oblasti BOZP Zákoník práce, stejně jako zaměstnavatelům, ukládá také zaměstnancům

významné povinnosti, které je nutno dodržovat. Mezi nejvíce proklamované patří zejména: · dbaní dle svých možností na vlastní bezpečnost a bezpečnost dalších osob · zúčastňování se předepsaných školení, lékařských prohlídek či nutných očkování · dodržování bezpečnostních předpisů, pokynů a informací · používání stanovených osobních ochranných pomůcek a ochranných zařízení · dodržovaní zákazu užívání alkoholických nápojů a zákazu zneužívání návykových látek · dodržovat zákaz kouření, stanovený zvláštními předpisy · povinnost oznamování závad na pracovištích a pracovních úrazů 56

54

Zákoník práce, § 133

55

Zákoník práce, § 132 odst. 3

56

Zákoník práce, § 135

-40-

3.10 Kolektivní vyjednávání Zákon č.2/1991 Sb. o kolektivním vyjednávání definuje tuto činnost jako právem formalizované jednání mezi zaměstnavatelem na jedné straně a odborovou organizací na straně druhé s cílem uzavření kolektivní smlouvy, popřípadě změna starší verze kolektivní smlouvy. Kolektivní vyjednávání se řídí principem smluvní volnosti, ale někdy může být značně omezeno zákonem. 57 Dohoda mezi zaměstnavatelem a odbory o pracovních podmínkách se nazývá kolektivní smlouva. Kolektivní smlouva se uzavírá buď na dobu určitou či na dobu neurčitou. Ta část kolektivní smlouvy, ve které se projednává mzda nebo finanční odměny, se v mnoha organizacích každý rok obměňuje. Kolektivní smlouva, která je sepsána na dobu určitou, platí do stanoveného data. V případě, že není uzavřena žádná nová kolektivní smlouva, tak neplatí žádná. Kolektivní smlouvu na dobu neurčitou je možné vypovědět nejdříve po půl roce její účinnosti. Výpovědní doba je přesně 6 měsíců.58 Každé vyjednávání o kolektivní smlouvě mezi odbory a zaměstnavatelem přesně upravuje zákon. Na konci vyjednávání je mezi oběma stranami podepsána kolektivní smlouva, ve které je sepsána dohoda o navyšování mzdy a dalších podmínkách. Odbory si mohou vynucovat podepsání nové dohody stávkou. Stávka většinou bývá pro každou organizaci velkou ztrátou, protože způsobí nejen finanční, ale i jiné problémy. Nástrojem zaměstnavatele je užití tzv. výluky, kterou mu umožňuje použít zákon o kolektivním vyjednávání. Pro výluku je typické zastavení práce, zadávání úkolů zaměstnancům je také zastaveno a je vyplácena pouze polovina mzdy. V praxi se výluka používá jen v krajních situacích, protože znamená pro zaměstnavatele finanční ztráty, na které málokterá firma dobrovolně přistoupí.59 V kolektivní smlouvě jsou projednávány nejen otázky finanční, ale řeší se zde například také otázka počtu dní dovolené či výše ceny stravování. Vyjednávání nebývá

57 58

KLEIBL J. – DVOŘÁKOVÁ Z. – ŠUBRT B.: Řízení lidských zdrojů, str. 197 http://jobdnes2.idnes.cz/kolektivni-smlouva-tezke-vyjednavani-dxs/zamestnani.asp?c=A070403_

718038_ zamestnani_amr 59

http://jobdnes2.idnes.cz/kolektivni-smlouva-tezke-vyjednavani-dxs/zamestnani.asp?c=A070403_

718038_ zamestnani_amr

-41-

snadné v žádné firmě. Na straně majitelů firmy je spousta argumentů, které věcně reagují na záležitosti prosazované odbory a naopak. Jako první většinou předkládají novou kolektivní smlouvu odbory, poté se čeká týden na reakci druhé strany. Pokud se obě strany nedohodnou do dvou měsíců, lze použít tzv. zprostředkovatele (ten může být přidělen i Ministerstvem práce). Smlouva se stává platnou a závaznou až když je proces uzavírání stvrzen podpisy oprávněných osob. Uzavřená kolektivní smlouva se vztahuje i na zaměstnance, kteří nejsou odborově organizovaní. Příslušný odborový orgán totiž vyjednával i za ně.60

60


-42-

PRAKTICKÁ (ANALYTICKÁ) ČÁST Podle členění EU, přesněji Evropské komise 61, jsou firmy do 250 zaměstnanců a obratem do 50 mil. EUR klasifikovány jako malé a střední. V německy mluvících zemích se malou firmou myslí taková, která má méně než 100 zaměstnanců. Společnost Protool s.r.o. je, co se týče počtu zaměstnanců, firmou velkou, nicméně roční obrat za posledních 5 let zatím nedosahuje hranice 50 mil EUR, proto ji v této diplomové práci budu počítat do kategorie středně velkých podniků. Zde je nutné brát v potaz, že řízení lidských zdrojů se v různě velkých firmách liší a má tak i svá specifika, která vyplývají právě z počtu zaměstnanců. Např. některá omezení a problémy, s nimiž se musejí vyrovnávat manažeři malých a středních firem, jsou určitým způsobem odlišná, od problémů v podnicích středně velkých, neřkuli velkých. 62 Také způsob, forma a rozsah uskutečňování manažerských funkcí v malých a středních firmách jsou rozdílné od firem středně velkých. Mezi další odlišné faktory patří i velikost peněžních prostředků, které jsou vyčleněny pro personální politiku a řízení lidských zdrojů. V menších podnicích může také vládnout poklidná rodinná atmosféra, neformální klima a bezprostřední vztahy mezi lidmi.

4.

Společnost Protool s.r.o. Společnost

Protool

s.r.o.

(dříve

NAREX

Česká

Lípa

a.s.)

sídlící

v severočeském městě Česká Lípa je výrobním podnikem a patří mezi výrobce profesionálního ručního elektronářadí. Společnost je součástí silného seskupení značek, zastřešených holdingovou společností TTS Tooltechnic Systems AG & Co., která sídlí ve Wendlingenu v Německu. Značka NAREX má dlouholetou tradici, která začala před více než 60 lety výrobou elektromotorů a elektronářadí. V současné době se v České Lípě vyrábí

61

Evropská komise je nezávislá na vnitrostátních vládách. Jejím hlavním úkolem je zastupovat a bránit zájmy EU jako celku. Evropská komise sestavuje návrhy nových evropských právních předpisů, které předkládá Evropskému parlamentu a Radě.

62

BLÁHA, J. – MATEICIUC, A. – KAŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy.

-43-

modrá řada NAREX a moderní profesionální elektronářadí Protool, orientované především na tesařskou a sanační techniku.

Obrázek č. 4: ORGANIZACE TTS TOOLTECHNIC SYSTEMS AG & CO

Zdroj: vnitropodnikové dokumenty

4.1 Základní ekonomické údaje Ø právní forma: společnost s ručením omezeným (s.r.o.) Ø majoritní vlastník: TTS Tooltechnic Systems AG & Co. Ø v roce 2006 bylo vyrobeno 287 840 ks elektronářadí (nejvíce od r. 2001) Ø více než 60 % produkce jde na export Ø počet zaměstnanců 620 (vč. externích zaměstnanců)

-44-

Obrat za posledních 6 let:

Rok

Obrat (v mil. Kč)

2002

1 060

2003

1 034

2004

1 075

2005

1 016

2006

1 101

2007

1 074

4.2 Předmět činnosti Jak už bylo zmíněno, tak společnost Protool s.r.o. je pouze výrobním podnikem. O odbyt se starají odbytové společnosti působící v zastoupených zemích, v ČR se jedná o společnosti NAREX s.r.o. (odbyt značky Narex) a TTS CZ s.r.o. (značka Protool). V České Lípě se vyrábí dvě značky elektronářadí: Protool a Narex. Protool je zaměřen na profesionální uživatele a NAREX na domácí uživatele a začínající profesionály. Společnou výrobkovou specializací je sanační a tesařská technika. Ale nejen to – značky Protool a Narex jsou také zaměřeny na stavební techniku. Avšak sortiment výrobku se trochu liší. To je způsobeno rozdílnými požadavky cílové skupiny zákazníků.

4.3 Historie společnosti Počátky existence výrobního podniku sahají až do let koncem osmnáctého století, kdy byly vystavěny budovy pro barvení látek. Tato výroba trvala až do roku 1940.

-45-

Obrázek č. 5: HISTORICKÝ POHLED


Tento závod byl založen před více než šedesáti lety firmou Siemens-SchuckertWerke. Jako strojírenský podnik s elektrotechnickým zaměřením firma začala fungovat po roce 1940. V této době se ve výrobním sortimentu, vedle elektromotorů pro letecký průmysl, objevuje elektrické ruční nářadí – kromě jiného například důlní vrtačky.

Obrázek č. 6: HISTORICKÉ NÁŘADÍ


Po 2. světové válce v rozmezí 10 – ti let se v sortimentu navíc objevují například větráky, zubolékařské brusky, zubolékařská křesla, komutátory pro

-46-

elektrické motorky. Takto specializovaný typ výroby elektronářadí jak ho známe dnes, se datuje do období začátku šedesátých let, kdy byla také vyráběna úspěšná souprava COMBI. Koncem šedesátých let byla zahájena výstavba nového závodu v Chelčického ulici v České Lípě, kde byly v úvodu vybudovány obráběčské budovy. Další etapy postupné výstavby završilo kompletní přemístění závodu v polovině devadesátých let. K modernizaci a rozšiřování sortimentu o další druhy elektronářadí docházelo postupně v následujících letech. Jednalo se o vrtací kladiva, řetězovou pilu, sekací kladiva, elektrickou listovou pilu. Od roku 1991 se stává NAREX akciovou společností. Posléze v roce 1993 uzavírá partnerství s německým výrobcem elektrického ručního nářadí firmou FESTO (dnes TTS Tooltechnic Systems AG&CO), která se postupně stává majoritním vlastníkem firmy NAREX. V polovině devadesátých let firma získává certifikát kvality dle ISO 9001 od renomované švýcarské firmy SGS. Dochází k dalšímu rozšiřování vyráběného sortimentu elektronářadí – postřihovače, akumulátorové vrtačky a šroubováky, elektro-pneumatická kladiva, průmyslové vysavače, hoblíky, vrtací stojany, míchadla, tesařské stojánky atd. Značka Protool se postupně snaží svojí kvalitu přiblížit či vyrovnat ke značce FESTOOL a i dalším špičkovým výrobcům profesionálního elektronářadí (např. Hilti, Nuss…). Posílením úlohy obchodního oddělení a marketingu postupně dochází k expanzi na zahraniční trhy – kromě sousedních států například i do Austrálie, Egypta, Arabských států, na Kypr, Maltu atd. V roce 2005 se 100 % vlastníkem akcií stává firma TTS Tooltechnic Systems AG&CO. Začátkem roku 2007 se společnost rozděluje na Protool a.s., NAREX s.r.o. a TTS CZ s.r.o. Od 1.1 2008 společnost změnila právní formu z akciové společnosti na společnost s ručením omezeným.

5.

Audit personálních činností v Protool s.r.o. Vnitřní personální audit se ve společnosti Protool s.r.o. poprvé konal v roce

2005. Jelikož se jedná o velmi důležité hodnocení činností, které sleduje práci personálního oddělení, je kladen důraz na jeho srozumitelnost, smysluplnost a pečlivost. Aby měl takový personální audit smysl, musí se konat alespoň s dvouletým odstupem, aby se mohly porovnat dosažené změny a pokroky. V Protool s.r.o. se

-47-

vnitřní personální audit skládá z 10 sledovaných procesů, které si popíšeme v následujících kapitolách. Jedná se tedy o vnitřní audit, který je prováděn průřezově napříč jednotlivými odděleními. Vnitřní audit je prováděn s cílem zvýšit jakost práce jednotlivých oddělení. Německá firma uskutečňuje audit v Protool s.r.o. a naopak, takže dochází k tzv. auditu navzájem. Tento vnitřní personální audit je uskutečňován v součinnosti s německým personálním vedením. Výstupem vnitřního auditu je zjištění skutečného stavu věcí, a zároveň jsou stanoveny nové cíle (taktické i strategické) a nové postupy. Nové činnosti musí být přesně definované, dosažitelné v čase, jsou určeny odpovědné osoby a termíny, ve kterých musí být daná záležitost vyřešena. Vnitřní audit je určen speciálně pro Protool s.r.o. a jeho výsledky jsou prezentovány vedení společnosti. Strategie personální práce má přímou souvislost se strategií celého podniku. Jedná se o dlouhodobou, vyváženou a důkladně promyšlenou symbiózu těchto dvou prvků. Logicky se strategie personálního útvaru podřizuje celopodnikové strategii. Avšak zde platí i opačný vztah - závěry strategického HR plánování mohou taktéž formulovat celopodnikovou strategii. (viz obr. č. 7)

-48-

Obrázek č. 7:

GRAFICKY VYJÁDŘENÁ PROVÁZANOST PERSONÁLNÍCH PROCESŮ HODNOCENÝCH VNITŘNÍM AUDITEM:

Zdroj: vlastní

5.1 Strategické HR-plánování Pod pojmem strategické HR plánování se většinou rozumí řízení lidských zdrojů z dlouhodobého hlediska. Strategické HR-plánování má v praxi význam takový, že identifikuje a definuje požadavky na funkce HR (schopnosti, pravomoci a odpovědnost) s ohledem na realizaci podnikových cílů, jakožto i na cíle a úlohy HR.

-49-

Hlavními body strategického HR-plánování jsou: ·

HR přispívá k definici a realizaci obchodní strategie,

·

přenáší obchodní strategii do důležitých úloh HR,

·

definuje nutné a analyzuje současné schopnosti a pravomoci HR,

·

stanovuje míru možných odchylek,

·

prověří, zda je nutné odvodit a formulovat jinou obchodní strategii,

·

definuje možná zlepšení včetně možných kritických odchylek.

Strategický proces HR-plánování přispívá k vývoji celé podnikové strategie, a zároveň slouží k upřesňování kompetencí a pravomocí oddělení, které se zabývají úkoly a jsou pověřeny činnostmi z oblasti HR. Aktuální situace v Protool s.r.o. naznačuje, že co se týče dlouhodobého strategického plánování, tak zde existují určité rezervy, které je nutné v nejbližší době využít ve prospěch firmy. Probíhá zde systematické a soustavné zachycování důležitých dat z procesů HR, existují určité a přesně definované cíle HR procesů a indikátory, které jsou přehledně a uceleně k dispozici managementu firmy v elektronické podobě. Střednědobé HR-plánování je také na vysoké úrovni. Plánování řízení lidských zdrojů má také zřejmý vliv na témata HR v rámci podnikového plánování. Existuje základní rámec procesu plánování-HR, který se neustále vylepšuje, a jsou definovány hlavní charakteristiky tohoto procesu. Řízení lidských zdrojů je tedy i částečně zaintegrováno do podnikové strategie. Klíčové úkoly a základní principy HR jsou vázány na obchodní strategii firmy. Co se týče některých rezerv, tak ty se nacházejí např. v hodnocení a ve sledování kompetencí a schopností jednotlivých pracovníků. Dále pak v možnosti systematického měření klíčových výkonů v oblasti HR a benchmarkingu63, které mohou být referenčním bodem pro ostatní firmy. V benchmarkingu se hodnoty získané v Protool s.r.o. porovnávají s podobně velkými firmami v okolí. V České Lípě to jsou firmy Fehrer, Johnson Controls, Delphi, Bombardier a Varta. Porovnávají se počty pracovníků, fluktuace, nemocnost, počet pracovních úrazů či velikost průměrné

63

Benchmarking je „kontinuální systematický proces na porovnávání výkonnosti organizace, funkcí

nebo procesů s jejich nejlepšími v praxi existujícími analogy s cílem nejen dosáhnout stejných výsledků (výkonnosti), ale překonat je“. Zdroj: DG III (1996): Commission briefing document on benchmarking

-50-

měsíční mzdy pro všechny zaměstnanecké kategorie. Dále se zjišťují informace o nejdůležitějších projektech HR a navrhuje se způsob možné spolupráce. Také neustálé kontinuální zlepšování procesů HR, jež spočívá ve strukturované zpětné vazbě od vnějších (uchazeči o zaměstnání) a vnitřních (spolupracovníci, management) zákazníků, ještě není optimálně vyřešeno. Důležité je i tzv. plánování HR-scénářů, které hrají podstatnou roli ve strategickém podnikovém plánování a ve strategickém vývoji samotného podniku. Plánování pomocí HR-scénáře je jednoduchý, většinou formalizovaný proces vytváření představy o všech předvídatelných změnách rozsahu a druhu činností v organizaci a její struktury a identifikování všech změn ve vnějším prostředí, které asi organizaci ovlivní. Nejdůležitějším cílem je lepší pochopení možné situace, se kterou se organizace v budoucnosti možná bude muset vyrovnávat.64

5.2 Organizační rozvoj Na počátku tohoto tématu je nutné zdůraznit, že termíny „organizační rozvoj“ a „rozvoj organizace“ budou dále považovány za synonyma. V některých literaturách se tyto dva pojmy přísně oddělují a zároveň každý z nich představuje jinou oblast zájmu. Pro potřeby této diplomové práce se však tyto dva pojmy spojí v jeden. Rozvoj organizace jako takové spočívá v dimenzi dohodnutých hodnot spolupráce managementu se zaměstnanci a koncentruje se na změny v organizaci pro dosažení trvalejších konkurenčních výhod v rámci strategicky vytyčených cílů. Na rozvoji a vývoji celé organizace se společně podílí všechna oddělení s cílem řešit konkrétní problémy co nejlépe a směřovat tak firmu Protool s.r.o. k úspěšné budoucnosti. V této oblasti je velmi důležité rozpoznat problém včas, identifikovat příčiny a možné důsledky a vyřešit ho v co nejkratší možné době za spolupráce oddělení, kterých se daná problematika přímo dotýká. Každá firma by se měla učit organizačnímu vývoji postupně, tedy krok za krokem, a společnost Protool s.r.o. není výjimkou. Důležité je malými kroky směřovat k cíli, kterým je plnění následujících organizačních zásad, které výrazným způsobem přispívají ke zkvalitnění procesu rozvoje celé organizace. 64

http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/planovani-lidskych-

zdroju/1001663/45009/#b5

-51-

·

duální struktura rozhodování: veškerá rozhodnutí jsou vyjednána mezi projektovými týmy či pracovními skupinami s ohledem na hierarchii v organizaci

·

autonomní jednotky: organizační úlohy a úkoly jsou plněny pokud možno na vlastní zodpovědnost s vlastní autoregulací. Tím vzniká velmi plochá organizační struktura s relativně velkým rozpětím vedení.

Obrázek č. 8:

HLAVNÍ BODY:

Zdroj: vlastní

V Protool s.r.o. je proces organizačního vývoje rozvinut na nižší úrovni, než by bylo příhodné. Existují zde určité podněty a dokumenty, které se váží např. k managementu změny, k vývoji organizace, ke komunikaci atd. Nejaktuálnější

-52-

změnou může být například přechod z úkolové mzdy na mzdu časovou u dělníků, což má souvislost jak s rozvojem organizace, tak hlavně s managementem změny. Jsou zde stanoveny také jisté kompetence a pravomoci jednotlivých pracovníků v organizační struktuře. Principy spolupráce a firemní zásady jsou formulovány s ohledem na organizační rozvoj a schopnosti jednotlivých zaměstnanců. V Protool s.r.o. se využívají široce známé možnosti, jak zlepšit a maximalizovat vědomosti, schopnosti, motivaci a výkon jednotlivých pracovníků. Patří sem různé programy jako např. zařazení na lepší a atraktivnější pracovní místo, profesní růst a kariéra, různá kvalifikovaná školení, prémie a příspěvky od zaměstnavatele atd.

5.3 Získávání pracovníků Tento proces, kterým se musí zabývat každá firma, zahrnuje v Protool s.r.o. zejména popis jednotlivých funkčních míst, které musí být v souladu s cíli firmy. Popisují se zde úkoly pro nově příchozí zaměstnance, určují se nároky a požadavky na zaměstnance atd. Musejí se brát v potaz také podmínky, které aktuálně panují na trhu práce, dále pak sem patří vyhledávací proces a proces výběru zaměstnanců za pomoci pohovorů. Neméně důležitá pro tuto oblast je informace, jakou image si Protool s.r.o. vytváří na trhu práce jako zaměstnavatel.

Klíčové aspekty v procesu obsazení pracovního místa: · popis profilu hledaného místa, které je odvozené od budoucích organizačních požadavků · mít přehled o dění na trhu práce v regionu · rozpoznání optimální metody výběru uchazeče a šíření této metody napříč celou organizací · nábor a vazba speciálních cílových skupin uchazečů o zaměstnání na klíčové pozice · hodnocení účinků různých metod a postupů při výběru budoucích zaměstnanců (hledání, výběr, zapracování, podpis smlouvy…)

-53-

· plynulé zdokonalování náboru zaměstnanců za použití HR-indikátorů a důsledné sledování a vyhodnocování zpětné vazby

Existuje spojení mezi tímto personálním procesem a jinými klíčovými činnostmi, jako jsou např. personální controlling, nábor a vyhledávání talentů, BOZP a organizační rozvoj. V Protool s.r.o. jsou popsány a důkladně vysvětleny metody obsazení pracovního místa, ale aplikování jednotlivých postupů je nepravidelné. Zatím se neprovádí žádné měření účinnosti, ale v nejbližší době by mělo dojít k zaznamenávání efektivnosti a nákladů, které je nutno vynaložit na získání nového zaměstnance. Zaznamenávat by se tedy měly především náklady, průměrná doba získání nového zaměstnance, počet odmítnutých učiněných nabídek atd. Personální oddělení je tvůrcem procesu obsazování volných míst (zajišťuje a obsazuje volná pracovní místa, komunikuje s uchazeči o práci, hodnotí pracovní výkony ve zkušební době atd.). Firma aplikuje nepravidelnou standardizovanou metodu obsazení pracovního místa jako např. pohovor s uchazečem o firemních cílech, strategiích a hodnotách či rozhodování týmu personalistů a vedoucích jednotlivých oddělení o přijetí či nepřijetí uchazeče atd. Cílem firmy v oblasti získávání pracovníků je dostat se na mnohem vyšší stupeň, než se v současnosti nachází. Protool s.r.o. získává kvalifikované pracovníky za asistence personální agentury. Náklady na získání jednoho TH pracovníka sahají do výše téměř 150 000 Kč. Pokud je pomocí personální agentury získán kvalifikovaný dělník – specialista, tak jsou náklady firmy na zaměstnání takového člověka rovny tří až čtyřnásobku jeho měsíční hrubé mzdy. Nekvalifikované dělnické profese získává společnost výhradně v rámci agenturního zaměstnávání (vypůjčení pracovníků). Pravidelné testování a ověřování schopností uchazečů o zaměstnání by se mělo stát pravidlem. Každopádně by se ale měl vytvořit dotazník, který by byl nově příchozím předán k vyplnění a zodpovězení otázek, týkajících se firmy, důvodů, proč právě o to dané místo se zajímá atd. Pro zaměstnance ve zkušební době by měl být navrhnut nástroj, kterým by bylo možné měřit efektivnost a účinnost pracovního zařazení. Pro kontrolu metody obsazování pracovního místa je vhodný také benchmarking. Firma by také měla dlouhodobě provádět tzv. personální marketing, pod kterým se skrývají soubory opatření pro různé cílové skupiny. -54-

Personální marketing by se mohl obecně popsat jako souhrn činností spojených s vytvářením dobrého zaměstnavatelského jména. Tento souhrn činností by měl být směřovaný jak k vlastním zaměstnancům, tak i k potenciálním uchazečům o práci. Primárním cílem personálního marketingu by pak mělo být vytvoření předpokladů pro dlouhodobé zajištění kvalifikovaných a motivovaných zaměstnanců.65 Firma Protool s.r.o. personální marketing už zčásti aplikuje. Patří sem např. účasti na pracovních veletrzích, spolupráce s VŠ, inzerce do studentských časopisů, brožury a náborové letáky, spolupráce s učilištěm, den otevřených dveří pro veřejnost s prohlídkou firmy, exkurze do výroby atd. Pro firmu Protool s.r.o. by bylo vhodné i nadále pečlivě přistupovat k tzv. externímu personálnímu marketingu. Ten se zaměřuje hlavně na oslovení a získání nových kvalifikovaných zaměstnanců. Jde o činnosti, jako jsou např. nabídky pracovních míst na internetu, zadávání diplomových prací studentům vysokých škol, možnosti pro studenty účastnit se praxí, účast na veletrzích pracovních sil nebo články a inzerce v odborných časopisech. To všechno je v Protool s.r.o. aplikováno do praxe. Pravým opakem externího personálního marketingu je tzv. interní personální marketing. V něm jsou zahrnuta všechna opatření, která přispívají ke zvyšování a zachovávání atraktivity firmy jako pracovního místa pro současné zaměstnance. Zde mohou být využívány podporující faktory jako např.: vzdělávání zaměstnanců, motivační nástroje (prémie nebo podíl na zisku), systém zaměstnaneckých výhod apod. Externímu a internímu personálnímu marketingu by firma Protool s.r.o. měla věnovat větší pozornost, než doposud, protože i zde se nacházejí určité rezervy. Nově používanou formou odměny je tzv. zprostředkovatelská prémie. Jedná se o prémii, která se uděluje za získání nového pracovníka na základě přímého doporučení stávajícího zaměstnance. V rámci optimalizace náborového procesu tak nabízí firma Protool s.r.o. svým zaměstnancům aktivní spoluúčast formou zprostředkování kandidátů na hledané pozice. Za úspěšné zprostředkování se vyplatí prémie dle předem určených pravidel. Návrh na kandidáta ale nemůže podat např. zaměstnanec personálního úseku. V Protool s.r.o. jsou využívány ke vzbuzení zájmu ze strany potenciálních zaměstnanců také studentské časopisy či internet. Náklady na inzerci ve studentském

65

http://managerweb.ihned.cz/c4-10117500-18755310-T00000_d-personalni-marketing-ano-ci-ne

-55-

časopise se šplhají až do výše 100 tis. Kč. Na internetu jsou k zadávání inzerátů využívány portály jako je např. www.jobs.cz, www.seznam.cz či www.monster.cz. I zde se pohybují náklady na vložení inzerátu okolo sta tisíc korun českých. Samotný nábor budoucích zaměstnanců probíhá v několika vlnách. Vedoucí oddělení si zadá do systému požadavek na přijetí nového zaměstnance. Ten může být managementem buď přijat anebo zamítnut. Pokud dojde k jeho přijetí, je zahájeno interní hledání tzv. interní burza pracovních míst. Pracovní nabídky jsou vyvěšeny na nástěnkách v interiérech firmy a jsou k dispozici také na vnitrofiremním intranetu. Pokud se z interních zdrojů nepovede získat vhodného kandidáta na obsazované pracovní místo, přichází na řadu externí forma získávání zaměstnanců. O volném pracovním místě je informován Úřad práce v České Lípě (ten je informován dle zákona o zaměstnanosti vždy), dále se pracovní nabídka objevuje také na internetových stránkách společnosti (www.protool.cz) a v personální agentuře.

5.4 Řízení pracovního výkonu Pod pojmem řízení pracovního výkonu zaměstnanců je rozuměn proces porovnávání výkonů jednotlivých pracovníků s cíli firmy. To zahrnuje nejen hodnocení výkonnosti, které spočívají v charakteristických měřitelných hodnotách, ale také popisuje náznaky v zlepšování oblasti osobní výkonnosti a osobních kompetencí a pravomocí. Objektivně hodnotí výkony zaměstnanců.

Mezi základy tohoto procesu patří: · individuálně smluvený cíl, jenž může odvozený z podnikových cílů nebo je to přímo podnikový cíl · otevřené a transparentní vyhodnocení a zpětná vazba · včasná identifikace a specifikace změn a nových trendů

Řízení výkonu má přímou návaznost na procesy z oblasti BOZP, strategického HR-plánování a organizačního rozvoje. Dosažené výsledky se mohou měřit dotazováním zákazníků a zaměstnanců, vnitropodnikovým controllingem či zjištěním, zda došlo k dosažení určitého podnikového cíle.

-56-

V Protool s.r.o. je zaveden pravidelný systém ročního hodnocení a sledování výkonnosti jednotlivých pracovníků, na který dohlíží nejenom personální oddělení, ale i vedoucí jednotlivých oddělení a představitelé vedení. Vytyčení cílů a posouzení výkonu je částečně propojeno s firemními cíli a výsledky. Používání nástrojů na hodnocení výkonnosti je samozřejmostí. Využívají se měřitelné ukazatele a indikátory, které jsou posléze k dispozici i vrcholovému managementu. Řízení výkonu se využívá a je hlídáno na všech úrovních organizace – od řadových dělníků, až po představitele vrcholového managementu. Cíle jsou formulovány tak, aby byli měřitelné, realizovatelné, konkrétní, jednoznačné a dosažitelné v předem určeném termínu (model SMART). Systém řízení výkonu je přímo napojený na obchodní cíle firmy. Použití systému hodnocení výkonnosti, který porovnává méně a více výkonné zaměstnance, se může lišit. Vrcholové vedení je nejméně každý měsíc informováno o výsledcích procesů a zaměřuje se na kontrolu ukazatelů u klíčových procesů a navrhuje různá vylepšení. Toto každoměsíční hodnocení pracovníků probíhá pravidelně. Pro TH zaměstnance je vystaven tzv. prémiový list, kde je uvedeno vše, co by mělo být za uvedenou dobu vykonáno a na kolik procent (%) prémie si svým přístupem k plnění úkolů přijdou. S oblastí řízení pracovního výkonu úzce souvisí i téma odměňování zaměstnanců. V Protool s.r.o. je princip odměňování zaměstnanců závislý na pracovním výkonu jedince. Jedním z kritérií je i to, že se každý měsíc porovnává cíl s dosaženým výsledkem a podle toho jsou vypláceny prémie. Úkoly pro TH zaměstnance mají dvojí charakter – měsíční a roční. Mezi cíle, jichž musí být dosaženo, patří různé individuální úkoly či projekty nebo přímo (ročně hodnocené) podnikové cíle (ROS). Jak již vyplynulo z předchozích informací, tak pracovní výkon zaměstnance je úzce spjat s jeho odměnou (mzdou). V Protool s.r.o. se na kvalitní pracovní výkon dbá v nejvyšší možné míře. Jelikož se jedná o podnik výrobní, nemůže si dovolit jakékoliv ztráty na kvalitě produktů či v odvedeném pracovním výkonu. To by se mohlo neblaze odrazit v budoucích obchodních kontraktech. Ve firmě Protool. s.r.o. mají nastaven určitý standart kvality, který je dodržován, a za nějž jsou pak vypláceny prémie (pro zaměstnance na dělnických pozicích ve formě 13. platu). Na kvalitně odvedeném pracovním výkonu závisí také

-57-

možnost posunu v kariéře či odměna v podobě zvýšení platu. Oblast řízení pracovního výkonu je v Protool s.r.o. zpracovávána velmi kvalitně.

5.5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků Proces vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v sobě spojuje osobnostní růst pracovníka se strategickou orientací ze strany firmy – to způsobí nutné změny ve schopnostech takového člověka a v jeho pravomocích. Cena takového člověka se tak na pracovním trhu zvýší. Rozvoj nebo také vývoj zaměstnanců znamená, že management firmy přebírá zodpovědnost za postupné vzdělávání v oblasti, ve které je pracovník zaměstnán, a je tak stále víc propojen se vzděláváním a učením na pracovišti, které tak dostává přednost před standardním způsobem školení. Management si je dobře vědom toho, že kvalitní školící proces a vzdělávání zaměstnanců přispívá k dosahování cílů každé organizace. Obsahy jednotlivých školení jsou odvozeny od požadovaných kompetencí na daného pracovníka a úrovně jeho zapracování v organizaci. Proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců úzce souvisí s personálními činnostmi, jako jsou strategické HR plánování, organizační rozvoj a řízení výkonu pracovníků. V organizaci Protool s.r.o. existují všeobecné zásady standardního školícího procesu. Souhrn školících opatření se opírá především o všeobecné potřeby firmy, místo toho, aby byla v této oblasti vyvíjena soustavná a systematická činnost. Proces rozvoje pracovníků se opírá o roční hodnocení zaměstnanců (vč. pohovoru), které pomáhá firmě zhodnotit a posoudit výkon jednotlivých zaměstnanců a stanovit potřebu personálního rozvoje. Standardní školící program se zakládá na systematickém rozboru kompetencí, který musí nutně korespondovat s aktuálními cíli firmy. Pro kontrolu kvality školících procesů se v Protool s.r.o. konají pravidelné semináře, kde přichází na řadu zhodnocení a návrhy na možná zlepšení a zkvalitnění. V ideálním stavu by mělo docházet k tomu, že management dává podněty učícím se pracovním skupinám, podporuje tzv. mentoring a snaží se převést učení do různých situací. Jak jedinci, tak i celá organizace jsou řídícím článkem celého procesu personálního rozvoje. Metody vzdělávacího procesu by se měly prověřovat

-58-

nepřetržitě, aby bylo možné zjistit důsledky, které má vzdělávání na organizační vývoj. Systém školení v Protool s.r.o. znamená další vzdělávání zaměstnanců. Je to osobní i profesní vývoj pro ty zaměstnance, kteří se již srovnali se svou kvalifikací a zapracováním na určeném pracovním místě. V září každého roku se vytváří plány vzdělávání na nadcházející rok, které v konečném důsledku prochází sítem, kde jsou neopodstatněné návrhy vzdělávacích aktivit z plánu vyřazeny.

Obrázek č. 9:

PROCES ZAPRACOVÁNÍ A VÝVOJE ZAMĚSTNANCŮ V PROTOOL S.R.O. Plánování zaměstnanců

Přijetí zaměstnanců

Nástup a představení

-

2x v měsíci (6 hodin)

-

informace o podniku, o výrobě, o BOZP, o

organizace

řízení kvality, o lidských zdrojích atd.

Zaškolení na pracovišti

Zapracování Jobkatalog

zaměstnanců

-

BOZP

-

odborné zaškolení

-

Cílem je, aby zaměstnanec odpovídal profilu

* Matice školení

Další vzdělávání

* Profil požadavků na profesi * Tarifní třída * Plán zapracování Zdroj: vlastní

-59-

Jak je zřetelně vidět na předchozím schématu, tak součástí tzv. Jobkatalogu je matice školení či informace o profilu požadavků na profesi. V Protool s.r.o. používaná matice školení je sestavena v počítačové aplikaci MS Excel. Profil požadavků na profesi, kde jsou hodnoceny např. pracovní zkušenosti, PC znalosti, jazykové schopnosti či odbornost, obsahuje také tzv. plán vzdělávacích aktivit, které jsou vytištěny a v papírové podobě předány při přijetí vedoucímu nového zaměstnance. Ten musí být vzděláván přesně podle tohoto plánu, doplní si tedy svou „kvalifikační mezeru“ potřebnými vzdělávacími aktivitami. Co se týče jazykového vzdělávání, tak to pro firmu Protool s.r.o. zajišťuje externí jazyková agentura. Na základě profilu požadavků na profesi je vytvořen seznam osob, kde je u každého jména i úroveň jazykové znalosti potřebná k výkonu pracovní činnosti. Naplánují se termíny výuky (v roce 2007 bylo jazykově vzděláváno 60 zaměstnanců) a pro každého je určeno 90 minut výuky týdně. V Protool s.r.o. se vyučuje jazyk německý, anglický a český (týká se zahraničních pracovníků, tzv. expatriotů). Na konci jazykového kurzu dostane každý účastník certifikát, na němž je zaznamenána úroveň jazyka. Jazykové školení platí firma, vzdělávaní zaměstnanci si pouze zakoupí učební pomůcky (učebnice, sešity atd.).

5.6 Vyhledávání a práce s talenty Proces vyhledávání talentů (neboli tzv. talent management) v sobě zahrnuje objevení nadaného člověka, přezkoumání jeho schopností a ověření, zda má určitou potřebu vývoje, tj. na sobě neustále pracovat ve prospěch firmy. Do této oblasti spadají skupiny studentů středních škol i vysokoškolsky vzdělaných lidí, speciálně absolventi. Pro Protool s.r.o. je typické vyhledávání talentů především z oblasti technického a ekonomického zaměření. Tento proces je těsně propojen s trendem, který si společnost určila, tedy s postupným omlazováním zaměstnanců. Poptávka po mladých, schopných a vzdělaných lidech neustále dynamicky roste a to se projevuje v konečných plánech v oblasti řízení talentů v celé společnosti. Řízení a vyhledávání talentů je klíčové pro možnost přitažení mladých lidí, výběr, volbu a výchovu talentů pro vysoké manažerské pozice. Kvalita tohoto procesu

-60-

je stěžejní pro budoucí úspěch celé organizace. Postup vyhledávání talentů je vlastně specifickou formou rozvoje zaměstnanců, kde se identifikují cílové skupiny, které jsou rozhodující pro stanovení realizace současných a budoucích cílů organizace. I tento personální proces je propojen s činnostmi, jako jsou např. strategické HR plánování, odměňování zaměstnanců a benefity, sociální systém nebo řízení výkonu zaměstnanců. V Protool s.r.o. je tato činnost propracovaná asi ze všech popisovaných procesů nejméně. Neexistuje zde žádná očividná pozornost na vyhledávání talentů. Objevení potenciálně vhodného kandidáta na manažerskou pozici je vesměs nahodilé a spočívá na aktuální potřebě hledat vhodného kandidáta jako nástupce za odstupujícího zaměstnance. Také plánování profesní kariéry je nahodilé. Ve firmě existují určité zásady a principy pro identifikaci talentů a také odhad a hodnocení potenciálu nového člověka. U zjevných potřeb vývoje u samotných osob je uskutečněna individuální porada či konzultace. Ojediněle jsou pro činnosti firmy používáni diplomanti a praktikanti. Do ideálního stavu věci chybí firmě Protool s.r.o. mnoho hlídaných procesů. Pro klíčové pozice v managementu firmy by se měli adepti analyzovat jak kvalitativně, tak i kvantitativně. Použití benchmarkingu by také mělo být samozřejmostí. Mělo by se dbát na to, aby nástupci při budoucím plánování měli zachovány všechny pravomoci a kompetence, které mají manažeři nyní. Cílová skupina členů by měla být pravidelně žádána o zpětnou vazbu, aby bylo možné dosáhnout určitého zlepšení a pokroku. Profesní růst adepta na manažerskou pozici by měl být cílevědomě utvářen na bázi dlouhodobého plánování. V potaz by se měl brat také demografický vývoj. Talent management by měl být prioritou každé učící se společnosti. Praktiky používané pro sledování a řízení talentů by měly být prověřovány neustále kvůli tomu, aby mohly být zjištěny účinky a důsledky na organizační výkonnost. Toto plynulé přezkoumávání tvoří základ pro maximální možný výkon v celé organizaci. Management by měl podporovat aktivní programy pro vyhledávání talentů. Organizace, jako je Protool s.r.o., by měla v ideálním stavu vynikat výbornou prací s talenty a schopností nadané a tvořivé zaměstnance udržet. Co se týče středních škol a odborných učilišť, tak firma Protool s.r.o. spolupracuje v rámci města Česká Lípa s mnohými organizacemi, ať již ve formě -61-

praktických cvičení či prázdninových brigád. Bohužel je ze strany firmy vyhledávání talentů na středních školách velmi strnulé, ačkoli již existuje plán, jak se věnovat vyhledávání a získávání talentů mnohem aktivněji. V České Lípě bohužel žádná vysoká škola není, tudíž se musí firma Protool s.r.o. poohlížet po potenciálních talentovaných kandidátech až ve svém krajském městě, kde je Technická univerzita Liberec, se kterou firma Protool s.r.o. spolupracuje. Zdejší spolupráce funguje v podobě praktických pobytů studentů ve firmě nebo je zde možnost tvorby bakalářské či diplomové práce na nějaké aktuální vnitropodnikové téma či na téma vlastní. Je velmi obtížné najít způsob, jak přesvědčit absolventy z technických oborů, aby svou kariéru začali právě v organizaci Protool s.r.o. Přece jen je Liberec vzdálen přes 50 km od České Lípy a motivace absolventů k nástupu do zaměstnání zde je velmi malá. V této oblasti by bylo vhodné zapracovat na možnostech firmy, jak přilákat právě tyto talentované absolventy, aby svou budoucnost spojili právě s firmou Protool s.r.o.

5.7 Odměňování zaměstnanců a benefity Odměňování a sociální politika se soustředí na propojování jednotlivých i kolektivních odměn a na nadané zaměstnance, kteří svou prací přispívají ke zvyšování tržní hodnoty firmy. A právě tohle je klíčem pro zavedení účinného procesu řízení pracovního výkonu. Jsou zde zahrnuty odměny, podpory, uznání a pochvaly ve spojení s faktory, které jsou viditelné, důležité a závažné. Tohle všechno jsou důležité motivační faktory (tzv. motivátory). Odměňování zaměstnanců a benefity se liší v mnoha způsobech nejen mezi zeměmi, ale i mezi jednotlivými podniky kvůli tomu, aby vše vyhovovalo lokálním tržním a oborovým podmínkám a požadavkům. Současně používají organizace společné pojmy, názvy a postupy, které umožňují porovnávání firem i z tohoto hlediska. Tím se zvyšuje i možnost vzájemného učení firem. Odměňování pracovníků by mělo být čestné a spravedlivé pro zaměstnance, a zároveň snadno vysvětlitelné a vysledovatelné. Současně jsou to motivační faktory a klíč k tomu, aby měli zaměstnanci zájem se domluvit na podmínkách, za kterých jim bude daná výhoda, odměna či benefit poskytnut. Odměňování je podporováno

-62-

procesem řízení pracovního výkonu zaměstnanců, kde se výkon (v závislosti na dosažení cíle) spojí s pobídkami a odměňováním. V Protool s.r.o. existuje více-skupinový systém odměňování (pro management, střední management a THZ66 a také pro pracovníky na dělnických pozicích). Koná se zde pravidelné porovnávání s vnějším trhem práce, a pokud je to nutné, vede toto srovnání k přizpůsobení politiky systému odměn a benefitů. Individuální hodnocení pracovního výkonu je taktéž zakomponováno do systému odměn a benefitů. Protool s.r.o. disponuje rozsáhlou škálou hodnotících hledisek, jimiž se zabývá personální controlling. Systém odměn a benefitů v sobě zahrnuje všechny nutné prvky (odměny – individuální, skupinové, fixní, variabilní), aby mohly být naplněny všechny budoucí požadavky firmy. Při stanovování výše odměn a bonifikací pro zaměstnance se bere v potaz, jak dokáže hodnocený zaměstnanec svým přístupem k práci a svou výkonností plnit cíle, které byly individuálně dohodnuty s vedením, i jak jsou plněny cíle podnikové. Správně nastavený systém odměn motivuje zaměstnance k co největšímu pracovnímu nasazení a výkonu, což je prospěšné pro celou organizaci. Politika odměňování v Protool s.r.o. funguje účinně a působí prospěch nejen zaměstnancům samotným, ale i firmě a jejímu managementu. A proto management razí cestu aktivní politiky odměňování a benefitů a její neustálé vylepšování a zdokonalování. Ale i zde se najde několik oblastí, kde je co vylepšovat. Bonifikační procesy a odměňování by měly být flexibilní v maximální možné míře a měly by efektivně vyhovovat všem současným a budoucím organizačním a podnikovým požadavkům. Politikou odměn vyžadují zaměstnanci dosažení co nejlepších obchodních výkonů a to potom přispívá k silnému podnikovému image na trhu práce. Pozitivními referencemi od svých zaměstnanců v oblasti odměňování získá podnik obrovskou konkurenční výhodu na lokálním pracovním trhu. Systém zaměstnaneckých benefitů funguje v Protool s.r.o. na třístupňovém modelu, tj. benefity pro management, pro střední management a THZ a benefity pro zaměstnance na dělnických pozicích. Mezi managementem hojně využívané benefity patří především možnost dostat služební vůz a služební mobilní telefon.

66

THZ = technicko-hospodářský pracovník

-63-

Střednímu managementu (včetně mistrů a vybraným THZ) firma poskytuje jako benefit mobilní telefony, ale je zde možnost i zapůjčení notebooku či služebního vozu. Benefity, které platí pro všechny kategorie, jsou např. prodej vyráběného nářadí (-25% z ceny), jeden týden dovolené navíc, příspěvky na rekreace, odměny za pracovní výročí a jubilea, odměny za odchod do důchodu, občerstvení na pracovišti, odborná školení, penzijní připojištění. Nejdůležitějším faktorem k dosažení úspěchu je zde najít co největší motivaci ze strany zaměstnanců. Jelikož jsou zaměstnanecké zájmy rozmanité a různorodé, je těžké nastavit určitý vzorec, dle kterého by s benefity mělo být nakládáno. Systém benefitů není navržen jen pro to, aby firma přilákala co nejvíc potenciálních zaměstnanců, ale hlavně pro to, aby si udržela ty současné, motivovala je jak ke kvalitně odváděné práci, tak i k loajalitě. Momentálně nejúčinnějším řešením v otázce benefitů je systém kafetérie, který ale není v Protool s.r.o. využíván, protože náklady na jeho aplikování jsou pro firmu nepřiměřeně vysoké. Kafetérie je systém zaměstnaneckých výhod, v němž si zaměstnanec vybírá benefit podle své potřeby a chuti. V tomto systému má každý zaměstnanec určité mantinely, za něž si vybírá z poskytovaných benefitů. Často se stává, že část benefitů je pro všechny stejná (např. týden dovolené navíc, možnost firemních půjček, příspěvek na stravování, či na dopravu), jiné jsou volitelné.67 Nabídka volitelných benefitů je odstupňovaná podle různých kritérií – například délky pracovního poměru ve firmě, podle pracovní pozice atd. Nabídka zaměstnaneckých výhod se pak může týkat pěti či šesti oblastí jako např. zdravotní péče, rozvoj a vzdělávání, volnočasové aktivity, finanční služby, profesní zázemí či sociální mix. Vypracování systému kafetérie je velmi pracné, proto je vhodné oslovit externí specialisty. 68 Pokud by se firma Protool s.r.o. v budoucnu rozhodla, že systém zaměstnaneckých výhod zvaný kafetérie bude využívat, musí nejprve zrealizovat průzkum zájmu zaměstnanců o nabízené benefity. V současné době se ve firmě vedou diskuse, jak s benefity dále nakládat a které i nadále využívat, neboť zaměstnanecké zájmy jsou rozmanité a není reálné se zavděčit všem.

67

http://www.m-journal.cz/cs/site/tema/person_market.htm

68

tamtéž

-64-

Odměňování za pracovní výkon (neboli plat) je v Protool s.r.o. rozdělen dle několika hledisek. TH zaměstnanci a pracovníci na dělnických pozicích mají strukturu mzdy odlišnou.

Obrázek č. 10:

STRUKTURA MZDY PRO DĚLNICKÉ KATEGORIE

70% základní mzda

30% prémie

měsíční prémie

roční bonus

(celkem 33%

(rozptýlený 13. plat),

základní mzdy)

cca 8 %, - závisí na výsledku hospodaření

10 % individuální

23 % týmová

prémie

prémie

- pracovní morálka

PŘÍSNÁ KRITÉRIA

- hospodárnost

- produktivita

- účast na pracovišti

- kvalita výroby

...

...

...

...

Zdroj: vlastní

-65-

Obrázek č. 11:

STRUKTURA MZDY PRO KATEGORIE TH ZAMĚSTNANCŮ

A: TARIF 1 fixní složka –

variabilní složka –

70% základní mzda

30% prémie

20 % měsíční prémie

10 % roční prémie

B: TARIF 2 fixní složka –


70% základní mzda

30% prémie


-66-


C: MIMOTARIFNÍ ZAMĚSTNANCI (manažeři, nákupčí atd.)

fixní složka –


70% základní mzda

30% prémie



Zdroj: vlastní

Největší počet TH zaměstnanců je odměňováno dle vzoru tarifu 1. Tarif 2 má mnohem méně zaměstnanců a úplně nejméně zaměstnanců je odměňováno podle mimotarifního vzoru, čímž vlastně firma svým způsobem šetří, protože zde mají zaměstnanci vysoké platy a tak by se měsíční náklady na mzdy vyšplhaly mnohem výše, než když je tento způsob využit. Také

vidina

jednorázového

přírůstku

peněžních

prostředků

udržuje

zaměstnance, kteří nedostávají měsíční prémii, ve firmě a nemají tedy snahu hledat si lépe placené zaměstnání. Z hlediska samotných zaměstnanců je nejpříznivějším tarifem ten, kde jsou vyplácené měsíční prémie procentuálně vyšší, než prémie roční. Jedná se tedy o tarif 1. Na druhou stranu má THZ u roční prémie možnost při dobrých výsledcích přeplnit a získat až 125 % cílové prémie.

-67-

Obrázek č. 12:

POČET TH ZAMĚSTNANCŮ DLE TARIFŮ

MIMOTARIFNÍ – nejméně THZ

TARIF 2 – středně THZ

TARIF 1 – nejvíce THZ

Zdroj: vlastní

5.8 Personální controlling Pokud má firma zavedenou oblast personálního controllingu, tak jsou očekávány prvotřídní informace, které jsou k dispozici managementu podniku. A právě tak je tato problematika zpracována v Protool s.r.o. Existuje celá škála dat, které jsou přehledně uspořádány do elektronických tabulek, a tvoří tak podstatnou část databáze, kterou management firmy používá při rozhodování v různých stavech a situacích. Personální controlling eviduje a analyzuje spoustu HR indikátorů. Počínaje soustavou ukazatelů, které popisují personální produktivitu, nástupy do zaměstnání, výstupy ze zaměstnání, důvody absence, pracovní úrazy a nehody, vyplácení nemocenské, počet přesčasových hodin či sumu praktikantů a diplomantů. To vše je

-68-

přehledně uspořádáno do elektronických tabulek ve dvou jazykových verzích, německém a českém jazyce. Z důvodu zvýšení účinnosti a výkonnosti jsou používány právě elektronické tabulky, které mohou být pro management firmy lehce dosažitelné např. na vnitřním systému intranetu. Intranet kromě toho také podporuje trénink a rozvoj vědomostí v organizaci. Systémy HR a nástroje HR musí být aktuální, měřitelné a musí být neustále zdokonalovány, aby mohly být základem pro vyšší působnost a výkonnost. V Protool s.r.o. probíhá neustálé sbírání a strukturované získávání údajů. Je zde také definováno pravidelné standardní hodnocení, které je managementu k dispozici. Některé informace z oblasti HR jsou k dispozici na intranetu nejen managementu, ale i řadovým zaměstnancům. Zde je důležité správné zvolení využitelných informací. Pro vrcholový management jsou data z oblasti HR lehce přístupná a jsou jasně definovány hodnoty, které jsou ukazatelem výkonu. Důležité mimo jiné je, aby byly transparentním způsobem na intranetu zobrazovány procesy, postupy a metody vyhodnocování dat z oblasti HR. To vše Protool s.r.o. splňuje. Jenže spousta zaměstnanců zatím nemá přístup k počítači s internetem či intranetem, a ani nemají vlastní e-mail. Nicméně zaměstnanci na dělnických pozicích přístup k počítači nepotřebují, protože Protool s.r.o. je výrobní podnik, tudíž je použití počítačů pro většinu zaměstnanců bezpředmětné. Diskutovanou otázkou však také je, které HR procesy mohou být veřejně přístupné na intranetu a které nikoli. Například uchazeč o zaměstnání si může na internetu či intranetu najít popis volného pracovního místa. Poté pošle e-mail či se dostaví osobně. Přímá registrace se na danou pozici prostřednictvím internetu by byla jistě vhodnějším způsobem, jak přilákat perspektivní kandidáty na pracovní místo. Všechna hodnocení z oblasti HR jsou základem a takovým „generátorem impulsů“ ke změnám. Základem pro manažerská rozhodnutí jsou tedy veškerá data a výkonové parametry, jenž se váží na oblast HR controllingu. K vylepšení v této oblasti může dojít v tom, že budou úplně všechny HR procesy vedeny v elektronické podobě. Intranet by se měl stát dostupným pro všechny zaměstnance bez výjimek a bez omezení přístupu alespoň tak, že zaměstnanci na dělnických pozicích se budou moct kdykoliv podívat, co je na intranetu za nové informace.

-69-

Zde se naskýtá možnost uplatnění tzv. informačního kiosku. Informační kiosek je jednoúčelový informační panel, který umožňuje lidem vyhledávání určitých informací pomocí dotekové obrazovky. Vyráběny jsou různé typy informačních kiosků podle využití: vnitřní, venkovní, s tiskárnou, čtečkou karet, reproduktorem atd. Alespoň jeden informační kiosek do výrobní a montážní haly by usnadnil přístup k informacím mnoha zaměstnancům.

5.9 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Ochrana zdraví při práci a bezpečnost zahrnuje veškeré pracovní podmínky v užším slova smyslu. Jedná se o proces, který je úzce spjatý se zlepšením postupů, jenž se týkají zdraví a bezpečnosti práce. Jde o prevenci resp. o pokus minimalizovat chyby a zlepšit pracovní podmínky na pracovišti. Předpisy tykající se zdraví a bezpečnosti při vykonávání pracovní činnosti jsou různé v různých zemích. Také postoje a názory na bezpečnost jednotlivých zaměstnanců se liší. Rozdíly v BOZP jsou zapříčiněny odlišnou kulturou a tradicemi v různých zemích. V poslední době je zde ale tendence ke sjednocení předpisů, alespoň co se týče Evropské unie. Samotným základem diskuse je nejen popis metod BOZP, ale také způsoby zlepšení, efektivnější a přehlednější měřitelnost v této oblasti a v neposlední řadě také dodržování a správné užívání postupů, které by měly zaručit bezpečnost práce. V Protool s.r.o. je oblast BOZP zabezpečována na střední úrovni. Samozřejmostí je dodržování zákonů, které jsou sepsané v Zákoníku práce. Evidují se zde základní údaje a statistiky, které jsou kdykoliv k dispozici vrcholovému vedení firmy. Velmi se dbá na to, aby nedošlo k opakování závažných nehod a nezodpovědného chování pracovníků. Zjištěné údaje o nehodovosti jsou analyzovány a zároveň jsou definovány soubory opatření, které by měly zamezit opakování každého nepříjemného incidentu. Všichni zaměstnanci jsou pravidelně informováni o případných změnách v zákoně. Zde by se mělo postupovat o trochu systematičtěji, než se postupuje v současné době. Například by bylo vhodné pozvat odborníka na ergonomii, aby analyzoval zátěž zaměstnanců a bojovalo se tak s problémy, jako jsou bolesti zad či jiné nepříjemné záležitosti.

-70-

Ve firmě Protool s.r.o. je systémem umožněno, aby se veškeré novinky z oblasti BOZP

dostaly k zaměstnancům co

nejrychleji,

napomáhá k tomu

vnitrofiremní intranet či časopis ProtoolInform. Jak už bylo zmíněno výše, tak k počítači s intranetem zdaleka nemají přístup všichni zaměstnanci, a proto by bylo vhodné, aby se novinky objevily ve výrobních či montážních halách v podobě vývěsek na nástěnkách či přímo na strojích. A co v oblasti BOZP ve firmě Protool s.r.o. ještě dále zlepšit? Určitě by prospělo zavedení pravidelného přezkušování zaměstnanců ze znalostí BOZP v podobě testů či různých dotazníků. Nové trendy v oblasti BOZP by měly být analyzovány a porovnávány napříč firmou a zároveň by měla být naplánována doporučující nápravná opatření, pokud se prokáže, že nová situace je mnohem efektivnější a snižuje se tak riziko v BOZP. Na bezpečnost a ochranu zdraví při práci dohlíží v Protool s.r.o. bezpečnostní technik. Každý měsíc dochází k auditu, ze kterého je výstup umisťován na intranet v podobě dokumentu, kde je problém popsán, vyfocen a je zde uvedena činnost, která má současný stav napravit a dát všechno z hlediska BOZP do pořádku. V přehledné tabulce je evidován datum zjištění závady, samotný popis problému a identifikace právního předpisu, se kterým je zjištěná závada v rozporu. Dále je zde návrh souboru opatření, kterými lze dát vzniklou situaci do pořádku. V posledních sloupcích obvykle bývá uvedeno, kdo za nápravu zodpovídá a datum, kdy nejpozději musí být závada odstraněna. Následná kontrola zjistí, zda došlo k zajištění bezpečnosti na pracovišti. V roce 2006 došlo ve firmě Protool s.r.o. pouze k 8 pracovním úrazům, kdežto v roce následujícím (2007) je počet pracovních úrazů téměř dvojnásobný (15). Za pracovní úraz je zde považována taková situace, kdy je zaměstnanec v pracovní neschopnosti. Pokud k pracovnímu úrazu dojde, je na straně zaměstnavatele povinnost předkládat důkazy o nevinně firmy, a zároveň důkazy o porušení bezpečnostních předpisů ze strany zaměstnance. Speciálním opatření, které firma Protool s r.o. využívá, je soutěž jednotlivých středisek v co nejmenším počtu pracovních úrazů za rok. Jelikož je počet zaměstnanců na každém oddělení různý, jsou tyto sledované hodnoty vyjádřeny poměrem počtu pracovních úrazů k počtu zaměstnanců na daném středisku.

-71-

Téma bezpečnosti práce je stále aktuálním problémem každé společnosti. Ať už je příčinou nedbalé chování ze strany zaměstnanců, či neúplná osvěta ze strany zaměstnavatele, je zapotřebí se tomuto tématu neustále věnovat, zjišťovat nové trendy v bezpečnosti práce a hlavně dodržovat zákonem dané povinnosti, které slouží jako absolutní minimum. Tato oblast je jednou z nejdůležitějších, na které by personální politika neměla v žádném případě zapomínat!

5.10 Kolektivní vyjednávání Kolektivní vyjednávání je personální proces, který popisuje způsoby, jakými management firmy jedná se zástupci odborů. Zde je důležité vytvořit správné vnitropodnikové klima, ve kterém budou zaměstnanci firmy podávat tu nejlepší výkonnost. Vytvořit porozumění mezi firmou a odbory, které rozdělují odlišné zájmy a zároveň je spojuje snaha o budoucí úspěch firmy, je jedním z vnitropodnikových cílů. Mohou zde figurovat určité kulturní nesrovnalosti či specifické okolnosti, které mohou vést k odlišné strategii v jednání ze strany vrcholového vedení nebo ze strany zástupců odborů. Důležité je najít kompromis, který vytvoří optimální výsledek pro budoucnost firmy. Firma Protool s.r.o. uskutečňuje formální komunikaci se zástupci odborů a popisuje rozdělení rolí a odpovědnosti. Pravidelné kontakty s odbory jsou základem ke společnému

porozumění

a

pochopení.

Vrcholový management

projevuje

uvědomělost práv svých zaměstnanců a akceptuje všechny zákonné úpravy. Základní informace, které se týkají firemního kolektivního vyjednávání, bývají vyměňovány. Zlepšování spolupráce a součinnosti odborů s managementem bývá každoročně vylepšováno, měřeno i prověřováno. Dochází k rozhovorům, které jsou velmi otevřené a plní funkci zpětné vazby. Zde by pomohla varianta formulářů či dotazníků, kam by se zapsaly přání a potřeby zástupců odborů, či výtky ze strany vrcholového vedení v Protool s.r.o. Spolupráce odborů s managementem je považována za velmi užitečnou, obzvlášť pokud jsou respektovány zájmy obou smluvních stran. Kolektivní vyjednávání by se mělo konat i pod záštitou benchmarkingu, kde se dá najít a převzít ta nejlepší možná praktická zkušenost. V Protool s.r.o. je komunikace obou smluvních

-72-

partnerů označována za otevřenou a umožňuje komunikaci s ohledem na dlouhodobé vize a požadavky obou diskusních stran. Vyjednávacím úspěchem firmy Protool s.r.o. v letošním roce (2008) je vyjednání pouze 5 % nárůstu mezd, kdežto ve spoustě jiných firem v regionu je tento nárůst až 7 %. S hlavními představiteli odborů se také koná dvakrát do roka workshop, kde je dohodnuta a prodiskutována značná část problematických otázek. Přístup firmy k zástupcům odborů lze označit za velmi vstřícný. A co v Protool s.r.o. prozatím chybí? Nejspíš idea, že do diskuze obou stran by mělo patřit také téma změn ve společnosti či v samotném regionu. Management by měl předjímat možné změny, které by mohly zabránit porušení či úplnému přerušení dobrých vzájemných vztahů. Vztah vrcholového vedení s odbory by měl být definován jako spoluúčast nebo podílnictví spočívající na dohodnutých cílech pracovního výkonu.

-73-

ZÁVĚR – SHRNUTÍ A ZHODNOCENÍ Pro větší přehlednost a názornost je závěrečné shrnutí a zhodnocení personálních procesů zobrazeno do tabulky. V prvním sloupci jsou hodnocené sledované personální činnosti. Dále je zde uvedena stupnice od 1 do 5, kde číslo pět značí nejlepší možnou aplikaci té které personální činnosti v Protool s.r.o. Poslední sloupec obsahuje zhodnocení a doporučení, která by mohla napomoci k vylepšení současného stavu či aspoň donutit odpovědné osoby k zamyšlení.

Personální činnosti

1

2

3

4

Zhodnocení

5

personálních činností (+, -) +

pozitivně

hodnocenou

činností

je

zde

systematické a soustavné zachycování důležitých

Strategické HR-plánování

dat z procesů HR + existence přesně definovaných cílů HR procesů a indikátorů, které jsou v elektronické podobě pro potřeby managementu + využití

benchmarkingu pro další možnosti

rozvoje ve strategickém HR-plánování

1 2 3 4 5

- rezervy jsou patrné v hodnocení a ve sledování schopností

jednotlivých

pracovníků,

včetně

kompetencí - absence strukturované zpětné vazby od vnějších (uchazeči

o

zaměstnání)

a

vnitřních

(spolupracovníci, management) zákazníků, pro zlepšení a zkvalitnění strategického HR-plánování - chybí zde plánování tzv. HR-scénářů, které hrají podstatnou roli nejen ve strategickém podnikovém plánování, ale i ve strategickém vývoji samotného podniku

-74-

Organizační rozvoj

+ na rozvoji a vývoji celé organizace se společně podílí všechna oddělení s cílem řešit konkrétní problémy co nejefektivněji + kladem je zařazení různých programů jako např.

1 2 3 4 5

zařazení na lepší pracovní místo, profesní růst a kariéra atd. + existují jasně stanovené kompetence a pravomoci jednotlivých pracovníků v organizační struktuře - uvědomění si, že organizační rozvoj se spíše týká procesu než struktury či systému + za největší klad zde považuji využívání vnitřních zdrojů zaměstnanců (ať už z hlediska nákladů, tak z hlediska morálky a motivace, kdy zaměstnanec vidí, že mu firma může poskytnout možnost vlastního vývoje) + vyhledávání specializovaných odborníků za

Získávání pracovníků

pomoci personální agentury +

personální

(vypisuje a

oddělení odvádí obsazuje

volná

kvalitní práci pracovní

místa,

komunikuje s uchazeči o práci, hodnotí pracovní výkony ve zkušební době atd.)

1 2 3 4 5

+ zavedení tzv. zprostředkovatelská prémie - není prováděno žádné měření efektivnosti, efektnosti a objemu nákladů, které je nutno vynaložit na získání nového zaměstnance - chybí zde určitý formát dotazníku, který by byl nově příchozím zaměstnancům předán k vyplnění a zodpovězení otázek, týkajících se firmy, a také důvodů, proč právě o dané místo mají zájem atd. - pro zaměstnance ve zkušební době by byl jistě vhodný určitý nástroj, kterým by bylo možné měřit efektivnost a účinnost pracovního zařazení - věnovat větší pozornost personálnímu marketingu (externímu i internímu)

-75-

Řízení pracovního výkonu

+ ve firmě je zaveden pravidelný systém ročního hodnocení a sledování výkonnosti jednotlivých pracovníků + používání kvalitních nástrojů na hodnocení výkonnosti zaměstnanců + cíle jsou formulovány tak, aby byli měřitelné,

1 2 3 4 5

realizovatelné a dosažitelné v předem určeném termínu + na kvalitně odvedené práci se odráží výše prémií + dodržování kvalitativních norem ze strany firmy - než na různá retrospektivní hodnocení výkonu či pracovníků by se měla firma zaměřit spíše na plánování

a

zlepšování

budoucího

výkonu

zaměstnanců

školící proces a vzdělávání zaměstnanců přispívá

pracovníků

k dosahování cílů firmy + kvalitně zpracovaný systém tzv. Jobkatalogu, jehož součástí je např. matice školení či informace

1 2 3 4 5

o profilu požadavků na profesi + jazykové kurzy, které jsou zajišťovány externí jazykovou agenturou - soubor školících opatření se opírá především o všeobecné potřeby firmy na úkor soustavného a systematického přístupu

práce s talenty

Vyhledávání a

Vzdělávání a rozvoj

+ uvědomění managementu firmy, že kvalitní

+ spolupráce se SŠ, SOU a VŠ + firma využívá práci diplomantů a praktikantů - nedostatečné zaujetí managementu firmy o tento

1 2 3 4 5

proces, který je stěžejní pro budoucí úspěch celé organizace - neexistence

žádné očividné pozornosti na

vyhledávání talentů - plánování profesní kariéry je nahodilé

-76-

Odměňování zaměstnanců a benefity

+ odměňování a sociální politika jsou ve firmě na výborné úrovni + existence více-skupinového systému odměňování (pro management, střední management a THZ a také pro pracovníky na dělnických pozicích) + pravidelně je porovnáván vnější trh práce s aktuálními podmínkami ve firmě a často tak může dojít k přizpůsobení politiky systému odměn a benefitů

1 2 3 4 5

+ management se snaží jít cestou aktivní politiky odměňování

a

benefitů

s cílem

neustálého

vylepšování a zdokonalování - malá flexibilnost v bonifikačních procesech a v odměňování - není využíván moderní přístup k benefitům (tzv. kafetérie), protože náklady na jeho aplikaci jsou pro firmu nepřiměřeně vysoké - firmě by se vyplatilo zrealizovat průzkum zájmu zaměstnanců o nabízené benefity, který zatím neproběhl

Personální controlling

+ personální controlling je ve firmě na velmi vysoké úrovni + duální jazyková podpora všech dokumentů a elektronických tabulek (vše přehledně v českém i německém jazyce)

1 2 3 4 5

+ všechny údaje v elektronické podobě ihned k dispozici managementu firmy - chybí větší možnost přístupu do intranetu řadovým zaměstnancům - zvážení přínosu tzv. informačních kiosků - někdy až příliš mnoho nadbytečných témat, tabulek a indikátorů

-77-

+ evidence základních údajů a statistiky ze strany firmy, které jsou kdykoliv k dispozici vrcholovému vedení + dbaní na to, aby nedošlo k opakování závažných

nehod

či

k

nezodpovědnému

BOZP

chování ze strany pracovníků

1 2 3 4 5

+ pravidelné informace pro zaměstnance o

případných

změnách

vnitrofiremního

v zákonech

intranetu

nebo

(využití firemního

časopisu ProtoolInform) -

zatím

chybí

zavedení

pravidelného

přezkušování zaměstnanců ze znalostí BOZP v podobě testů či různých dotazníků - v posledním roce se zvýšil počet pracovních úrazů

Kolektivní vyjednávání

téměř na dvojnásobek oproti roku předchozímu + největším kladem v této oblasti je vstřícný přístup jak ze strany firmy, tak ze strany zástupců odborů + udržování pravidelných kontaktů, organizace workshopu se zástupci odborů - vztah vrcholového vedení s odbory by měl být

1 2 3 4 5

definován

jako

spoluúčast

nebo

podílnictví

spočívající na dohodnutých cílech pracovního výkonu - možná by pomohla varianta formulářů či dotazníků, kde by byly zachyceny potřeby zástupců odborů nebo naopak výtky ze strany vrcholového vedení

Vysvětlivky: 1 – nejhorší (dodržovány jen základy), 5 – nejlepší (nadstandardní aplikace personální činnosti)

Výsledkem této práce je přehled personálních činností, které jsou těmi stěžejními ve společnosti Protool s.r.o. Ve většině z nich je jejich aplikace na velmi -78-

vysoké úrovni, nicméně jsou i takové, které by si zasloužily mnohem větší pozornost, než je tomu dosud. Do této kategorie patří především práce s talenty, tedy tzv. talent management. Je už na vedení firmy, jak k této problematice přistoupí. Vyhledávání a práce s talenty je v současnosti jednou z priorit v mnoha větších společnostech. Ať už je řešen problém nástupnictví, či obsazení volných pozic absolventy, vždy je vyžadován pozitivní přístup ze strany managementu. V této oblasti má firma Protool s.r.o. značné rezervy, které by měly být v nejbližší době řešeny. Ostatní personální činnosti jsou aplikovány ve standardním provedení, jak v porovnání s velikostí firmy, tak v porovnání s ostatními výrobními podniky podobné velikosti na lokálním trhu. Výsledné hodnocení všech posuzovaných personálních činností je tedy na vysoké úrovni. Určité rezervy zde sice jsou, ale tvoří pouze minimální část jednotlivých procesů. Jedná se většinou o nadstandardní prvky v personálních procesech.

-79-

LITERATURA A POUŽITÉ ZDROJE Literatura: [1]

Armstrong, M.: Personální management. Grada Publishing, 1999, počet stran

963, ISBN 80-7169-614-5

[2]

Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, 2002, počet stran

856, ISBN 80-247-0469-2

[3]

Bláha, J. – Mateiciuc, A. – Kaňáková, Z.: Personalistika pro malé a střední

firmy. 1. vydání, CP Books, 2005, počet stran 283, ISBN 80-251-0374-9

[4]

Jakubka, J.: Zákoník práce 2008 s výkladem: právní stav k 1. 1. 2008. Grada

Publishing, 2008, počet stran 85, ISBN 978-80-247-2571-0 (brož.)

[5]

Kleibl, J. – Dvořáková, Z. – Šubrt, B.: Řízení lidských zdrojů. 1. vydání, C. H.

Beck, 2001, počet stran 264, ISBN 80-7179-389-2

[6]

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3.

přepracované vydání, Praha, Management Press, 2001, počet stran 367, ISBN 807261-033-3

[7]

Walker, A. J. - a kolektiv: Moderní personální management. Nejnovější

trendy a technologie. 1. vydání, Grada Publishing, 2003, počet stran 256, ISBN 80247-0449-8

-80-

Internetové zdroje: [8]

Internetová stránka společnosti. [online]. Dostupné z www: < www.protool.cz>

[9]

Marketing Journal: Personální audit. [online].

Dostupné z www: < http://www.m-journal.cz/cs/site/tema/tema_personalniaudit.htm> [10]

Personalistika: Personální audit. [online]. Dostupné z www:

< http://www.personalistika.com/pa%5B1%5D.html> [11]

HR plánování: nejde jen o počet pracovníků. 10. 8. 2007 [online]. Dostupné z

www: < http://mam.ihned.cz/c4-10000515-21765120-103000_d-hr-planovani-nejdejen-o-pocet-pracovniku> [12]

PWC: Řízení výkonu zaměstnanců. [online]. Dostupné z www:

< http://www.pwc.com/cz/cze/about/svcs/hrs/performance_cz.html> [13]

MTI: Talent management. [online]. Dostupné z www:

< http://www.mitathor.cz/stabilizace-pracovniku.php> [14]

Beseda o talent managementu. 6. 2. 2007 [online]. Dostupné z www:

< http://www.lidske-zdroje.org/ke-stazeni/beseda_talenty_vystup.pdf> [15]

Personální řízení: Odměňování a benefity. [online]. Dostupné z www:

< kp.fph.vse.cz/materialy/documents/3PA412_3.prezentace.ppt> [16]

Benefity: Co jsou benefity. 10. 3. 2008 [online]. Dostupné z www:

< http://www.benefity.cz/co-jsou-benefity.html> [17]

Jaké jsou trendy v oblasti zaměstnaneckých benefitů. 19. 11. 2007 [online].

Dostupné z www: [18]

PWC HR Bulletin: Personální controlling. [online]. Dostupné z www:

< http://www.pwc.com/cz/cze/ins-sol/publ/hrbulletin/PwC_HRBulletin3_04cz.pdf> [19]

PWC: Význam personální strategie a personálního controllingu pro výkon

společnosti. [online]. Dostupné z www: < http://www.pwc.com.vn/cz/cze/ins-sol/issues/2005/personalnistrategie_MS.html> [20]

iDnes: Kolektivní smlouva – těžké vyjednávání. 18. 3. 2008 [online]. Dostupné

z www:

-81-

[21]

ManagerWeb: Personální marketing – ano, či ne? [online]. Dostupné z www:

[22]

Marketing Journal: Personální marketing. [online]. Dostupné z www:

< http://www.m-journal.cz/cs/site/tema/person_market.htm>

Firemní dokumenty: [23]

Kolektivní smlouva pro rok 2007

[24]

Kolektivní smlouva pro rok 2008

[25]

HR indikátory 2007

[26]

HR indikátory 2008

[27]

Popisy pracovních funkcí

[28]

Pracovní řád 2008 – stručný výtah

-82-

SEZNAM OBRÁZKŮ: Obrázek č. 1: Lineární model strategického řízení lidských zdrojů, str. 11. Obrázek č. 2: Cyklus klíčových činností v procesu řízení pracovního výkonu, str. 25. Obrázek č. 3: Čtyřfázový model systematického vzdělávání, str. 28. Obrázek č. 4: Organizace TTS Tooltechnic Systems AG & Co, str. 44. Obrázek č. 5: Historický pohled, str. 46. Obrázek č. 6: Historické nářadí, str. 46. Obrázek č. 7: Graficky vyjádřená provázanost personálních procesů hodnocených vnitřním auditem, str. 49. Obrázek č. 8: Hlavní body organizačního rozvoje, str. 52. Obrázek č. 9: Proces zapracování a vývoje zaměstnanců v Protool s.r.o., str. 60. Obrázek č. 10: Struktura mzdy pro dělnické kategorie, str. 66. Obrázek č. 11: Struktura mzdy pro kategorie TH zaměstnanců, str. 67. Obrázek č. 12: Počet TH zaměstnanců dle tarifů, str. 69.

-83-

Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Milan Trnka

Recommend Documents