Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Michaela JŮZOVÁ - 1 -

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2008

Michaela JŮZOVÁ

-1-

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Marketingová komunikace AC Sparta Praha

Vypracovala: Bc. Michaela Jůzová Vedoucí diplomové práce: Ing. Marcela Zamazalová, Ph.D. -2-

Poděkování

Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Marcele Zamazalové, Ph.D. za profesionální vedení, cenné rady, podnětné připomínky a trpělivost při zpracovávání této práce. Dále děkuji svým rodičům a přátelům za podporu v průběhu celého studia.

-3-

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Marketingová komunikace AC Sparta Praha“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 12. prosince 2008

………………………….

-4-

Obsah Obsah .............................................................................................................................................. 5 Úvod................................................................................................................................................ 7 Teoretická část ................................................................................................................................ 9 1

Management sportu a tělesné výchovy................................................................................... 9 1.1

Sportovní management..................................................................................................... 9

1.1.1 2

3

Marketing ve sportu .............................................................................................................. 12 2.1

Marketingový mix.......................................................................................................... 13

2.2

Marketingový mix v oblasti sportu ................................................................................ 14

2.2.1

Sportovní produkt ................................................................................................... 14

2.2.2

Ostatní složky marketingového mixu sportu .......................................................... 16

Marketingová komunikace ................................................................................................... 19 3.1

4

Komunikační mix........................................................................................................... 19

3.1.1

Public Relations ...................................................................................................... 21

3.1.2

Corporate identity ................................................................................................... 23

3.2

Tvorba komunikačního mixu ......................................................................................... 25

3.3

Komunikační proces....................................................................................................... 25

3.4

Rozpočet marketingové komunikace ............................................................................. 27

Formy marketingu ve sportu................................................................................................. 29 4.1

Marketing jako sponzorování......................................................................................... 29

4.2

Sportovní reklama .......................................................................................................... 30

4.2.1 5

Sportovní manažer .................................................................................................... 9

Druhy sportovní reklamy ........................................................................................ 30

Organizační struktury sportovních klubů ............................................................................. 32 5.1

Organizační články, orgány sportovních klubů ............................................................. 32

5.2

Činnosti úseků sportovního klubu.................................................................................. 33

Analytická část.............................................................................................................................. 35 6

AC Sparta Praha fotbal, a.s. .................................................................................................. 35 6.1

Historie Sparty ............................................................................................................... 35

6.2

Právní postavení a předmět podnikání společnosti ........................................................ 37

6.3

Organizační struktura a úrovně řízení ............................................................................ 38

6.3.1

Orgány společnosti ................................................................................................. 38

6.3.2

Organizační struktura a úrovně řízení..................................................................... 38 -5-

6.3.3 6.4

Sídlo společnosti ..................................................................................................... 40

Analýza interních a externích faktorů ............................................................................ 41

6.4.1

Interní faktory ......................................................................................................... 41

6.4.2

Externí faktory ........................................................................................................ 42

6.5

Corporate identity AC Sparta Praha............................................................................... 43

6.6

Druhy komunikace AC Sparta Praha ............................................................................. 44

6.6.1

Komunikace se zaměstnanci ................................................................................... 44

6.6.2

Komunikace s médii ............................................................................................... 44

6.6.3

Komunikace s obchodními partnery, sponzory ...................................................... 45

6.6.4

Komunikace s fanoušky.......................................................................................... 47

6.7

Zhodnocení komunikace AC Sparta Praha .................................................................... 59

6.7.1

Zhodnocení komunikace se sponzory a médii ........................................................ 59

6.7.2

Zhodnocení komunikace s fanoušky....................................................................... 60

6.8

Návrhy a možná doporučení .......................................................................................... 61

Závěr ............................................................................................................................................. 64 Použité zdroje ............................................................................................................................... 65 Příloha........................................................................................................................................... 67

-6-

Úvod Sport je význačný fenomén dnešní doby a sledují a provádí jej milióny lidí. Fotbal je jedním z nejrozšířenějších sportovních odvětví na celém světě. Velkému množství lidí poskytuje přímo nebo zprostředkovaně obživu, úspěch či zisk a jiným zase možnost aktivního odpočinku, pohybu, soutěžení nebo chvilky napětí a odreagování od starostí každodenního života při sledování televizních přenosů. Vrcholový sport se po roce 1989 zásadně změnil. Ze skrytého profesionalizmu nebo poloprofesionalizmu, zabezpečeného fiktivními zaměstnáními, se přeměnil na výraznou obchodní bázi, kde se vše zásadní poměřuje penězi. Běžnými se staly milionové transakce hráčů, statisícové či milionové platy hráčů, z klubů se staly společnosti, které se – pokud chtějí mít úspěch – musí řídit obecnými zásadami marketingu a být řízeny schopnými manažery. Samozřejmě existuje řada odlišností od společností mimosportovních, např. v počtu lidí, kterým sportovní klub poskytuje své „služby“, v rozsahu a způsobech reklamy, v pozornosti médií, získávání prostředků atd., ale principy řízení musí být stejné. Sledování sportu a toho, s čím je spojen, je v centru pozornosti velké části populace bez ohledu na věk či sociální postavení. Veškerému dění – především ve významnějších klubech – je proto věnována značná pozornost, jakékoliv události v této oblasti jsou sledovány velice bedlivě. Jedním z prvořadých úkolů managementu sportovních klubů by proto měla být otevřenost vůči veřejnosti, především k vlastním fanouškům, a co největší transparentnost ve veškeré činnosti, a to včetně hospodářské. Fotbalový klub AC Sparta Praha má v České republice cca 1,5 mil. příznivců a já se řadím mezi ně, proto bylo pro mě velice zajímavé dozvědět se o klubu něco víc a porovnat, jak si Sparta vede ve srovnání s jinými kluby, a zjistit, jaká je ve Spartě úroveň marketingu obecně a marketingové komunikace speciálně. Díky své práci v marketingovém oddělení Sparty mám přístup k řadě velice zajímavých a hůře dostupných informací, proto si myslím, že tato práce bude přínosem pro každého, kdo se chce o Spartě z marketingového hlediska dozvědět trochu více. Cílem mé práce je popis a následná analýza marketingové komunikace českého prvoligového fotbalového klubu AC Sparta Praha, zaměření se na její nejdůležitější část – komunikace směrem k fanouškům. Dále posoudit a zhodnotit současnou úroveň a navrhnout kroky pro její rozvoj nebo zkvalitnění.

-7-

Moje hypotéza je, že fotbalový klub AC Sparta Praha považuje komunikaci s důrazem na přístup k fanouškům za nejdůležitější a nejcitlivější, tudíž jí věnuje největší pozornost. Komunikaci s fanoušky ovšem nelze oddělit od dalších komunikačních toků, jejichž cílem jsou např. sponzoři a média, protože musí tvořit jednolitý provázaný celek. Věnuji proto pozornost i těmto problémům. Ve své práci používám metodu analýzy, tedy rozklad systému komunikace klubu na jednotlivé části, které dále zkoumám, a syntézu, což představuje spojení složek komunikace v jeden celek a sledování zákonitosti fungování a vývoje jevu. Dalšími metodami jsou pozorování, rozhovory, studium interních materiálů a srovnávání. Práce je rozdělena do dvou hlavních částí: teoretické a analytické. V úvodu teoretické části se zabývám pojmem management sportu, představuji funkci sportovního manažera a charakterizuji jeho činnost. Další subkapitolu věnuji marketingu ve sportu a upozorňuji na odlišnosti sportu od ostatních odvětví ekonomiky. Třetí část teoretického úseku práce se zabývá marketingovou komunikací, zejména komunikačním mixem a jeho jednotlivými složkami. V posledních kapitolách teoretické části se věnuji dvěma možným pohledům na marketing sportu: sponzorování a sportovní reklamě, a také organizačním strukturám sportovních klubů v České republice. V praktické části představuji český fotbalový klub AC Sparta Praha a na něm aplikuji poznatky získané v teoretické části. Na základě analýzy interních a externích faktorů stanovuji silné a slabé stránky klubu a odhaluji příležitosti a hrozby. V další části člením komunikaci klubu, dle příjemce, na čtyři druhy: směrem na média, sponzory, zaměstnance a fanoušky. Všechny druhy komunikace podrobně charakterizuji a následně hodnotím. V závěru práce navrhuji kroky pro její rozvoj a zkvalitnění.

-8-

Teoretická část 1 Management sportu a tělesné výchovy Současná odborná literatura nalézá mnoho definic a vysvětlení pojmu management. V češtině mu odpovídá pojem řízení, ve smyslu uceleného řízení všech podnikových činností. Jednou z prvních variant výkladu slova management je chápání managementu jako předmět nebo oblast studia, která se věnuje tvorbě plánů, jak co nejlépe dosáhnout cílů organizace. Druhým způsobem výkladu je management ve formě specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky, kteří vykonávají typické manažerské činnosti, jako rozhodování, organizování, plánování, kontrolování, koordinace a vedení lidí. Třetí možnou podobou managementu je vedení lidí, tedy plnění úkolů prostřednictvím práce jiných.

1.1 Sportovní management „Pojem sportovní management, ev. management sportu lze chápat jako způsob uceleného řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, klubů, tělovýchovných jednot, družstev, která alespoň z části akcentují podnikatelské chování.“1 Také jde o řízení v odvětví výroby sportovního zboží či provozování placených sportovních a tělovýchovných zařízení. Složky managementu jsou nejen manažerské funkce, jako plánování, organizování, vedení lidí a kontrola, ale i účetnictví, finance, marketing a právo. Komponenta sportu z hlediska sportovního managementu zahrnuje velice důležitou oblast diváctví, která znamená pasivní konzumování zábavy a oblast účasti a která vyjadřuje aktivní participaci na sportovních a tělovýchovných aktivitách.

1.1.1 Sportovní manažer Profese sportovního manažera se vyskytuje především na úrovni sportovních klubů vyšších soutěží, zvláště kolektivních sportů, kde jde o „velké peníze“ a profesionální přístup.

1

ČÁSLAVOVÁ, Eva: Management sportu. Praha: East West Publishing Company 2000. ISBN 80-7219-010-5, str. 11

-9-

Existují tři typy a zaměření sportovního manažera: • Úroveň vedení sportovní činnosti – vedoucí sportovních družstev, osobní trenéři, poradci, specialisté pro uplatnění sportu ve volném čase lidí. • Úroveň řízení sportovního spolku – sekretáři svazů, členové výkonných výborů sportovních a tělovýchovných svazů. • Podnikatelský sektor – výroba sportovního zboží či provozování placených sportovních a tělovýchovných zařízení. Role manažera představuje soubor mnoha funkcí a povinností. Sportovní management totiž využívá metodologii různých oborů, jako je ekonomie, management, psychologie, marketing, sociologie, právo a další. V našich podmínkách je pro špičkového sportovního manažera nezbytná znalost daňových zákonů, živnostenského zákona a samozřejmě občanského a obchodního zákoníku. Manažer musí mít vůči svým podřízeným určitou dávku autority, musí být schopen je správně vést a působit jako vzor, samozřejmostí je dobrá vnitřní (vůči pracovníkům) i vnější (např. vyjednávání sponzorských kontaktů) komunikace a vhodně zvolený systém motivování, hodnocení a odměňování pracovníků.

1.1.1.1 Činnosti sportovního manažera V procesu své řídící funkce řeší manažer typické úkoly. V oblasti plánování musí připravit např. strategický plán rozvoje příslušné organizace a dlouhodobý, střednědobý a aktuální program. Musí se aktivně podílet na vytváření organizačních struktur v organizaci a na jejím neustálém zdokonalování. Řídit činnost skautů, vyhledávat talentované sportovce ve vlastních mládežnických týmech a připravovat transfery hráčů a trenérů. Sportovní manažer by měl aktivně vyhledávat nové potenciální obchodní partnery, podílet se na přípravě a uzavírání sponzorských smluv. Samozřejmostí by měla být znalost problematiky ochrany zdraví, pojištění a sociálního zabezpečení, přehled o aktuálních ekonomických trendech a opatřeních ve státní správě. Jednotlivé činnosti nejsou vzájemně izolovány a jejich uplatnění a kombinace jsou variabilní. Variabilitu určují tři determinanty: • Prostředí • Specializace – zaměření pro svou profesní kariéru • Kvalifikace

- 10 -

Prostředí sportu a tělesné výchovy je v České republice rozděleno do tří oblastí: • Spolkový sektor tělesné výchovy a sportu – tělovýchovné jednoty a kluby působící jako občanská sdružení a obchodní společnosti; sportovní svazy, federace, asociace. • Komunální sektor – školní sportovní tělovýchovné kluby, řízení tělovýchovných zařízení v komunální správě, zajištění komunální péče o tělovýchovné a sportovní aktivity zdravotně postižených a seniorů. • Podnikatelský sektor – zařízení poskytující placené tělovýchovné a sportovní služby fungující jako obchodní společnosti, či podnikání fyzickou osobou v oblasti výroby a prodeje sportovního nářadí, náčiní a sportovních potřeb.

Toto vymezené prostředí může být dále charakterizováno jako ziskové či neziskové. Mezi výhody neziskového prostředí patří zejména existence velké nabídky služeb a programů, stimuly pro manažery ve formě daňových úlev a méně konkurentů než v prostředí ziskovém. Nevýhodou je, že veškeré služby a programy jsou omezovány přísným rozpočtem a řídící proces bývá podřízen a ovlivňován rozhodnutími a nařízeními vládních organizací a státními orgány. Prostředí orientované ziskově přináší dobré příležitosti pro reklamu, preciznější dělbu práce, vyšší finanční motivaci pracovníků a další podnikatelské příležitosti. Nevýhodou bývá velké konkurenční prostředí a fakt, že řízení sportovní činnosti je často přizpůsobováno představám majoritních vlastníků a sponzorů.

- 11 -

2 Marketing ve sportu „Marketing je proces plánování a realizace koncepce cenové politiky, podpory a distribuce idejí, zboží a služeb s cílem tvořit a směňovat hodnoty a uspokojovat cíle jednotlivců i organizací.“2 Jinak řečeno hovoříme v případě marketingu o řetězci aktivit, které zahrnují samotný vývoj a tvorbu výrobků a služeb, stanovení ceny výrobků a služeb, komunikace a distribuce. Tento řetězec se nazývá marketingový mix a budu se mu podrobněji věnovat v jedné z dalších podkapitol. Cílem marketingu je zajistit co nejúspěšnější prodej a tím i trvale příznivý zisk. Logicky se tak nabízí spojení marketingu se sportem. Pro milióny lidí na celém světě je sport především hrou, zábavou, příležitostí odpoutat se od fádní každodenní reality a „odvázat“ se při fandění svému oblíbenému týmu nebo konkrétnímu sportovci. V zahraničí se pojem sportovní marketing již vžil do slovníku odpovědných manažerů i celého sportovního světa. Potřeba vzdělaných specialistů v tomto oboru se začala především po roce 1989 ozývat také u nás. Sportovní oddíly byly konfrontovány s tržními podmínkami sportovního trhu. Především sportovní kluby a oddíly se pro vlastní přežití musely novým podmínkám rychle přizpůsobit (hokejové, fotbalové a v menší míře i basketbalové oddíly čelily odchodu nejlepších hráčů do zahraničí a následnému boji o diváka, jemuž se po pádu železné opony otevřelo mnoho dalších atraktivních možností k trávení volného času). I do oblasti sportu tak zasáhl boj o zákazníka, případně boj dvou sportovních společností o tržní podíl. Sport se postupem času stal vedle zábavy především celým samostatným obchodním odvětvím se všemi ekonomickými zákonitostmi. Právem jej lze s jeho zásahem obrovského množství cílových skupin považovat za jedno z nejefektivnějších a nejprogresivnějších obchodních odvětví současnosti. Marketingové aktivity musí samozřejmě také vycházet z poslání organizace a její současné situace. Vytvářením marketingové strategie rozumíme tvorbu marketingového mixu.

2

KOTLER, Philips: Marketing management. Praha: Grada 2001. ISBN 8024700166

- 12 -

2.1 Marketingový mix Každý marketingový pracovník má při tvorbě marketingové kampaně k dispozici řadu nástrojů. Tyto nástroje, resp. jejich volba a nastavení umožňují realizaci různých marketingových strategií. Kotler a s ním mnoho dalších autorů definuje marketingový mix jako: „soubor marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby usilovala o dosažení svých marketingových cílů na cílovém trhu“.3 Autoři se taktéž shodují na základní čtveřici marketingových nástrojů – produktu (Product), ceně (Price), propagaci (Promotion) a místu (Place). Manažer tedy musí rozhodnout, jaké produkty bude nabízet pro cílový trh, za jakou cenu, jakým způsobem se produkt dostane k zákazníkovi a zároveň jakým způsobem se bude provádět reklama či jiná forma propagace. Kombinace těchto nástrojů musí být promyšlená, vyvážená a měla by vytvářet organizaci synergický efekt. Marketingový mix (tzv. 4P) představil profesor Jerry McCarthy ve své knize Marketing v roce 1960. Philip Kotler ale ve svých publikacích uvádí, že k tomu, aby byl marketingový mix správně používán, se na něj marketér nesmí dívat z pohledu prodávajícího, ale z hlediska kupujícího. Marketingový mix pak bude vypadat takto: • z produktu se stane zákaznická hodnota (Customer Value) • z ceny zákazníkova vydání (Cost to the Customer) • místo se přemění na zákaznické pohodlí (Convenience) • z propagace se stane komunikace se zákazníkem (Communication). Díky tomu zjistíme, že zákazník požaduje hodnotu, nízkou cenu, velké pohodlí a komunikaci, nikoliv propagaci. Ze 4P se tak stanou 4C. Rozumní marketingoví pracovníci by tak měli uvažovat více z pohledu zákazníka než z pohledu prodejce.4 Výše uvedené čtyři základní marketingové nástroje 4P lze v závislosti na specifikách daného odvětví a typu produktu modifikovat a rozšířit. Specifickým je například sektor služeb. Produkt sektoru služeb je nehmotný, nedělitelný, proměnlivý a pomíjivý. Velice důležitá je zde osoba poskytovatele a osoba zákazníka, rozdíl najdeme také v komunikaci, převažuje hlavně neformální komunikace (reference, od úst k ústům). Standardní marketingové nástroje jsou proto rozšířeny o další tři: lidé (People), procesy (Processes) a materiální průkaznost (Physical

3


4

Dostupné z WWW: http://marketing.robertnemec.com

- 13 -

evidence). Dalším příkladem modifikace 4P je marketingový mix podnikatele v cestovním ruchu. Po rozšíření se marketingový mix skládá z 4P + lidé (People), vytváření balíčků služeb – doprava, ubytování, zábava, stravování (Packaging), programová specifikace a načasování balíků služeb (Programming) a spolupráce, svěřujeme sebe cestovní kanceláři (Partnership).

2.2 Marketingový mix v oblasti sportu Existuje velké množství odlišností marketingových nástrojů ve sportu, a to zejména z důvodu zcela odlišné povahy produktu. Pod pojmem sportovní produkt je možné si představit celou řadu služeb, zážitků a výrobků. V závislosti na podstatě produktu lze příslušným způsobem identifikovat i adekvátní marketingové nástroje a složení marketingového mixu.

2.2.1 Sportovní produkt Sportovní produkt nelze považovat za produkt homogenní. Lze na něj nahlížet z několika zorných úhlů. A to jako na službu z pohledu obchodních partnerů, diváků či účastníků, a pak také jako na výrobek, hmotný statek, který je při sportovní aktivitě používán. Právě podle druhu sportovního produktu se výrazně liší marketingová strategie sportovní organizace a odráží se to také i v dalších nástrojích, jako je místo, cena a propagační strategie. Čáslavová klasifikuje sportovní produkt takto: • základní produkty tělesné výchovy a sportu • nabídka tělesných cvičení • nabídka sportovních akcí • nabídka turistických akcí • produkty vázané na osobnost • sportovní výkony vázané na osobnost sportovce • výkony trenérů, realizačního týmu • reklamní vystoupení sportovců • myšlenkové produkty tělesné výchovy a sportu • myšlenky iniciující tělovýchovnou a sportovní oblast • sportovní informace šířené médii • hodnoty zážitku v tělesné výchově a sportu • produkty v oblasti podmínek a vedlejší produkty • tělovýchovná a sportovní zařízení - 14 -

• společenské akce • pojištění sportovců • doprava na soutěže • vstupenky • klasické materiální produkty v tělesné výchově a sportu • tělovýchovné a sportovní nářadí a náčiní • sportovní oblečení5 Toto členění sportovního produktu považuji za nejlepší, protože je dostatečně podrobné a zahrnuje všechny podstatné kategorie. Pro další potřeby této práce však použiji jednoduchou klasifikaci uvedenou na počátku této subkapitoly. Produkt zde vymezujeme na služby pro partnery, pro diváky, účastníky či jako hmotný statek. A podrobněji se budu věnovat sportovnímu produktu v podobě služeb pro diváky, partnery a ostatní skupiny. „Pro takto definovaný produkt lze základní marketingový mix rozšířit o tři nástroje typické pro služby. Jsou to lidé (diváci, hráči, trenéři, pořadatelé, …), procesy (dopravní spojení na stadion, rezervace a prodej vstupenek a permanentek, …) a fyzická průkaznost (kapacita a zázemí stadionu, občerstvení, toalety, osvětlení, vytápění a zastřešení stadionu, …).“6 Stejně jako pro všechny ostatní služby, můžeme vymezit čtyři základní charakteristiky sportovního produktu ve formě služby – nedělitelnost, pomíjivost, nehmotnost a proměnlivost. Nehmotnost znamená, že sportovní zážitek není hmatatelný a nelze ho předem vyzkoušet; je vytvářen a spotřebováván v témže okamžiku, je tedy také nedělitelný. Proměnlivost je jedním ze základních problémů u služeb. Poskytovatel kvalitních služeb se vždy snaží o co nejstálejší úroveň služeb a o dodržení určitého standardu, pod který neklesne. Neopakovatelnost atmosféry, např. během finálového sportovního utkání, je charakterizována pomíjivostí služby. Utkání můžeme sice zaznamenat na kameru, ale prvotní prožitek naživo nikoli. Pro sportovní produkt je dále typické, že většinou představuje tzv. svazek užitků, zahrnující jádro produktu i jeho mnohonásobné využití. Fanoušek či zákazník si tak za své peníze kupuje určitou komplexnost užitků, z nichž můžeme jmenovat např. formu hry, událost a její hvězdy, organizaci, výbava, oblečení i s doplňky, služby, personál, image apod. V případě sportovního utkání je nutné zmínit ještě nepředvídatelnost a emotivnost. Nepředvídatelnost je spojena s výsledkem sportovního klání. Kdyby diváci předem věděli, jak

5


6


- 15 -

fotbalový zápas skončí, málokdo by se šel na stadion podívat. Míra nepředvídatelnosti je samozřejmě tím vyšší, čím vyrovnanější soupeřící týmy jsou. To platí i u emocí, které jsou jedním z nejdůležitějších prvků sportovního utkání a představují pro fanoušky velmi důležitý motiv proč zápas navštívit. Při sportovním zápase mohou být emoce řízeny a alespoň částečně ovládány prostřednictvím vhodných doplňkových a doprovodných programů na stadionu (rozhlasové vysílání, roztleskávačky, poločasové soutěže pro děti, maskot a další), a také např. účinnou spoluprací s fankluby. Nejúčinnějším nástrojem pro ovládání emocí je samozřejmě fakt, když domácí mužstvo či závodník vyhrává.

2.2.2 Ostatní složky marketingového mixu sportu Cena může výrazným způsobem ovlivňovat chování zákazníka při nákupu produktu. Tvorba ceny je vázaná na druh sportovního produktu (služba, výrobek), který sportovní organizace nabízí. U některých produktů lze vycházet z ekonomické kalkulace (např. u sportovních výrobků a služeb), u jiných produktů se bere spíše v úvahu úsudek poptávkové strany (např. při transferu hráčů). Při stanovení ceny se někdy dají využít zavedené metody cenové tvorby, jako např. stanovení ceny přirážkou. Často se však u sportovních produktů počítá při tvorbě ceny s uplatněním necenových nástrojů marketingu – značky, způsobu distribuce, propagace, balení. Použitím těchto nástrojů působí organizace psychologicky na své zákazníky. Další psychologický vliv na zákazníka mají různé typy slev a způsoby platby (např. časové platby, tzv. permanentky). Nesmím samozřejmě zapomenout na stanovení ceny pro sponzory a obchodní partnery za poskytnuté reklamní prostory. Jedná se o reklamu na dresech, ochozech stadionu, mantinelech, sportovním náčiní, v interním rozhlasovém vysílání atd. Cena za tyto služby se liší v závislosti na objemu reklamy, intenzitě objevování a na prestiži sportovní organizace. Určitě se tedy liší cena za pronajatý reklamní prostor v prvoligovém fotbalovém klubu a v nějakém oblastním sportovním fotbalovém týmu. Ve sportu existuje specifická situace při stanovení ceny v případě hráčských transferů, kdy je cena stanovována poptávkou po hráči a může tak být vyšroubována do nesmyslných výšin. Distribuce se také liší v závislosti na povaze produktu. Jak uvádí Čáslavová, tak hmotný produkt, např. sportovní oblečení, náčiní, využívá klasických distribučních cest (od výrobce do místa prodeji či rovnou ke spotřebiteli). Služby, jakožto nehmotné produkty, však nemají fyzický rozměr a zákazník si je musí prožít ve sportovním zařízení (stadion, fitness klub), kam musí za svým produktem přijít. Ke koupi či získání produktu (zakoupení vstupenky,

- 16 -

permanentky) dochází přímo ve sportovním zařízení nebo blízkém okolí.7 Úkolem distribuce tak není donést produkt zákazníkovi, ale naopak přitáhnout zákazníka k produktu. K dosažení tohoto cíle využívá sportovní distribuce především pomůcky propagace. Dnes je často také možné objednat např. vstupenky přes internet nebo telefonicky. Propagací se rozumí přesvědčivá komunikace s cílem prodat výrobek. Zahrnuje v sobě reklamu, PR aktivity, event marketing, corporate identity, opatření na podporu prodeje a osobní prodej. Dohromady formují propagační mix. Sportovní manažer vytváří propagační strategii tak, aby vycházela ze specifikace sportovního produktu, musí respektovat základní cíle v organizaci a přispívat k jejich naplnění. Musí se odvíjet od cílové skupiny zákazníků, kterou chceme oslovit, finančních prostředků, které máme k dispozici, a médií, kterých bude využito. Existuje mnoho uzavřených sportovních klubů, které o žádný marketing nestojí, například exklusivní golfové kluby. O marketingové komunikaci se podrobněji rozepíšu v následující kapitole. Lidé jsou jedním z nejdůležitějších nástrojů marketingového mixu služeb. Lidé vytváří na stadionech emoce, prožitky i samotnou službu. O úrovni sportovního výkonu proto hlavně rozhoduje fyzická kondice sportovců, psychika, sportovní vyspělost, technická vyspělost a další. Kvalita prožitku při sledování sportovního utkání samozřejmě roste s rostoucí sportovní úrovní. Sportovci, kteří disponují nejvíce kvalitami, dávají nejvíce gólů, bodů či košů a vítězí, jsou pro diváky největšími tahouny, kvůli nimž na stadion chodí. Příkladem je účast americké sprinterky Marion Jones, která se v roce 2002 zúčastnila atletického mítinku Zlatá tretra v Ostravě. V tomto roce se pořadatelé mohli radovat z ohromné divácké návštěvnosti. Nejenom sportovci však mohou ovlivnit poptávku po těchto službách. Prodavači vstupenek, maskoti a vůbec všichni fanoušci se podílejí na kvalitě sportovního produktu. Ve sportovní organizaci probíhá obrovské množství procesů: • podporující podání kvalitního sportovního výkonu = tréninkový proces, výchova mládežnických týmů, rehabilitace, soustředění a další • distribuce vstupenek, prodej merchandisingu, marketingové aktivity (inzerce, eventy) • logistické procesy = parkovací místa na stadionu, dopravní obslužnost, dostatečná kapacita stadionu a další • doplňkový program = zábavní program, občerstvení, program pro děti • řízení bezpečnosti při sportovních utkáních

7


- 17 -

Řízení procesů ve sportovní organizaci je velmi důležitým nástrojem pro nastavení dostatečné úrovně poskytované služby. Je velice účinné vybrat důležité procesy ve sportovní organizaci, tyto procesy nastavit a dále pak řídit napříč organizací. Této problematice se věnuje jedna z oblastí teorie managementu, tzv. procesní řízení.

Procesy mohou manažeři dané

organizace zachytit do určité mapy podle toho, jak jdou jednotlivé úkony za sebou. Takovýto plán procesu zjednodušuje pohled na jednotlivé procesy a činí je přehlednějšími. Umožňuje eliminaci zbytečných úkonů, vymezuje tzv. úzká místa a stanovuje standard pro určitý proces.

- 18 -

3 Marketingová komunikace Marketingová

komunikace

je

základním

a

jedním

z nejúčinnějších

nástrojů

marketingového mixu. Komunikační proces zachycuje, kdo sdělení vysílá, co sděluje, jakými prostředky, komu je sdělení adresováno a s jakým účinkem se setkalo. Působení jednotlivých složek komunikačního mixu závisí na stadiu nákupní připravenosti a fázi životního cyklu výrobku. Při zjišťování stadia nákupní připravenosti spotřebitele zkoumáme jeho vnímání a znalosti, tedy zda o výrobku vůbec ví. Následně se zkoumají jeho postoje a preference k danému výrobku. Firma komunikuje svůj výrobek z různých důvodů, těmi základními a nejdůležitějšími jsou: seznámení cílové skupiny s výrobkem, podání informací o výrobku, o jeho využití, funkci, ceně a také posílení důvěry ve výrobek (zlepšení image, preference). Komunikace velkého sportovního klubu se člení na interní (směrem k zaměstnancům – hráči, realizační tým, administrativa, management) a externí (směrem ke sponzorům a obchodním partnerům, médiím a fanouškům). Fanoušci tvoří nejpočetnější skupinu, proto je tento druh komunikace podle mě nejcitlivější a sportovní klub by mu měl věnovat největší pozornost a prostředky.

3.1 Komunikační mix Kotler8 uvádí jako základní nástroje komunikačního mixu: • reklamu • podporu prodeje • osobní prodej • direct marketing • public relations (PR) • event marketing • corporate identity Reklamu definuje jako: „jakákoliv placená forma neosobní prezentace a propagace myšlenek, zboží nebo služeb konkrétního investora“.9 Efekt působení reklamního sdělení je vždy spíše krátkodobějšího charakteru, zejména díky zapomínání zákazníků. 8


- 19 -

Podpora prodeje je další z nástrojů marketingové komunikace. Chápeme ji většinou jako: „soubor různých motivačních nástrojů převážně krátkodobého charakteru, vytvářených pro stimulování rychlejších nebo větších nákupů určitých produktů zákazníky nebo obchodníky“.10 Mezi nástroje podpory prodeje patří zejména vzorky, loterie, kupony, výhodná balení a jiné. V oblasti sportu využívají sportovní organizace podporu prodeje například ve formě vstupenek zdarma, slevových kuponů na nákup u partnerů a jiné. Tyto aktivity mají za cíl přilákat a získat cílovou skupinu, ale také odměnit stávající zákazníky. Význam osobního prodeje vzrůstá zejména v pozdějších stadiích nákupního procesu. Nespornou výhodou v porovnání s reklamou je osobní kontakt s kupujícím. Ve sportu si v této roli můžeme představit prodejce vstupenek, který ke vstupenkám může nabízet doplňkový prodej klubového merchandisingu. Nejrychleji se rozvíjející komunikační nástroj představuje přímý marketing (direct marketing). Je to „interaktivní marketingový systém, který využívá jedno či více reklamních médií k vyvolání měřitelné reakce v libovolném místě“.11 Direct marketing může být provozován prostřednictvím pošty, katalogovým prodejem, TV prodejem, telefonicky, pomocí internetu atd. Direct marketing znamená obchod bez prodejny a firmám umožňuje přesně zasáhnout požadovaný segment a také získat zpětnou reakci. Vytváří oboustrannou a dlouhodobou komunikaci prodejce a zákazníka. Ve sportovní oblasti jsou v současné době velké možnosti ve využívání informačních systémů. Event marketing je marketingová činnost, v jejímž středu stojí určitá akce, společenská událost. Tento druh marketingu, jakožto součást integrovaného marketingu, má velmi úzké vazby se všemi prvky komunikačního mixu a úspěšný event marketing je nedílnou součástí marketingového mixu. Nejvíce vazeb má se sponzoringem, zejména v souvislosti s velkými akcemi, např. koncerty, galavečery atd. Cílem event marketingu je těmito nevšedními akcemi upoutat pozornost potenciálního zákazníka a podpořit image nabízeného produktu. Činí tak skrze evokování emocionálních podnětů. Podstatou je výjimečná událost, prožitek, který je vnímán více smysly najednou, komunikované sdělení.12 Aktivuje smysly účastníků a otevírá cestu ke ztotožnění se značkou. Jedinec má například příležitost vyzkoušet konkrétní výrobek a prezentované vlastnosti výrobku. Pomáhá vytvářet povědomí o značce; reaguje na požadavky zákazníků a spotřebitelů, na exkluzivitu a individualismus; zvyšuje orientaci na životní styl plný

9


10


11

BOUČKOVÁ, Jana: Marketing. Praha: C.H. Beck 2003. ISBN 8071795771

12

Dostupné z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Event_marketing

- 20 -

nejrůznějších prožitků a zážitků; je emocionálním komunikačním nástrojem; zvyšuje přímý kontakt se zájmovými skupinami.13

3.1.1 Public Relations PR jako činnost, funkce je ve velkých fotbalových klubech svěřena oddělení komunikace (PR oddělení), které vystupuje za klub v médiích. Vytváření pozitivních vztahů s veřejností, propagaci společnosti a tvorbu image však ve skutečnosti nevykonává pouze PR oddělení, ale je úkolem pro všechny zaměstnance. Nejvíce se to týká pracovníků marketingového oddělení, kteří připravují řadu společenských akcí, dále také hráčů a realizačního týmu, ale samozřejmě také pracovníků v klubových Fanshopech. Pro velký fotbalový klub fungující jako akciová společnost je v současné době nezbytností, aby měl svého tiskového mluvčího nazývaného také jako ředitel komunikace. Stejnou nezbytností je také začlenění PR oddělení do organizační struktury sportovní organizace. Tiskový mluvčí pak obvykle bývá vedoucím PR oddělení a zodpovídá za efektivní komunikaci klubu vůči veřejnosti. Ne všechny prvoligové kluby však mají svého tiskového mluvčího. Důvody jsou různé. Prvním z nich je ten, že některé kluby stále ještě nepovažují činnost tiskového mluvčího za opodstatněnou. Druhým důvodem je fakt, že některé kluby jsou nuceny šetřit peníze na personálních nákladech. V tomto případě funkci tiskového mluvčího vykonává některý z členů vrcholového managementu klubu nebo marketingový manažer. Public relations znamenají ve vrcholovém sportu opravdu mnoho. Kotler je definuje jako: „řadu programů zaměřených na propagaci firmy, obhajobu image firmy nebo image jednotlivých produktů“.14 Špičkový fotbalový klub bývá v zájmu médií mnohem více než kterákoli jiná společnost; proto, když nastane situace, která by mohla poškodit image organizace, je velice důležité, aby organizace nepřestala komunikovat s veřejností a podala srozumitelné vysvětlení. Osobou, která za společnost v těchto případech vystupuje, bývá tiskový mluvčí, jenž podává vysvětlení, zodpovídá na dotazy a poskytuje informace veřejnosti. V historii českého sportu došlo k mnoha takovým situacím ať už u sportovců jednotlivců (doping) nebo u sportovních klubů. Z oblasti fotbalu zmíním například korupční aféru nebo také ostudu fotbalistů české reprezentace, kteří se nechali nachytat médii při jejich „noční dámské“ návštěvě, ale patří sem i neoprávněný zásah pořadatelské služby či policie proti fanouškům při zápase na stadionu. Všechny tyto události byly zmiňovány v médiích a jednotlivé subjekty k nim dávaly více či 13

Dostupné z WWW: http://www.m-journal.cz/cs/site/tema/tema_event_marketing.htm

14


- 21 -

méně dostačující vysvětlení. Public relations jsou nástrojem, který sportovní organizaci téměř nic nestojí, ale jsou obtížně ovladatelné a je nutné, aby byly používány kontinuálně a ne nárazově jako vysvětlení k situaci, která vznikla. Budování pozitivního image je totiž dlouhodobý proces, ale k jeho zhoršení může dojít během okamžiku. PR oddělení, neboli oddělení komunikace, bývá pro klub velmi přínosné. Jak už z názvu vyplývá, jeho hlavní náplní je komunikace s jednotlivými zájmovými skupinami uvnitř i zvenčí klubu. Těmito zájmovými skupinami jsou média (novináři, reportéři, sportovní komentátoři), v tomto případě pak hovoříme o tzv. media relations; fanoušci, hráči, realizační tým (trenér, maséři, kustodi), diváci, zaměstnanci. Komunikace s médii není nárazová, je téměř denní. PR oddělení připravuje newsletter a tiskové zprávy, které novinářům a redaktorům zasílá. Důležité je také připravovat tiskové konference v případě, že dojde ve sportovní organizaci k něčemu důležitému, zásadnímu, např. nákupu či prodeji hráče, výměně trenéra atd. Pracovníci oddělení neustále aktualizují seznam všech novinářů, které pak na tyto tiskové konference zvou. Komunikace s fanoušky probíhá formou newsletteru, posílaném po přihlášení na webových stránkách e-mailem, klubovým časopisem, webovými stránkami, prostřednictvím PR článků v tisku a řadou marketingových akcí typu charita, zábavné eventy pro děti, využívání hráčů (autogramiády) atd. Osoba tiskového mluvčího je pro většinu klubů nepostradatelná, protože komunikuje za klub s veřejností, jedná jménem klubu. Tento model je vhodný zejména v případech, kdy majitel či ředitel klubu nechce vystupovat v médiích nebo nemá potřebné komunikační dovednosti. Tiskovými mluvčími tak bývají lidé, kteří mají dokonalé vyjadřování a projev, ovládají některý z cizích jazyků (zejména angličtinu), jsou pohotoví a slušně vypadající a mají všeobecný rozhled. Časté je také, když má ředitel komunikace podíl na řízení klubu a účastní se schůzí představenstva. Tiskový mluvčí připravuje tiskové zprávy pro novináře, vede mediální trénink hráčů, který spočívá např. v přípravě hráče na tiskovou konferenci nebo na první rozhovor před kamerou, jeho denní náplní je monitoring tisku a zpráv na internetu. Někdy ho můžeme označit za lobbistu, který lobbuje za klub u médií a zejména u fanoušků a diváků. Většina špičkových sportovních klubů (zejména těch fotbalových) vydává k příležitosti každého zápasu tištěný program. Někdy může mít podobu časopisu, častěji se objevuje malá brožurka. Velice obsáhlý program, sluší se spíš označení časopis, vydává AC Sparta Praha. Celý tento obsah připravuje PR oddělení za pomoci externích redaktorů a odpovědnost za vydávání časopisu nese ředitel komunikace klubu. Zodpovědný je za veškeré publikace, které klub vydává: ročenky, speciální knížky.

- 22 -

3.1.2 Corporate identity „Corporate identity představuje hlavní strategii podniku. Je také technikou pro založení, rozvoj a stabilizaci organizací. Corporate identity disponuje určitým součtem vlastností a způsobů prezentace, které určitou organizaci spojují a současně se od nich odlišují. Corporate identity je jejím smyslem i formou.“15 Je to komplexní obraz firmy vytvářený minulostí, současným působením i budoucí perspektivou. Představuje tedy smysl a význam podniku. Corporate identity poskytuje zákazníkům určitou stabilitu a možnost jasné orientace, dále také pocit sounáležitosti a zosobnění se s podnikem. Základní koncept corporate identity a jeho vztahu s image se dá vyjádřit následujícím zobrazením: Obrázek 1 Schéma corporate identity16

Corporite Identity

Filosofie organizace

Corporite

Corporite

Corporite

Produkt

design

communications

culture

organizace

Corporite image

Filosofie organizace je základním stavebním kamenem při tvorbě identity a následně také image. Z filosofie vycházejí další znaky identity a od ní se odrážejí také jednotlivé části obecnějšího marketingového mixu. Pod pojmem corporate design je chápáno vizuální působení corporate identity. Design by měl vyzařovat podnikovou identitu a nést image organizace. Základním předpokladem

15

SVOBODA, Václav: Corporate identity. Zlín: Univerzita Tomáše Bati 2003. ISBN 8073181061

16

SVOBODA, Václav: Corporate identity. Zlín: Univerzita Tomáše Bati 2003. ISBN 8073181061

- 23 -

úspěšného designu je jeho dlouhodobé působení. Přestože grafická stránka identity má nejrychlejší působení na cílovou skupinu, její působení z hlediska image vyžaduje delší časové období. Příkladem může být změna loga sportovního klubu nebo změna názvu stadionu. Úkolem corporate communications, vnější i uvnitř podniku, je budovat pozitivní postoje k organizaci. Podniková kultura představuje systém hodnot, způsobů chování a jednání spolupracovníků organizace. Objevuje se například jako rituály se zaměstnanci (hodnocení, vzdělávání), oblékání zaměstnanců (ve sportu jednotné tréninkové oblečení, společenský oděv, hráčský dres), jednotný design budov a prostor a jako rituály ve vztahu k zákazníkům. Ve sportovní oblasti se tento problém týká péče o sponzory. V moderních klubech je samozřejmostí osobní kontakt, výsledkové zpravodajství, nadstandardní péče při sportovních akcích, a například poskytnutí klubových prostor pro akce partnera.

3.1.2.1 Corporate image Corporate

image

představuje

výsledek,

k němuž

corporate

identity

směřuje

prostřednictvím filosofie organizace, corporate designu, corporate comunications, corporate culture a produktu organizace. „Image je představa, kterou si vytvořila veřejnost nebo více veřejností o nějaké osobě, podniku nebo instituci. A to nikoliv jako dokreslený obraz, ale spíše jako mozaiku z podchycených, zlomkovitých, vzájemně se prolínajících detailů.“17 Image můžeme dělit podle cíle její tvorby na: • image jednotlivce – ve sportu mluvíme o image jednotlivce především ve spojení se zástupci individuálních sportů (atletika, tenis, gymnastika apod.). Image se pak hlavní měrou podílí na možných reklamních smlouvách či na výši startovného. • image celé firmy • image značky Mezi výhody image patří hlavně známé jméno. Za pomoci pozitivního image může sportovní klub prodat své produkty i v případě, že jeho sportovní výsledky nepatří mezi nejlepší (Real Madrid, Arsenal, AC Sparta Praha a řada dalších). Další výhodou je loajalita fanouška a sponzorů. Známější klub se může opřít o stabilnější podporu sponzorů, neboť ti nekupují momentální výkony, ale hlavně jméno a image klubu.

17

SVOBODA, Václav: Public Relations moderně a účinně. Praha: Grada 2006. ISBN 8024705648; str. 63

- 24 -

3.2 Tvorba komunikačního mixu Tvorba komunikačního mixu je v první řadě podmíněna druhem výrobku, který firma nabízí, a současně typem trhu, kde má být výrobek distribuován. Propagace spotřebních výrobků je prezentována většinou formou reklamy, která slouží k upozornění na výrobek a následnému vytvoření pocitu známosti a důvěry. Podniky, vyrábějící investiční zboží, jsou spíše pro osobní prodej a podporu prodeje, např. formou veletrhů. Etapa životního cyklu výrobku je jedním z nejdůležitějších rysů pro určení vhodného komunikačního mixu. V etapě uvádění výrobku na trh se nejvíce používá reklama informační, která seznamuje spotřebitele s novým výrobkem či službou. Organizace vynakládá na reklamu veliké částky s cílem oslovení co nejvíce lidí a vytvoření povědomí o produktu, značce. Ve fázi růstu jsou výdaje na komunikaci snižovány a reklama má podobu přesvědčovací, organizace chce přesvědčit zákazníka o výhodnosti svých výrobků oproti konkurenci. Fáze zralosti by měla obsahovat řadu inovací s cílem udržet stávající zákazníky, ale také oslovit jiné cílové skupiny. Organizace využívají v této fázi reklamu připomínací, která připomíná existenci výrobku. Při sestavování komunikační strategie organizace je důležité zahrnout do úvah zejména načasování kampaně a prostorové rozmístění médií. Načasování kampaně závisí na různých sezonních vlivech. V případě sportu je typickým příkladem nákup permanentek, které fanoušci nakupují prakticky pouze na konci staré a na začátku nové sezony. Proto je vhodné umístit promo do médií během tohoto období. Prostorové rozmístění znamená volbu mezi kampaní celonárodní či pouze regionální.

3.3 Komunikační proces Kotler zobrazuje marketingovou komunikaci do tzv. komunikačního procesu, který charakterizuje jako: „…vědomě řízený proces tvorby, odeslání, předání a doručení sdělení žádoucímu příjemci“.18 V rámci komunikačního procesu figurují dva subjekty: odesilatel a příjemce. Odesilatel je na začátku, vytvoří sdělení pro vytipovanou cílovou skupinu a zvolí vhodný komunikační kanál, média. Toto sdělení, v požadované struktuře a formě, poté zakóduje a odešle příjemci. Na sdělení však působí mnoho šumů a ruchů, které ho mohou buď pozměnit či způsobit, že se sdělení k příjemci vůbec nedostane. V ideálním případě příjemce sdělení zachytí, dekóduje a může na něj reagovat, např. koupí výrobku, návštěvou utkání.

18


- 25 -

Komunikační cesty a kanály, které odesilatel volí, aby se sdělení dostalo co nejrychleji a v odpovídající formě příjemci, se obecně dělí na dvě skupiny: osobní a neosobní komunikační cesty. Pro osobní cesty je charakteristické, že spočívají v rozhovoru dvou a více osob. Kotler je dále člení na: • Sociální cesty = jsou zdarma a příjemce je jim nejvíce vystaven, jedná se o komunikaci v rámci rodiny, mezi přáteli, sousedy tzv, „word of mouth“ (slovo z úst) • Odborné cesty = nezávislí odborníci, experti komunikují směrem k cílové skupině • Podpůrná cesta = celebrity, obyčejní lidé nebo sami zástupci firmy komunikují19 Komunikace neosobními cestami probíhá pomocí různých druhů médií. Média pak slouží jako nástroje, přenašeči reklamního sdělení od odesilatele k příjemci. Existuje mnoho těchto nástrojů a díky rozvoji informačních technologií jich stále přibývá. Kotler zmiňuje tyto druhy nosičů reklamního sdělení: televize, rozhlas, noviny, adresné zásilky (tzv. direct maily), časopisy, venkovní reklama, telefon, Internet, bulletiny, brožury. Dále bych ještě k tomuto seznamu přiřadila reklamu v mobilních telefonech a v kinech. Tento výčet však není, díky neustálému rozvoji IT technologií a vynalézání alternativních druhů reklamních nosičů, konečný. Účinnost

komunikačních

nosičů

závisí

zejména

na

geografických

a

sociodemografických faktorech. Cena za televizní reklamu při přímém přenosu fotbalového zápasu derby české Gambrinus ligy bude nesrovnatelně nižší než cena za stejnou reklamu při finále SuperBowl v americkém fotbale. Jednotlivá média se od sebe odlišují zejména v těchto parametrech: dosah, životnost, nákladovost, adresnost, interaktivita, důvěryhodnost a počet zapojených smyslů.

Kotler shrnuje výhody a nevýhody zmiňovaných médií do následující tabulky:

19


- 26 -

Tabulka 1 Srovnání nosičů reklamního sdělení20 Médium Noviny Časopisy Televize Rozhlas Adresné zásilky Venkovní reklama Bulletiny Brožury Telefon Internet Mobilní telefony

Výhody Vysoká důvěryhodnost, široké působení, pružnost, včasnost Delší životnost, důvěra, vysoká jakost tisku, vysoká čtenost jednoho výtisku Zapojení více smyslů, velký dosah Vysoká geografická a demograf. selektivita, nízké náklady Volitelnost příjemců, osobní oslovení Velký počet opakovaných působení, dobré pokrytí Kontrola rozesílání Kontrola rozesílání, pružnost Možnost osobního rozhovoru Rostoucí počet uživatelů, interaktivita, zvuk, obraz, video, měřitelnost výsledků Velké množství uživatelů, cestuje s člověkem, obrázky, video

Nevýhody Krátká životnost, horší jakost tisku, nestálost tisku Delší čekací doba při nákupu reklamní plochy Menší selektivita příjemců, vysoké náklady Pouze zvuk, nižší pozornost než televize Vysoké náklady, většinou nevyžádané reklamní sdělení Nemožnost volit příjemce, segmentovat. Náklady se mohou vymknout kontrole Náklady se mohou vymknout kontrole Vysoké náklady, časově náročnější, rušení pevných linek Nižší důvěra, limitováno připojením (malá města) Malý displej

Internet patří k nejsnáze a nejlépe měřitelným médiím. Nabízí velké množství marketingových nástrojů, např. bannerovou reklamu, reklamu ve vyhledávačích, viral marketing a další a firmy informuje o počtu uživatelů, které jejich kampaň zasáhne. Efektivita reklamní kampaně také závisí na účinném zapojení více druhů médií. Tato synergie media typů je prokázaná např. u zapojení televizní reklamy a reklamy ve vyhledávačích. Většina spotřebitelů, které reklama v televizi zaujme, hledá doplňující informace právě na internetu. Takový je alespoň závěr výzkumu, který provedla britská společnost Thinkbox. Z výsledků vyplývá, že kombinace zmiňovaných médií je v reklamních kampaních o polovinu efektivnější než použití obou samostatně. Výzkum, který se zaměřil na uživatele televize a vysokorychlostního připojení k Internetu, také mimo jiné ukázal, že 48 % internetových surfařů má současně zapnutou televizi.21

3.4 Rozpočet marketingové komunikace Většina organizací si při plánování kampaně stanovuje rozpočet. Existují čtyři metody, které pomáhají manažerům rozhodnout, kolik prostředků vyčlenit na propagaci. Dle první metody zůstatkového rozpočtu podnik dává kolik může, ale často se stává, že dává buď 20

Diplomová práce Tomáše Veselého: Vliv marketingové kampaně na návštěvnost prvoligového utkání v kopané. Praha:

Univerzita Karlova 2007 21

Časopis Marketing&Media; ročník IX, číslo 20/2008; str. 10

- 27 -

mnoho, nebo málo. Metoda procentuálního podílu z obratu stanovuje pevné procento obratu, které podnik vynaloží na marketingovou komunikaci. Metoda konkurenční parity vychází z průměrně vynaložených nákladů v tomto odvětví. Podnik sleduje konkurenci. Kopírování konkurence však může také znamenat, že organizace kopíruje i špatný příklad. Metoda cílů a úkolů doporučuje nejprve stanovit cíle a určit úkoly, které je nutno udělat pro splnění cílů, dále je nutný odhad nákladů na realizaci stanovených úkolů. Problém spočívá v tom, že v praxi obtížně určíme, které úkoly a do jaké míry skutečně přispějí k naplnění cílů.

- 28 -

4 Formy marketingu ve sportu V tělesné výchově a sportu v České republice se zatím marketingové koncepce prosazují velmi ojediněle. Přesto však již celá řada podnětů z praxe si vynucuje zpracovávat dílčí marketingové koncepty. Čáslavová ve své publikaci zmiňuje dvojí povahu marketingu: • Marketing jako sponzorování • Marketing jako sportovní reklama22

4.1 Marketing jako sponzorování V tomto pojetí se snaží sportovní organizace systémově zpracovávat nabídku protivýkonů činností pro sponzory podle hierarchické úrovně, vytvořit cenovou hladinu těchto nabídek, promyslet prostředí sportovních akcí, v nichž se nabídky budou prezentovat a určit základní komunikační kanály, kterými bude sponzorování prezentováno. Sport jako významný mediální nosič je využíván k propagaci firem jiného druhu a mimo jiné se tohoto faktu pod vžitým názvem sponzoring využívá jako významného zdroje finančních toků k zajištění materiálních podmínek pro provozování sportu. Pojem sponzoring má v legislativně finanční rovině několik poloh. Jedná se v první řadě o normální tržní akt koupě a prodeje podle obchodního zákoníku. Předmětem prodeje ze strany sportovních organizací mohou být práva přenosu, odstupné za hráčské smlouvy, různé typy a druhy reklamních ploch a další specifika, jako jsou autogramiády, účast sportovců na společenských akcích, VIP vstupenky, účast na výjezdech na zahraniční utkání a další. Populární a mediálně zajímavé sporty získávají za své „produkty“ větší ceny než malá občanská sdružení okrajového sportu. Ta jsou spíše v roli prosebníka a reálně to funguje na bázi vztahů. Příkladem může být tenisový klub Tenis Bohutín, který díky svému sponzorovi roku 2003 postavil tenisovou halu a na základě toho se přejmenoval na TK PB Tisk Bohutín. Majitelem firmy Tisk Bohutím byl otec jedné z nadějných dorosteneckých hráček. Ing. Přemysl Voráč pojem sponzoring ještě rozšiřuje: „Dalšími druhy sponzoringu jsou donátorství nebo mecenášství. Z legislativně finančního pohledu nejde o tržní vztah ekvivalentní směny, ale o dar podle zákona o dani darovací a dalších, který přináší dárci určité daňové zvýhodnění a obdarovaný platí darovací daň. Jemný rozdíl mezi donátorem a mecenášem tkví v

22


- 29 -

tom, že donátor chce být zveřejněn a tím si vylepšit své dobré jméno (goodwill), kdežto mecenáš si přeje zůstat v anonymitě. Důvody mohou být různé, obecně řečeno ušlechtilé, neutrální nebo neušlechtilé“.23 Kromě klasického finančního plnění sponzora se často vyskytuje barter, naturální směna, a to ve dvou formách. Mediální sponzoři většinou plní smlouvu poskytnutím mediálního prostoru, ostatní sponzoři poskytují své výrobky či služby.

4.2 Sportovní reklama Pojem sportovní reklama je vztahován jednak k reklamě se sportovními motivy, která je prezentuje prostřednictvím obecných komunikačních médií (pozvánky na zápas v tisku, rozhlasové spoty atd.). Dále se jedná o reklamu využívající specifických médií komunikace z oblasti sportu. Patří sem reklama na dresech, ochozech stadionu, mantinelech, hrací ploše, výsledkových tabulích a další. Sportovní reklama plní především funkci upomínací a přesvědčovací, což je dáno charakterem médií, která mají nižší informační obsah, časovým omezením působení reklamy, plošným omezením atd. Její úloha spočívá zejména ve stupňování známosti a oblíbenosti produktu, firmy, loga nebo také v tom, že upozorňuje na nové výrobky, jejich změny nebo změnu image firmy. Sportovní reklama zasahuje diváky nepřímo, zejména prostřednictvím televizních, rozhlasových a on-line přenosů sportovních akcí. Většina sportovních a tělovýchovných organizací chápe reklamu jako svůj protivýkon, nabízený sponzorovi za smluvně dohodnutých finančních podmínek. Příjmy z reklam pak u sportovních organizací tvoří významnou položku všech příjmů. Proto je jedním z hlavních úkolů sportovního manažera aktivní účast na vyhledávání nových obchodních partnerů, zpracování nabídky reklamních prostor, např. ve formě prezentace a uzavírání nových sponzorských smluv.

4.2.1 Druhy sportovní reklamy Podle použitých komunikačních médií se obvykle rozlišují tyto druhy sportovní reklamy: • Reklama na dresech a sportovních oděvech – zvyšuje stupeň seznámení potenciálního zákazníka s produktem či firmou. Text nebo motiv na dresu nebo sportovním oděvu (název firmy, produktu, logo). Příkladem je logo společnosti Fortuna na prsou fotbalistů 23

Dostupné z WWW: http://sportbusiness.cz

- 30 -

AC Sparta Praha, dříve na této pozici figuroval Eurotel či Opel. Právě logo na dresu umístěné na hrudi patří k těm nejdražším a většinou zobrazuje generálního sponzora klubu. Doba působení tohoto druhu reklamy na diváka je různě dlouhá, je dána délkou tréninku, závodu či utkání a účinnost se zvyšuje televizním přenosem sportovní akce, fotoreportáží na Internetu nebo v tisku. Úspěch této reklamy závisí na velikosti nápisu či loga a např. na frekvenci zobrazení v televizním přenosu. • Reklama na mantinelu, hrací ploše, v ledu, na ochozech stadionu – text nebo motiv na mantinelech či reklamním pásu okolo hřiště, v ledu nebo na podlaze ve sportovních halách. Větší fotbalové kluby umísťují okolo hřiště statické nebo mechanické rolovací plochy s možností pravidelného měnění více reklam. Sponzoři si tak mohou zvolit, kolikrát a jak dlouho se při zápase jejich reklama zobrazí. Ojedinělé nejsou také LED plochy okolo hrací plochy a závodišť, které nabízí další zajímavý prostor pro reklamu. Úspěch reklamy je závislý na velikosti reklamy a vhodném barevném provedení a účinnost se zvyšuje televizním přenosem a fotodokumentací v tisku. • Reklama na výsledkových tabulích a ukazatelích – funkce a účinnost je téměř totožná jako u předchozích typů sportovní reklamy. Drobným rozdílem je téměř vynucené působení na diváky, a to v rámci prezentace výsledků a času. • Reklama na sportovním náčiní a nářadí, na startovních číslech – text reklamních nápisů je většinou velmi malý, proto se zvyšuje účinnost působení, např. nastavováním sportovního náčiní do kamery a objektivu.24

24


- 31 -

5 Organizační struktury sportovních klubů Proces organizování souvisí s ostatními manažerskými činnostmi, bere v úvahu cíle podniku a plány. Výsledkem procesu organizování jsou organizační struktury, které představují sdružování lidí a činností pro zabezpečení úkolů organizování. V současnosti jsou preferovány zejména jednoduché a pružné organizační struktury se spíše autonomními jednotkami. Velká pozornost je také věnována neformálním organizačním strukturám, vytvářeným spontánně na základě zájmů, přátelství lidí a jejich dlouhodobé spolupráce. „Proces organizování ve většině případů probíhá v těchto fázích: • Identifikace a klasifikace požadovaných činností • Seskupování činností z hlediska zdrojů a situací • Delegování pravomocí • Horizontální a vertikální koordinace pravomocí a informačních vztahů“25 Kvalitní organizační struktura přispívá k plnění cílů sportovní organizace. Je důležité předcházet takovým chybám, jako je zdvojené vykonávání určitých funkcí či úplná absence jejich realizace. Řešením je ve většině případů delegace pravomoci a odpovědnosti za vedení jednotlivých úseků a činností. Pokud jsou úkoly a pravomoci rozděleny efektivně, každý prvek má určitou míru odpovědnosti, pak činnost jednotlivých pracovníků přináší synergický efekt.

5.1 Organizační články, orgány sportovních klubů Sportovní kluby vznikají zejména na bázi obchodních společností. Pokud se zaměřím na naši nejvyšší fotbalovou soutěž Gambrinus ligu, tak všechny týmy v sezoně 07/08 jsou založeny jako akciové společnosti. V nižších soutěžích působí řada klubů ve formě společností s ručením omezeným. Jejich organizační struktura a způsob založení jsou vázány obchodním zákoníkem. V českém modelu se akciové společnosti skládají z valné hromady, dozorčí rady, představenstva a vrcholového managementu. Vrcholový management představuje profesionální operativní řízení společnosti. Ve většině sportovních klubů vrcholové úrovně se vytváří ještě funkce prezidenta klubu, musím ovšem konstatovat, že jeho funkce je spíše reprezentativní než výkonná.

25


- 32 -

Společnost s ručením omezeným má obchodním zákoníkem předepsanou tuto strukturu orgánů: valná hromada, jednatelé a dozorčí rada. Jednatelé představují statutární orgán společnosti, na jejich činnost dohlíží dozorčí rada. Jak jsem již zmiňovala, tak v nejvyšší domácí fotbalové soutěži převažují společnosti ve formě a. s., pokud se však podíváme mezi týmy Mattoni NBL nejvyšší basketbalové soutěže, tak tam je naopak počet společností s r.o. převažující. Další typ organizací ve sportu představují právnické osoby typu spolku, nazývaná občanská sdružení. Jejich organizační struktura se skládá z valné hromady, prezidenta klubu, výboru klubu a dozorčí rady klubu a vychází ze stanov. Příkladem takové organizace jsou, např. sportovní kluby SK Jihlava, SK Nymburk a další. Tyto kluby provozují různé sporty na různé výkonnostní úrovni.

5.2 Činnosti úseků sportovního klubu U podstatné většiny sportovních klubů s právní subjektivitou lze veškerou činnost rozdělit do následujících úseků: • Činnost hlavního manažera (ředitele klubu) • Sportovní úsek • Marketingový úsek • Provozní úsek • Ekonomický (finanční) úsek Mezi činnosti hlavního manažera klubu patří řídící a organizační činnost, koordinace ostatních úseků a styk s masmédii. Většinou se jedná o předsedu představenstva klubu. Zodpovídá za činnost všech organizačních článků klubu a řeší otázky z oblasti sportovní (nákup, prodej hráčů) a také ekonomické (náklady a výnosy předešlé sezony, finanční plány, investiční rozhodování atd.). Do sportovního oddělení patří především sportovní ředitel, trenéři týmu, kteří nesou odpovědnost za sportovní výkony, a kustodi (realizační tým). Sportovní úsek se stará o kvalitu hráčského kádru, jeho doplňování, uzavírání a evidenci hráčských smluv. Zabezpečuje trenérské, metodické, lékařské, rehabilitační a materiálové zajištění družstva. Rozsah činnosti marketingového a obchodního oddělení je velmi obsáhlý a různorodý. Hlavním cílem je kvalitní a efektivní komunikace s fanoušky – diváky, obchodními partnery – sponzory a médii. Manažeři uzavírají sponzorské smlouvy s obchodními partnery a aktivně vyhledávají nové sponzory. Spravují a prodávají reklamní plochy na stadionu (panely, - 33 -

billboardy). Připravují speciální eventy: večírky pro sponzory, exhibiční turnaje, dětské a charitativní akce. Vydávají propagační materiály, časopisy, bulletiny a ročenky. Komunikace s médii spočívá ve vydávání tiskových zpráv, posílání newsletteru, pořádání tiskových konferencí a nákupu mediálního prostoru pro inzerci. Tuto činnost může v některých větších klubech vykonávat PR oddělení, ale to ve většině případů spadá právě pod útvar marketingu a obchodu. Provoz a údržbu stadionu, přípravu, úklid a údržbu sportovišť má na starost provozní (technický) úsek. Ten také zodpovídá za to, že infrastruktura stadionu (toalety, parkoviště, občerstvení atd.) bude plně fungovat nejen při zápasech. Při každém domácím zápase je důležitá pořadatelská služba a práce bezpečnostních agentur. Debaty nad nedostatečnou bezpečností na stadionech vyvolala série několika jarních prvoligových zápasů a především derby Slavia Sparta, při němž policie v hledišti tvrdě zasáhla. Na mimořádném ligovém shromáždění se fotbaloví činovníci shodli, že bez pomoci policie a zákonodárců nelze větší bezpečnost zajistit. Proto iniciovali jednání na parlamentní půdě. K zajištění vyšší bezpečnosti na stadionech bude nezbytné upravit zákony a jejich prostřednictvím zajistit, aby fanoušci-výtržníci byli nejen odhaleni, ale také bez větších prodlev odsouzeni. Ekonomické oddělení sestavuje finanční plány, věnuje se péči o majetek, investiční a pokladní činnosti, zpracovává účetní a statistické výkazy. Skládá se z finančního ředitele a skupiny účetních. Analogické úseky mají i tělovýchovné jednoty jako občanská sdružení. Náplň činnosti jednotlivých útvarů může být ještě podle konkrétních podmínek klubu rozdělena do oddělení. Například ve finančním oddělení bývají pododdělení mzdová účtárna, pokladna. Sportovní úsek se skládá jednak z realizačního týmu, sportovního managementu a také velice často z oddělení mládeže.

- 34 -

Analytická část 6 AC Sparta Praha fotbal, a.s. AC Sparta Praha je dlouhodobě nejvýznamnějším a na sportovním poli nejúspěšnějším klubem českého fotbalu. Za více než 110 let své existence zaznamenal úspěchy v domácích soutěžích, stejně jako i na mezinárodní fotbalové scéně. V novodobé historii České republiky patří Spartě jednoznačné prvenství v umístění v domácí ligové soutěži (9 titulů mistra České republiky), pravidelně také reprezentuje český fotbal v soutěžích UEFA (UEFA Champions League a UEFA Cup), ve kterých také dosáhla řady úspěchů. V sezoně 2006/2007 AC Sparta Praha získala již 34. titul mistra české ligy. V ročníku 2007/2008 vyhráli sparťané již potřetí v řadě Pohár ČMFS. Klubovými barvami jsou modrá, žlutá a červená.

6.1 Historie Sparty Už je tomu více než 110 let, kdy se v hlavách skupiny mladých lidí zrodil nápad založit sportovní klub. Vznik Sparty je spojen především se jmény bratří Rudlů, kteří na sklonku roku 1893 iniciovali založení sdružení Athletic Club Královské Vinohrady. Od 9. srpna 1894 přešel klub na nový název Athletic Club Sparta inspirován bojovností a statečností obyvatel starořecké Sparty – obě tyto vlastnosti ke sportu neodmyslitelně patří. Už tehdy měl klub své tradiční barvy, které přežily celou historii klubu. Ve znaku nahoře modrou, symbol Evropy, uprostřed barvu žlutou a dole červenou, barvu královského města. Doplňkem znaku byla pěticípá hvězda stojící na dvou paprscích, symbol jitřenky, která přináší naději na lepší zítřek. Na počátku sparťané ctili především barvu černou – černé dresy s krouceným „S“ na prsou doplňovaly černé trenýrky. V roce 1906 přivezl obchodník a předseda Sparty JUDr. Petřík z Anglie sadu rudých dresů. Tvrdil, že přesně v takových nastupuje slavný Arsenal, a od té doby hraje klub již přes sto let v tradiční kombinaci – rudé dresy, bílé trenýrky a černé štulpny. AC Sparta Praha má nejbohatší minulost ze všech českých klubů. Už před první světovou válkou Sparta proslavila český fotbal na zájezdech po Evropě. Hned po válce neměla u nás konkurenci. Vyhrávala s převahou domácí mistrovské soutěže, a to byl zrod „Železné Sparty“. Jména Peyr, Hojer, Perner, Káďa, Kolenatý, Červený proslavila Spartu doma i v zahraničí. V letech 1914 – 1922 odchytal za Spartu 78 utkání také slavný komik a gólman - 35 -

Vlasta Burian. Umělci měli ke Spartě vždycky blízko, o čem svědčí i fakt, že prvním předsedou Fanclubu byl slavný režisér Martin Frič. V polovině dvacátých let začala v Československu pravidelná ligová soutěž a Sparta začala sbírat mistrovské tituly. Velmi smutný byl rok 1934, kdy shořel sparťanský stadion i s archivem a trofejemi. V době okupace se rozlet výborného mužstva na čas zastavil. Po druhé světové válce se klub ještě dokázal přiblížit předválečným úspěchům – přidal další tituly. Únor 1948 přinesl mnoho nesmyslných kroků tehdejší vládnoucí garnitury, které se dotkly i fotbalu a Sparty. Ta se musela přejmenovat nejprve na Sokol Sparta Bubeneč, později se z ní stal Sokol Bratrství Sparta Praha a po přičlenění k ČKD Praha Spartak Sokolovo.26 Na MS v Chile v roce 1962 přispěli hráči Sparty Tichý, Kvašňák a Mašek k zisku stříbrných medailí. Už tehdy se začala na Letné formovat parta, která dvakrát vystoupila na nejvyšší stupínek v domácí soutěži a dávala o sobě také vědět v pohárové Evropě. V roce 1964 se ze Spartaku konečně stala zase Sparta, byť TJ, tedy tělovýchovná jednota. Na podzim roku 1965 se hrálo na Strahově památné derby se Slavií. Zápas skončil 2:2 a vidělo ho 50 105 platících diváků – dosud nepřekonaná ligová návštěva. V osmdesátých letech se Sparta konečně přiblížila k tradicím „Železné Sparty“ a v domácí soutěži prakticky nenašla konkurenta. Do mužstva postupně přišli Jan Berger, František Straka, Michal Bílek, Ivan Hašek, Julius Bielik, Stanislav Griga, Tomáš Skuhravý, Jan Stejskal. Po roce 1989 došlo k velkým společenským změnám, které zasáhly i Spartu. Fotbal se vrátil k profesionalismu, tehdejší prezident klubu Petr Mach dal zrekonstruovat stadion a z klubu, který přejmenoval na AC Sparta Praha, byla vytvořena akciová společnost. V nultém ročníku Ligy mistrů 1991/1992 se Sparta dostala až do semifinále a Ligu mistrů si dosud zahrála jako jediný český tým už osmkrát. Od roku 1996 do roku 2001 získala Sparta šňůru dalších pěti titulů. Josef Chovanec ji jako trenér převzal, když byla na chvostu tabulky a 32 zápasů pod jeho vedením v lize neprohrála. Petr Mach Spartu prodal Východoslovenským železárnám, které vlastnil Alexander Rezeš. V té době se klub velmi zadlužil. V roce 1999 vstoupil do klubu německý majitel, vydavatelství Vltava-Labe-Press. Za šéfování Vlastimila Košťála získala Sparta čtyři tituly. Dařilo se jí také v Lize mistrů. Největšími hvězdami tohoto období byli Tomáš Rosický, Petr Čech a Jiří Janošík, kteří posléze odešli do ciziny. Právě přestup Tomáše Rosického do Borussie Dortmund je dosud nejdražším přestupem fotbalisty z Čech do zahraničí. Klub se podařilo oddlužit.

26

Dostupné z WWW: http://www.sparta.cz/cs/o-klubu/historie/acspartapraha.shtml.cz

- 36 -

V roce 2004 koupila Spartu investiční společnost J&T a do jejího vedení přišel právník Daniel Křetínský a Sparta slavila 33. mistrovský titul v historii. Zatím nejúspěšnější sezonu prožila Sparta v letech 2006/2007, kdy se jí podařilo získat jak titul Mistr Gambrinus ligy, tak i titul Vítěze Poháru ČMFS.27

6.2 Právní postavení a předmět podnikání společnosti Akciová společnost AC Sparta Praha fotbal, a.s. se sídlem Praha, Tř. Milady Horákové 1066/98, PSČ 170 00, IČ 463 56 801, zapsaná v obchodním rejstříku, vedeném Městským soudem v Praze, je právnickou osobou pro podnikatelskou činnost, která odpovídá za porušení svých závazků a jiných povinností celým svým majetkem. Vlastníkem klubu je finanční skupina J&T. Předmětem podnikání společnosti je: • Organizační činnost v oblasti sportu • Provozování fotbalových mužstev • Reklamní činnost • Marketingová činnost • Koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej • Pronájem sportovních zařízení a dalšího nebytového fondu včetně poskytování doplňkových služeb • Nakladatelství • Vydavatelství Základní kapitál AC Sparta Praha je v současné době ve výši 288 370 000 Kč a je tvořen následující strukturou akcií28. • 91 akciemi na jméno v nominální hodnotě 50 000 Kč • 900 ks prioritních akcií na jméno ve jmenovité hodnotě 500 Kč • 560 ks akcií na jméno ve jmenovité hodnotě 500 000 Kč • 674 ks prioritních akcií na jméno ve jmenovité hodnotě 5000 Kč.

27

FELT, Karel: Double!. Praha: Ottovo nakladatelství 2007. ISBN 9788073606602; str. 3, 4, 5

28

Dostupné z WWW: http://portal.justice.cz/uvod/justice.aspx

- 37 -

Zvláštností je pak účetní období, které začíná 1. 7. a končí 30. 6., tj. kopíruje fotbalovou sezonu v České republice.

6.3 Organizační struktura a úrovně řízení29 6.3.1 Orgány společnosti Valná hromada je nejvyšším orgánem společnosti. Skládá se ze všech na ní přítomných akcionářů. Její postavení, působnost, způsob svolávání, průběh jednání a pravomoci jsou zakotveny ve stanovách společnosti. Dozorčí rada je kontrolním orgánem společnosti, který dohlíží na výkon působnosti představenstva a uskutečňování podnikatelské činnosti společnosti. Její postavení, způsob svolávání, průběh zasedání, povinnosti a pravomoci jsou zakotveny ve stanovách společnosti. Představenstvo řídí činnost společnosti a jedná jejím jménem. Jeho postavení, způsob svolávání, průběh jednání, kompetence a pravomoci jsou zakotveny ve stanovách společnosti.

6.3.2 Organizační struktura a úrovně řízení Základní organizace společnosti je vyjádřena formou organizační struktury, ve které je zachycena návaznost jednotlivých řídících úrovní. Společnost řízená výkonným ředitelem má zavedeny tři úrovně řízení: 1. úroveň řízení •

útvar generálního sportovního manažera

•

útvar viceprezidenta pro sportovní oblast

•

útvar finančního ředitele

•

útvar viceprezidenta pro provozní oblast

•

útvar obchodního a marketingového ředitele

2. úroveň řízení

29

•

útvar týmu A

•

útvar týmu B, skautingu a mládeže

•

útvar komunikace

Organizační řád AC Sparta Praha: interní dokument Ř-01. Platnost od 1.7.2008

- 38 -

3. úroveň řízení •

oddělení – řízené vedoucími oddělení Každý zaměstnanec ve společnosti má pouze jediného přímého nadřízeného

zaměstnance. Vedoucí zaměstnanec ve společnosti si stanoví svého zástupce, kterého schvaluje jeho nadřízený zaměstnanec.

6.3.2.1 Působnost jednotlivých útvarů 6.3.2.1.1 Útvar generálního sportovního manažera Odpovídá za realizaci sportovní koncepce klubu vůči A tým, B tým a mládeži (včetně zajištění návaznosti mezi A, B a mládeží a dále oponentury vůči hlavnímu trenérovi). Řídí systém skautingu v klubu, sportovní činnost B teamu a úsek mládeže. Funkci generálního sportovního manažera vykonává ve Spartě v současnosti pan Josef Chovanec.

6.3.2.1.2 Útvar viceprezidenta pro sportovní oblast Sportovní oddělení realizuje přestupy hráčů z klubu a do klubu a zajišťuje hostování hráčů z klubu a do klubu kategorie dospělých i mládeže. Prodlužuje, případně ukončuje profesionální smlouvy s hráči a provádí jejich reporting pro vlastníka. Připravuje a realizuje plán středisek A teamu, B teamu, Mládež, Ženy, Stará garda a Skauting. Důležitým úkolem je také komunikace s orgány ČMFS, UEFA, FIFA a v neposlední řadě zajištění kompletní sportovní organizace zápasů (organizace hráčů, soupis hráčů, autobusová doprava, startovné, …). Funkci viceprezidenta pro sportovní oblast zastává pan Ing. Přemysl Beneš.

6.3.2.1.3 Útvar viceprezidenta pro provozní oblast V kompetenci provozního úseku je revize el. zařízení, tvorba, udržování a zlepšování příruček v oblasti ekologie, BOZP zavedených v souladu s platnou legislativou, správa a údržba nemovitostí a autoparku, zajištění strážních a úklidových služeb. Tento úsek zodpovídá za zajištění provozně-technické organizace domácích zápasů na stadionu Letná a TC Strahov, provoz E-shopu a FanShopu a za prodej vstupenek. Viceprezidentem pro provozní oblast je pan Ing. Dušan Svoboda.

6.3.2.1.4 Útvar finančního ředitele Finanční oddělení zpracovává finanční plán, plán Cash-Flow a roční účetní závěrky. Vede účetnictví společnosti a zajišťuje její audit. Zpracovává a vyplácí mzdy, vymáhá pohledávky, zajišťuje personální služby a platební styk a má na starosti účetní, statistické a - 39 -

daňové výkazy. V minulosti byla činnost finančního a provozního útvaru spojená, řízena jedním ředitelem. Nyní došlo k jejich rozdělení na dva samostatné útvary za účelem zkvalitnění chodu obou oddělení. Funkci finančního ředitele a controlling manažera vykonává pan Ing. Jakub Hlavica, MBA.

6.3.2.1.5 Útvar obchodního a marketingového ředitele Úkolem tohoto oddělení je zajištění marketingové činnosti, marketingové komunikace AC Sparta Praha. Komunikace je namířená jednak směrem k sponzorům a obchodním partnerům: uzavírání smluv s novými partnery, obnovování stávajících smluv, evidence smluv (sponzorské, barterové, kombinované), vyhodnocování sponzorských plnění, udržování vztahů s partnery, hospitanty program, pořádání společenských akcí, organizace výjezdů partnerů na zahraniční utkání a jiné. Dalším druhem je komunikace s fanoušky: návrh a prodej reklamních produktů, hodnocení spokojenosti zákazníků, stanovení cenové politiky – vstupenky, permanentky, organizace akcí na podporu návštěvnosti, propagace zápasů, organizace zájezdů fanoušků na domácí zápasy + organizované výjezdy na venkovní, vytvoření a realizace komunikační strategie. Neméně důležitá je komunikace směrem k médiím, zajišťovaná PR oddělením, které je součástí obchodního oddělení. Posledním druhem komunikace je komunikace se zaměstnanci, kterou má z velké části na starost právě obchodní a marketingové oddělení. Jedná se o informování zaměstnanců o bonusech, slevách a výhodách plynoucích ze smluv s obchodními partnery, zvaní na firemní společenské akce a informování o změnách vyplývajících z příchodů nových obchodních partnerů do klubu.

6.3.3 Sídlo společnosti Společnost AC Sparta Praha fotbal, a.s. provozuje svoji činnost na dvou místech.

6.3.3.1 AXA Arena Areál se nachází v Praze 7, na Třídě Milady Horákové 1066/98 a sídlí v něm management společnosti, oddělení finanční, sportovní, obchodně-marketingové, administrativa a technický a provozní úsek. Slouží jako zázemí pro A tým AC Sparta Praha. Skládá ze dvou sportovních staveb: hlavní fotbalový stadion s komplexním zázemím a příslušné pozemky pod stadionem, atletický stadion s tréninkovým fotbalovým hřištěm. V letní přestávce 2005 proběhla kompletní rekonstrukce osvětlení stadionu - hrací plochy, tribun i ochozů. Roku 2001 bylo instalováno vyhřívání hrací plochy, spolu s tím byl - 40 -

instalován i závlahový systém, automatické zapínání vyhřívání funguje na bázi čidel umístěných v hrací ploše, kde je také umístěno 30 zavlažovačů. Obojí je možno ovládat počítačem i ručně. Kapacita stadionu je 20 374 sedících diváků, z toho kryté tribuny: 8 111 a nekryté tribuny: 9 816. Na stadionu je vybudován speciální prostor pro média, tzv. novinářská lávka. Kapacita VIP prostor je 400 sedících diváků. Zájemcům jsou umožněny prohlídky stadionu. Návštěvy jsou možné od pondělí do pátku, na základě telefonické domluvy, a to od 10.00 do 12.00 hodin a od 13.00 hodin do 16.00 hodin. Schéma stadionu přikládám v příloze č.1.

6.3.3.2 Fotbalové centrum Strahov Záměr trvale prohlubovat systematickou práci s mládeží vedl management klubu v roce 2002 k investici ve výši 256 mil. korun do vybudování supermoderního tréninkového centra. Centrum je umístěno na ploše bývalého spartakiádního stadionu Strahov a je v českém i středoevropském fotbalovém prostředí unikátním zařízením, které od roku 2003 poskytuje zázemí všem mládežnickým týmům AC Sparta Praha, dále pak druholigové letenské rezervě, ženskému fotbalu a Staré gardě. Na 8 hřištích s umělým osvětlením je celoroční provoz umožňující špičkovou kvalitu tréninkového procesu. Ve dvoupodlažním provozním objektu jsou k dispozici šatny, rehabilitace, posilovna, videosál, dvě restaurace, provoz a údržba centra. Fotbalové centrum AC Sparta Praha bylo slavnostně otevřeno 23. října 2003. Celkové náklady na stavbu: 256 mil. Kč.

6.4 Analýza interních a externích faktorů K lepšímu pochopení situace a pozice, ve které se klub nachází, uvádím analýzu interních a externích faktorů, kterou pro AC Sparta Praha fotbal, a.s. vytvořil Jan Svátek30 a kterou jsem rozšířila o další body.

6.4.1 Interní faktory Silné stránky:

30

•

několikaleté zkušenosti ze zahraničních soutěží,

•

kvalitní úroveň managementu,

Bakalářská práce Jana Svátka: Ekonomická analýza společnosti AC Sparta Praha. Praha: Vysoká škola ekonomická 2006.

- 41 -

•

nadstandardní podmínky a přístup k výchově mládeže,

•

moderní tréninkové zázemí,

•

kvalitní stadion,

•

stálý zájem sponzorů a obchodních partnerů,

•

Sparta je zavedená, úspěšná značka,

•

dobré povědomí o Spartě i v zahraničí,

•

vztah s fanoušky založený na emocích a loajalitě ke klubu,

•

silný, finančně stabilní vlastník.

Slabé stránky: • netransparentnost hospodaření, jednání managementu, • nekvalitní přístup k divákům, • nepropracovaný skauting na zahraničních hráčských trzích, • zadluženost, • velký podíl hráčských odměn na výdajích klubu, • nešťastné řešení některých interních problémů v minulosti = neshody s veřejností, negativní mediální obraz.

6.4.2 Externí faktory Příležitosti: • celosvětová atraktivita fotbalu, • přístup k příjmům z Ligy mistrů, • nejlepší pozice při prodeji hráčů do zahraničí = možnost vyjednávat. Ohrožení: • nejistota vývoje sportovních výsledků, • zhoršení dobrého jména českého fotbalu, • růst platových požadavků hráčů, • zranění, nemoc hráčů, • nedostatečný mediální trh, • ČR jako malý, lokální trh, • hospodářský útlum ve světě a v Evropě po roce 2000, • nezájem fanoušků o fotbal, • nezájem sponzorů, obchodních partnerů o fotbal, - 42 -

• ekonomický úpadek zahraničních fotbalových trhů. Silná stránka Sparty spočívá v tom, že systematicky investuje do rozvoje mládežnické kopané a rozvíjí aktivity směřující k výchově nových generací budoucích profesionálních fotbalistů. Je již téměř tradicí, že mezi nejlepší hráče v kádru patří právě odchovanci. Proto by měl klub těžit z toho, že v zahraničí panuje o Spartě dobré povědomí a snažit se své nejlepší hráče prodat na světovém trhu. Slabou stránkou bývá občas netransparentní jednání klubu a neochota sdělovat podrobnější informace médiím. AC Sparta Praha je pod neustálým dohledem médií a proto by měl být tiskový mluvčí klubu vždy připraven a ochoten odpovědět. Diváci znamenají pro každý fotbalový klub to nejcennější a hlavním úkolem musí být kvalitní přístup k nim. Diváci by se měli rozmazlovat jak sportovním výkonem, tak řadou doprovodných marketingových akcí.

6.5 Corporate identity AC Sparta Praha Filozofie společnosti je zakotvena v tom, že Spartě, navzdory jejímu přídomku Praha, fandí lidé ze všech koutů naší republiky, z velkých měst i malých vesnic. Sparta je prostě klub národní a sparťanský duch symbolizuje to dobré v každé společnosti: talent, tvořivost, vůli a radost. Za Spartou stojí obrovská historie, velké množství fanoušků všech věkových skupin a je tradičním místem setkávání představitelů byznysu i veřejného života. Z filosofie vycházejí další znaky identity, jako je design neboli vizuální působení identity klub a pravidla a systém externí i interní komunikace. Součástí vnitropodnikových dokumentů jsou směrnice, které upravují jednotlivé činnosti v organizaci, komunikaci mezi útvary ve společnosti a komunikaci směrem ven. Tyto předpisy upravují činnost zaměstnanců ze všech oddělení klubu. Dalším, neméně důležitým prvkem corporate identity je kultura klubu. Rozumíme jí systém hodnot, způsobů chování a jednání pracovníků organizace, rituály mezi zaměstnanci, jednotné oblečení zaměstnanců ve Fanshopu, jednotné oblečení hráčů a realizačního týmu (dresy na utkání, tréninkové oblečení, společenský oděv). Jedním z rituálů je například tzv. zápisné, které musí nový hráč zaplatit do společné kasy týmu. Zápisné platí i v případě prvního vstřeleného gólu. Podnikovou kulturu symbolizují tři klubové barvy: modrá, žlutá a červená. Tato trikolora se objevuje na všech firemních dokumentech, klubovém merchandisingu, služebních automobilech a autobusu, na Fanshopu i Zákaznickém centru. Přestože grafická stránka identity má nejrychlejší působení na cílovou skupinu, její působení z hlediska image vyžaduje delší časové období. Příkladem může být změna loga sportovního klubu nebo změna názvu stadionu. V roce 2007 došlo v klubu AC Sparta Praha - 43 -

k přejmenování stadionu z názvu Toyota Arena na AXA Arena a trvalo rok, než se média, obchodní partneři, fanoušci a také zaměstnanci naučili nový název používat.

6.6 Druhy komunikace AC Sparta Praha Dobře prováděná komunikace, a to nejen v krizových situacích, může významně posílit image klubu a to, jak je vnímán. Pokud bude klub pozitivně vnímán fanoušky, bude stejným způsobem vnímán i potencionálními sponzory. Organizace si nejprve musí uvědomit, s kým komunikuje. Veřejnost lze rozčlenit na skupiny podle různých hledisek. Nejjednodušší je členění veřejnosti na vnitřní a vnější. Vnitřní veřejností jsou zaměstnanci AC Sparta Praha, součastní i bývalí, jejich rodinní příslušníci a přátelé a také vedení klubu. Vnější veřejnost pak zahrnuje ostatní skupiny, kterých se určitým způsobem dotýká chod klubu. Jsou to dodavatelé, odběratelé, zákazníci, konkurence, externí spolupracovníci, investoři, banky, média, politické strany, veřejná správa, instituce školství, životního prostředí, obyvatelé a instituce v regionu či zemi, mezinárodní instituce a organizace a jiné.31 Pro zjednodušení budu dále předpokládat, že fotbalový klub AC Sparta Praha komunikuje směrem k těmto čtyřem základním subjektům: • zaměstnanci • fanoušci • média • obchodní partneři, sponzoři Všechny zmíněné typy stručně charakterizuji, ale podrobněji se budu věnovat komunikaci směrem k zákazníkům, tj. fanouškům, protože fanoušci tvoří nejpočetnější skupinu, a právě tomuto druhu komunikace by měl klub, podle mého názoru, věnovat největší pozornost.

6.6.1 Komunikace se zaměstnanci Tato část je utajena z důvodu obsahu citlivých údajů.

6.6.2 Komunikace s médii Tato část je utajena z důvodu obsahu citlivých údajů. 31

ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., KUNZ, V.: Public relations – komunikace organizací. Praha: Vysoká škola finanční a správní 2005.

ISBN 8086754650; str. 6

- 44 -

6.6.3 Komunikace s obchodními partnery, sponzory Spotřebitelé jsou přesyceni tradičními formami reklamy v televizi, tisku a na venkovních plochách, stávají se vůči nim imunní, a pro jejich efektivní oslovení se stále více uplatňují nové postupy. Medializace sportovních podniků a výsledků je přínosem i pro partnery a jejich zviditelnění před veřejností. Sportovní akce je ideální příležitostí pro setkání obchodních partnerů v neformálním prostředí. Sponzoring se od klasické reklamy liší především v intenzitě vnímání sdělení. Sport vytváří touhy, emoce a vzrušení. Srdce a mysl fanoušků mohou být podchyceny těmito pocity velmi pozitivním způsobem. Sponzoring je jako metoda marketingové komunikace stále více propracovávána a zdokonalována, a proto umožňuje oslovit cílovou skupinu zákazníků způsobem, kterým se jiné metody této skupiny jen dotýkají nebo ji vůbec neumějí oslovit. Sponzoring může poskytnout rychleji vyšší míru publicity a povědomí o značce než klasické nástroje marketingové komunikace. To dokladuje i skutečnost, že sponzoring zaznamenává největší meziroční nárůst ve srovnání s jinými nástroji marketingového mixu. Za své peníze si sponzoři chtějí přijít na své. Vše musí být přesně stanoveno smlouvou, která se u velkých sportovních podniků připravuje až rok. Smlouvou vzniká oficiální vztah, který mimo jiné umožňuje oběma partnerům (sponzor - sponzorovaný objekt) používat nejen jméno sponzora, ale také grafiku a loga partnera na tiskovinách. Součástí smlouvy bývá také soubor určitých přímých reklamních práv určujících kde, v jaké velikosti, kolikrát a na jakých materiálech se objeví jméno sponzora. Smluvně je zajištěno i to, zda má sponzor právo uspořádat si při příležitosti akce vlastní prezentaci, koho může pozvat, kolik volných vstupenek dostane, smí-li si postavit stánek, kde bude předvádět své výrobky a podobně. Má-li být sponzoring efektivní, musí být dlouhodobý, jinak se profil firmy může zdát chaotický. Hodnocení efektivnosti sponzoringu probíhá na základě předem definovaných cílů společnosti. Efekt je potom ohodnocen a oceněn na základě srovnání hodnot kritérií, jako je nárůst povědomí o značce, zvýšení zobrazení značky v médiích atd.32

6.6.3.1 Nástroje sponzoringu Mezi základní sponzoringové nástroje patří zejména umístění loga na dresech sportovců nebo kolem hrací plochy na pevných či rolovacích panelech (v případě hokeje a basketbalu i přímo na ní). Mezi novější formy prezentace patří pojmenování názvu sportovišť a arén

32

Dostupné z WWW: http://www.m-journal.cz/cs/site/tema/tema_sportmarketing.htm

- 45 -

sponzorem, jako je to v případě sparťanské AXA Areny nebo slavistické O2 Areny (hokej). Sponzorovat lze však i TV přenosy pomocí virtuální reklamy, která je sice drahá, ale velmi účinná.

6.6.3.2 Rizika sponzoringu Na závěr je také třeba zmínit rizika, nebo přímo nevýhody sponzoringu. Je téměř statisticky dokázáno, že návratnost sponzoringu závisí na úspěšnosti zvoleného sportu, sportovního klubu nebo jednotlivce. Z hlediska médií je zcela jasné, že do programového schématu se dostanou jen výsledkově úspěšné a divácky atraktivní sporty. V České republice je zaručena vysoká expozice loga především u hokeje a fotbalu, které se jako jediné pravidelně objevují na obrazovkách českých televizí, ať už prostřednictvím přímým přenosů a záznamů nebo šotů ve zpravodajských relacích. Dalšími divácky atraktivními sporty jsou atletika a basketbal. Zároveň tyto sporty plní stránky všech důležitých deníků.33

6.6.3.3 Sponzoring AC Sparta Praha Tato část je utajena z důvodu obsahu citlivých údajů.

6.6.3.4 Struktura sponzorů a obchodních partnerů AC Sparta Praha AC Sparta Praha má v současné době přes 70 smluvně vázaných obchodních partnerů. Jejich smluvní plnění je peněžní, barterové nebo kombinací dvou předchozích typů. Sponzoři jsou rozděleni podle výše plnění do těchto kategorií:

• generální sponzor

• hlavní partneři • premium partneři • mediální partneři

33

Dostupné z WWW: http://www.m-journal.cz/cs/site/tema/tema_sponzoring.htm

- 46 -

• ostatní obchodní partneři Coca-Cola, McDonald´s, Secunet, RWE, Haas Fertigbau, Coloseum Restaurants, ČEZ, Nosta-Hertz, PRE, Sportisimo, Aon Stach, Steilmann, Alexandria, PKC, ČEPS, PNS, Česká Unigrafie, Millba, Michelské pekárny, Nio sport, Gabriel, Telmontinvest, Golf Club Karlštejn, Sherlog, Art Hotel, UniCredit Bank, Prescogroup, Nicorette, Ottova tiskárna, Logosign, Biomatrixx, FG Forrest, Redmen, Chára pneu, Jizerské pekárny, Jemča, Nowaco a další.

6.6.3.5 Nabídka sponzoringu AC Sparta Praha Tato část je utajena z důvodu obsahu citlivých údajů.

6.6.3.6 Komunikace se sponzory Tato část je utajena z důvodu obsahu citlivých údajů.

6.6.4 Komunikace s fanoušky „Fanoušek (z anglického fanatic - zkráceně fan) je osoba projevující náklonnost k určitému subjektu (např. sportovnímu týmu, hudební skupině či celému oboru lidské činnosti), který podporuje a doufá v jeho úspěchy a rozvoj. Původ ze slova fanatic není náhodný, někteří z fanoušků totiž pro subjekt své náklonnosti dokážou obětovat vše ostatní a v jeho podpoře se chovají skutečně až fanaticky.“34 Jak jsem uvedla výše, jedním z nejdůležitějších nástrojů marketingového mixu služeb a potažmo i sportu jsou lidé. To právě oni vytváří emoce, prožitky a samotnou službu. Fanoušek, divák, by měl být hlavním zájmem fotbalového klubu a nejvyšším cílem by mělo být jeho uspokojení a pobavení. Protože jen takový fanoušek se přijde na zápas podívat i příště. AC Sparta Praha používá při komunikaci s fanoušky tyto nástroje komunikace: • externí nástroje = webové a wapové stránky sparta.cz, zákaznické centrum, mediální partneři (atlas.cz, Ringier, rádia, teletext) • klubové nástroje = rádio Sparta, televizní okruh, časomíra, klubový časopis Sparta, do toho! Pro své fanoušky vytvořila Sparta speciální členské kluby: Sparta fandí slušně, Sparta, základ života a Fanclub Sparta, a také několik zvláštních sektorů na stadionu, jako jsou: RWE 34

Dostupné z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Fanou%C5%A1ek

- 47 -

rodinná tribuna, Coca-Cola Teen point tribuna, Nicorette nekuřácký sektor a sektor pro Ultras, tzv. kotel. Každý fanoušek si tak může vybrat své nejlepší místo na Spartě. Vzniklo také velké množství organizací podporujících Spartu z řad samotných fanoušků. Mezi nejsilnější a nejznámější patří Ultras Sparta a Sparta forever, které provozují velice kvalitní webové stránky (spartaforever.cz, ultrassparta.cz).

6.6.4.1 Webové stránky sparta.cz AC Sparta Praha provozuje dvě prezentace na třech různých internetových doménách. Doména www.spartamobil.cz je automaticky přesměrována na sekci Sparta Mobil, která funguje pod oficiálním klubovým portálem www.sparta.cz.

6.6.4.1.1 Vznik webové prezentace sparta.cz Portál sparta.cz navrhla a spravuje společnost FG Forrest, a.s. (www.fg.cz) ve spolupráci s PR oddělením klubu. Dnešní verze stránek byla spuštěna v listopadu 2005 a jejími cíli jsou: • budování informačně bohatého interaktivního portálu pro příznivce klubu, novináře, sportovní turisty a všechny návštěvníky webu (on-line přenos, mobilní content, statistiky zápasů, jednotlivých mužstev i hráčů atd.), • maximalizace prodeje prostřednictvím internetu, • zlepšení komunikace s novináři. Fotbalový portál sparta.cz primárně slouží jako komplexní zdroj informací o aktivitách, historii a nabídce klubu pro fanoušky a příznivce klubu. Množství podrobných informací a statistik o hráčích a zápasech jej činí atraktivním i pro sportovní novináře a nelze zapomenout ani na partnery nebo sponzory fotbalového klubu. Navíc díky vytvoření anglické verze se web zpřístupnil i sportovním turistům.35 Další

internetovou

prezentací,

kterou

klub

provozuje,

je

portál

www.spartafandislusne.cz, který je komunitní stránkou pro členy projektu Sparta fandí slušně, viz níže.

6.6.4.1.2 Struktura webové prezentace sparta.cz Nejčerstvější informace ze světa nejen sparťanského fotbalu lze nalézt v sekci Novinky, která je dále segmentována podle tematiky a ve které návštěvník nalezne také například stránku pro registraci k odebírání Newsletteru, jenž je rozesílán minimálně jednou týdně a stručně 35

Dostupné z WWW: http://www.fg.cz/

- 48 -

informuje o dění v klubu, zve čtenáře na nejbližší akce klubu a nabízí aktivní propojení s internetovými stránkami sparta.cz pomocí URL odkazů, odebírá necelých 10 000 registrovaných uživatelů. Události spojené s klubem lze sledovat též prostřednictvím mobilního telefonu - sekce Spartamobil nabízí možnost odebírat zprávy a reportáže o zápasech i dění v zákulisí, ale i se Spartou související produkty, obsah ke stažení, např. melodie a java hry. Na webu návštěvníci dále naleznou velké množství informací o hráčích (karty hráčů) s detailní statistikou jejich výkonů, termíny plánovaných utkání, reportáže ze sehraných zápasů nebo ligové žebříčky s výsledky. Ke každému odehranému zápasu jsou k dispozici statistiky a rozsáhlá fotogalerie. Informace přitom nejsou zaměřeny pouze na mužský A tým, dostatečná pozornost je věnována též týmům žen a nově také dorosteneckým klubům. V průběhu roku 2007 byla přidána bohatá videogalerie s integrovaným přehrávačem klipů, doplněná detailním popisem. Další novinkou je virtuální prohlídka stadionů AXA Arena a Tréninkové centrum Strahov. Velkou výhodu přináší rozšíření webu o možnost nákupu on-line vstupenek na jednotlivé zápasy. Kromě těch jsou zde také nabízeny upomínkové předměty a suvenýry (merchandising) prostřednictvím on-line FanShop, který má na webu své nezastupitelné místo. Fanoušci mohou jeho prostřednictvím objednat z bohatě vybaveného přehledně strukturovaného on-line katalogu zboží, od vybavení pro návštěvu stadionu přes odborné publikace a stylové dárky až po oblečení pro fanoušky i jejich děti. Na sparta.cz se kromě zpravodajství objevují pravidelně pozvánky na utkání klubu ať už ve formě článků, bannerové reklamy (interstitial) nebo mp3 pozvánek. Probíhají zde také mnohé soutěže o vstupenky a klubové suvenýry, které jsou často propojeny s motivací ke koupi klubového magazínu Sparta, do toho!, případně se jedná o SMS soutěže a ankety. Kromě prezentace samotného klubu je portál sparta.cz využíván také pro prezentaci obchodních partnerů Sparty, kteří mají na stránkách svůj prostor v sekci Partneři, v malém rotačním bannerovém systému a nejvýznamnější partneři jsou prezentováni také na liště partnerů pod hlavičkou stránek. Z každého loga obchodních partnerů vede odkaz na webové stánky partnera. Architektura portálu byla vytvořena společností FG Forrest tak, aby velké množství aktuálních informací (sekce Novinky, Výsledky, On-line reportáž, Statistika, Příští zápasy apod.) mohla Sparta spravovat sama a reagovat tak na aktuální události či on-line komentování fotbalového utkání a také snadný rozvoj webu do budoucna. Pro detailní seznámení s chováním návštěvníků využívá Sparta.cz nástroj pro měření a vyhodnocování návštěvnosti IndexTools. Kromě on-line statistik návštěvnosti získá každé - 49 -

čtvrtletí i poradenskou analýzu Doložíme, kde jsou veškerá zjištění opatřena vysvětlujícím komentářem a doporučením, jak postupovat ve vývoji do budoucna, aby portál co nejvíce vyhovoval svým návštěvníkům. Internetové stránky sparta.cz jsou také zapojeny do výzkumného projektu NetMonitor, který tak poskytuje klubu obsáhlá data ohledně klubové prezentace. Na ukázku přikládám statistiku návštěvnosti v sezoně 07/08. Tabulka 2 Návštěvnost sparta.cz36 Počet Reální uživatelé -

zobrazených

odhad

stránek

Období

průměrná

návštěvy

celkový strávený čas

průměrný

délka

strávený čas

návštěvy

VIII.07

82 870

2 382 136

419 382

4 r 026 d 10.5 h

25 m 05 s

5 m 06 s

IX.07

72 066

1 589 757

318 285

2 r 282 d 05.4 h

20 m 14 s

4 m 34 s

X.07

70 834

1 856 329

338 410

3 r 266 d 20.3 h

27 m 42 s

5 m 47 s

XI.07

59 003

1 687 633

300 007

3 r 028 d 07.5 h

27 m 26 s

5 m 23 s

XII.07

46 567

1 175 377

226 452

2 r 048 d 01.2 h

24 m 04 s

4 m 57 s

I.08

48 452

1 561 408

296 426

2 r 343 d 02.0 h

31 m 54 s

5 m 12 s

II.08

44 799

1 460 458

288 296

2 r 285 d 06.1 h

32 m 38 s

5 m 04 s

III.08

53 491

1 389 301

280 466

2 r 167 d 04.0 h

24 m 09 s

4 m 36 s

IV.08

53 637

1 490 735

275 755

2 r 360 d 18.1 h

29 m 17 s

5 m 41 s

V.08

64 593

1 542 005

326 392

2 r 276 d 08.3 h

22 m 26 s

4 m 26 s

VI.08

41 834

1 009 178

231 587

1 r 234 d 23.2 h

20 m 39 s

3 m 43 s

VII.08

54 866

2 047 310

349 374

3 r 359 d 20.0 h

38 m 12 s

5 m 59 s

Pro srovnání představuji statistiky návštěvnosti jiných sportovních portálů na českém internetu v červenci 2008, které jsou stejně jako sparta.cz zapojeny do výzkumného projektu NetMonitor.

36

Dostupné z WWW: http://www.netmonitor.cz

- 50 -

Tabulka 3 Návštěvnost sportovních portálů v červenci 200837 Reální

Počet

průměrná průměrný

délka

Internetová stránka

uživatelé - zobrazených odhad

stránek

návštěvy

celkový strávený čas

strávený čas

návštěvy

efotbal.cz

42 870

2 235 452

581 911

5 r 012 d 22.0 h

61 m 46 s

4 m 33 s

eurofotbal.cz

65 246

4 006 412

733 224

10 r 291 d 23.0 h

87 m 03 s

7 m 44 s

Fotbalportal.cz

35 063

1 899 356

320 330

3 r 069 d 11.8 h

47 m 51 s

5 m 14 s

hokej.cz

49 879

1 244 747

427 351

2 r 217 d 16.8 h

27 m 22 s

3 m 11 s

Hokejportal.cz

8 474

91 486

25 789

43 d 23.7 h

7 m 28 s

2 m 27 s

livesport.cz

65 104

3 271 715

1 002 974

14 r 146 d 14.0 h

116 m 02 s

7 m 33 s

me2008.cz

3 669

32 871

6 610

11 d 15.9 h

4 m 34 s

2 m 32 s

nhl.cz

29 069

696 729

263 678

1 r 211 d 08.8 h

28 m 33 s

3 m 08 s

sport.cz

1 322 480

29 672 969

11 497 559 63 r 280 d 08.7 h

25 m 21 s

2 m 55 s

sportovninoviny.cz

45 792

443 513

162 109

241 d 08.4 h

7 m 35 s

2 m 08 s

tenisportal.cz

22 741

1 014 431

151 660

1 r 308 d 09.5 h

42 m 39 s

6 m 23 s

totalsport.cz

1 827

14 422

6 413

6 d 15.0 h

5 m 13 s

1 m 29 s

Z uvedených statistik vyplývá, že si klubový web vede poměrně slušně jak v počtu reálných uživatelů, tak co se týká zobrazených stránek. V červenci 2008 dosáhl počet reálných uživatelů webu sparta.cz počtu 54 866, což jej řadí mezi první polovinu z výše uvedených internetových stránek. Je silnou konkurencí středně velkých portálů typu eFotbal.cz, který je největším nezávislým médiem věnovaným fotbalu. Zajímavé je také porovnání s internetovými stránkami sportovninoviny.cz, které jsou sportovním serverem české tiskové kanceláře. Web Sparty zde jasně dominuje ve všech sledovaných údajích. S předními portály, jakými jsou např. sport.cz, které navštíví řádově miliony uživatelů, se ovšem srovnávat nemůže. Přesto se stává atraktivním reklamním médiem, kterým klub disponuje. Úvodní stránka webových stránek sparta.cz je v příloze č. 3

6.6.4.1.3 Příjmy plynoucí z provozu webu sparta.cz Tato část je utajena z důvodu obsahu citlivých údajů.

6.6.4.1.4 Přínosy webové prezentace Nový design a přehledná struktura umožňuje snazší orientaci a kratší čas potřebný k dosažení informací a také lépe vystihuje současného moderního fanouška klubu. Nejedná se již o

37

Dostupné z WWW: http://www.netmonitor.cz

- 51 -

pouhý souhrn výsledků a podobných informací, ale díky množství interaktivních nástrojů také o prostředek k plnohodnotné komunikaci s fanoušky klubu. Již v prvních dnech po spuštění webu rapidně stoupla návštěvnost na více než 5 000 unikátních návštěvníků denně (dnes je tato suma zhruba o třetinu vyšší) a téměř okamžitě začali návštěvníci nakupovat ve FanShopu. Internetové stránky sparta.cz získaly v roce 2006 ocenění Internet Efectiveness Awards, soutěže o nejefektivnější internetová řešení, kterou vyhlašuje vydavatelství Economia. Porotci odůvodnili své rozhodnutí tím, že „webová prezentace AC Sparta Praha není pouhým seznamem výsledků a jiných fotbalových informací, ale je komunikačním kanálem mezi klubem a laickou i odbornou veřejností. Nabízí nebývale vysokou míru interaktivity díky diskusím, anketám, newsletterům, on-line reportážím, mobilnímu obsahu, on-line rozhovorům s hráči a reportážím v MP3 (podcast). Na straně zadavatele je výborně vyřešena správa obsahu díky redakčnímu systému a projekt má rovněž chytře navržený model návratnosti díky prodeji vstupenek, mobilního obsahu a elektronickému obchodu. Tento portál ukazuje, že web sportovní organizace nemusí být jen promo kanálem, spolykajícím ročně statisíce z marketingového rozpočtu, ale může naopak peníze vydělávat díky přidané hodnotě.“38

6.6.4.1.5 Wapové stránky39 Vedle internetových stránek sparta.cz provozuje klub také wapové stránky wap.sparta.cz, které byly spuštěny v srpnu 2007 a nabízejí uživatelům díky propojení s internetovými stránkami nejaktuálnější zpravodajství z klubu. Dále zde uživatelé najdou zápasové statistiky, vizitky hráčů či fotogalerie. V březnu 2008 byly spuštěny on-line přenosy z utkání, které jsou stejně jako další informace přebírány on-line z portálu sparta.cz. Služba je umístěna na portálech všech tří operátorů: T-Mobile, Telefónica O2 a Vodafone. Telefónica O2 nabízí portál wap.sparta.cz zcela zdarma, u ostatních operátorů je pak prohlížení zpoplatněno standardním tarifem pro WAP. Službu dnes využívá necelých 500 uživatelů měsíčně. Vývoj a správa wapových stránek znamenala do června 2008 pro klub přímé náklady ve výši 80 000,- Kč.

38

Dostupné z WWW: http://hn.ihned.cz/c3-19965660-500000_d-vysledky-souteze-internet-effectiveness-awards-2006

39

Podle eurobible (dostupné z WWW: http://www.eurobible.net/cz/home/wap/wap-what.php) je WAP zkratka názvu Wireless

Application Protocol (protokol pro bezdrátové aplikace). Jedná se o technologii, která umožňuje komunikaci mobilních zařízení (mobilních telefonů, kapesních počítačů, apod.) s internetovými servery a zobrazování obsahu speciálně upraveného pro tento účel. Jedná se o jakýsi mini internetový prohlížeč pro mobilní telefon.

- 52 -

6.6.4.1.6 Další mobilní aktivity Kromě webových a wapových stránek provozuje klub ve spolupráci s MLiven, s.r.o a Erika, a.s. projekt Sparta Mobil, který nabízí veřejnosti možnost stáhnout si mobilní content, soutěžit v rámci SMS soutěží a anket, případně si nechat zasílat SMS zpravodajství. V nabídce Sparta Mobil najdeme velké množství tapet na pozadí mobilních telefonů, cena jedné objednací SMS je 40,- Kč vč. DPH. Vedle pozadí si uživatelé mohou stáhnout reálná vyzvánění, v nabídce jsou klubové hymny, fanouškovské popěvky a skandování. Další položkou jsou JAVA hry pro mobilní telefony s fotbalovou tematikou, které jsou nabízeny za 50,- Kč. SMS zpravodajství nabízí dva předplatitelské programy, jsou to SPA MAČ za 30,- Kč a SPA VIP za 50,- Kč. Programy se liší počtem odeslaných SMS a množstvím informací. Klub pravidelně organizuje SMS hlasování o nejlepšího sparťana utkání v AXA Areně, zde jeden SMS hlas stojí 6,- Kč. Příjmy klubu z projektu Sparta Mobil činily za období říjen 2006 – červenec 2008 celkem 189 420,- Kč.40

6.6.4.2 Zákaznické centrum a Fanshop Zákaznické centrum bylo zřízeno za účelem zajištění prodeje produktů Sparty a vedení komunikace se zákazníky AC Sparta Praha v odpovídajících podmínkách a profesionální formě. Mezi produkty klubu patří vstupenky a permanentky na domácí ligové zápasy, vstupenky na venkovní utkání ligy a poháru UEFA či Ligy mistrů, dále také klubový časopis Sparta do toho!. Zákaznické centrum zprostředkovává členství ve Fanclubu Sparty, zpracovává žádost o členství a zakládá klientskou kartu člena. Mezi hlavní a nejdůležitější činnosti patří poradenství. Je to takové infocentrum na stadionu Sparty a také spojovací článek mezi fanoušky a klubem. Pracovníci zákaznického centra řeší individuální problémy spojené s užitím vstupenek a řadu reklamací v důsledku chybných postupů pokladen. Jejich povinností je vyslechnutí a zaznamenání námětů, výtek a připomínek fanoušků. V pondělí 19. 11. 2007 Sparta slavnostně otevřela nový Fanshop, který nemá co do velikosti v Čechách obdobu, a udělala tak další krůček ve snaze přiblížit se evropským velkoklubům. Sparťané přesunuli stávající obchod se suvenýry přímo do prostor Axa Areny, tím zvětšili jeho prostory přibližně desetkrát a zároveň výrazně rozšířili sortiment nabízeného zboží,

40

Diplomová práce Tomáš Křivda, Marketingové a komerční využití elektronických médií ve sportovním klubu. Praha:

Univerzita Karlova FTVS 2008, vedoucí dipl. práce Ing. Petr Malecha

- 53 -

které se netýká výhradně jen fotbalových věcí. Fanoušci si mohou zakoupit také mimosportovní zboží, například držák na SPZ s klubovým logem. "Nový Fanshop byla jedna z věcí, které jsme proklamovali už v minulosti. Sparta by měla být nejlepší nejen na hřišti, ale i v přístupu k fanouškům, aby se prostřednictvím suvenýrů a věcí, které nosí i hráči, mohli ztotožnit s týmem. Nabízíme širší sortiment od vlaječek přes šály a repliky dresů až po věci pro nejmenší," nastínil klubový prezident Jozef Chovanec.41 Ve slavných týmech jako Real Madrid nebo Chelsea tvoří příjem z prodeje suvenýrů významnou část klubového rozpočtu. Sparta tolik peněz z Fanshopu nevytěží. Fanshop je využíván k řadě speciálních PR akcí. Krátce po otevření zde např. celý týden prodávali hráči Sparty. Každoročně je na konci školního roku připravena akce pro děti, kdy za samé jedničky nebo vyznamenání dostávají slevy na nákup zboží ve Fanshopu či dárky. Proběhla zde také řada autogramiád.

6.6.4.3 Tištěná média a teletext Nejvýznamnějším partnerem v oblasti tištěných médií je společnost Ringier ČR, která je zároveň hlavním mediálním partnerem. Předmětem smlouvy mezi Spartou a Ringierem je barterové plnění, vztahující se na tituly: Sport, Blesk a 24 hodin. Smlouva je uzavřena na částku v řádu několika milionů korun (přesnou částku nemohlo marketingové oddělení klubu sdělit s ohledem na obchodní tajemství). Klub touto formou může využívat inzertní prostor (půlstrana na region Praha a Střední Čechy) pro komunikaci a propagaci svých aktivit, promokampaně s pozvánkou na nejbližší domácí zápas nebo speciální akce podporující prodej permanentek (autogramiády atd.). Jako protiplnění nabízí společnosti Ringier reklamní plochy na stadionu a VIP vstupenky. Deník Blesk je dle výzkumu čtenosti tisku společnosti Media projekt42 s takřka 1,5 milionem čtenářů nejčtenějším deníkem v České republice. V sezoně 2008/2009 byla obnovena spolupráce s deníkem Metro, která probíhá také formou barteru. Smlouva je však uzavřena na mnohem nižší částku a využívá se pouze nárazově k zesílení probíhající promokampaně. Dalším mediálním partnerem klubu je specializovaný fotbalový měsíčník Hattrick. Spolupráce s magazínem zahrnuje jednu inzertní celostranu v každém čísle, kdy klub na tomto prostoru propaguje dlouhodobé aktivity, jako např. speciální tribuny na stadionu (RWE Rodinná tribuna, Coca-Cola Teen Point tribuna či Nicorette nekuřácký sektor). Tiskovou inzerci pro klub připravují grafická a kreativní studia Revolta a Prescogroup. 41

Dostupné z WWW: http://www.sparta.cz

42

Dostupné z WWW:http://mam.ihned.cz/c1-22911500-nejctenejsim-denikem-zustava-blesk-nejposlouchanejsim-radiem-impuls

- 54 -

Díky spolupráci se společností Erika, a.s. klub provozuje teletextové stránky na teletextu TV Nova. Spolupráce se společností Erika probíhá podobně jako u jiných mediálních partnerů na bázi barteru. K dispozici má klub stránky 601 – 608 teletextu. Na teletextu fanoušci naleznou aktuální zpravodajství, termíny zápasů Sparty, sekci Sparta Mobil s katalogem mobilního contentu a také on-line přenosy z utkání, které jsou stejně jako v případě wapových stránek přebírány z internetových stránek sparta.cz.

6.6.4.4 Rozhlas Velký důraz klade klub na spolupráci s mediálními partnery z oblasti rozhlasových stanic. Všechny smlouvy jsou uzavřeny na principu barterového plnění, rádia poskytují svůj mediální prostor pro vysílání předzápasových spotů, které slouží jako pozvánky na každé domácí utkání. Klub proti tomu poskytuje plnění v rámci VIP hospitality. Spoty jsou připravovány na každé utkání Sparty, vyrábí je stejně jako tiskovou inzerci agentura Revolta. Každá pozvánka je originálem, kvalitní spolupráce agentury Revolta s marketingovým oddělením klubu byla např. oceněna Louskáčkem, což je soutěž o nejlepší a nejkreativnější českou reklamu, kterou každoročně pořádá Art Directors Club České republiky ve spolupráci s Asociací komunikačních agentur a Asociací producentů v audiovizi. Rozhlasový spot, který upoutával na zápas Ligy Mistrů AC Sparta Praha - FC Thun, získal v této soutěži bronz.43 Spoty jsou využívány také na internetových stránkách klubu v rámci pozvánek na utkání. Klub spolupracuje s šesti rozhlasovými stanicemi: Blaník, Impuls, Rock Zone, Fajn rádio, Evropa2 (cílová skupina 12 – 39 let) a nově s Expres rádiem (cílová skupina 15 – 35). Rozhlasové stanice jsou mediálně a obchodně zastoupeny trojicí společností. Jedná se o Stratex Communication s.r.o., Media Marketing Services a.s. a Programová a.s. Největší objem spolupráce klub realizuje se společností Stratex Communication, která zastupuje rádio Impuls a regionální rádio Rockzone. Od sezony 2008/2009 došlo k navýšení objemu plnění o více než polovinu a společnost Stratex tak získala exkluzivitu mezi rozhlasovými stanicemi. Z tohoto důvodu muselo dojít ke snížení částky plnění ve smlouvách s ostatními společnostmi a minimalizaci jejich vizibility na reklamních tabulích a panelech na stadionu. V současné době probíhá jednání o možnostech barterové spolupráce s pražským hiphop a rap rádiem Spin (cílová skupina 13 – 30 let). Rádio projevilo zájem podílet se na doprovodném programu v rámci Coca-Cola Teen Point tribuny.

43

Dostupné z WWW: http://www.adc-czech.cz/index.php?id=2096

- 55 -

6.6.4.5 Rádio Sparta Rádio Sparta je klubové rádio, které je v provozu pouze v průběhu zápasového režimu A týmu v AXA Areně na Letné. V rámci vysílání jsou obchodní partneři klubu prezentováni pomocí 30 sekundových spotů, což patří mezi VIP hospitality, a dále moderátor informuje fanoušky o akcích připravovaných klubem. Provoz rádia Sparta zabezpečuje produkční agentura IMA (www.ima-pro.cz). Náklady na provoz v zásadě nepřesáhnou 5 000,- Kč na jedno utkání. Počet vysílaných spotů jednotlivých partnerů během utkání vyplývá ze smluv s partnery. Přímý prodej reklamního prostoru společnostem, které nejsou sponzory klubu, není uskutečňován. Poslechovost rádia Sparta je stejná jako návštěvnost stadionu na utkáních Sparty. V sezoně 2007/2008 dohromady navštívilo AXA Arenu 140 274 diváků a průměr na utkání tak činil 9 352 diváků. Utkání evropských pohárů sledovalo 39 147 diváků.

6.6.4.6 Magazín Sparta, do toho!44 Klubový magazín Sparta, do toho! je od roku 2000 vydáván u příležitosti každého domácího utkání klubu v Gambrinus lize a evropských pohárech. Obsahuje nejen aktuální soupisku hráčů a informace o obou týmech, ale najdeme v něm i články o historii klubu, bývalých hráčích hrajících v zahraničí, zaměstnancích Sparty a soukromí hráčů. Je v něm také prostor pro soutěže a kvízy o ceny poskytnuté sponzory. Časopis nabízí svým čtenářům obsáhlý informační servis z dění ve Spartě, doplněný atraktivními fotografiemi. Hlavní náplní magazínu jsou však původní reportáže a rozhovory. Každé číslo přináší několikastránkový profil hráče nebo osobnosti z klubu s rozsáhlým pohledem na jeho fotbalový i civilní život. Samozřejmostí jsou také rozhovory s nefotbalovými osobnostmi se sparťanským srdcem. Náklad se liší dle atraktivnosti soupeře, pohybuje se od 3 000 do 7 000 ks. Na ligová utkání má rozsah 68 stran a stojí 35,- Kč, na utkání evropských pohárů 34 stran a stojí 20,- Kč. Příjmy z prodeje závisí na atraktivitě zápasu a pohybují se mezi 15 000,- Kč až 50 000,- Kč. Náklady obvykle přesahují 100 000,- Kč, část je však hrazena barterem. Magazín připravuje PR oddělení ve spolupráci s externími redaktory a grafickým studiem Revolta, tisk zajišťuje Česká Unigrafie, a.s. na základě smlouvy o barterové spolupráci.

44

Diplomová práce Tomáš Křivda, Marketingové a komerční využití elektronických médií ve sportovním klubu. Praha:

Univerzita Karlova FTVS 2008, vedoucí dipl. práce Ing. Petr Malecha

- 56 -

Obrázek 6 Magazín Sparta do toho!

6.6.4.7 Projekty Sparta, fandí slušně, Fanclub Sparta a Sparta, základ života 6.6.4.7.1 Sparta, fandí slušně (dále jen SFS) Na konci roku 2007 spustila Sparta nový projekt pro své fanoušky, kteří stojí o skvělou atmosféru, pohodlí a bezpečnost na stadionu. Nové hnutí slušných fotbalových fanoušků odsuzuje jakékoli nevhodné a hanobící skandování na stadionu, nebezpečné chování problémových návštěvníků, zacházení s pyrotechnikou či rasistické projevy. Hlavním cílem projektu je zkultivování fotbalového prostředí. Fanoušci se prostřednictvím členství v projektu aktivně zapojují do života klubu, ovlivňují dění ve fanouškovském prostředí Sparty a jsou tak klubu ještě blíže. Ruku v ruce s opatřeními, která klub uvádí do praxe a která jsou namířena proti neukázněným jedincům v ochozech, tak vzniká nové společenství věrných fanoušků. Vedení pražského klubu nechalo také nainstalovat bezpečnostní kontrolní systém na stadionu na Letné a pro své vlajkonoše zavedlo speciální permanentky, které je vpustí jen do jejich sektoru. Noví členové projektu SFS se mohou registrovat na webových stránkách www.spartafandislusne.cz, které zároveň umožňují unikátní identifikaci členů hnutí SFS a jejich interaktivní vztah s klubem. Fanoušci se tak potkávají i mimo fotbalové prostředí. Sparta připravuje pro své nejvěrnější celou sérii happeningů, soutěží, jedinečných sportovních a kulturních akcí. Členové SFS se tak mohli setkat s osobnostmi společenského či politického života se sparťanským srdcem. Na začátku tohoto roku připravila Sparta pro členy SFS exhibiční turnaj v malém fotbale v Tréninkovém centru na Strahově. Turnaje se zúčastnilo deset týmů, z nichž tým Real Top Praha byl složen výhradně z českých celebrit. Fanoušci hlásící se k projektu Sparta, fandí slušně jsou rozeznatelní na první pohled. Každý registrovaný fanoušek obdržel poštou svůj klíč k akcím a výhodám spojených s projektem. Tímto klíčem je nerezová známka Sparta, fandí slušně i s řetízkem. Každá známka je unikátem díky vyrytému číselnému kódu. - 57 -

Projekt Sparta, fandí slušně získal během jednoho roku téměř patnáct tisíc členů a řadí se tak mezi nejúspěšnější projekty marketingového oddělení na Spartě.

6.6.4.7.2 Sparta, základ života45 Sparta chce vychovávat nové fanoušky fotbalu, přitáhnout děti ke sportu a nabídnout jim alternativu využití jejich volného času. To jsou základní body projektu Sparta, základ života. Fotbalová Sparta navázala spolupráci s téměř třemi desítkami škol v Praze 6 a v Praze 7. Právě žáci z těchto škol mají na Spartu nejblíže, a mohou se tak účastnit i akcí, které Sparta pro děti připravuje. Hráči A týmu navštěvují vybrané základní a střední školy a debatují o fotbale i o svých zážitcích ze školních lavic. Fotbalisté se navíc zapojují i do výuky samotné, když například rozdávají písemné práce či různé ceny pro nejlepší žáky. Sparta zve děti na domácí zápasy svého týmu – do škol putují lístky, které dostávají nejlepší žáci. Sparta spolupracuje se školami nejen na bázi návštěv fotbalistů. Žáci se v jednotlivých hodinách zapojují do vzájemné spolupráce například tím, že v hodinách výtvarné výchovy kreslí obrázky na téma „fotbal“, v hodinách českého jazyka dostanou zase zadání na téma „Já a fotbal“. Sparta chce přivést děti nejen k pasivnímu sledování sportu, ale cílem je zapojit žáky i do aktivního sportování. Fotbalisté Sparty se těší z podpory nových fanoušků, kteří je třeba jednou nahradí. Projekt Sparta, základ života oslovuje tisíce žáků na školách a přitahuje do hledišť nebo k aktivnímu fotbalu další mladé naděje.

6.6.4.7.3 Fanclub Sparta FanClub Sparta je projekt připravený pro ty nejvěrnější sparťany. Je to sdružení fanoušků, které poskytuje ve spolupráci se Spartou svým členům množství výhod, např. 5% slevu na nákup zboží ve Fanshopu Sparta na Letné a 100 Kč slevu na předplatné magazínu Sparta, do toho!, ale navíc i dopravu zdarma na domácí utkání Sparty v rámci poboček FanClubu. Výhody plynoucí ze členství jsou: přednostní rezervace jedné vstupenky na domácí utkání v soutěžích UEFA prostřednictvím pobočky FanClubu, 10% sleva na nákup permanentky, 5% sleva na nákup zboží ve Fanshopu, pravidelné zasílání novinek a zpravodajství na email (po registraci na www.sparta.cz), sleva 100 Kč na předplatné magazínu Sparta do toho!, drobné dárky od Sparty, zasílání Fan katalogu zdarma, možnost zúčastnit se turnaje poboček FanClubu.

45

Dostupné z WWW: http://www.sparta.cz/cs/nase-projekty/sparta-zaklad-zivota.shtml

- 58 -

Pobočky FanClubu Sparta jsou sdružení fanoušků, členů FanClubu, po celé republice. Na konci sezony 2006/2007 fungovalo po celé České republice celkem 36 poboček FanClubu, které nejenže pravidelně navštěvují utkání Sparty na Letné a jezdí i na venkovní utkání, ale navíc ještě pořádají velké množství společenských akcí od plesů, koncertů, přes fotbalové turnaje, sportovní odpoledne až po dětské dny. Tím pobočky FanClubu Sparta plní svůj hlavní úkol podporovat a šířit dobré jméno Sparty.

6.7 Zhodnocení komunikace AC Sparta Praha 6.7.1 Zhodnocení komunikace se sponzory a médii Za veškerou komunikaci s obchodními partnery AC Sparta Praha zodpovídá marketingové oddělení, jehož pracovníci mají rozdělená portfolia partnerů, se kterými spolupracují a o které se starají. V současné době má Sparta přes 70 smluvně vázaných obchodních partnerů a jejich počet se neustále zvyšuje. Nová obchodní strategie vybízí marketingové manažery, aby vyhledávali nové firmy a nová odvětví, která ještě nejsou na Spartě zastoupená. V současné době probíhají jednání se zástupci kosmetických firem a velkoobchodních řetězců. Neméně důležitá je však péče o stávající sponzory a plnění závazků ze smluv. Pověření pracovníci se starají o svěřené sponzory a kontrolují, aby dostávali odpovídající počet vstupenek a VIP karet a aby se loga sponzorů objevovala tam, kde mají (webové stránky, časopis Sparta do toho!, tabule sponzorů v AXA Areně atd.). Zkrátka zajišťují spokojenost sponzorů a připravují tak půdu pro prodlužování stávajících smluv. Systém péče o sponzory a reklamního plnění je důkladně propracován a každý sponzor si tak přijde na své. Někteří dávají přednost vizibilitě, a tak si pronajmou určitý počet panelů. Jiní si chtějí spíše užít fotbal ve VIP prostorech. Sparta je místem, kde se setkávají na neformální úrovni, přímo při fotbalovém utkání plném emocí, jak byznysmeni, aby jednali, tak také hlavně fanoušci, jež spojuje oddanost ke klubu.

Velký a úspěšný fotbalový klub jako je Sparta bývá v zájmu médií mnohem více než jakákoli jiná společnost; proto, když nastane situace, která by mohla poškodit image klubu, je velice důležité, aby klub nepřestal komunikovat s veřejností a podal srozumitelné vysvětlení. Komunikaci klubu s médii hodnotím jako profesionální a na srovnatelné úrovni s evropskými fotbalovými velkokluby. Jen velmi málo českých prvoligových fotbalových klubů se může se - 59 -

Spartou srovnávat. Již dlouhou dobu je samozřejmostí existence PR oddělení a funkce tiskového mluvčího klubu. Veškerá komunikace klubu směrem k médiím vychází z PR oddělení a nefunguje pouze jako reakce na podněty novinářů. Samozřejmostí je tvorba a posílání tiskových zpráv, které novináře informují o nejdůležitějších věcech týkajících se klubu. Vztah klubu s médii je založen na principu dlouhodobých, důvěryhodných a dobře promyšlených vztahů mezi klubem a zástupci médií.

6.7.2 Zhodnocení komunikace s fanoušky Nejpočetnější skupinu tvoří fanoušci fotbalového klubu. Za komunikaci s nimi zodpovídá v největší míře marketingové oddělení a dále také PR oddělení. Marketingové oddělení připravuje na každý domácí zápas rozsáhlé promokampaně v tisku a rozhlase. Na většinu zápasů se připravují speciální akce, jako například: s kuponem ze sobotního Blesku vstup na zápas zdarma, děti do patnácti let vstup zdarma, na zápas s Olomoucí vstup pro Hany zdarma a jiné. PR oddělení zajišťuje informovanost prostřednictvím klubového webu a přes server Centrum holdings, na každý zápas také připravuje časopis Sparta, do toho!. Všechny tyto činnosti zajišťují informovanost velkého množství fotbalových fanoušků a nesou tak velký podíl na zvyšování návštěvnosti. Komunikace s důrazem na fanoušky se za poslední čtyři roky výrazně posunula kupředu, pozice marketingového oddělení se upevnila a jeho činnost se stala nepostradatelnou. Fotbalové kluby musí bojovat o každého diváka, aby přišel na stadion a nedíval se na fotbal v televizi. Proto si Sparta vybírá mediální nosiče s největším zásahem na cílovou skupinu, jako například deník Sport, Blesk a rádia Evropa 2, Impuls a Expres. Novinkou v komunikační strategii je segmentace fanoušků a cílená komunikace na jednotlivé segmenty: radikální křídlo fanoušků (ultras), děti od 12 do 18 let, členové Fanklubů, rodiny s dětmi, nekuřáci a ostatní. Právě z tohoto důvodu vznikají speciální tribuny (Nicorette nekuřácký sektor, Coca-Cola Teen Point tribuna, RWE Rodinná tribuna, kotel) pro jednotlivé segmenty. Na speciálních tribunách je na každý domácí zápas připravena řada akcí a tyto akce jsou promovány prostřednictvím odpovídajících mediálních partnerů, například Teen tribuna využívá časopis ABC a rádia Evropa 2 a Expres. Velice důležitou funkci komunikačního článku, který je přímo ve styku s fanoušky plní Zákaznické centrum. Veškeré stížnosti a připomínky se tak dostanou do správných rukou. Fanshop Sparty je nejlepší v České republice, ale není srovnatelný s obchody takových kolosů, jako jsou: Arsenal, Manchester United, Chelsea a jiné. Stále se však objevují nové

- 60 -

produkty s logem Sparty a největší novinkou, kterou Sparta plánuje uvést na trh, bude speciální kolekce pro golf.

6.8 Návrhy a možná doporučení Z předešlých kapitol je zřejmé, že fotbalový klub AC Sparta věnuje značnou pozornost komunikaci s veřejností, snaží se co nejvíce prezentovat klub a jeho činnost v médiích a vycházet vstříc svým fanouškům. Je sice pravda, že v tomto ohledu se řadí u nás ke špičce, ale v porovnání s významnými zahraničními kluby má ještě značné rezervy. Je faktem, že iniciativy směrem k fanouškům se nedějí plánovitě, jde spíše o souhrn jednotlivých akcí či produktů, mnohdy vyvolaných nutností řešit negativní skutečnosti (např. Sparta fandí slušně). Postrádám především dlouhodobou komunikační strategii, která by vycházela nejen ze současného stavu, ale i z možných problémů, které mohou nastat později, a i ze zkušeností renomovaných zahraničních klubů. Strategie by měla být založena na důkladné SWOT analýze, na které by se měla podílet spolu s marketingovým oddělením i nezávislá odborná firma. Kvalitní komunikace s veřejností je nezbytná pro vytváření image každého klubu a Sparty vzhledem k jejímu postavení zvláště. Podíl na zlepšování image klubu musí mít nejen specializované pracoviště nebo tiskový mluvčí, ale všichni, kteří Spartu jakýmkoliv způsobem reprezentují, od řadových zaměstnanců přes hráče až k vrcholovému managementu. A je nutné si uvědomit, že i fanouškové jsou částí reprezentace klubu. Dále je třeba vycházet z toho, že špatná komunikace může zásadním způsobem ovlivnit i globální pohled na Spartu. Komunikační strategie musí vycházet ze zásady: image lze cíleně budovat, ale také rychle ztratit, což může druhotně mít za následek i ekonomické problémy, způsobené např. ztrátou sponzorů. Na základě rozboru silných a slabých stránek, rizik a příležitostí je nutné definovat způsoby a cíle komunikace a přijmout taková opatření, aby výsledkem bylo stanovení optimálních postupů, jakými se bude Sparta ve všech hierarchických skupinách dorozumívat se stanovenými cílovými skupinami. Obecně je možné říci, že cílovou skupinou je kdokoliv, aby však byla komunikace efektivní, je nutné stanovit konkrétní cílové skupiny, mezi jednotlivými cílovými skupinami rozlišovat, stanovit stupeň důležitosti a odpovídající nástroje a způsoby komunikace. Ty však mají všechny jednotný styčný bod, kterým jsou informace. Půjde tedy hlavně o to, komu a jaké informace podávat, jakým způsobem, a následně vytvářet optimální podmínky pro zvolenou formu komunikace. Komunikace ovšem nemůže být chápana jen jako komunikace slovní nebo - 61 -

zúžena na podávání informací, ale ve strategii je nutné obsáhnout širokou škálu možností, kterými se může klub prezentovat nebo kterými může a chce ovlivňovat v kladném smyslu veřejnost. Bez důkladné analýzy a stanovení perspektivních kvalitativních kroků se může stát, že to, co se dnes jeví jako dobré, může být brzo nedostatečné, neúčinné nebo zcela špatné. Druhou oblastí, kterou bych navrhovala zlepšit, je komunikace s hráči a jejich výchova, je-li to tak možno říci, k tomu, aby se ztotožnili s klubem a byli hrdi na to, že hrají za Spartu. Zatím bohužel převažují kriteria finanční, většině hráčů je jedno, za který klub hrají, mnohdy dají přednost zahraničním nižším soutěžím i horším podmínkám, pokud jim to přinese finančně výhodnější ohodnocení. Většina klubů – a Sparta není výjimkou – přistupují k hráčům pouze jako k zaměstnancům, nezkoumají důsledně i jiné příčiny neúspěchů než sportovní. Řada hráčů je mladých, psychicky ne úplně vyzrálých, dokáží je zlomit věci třeba navenek nepodstatné nebo banální. Trenéři jsou možná odborníky sportovními, ale málokterý je schopným pedagogem nebo psychologem. Proto se domnívám, že by se mělo daleko více využívat odborníků, především psychologů, příp. psychiatrů a pedagogů, a to nejen při řešení následků, ale především při prevenci a taktické přípravě hráčů. Nedílnou součástí tohoto působení na každého hráče by mělo být vytváření postoje sounáležitosti se Spartou a hrdosti na to, že tento klub reprezentuje. Asi těžko se dokáže vytvořit situace, která byla v době „železné“ Sparty, ale cílem by mělo být se k ní aspoň maximálně přiblížit. Třetí oblastí, kde vidím rezervy, je profesionalita všech zaměstnanců, především ve vrcholových funkcích. Problémy, které fotbalovou Spartu v poslední provázejí, jsou nejen sportovního rázu, ale mnohdy jsou způsobeny nižší odbornou kvalitou některých pracovníků, ne příliš kvalitním nákupem hráčů, o kterém rozhodují nejen odborníci, nejednotností v prezentaci navenek a absencí odborného analytického týmu, který by stanovil příčiny problémů a jejich řešení. V postatě jediným významným aktem, který má řešit neúspěchy, je výměna trenéra, která ovšem není podložena žádnou analýzou a jde jen o prokázání jakési snahy o nápravu pro uklidnění veřejnosti. To ovšem ve většině případů nemůže postačovat. Čtvrtou oblastí je existence a chování tzv. tvrdého jádra fanoušků. Zde si kladu otázku, jestli u všech těchto fanoušků se jedná skutečně o snahu vidět sportovní klání, nebo jim jde spíše o fyzické násilí, účelové vyvolávání potyček a vulgární vyžití v davu na stadionu nebo i po skončení utkání. Jsem přesvědčena, že vůči těmto „divákům“ by mělo vedení Sparty zaujmout daleko tvrdší opatření i bez nutnosti změn zákonných norem. Budování i udržování stadionu bylo a je značně nákladné a i přes určitá přijatá opatření jsou po každém utkání konstatovány nezanedbatelné škody. Přinejmenším toto je možné trestat, ovšem za podmínky zlepšení - 62 -

technických a pořadatelských opatření. Fanouškové jsou samozřejmě důležitou cílovou skupinou komunikace, ale ne za každou cenu. Nelze ani argumentovat s případným poklesem příjmů za vstupenky, protože škody často převýší vstupné této skupiny diváků. Pátou oblastí je mládež. Je pravdou, že určité pozornosti se jí dostává, občasné akce jsou mládeži přímo určené, ale nejedná se o koncepční řešení. Navíc akce na školách nejsou příliš podnětné – např. slohové práce asi žáky příliš nenadchnou. Děti a mládež jsou budoucí diváci, a čím více získají povědomí a kladné informace o Spartě, tím více jich bude v budoucnu zápasy klubu navštěvovat. Nevyužité možnosti dávají třeba webové stránky Sparty, kde by mohly být interaktivní stránky, kvízy a soutěže o ceny, kterými by mohly být i návštěvy tréninků či zápasů apod. Podobně jako v případě komunikace není vytvořen dlouhodobý systém působení na mládež, což se může v pozdější době vymstít. Za úvahu by možná stála podpora neoficiálních webových fanouškovských stránek. Kromě již výše uvedených spartaforever.cz, ultrassparta.cz, spartafandislusme.cz existují další soukromé webové stránky, které ve svém názvu používají slovo Sparta nebo jejímž obsahem je činnost fotbalové Sparty (což je zřejmé z upoutávky ve vyhledávači). Jsou to např. stránky fandime.cz, sparta.fc.wz.cz, spartafans.ic.cz. spartaprague.estranky.cz, sparta-praha.wgz.cz a další. Všechny trpí dvěma společnými neduhy: obsahují málo informací a jsou téměř všechny zastaralé, na některých jsou poslední úpravy staré i několik let, ale přístupy jsou v řadě případů aktuální; na uživatele to může působit v neprospěch Sparty. I když se jedná o individuální aktivitu a tím i osobitý přístup ke Spartě, jsou všechny tyto stránky pozitivní a mohly by rozšířit nabídku informací o Spartě, které nemohou (nebo nemusí) být na oficiálních či polooficiálních stránkách. Samozřejmě by to vyžadovalo nějakou práci, navázání kontaktů a následně pomoc, ale asi i minimální náklady. Mohla by to být zcela nová komunikační aktivita, která by se jistě vyplatila.

- 63 -

Závěr Za cíl své práce jsem si stanovila získat co nejvíce informací o marketingové komunikaci fotbalového klubu AC Sparta, posoudit jednotlivé druhy komunikace se zaměřením na nejdůležitější cílové skupiny, analyzovat realizované postupy a hledat způsoby jejich zlepšení nebo modifikace. Dále jsem vycházela z premisy, že pro klub je nejdůležitější, ale také nejcitlivější, komunikace s největší skupinou, kterou tvoří fanoušci. Podařilo se mi shromáždit velké množství materiálů a podkladů, které mně umožnily orientovat se v problematice, dostatečně se seznámit se stylem a způsoby marketingové komunikace ve sledovaném klubu i provést analýzu a formulovat návrhy na zlepšení či inovaci. Tím se mi podle mého názoru podařilo stanovený cíl splnit. Zjistila jsem, že fotbalový klub AC Sparta má na relativně dost vysoké úrovni vypracovanou marketingovou strategii, účinné jsou mediální kampaně směrované především ke konaným zápasům. Komunikaci s fanoušky se snaží rozšiřovat a zkvalitňovat, ovšem ne vždy s očekávaným výsledkem. Dobrá je práce se sponzory, která fakticky umožňuje fungování klubu na potřebné úrovni, pozitivní je i snaha zaměřit se na další oblasti ekonomiky, které nejsou ještě v partnerských vztazích zastoupeny. S médii je to obdobné jako s fanoušky: snaha o maximální vstřícnost vůči novinářům a poskytování co největšího množství informací nepřináší vždy adekvátní odezvu v mediálních výstupech. Shrnu-li stručně problematiku marketingové komunikace v AC Sparta, mohu konstatovat, že se z hlediska našich podmínek řadí ve sportovním odvětví k těm nejlepším, ovšem stále nedosahuje úrovně špičkových zahraničních klubů a přes nespornou snahu odpovědných pracovníků má ještě méně podstatné, ale i zásadní nedostatky. Za největší z nich považuji absenci dlouhodobé komunikační strategie, bez které hrozí ustrnutí a nebezpečí obtíží a chyb při nutném dalším rozvoji.

- 64 -

Použité zdroje 1. Boučková Jana, Marketing. Praha: C.H.Beck 2003. ISBN 80-7179-577-1 2. Čáslavová Eva, Managment sportu. Praha: East West Publishing Company 2000. ISBN 3. Černá J., Kašík, M., Kunz, V., Public relations – komunikace organizací. Praha: Vysoká škola finanční a správní 2005, ISBN: 80-86754-65-0 4. Felt Karel, Double!; Praha: Ottovo nakladatelství 2007. ISBN: 978-80-7360-660-2 5. Foret M., Marketingová komunikace. Plzeň: Computer Press 2005. ISBN: 80-86898-48-2 6. Frey Petr, Marketingová komunikace – nové trendy a jejich využití. Praha: Management Press 2005. ISBN: 80-7261-129-1 7. Kotler Philips, Marketing management. Praha: Grada, 2001. ISBN 80-247-0016-6 8. Svoboda Václav, Corporate identity. Zlín: Univerzita Tomáše Bati 2003. ISBN: 80-7318106-1 9. Svoboda Václav, Public Relations moderně a účinně. Praha: Grada 2006. ISBN: 80-2470564-8 10. Šindler P., Event Marketing. Praha: Grada 2003. ISBN: 80-247-0646-6 11. Diplomová práce T. Veselého, Vliv marketingové kampaně na návštěvnost prvoligového utkání v kopané. Praha: Univerzita Karlova FTVS 2007, vedoucí dipl. Práce Ing. Petr Malecha 12. Diplomová práce T. Křivdy, Marketingové a komerční využití elektronických médií ve sportovním klubu. Praha: Univerzita Karlova FTVS 2008, vedoucí dipl. Práce Ing. Petr Malecha 13. Věrčák V., Girgašová J., Liškařová R., Media relations není manipulace. Praha: Ekopress 2004. ISBN: 80-85609-82-7 14. Časopis Marketing&Media; ročníkIX, číslo 20/2008 15. Organizační řád AC Sparta Praha: interní dokument Ř-01, platnost od 1.7.2008

Elektronické zdroje dostupné z: 1. http://www.sparta.cz 2. http://spartaforever.cz 3. http://www.ultrassparta.cz 4. http://sportbusiness.cz - 65 -

5. http://spartafandislusne.cz 6. http://skjihlava.cz 7. http://skpnymburk.cz 8. http://marketing.robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor 9. http://www.volny.cz/jakub001/web/okruhy/m_propagace.htm 10. http://www.volny.cz/jakub001/web/okruhy/m_propagace.htm 11. http://www.m-journal.cz/cs/site/tema/tema_event_marketing.htm 12. http://cs.wikipedia.org/wiki/Event_marketing 13. http://expand-media.cz/kancelar/obsah/vybaveni/vybav-design.htm 14. http://www.m-journal.cz/cs/site/tema/tema_sportmarketing.htm 15. http://www.m-journal.cz/cs/site/tema/tema_sponzoring.htm 16. http://www.fg.cz 17. http://cs.wikipedia.org 18. http://www.netmonitor.cz 19. http://www.impressionmedia.cz 20. http://www.adc-czech.cz 21. http://mam.ihned.cz/c1-22911500-nejctenejsim-denikem-zustava-blesknejposlouchanejsim-radiem-impuls 22. http://www.eurobible.net/cz/home/wap/wap-what.php

- 66 -

Příloha 1. Tisková zpráva: Vyjádření k incidentu na zápase Teplice – Sparta, 18. 9. 2007 2. Náhled úvodní stránky webu sparta.cz

- 67 -

1, VYJÁDŘENÍ AC SPARTA PRAHA

Vedení AC Sparta Praha projednalo situaci ohledně zápasu 6. kola Gambrinus ligy Teplice – Sparta, které se odehrálo 18. 9. 2007. Přestože se domníváme, že rozhodčí utkání nezvládli a proti jejich výkonu podáváme protest, chování některých hráčů a části realizačního týmu Sparty, kterého se dopustili v závěru nedělního utkání, považujeme za nepřípustné. Rozhodli jsme se proto potrestat pokutou 150 tisíc korun hráče Tomáše Řepku, pokutou 150 tisíc korun hráče Martina Abrahama a pokutou 50 tisíc korun asistenta trenéra Horsta Siegla. Současně vedení klubu důrazně upozornilo trenéra Michala Bílka, že osobně odpovídá za to, aby se podobné chování ze strany hráčů neopakovalo. „Konec utkání provázel velký stres a pod dojmem obrovské křivdy jsem se dopustil chování, za které se omlouvám,“ řekl den po utkání Tomáš Řepka, který se při odchodu do kabin ohnal po kameře České televize. Za tento incident se Sparta České televizi omluvila. Ta ústy šéfredaktora sportu Otakara Černého omluvu přijala a potvrdila, že nebude podnikat žádné právní kroky, protože šlo jen o kontakt s kamerou, nikoliv kameramanem České televize. AC Sparta současně podává protest proti výkonu rozhodčích, kteří utkání hrubě nezvládli. V 11. minutě sudí Radek Kocián neodpískal pokutový kop ve prospěch Sparty po faulu na Zdeňka Pospěcha. V 67. minutě sudí Kocián přehlédl faul na Zdeňka Pospěcha, který bezprostředně předcházel rozhodujícímu gólu Teplic. V 90. minutě sudí neoprávněně udělil žlutou kartu Pavlu Horváthovi. V nastaveném čase pak sudí přehlédli evidentní ruku teplického Verbíře při centru Pospěcha. V této souvislosti upozorňujeme, že na sudího Radka Kociána podáváme stížnost opakovaně. AC Sparta se ohrazuje i proti verdiktům čtvrtého rozhodčího Roberta Hájka, který neoprávněně, bez konzultace s hlavním sudím, vykázal trenéra Sparty Michala Bílka na tribunu. Dále protestujeme proti jeho vulgárním atakům na hráče a realizační tým Sparty, čímž sudí Hájek přispěl k vyhrocenému konci utkání. V celkovém kontextu doplňujeme, že vypjatý závěr zápasu výrazně ovlivnilo i chování zástupce pořadatelské služby, který opakovaně hrubě urážel hráče Sparty, což je patrné i na záznamu České televize.

- 68 -

2,

- 69 -

Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Michaela JŮZOVÁ - 1 -

Recommend Documents