Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2008
Pavel Fabuš
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Zavedení nového výrobku do výroby ve firmě 2VV s.r.o. z pohledu provozního managementu
Vypracoval: Pavel Fabuš Vedoucí práce: Ing. Hana Svobodová, Ph.D.
2
Prohlášení
Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „Zavedení nového výrobku do výroby ve firmě 2VV s.r.o. z pohledu provozního managementu“ jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 19. května 2008
Podpis 3
Poděkování Na tomto místě bych chtěl poděkovat za vstřícný přístup vedoucí mé bakalářské práce paní Ing. Haně Svobodové Ph.D. Dále bych chtěl poděkovat za ochotný a konstruktivní přístup panu Rudolfu Křičenskému, vedoucímu výroby ve firmě 2VV s.r.o., a také dalším zaměstnancům, kteří mi věnovali svůj čas.
4
OBSAH OBSAH ...........................................................................................................................5 ÚVOD ..............................................................................................................................7 1
TEORETICKÁ ČÁST ...............................................................................................8
1.1 Metody práce................................................................................................................................................. 8 1.1.1 Rozhovor....................................................................................................................................................8 1.1.2
Pozorování .................................................................................................................................................8
1.1.3
Myšlenková mapa ......................................................................................................................................8
1.2 Provozní management .................................................................................................................................. 9 1.2.1 Typy výroby...............................................................................................................................................9 1.2.2
Standardizace ...........................................................................................................................................10
1.2.3
Stavebnicovost produktu ..........................................................................................................................11
1.2.4
Uspořádání pracovišť ...............................................................................................................................11
1.2.5
Technická příprava výroby.......................................................................................................................12
1.2.6
Management nových produktů.................................................................................................................14
2
APLIKAČNÍ ČÁST .................................................................................................15
2.1
Profil společnosti 2VV, s.r.o. ...................................................................................................................... 15
2.2
Popis výrobku ECONOMIC B .................................................................................................................. 16
2.3 Popis výrobního procesu ve 2VV z pohledu provozního managementu ................................................ 17 2.3.1 Popis výrobních prostor podniku .............................................................................................................17 2.3.2
Postup výroby ..........................................................................................................................................18
2.4 Proces předvýrobní etapy ve firmě 2VV ................................................................................................... 20 2.4.1 Stručná charakteristika jednotlivých etap.................................................................................................20 2.5 Problémové činnosti při vývoji clony ECONOMIC B ............................................................................. 21 2.5.1 Zadání výrobku managementem ..............................................................................................................23 2.5.2
Konstrukce ...............................................................................................................................................24
2.5.3
Zpoždění dodávky zcela nových komponent při výrobě prototypu .........................................................24
2.5.4
Ověřovací série ........................................................................................................................................24
2.5.5
Problémy po zavedení clony do výroby ...................................................................................................26
2.5.5.1 2.5.5.2 2.5.5.3 2.5.5.4
Deska signalizace ........................................................................................................................... 26 Výměna dodavatelů ........................................................................................................................ 26 Přesun montáže kabelů ................................................................................................................... 26 Ostatní problémy ve výrobě............................................................................................................ 27
2.6 Návrhy řešení problémových činností....................................................................................................... 28 2.6.1 Přesnější zadání – spolupráce s marketingem ..........................................................................................28 2.6.2
Práce konstruktéra v týmu........................................................................................................................29
5
2.6.3
Zpoždění zcela nových komponent..........................................................................................................30
2.6.4
Blízkost kola a výměníku.........................................................................................................................30
2.6.5
Deska signalizace .....................................................................................................................................31
2.6.6
Palety........................................................................................................................................................33
3
ZÁVĚR ...................................................................................................................34
4
POUŽITÁ LITERATURA........................................................................................37
4.1
Bibliografické prameny .............................................................................................................................. 37
4.2
Internetové prameny .................................................................................................................................. 37
SEZNAM TABULEK .....................................................................................................38 5
PŘÍLOHY ...............................................................................................................39
5.1
Příloha 1: Vzduchová clona Economic B .................................................................................................. 39
5.2
Příloha 2: Zadání výrobku od managementu........................................................................................... 41
5.3
Příloha 3: Zadání pro návrh a vývoj ........................................................................................................ 42
5.4
Příloha 4: Záznam o výběru nejvhodnějšího řešení................................................................................ 43
5.5
Příloha 5: Mapa odběratelů firmy 2VV ................................................................................................... 44
5.6
Příloha 6: Situační plánek přesunutí části palet...................................................................................... 45
5.7
Příloha 7: Harmonogramy výroby ............................................................................................................ 46
6
ÚVOD Potřeba oboru vzduchotechniky v posledních letech neustále stoupá. Pracovní podmínky v horkých letních dnech nyní zpříjemňuje klimatizace; nejen v západních zemích, ale stále častěji už i v bývalých zemích východního bloku. Po celý rok je potřeba klimatizovat prostory velkých hypermarketů, obchodních center, výrobních hal ve strojírenském, potravinářském průmyslu i v jiných odvětvích. S růstem životní úrovně obyvatel poroste nejspíše i potřeba a poptávka po různých vzduchotechnických výrobcích. Proto je toto odvětví velmi perspektivní. Tématem mé bakalářské práce je zavádění nového výrobku do výroby. Firma 2VV s.r.o., s níž na své práci spolupracuji, je středně velký výrobní podnik, kterých je na území ČR mnoho. Tento podnik se specializuje na produkci různorodých vzduchotechnických výrobků. Stejně jako u celé řady ostatních výrobních podniků je i zde jedním z důležitých cílů vedení optimalizovat náklady na výrobu už ve fázi výzkumu a vývoje. Na českém i evropském trhu v oboru výroby vzduchotechniky působí velké množství malých i velkých tuzemských i zahraničních firem. Konkurence je tedy celkem značná, a tak je problematika úspor nákladů ve výrobě i vývoji nových výrobků velmi aktuální. Inovace starých osvědčených výrobků a vývoj produktů zcela nových se rovněž jeví jako dobrá cesta k větší konkurenceschopnosti firmy. Oba tyto trendy (redukci nákladů i vývoj nových produktů) firma 2VV reflektuje. Její roční zisky rok od roku rostou a také přibývají i nová odbytiště na světovém trhu. Ve své práci bych se chtěl věnovat především těm fázím výroby, které předcházejí samotnému zavedení nového produktu do standardní výroby. Společně s vedením firmy jsme zaměřili pozornost na jeden konkrétní výrobek – vzduchovou clonu ECONOMIC B. Mým úkolem bude zmapovat u tohoto produktu problémové činnosti (procesy), které během doby od zadání požadavku na výrobek až po jeho uvedení na trh nastaly, zhodnotit jejich dopady na zisky společnosti a pokusit se navrhnout lepší, méně nákladné řešení.
7
1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Metody práce 1.1.1 Rozhovor Valnou většinu informací pro svou práci jsem získal použitím metody rozhovoru. Po dohodě s vedoucím výroby a určením základních problémů mi bylo umožněno vést rozhovory s pracovníky oddělení1, kteří se podíleli přímo na předvýrobních etapách. Každý zaměstnanec mi nejprve vysvětlil své pracovní úkoly v projektu vývoje a zavádění výrobku Economic B. Následně jsem mu položil otázky, které se zaměřovaly na chyby a nedostatky při jednotlivých fázích vývoje produktu. Přínos této metody byl značný, neboť se mi podařilo shromáždit velké množství údajů relevantních pro zpracování bakalářské práce. Negativní stránkou při použití této metody shledávám velké množství okrajových informací, které bohužel použitelné do práce nebyly. U některých pracovníků jsem také zpozoroval malou ochotu pro sdílení údajů o jejich chybách či chybách jejich oddělení, ale spíše převažovala chuť sdělit mi co nejvíce dat.
1.1.2 Pozorování Další metodou použitou pro zpracování bakalářské práce bylo pozorování. Nejprve jsem provedl zúčastněné pozorování jako brigádník přímo v pracovním procesu. Následně mě vedoucí oddělení výroby provedl všemi pracovišti a u každého mi podal co nejvíce informací. Tato metoda mi opět poskytla mnohé náměty k zamyšlení. Přímo z ní vychází můj návrh na zlepšení umístění palet2.
1.1.3 Myšlenková mapa Po rozhovorech, kterých jsem uskutečnil velké množství, někdy i vícekrát za týden, bylo nutné zpracovat velký objem informací. Tradiční způsob sepsání si odpovědí pracovníků pod sebe se mi zdál značně nepřehledný a nemohl jsem v něm najít ani systém, jakým budu hledat slabá místa a nápady na jejich řešení. Nakonec mě inspiroval výklad na kurzu 3MA336 (EU a Strukturální fondy), jehož součástí byla přednáška o metodách kreativního myšlení. Z mnoha odpřednášených metod jsem si pro svou práci vybral techniku vytvoření myšlenkové mapy. Nejprve jsem si sestavil myšlenkovou mapu ke každému oddělení a jeho problémům
1
Rozhovory jsem uskutečnil s vedoucími oddělení výroby, oddělení konstrukce, MTZ a OTK a dalšími zaměstnanci. 2 Tímto problémem se zabývám na str. 21 a jeho možným řešením na str. 27.
8
zvlášť, potom jsem porovnával duplicity, následně jsem mohl sestavit celkovou myšlenkovou mapu ukazující jednotlivé problémy a nástiny jejich možných řešení. Sestavování myšlenkové mapy spočívá v určení základní oblasti, od níž se dále větví myšlenky se stále větší mírou detailu. Tato metoda je zejména díky přehlednosti poměrně dobrým nástrojem k utřídění a systematizování velkého množství získaných informací. Po sestavení myšlenkové mapy následovalo ekonomické zhodnocení nedostatků i navrhovaných opatření ke zlepšení.
1.2 Provozní management Provozní (výrobní) management je nedílnou součástí každého výrobního podniku. Bez něj by velmi obtížně vznikal jakýkoliv výrobek či služba. V poslední době prošel ve světě i v ČR mnohými změnami a stále nabývá na důležitosti. Ing. Hana Svobodová3 uvádí následující charakteristiku provozního managementu: „Je to řízení výrobního procesu s cílem zabezpečit jeho optimální fungování a rozvoj“. Výrobní management se zabývá harmonizováním prostorovým, věcným a časovým faktorů podílejících se na výrobních procesech. Tyto procesy a činitele je nutné řídit a organizovat v důsledku dělby práce. Provozním managementem se zabývají manažeři nižších úrovní řízení. Není to jednoduchá práce, protože jsou neustále vystaveni jak tlakům vyšších úrovní managementu, tak i tlaku zaměstnanců, dělníků, obslužného personálu, ke kterým má tato úroveň řízení nejblíže. Mohlo by se zdát, že tento stupeň managementu je nezajímavý pro vyšší management, ale opak je pravdou. Management provozu prostupuje do strategického i taktického plánování, závisí na něm výsledná kvalita produktů, a tak se dotýká i nejvyššího managementu podniku.
1.2.1 Typy výroby Pro efektivní řízení výroby je nutné znát několik důležitých charakteristik, z nichž jednou je i typ výroby. Většina pramenů se shoduje na třech základních typech výroby. Prvním je kusová výroba. Tu autoři shodně charakterizují jako výrobu jednoho produktu nebo omezeného množství výrobků jednoho druhu. Opakování průběhu výroby může být velmi zřídkavé, pak se jedná o neopakovanou kusovou výrobu. Jestliže dochází k opakování výroby, pak jde o opakovanou kusovou výrobu. V případě, že firma vyrábí pouze pokud má zákazník možnost si výrobek objednat, hovoříme o zakázkové kusové výrobě. Výhodou tohoto přístupu je 3
SVOBODOVÁ, Hana, VEBER, Jaromír, a kol.: Produktový a provozní management. 2.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2006. ISBN 80-245-1083-9. str. 31.
9
možnost zákazníka objednat si unikátní produkt, u něhož si ale firma může stanovit i značně vysokou cenu. Nevýhodou mohou být dlouhé dodací lhůty. Firma může mít poměrně velkou paletu produktů, které může nabízet v závislosti na flexibilitě výrobních strojů. Druhým základním typem je výroba sériová. Zde se výroba soustředí na série (podle velikosti malé, střední a velké), které se produkují na předem připravených linkách. Nedostatkem může být delší doba na seřízení strojů mezi dvěma následujícími sériemi rozdílných výrobků. Aplikací standardizace výrobků a procesů se výroba značně zefektivňuje. Firma 2VV s.r.o. spadá do tohoto typu výroby, protože její produkty jsou vyráběny v malých až středních sériích. Hromadná výroba je třetím typem výroby, na němž se shodnou všichni autoři. Tento druh je specifikován tak, že jde o výrobu jednoho nebo několika málo druhů výrobků ve velkých výrobních dávkách. Výhodou je vysoká specializace činností a mechanizace. Riziko spočívá právě v malé diverzifikaci druhů produktů. Existuje zde i druhová výroba, což je „speciální případ hromadné výroby, kdy se vyrábí více variant jednoho hromadně vyráběného výrobku“, jak uvádí shodně Svobodová i Tomek4. K těmto třem základním typům ještě přidává Michal Kavan5 jeden typ výroby, který označuje jako Projekt. „Projekt (Project) je množina výrobních činností směřující k dosažení unikátního výrobního cíle. Dnešní projekty obvykle mívají širší rozsah unikátních činností.“ Tato definice by se dala částečně zahrnout pod kusovou výrobu, ale autor jako ten „pravý“ projekt vidí stavbu (výrobu) jedinečného velkého produktu. Rozdíl oproti kusové výrobě je v časové omezenosti projektu
1.2.2 Standardizace Standardizace je důležitým nástrojem provozního managementu, v aplikační části se také věnuji standardizaci a dědičnosti6 některých komponent. Její význam spočívá zejména ve vytvoření standardů a norem výrobků, které vede ke zjednodušení a zefektivnění výrobního procesu. Výhodu představuje také pro zákazníka – jednodušší údržba produktu i dostupnost standardizovaných součástek výrobku. Firma 2VV s.r.o. se snaží také o co největší aplikaci standardizace na své výrobky právě z uvedených důvodů.
4
TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Věra,: Řízení výroby. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o. 2000. ISBN 80-7169-955-1. str. 92. 5 KAVAN, Michal.: Výrobní a provozní management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o. 2002. ISBN 80-247-0199-5. str. 23. 6 Kapitola 2.5.3 str. 20.
10
Hlavním cílem standardizace je podle Tomka7 „snížení rozmanitostí, nahodilostí v řízeném procesu, stejně tak jako zajištění jednoznačnosti výkladu přijatých rozhodnutí, přístupů a prvků“. Jde tedy zejména o optimalizaci výrobního procesu a vytvoření standardního řešení aplikovatelného do podmínek firmy.
1.2.3 Stavebnicovost produktu Stavebnicovost výrobku se úzce váže na standardizaci. Po vytvoření příslušných standardů vedení firmy uvažuje, jak dále zvýšit rychlost reakce na potřeby zákazníků. Jednou z cest je právě stavebnicovost produktu. Jde o maximální využití standardizace a vytvoření takových komponent, aby se daly jednoduše použít do více poddruhů výrobku i do jiných, obdobných, výrobků. Čím více dílů se podaří firmě takto komplexně standardizovat, tím více roste šance na rychlé uspokojení různorodých poptávek i dobré jméno podniku. I toto kriterium stavebnicovosti se dá celkem dobře vysledovat ve firmě 2VV s.r.o., neboť jde převážně o výrobu podobných produktů. I vzduchová clona Economic B byla navržena z velké části na principu stavebnicovosti potřebných komponent.
1.2.4 Uspořádání pracovišť Dalším významným stavebním kamenem výroby je vhodné a přiměřené uspořádání pracovišť. Technologické a předmětné uspořádání a jejich kombinaci uvádí prameny jako dvě základní uskupení výroby. Při technologickém uspořádání se podnik snaží soustředit organizačně do jednoho místa vždy technologicky podobné procesy (dílny). Vzniká zde potřeba vytvoření přesného postupu po pracovištích pro jednotlivé výrobky či zakázky. Nevýhodou mohou být ztrátové časy vznikající při dopravě výrobků mezi jednotlivými dílnami. Předmětné uskupení se naopak drží posloupnosti technologického postupu výroby produktů, a tak jednotlivé operace následují po sobě a výrobek se posouvá dále po výrobní lince. Převážně se toto uspořádání používá u podniků produkujících velké objemy nevelkého okruhu výrobků. Gustav Tomek8 ještě detailněji dělí předmětné uskupení na typ s j e d n o t n ý m m a t e r i á l o v ý m t o k e m , kde uspořádání pracovišť závisí na jejich místě ve výrobním postupu.
7
TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Věra,: Výrobek a jeho úspěch na trhu. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o. 2001. ISBN 80-247-0053-0. str. 214. 8
TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Věra,: Řízení výroby. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o. 2000. ISBN 80-7169-955-1. str. 92 – 95.
11
Druhý typ označuje Tomek jako v ý r o b u v c e n t r e c h , kde jde o prostorové zahrnutí rozdílných pracovišť do jednoho území s předmětnou organizací. Pak zde ještě uvádí p r u ž n é
výrobní
s y s t é m y , v nichž výroba probíhá
automatizovaně, stejně jako přísun materiálu a odsun odpadu a v ý r o b n í o s t r ů v k y (buňky). Výrobní ostrůvky se odlišují od pružných výrobních systémů hlavně tím, že nemusí být plně automatizované. Michal Kavan (5, str. 188 – 189) považuje tyto poslední dva typy za autonomní a rovné s předmětným a technologickým uspořádáním, i když se spíše jeví jako větve předmětného uskupení. Hodnocené firmě odpovídá nejvíce předmětné uskupení9, v němž nezastupitelnou roli hraje prvek výrobních ostrůvků. K uspořádání pracovišť také patří orientace pracovníka na pracovišti. Kvalitní a rychlá organizace práce na pracovišti je také velmi důležitým předpokladem rychlosti a efektivnosti výroby. Pracoviště je základním článkem výroby. Pracoviště může být určeno jednomu nebo více pracovníkům, rozdíly mohou být v automatizaci, počtu obsluhovaných strojů, pohybu pracovníka s výrobkem apod. V návaznosti na technologický proces je nutné zajistit, aby pracoviště splňovalo požadavky na vhodnou pracovní polohu, optimální zorné podmínky atd. Za dosti podstatné je také považováno užitečné vybavení pracoviště, tedy aby pracovník měl všechny potřebné nástroje po ruce. Umístění materiálu a komponent, které pracovník montuje do výrobku, velmi ovlivňuje rychlost jeho práce. Jestliže mají tyto věci předem dané umístění, nejlépe pokud je na fotografii u každého pracoviště, zaměstnanec si brzy navykne na toto umístění a také na úklid pracoviště při odchodu z něj. Nutnou podmínkou je také bezproblémový přístup na pracoviště a bezpečnost práce, která v souladu s normami ve výrobních provozech, bývá zajištěna čarami na podlaze a zvýrazněním nebezpečných míst.
1.2.5 Technická příprava výroby Velmi důležitým stádiem před zaváděním nového výrobku do výroby je technická příprava výroby (TPV). U nového výrobku jde o velmi složitý proces, který zahrnuje velké množství činností. Podnik pomocí nich připravuje účelné technické a ekonomické řešení produktu, technologie a organizace výroby. Bez kvalitně vyřešené TPV není možné zahájit výrobu nového produktu. Výkresy, kusovníky, technologické postupy a technicko-hospodářské normy jsou jen některé z mnoha dokumentů vytvořených při technické přípravě výroby, podle nichž následně firma může zahájit výrobu. Pro zahájení TPV se mohou firmy rozhodnout buď
9
Více informací v aplikační části v kapitole 2.3 na str. 15.
12
v případě reakce na marketingový průzkum trhu (proaktivní přístup), nebo ji může odstartovat požadavek konkrétních zákazníků, pak tento přístup autoři nazývají jako reaktivní. Proces TPV je pro svou komplikovanost věcně rozdělen do čtyř základních fází: vydání technického zadání, projektová příprava výroby, technologická příprava výroby a organizační příprava výroby. Základem celého procesu je kvalitní a jasné t e c h n i c k é z a d á n í v ý r o b k u, které určuje základní technické parametry a další požadavky na nový produkt. Tento dokument vydává převážně top management a je základním impulsem pro nastartování přípravy nového výrobku. Jsou v něm určeny i klíčové kompetence jednotlivých oddělení a zodpovědných osob. Následující fází je p r o j e k t o v á p ř í p r a v a v ý r o b y . V tomto stadiu se vývojový tým snaží o přípravu budoucí podoby produktu. „Ta bude v případě úvodního projektu i technického projektu (často označovaného za basic projekt) méně detailní, zatímco v případě zpracování prováděcí dokumentace značně konkrétní“ jak uvádí Svobodová10. Rozčlenění této fáze může být takové, jak naznačuje Svobodová, ale závisí to pouze na rozhodnutí projektového manažera, který může některé fáze přeskočit a jiné přidat. T e c h n o l o g i c k o u p ř í p r a v o u v ý r o b y rozumíme volbu vhodných technologií, které se budou podílet na výrobě nového produktu. To znamená určení vhodného provozního zařízení, vypracování detailních technologických postupů a také potřebných zkušebních a kontrolních postupů, pokud jsou nutné k ověření kvality výrobku. Součástí technologické přípravy výroby je také vytvoření technologické dokumentace, která představuje popis postupu a nároky na jeho zajištění. Posledním, čtvrtým, stádiem TPV je o r g a n i z a č n í p ř í p r a v a v ý r o b y , která se věnuje vytvoření efektivního věcného a prostorového uspořádání výroby. V této fázi se řeší přesuny a nové možnosti rozmístění výrobních zařízení, uspořádání materiálového toku, jednání s dodavateli, zajištění materiálu atd. V dnešní době se TPV neobejde bez systémů počítačové podpory jako jsou softwarové aplikace CAD, CAE, CAP a další. Popisovaná firma sleduje tyto čtyři hlavní etapy předvýrobní přípravy výroby, a navíc každou fázi ještě rozvětvila do několika menších, dílčích kroků a podetap.
10
SVOBODOVÁ, Hana, VEBER, Jaromír, a kol.: Produktový a provozní management. 2.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2006. ISBN 80-245-1083-9. str. 78.
13
1.2.6 Management nových produktů Když je již učiněno rozhodnutí o zavedení nového produktu na trh nebo o výrazné inovaci stávajícího, pak pro firmu vyvstává otázka, jakým způsobem bude řešit tyto výrobkové inovace. Řešení tohoto problému nabízejí metody managementu nových produktů, který nabízí dva směry. První cestou je řešení takové změny postupně v rámci stávajících organizačních struktur. Po vypracování plánu inovace se provádí změny v jednotlivých útvarech podniku postupně. Nejprve tedy zavede změnu jeden útvar, následně předá zkušenosti dalšímu a tak dále až změna projde všemi útvary. “Velice často v tomto případě dochází k prodlužování řešení, vracení se zpět, protože se ukáže, že v navazujících útvarech aplikace postupu navrženého předchozím útvarem není schůdná“, komentuje tuto cestu řešení Veber11. Alternativním způsobem je řešení projektovým řízením pod vedením projektového manažera. Ten se svým týmem připraví plán realizace inovace a podílí se s týmem i na jeho realizaci. Do takových projektů jsou jako členové projektového týmu vybírání zaměstnanci z různých oddělení, aby se zamezilo problémům uvedeným v předchozím odstavci. Řízení zavádění nového produktu sestává ze čtyř fází: definování, plánování, realizace a vyhodnocení. Etapa definování má za úkol jasně určit cílové vlastnosti řešení – určení parametrů výrobku, potřebné finanční prostředky. Čím přesněji jsou veličiny v této fázi určeny, tím lépe. V etapě plánování probíhá tvorba plánu realizace, který by měl zahrnovat všechny nezbytné činnosti nezbytné pro zdárnou realizaci inovace. V plánování se využívají pro úsporu času např. metody simultánního inženýrství, zamezení návratů na počátek řešení a v neposlední řadě také aplikace systémů CAD/CAM. V realizační etapě je uskutečňováno samotné inovační řešení. Projektový manažer má za úkol zejména koordinovat a kontrolovat celý projekt, aby byly dodrženy plánované veličiny (rozpočet, termíny atd.). Poslední fáze se věnuje hodnocení jak nového produktu, tak i manažerských postupů použitých při uskutečňování úkolu.
11
SVOBODOVÁ, Hana, VEBER, Jaromír, a kol.: Produktový a provozní management. 2.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2006. ISBN 80-245-1083-9. str. 24.
14
2 APLIKAČNÍ ČÁST 2.1 Profil společnosti 2VV, s.r.o. Firma 2VV se zaměřuje na výrobu vzduchových clon, větracích jednotek a širokou paletu vzduchotechnických výrobků. Založení společnosti sahá do roku 1995. Její výrobní program se od té doby stále rozrůstá, stejně jako finanční zázemí12. Postupem času se tato firma stala významnou nejen na domácím, ale hlavně na evropském trhu, proto dnes zaměstnává tým vysoce kvalifikovaných odborníků. Pro jejich práci poskytuje velmi kvalitní technické zázemí s moderními výrobními technologiemi. Produkty firmy jsou velmi rozmanité. Od malých větracích jednotek až po velké a komplikované větrací a vytápěcí jednotky a jejich sestavy. V roce 2008 podnik nabízí zákazníkům výběr ze tří hlavních větví své produkce – výroba vzduchových clon, vzduchových jednotek a příslušenství. Celkem si zákazník může vybrat přibližně z 1200 druhů výrobků. Firma směruje většinu své produkce na zahraniční trhy, a tak je pro ni nezbytná propagace. Proto se často účastní nejrůznějších výstav a veletrhů (např.: jednou za dva roky se koná mezinárodní veletrh MOSTRA CONVEGNO v italském Miláně (2006,2008) a v mezidobí se podnik účastní vzduchotechnického veletrhu ISH ve Frankfurtu nad Mohanem). Nejen zde, ale také po celé Evropě, získává nové kontakty a důležité informace ze světa vzduchotechniky a nových vývojových trendů v oboru. S orientací na vývoz svých výrobků za hranice ČR souvisí i její distribuční síť. Nejvíce výrobků putuje tradičně do zemí Evropské unie, kde největším odběratelem je firma z Francie, dále pak k dalším 35 podnikům v dalších zemích EU. Dalšími významnými odběrateli jsou firmy ze zemí bývalého Východního bloku. Největším odběratelem na českém trhu je firma MultiVac. Ze všech odběratelů plyne 80% výkonů k prvním deseti největším a 20% se dělí mezi ostatní zákazníky. Nejvzdálenějším odběratelem je firma na Novém Zélandu. V příloze uvádím mapu zemí, do kterých firma 2VV s.r.o. vyváží své produkty. Pro zákazníky poskytuje komplexní služby spočívající v individualitě a partnerském jednání. Preferuje dlouhodobé dodavatelské i odběratelské vztahy se svými obchodními partnery. Společnost 2VV také velmi pracuje na zlepšování kvality svých produktů. Výsledkem této snahy se stalo získání certifikátu ČSN EN ISO 9001 : 2001. Systém řízení jakosti zahrnuje „Vývoj a výrobu vzduchotechnických výrobků a jejich příslušenství“. Kromě externích kontrol dodržování zavedeného systému jakosti podnik často provádí i interní audity na všech svých 12
Vývoj obratu firmy v letech 2005-2007: 2005 - 320tis. Kč, 2006 – 360tis. Kč, 2007 – 415tis. Kč
15
pracovištích. I do budoucna management podniku připravuje nové programy, které by měly zachovat zvyšování kvality. V blízké budoucnosti se firma chystá na zprovoznění vlastního testovacího pracoviště pro výzkum a vývoj. Konkurence ve vzduchotechnickém oboru je poměrně velká. Největšími konkurenty firmy 2VV s.r.o. v ČR jsou: Rema Rožnov pod Radhoštěm, GEA Liberec, Stavoklima a Atrea. Na světovém trhu je hlavním konkurentem koncern System Air, dále pak například firmy Swegon, Vallox, Hydronics.
2.2 Popis výrobku ECONOMIC B Výrobek Economic B, který jsem si vybral pro účely bakalářské práce, je jedním z technologicky složitějších produktů firmy 2VV. Je to vzduchová clona, která se používá v mnoha variacích. Navržena byla především pro oddělení dvou propojených místností s odlišnými klimatickými podmínkami
Nejčastěji se však aplikuje jako ohřívač vzduchu
u vstupních prostor do výšky 4 metrů do objektů typu malých obchodů, skladů, servisů, barů, vstupních hal hotelů, kanceláří atd. Pro ohřátí vzduchu v místnosti je clona dodávána s vodním nebo elektrickým ohřívačem, který je dostupný ve dvou výkonových řadách. Clona je také nabízena bez ohřívače. Celkem firma nabízí 15 druhů této vzduchové clony, každá má jiný vzduchový výkon podle potřeb odběratele. Pro optimální regulaci tepla produkovaného clonou je clona dodávána s externím třístupňovým regulátorem rychlosti otáček ventilátoru. Obrázek 1: Vzduchová clona ECONOMIC B
16
2.3 Popis výrobního procesu ve 2VV z pohledu provozního managementu 2.3.1 Popis výrobních prostor podniku Firma 2VV, s.r.o. se nachází na okraji města Pardubic, přímo u silnice 1. třídy spojující Pardubice s městy Přelouč, Hradec Králové, Kolín, což zaručuje velmi dobré podmínky pro zásobování výroby i rozvoz výrobků odběratelům. Firma využívá jeden zděný objekt, v němž je situována výroba, sklad materiálu, sklad hotových výrobků i administrativní centrum. Výroba probíhá ve velké hale, v níž jsou umístěny tři montážní linky. Dvě paralelní mohou pracovat jak nezávisle na sobě a produkovat dva druhy výrobků, tak se mohou současně podílet na montáži jednoho výrobku. Tyto linky jsou umístěny uprostřed montážní části haly. Pro speciální montáže lze využít ještě třetí montážní linku, která se nachází rovnoběžně s nimi, ve větší vzdálenosti u okraje haly. V montážní části haly se ještě nachází „hnízdo“ (výrobní ostrůvek) pro sestavování elektronických komponent výrobků. Druhou část haly tvoří předvýroba. Zde nalezneme stroje CNC – ohýbačku plechů a vysekávačku, ohraňovací lis a automatické sklady zde připravených součástek. Na výrobní halu přiléhá skladová hala. Zde je část místa určena pro sklad MTZ a část pro sklad dokončených výrobků. Prostory jsou uspořádány tak, že v pomyslném středu jsou umístěny paralelní výrobní linky, a pak do nich z obou stran proudí materiál na konkrétní zakázky.Z jedné strany přitékají komponenty vyrobené ve firmě a z druhé materiál od externích dodavatelů ze skladu. Povahu výroby bych charakterizoval jako malosériovou, zakázkovou a opakovanou.
17
Obrázek 2: Schéma rozložení výroby v podniku
Expedice výrobků k odběrateli
sklad materiálu MTZ
sklad hotových výrobků
Další montážní linka Administrativní část budovy (management, účtárna…)
Dodavatelé komponent
Montáž elektrodílů
dvě hlavní paralelní montážní linky
Předvýrobní příprava CNC stroje (Vlastní výroba)
Setkání materiálových toků
Mezisklad komponent na konkrétní zakázku
Automatizo vaný mezisklad polotovarů
Materiál do výroby
palety
2.3.2 Postup výroby Celý proces začíná podáním elektronické zakázky od odběratelů, která se zařadí do databáze podniku. Dalším krokem je projednání podmínek a termínů dodání obchodním oddělením. Po podepsání smlouvy jsou rozesílány požadavky na dodavatele. Výběr dodavatelů je prováděn podle kvality jejich produktů. Preferováni jsou dodavatelé, kteří mají certifikáty ISO. Nejdelší doba dodání komponent do firmy pro výrobu od zadání požadavku na dodavatele činí 9 dní. Firma má desítky dodavatelů z ČR i ze světa (např. odebírá motory do ventilátorů až z Číny). Kumulace výroby trvá 5 dní, poté se udělují příkazy do výroby. Výrobní proces začíná dodávkou materiálu. Pokud je opožděna, je čerpáno ze skladových zásob, ale maximálně 9 dní. Zásoby na výrobu mají průběhový čas všemi pracovišti počínaje sklady MTZ a konče sklady hotových výrobků 48 hodin. Po dodání se materiál uskladní ve skladu MTZ. Dodavatelé dodávají 60% z celkových komponent potřebných na daný výrobek, zbylých 40% vyprodukuje podnik samostatně. 18
Následující fází je předzhotovovací příprava zajištěná CNC stroji (ohýbačka a vysekávačka), které jsou počítačovou sítí propojeny s kanceláří Výrobního oddělení. Dalším oddělením předvýroby je pracoviště, kde se připravují elektronické součástky. Každý připravený díl z předvýroby dostane svůj popis a je předán do meziskladu. Podle plánu se v meziskladu nacházejí jen komponenty pro aktuálně plněnou zakázku. Mezisklad se nachází v montážní části haly před paralelními montážními linkami. Součástky zaměstnanci ukládají na police s koly, která umožňují velmi jednoduchou manipulaci. Proces dále pokračuje na dvou paralelních výrobních linkách. U každé se nacházejí čtyři boxy, v nichž se uskutečňuje kompletování finálního výrobku. Někdy se též používá výrobní hnízdo, které zaměstná 2-3 pracovníky. Oba výrobní pásy končí společným pracovištěm, na němž se výrobek zkontroluje (kontrola elektrických veličin, funkčnosti vzduchových zařízení), vyčistí, načte se jeho čárový kód a zabalí pro expedici. Poté je výrobek uskladněn ve skladu hotové výroby, kde probíhá konečná kontrola a celkové dobalení výrobků. Kontrola je prováděna podle čárových kódů. Samozřejmě jako každý výrobní proces má i tento svá úzká místa, jimiž jsou např. sekání, kde se již podařilo eliminovat ztrátové časy nákupem nového stroje; nyní je úzkým místem ohraňování. Vzhledem k povaze výroby však není jednoduché přesně určit úzké místo. Firma se snaží určovat výrobní kapacity podle předpovědi poptávky, ale skutečná poptávka se často liší od předpovědi. Dalším faktorem, který má vliv na určení úzkého místa, je fakt, že firma vyrábí v malých sériích různorodé produkty. Pak u některých typů výkonů se mohou úzká místa lišit. Pořádek na pracovišti pomáhají udržet fotografie uspořádání jednotlivých součástí pracoviště (nástrojů, šroubků atd.). Dále je celá výrobní hala rozdělena žlutými čarami na zemi na jednotlivá pracoviště a prostory pro uskladnění rozpracovaného materiálu. Dodávky zakázek odběratelům si zajišťují buď zákazníci sami, nebo jim je zakázka dodána firmou. Firma je schopna vyřídit zakázku do deseti dní od zadání odběratelem. Průměrné denní výkony firmy jsou přibližně 1 milion Kč. Stálých zaměstnanců je 90. Další pracovníky tvoří brigádníci na každou směnu 3 až 4. Vedení firmy se snaží o maximální flexibilitu stálých zaměstnanců a rozvoj jejich znalostí a dovedností tím, že používá personální metodu rotace práce, kdy každý zaměstnanec po určité době mění svá pracoviště. Brigádníci jsou po negativních zkušenostech s kvalitou odvedené práce najímáni výhradně na lehké výpomocné práce (balení výrobků, pomoc ve skladu). Na předvýrobu a montáž obsazuje pouze své stálé zaměstnance. Provoz je jednosměnný na všech 19
pracovištích kromě pracoviště předzhotovovací přípravy výroby, zde se pracuje na 2 směny z důvodu omezených výrobních kapacit a také z důvodu dostatečné vytíženosti CNC strojů. Odpady z výroby se třídí na plasty, papír, železné odpady a směsný odpad. Jednou ročně probíhá výměna olejů ze strojů specializovanou firmou.
2.4 Proces předvýrobní etapy ve firmě 2VV Vývoj a zavádění nových produktů do výroby reflektuje 4 základní fáze vývoje nového výrobku – definování, plánování, realizaci a vyhodnocování. Ve firmě se projekt nového výrobku řídí modulem programu LCS Norris. Základní 4 fáze vývoje jsou rozšířeny na 9 etap. Do fáze definování lze přiřadit 1. etapu – Požadavek na vývoj nebo změnu stávajícího výrobku; V plánovacím stadiu se nachází 3 etapy – Analýza zadání vývoje nového výrobku, zahájení projektu a výběr nejvhodnějšího řešení. Do fáze realizace spadá 5.,6.,7. a 8. etapa – výroba prototypu (prvního vzorku), výroba prototypu ve všech variantách, validace návrhu a vývoje, vyhodnocení ověřovací série. Do poslední fáze vyhodnocování a kontroly patří 9. etapa – vyhodnocení ověřovací série. Po rozboru výsledků následuje zavedení výrobku a jeho variant do výroby.
2.4.1 Stručná charakteristika jednotlivých etap Fáze definování V první etapě se rozhoduje o zadání výrobku, vyhodnocují se marketingové průzkumy, hodnotí se přínosy nového produktu. Fáze plánování Druhá etapa řeší konkurenci, požadavky zákazníků, stanovení názvu a kódu výrobku, termíny dalších etap, termín uvedení nového výrobku na trh. Ve třetí etapě členové projektového týmu řeší klíčové komponenty potřebné k výrobku, stanovení problémových míst, probíhá vyhodnocení konkurenčních produktů, prvotní odhad nákladů. Čtvrtá etapa se zabývá výběrem nejvhodnějšího řešení. V tomto stadiu jsou vytvářeny návrhy konstrukčního řešení, fyzicky se ověřují klíčové komponenty, porovnává se řešení s vyhodnocením konkurenčních vzorků, analýzou zákazníků a konkurencí. Upřesňují se náklady a harmonogram projektu.
20
Fáze realizace Pátá etapa se zabývá výrobou prvního vzorku produktu. Probíhá zde hrubá kalkulace skutečných nákladů, porovnání se zadáním a měření k ověření zadaných parametrů. V šesté etapě probíhá výroba prototypu ve všech variantách. Vytváří se hrubá výkresová dokumentace, předběžné návody na obsluhu, katalogy, elektroschemata, analýza rizik. Na konci tohoto stadia jsou vzorky odeslány do zkušebny. V sedmé etapě jsou ke všem komponentám přiřazeni hlavní a alternativní dodavatelé, opět probíhá porovnání se zadáním. Osmá etapa se věnuje přípravě na ověřovací sérii. Toto stadium zahrnuje tvorbu technologických postupů, přípravu vzorků všech typ a velikostí balení, schválení dokumentace na balení, proškolení pracovníků, vybavení pracovišť, podrobnou kalkulaci nákladů, zadání dat do IS, vyjasnění kooperací a dodávek materiálů, rozhodnutí o velikosti a termínu pověřovací série. Fáze vyhodnocování Poslední, devátá etapa, obsahuje odsouhlasení návrhu balení, zpracování finální výrobní dokumentace, proškolení pracovníků pro sériovou výrobu, odsouhlasení dodání vzorků z ověřovací série pro zákazníky, přípravy k zahájení prodeje a stanovení definitivních nákladů na projekt.
2.5 Problémové činnosti při vývoji clony ECONOMIC B Od výrobku Economic B management firmy očekával konstrukčně jednoduchou a levnou vzduchovou clonu. Tento záměr se podařilo uskutečnit, nyní je clona opravdu nákladově úsporná. Avšak během vývoje tohoto produktu došlo k některým časovým i finančním ztrátám, které bych v následujících odstavcích chtěl rozebrat. Základem pro tento rozbor byly konzultace s vedoucími pracovníky oddělení i dalšími pracovníky, kteří se na vývoji podíleli. Výchozí kostru dalšího postupu mé práce tvoří myšlenková mapa sestavená ze získaných informací. Obdélníky symbolizují nosné body – základní problémové okruhy. Ve tvarech, které jsou zvýrazněny silnějším okrajem (mimo obdélníků), jsou nástiny mých návrhů řešení k příslušejícím problémům. Myšlenkovou mapu jsem se snažil sestavit co nejpodrobněji, ale některé méně podstatné myšlenky v ní nemusí být zaneseny.
21
Obrázek 3: Myšlenková mapa
Levná clona
Minimální průzkum konkurence
POŽADAVKY Vyrábí pouze 1 konkurenční firma v ČR
Vývoj 9 měsíců
nezkušenost
CAD NOVÝ VÝROBEK
Sledování kamerami
ECONOMIC B Umístění palet
Verze 3.2 (3.generace v 2. podzměně)
VÝROBNÍ TOK
Navážení komponent
50 změn během výroby
Přenesení montáže kabeláže mimo hl. linku
Finanční – 0,5 mil
ZAVEDENÍ DO VÝROBY
Brand
Čísla zakázek
Čárové kódy na všech komponentách
Spínač spínal místo rozepínání
Radiochipy Možnost vznícení
Termíny vedení X skutečnost
Přesnost = zkrácení = úspora
Španělsko, regulátory
VÝVOJ
Zpoždění objednávek nových komponent na prototyp
DESKA SIGNALIZACE
Pracoval sám
N 2 měsíčního zpoždění
Důvod: nedostatečné prověření vstupních komponent
Student ČVUT
N – 100tis za testování
Testování výrobků – zdržení 2 měsíce
Reklamace od zákazníků
Smluvní doložka s dodavateli
Nejasné zadání
Neprodané výkony
Ztráta
Skupina vývoje
2 konstruktéři Prodleva 4 týdny OVĚŘOVACÍ SÉRIE
Výměník blízko kola - HLUK
22
Řešení: zavedení simulačního programu Flow works Kolik zdržení stálo
2.5.1 Zadání výrobku managementem Prvním krokem k novému výrobku byl marketingový průzkum o potřebě zákazníků. Management určil cíl: „Vyvinout, odzkoušet a zavést do výroby nový výrobek dveřní vzduchové clony Economic B ve 2VV s.r.o. s využitím co největšího možného počtu nynějších komponent.“ Zadání od managementu tedy nebylo nijak zřetelné a jasné, což se projevilo záhy ve fázi konstrukce. Na tomto novém projektu se podílelo 20 lidí ze sedmi podnikových oddělení. Schéma podílu středisek na vývoji uvádím pod tímto odstavcem. Šipky ve schématu označují postup výrobku podle jednotlivých fází vývoje, čísla u středisek a oddělení ukazují počet zaměstnanců konkrétního střediska či oddělení zainteresovaných na vývoji tohoto výrobku. V příloze uvádím harmonogram prací (Ganntův diagram) plánovaný managementem a pro porovnání harmonogram vývoje navýšený o ztrátové časy. Obrázek 4: střediska podílející se na vývoji vzduchové clony Economic B
23
2.5.2 Konstrukce Cíl vedení byl předán do oddělení konstrukce. Na vyhotovení technického výkresu pracoval pouze jeden konstruktér. Tato skutečnost mohla být příčinou zdržení, neboť přesné specifikování jasného cíle konstrukce z nezřetelného zadání by zřejmě proběhlo rychleji. Celkový čas zdržení oproti harmonogramu jsem z dostupných údajů odhadl na 1 týden. Jednou z těžkostí, kterou zmiňovala všechna oddělení, je také nastavení termínů na projekt vývoje nového výrobku vedením. Na jedné straně stojí marketingové oddělení s plánem odbytu, termínem zavedení produktu do výroby a predikcí poptávky, na druhé straně oddělení podílející se na vývoji několika nových výrobků s reálnými časy vývoje, které bývají často o několik dní až týdnů delší.
2.5.3 Zpoždění dodávky zcela nových komponent při výrobě prototypu Po překonání prvotních zdržení a vytvoření technických výkresů, plánů výrobku a seznamu potřebných komponent se fáze vývoje posunula na montáž prvního prototypu. Již v zadání managementu se objevil požadavek použití již osvědčených komponent, kterých byla převážná většina. Úplně nový výrobek Economic B potřeboval vedle těchto součástek ještě několik naprosto nových, konkrétně nové přepínače k regulaci. Firma prostřednictvím oddělení MTZ nejprve poptávala tyto komponenty u svých stálých dodavatelů, ti je však nevyráběli. Proto nezbývala jiná možnost než hledat nového dodavatele. Dodavatel s odpovídající kvalitou produktů a se solidním vystupováním byl nakonec nalezen ve Španělsku a potřebné počty komponent objednány. I zde však došlo ke zdržení. Příčin zdržení bylo podle mého názoru hned několik. Za prvé: odeslání seznamu komponent z oddělení konstrukce potřebných k výrobě prototypu až po dokončení tvorby plánů výrobku. Druhou, vážnější příčinou, bylo zpoždění dodávky od výrobce ze Španělska. Časy těchto zpoždění, ohodnocené zhruba na 1 týden, se však vešly do plánovaného harmonogramu.
2.5.4 Ověřovací série Po odzkoušení výroby 3 jednotlivých prototypů výrobku se firma rozhodla spustit výrobu závěrečné ověřovací série. Zde byl objeven celkem složitý konstrukční problém. Při určitých provozních podmínkách clona vydávala hlučné pískání. 24
Tento jev způsobilo nevhodné umístění tyčí elektrického výměníku a elektrického motoru s tangenciálním oběžným kolem. Uvedené komponenty se nacházely v přílišné blízkosti, což vyvolávalo v určitých otáčkách vzdušné víry, jenž následně neunikaly správnými otvory a zapříčinily hluk. Výrobek byl tedy vrácen zpět do oddělení konstrukce. Konstruktérům trvalo vyřešení a opětné otestování nového umístění komponent zhruba 4 týdny. Toto zdržení již mělo jistě dopad na tržby. Podle získaných údajů jsem vypočítal některé veličiny. Pro přehlednost je uvádím v následující tabulce. Tabulka 1: Ztráty a dodatečné náklady na VaV
TABULKA VÝPOČTŮ ZTRÁT A DODATEČNÝCH NÁKLADŮ NA VaV VYPOČTENÉ VELIČINY ZJIŠTĚNÉ ÚDAJE ušlé tržby za měsíc 3 348 000 Kč cena výrobku 10 800 Kč ušlý zisk za měsíční zdržení 401 760 Kč prodaných ks za měsíc 310 dodatečné N na vývoj 715 600 Kč marže z 1 výrobku 12% platy pro os. Na měsíc 41 600 Kč počet lidí pracujících na ECB 16 další N 50 000 Kč
Z tabulky lze vyčíst, že čtyřtýdenní zpoždění způsobilo nezanedbatelné ztráty. Firma přišla při 12% marži na jeden výrobek o čistý zisk 401 760 Kč z přibližně 310 clon, které by se prodaly. Další významnou položkou jsou dodatečné náklady na výzkum v hodnotě 715 600 Kč, v nichž jsou zahrnuty mzdy zaměstnanců, kteří se na úpravě podíleli, dále tato položka obsahuje další, blíže nespecifikované, náklady ve výši 50 000 Kč. Odhalení této chyby by samo o sobě nebylo podle mého názoru tak nákladné, pokud by k němu nedošlo až v přípravě ověřovací série, ale již dříve při testech některého z prvních prototypů.
25
2.5.5 Problémy po zavedení clony do výroby Po skončení fáze vývoje požadoval management co nejrychlejší zavedení výrobku na trh. Během výrobního procesu se ještě později přicházelo na různé nedokonalosti výrobku a také na nová řešení některých činností. V této části bych se chtěl věnovat třem problémům: špatné desce signalizace, změně dodavatelů a přesunutí montáže kabelů mimo hlavní linku.
2.5.5.1 Deska signalizace Záhy po zavedení produktu do výroby a jeho distribuci prvním spotřebitelům se vyskytl neočekávaný problém s deskou signalizace. První série výrobků již byly dodány a instalovány u odběratelů, když se přišlo na závažný nedostatek. Deska signalizace, která má za úkol v případě přehřátí přístroje rozepnout obvod, místo toho obvod spínala. U přístrojů tedy docházelo k přehřátí a hrozilo nebezpečí, že přístroj by mohl vyhořet, a způsobit tak nemalé škody uživatelům. V tuto chvíli posílali odběratelé reklamace a firma tedy vyslala své servisní týmy, aby zajistili potřebné opravy. Celá tato operace stála podle odhadů vedení 500 000 Kč Důvod vzniku této nepříjemné situace byl jednoduchý. Management požadoval co nejrychlejší zavedení výrobku do prodeje, a tak nezbýval čas na důkladnější proměření funkcí desky signalizace v zátěžových situacích. Chyba rovněž vznikla liknavostí na straně dodavatele komponenty. Firma 2VV s.r.o. mu poslala elektrické schéma součástky, podle kterého také byla komponenta vyrobena. Výrobce bohužel zapojení na navrženém elektrickém schématu nezkontroloval, a tak došlo k výše zmíněné chybě.
2.5.5.2 Výměna dodavatelů V průběhu výroby oddělení MTZ hledalo alternativní, levnější a zároveň stejně spolehlivé dodavatele jednotlivých komponent. V současné době již firma dováží většinu dílů z Asie, i když celková doba od objednání po konečné dodání materiálu do skladu firmy trvá přibližně 2 měsíce. Nákup u dřívějších dodavatelů z Evropských zemí sice byl levnější o náklady na dopravu, ale ceny komponent byly tak vysoké, že se ve výsledku vyplatí většinu komponent dovážet z Asijských zemí.
2.5.5.3 Přesun montáže kabelů Další změnou provedenou při výrobním procesu bylo přenesení montáže kabelů z hlavní linky do předvýroby. Montáž kabeláže je složitější operace, při které se plynulost výrobního toku výrazně snižovala, a tak se tímto opatřením tok na hlavní lince urychlil. 26
2.5.5.4 Ostatní problémy ve výrobě Ve výrobním procesu se vyskytly i méně závažné chyby, než ty, které jsem naznačil v předchozích odstavcích. Některé nedostatky se týkají zároveň i jiných výrobků firmy 2VV s.r.o., Economic B nevyjímaje. Myslím si, že jedním z obvyklých problémů je snižování chybovosti výrobků. Na hlavní výrobní lince mají montážní pracovníci u svého pracoviště na každý den přistavenou několikapatrovou pojízdnou paletu. Na ní je materiál odpovídající příslušné zakázce na určitý den. Materiál na jednotlivé zakázky je oddělen v bednách a označen číslem zakázky přilepeným na kraji bedny, pokud jsou komponenty malé, nebo na komponentě samotné, má-li rozměry větší. Při rychlosti, s jakou musí zaměstnanci pracovat se stává, že některé komponenty mohou být zaměněny, nebo přidány do nesprávného výrobku. Na konci montážní linky je proto stanoviště kontroly, kde se každý smontovaný výrobek proměří. Ale pokud se v něm nachází jiná součástka, která při rychlém měření nezpůsobuje žádné odchylky, nebývá odhalena. Tyto chyby se podle mých informací naštěstí nestávají příliš často, ale s rostoucí poptávkou bude potřeba zvyšovat rychlost a plynulost toku na lince, což by mohlo přinést zvýšení chybovosti. Na optimalizaci výrobního toku a operací firma využívá systém natáčení jednotlivých kroků při předvýrobě i samotné montáži pomocí kamer a následné očišťování operací o ztrátové časy. Tento systém je však používán pouze v prostorách haly. Venku, mimo hlavní montážní halu, se nachází sklad dřevěných palet, do nichž se hotové produkty balí. Pro tyto palety vždy musí jeden ze zaměstnanců z pracovního úseku balení dojít a dopravit je na paletovém vozíku až k montážní lince do prostoru pro balení smontovaných výrobků. Jako nevýhodu vidím poměrně odlehlé umístění na dvoře firmy a malou kapacitu paletového vozíku, na nějž se dají naložit maximálně 3 dřevěné palety.
27
2.6 Návrhy řešení problémových činností Po předchozím zmapování nejdůležitějších problémů ve fázi zavádění nového výrobku a problémů vzniklých těsně po zahájení produkce clony Economic B se v této části práce budu věnovat návrhům na zlepšení, urychlení a zlevnění procesu předvýrobní etapy. Moje návrhy na zlepšení vycházejí převážně z informací získaných jak od vedoucích pracovníků, tak od montérů i z mé vlastní zkušenosti s prací v této firmě.
2.6.1 Přesnější zadání – spolupráce s marketingem Řešením problému nejasného požadavku na nový výrobek by bylo přesnější specifikování daného produktu vedením firmy. Doporučil bych, aby se již na této specifikaci podílel zaměstnanec z oddělení konstrukce, nejlépe hlavní konstruktér, neboť by mohl managementu pomoci s jasnější definicí zadání. Výhodu této varianty vidím v jednodušším a rychlejším následném vývoji výrobku přímo konzultujícím konstruktérem. Další upřesnění požadavků na výrobek by mohl ovlivnit detailnější marketingový průzkum trhu a požadavků stávajících zákazníků. Dále bych oddělení marketingu doporučil hlubší průzkum výrobků konkurence. U tohoto produktu by se jistě takový průzkum konkurence brzy vrátil na čase vynaloženém na vývoj a s ním souvisejícími náklady. Přehled dodatečných nákladů a tržeb uvádím v tabulce 2. Tabulka 2: Dodatečné náklady a tržby při implementaci změn vedoucích k přesnějšímu zadání
TABULKA VÝPOČTŮ - přesnější zadání VYPOČTENÉ VELIČINY ZJIŠTĚNÉ ÚDAJE Dodatečné tržby za týden 837 000 Kč Cena výrobku 10 800 Kč Marže za týden 100 440 Kč Prodaných ks za měsíc 310 Náklady varianty Marže z 1 výrobku 12% Dodatečná hr. mzda konstrukce 10 400 Kč Platy pro os. Na měsíc 41 600 Kč Informace o trhu 20 000 Kč Počet lidí pracujících na ECB 5 Průzkum výrobku konkurence Nákup výrobku 13 000 Kč Ušetřený čas v harmonogramu 1 týden Rozebrání a zmapování konkurenčního výrobku 25 000 Kč NÁKLADY CELKEM Dodatečný hrubý zisk varianty
68 400 Kč 32 040 Kč
Z tabulky je patrný získaný čas – 1 týden, o který by mohl být výrobek zaveden dříve. Další důležité položky považuji dodatečnou marže za prodané výkony za 1 týden: 100 440 Kč a dodatečné náklady na navrhovaná opatření: 68 400 Kč. Po odečtení těchto dvou položek získáme dodatečný zisk této varianty: 32 040 Kč. 28
2.6.2 Práce konstruktéra v týmu Fáze hledání konstrukčního řešení byla prodloužena jak složitějším hledáním řešení nejasného zadání, tak i skutečností, že technický návrh sestavoval jeden konstruktér. Postup svého řešení konzultoval sice na pravidelných týdenních schůzkách projektového týmu, ale bohužel v tomto týmu nebyl další konstruktér. Napadly mě dvě cesty, jak tento problém řešit. Jako první a velmi reálnou možnost vidím zaměstnání druhého konstruktéra, se kterým by mohli na vývoji projektů spolupracovat. Čas fáze výběru nejvhodnějšího řešení by se pak podle mě snížil na dvě třetiny času původního tj. na 13 dní (= přibližně 2,7 týdne). Toto řešení má však i svá úskalí. Mohlo by se stát, že by spolu konstruktéři nespolupracovali, nebo by každý prosazoval svůj názor na úkor toho druhého a celého projektu. Tato rizika bych eliminoval vhodným motivačním nástrojem – nejspíše mzdovým, kdy by za dokončení projektu v předtermínu konstruktéři obdrželi prémii. Druhou možností, jak usnadnit práci jednoho konstruktéra, by mohlo být přijetí studenta vysoké školy se zaměřením na techniku a konstruktérství, nejlépe z 3. a vyššího ročníku. Tato varianta by asi přímo na tomto výrobku nepřinesla výraznější zkrácení doby konstrukce (maximálně do 1 týdne) , ale při vývoji dalších výrobků by se jistě vyplatila. Možné problémy by mohly nastat při zapracování studenta na pracovišti. Zde by se místo urychlení vývoje mohlo oproti plánu objevit zdržení způsobené zaučením, proto jsem volil variantu studenta třetího a vyššího ročníku. U něj předpokládám určité zkušenosti. Tabulka 3: Náklady a výnosy implementace řešení v konstrukci TABULKA VÝPOČTŮ - konstrukce VYPOČTENÉ VELIČINY ZJIŠTĚNÉ ÚDAJE dodatečné tržby za 1,3 týdne 1 088 100 Kč cena výrobku 10 800 Kč marže 130 572 Kč prodaných ks za měsíc 310 náklady varianty konstruktér marže z 1 výrobku 12% dodatečná hr. mzda konstruktéra 28 080 Kč platy pro os. Na měsíc 41 600 Kč snížení mzdových N stávajícího konstruktéra 13 520 Kč počet lidí pracujících na ECB 2 NÁKLADY CELKEM dodatečný zisk varianty náklady varianty student dodatečné tržby za 0,8 týdne marže dodatečná hr. mzda studenta snížení mzdových N stávajícího konstruktéra NÁKLADY CELKEM dodatečný zisk varianty
14 560 Kč 116 012 Kč ušetřený čas - konstruktér
1,3 týdne
669 600 Kč 80 352 Kč 16 640 Kč 8 320 Kč ušetřený čas - student
4/5 týdne
8 320 Kč 72 032 Kč
29
Tabulka ukazuje, že konkrétně na tento projekt by se vyplatilo přijmout konstruktéra na plný úvazek. Do nákladů jsem nezapočítal zřízení pracoviště pro nového konstruktéra, nákup příslušného software a hardware, neboť tyto náklady by se postupně rozpustily v dalších projektech. Při dalších projektech by, podle mého názoru, stále rostly zkušenosti studenta, který je zaměstnán na poloviční úvazek, a tím by se zkracovala i doba příprav. Úspory času při zaměstnání dalšího konstruktéra jsou 1,3 týdne a při najmutí studenta 0,8 týdne (= 3,5 dne).
2.6.3 Zpoždění zcela nových komponent Zpoždění komponent do prototypu z důvodu předání požadavků na objednávku dílů až před fází výroby prototypu by omezilo předběžné podání požadavků na díly od oddělení konstrukce, alespoň těch dílů, pro které je nutné hledat nové dodavatele. Předpokládám, že tento návrh by vedl ke snížení časové dotace až o několik týdnů u složitých komponent a zkrácení několika dnů v případě dílů jednodušších. Zde doba zkrácení procesu velmi závisí na ochotě dodavatele co nejrychleji splnit požadovanou zakázku. Pro zajištění rychlého dodání dílů je zapotřebí uzavřít náležitou smlouvu s výrobcem i dodavatelem. Opět se zde naskýtá možnost odměnit dodavatele v případě rychlé a kvalitní dodávky.
2.6.4 Blízkost kola a výměníku Nejvýraznějším problémem s největšími následky na celý průběh vývoje mělo asi nevhodné konstrukční umístění výměníku a tangenciálního oběžného kola motoru. Tomuto problému by se dalo předcházet zavedením modulu Flow Works, nadstavby ve firmě používaného konstrukčního softwaru Solid Works. Tento program dokáže s velkou přesností simulovat proudění vzduchu v jednotlivých částech navrhovaného výrobku. Pokud by byl použit při konstrukci Economicu B, jistě by se velmi snížila pravděpodobnost výše uvedené chyby. Dalším krokem snižujícím čtyřtýdenní časovou prodlevu způsobenou hledáním nového konstrukčního řešení, by mohlo být již navrhované detailní technické prozkoumání výrobku konkurence. Riziko této varianty vidím v tom, že na trhu se vyskytoval v době vývoje pouze jeden výrobce s obdobným produktem. I tento výrobce clonu neprodukoval dlouho, a tak by firma po prozkoumání jeho výrobku mohla do svého zakomponovat i nějakou skrytou chybu. Na druhou stranu problém s výměníkem měl konkurenční podnik řešen bez problémů. V tabulce uvádím propočet nákladů a přínosů varianty.
30
Tabulka 4: Náklady a výnosy řešení v konstrukci
TABULKA VÝPOČTŮ - konstrukce VYPOČTENÉ VELIČINY ZJIŠTĚNÉ ÚDAJE dodatečné tržby za 4 týdny 3 348 000 Kč cena výrobku 10 800 Kč marže 401 760 Kč prodaných ks za měsíc 310 náklady varianty marže z 1 výrobku 12% průzkum výrobku konkurence platy pro os. Na měsíc 41 600 Kč nákup výrobku 13 000 Kč počet lidí pracujících na ECB 5 rozebrání a zmapování výrobku 25 000 Kč implementace programu Flow Works/ 1 člověk 300 000 Kč mzdy techniků 83 200 Kč ušetřený čas 4 týdny NÁKLADY CELKEM NÁKLADY CELKEM po rozpuštění N na SW dodatečný zisk varianty
421 200 Kč 221 200 Kč 180 560 Kč
Výpočty v tabulce poukazují na výsledky při zavedení navrhovaných opatření. Dodatečný zisk ve výši 180 560 Kč jsem počítal odečtením nákladů od dodatečné marže za prodané výkony. Ve výpočtu nákladů jsem zohlednil rozpuštění nákladů na nákup modulu Flow Works. Počítal jsem s rozpuštěním nákladů do dalších tří nových výrobků, protože program bude využíván pro testování dalších vyvíjených výrobků. V případě zahrnutí celých nákladů na pořízení softwaru Flow Works by zisk z této varianty vyšel v záporných číslech (-19 440 Kč). Tento výsledek je ale poněkud zkreslující vzhledem k tomu, že program bude sloužit k testování dalších produktů. Úspora času oproti harmonogramu činí po zavedení navržených opatření 4 týdny, což je poměrně razantní urychlení vývojové fáze.
2.6.5 Deska signalizace Druhá část mých návrhů se zaměřuje na stadium zahájení výroby clon, v němž také nastaly situace, které zpozdily výrobu nebo zvýšily náklady. Některé se vůbec nemuseli stát, pokud by byly dostatečně řešeny ve fázi zavádění výrobku. Nákladnému problému se špatně fungující deskou signalizace firma mohla předcházet několika způsoby. První cesta eliminující pravděpodobnost vzniku podobné komplikace je vytvoření kvalitní smlouvy s dodavatelem. V tomto případě specializovaný dodavatel dodal nefunkční komponentu s odůvodněním, že si ji takto firma sama navrhla. Z titulu specialisty ho zřejmě nenapadlo zkontrolovat funkčnost. Zabránit takovému přístupu lze podle mého názoru smluvní pokutou, 31
či doložkou, ve které se dodavatel zaváže uhradit škody při nefunkčnosti vyrobené součástky. Nevýhodu smluvní doložky shledávám v možném menším zájmu dodavatelů. Neméně důležitým opatřením je důkladné proměření veličin při zátěži výrobku. Toto bylo také opomenuto z potřeby rychlého zavedení výrobku na trh. Důkladným proměřením by se ovšem ztratil přibližně čas 2 měsíců! Firma již tento problém řeší pomocí dlouhodobého testování, které probíhá zároveň s výrobou. Předcházet se také dalo chybě v návrhu schématu elektrického zapojení desky signalizace tím, že by firma konzultovala své řešení s externím odborníkem. Tabulka 5: Náklady a výnosy návrhů na zlepšení u desky signalizace
TABULKA VÝPOČTŮ - deska signalizace VYPOČTENÉ VELIČINY
ZJIŠTĚNÉ ÚDAJE
náklady varianty testování ztráta za 2 měsíční zpoždění
cena výrobku
10 800 Kč
6 696 000 Kč prodaných ks za měsíc
310
ztráta marže za 2 měsíce
803 520 Kč marže z 1 výrobku
N na testování
100 000 Kč platy pro os. na měsíc
dodatečné N na mzdy pracovníků oddělení měření
208 000 Kč počet lidí pracujících na ECB
2
reálné N odstranění poruchy
500 000 Kč
NÁKLADY CELKEM
41 600 Kč
1 111 520 Kč možné zpoždění zahájení výroby
2 měsíce
možné zpoždění zahájení výroby
2 týdny
náklady varianty externí expert ztráta za14 denní zpoždění
12%
1 674 000 Kč
ztráta marže za 14 dní
200 880 Kč
N na expertní posudek
100 000 Kč
NÁKLADY CELKEM
300 880 Kč
Podle výpočtů lze usuzovat, že při variantě řešení zavedení dvouměsíčního detailního proměření výrobku by se náklady vyšplhaly na 1 111 520 Kč. V porovnání s přímou finanční ztrátou, která činila 500 000 Kč je to na pováženou, zda tento postup implementovat. Je ovšem nutné dodat, že jsem do výpočtu reálných ztrát nepřipočítal náklady poškození dobrého jména značky firmy a snížení odbytu clon Economic B. Tyto údaje však firma považuje za citlivé. Pokud se podíváme na výpočty u druhé varianty, využití služeb experta, je vidět, že náklady této varianty (300 880 Kč) jsou výrazně nižší než reálné finanční náklady na odstranění škody. Tuto variantu bych doporučil zkombinovat s vhodným zněním smlouvy s dodavatelem a případnými motivačními a donucovacími prostředky v ní. Tato fáze by pak probíhala ještě před samotným zavedením výrobku do výroby. Zvýšila by se sice zhruba o 2 týdny časová dotace na vývoj, ovšem podle výpočtu by se toto opatření vyplatilo. Oproti reálným nákladům na odstranění chyb je tato varianta levnější o 200 000 Kč. 32
2.6.6 Palety Problém se vzdáleností skladu palet se může zdát oproti výše uvedeným problémům jen nepatrný. Otázka, zda budou zaměstnanci chodit pro palety 5 minut nebo 10 minut, se může jevit nepodstatná. Ale jak ukázal můj výpočet, tak není. Můj návrh na řešení problému palet počítá s přesunutím denního množství palet blíže k výrobní hale. Palety by byly připravovány na každý den předem přesně jako je připravován materiál – na konkrétní zakázky. V následující tabulce je propočet této varianty řešení. Výpočet jsem však vztáhl pouze k samotnému výrobku Economic B. Tabulka 6: Dodatečný přínos lepší organizace dopravy palet
TABULKA VÝPOČTŮ - deska signalizace VYPOČTENÉ VELIČINY
ZJIŠTĚNÉ ÚDAJE
náklady měsíční dávky výrobků Economic B
cena výrobku
10 800 Kč
celkový čas dopravy palet (v minutách)
775 vyrobených/prodaných ks za měsíc
čas po zkrácení (v minutách)
388 marže z 1 výrobku
310 12%
ušetřený čas (v minutách) jen na ECONOMIC B
388 původní čas dopravy 4 palet (v minutách)
10
ušetřený čas (v hodinách) jen na ECONOMIC B
6,46 zkrácený čas dopravy 4 palet (v minutách)
5
využitelný časový fond za měsíc (v hodinách)
160
počet vyrobených ks Economic B za hodinu
1,94
počet ks smontovaných za ušetřený čas
13
dodatečné tržby
135 141 Kč
dodatečná marže
16 217 Kč
Každodenní přípravou palet by firma zvýšila za měsíc počet smontovaných kusů výrobku Economic B o 13. Dodatečné tržby by tedy činily 135 141 Kč a dodatečná marže 16 217 Kč. Tento propočet je pouze orientační pro výrobek Economic B. Pro všechny výrobky by výše prezentované hodnoty byly daleko vyšší. Náklady u tohoto opatření jsou zanedbatelné. Stačí vždy po směně připravit palety na další den. Nákladem by mohlo být postavení přístřešku na palety, aby se neničily povětrnostními
podmínkami.
Tento
náklad
odhaduji
přibližně
na
100 000
Kč.
Jistě by se tato investice vyplatila vzhledem k následně utrženým výkonům při použití tohoto návrhu pro všechny výrobky. Při přípravě a uskladnění palet by museli zaměstnanci dbát na pořádek a rovnat palety tak, aby nezavazely při naskladnění materiálu pro přípravu výroby. Situační plánek přemístění palet uvádím v příloze.
33
3 ZÁVĚR Z předchozích kapitol, ve kterých jsem se snažil co nejlépe zmapovat problémy procesu zavádění vzduchové clony Economic B, vidíme, že tato problematika je velmi široká a poměrně složitá a provázaná. Popsané problémy poukazují na to, že některé vady a nedostatky vznikly již při zavádění výrobku a při jeho vývoji. Jiné se vyskytly až po zavedení do výroby. Některým defektům se však dalo předejít již ve fázi vývoje. Velmi pozitivně hodnotím snahu managementu firmy zohlednit při zadávání výrobku kriterium nízkých nákladů a nízké ceny výrobku a také snahu o co největší standardizaci a dědičnost v počtu použitých dílů. Stinnou stránkou zadání výrobku od vedení byla nekonkrétnost. Myslím si, že na zadání takových nových projektů by se mohli do budoucna podílet s manažery firmy také lidé z oddělení konstrukce, aby zadání získala co nejkonkrétnější podobu a předešlo se tím zbytečným prostojům. Musím však ocenit rozhodnutí vedení pustit se do projektu zcela nového a neprozkoušeného produktu. Také bych rád zmínil, že produkt Economic B je nyní velmi vyhledávaný a prodávaný13. Od svého zavedení do výroby a počátečních problémů urazil poměrně dlouhou cestu a funguje téměř bezproblémově. Má za sebou několik vývojových stupňů a nyní je distribuována jeho třetí verze v druhé variantě. Když se podíváme zpět na problém s hlukem výměníku a kola motoru, chtěl bych zde připomenout nejen negativní stránku věci, ale především vyzvednout stále se zvyšující úlohu počítačových programů a počítačové simulace. Při vývoji výrobku konstruktér používal program CAD, který velmi urychlil a zefektivnil jeho práci. V dalších letech se k tomuto programu může přidat i Flow Works, modul programu Solid Work, simulující proudění vzduchu. Oba tyto programy v budou v součinnosti velmi efektivní a podle mě firma jejich aplikací opět sníží možné ztráty i některé náklady vynaložené na složitá testování v reálných podmínkách na reálných přístrojích. Z výpočtů je také patrné, že náklady varianty zavedení programového vybavení jsou poměrně vysoké (421 200 Kč), a tak je třeba dodat, že programy budou využívány v budoucnu na mnoho nově vyvíjených výrobků. Celková doba, o níž by mnou navrhované opatření zkrátilo reálný harmonogram zavedení výrobku, jsou 4 týdny. Podrobněji je tato varianta zpracovaná v aplikační části. Nelze se nezmínit o problémech týmové práce, kterou jsem navrhoval jako možné řešení problémů v konstrukci. Jistě by byla přínosem, pokud by si ji vedení dokázalo efektivně zorganizovat. Není totiž vždy jednoduché přimět ke spolupráci v týmu tvořivé a intelektuální lidi 13
Počty prodaných ks clon v letech 2005-2007: 2005 – 3042 ks, 2006 – 4469 ks, 2007 – 4717 ks.
34
jako jsou konstruktéři. Stejně tak to platí i o naznačované spolupráci v užším týmu při přípravě zadání nového produktu. Další možností pro konstruktéra, jak získat informace o nových produktech, by bylo i navštěvování nejrůznějších veletrhů v ČR i ve světě zaměřených na technologie atd. Problém s deskou signalizace měl několik rozměrů. Prvním byla nedostatečná pozornost věnovaná vstupní i výstupní kontrole výrobku. Druhý rozměr byl ekonomický – ztráta způsobená nutnými opravami u zákazníků. Třetí dimenzí, velmi těžko finančně vyčíslitelnou, bylo poškození dobrého jména a značky firmy. Myslím si, že tento problém mohl vést při značné konkurenci v tomto oboru a poměrně specifikované činnosti k odmítnutí dodávek u některých firem, a tím pádem i snížení tržeb a zisků. Dalším rozměrem jsou také dodavatelsko odběratelské vztahy, k jejichž narušení zde došlo jak na straně dodavatelů 2VV, kteří nesplnili kvalitně svou práci, tak i na straně 2VV jako dodavatele „méně kvalitního výrobku“ vůči jeho odběratelům. Závěrem bych chtěl zdůraznit návrh, že lepší je o týden odložit zahájení výroby, než následně utržit podobný neúspěch a znehodnotit tak jméno výrobku i firmy. V navrhovaných variantách řešení by se při variantě komplexního testování výrobku zavedení produktu do výroby zpozdilo o 2 měsíce a při variantě s expertním posudkem pouze o 2 týdny. Detailněji tento problém rozebírám na str. 31 a 32. Problém umístění palet je méně výrazný, ale ne zcela zanedbatelný. Nesouvisí přímo se zaváděním výrobku Economic B, ale s výrobou všech výrobků, tedy se týká i sledovaného produktu. Můj názor je takový, že by se touto připomínkou mělo do budoucna zajímat oddělení, které má na starosti organizaci výrobního procesu. Problém by se mohl vyskytnout i ve vhodném uspořádání palet na navrhovaném místě, protože je to velmi blízko k vratům, kde do firmy přichází od dodavatelů materiál do předvýroby. Celková doba zavádění vzduchové clony Economic B do výroby po zkrácení o zmíněné činnosti vychází na 31 týdnů. Oproti plánované době výzkumu je to zkrácení o 3 týdny, zvýšení tržeb o 2,5mil. Kč a marže o 300tis. Kč. Vyrobilo by se o 232 clon více. Vůči skutečnému času, po který probíhalo zavádění do výroby, se doba zkrátila o 6 týdnů, tržby vzrostly o 5mil. Kč., marže o 600tis. Kč. Produkce by vzrostla o 465ks clon Economic B. všechny výpočty a předpoklady jsou uvedeny v aplikační části. Porovnání časových harmonogramů uvádím v příloze.
35
Ve firmě jsem byl poprvé před třemi lety jako brigádník na několik výpomocných brigád na montážní lince. Od té doby se prostředí kolem montážní linky i celková organizace výroby značně změnili. Došlo k přestěhování skladu MTZ z prostor montážní haly do vedlejšího skladu a tím i k nápadnému zlepšení materiálových toků. Při své práci jsem zaznamenal mnoho dalších pozitivních změn v dokonalejších technologiích, vývojovém softwaru ap. Mapování celého procesu zavádění výrobku zmíněného výrobku do výroby bylo pro mě velmi zajímavé, neboť jsem se setkal s mnoha lidmi, kteří se na něm podíleli. Každý z nich znal jen fragment své práce a málokdo věděl o všech těchto problémech, které zde sumarizuji a popisuji. Překvapila mě i celková složitost procesu zavádění jednoho výrobku do výroby, spousta činností, které je třeba zařídit a zorganizovat. Následné hledání řešení a úvahy nad možnými zlepšeními jednotlivých činností pro mě bylo neméně zajímavou prací. Celkově považuji tuto práci za velký přínos pro můj profesní život a profesní růst. Věřím, že i firma 2VV bude moci použít některé připomínky a návrhy z mé práce ke zlepšení některých činností.
36
4 POUŽITÁ LITERATURA 4.1 Bibliografické prameny KAVAN, Michal,: Výrobní a provozní management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o. 2002. ISBN 80-247-0199-5. KEŘKOVSKÝ, Miloslav,: Moderní přístupy k řízení výroby. 1.vyd. Praha: C.H.Beck 2001. ISBN 80-7179-471-6 . SVOBODOVÁ, Hana, VEBER, Jaromír, a kol.: Produktový a provozní management. 2.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2006. ISBN 80-245-1083-9. TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Věra,: Řízení výroby. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o. 2000. ISBN 80-7169-955-1. TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Věra,: Výrobek a jeho úspěch na trhu. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o. 2001. ISBN 80-247-0053-0.
4.2 Internetové prameny Internetové stránky firmy 2VV s.r.o. dostupné z WWW: http://www.2vv.cz
37
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Ztráty a dodatečné náklady na VaV............................................................................ 25 Tabulka 2: Dodatečné náklady a tržby při implementaci změn vedoucích k přesnějšímu zadání 28 Tabulka 3: Náklady a výnosy implementace řešení v konstrukci................................................. 29 Tabulka 4: Náklady a výnosy řešení v konstrukci ........................................................................ 31 Tabulka 5: Náklady a výnosy návrhů na zlepšení u desky signalizace......................................... 32 Tabulka 6: Dodatečný přínos lepší organizace dopravy palet ...................................................... 33
38
5 PŘÍLOHY 5.1 Příloha 1: Vzduchová clona Economic B
39
40
5.2 Příloha 2: Zadání výrobku od managementu
41
5.3 Příloha 3: Zadání pro návrh a vývoj
42
5.4 Příloha 4: Záznam o výběru nejvhodnějšího řešení14
14
Je součástí Zadání pro návrh a vývoj
43
5.5 Příloha 5: Mapa odběratelů firmy 2VV
44
5.6 Příloha 6: Situační plánek přesunutí části palet15
Další montážní linka
Montáž elektrodílů
dvě hlavní paralelní montážní linky
Předvýrobní příprava CNC stroje (Vlastní výroba)
Materiál do výroby
Setkání materiálových toků
Mezisklad komponent na konkrétní zakázku
Automatizo vaný mezisklad polotovarů
Palety – denní potřeba Navrhovaný přesun Palety – velký sklad
15
Přesunutí denní potřeby palet je patrné v dolní části schématu, kde je přesun naznačen šipkou.
45
5.7 Příloha 7: Harmonogramy výroby16
16
Harmonogramy jsou seřazeny od harmonogramu plánovaného managementem přes skutečný harmonogram a jako spodní je vložen možný harmonogram po implementaci navržených opatření.
46
47
