Verslagen cases Case 1: Het Nieuwe Werken bij Toerisme Vlaanderen – Nathalie Goovaerts Case 2: Dixit Today, van een papieren naar een digitaal personeelsblad – Erwin Van Overloop Case 3: Jessa Backstage, een interne Facebookpagina – Christa Meekers Case 4: KBC Connect! Via cloud naar een meer open cultuur – Ilse Sprangers Case 5: ‘Learning by doing’, je strategie uitrollen met interactieve learning maps – Robert Kuhfus
1
Case 1: Het Nieuwe Werken bij Toerisme Vlaanderen – Nathalie Goovaerts Begeleider: Jasper Libbrecht Nathalie Goovaerts, Business Development manager bij ESN maar tot voor kort bij Toerisme Vlaanderen aan de slag, brengt het verhaal van Het Nieuwe Werken binnen Toerisme Vlaanderen, de internationale marketingorganisatie die toeristen naar Vlaanderen en Brussel wil trekken. Het Nieuwe Werken waarbij collega’s plaats- en tijdonafhankelijk kunnen werken, installeer je niet vanaf vandaag op morgen. Nathalie benadrukt 3 sleutels voor succes: mensen, cultuur en middelen. Qua middelen en technologie koos Toerisme Vlaanderen voor de uitrol van Office 365 samen met portables voor alle medewerkers. Maar daarnaast werd er intens gewerkt op een cultuur van kennisdeling, netwerken, projectwerking en de balans werk-privé met ruime aandacht voor training, begeleiding en bovenal luisteren naar mensen. Van het eerste idee en tot uiteindelijke uitrol ging er 2 jaar intensief samenwerken overheen.
2
Case 2: Dixit Today – Erwin Van Overloop Begeleider: Frank Cocquyt De presentatie spreekt geen waardeoordeel uit over wat de juiste manier van werken is. Of je een bedrijfsblad digitaal of in hardcopy aanbiedt, hangt volledig af van de context waarin je bedrijf zich bevindt. Waarom de overstap? BNP Paribas Fortis kondigde in haar beleidsvisie 2020 aan dat ze dichter bij de klant wil staan op een digitale manier en dit vanuit het oogpunt van bereikbaarheid en efficiëntie. Het stond dan ook als een paal boven water dat de bedrijfskrant zou volgen. De redactie had als doel om elke dag nieuwsupdates uit te voeren. Ze wou op het juiste moment aanwezig zijn zodat de lezer recente informatie, al dan niet in rich content, kon consulteren op eender welk toestel. De ontwikkeling van de app die het lezersgemak vergroot, liep synchroon met de uitwerking van het digitale project. Uit de laatste lezersenquête via Custometer bleek dat de papieren krant het goed deed. Ze had een bereik van 87 % en ook de leesduur had een goed resultaat. Er was echter nog ruimte voor verbetering. Lezers lazen de krant grotendeels op kantoor. Dit resulteerde in een eenmalig scangedrag naar een aantal artikels. Nadien werd de krant weggegooid. Een digitale tool die dagelijks nieuws brengt zou hierin verandering kunnen brengen. Ook de maatschappelijke trend om meer en meer ‘connected’ te zijn, legde gewicht in de schaal. 35 tot 40 % van de medewerkers beschikte over een smartphone of tablet en waren bereid om nieuws van de bank daarop te ontvangen. Mobile matters Wanneer je overschakelt van print naar digitaal moet je echter zeker zijn van je zaak. De omschakeling van push naar pull is niet vanzelfsprekend. Het onderzoek van Decom over hoe de consument nieuws consulteert toont aan dat mensen vroeg beginnen en laat eindigen met het digitale lezen. Daarom werd besloten om de url publiek beschikbaar te maken. 80 % van de content kan door iedereen gezien worden. De overige 20 % met gevoelige of commerciële informatie kan via de bestaande IP-adressen beperkt worden tot de interne werkposten. Geen intranet Dixit Today is echter geen alternatief voor intranet. Mensen komen er echter wel via dit medium terecht. Het intranet is gereserveerd voor de werkgerelateerde nieuwsflow en is niet in het beheer van de transversale interne communicatieafdeling.
3
Het dagelijks aanleveren van contextuele info heeft als gevolg dat de workload van de dienst interne communicatie is gestegen. De redacteurs moeten meer zelf doen en de deadlines liggen korter. Gerichte metingen via Google Analytics laten uitschijnen dat de overstap goed werd verteerd: • het bedrijfsnieuws wordt als geloofwaardig en relevant beschouwd • het bereik daalde lichtjes naar 75 % maar wordt als geloofwaardiger geacht omdat de sociaal aanvaardbare antwoorden uit de Custometer er nu zijn uitgefilterd • het blad wordt aanzien als belangrijke bron van info binnen het bedrijf • er worden gemiddeld drie pagina’s per sessie gelezen en lezers blijven 1 à 2 minuten per artikel hangen • ook het senior management wordt bereikt
4
Case 3: Jessa Backstage – Christa Meekers Begeleider: Ann Segers De interne Facebookpagina van Jessa bestaat nog maar twee jaar, maar telt vandaag al 1.400 leden. Dit is een kleine helft van het aantal personeelsleden. Christa Meekers schetst eerst de achtergrond van het interne communicatiebeleid, dat pas sinds een vijftal jaar echt ingebed is in de strategie van het ziekenhuis. Jessa heeft met zijn interne communicatie steeds één doel voor ogen: mensen samenbrengen. ‘Samen sterk voor de patiënt’, staat centraal in alle communicatie. Met 3.000 medewerkers op vier locaties en met heel diverse opleidingsniveaus, is het een hele uitdaging op die verbondenheid te installeren. Dat doet Jessa via diverse media, waaronder sociale media. Naast het personeelsblad (4x per jaar), ‘Wij van Jessa’ (6x per jaar) en Jessanet (intranet), werd in 2013 Jessa Backstage ingevoerd. De communicatiedienst heeft voor elk communicatiemiddel duidelijk doelgroep, doel, tone of voice, taalgebruik en inhoud vastgelegd. Welke inhoud in welk medium verschijnt, wordt dan ook daarop afgestemd. Jessa Backstage De Facebookgroep is een besloten groep. Dat betekent dat je alleen lid kan worden als je medewerker van het Jessa bent. Bij de start waren er ambassadeurs die het medium uitprobeerden. Het is organisch gegroeid. Ook bestaande groepen werden gekoppeld. Het doel van Jessa Backstage? Informeren, verbinden en het wij-gevoel versterken. De trots terug naar boven krijgen via positieve verhalen. Wie post? Medewerkers posten zelf. Ook de communicatiemedewerkers posten. Ze hanteren daarbij een losser taalgebruik dan andere media. Leden moeten zich houden aan een social media policy. Die wordt op de onthaaldag voor nieuwkomers toegelicht. Hierin wordt duidelijk gemaakt wat kan en wat niet kan (bv. activiteiten die niets met het ziekenhuis te maken hebben, zoekertjes etc.). De communicatiemedewerkers monitoren de inhoud, maar moeten maar weinig (laten) verwijderen. Ook de CEO post berichten op Facebook. Dit verhoogt zijn toegankelijkheid en komt zijn geloofwaardigheid ten goede. Zijn bericht over patient safety kreeg bv. 200 likes. Andere voorbeelden: o Film van Clouseau over ‘zin om te bewegen’: zeer veel gedeeld op alle campussen. Verhoogt het gevoel van trots. o Bloemen die afdelingen van patiënten ontvangen. o Feestjes. o Kortom … veel ‘happy’ nieuws Via Jessa Backstage worden regelmatig verhalen opgepikt om uitgebreider te brengen in de andere media (bv. personeelsblad). Het houdt de vinger aan de pols met wat er echt leeft in de organisatie.
5
Case 4: KBC Connect! Via cloud naar een meer open cultuur – Ilse Sprangers Begeleider: Maaike Janssens Werknemers worden overstelpt met informatie. Iedereen heeft wel een intranet, mailings, personeelsbladen of nieuwsbrieven en een resem softwarepakketten en databanken, misschien ook wel nog ergens een sociaal medium. Hoe vind je in dit enorme informatielandschap de juiste informatie? KBC, een bedrijf met 15.000 werknemers, had op zich een goede communicatiemix maar elk kanaal had niet alleen specifieke info, het was ook voor specifieke groepen al dan niet toegankelijk. Er werden ook verschillende softwareprogramma’s naast elkaar gebruikt. Een heel kluwen, zowel aan de auteurskant als aan de lezerskant. KBC besloot Office 365 met SharePoint 2013 te implementeren en te positioneren als het énige platform voor communicatie en collaboratie. Alle andere communicatiekanalen werden afgebouwd en er werd ineens ook sterk ingezet op Het Nieuwe Werken, een open communicatie- en samenwerkingscultuur. Waar voordien nog iedereen in zijn eigen silo werkte, was dit een grote cultuurverandering. De nieuwe tool moest relevant, toegankelijk, interactief en aanpasbaar zijn. Cruciaal was ook dat de tool geïmplementeerd moest worden zonder ook maar één dag business te verliezen. Samenwerken is het doel, SharePoint de tool Alles zou landen in drie soorten sites: ‘KBC Connect’, een gepersonaliseerd portaal Een publishing omgeving met officiële (top down) informatie een collaboration omgeving waar elke KBC’er zelf een site kan aanmaken om samen te werken met collega’s De implementatie van dit nieuwe platform voor 15.000 medewerkers tegelijk, betekende niet alleen technisch een grote uitdaging. Ook voor alle lezers én voor alle auteurs bij KBC was het een wezenlijke verandering. Het ging immers om een cruciaal onderdeel in ieders dagelijkse job. IT nam de moedige beslissing om Interne Communicatie mee in de lead te zetten. Specialist in veranderingscommunicatie, Huib Koeleman, werd ingeschakeld en samen met 12 verschillende mensen uit de business werd een heel intensieve tweedaagse workshop georganiseerd. Koeleman bouwt zijn aanpak verder op de Colours of Change. Bij het uitwerken van je communicatiestrategie start je vanuit de bedenking: wat voor soort verandering is dit? En in wat voor soort van organisatie vindt de verandering plaats? Daarop bouw je verder en werk je een veranderstrategie uit. Bij elke veranderkleur hoort een andere aanpak, past andere communicatie en gelden andere succesfactoren.
6
KBC koos voor een ‘oranje strategie met een vleugje blauw’. Dat betekende dat ze niet zouden communiceren vanuit dé specialist die even komt vertellen hoe je het allemaal moet gaan doen. Iedereen mag mee communiceren en dat in verschillende fasen: van uitproberen en toetsen tot implementeren. Gecombineerd met een vleugje blauw, wat wil zeggen dat er ook vanuit het project op een gestructureerde manier werd gecommuniceerd, vooral over het nut en de noodzaak van de verandering. Deze 12 collega’s werden de eerste ambassadeurs: change leaders die tussen het project en de eigen business stonden. In plaats van óver het nieuwe SharePoint te communiceren, dat op dat moment nog nergens gebruikt werd, bereidden deze 12 ambassadeurs de omschakeling voor in een community… in SharePoint. Deze 12 collega’s schakelden hun eigen netwerk in en al snel waren er zo’n 50 en vervolgens 500 werknemers met SharePoint aan de slag. Deze ambassadeurs kregen een VIP-behandeling: aparte opleidingen, eigen webinars en bij elk nieuwtje ook de primeur. Zo is eigenlijk de basis gelegd voor een netwerk van believers, die een cruciale rol hebben gespeeld in de implementatie. Al deze mensen vonden elkaar terug op de change site, deelden hun ervaringen en materiaal met elkaar. En bouwden zo mee het verhaal uit. KBC is nu meer dan een jaar verder, en dit verhaal is nog steeds aan het groeien. Het is een verandering die nog niet af is, een veelbelovend verhaal, en het mooie is: iedereen kan het mee vorm geven. De case van Ilse Sprangers was een mooi voorbeeld van hoe interne communicatie het verschil kan maken. Dat vond ook Melcrum, de internationale internecommunicatie-organisatie. Zij reikten in september 2015 de Melcrum Award voor ‘large team of the year’ uit aan KBC!
7
Case 5: ‘Learning by doing’, je strategie uitrollen met interactieve learning maps – Robert Kuhfus Begeleider: Mark Verheyden Voor tal van managementtakken is de oosterse filosofie van bij het begin een bron van inspiratie geweest. Binnen de communicatie is dit niet anders. Tijdens de Wintercheck kwam managementconsultant Robert Kuhfus met een verhaal waarin “learning by doing” centraal werd gesteld. De sessie begon met een persoonlijk verhaal. Robert is naast managementconsultant immers ook een gedreven beoefenaar van de oosterse gevechtsport aikido. Sterk centraal stelde Robert het gedachtegoed van Confucius (grondlegger van het confucianisme, een ideologie die vandaag nog altijd sterk centraal staat in China) aan wie volgende wijsheid wordt toegedicht: Ik hoor en ik vergeet Ik zie en ik onthoud Ik doe en ik begrijp Wat we vooral meenemen uit de sessie is dat je niet van medewerkers kan verwachten dat ze direct ‘mee zijn’ met vernieuwingen. Elk veranderingsproces verloopt in fasen en soms veronderstellen we onterecht dat mensen allemaal al even ver in het denkproces zitten als wijzelf. ‘Betrekken’ is hier geen holle term maar een noodzakelijke voorwaarde om veranderingstrajecten een hogere kans op slagen te geven. Betrekken betekent tegelijk ook dat je de mensen de kans geeft om mee gestalte te geven aan het veranderingsproces. Enkel op die manier creëer je eigenaarschap en hogere tolerantieniveaus ten opzichte van de gewenste verandering. Een oefening die we samen deden was erop gericht om, via gezamenlijk debat, tot een consensus te komen inzake een bepaald probleem. De communicator speelt binnen dit debat een grote rol om het gewenste pad te ondersteunen. De idee van interne communicatieprofessionals als unilaterale ‘zenders’ van informatie maakt stilaan plaats voor het idee van ‘versterker’ en ‘moderator’. Wat me ook bijbleef van de sessie is de continue feedbackloop die Robert naar voren bracht als een gewenste techniek om bepaalde vernieuwingen door te voeren. Mensen moeten weten wat er met hun input gebeurt en hoe die verwerkt wordt. Alleen zo blijven ze enthousiast om ook input te leveren voor toekomstige trajecten. Laatste belangrijk element hierbij was het visuele. ‘Learning by doing’ staat niet gelijk aan zomaar wat doen maar impliceert dat men via allerlei toegankelijke technieken probeert om mensen inzicht te geven in het geheel en niet in het minst hun positie binnen het totaalplaatje.
8
