Artikel 1 voor ALO CRM audit Inleiding Relatiegerichte organisaties staan de laatste jaren in de schijnwerpers. Modieuze termen als aftermarketing, interactive marketing, one-to-one marketing, relatiemarketing en permission marketing werpen allen licht op organisatie die hun relaties met afnemers willen intensiveren. Dergelijke organisaties, die hun beleid en activiteiten afstemmen op het initiëren en ontwikkelen van relaties met afnemers, dicht men meer overlevingskansen toe. Strategisch gezien worden zij geacht in staat te zijn entreebarrières op te werpen, die een bepaalde mate van bescherming bieden tegen concurrenten met bijvoorbeeld een tijdelijke voorsprong op technologisch gebied of een aantrekkelijk aanbod. Organisaties die relatiegericht zouden een kerncompetentie hebben opgebouwd, een cruciale vaardigheid, die hen in deze, maar ook in andere markten, in staat stelt een duurzame onderscheidende concurrentiepositie op te bouwen. De verwachting is dat deze veronderstelde strategische voordelen zich bovendien vertalen in bovenmatige financiële prestaties. In praktijk blijken deze voordelen moeilijker te realiseren dan verwacht. Het realiseren van een relatiegerichte organisatie vraagt aanpassingen op veel terreinen. Meer terreinen dan men op het eerste gezicht zelfs verwacht. Het is dan ook waardevol om een organisatie door te lichten en te bekijken ‘waar men staat’; in hoeverre heeft men reeds een relatiegerichte organisatie gevormd en waar zijn nog aanpassingen nodig?
Korte samenvatting van de case Onderwerp van de case
De relatiegerichtheid van een organisatie
Deze case bevat de opdracht
Verricht een audit bij een organisatie
De studenten moeten de volgende activiteiten ondernemen
Medewerking verkrijgen van het bedrijf in kwestie voor een of een aantal interviews Het invullen van de checklist en de resultaten daarvan analyseren en bediscussiëren. Aanbevelingen voor de verbetering van de relatiegerichtheid dienen geformuleerd te worden.
Aan het eind beheerst de student de volgende leerdoelen
Wat is een relatiegerichte organisatie in al haar facetten? Hoe kun je de relatiegerichtheid van een organisatie meten en verbeteren.
De eindresultaten van de case worden verwerkt in
Checklisten en een spiderplot
De eindresultaten van gepresenteerd middels
Checklisten en een spiderplot
de
case
worden
De student maakt gebruik van de leermiddelen
Papieren checklist of versie op floppy disk
Het aantal studiebelastingsuren voor de student bedraagt
40
De voorbereiding voor de student bestaat uit de volgende activiteiten De voorbereidingstijd voor de docent bedraagt
Lezen begeleidend artikel Selecteren bedrijf en interviewen betrokkene(n) Rapport opstellen aan de hand van checklist 2 uur
De voorbereiding voor de docent bestaat uit de volgende activiteiten
Kennis nemen van de checklist en het artikel Kennis nemen van de uitwerkingen van studenten
De beoordelingstijd van de docent bedraagt
2 uur
De lesstof die de student nodig heeft voor deze case is
Begeleidend artikel
De locatie voor deze case is
Bij het bedrijf, thuis of in werkruimte, in de klas
De werkvorm waarin de case plaatsvindt is
Individueel
De relatie met andere cases is
Kan apart doorlopen worden. De case is op Strategisch niveau
9.1.0 Theorie, achtergronden en bronverwijzingen DE RELATIEGERICHTE ORGANISATIE
Een scan om de relatiegerichtheid van uw organisatie te meten Door E. Peelen, Ph. Waalewijn, R. Beltman en M. Van Geffen 1. Inleiding Relatiegerichte organisaties staan de laatste jaren in de schijnwerpers. Modieuze termen als aftermarketing, interactive marketing, one-to-one marketing, relatiemarketing en permission marketing werpen allen licht op organisatie die hun relaties met afnemers willen intensiveren. Dergelijke organisaties, die hun beleid en activiteiten afstemmen op het initiëren en ontwikkelen van relaties met afnemers, dicht men meer overlevingskansen toe. Strategisch gezien worden zij geacht in staat te zijn entreebarrières op te werpen, die een bepaalde mate van bescherming bieden tegen concurrenten met bijvoorbeeld een tijdelijke voorsprong op technologisch gebied of een aantrekkelijk aanbod. Organisaties die relatiegericht zouden een kerncompetentie hebben opgebouwd, een cruciale vaardigheid, die hen in deze, maar ook in andere markten, in staat stelt een duurzame onderscheidende concurrentiepositie op te bouwen. De verwachting is dat deze veronderstelde strategische voordelen zich bovendien vertalen in bovenmatige financiële prestaties. Onderzoek van de Bain Co. onder een groot aantal ondernemingen heeft hiervoor een bevestiging aangedragen (Reichheld, 1996). Het vasthouden van afnemers leidt tot meer afzet, een hogere prijspremium en een grotere efficiency. Maar nog belangrijker is dat de beste relaties als een ambassadeur voor de onderneming optreden en nieuwe relaties aanbrengen. Ondanks de positieve geluiden over de relatiegerichte organisatie moeten we ten eerste constateren dat de begripsverwarring nog groot is (Peelen et al, 1996, Rowe en Barnes, 1998). Leverancier-klant relaties kunnen zich voordoen in uiteenlopende gradaties en composities.
2
Diverse indelingen zijn gemaakt om de verschillen tussen leverancier-klant relaties te verhelderen. Ze geven onder andere aan of er reeds een transactie is afgesloten, of er een lange termijn oriëntatie is die verder reikt dan die ene transactie, in welke mate de relatie door beide partijen wordt gevoeld en in welke mate beide partijen zich actief opstelen in de relatie (onder andere Payne, 1995, Schijns, 1998, Peelen, Ekelmans, Vijn, 1987). Bij het analyseren van de kwaliteit van de relatie is de aandacht ook gevestigd op aspecten als commitment, loyaliteit, vertrouwen en afhankelijkheid. Sommige relaties worden voortgezet omdat er geen betere alternatieven zijn en omdat het afbreken van deze relatie veel problemen met zich meebrengt. Het zijn eerder negatieve dan positieve overwegingen die voor continuïteit zorgen. In andere situaties kunnen het meer positieve aspecten zijn die beide partijen bij elkaar houden, alhoewel zich Ten tweede worden, zelfs in wetenschappelijke artikelen, de relatiegerichte organisatie voordelen toegedicht die niet empirisch gestaafd kunnen worden. In een artikel uit 1998 wijzen Rowe en Barnes er bijvoorbeeld op dat nog geen onderzoek heeft plaatsgevonden naar het duurzaam concurrentievoordeel dat met relatiemarketing zou zijn te behalen. Zij verwachten dat uitsluitend hechte, positieve, tweezijdige relaties, waarbij beide partners elkaar respecteren en aan elkaar gecommitteerd zijn het potentieel hebben om te leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel. Het opbouwen van dergelijke relaties is een zeer complex verschijnsel, dat moeilijk navolgbaar is door concurrenten en daardoor hoogstwaarschijnlijk zeldzaam zal zijn (Barney, 1991 en Rowe en Barnes, 1998). Indien de onderneming haar vaardigheid om deze relaties te ontwikkelen op de juiste wijze benut, zal zij niet alleen in potentie in staat zijn een duurzaam concurrentievoordeel te creëren, maar het ook daadwerkelijk realiseren. In andere gevallen kan relatiemarketing naar verwachting hooguit bijdragen aan het verminderen van een achterstand op de concurrentie, het gelijk komen met de concurrentie of een tijdelijke concurrentievoorsprong. Het gaat overigens ook in deze gevallen om positieverbeteringen die een positief effect op de financiële prestaties van de organisatie kunnen hebben. Ten derde percipiëren diverse organisaties problemen bij het implementeren van het concept; het is meeromvattend dan men aanvankelijk denkt. Het vereist meer dan de invoering van enkele incentives. Het heeft ook betrekking op het investeren in klanteninformatie en nieuwe communicatie-infrastructuren. Investeringsprojecten die elk op zich omvangrijker lijken dan menig onderneming aanvankelijk denkt en alleen succesvol lijken te worden als de organisatie kantelt en de cultuur en de strategie veranderen. Het gaat om transformaties waarvoor menig onderneming het uithoudingsvermogen ontbeert. In dit artikel willen we de begripsverwarring wegnemen. We omschrijven het begrip en gaan in op de randvoorwaarden waaraan voldaan moet zijn om tot een succesvolle creatie van een relatiegerichte organisatie te kunnen komen (paragraaf 2). Daarnaast gaan we in op de vele componenten van de relatiegerichte organisatie (paragraaf 3). Door meer duidelijkheid te creëren rond de relatiegerichte organisatie willen we de kans verkleinen dat dit organisatietype als een hype ten onder gaat. Tevens brengen we diverse problemen naar voren waarmee ondernemingen te maken hebben bij het realiseren van de relatiegerichte organisatie. Deze empirische inbreng is voor een groot deel gebaseerd op brainstormsessies die zijn gehouden met een kleine veertig marketers, actief op uit uiteenlopende markten. 2. De relatiegerichte organisatie Het uitgangspunt van een relatiegerichte organisatie is het cultiveren en optimaliseren van commitment tussen afnemer en aanbieder tijdens hun duurzame interacties (Peelen, Bindels en anderen 1996). Commitment geeft de intentie weer van partijen de relatie te continueren in de toekomst, ongeacht veranderingen die zich voor kunnen doen in de omgeving. Aan de basis van deze toekomstplannen staat ten eerste vertrouwen. Vertrouwen is gebaseerd op de overtuiging dat de 3
andere partij zijn afspraken zal nakomen. Het geeft aan in welke mate men verwacht dat de ander doelstellingen nastreeft die complementair zijn met de eigen ambities. Of de mate waarin de ander een reputatie heeft hoog te houden waardoor deze zich niet kan veroorloven onbetrouwbaar te handelen; of dat deze het immoreel acht onbetrouwbaar te opereren. Commitment groeit ten tweede als afnemers tevreden zijn; dit is als de verwachtingen worden gerealiseerd of overtroffen. Ten derde wordt commitment beïnvloedt door de aantrekkelijkheid van de relatie; hoe percipieert de afnemer de aantrekkelijkheid van alternatieven voor deze relatie. Ten vierde spelen de switchkosten een rol. Deze geven aan hoeveel problemen een afnemer ondervindt bij het beëindigen van de huidige en het opstarten van een nieuwe relatie. Het streven naar afnemerscommitment staat in schril contrast met de werkwijze van de ‘traditionele’ organisatie, waar vooral een transactie-oriëntatie geldt en de aandacht uitgaat naar groepen homogene afnemers in plaats van individuele relaties. De ‘traditionele’ organisatie spant zich meer in om nieuwe, vooral zwevende afnemers te werven. Nieuwe producten, interessante aanbiedingen en aansprekende merken zijn belangrijke wapens in de strijd om de afnemersgunst. In de relatiegerichte organisatie heeft men een langere tijdshorizon. De belangstelling heeft niet de winst die wordt gemaakt op een individuele transactie, maar de zogenaamde ‘lifetime value’ van de klant. Het vergroten van deze contant gemaakte winstbijdrage van een relatie is het streven. Dit kan gepaard gaan met het incasseren van een extra verlies tijdens initiële transacties. Men spant zich in om de relatie voor zich te winnen. Men verdiept zich in de wensen en behoeften van individuele afnemers, men kijkt naar de onzekerheden die de relatie voelt. Men bouwt hier kennis over op en handelt hiernaar. Men biedt maatwerk oplossingen aan en communiceert op individueel niveau met relaties. Eenrichting verkeer wordt tot een minimum beperkt; de tweezijdige interactie met relaties staat voorop. Randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden Het creëren van een relatiegerichte organisatie vraagt om aanzienlijke investeringen en aanpassingen van de organisatie, die terugverdiend moeten worden uit de toename van de ‘lifetime values’ van afnemers. Alleen als deze investeringen in de tijd gedoseerd worden, zal het verschil tussen baten en lasten een positieve ontwikkeling te zien geven. En, alleen als de aanpassingen stapsgewijs worden doorgevoerd, zal de organisatie een kerncompetentie kunnen maken van het ontwikkelen van relaties. Maar zelfs met deze procesmatige aanpak zullen we niet in alle omstandigheden succes oogsten met een relatiegerichte organisatie. Wil de aanpak een kans maken dan zal aan volgende randvoorwaarden moeten zijn voldaan:
Intern De prijs/waarde verhouding van de producten moet goed zijn. Er dient geen ontevredenheid te bestaan bij klanten over (delen van) de dienstverlening. Men dient een voldoende onderscheidende positionering te hebben. Men dient datgene wat de consument zoekt, kunnen vertalen naar goederen en diensten.
Extern De afnemers moeten een relatie willen. Ze moeten het appreciëren bij de afnemers’club’ van de leverancier te horen. Tevens zullen afnemers moeten accepteren dat er verschil is tussen afnemers. Goede klanten moeten beter bediend en beloond worden. Zolang de afnemer dat niet accepteert, is het moeilijk in te spelen op individuele relaties. Vooral in consumentenmarkten lijkt een gedifferentieerde benadering op irritatie bij afnemers te kunnen stuiten. 3. Waaruit is een relatiegerichte organisatie opgebouwd? Het uitwerking geven aan een relatiegerichte organisatie raakt elke vezel van een bedrijf. Het heeft betrekking op het creëren van een communicatie infrastructuur die individuele interactie 4
met relaties mogelijk maakt, maar ook op klantkenniscentra ofwel database-afdelingen die erin geslaagd zijn dankzij individuele klantendata zich te ontpoppen tot experts op het gebied van de individuele klantbenadering. Deze kerncomponenten van de relatiegerichte onderneming zullen weinig effect oogsten als ze niet ingebed worden in de juiste organisatie en strategie. De verschillende componenten van het concept zullen van strategisch naar meer operationeel niveau worden beschouwd. Begonnen wordt met de analyse van de visie, missie en cultuur van de relatiegerichte organisatie. Daarna zal worden ingegaan op de informatiehuishouding en de relatieplanning.
3.1 Visie en missie Een relatiegerichte organisatie raakt elke vezel van het bedrijf. Van iedereen wordt verwacht dat zij of hij zich inspant voor het cultiveren van commitment met afnemers vanuit bepaalde overtuigingen, waarden en met een bepaald doel voor ogen. Er is met andere woorden behoefte aan een missie die inhoud geeft aan de relatiegerichte organisatie. Op de volgende wijze kunnen binnen een missie de cruciale eigenschappen van de relatiegerichte organisatie tot uitdrukking worden gebracht: het doel: de organisatie bestaat er in de eerste plaats voor de afnemer; de gedachte is dat als de relatie met deze wordt gecultiveerd de doelen van de organisatie in de tweede plaats automatisch worden vervuld; de strategie is dat, men zich bewust van de eigen identiteit, het imago en de groep waarmee men een relatie wenst, werkt aan de verdieping en de verbreding van de relatie; de aandacht gaat niet in de eerste plaats uit naar producten of transacties maar naar de relatie; de gedragscode heeft betrekking op de wijze waarop men relaties tegemoet treedt; men dient zich te verplaatsen in hun positie (empathie), vertrouwen op te wekken, zich aantrekkelijk, open en oprecht te postuleren, inhoud te geven aan de relatie en de commitment te vergroten; de waarden bij relatiemarketing zijn te formuleren als: ‘men houdt van klanten’, ‘het lot van klanten trekt men zich aan’.
Figuur 3.1 Het Ashridge Missie Model
5
Doel bestaansreden van de onderneming tevreden, loyale klanten
Waarden
Strategie
waar de onderneming in gelooft respect voor klant klaar staan voor de klant alleen tevreden klanten verlaten ons pand
het realiseren van een onderscheidende en concurrerende positie door de relatie met klanten te cultiveren
Gedragscode gedragslijnen en beleid die strategie en waarden onderstrepen eerlijkheid, aanspreekvormen, geen machtsvertoon
Een missie op zich geeft nog geen sturing aan de relatiegerichte organisatie. Er moet allereerst, zoals men zegt, ‘a sense of mission’ zijn. Pas als de mensen in de organisatie zich gecommitteerd voelen ten aanzien van de missie, zal zij aan de basis staan van het denken en het handelen van de personen in de organisatie. Medewerkers committeren zich pas aan de missie als hun individuele waarden samenvallen met die van de organisatie als geheel. Het bereiken van deze ‘match’ is moeilijk, omdat noch organisaties, noch personen hun waarden en doelen expliciet formuleren. In de meeste gevallen moeten deze uit het gedrag worden afgeleid. In de missieplanning zal men rekening moeten houden met de wijze waarop men een ‘sense of mission’ verkrijgt. Hiertoe zal men, behalve aan de doelen, strategieën, waarden en gedragscodes van de opstellers van het missieplan, aandacht moeten schenken aan de waarden van andere betrokkenen in de organisatie. In de missieplanning komen strategieformulering, human resource en organisatievraagstukken samen. Uiteindelijk zal een missie geïdentificeerd moeten worden die het merendeel van de personen in de organisatie nastrevenswaardig achten. Gedrag dat symbolisch is voor het waardensysteem en centraal voor de implementatie van de strategie zal geïdentificeerd moeten worden.
3.2 Cultuur Eén van de meest cruciale aspecten van een relatiegerichte organisatie betreft de cultuur. De cultuur bestaat uit de overtuigingen, normen en waarden die gezamenlijk door personen binnen een organisatie worden aangehangen en die hun weerslag hebben op hun gedrag. Vooral uit het gedrag kan de relatiegerichtheid worden afgeleid. Of binnen een organisatie door het personeel over ‘accounts’ of over ‘cliënten’ wordt gesproken, verschaft al een indicatie over de relatiegerichtheid van de onderneming. De wijze waarop medewerkers onderling met elkaar omgaan is eveneens indicatief. Veelal is de klantbenadering een afspiegeling van de interne omgangsvormen (Horovitz en Panak, 1992).
6
De relatiegerichte cultuur Kenmerkend voor de cultuur van een relatiegerichte organisatie is dat we afnemers begrijpen, ons kunnen verplaatsen in hun leefwereld en met hen kunnen meevoelen. In brainstormsessies met marketers is de cultuur in een relatiegerichte organisatie verder getypeerd aan de hand van de volgende uitspraken:
‘Men durft zichzelf te laten zien’. Er is openheid en inzicht in wie men zelf is. Men heeft de moed zichzelf kwetsbaar op te stellen. Men durft karakter te tonen! Men maakt duidelijk dat men van mensen houdt.
Mensen worden ingezet met ‘goed ontwikkelde rechter hersenhelften’. Men laat niet alleen de rationele types beslissen wat er in de organisatie gebeurt; zij hebben onvoldoende emotionele intelligentie om anderen aan te voelen.
Men maakt op de juiste manier avances; men toont voldoende inlevingsvermogen in de ander; is creatief en vertoont uniek en verrassend gedrag.
Men komt oprecht over, anders kunnen afnemers het gevoel krijgen dat ze ‘gerelatiemarked’ worden. Voorkom dat de attentie van de leverancier door afnemers wordt gezien als schijn. Of nog erger: dat ze het gevoel krijgen dat met valse bedoelingen op persoonlijke gevoelens wordt ingespeeld, dat de toenadering uiteindelijk alleen de totstandbrenging van een transactie tot doel heeft. Afnemers blijven dan achter met het gevoel dat ze misbruikt zijn en de leverancier kan de relatie vergeten!
Belang (Horovitz en Panak, 1992) Medewerkers die de normen en waarden die gelden binnen de onderneming onderschrijven, kunnen emotioneel betrokken raken bij de organisatie en bereid zijn extra inspanningen te leveren in het belang van relaties. Behalve medewerkers kunnen ook klanten betrokken worden in de organisatiecultuur. Dankzij een uniforme en sterke cultuur kan een onderneming zich ook sneller aanpassen. De medewerkers binnen een organisatie hebben dezelfde overtuigingen. Ze zijn in een bepaald opzicht gelijkgericht. Voor bepaalde uitdagingen en problemen zullen zij onafhankelijk van elkaar soortgelijke acties en oplossingen prefereren. De procedures kunnen hierdoor worden versoepeld en de delegatie van verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden kan worden doorgevoerd. De organisatie kan platter worden en is in staat sneller te beslissen en te handelen. Een sterke cultuur heeft invloed op het gedrag binnen organisaties. Er ontstaat een situatie waarin geldt: ‘That is just the way things are done here, there is no other possibility’.
Het creëren van een organisatiecultuur Vaststaat dat een organisatiecultuur invloed heeft op het handelen en daarmee de relatiegerichtheid. Vraagtekens worden echter nog wel eens geplaatst bij de ‘maakbaarheid’ van de organisatiecultuur. Het is immers zeer moeilijk medewerkers binnen een organisatie te dwingen bepaalde fundamentele normen en waarden te accepteren. Bovendien zijn ze vaak niet nauwkeurig omschreven of is onduidelijk welke leidraad ze bieden voor het handelen in uiteenlopende concrete situaties. Binnen veel organisaties treffen we ook meer dan één groepscultuur aan. De normen en waarden van de managers verschillen bijvoorbeeld van die van de medewerkers in de fabriek; ze hebben raakvlakken maar zullen op bepaalde punten toch ook conflicteren. Het blijkt echter dat de organisatiecultuur meer beïnvloedbaar is dan we een aantal jaren geleden dachten. Het vraagt daarentegen wel om een gedegen benadering en een lange termijn horizon. Belangrijk is het (Horovitz en Panak, 1992): Omschrijven van de gezamenlijke waarden en normen; 7
Op de juiste wijze positioneren binnen de organisatie van personen die de cultuur uitdragen en door anderen als voorbeeld worden genomen; Intern intensiever te communiceren over de waarden en normen en de vertaling daarvan naar concreet handelen; Symbolen en andere informatiedragers in te zetten bij het uitdragen van de filosofie; denk bijvoorbeeld aan de kleding, een mascotte, een speldje, een spiegel waarin het personeel zichzelf ziet voordat ze relaties tegemoet kunnen treden, een kaartje met daarop de filosofie; Human resource management; welke personen worden wel of niet aangesteld respectievelijk ontslagen?; hoe adverteert men voor nieuwe medewerkers?; hoe worden zij verder getraind en opgeleid?; op welke wijze wordt gedrag dat past binnen de cultuur beloond en het andere ontmoedigd?; Verrichten van metingen; het verdient aanbeveling om de concrete prestaties op het vlak van de relatiegerichtheid te meten, zodat ‘geen’ onduidelijkheid kan bestaan over de verbeteringen die nog moeten worden doorgevoerd.
3.3 Informatie In een relatiegerichte organisatie is informatie over relaties en relatiebeheer onmisbaar. Een relatie opbouwen met een partij die men niet kent, is ondenkbaar. Niettemin ervaren veel organisaties problemen: men ervaart problemen bij het verkrijgen van goede data over relaties of de bereidheid ontbreekt om te investeren in databases. Veelal heeft men wel de beschikking over veel data, maar is het moeilijk hieruit zinvolle informatie te destilleren over klanten en effectieve klantbewerkingsvormen (Peelen, 1996). In bepaalde situaties wordt ook te veel vertrouwd op de data uit computers. Fournier, Dobscha en Mick (1998) pleiten er juist voor dat organisaties zich meer in de leefwereld van afnemers verplaatsen. De context waarbinnen goederen en diensten worden ge- of verbruikt, dient begrepen te worden. Managers zullen kennis moeten nemen van klantervaringen door samen tijd door te brengen met hun relaties. Men zal bijvoorbeeld ook eens informatie tot zich moeten nemen die binnenkomt via de klachtenlijnen. Het opbouwen van klantkennis is immers geen taak die volledig uitbesteed behoord te worden aan marktonderzoekof reclamebureaus. Ondanks de beperkingen van databases en data-analyses, zijn de mogelijkheden om vanuit marketing databases informatie te vergaren over klanten en klantbenaderingen de laatste jaren sterk gegroeid. Met datawarehouses en datamining technieken kunnen data toegankelijk en succesvol geanalyseerd en verrijkt worden. Inzet van deze populaire technieken zal evenwel vanuit een gedegen informatiebeleid aangestuurd moeten worden, dat de klant en de relatie met deze centraal stelt. In de volgende subparagraaf zal op de technieken ingegaan worden en daarna komen de beleidsaspecten aan bod.
Technieken Datawarehouse Een datawarehouse is een geïsoleerde omgeving (Jonker 1997), bestemd voor het ondersteunen van management informatiesystemen/executive informatie systemen/decision support systemen, zonder de operationele systemen extra te belasten die data bevat die een eenduidige, onderwerpgerichte kijk op de historie van de organisatie mogelijk maakt, waarin gebruikers op een bruikbare en snelle manier informatie ter beschikking krijgen waardoor zij beslissingen beter kunnen onderbouwen. Een onderscheid kan worden gemaakt in datawarehouses die meer of minder centraal worden bijgehouden en de mate waarin zij geactualiseerd worden. Voor de decentraal voor een bepaalde functie te bouwen databases, hanteert men wel de naam datamart. In tegenstelling tot de ‘echte’ datawarehouses zijn deze in minder lange tijd en tegen minder kosten aan te leggen. Er wordt 8
wel een realisatietermijn van zes maanden genoemd voor een datamart en een termijn van drie jaar voor een integraal datawarehouse (Hughes, 1994). De investeringen variëren sterk en zijn onder andere afhankelijk van de omvang van het (klanten)bestand en de hoeveelheid vast te leggen gegevens. In een relatiegerichte organisatie is een datamart een minimale vereiste om de benodigde kennis van klanten en klantbenaderingen te kunnen opbouwen (Hughes, 1994).
Datamining Met het toenemen van de hoeveelheid data en het afnemen van de beschikbare analysetijd, is tevens de behoefte gegroeid aan een methode waarmee op exploratieve wijze naar zinvolle verbanden kan worden gezocht tussen (geselecteerde) gegevens. Datamining is zo’n methode. Eng gedefinieerd is data mining ‘the automated discovery of interesting, nonobvious patterns hidden in a database that have a high potential for contributing to the bottom line’ (Peacock, 1998). Interessante verbanden zijn die relaties die invloed uitoefenen op de strategie en operaties van de organisatie en uiteindelijk aan de verwezenlijking van diens doelstellingen kunnen bijdragen. Bij data mining maakt men vooral gebruik van zogenaamde ‘machine learning’ en adaptieve technieken, die minder betrokkenheid van mensen vraagt dan statische technieken. De oorsprong van veel van deze technieken ligt in de kunstmatige intelligentie. Het zijn bijvoorbeeld neurale netwerken, associatie regels, ‘evolutionairy computation’ en beslisbomen. Tabel 2 bevat een omschrijving van de betreffende technieken. Naast de hiervoor genoemde enge definitie van data mining worden bredere omschrijvingen aangetroffen in de literatuur (Peacock, 1998). In diverse brede omschrijvingen rekent men behalve exploratie ook het confirmeren en toetsen van aangetroffen verbanden tot data mining. Klassieke en Bayesiaanse statistische technieken kunnen hierbij worden gebruikt. In de meest ruime zin wordt data mining omschreven als het ontdekken van kennis in databases (Peacock, 1998).
Beleid Investeringen in data Data zijn ‘resources’, waarin binnen relatiegerichte organisaties (veel) investeringen zijn en moeten worden gedaan. Het zijn activa die geëxploiteerd dienen te worden. Voor organisaties is het ten eerste van belang de juiste investeringen te doen, ofwel: de juiste gegevens vast te leggen. Ten tweede blijkt alleen in het gebruik de waarde van ‘resources’. Een onjuist omgaan met data leidt ertoe dat de potentiële waarde die ze vertegenwoordigen slechts ten dele wordt gerealiseerd, of zelfs teniet wordt gedaan. Aangezien veel discussies over de waarde en de zin van investeringen in klantendatabases worden gevoerd, verdient het management en de exploratie van deze bestanden veel aandacht. Op dit terrein zijn hoogstwaarschijnlijk veel verbeteringen te realiseren. Organisaties zijn vanouds gewend om fysieke ‘resources’ te managen. Data hebben geheel andere eigenschappen en het management daarvan verschilt aanmerkelijk van dat van fysieke ‘resources’ als bijvoorbeeld een machine. Typische problemen waarmee organisaties geconfronteerd worden bij het investeren en exploiteren van data worden in het volgend schema weergegeven. Het overzicht heeft betrekking op data in het algemeen; onbekend is of de situatie rond klantengegevens anders ligt. De mogelijkheid bestaat dat marketing management door zijn externe oriëntatie en informatiegerichtheid meer aandacht besteed aan data dan andere functies (Day, 1994) en daardoor beter presteert. Maar nader onderzoek is gewenst, alvorens hier een definitieve uitspraak over te doen.
Tabel 3.1 Typische problemen binnen organisaties rond investeringen in en exploitatie van data Strategie Er bestaat geen verband tussen de strategie van de onderneming of SBU en de data en informatiestrategie. De onderneming weet niet welke data het meest belangrijk zijn. 9
Data benodigd om de strategie uit te voeren, zijn niet beschikbaar. De invloed van nieuwe informatie- of gegevensbronnen wordt niet meegenomen tijdens strategieformulering.
Kennis van data resources Onvoldoende kennis binnen de onderneming van beschikbare data en de wijze waarop ze in nuttige informatie kunnen worden omgezet. Medewerkers kunnen de informatie niet vinden die ze zoeken. Informatieketens, die lopen van data creatie tot gebruik, worden onvoldoende geïdentificeerd en gemanaged.
Toegang Medewerkers hebben geen toegang tot de data die ze zoeken, zelfs als ze van het bestaan afweten. Data worden niet gedeeld.
Hoeveelheid Er zijn te veel data die weinig of geen waarde vertegenwoordigen. De redundantie in data is groot en wordt niet gemanaged. Overbodige data worden niet verwijderd, maar blijven wel aandacht vragen. Alledaagse termen, zoals klant of winst, hebben vele betekenissen.
Kwaliteit Data waarden zijn onnauwkeurig, niet bijgewerkt of inconsistent waardoor meer kosten gemaakt moeten worden, de besluitvorming wordt bemoeilijkt en de kwaliteit van de bedrijfsvoering afneemt.
Behoefte aan nieuwe data Nieuwe data worden niet verzameld in het tempo dat de organisatie wenst. Betrouwbare databronnen blijken moeilijk te vinden. Datastructuren zijn moeilijk aan te passen.
Gebruik Het gebruik van de data is niet effectief. Besluitvorming is onvoldoende gebaseerd op feiten. Nieuwe marktkansen worden onvoldoende geïdentificeerd.
Beveiliging Data staan bloot aan ongeautoriseerd gebruik, diefstal, virussen, verlies en onbedoelde vernietiging.
Privacy Het begrip bij ondernemingen vertrouwelijk om te gaan met data wordt slecht begrepen. Slecht begrip van gelegitimeerd en ongelegitimeerd gebruik van data van klanten en medewerkers.
Organisatie Management verantwoordelijkheden met betrekking tot data zijn slecht gedefinieerd. Beleidsuitgangspunten van organisaties met betrekking tot data en informatie zijn ‘brutaal’. Geen procedures om met ‘data issues’ om te gaan binnen organisaties. Bron: Levitin en Redman (1998) 10
Privacy Een bijzonder aandachtspunt in datamanagement vormt de wijze waarop om dient te worden gegaan met persoonlijke gegevens van prospects en relaties. Nu meer en meer gegevens van klanten worden vastgesteld in databases van leveranciers, groeit de vrees dat afnemers zich hiertegen vanuit privacy overwegingen gaan verzetten. Van leveranciers, die zonder de toestemming van hun afnemers persoonlijke gegevens over hen verzamelen en vastleggen, kan worden gesteld, dat ze ongevraagd de ‘fysieke en mentale ruimte’ betreden van hun relaties. De kans bestaat dat afnemers het nut en de noodzaak niet inzien van de inmenging in de persoonlijke leefwereld: waarom moet iemand inzicht hebben in haar of zijn persoonlijke situatie om een product te kunnen leveren? Er zullen ook afnemers zijn die vrezen voor misbruik van de persoonlijke gegevens door deze, of een andere organisatie waaraan de gegevens wellicht worden ‘verkocht’ of ‘verhuurd’. Door de snelle expansie van de ‘elektronische snelweg’ is het immers zeer eenvoudig snel data te verspreiden; afstanden doen er weinig meer toe. Ze kunnen de ‘informatiehonger’ van leveranciers ook zien als een ongewenste inbreuk op de persoonlijke leefwereld door een relatieve vreemde met afwijkende doelstellingen en belangen. Voorbeelden van situaties van publiekelijk verzet tegen praktijken van bepaalde leveranciers: De Netscape browser legde automatisch op de pc van de gebruiker een ‘record’ aan van bezochte web sites en pagina’s. De record werd automatisch beschikbaar gesteld aan de eigenaar van de web sites die de gebruiker bezoekt. De tegenwerpingen van afnemers hebben ertoe geleid dat de Netscape browser tegenwoordiger de mogelijkheid biedt de ‘cookies’-functie ‘af te zetten’. Ook Microsoft is onderworpen aan een soortgelijk protest van afnemers. Toen Microsoft voor de eerste keer ‘on-line ging’ maakte zij van de gelegenheid gebruik de pc configuratie van haar abonnees vast te stellen. Publiek protest heeft Microsoft doen afzien van deze praktijk. Hagel III en Rayport (1997) geloven dat het verzet tegen de vastlegging van persoonlijke klantgegevens minder verband houdt met de principiële behoefte de privacy te beschermen. Afnemers zijn in hun ogen in het algemeen bereid pragmatisch te handelen. Er zijn immers situaties bekend waarin afnemers bereid zijn premium prijzen te betalen aan leveranciers die bedachtzaam en ten bate van hun klanten gebruik maken van persoonlijke informatie. Afnemers verstrekken die informatie vrijwillig en gewillig. Gevallen waarin afnemers een vergoeding ontvangen voor verstrekte gegevens zijn er ook. Hagel III verwacht ook veel van zogenaamde ‘informatie intermediairs’. Zij krijgen uitgebreide informatie van klanten waarmee zij een vertrouwensrelatie hebben en speuren het ‘world wide web’ af naar de meest geschikte leveranciers voor hen (Hagel III, 1997). Hagel en Rayport maken in hun analyse van het privacy vraagstuk weinig verschil tussen individuen. Privacy is daarentegen een persoonsgebonden onderwerp; iedereen kan hierover verschillende opvattingen hebben. De grens van wat wel of niet acceptabel is, is voor iedere afnemer anders (Woudstra, 1999). Sommigen zullen pragmatisch opereren, maar weer anderen kunnen het zeer principieel oppakken. Voor een leverancier is het belangrijk allereerst rekening te houden met de uiteenlopende opvattingen van zijn relaties. Bij het bepalen van de handelwijze met betrekking tot de te verzamelen, vast te leggen, te bewerken, te verspreiden en te gebruiken data over afnemers, zal ook aandacht geschonken moeten worden aan de nieuwe Wet op de bescherming van persoonsgegevens (WBP). Deze wet vervangt de Wet Persoons Registratie (WPR) die te star en te bureaucratisch werd bevonden om een afdoende antwoord kunnen te bieden in de informatiemaatschappij. In deze samenleving vervagen fysieke grenzen en is het moeilijk vast te stellen wie gegevens registreert. In de WBP staat dan ook het verwerken, in plaats van het registreren van persoonsgegevens centraal. Elke handeling of elk geheel van handelingen met betrekking tot een gegeven over een 11
geïdentificeerde of identificeerbare natuurlijke persoon vraagt, uitzonderingen daargelaten, de ondubbelzinnige toestemming van de betrokkene. De verantwoordelijke neemt op zich de gegevens ‘behoorlijk en zorgvuldig’ en tevens ‘eerlijk en rechtmatig’ te verwerken teneinde fouten te voorkomen. De geregistreerde heeft het recht op inzage en correctie van zijn gegevens, alsmede recht op schadevergoeding en het recht om een zaak aanhangig te maken bij de Registratiekamer, die onder andere is belast met het toezicht op de verwerking van de persoonsgegevens en de naleving van de wet.
Informatiebeleid In de informatiemaatschappij nemen de mogelijkheden toe om data te verzamelen, vast te leggen, te bewerken, te verspreiden en te exploiteren. Het wordt voor bedrijven belangrijk een visie te formuleren over deze onderwerpen waarin rekening wordt gehouden met consumenten, concurrenten, de wet, de waarde van data als ‘resource’, moraal en de mogelijkheden van ICT. Vertaling van deze visie naar het marketing concept, leidt volgens Godin, tot de formulering van ‘Permission marketing’. Centraal binnen ‘Permission marketing’ staat het vragen om de toestemming van de consument. Goedkeuring om aandacht te besteden aan een commerciële boodschap en om meer over zichzelf prijs te geven, zodat de leverancier maatwerk kan leveren (Godin, 1998). Alhoewel de naam een onderwerp accentueert binnen marketing dat veel aandacht verdient, gaat het in mijn optiek te ver om van een nieuwe vorm van marketing te spreken. Binnen marketing, dat zich richt op de uitwisseling van ruilobjecten, wordt informatie namelijk als een van de mogelijke ruilobjecten onderkend. Volgens het bestaande marketing concept zal een aanbieder dus ook op basis van vrijwilligheid informatie met klanten moeten uitwisselen en in deze ruilprocessen naar klanttevredenheid en bestendiging of uitbouw van de relatie met klanten moeten streven. Feit is wel dat de tweezijdige uitwisseling van informatie in veel gevallen een niet belicht onderwerp is binnen het (relatie)marketingbeleid, dat zich voornamelijk concentreert op de ruil van goederen en diensten tegen geld. Informatie valt in een zogenaamd ‘niemansland’, waar zoals in tabel 3.1 er nogal eens ‘brutale’ opvattingen op nagehouden worden. Hierdoor worden data niet altijd op vrijwillige basis in ruil verkregen; het lijkt erop alsof ze worden gestolen en ongevraagd worden gebruikt. Het zijn handelwijzen die zelfs binnen het bestaande marketing concept niet passen! In het algemeen is het belangrijk in een dialoog met afnemers gegevens te verzamelen te verrijken over de volgende onderwerpen (onder andere Hoekstra, 1998, Hughes, 1994, Peelen, 1999):
Identificatie van de klant of prospect Segment Marketing kanaalpreferenties Transactiehistorie en klantwaarden Communicatiehistorie
Het vastleggen van data over de kwaliteit van de klant-leverancier relatie en het stadium waarin deze zich bevindt vormt in veel situaties nog een aandachtspunt voor databasemanagers. Commitment en vertrouwen, die groeien als meer persoonsgebonden en minder concrete ‘resources’ worden geruild, zijn abstracte begrippen waarvan de meting veel werk vergt. Meerdere vragen zullen aan relaties gesteld moeten worden om een ‘ruwe’ schatting te kunnen maken. Afnemers zullen de meting als een vorm van overlast kunnen ervaren. Tegelijkertijd zullen er veel kosten gemaakt moeten worden om de gegevens te verzamelen. Als men bedenkt dat de meting regelmatig herhaald dient te worden teneinde de informatie ‘up to date’ te houden, zal men zich in nog sterkere mate van het kostenaspect bewust worden. De uitdaging voor databasemanagers bestaat eruit een manier te bedenken om tegen lage kosten, op een laagdrempelige manier, regelmatig betrouwbare informatie te verzamelen over de kwaliteit van de klant-leverancier relatie. Een model dat reeds beschikbare en frequent
12
binnenkomende gedragsgegevens weet te vertalen in commitment en vertrouwen van de klant biedt uitkomst.
3.4 Organiseren rond klantcontacten Het creëren van ruimte, zodat relaties met afnemers gecultiveerd kunnen worden, vereist dat bedrijfsactiviteiten worden georganiseerd rond klantcontacten. Het organiseren van activiteiten rond functies of producten leidt ertoe dat onvoldoende snel en gericht op relaties kan worden ingespeeld. Een verzoek van een relatie zal immers voor goedkeuring aan anderen dan de contactpersoon moeten worden voorgelegd. Voor de uitvoering van het verzoek zal eveneens de hulp van andere afdelingen ingeroepen moeten worden. Kenmerkend voor deze andere afdelingen is dat zij doelstellingen nastreven die niet exact parallel hoeven te lopen met het belang van de betreffende individuele klant op dat moment. Veel aangehaald is het voorbeeld van de verstrekking van leverancierskrediet aan afnemers (van IBM). Toen de organisatie nog functioneel was ingedeeld, waren hier enkele dagen voor nodig. De aanvraag diende van de ene naar de andere afdeling te gaan alvorens het uiteindelijke antwoord kon worden verstrekt. Nu men een zogenaamde proces-organisatie heeft, is de doorloopsnelheid sterk verkort. Eén persoon, die op één locatie beschikt over alle relevante informatie, beslist over het verzoek. De mogelijkheden zijn nu ook toegenomen om te interacteren met de relatie en maatwerk te leveren. In de oude situatie zou dat tot een ontoelaatbare verlenging voor de doorlooptijd leiden en tot verminderde efficiency.
Customer ownership In dit voorbeeld van IBM handelt het nog om een deelproces, dat deel uitmaakt van een groter geheel, namelijk de acceptatie en afwikkeling van een transactie. Of, nog meeromvattend: de relatie met de klant. In een relatiegerichte organisatie is het wenselijk als activiteiten die voortvloeien uit het management van een relatie achtereenvolgens worden afgewikkeld door één persoon of team dat tevens de verantwoordelijkheid voor de relatie draagt; bij hen ligt de zogenaamde ‘customer ownership’. De customer ownership kan liggen, afhankelijk van de omvang van de relatie, bij een team based account manager, een account manager, een vertegenwoordiger, een binnendienst of bij intermediairs. Het opstellen van de klantenpyramide kan behulpzaam zijn bij het toewijzen van de klanten aan de verschillende functionarissen. De topgroep bevat 5% van de klanten die 65% van de omzet of winst opleveren. Gezien hun omvang en belang worden de belangen van de individuele relaties vertegenwoordigd door teams van diverse specialisten onder leiding van account managers. De omvang van de relaties in de volggroep is kleiner; account managers worden binnen de organisatie van de leverancier vrijgemaakt om de relatie met deze afnemers te cultiveren. De kleinste relaties bevinden zich tot slot in de laagste categorie. Economisch is het niet verantwoord om hen anders dan via vertegenwoordigers, binnendienstmedewerkers of intermediairs van dienst te zijn. 4 Conclusie Het bouwen van een relatiegerichte organisatie kan worden gezien als het ontwikkelen van een kerncompetentie waarmee een duurzaam concurrentievoordeel is te realiseren, dat leidt tot bovengemiddelde financiële prestaties. Het vergt van een organisatie veel inspanningen. Vereist is een missie en cultuur waarin klantrelaties centraal staan, een professionele informatievoorziening en een organisatie van activiteiten rond klantcontacten en een relatiegerichte actieplanning. Veel organisaties zal het te ver gaan deze aanpassingen door te voeren. Twijfels zullen op voorhand kunnen bestaan over de economische wenselijkheid en de organisatorische realiseerbaarheid van een dergelijke ‘turnaround’. Mogelijkheden bestaan echter zonder al te veel aanpassingen en op korte termijn positieve resultaten te boeken indien bepaalde aspecten van de relatiegedreven organisatie worden ingevoerd. Met incentives, communicatie- en service-instrumenten kan betrekkelijk eenvoudig de bouw van de 13
relatiegerichte organisatie ter hand worden genomen. Gestimuleerd door positieve ervaringen kan dan verder inhoud en uitwerking worden gegeven aan de relatie-gedreven organisatie. Literatuurreferenties Aaker, David A., 1991, Managing Brand Equity, The Free Press, New York. Burnett, Ken, 1992, Strategic customer alliances, how to win, manage and develop key account business in the 1990s, Pitman Publishing, Londen. Copulsky, Jonathan R. en Michael J. Wolf, 1990, Relationship Marketing: Positioning for the Future, Journal of Business Strategy, juli/augustus, pp. 16-18. Dwyer, Robert F., Paul H. Schurr en Sejo Oh, 1987, Developing Buer-Seller Relationships, Journal of Marketing, april, pp. 11-27. Heskett, James L., W. Earl Sasser Jr. en Christopher W.L. Hart, 1990, Service Breakthroughs, changing the rules of the game, The Free Press, New York. Horovitz, Jacques en Michele Jurgens Panak, 1992, Total Customer Satisfaction, lessons from 50 European companies with top quality service, Pitman Publishing, Londen. Morgan, Robert M. en Shelby D. Hunt, 1994, The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, juli, pp.20-38. Moorman, Christine, Rohit Deshpandé en Gerald Zaltman, 1993, Factors Affecting Trust in Market Research Relationships, Journal of Marketing, januari, pp. 81-101. Peelen, Ed, 1989, Relaties tussen consument en aanbieder, een basis voor herhalingsaankopen, dissertatie, Erasmus Universiteit, Rotterdam. Peelen, Ed, Maarten Tolboom, Ralph Bindels en anderen, 1996, Themadossier Relatiemarketing, Platform ’95, Amsterdam. Porter, Michael E., 1985, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York. Reichheld, Frederick, 1996, The loyalty effect, The Free Press, New York. Scanzoni, John H., 1979, Social Exchange and Behavioral Interdependence, in: L. Schneider, B. en J.Rentsch, 1988, Managing climates and cultures: a futures perspective, in J. Hage (ed.), Futures of Organizations, Lexington Books, Lexington, MA. Webster, Frederic E. Jr., 1992, The Changing Role of Marketing in the Corporation, Journal of Marketing, oktober, pp. 1-17.
14
Case beschrijving Uw opdracht is een organisatie te selecteren waarbij u een of een aantal interviews wilt afnemen met een of meerdere personen met verantwoordelijkheid voor de klant-leverancier relatie. Tijdens het of de interviews wordt u gevraagd onderstaande checklisten in te vullen, een eindoordeel te formuleren over de relatiegerichtheid van de organisatie en aanbevelingen te doen over verbeteringen daarin. In de volgende zes checklisten wordt u gevraagd uitspraken te doen over de relatiegerichtheid van uw organisatie. Diverse aspecten van uw bedrijf worden gescand, te weten:
de kwaliteit van uw klant-leverancier relaties Het gaat hier om het einddoel van de relatiegerichte organisatie en de prestaties die u boekt. De kwaliteit van de relatie wordt in economische zin en in psychologische zin geanalyseerd. Wat levert de relatie financieel en strategisch op wat is de tevredenheid van afnemers, hoe aantrekkelijk is de leverancier, welke mate van vertrouwen hebben afnemers in de leverancier?
de interne en externe randvoorwaarden Alvorens een organisatie klant-leverancier relaties überhaupt relaties met klanten kan ontwikkelen, zal aan een aantal randvoorwaarden voldaan moeten zijn. Enerzijds hebben deze betrekking op de externe omgeving, dit is de mate waarin afnemers het wenselijk acht een relatie te ontwikkelen met de leverancier. Anderzijds slaan ze op de interne omgeving en de mate waarin de organisatie de zaken ‘op orde heeft’. Een bedrijf dat de loyaliteit van klanten wil, zal topprestaties moeten kunnen leveren.
de missie In hoeverre wordt het uitbouwen van klant-leverancier relaties gezien als de mogelijkheid om de kansen op overleven en succes te vergroten? In hoeverre wordt de relatie met klanten centraal gesteld binnen de centrale uitgangspunten van de organisatie?
organisatie In welke mate is de organisatie klantgericht; zijn processen bijvoorbeeld gedefinieerd rond klantcontacten, hebben medewerkers in de front-office de vrijheid, de motivatie en de vaardigheden om in te spelen op klantenwensen en worden medewerkers beloond voor hun klantgerichtheid?
informatie Over hoeveel informatie beschikt men in de organisatie over klanten en de wijze waarop klanten worden benaderd? Is deze informatie toegankelijk voor betrokkenen en wordt de informatie gebruikt om op succesvolle wijze inhoud te geven aan de klantbenadering?
relatieplanning en beheer Wordt op systematische wijze gewerkt aan de uitbouw van de relatie met individuele klanten in de tijd? Welke instrumenten worden ingezet om bepaalde relatiedoelstellingen te realiseren?
15
CHECKLIST 1: RELATIEKWALITEIT Doel Het vaststellen van de kwaliteit van de relatie in economische en psychologische termen. In de eerste stap van deze scan wordt aandacht besteed aan het uiteindelijke doel van de relatiegerichte organisatie, dit is het ontwikkelen van relaties met door haar geselecteerde klanten. Aandacht wordt enerzijds besteed aan de economische aspecten van de relatie: levert het geld op? Anderzijds wordt ingegaan op de psychologische zijde van de relatie: hoe tevreden zijn klanten, hoe aantrekkelijk vinden zij de leverancier ten opzichte van concurrenten, hoeveel vertrouwen stellen ze in ons en in welke mate ondervinden klanten barrières bij het beëindigen van deze en het opstarten van een nieuwe relatie?
Economische aspecten van de relatie Eens
Oneens
Voor de organisatie is het rendabel het grootste gedeelte van het 1 2 3 4 5 6 7 marketingbudget aan te wenden voor het aantrekken van nieuwe klanten. Met het oog op het in stand houden van de huidige klantenkring, krijgen 1 2 3 4 5 6 7 bestaande relaties meer aandacht dan potentiële klanten. De afnemers die gedurende een langere tijd bij de organisatie kopen, zijn 1 2 3 4 5 6 7 minder prijsgevoelig. 1 2 3 4 5 6 7 Voor afnemers is het moeilijk over te stappen naar een andere leverancier. Er zijn strategische markt entreebarrières dankzij de trouw van de afnemers 1 2 3 4 5 6 7 aan hun leverancier. De afwikkeling van orders van bestaande klanten brengt meer kosten met zich 1 2 3 4 5 6 7 mee. Bij het opbouwen van klanttevredenheid wordt de meeste aandacht gericht op 1 2 3 4 5 6 7 trouwe, winstgevende klanten. Investeringen in klanttevredenheid hebben prioriteit vanwege hun rendement 1 2 3 4 5 6 7 op lange termijn. 1 2 3 4 5 6 7 De vaste klanten bestellen ook andere producten bij de leverancier. De medewerkers van de organisatie zijn zich ervan bewust dat een duurzame 1 2 3 4 5 6 7 relatie met de afnemer zich op langere termijn laat vertalen in een toename van de winst, een verlaging van de kosten en een verbetering van de werkgelegenheid. score (tel de som van de scores op en deel ze door 10 [of minder als er een n.v.t. antwoord is gegeven] en trek het getal af van 7*) Vul de score ook in op het totaalscore blad (zie de laatste checklist) n.v.t = niet van toepassing * het cijfer dient van 7 afgetrokken te worden omdat in deze tabel lage scores duiden op een economisch fundament voor een relatiegerichte organisatie.
16
n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t.
Kwalitatieve aspecten van de relatie Niet
Tevredenheid Klanten zijn zeer tevreden met ons als leverancier Gedurende de relatie met de klant wordt naar diens tevredenheid gevraagd met ons als leverancier. De waardering voor medewerkers in de front office is zeer positief. Negatieve/ontevreden reacties van klanten worden serieus genomen. Er wordt alles aan gedaan om ontevreden klanten weer tevreden te stellen. Bij het formuleren van doelstellingen wordt er geredeneerd vanuit de wensen van de klant. Aantrekkelijkheid Voor afnemers is er geen betere leverancier dan wij. Geen van de klanten die bij ons weggaat, doet dat omdat hij denkt dat een andere leverancier beter inspeelt op zijn wensen. Vertrouwen Afnemers durven hun lot in onze handen als leverancier te leggen. Afnemers hebben er geen problemen mee gevoelige informatie met ons uit te wisselen. Afspraken die met afnemers worden gemaakt, komen wij na. Door ons wordt zorgvuldig omgegaan met vertrouwelijke klantinformatie. Vanwege onze reputatie kunnen wij het ons niet veroorloven onze afspraken niet na te komen score (tel de som van de scores op en deel ze door 13 [of minder als er een n.v.t. antwoord is gegeven]) Vul de score ook in op het totaalscore blad (zie de laatste checklist) n.v.t. = niet van toepassing
17
Heel veel
1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t.
1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t.
1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t.
CHECKLIST 2: INTERNE EN EXTERNE RANDVOORWAARDEN Doel Het vaststellen in welke mate er in de interne en de externe omgeving aan randvoorwaarden is voldaan, zodat het ook mogelijk is klant-leveranciers te ontwikkelen. Alvorens succesvol een aanvang kan worden genomen met het initiëren en uitbouwen van klantleverancier relaties, zal aan een aantal voorwaarden voldoen moeten zijn. Extern, zullen afnemers ontvankelijk dienen te zijn voor de ontwikkeling van een relatie met de leverancier. Intern, zal de organisatie voldoende ‘op orde’ moeten zijn om daadwerkelijk een relatie met afnemers te kunnen ontplooien. Immers, een organisatie die de loyaliteit van klanten wil winnen, zal topprestaties moeten kunnen leveren.
Interne en externe randvoorwaarden Eens
De gemiddelde afnemer in de markt is te definiëren als een ‘economy shopper’ waarmee het moeilijk is een lange termijn relatie op te bouwen. Er zijn veel afnemers in de markt die geen prijs stellen op de avances van een relatiemarketing bedrijvende organisatie. Met ons assortiment en servicepakket is het moeilijk een duurzame relatie met afnemers op te bouwen. Onze verkopers zijn te bestempelen als ‘traditionele verkopers’ die uit zijn op de transactie en weinig oog hebben voor de relatie. Het ontbreekt ons aan klantkennis om relatiemarketing in te voeren. In onze markt draait alles om prijs. Wij beheersen de kwaliteit van onze processen onvoldoende om relatiemarketing in te kunnen voeren. score (tel de som van de scores op en deel ze door 7 [of minder als er een n.v.t. antwoord is gegeven]) Vul de score ook in op het totaalscore blad (zie de laatste checklist) n.v.t. = niet van toepassing
18
Oneens
1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t.
CHECKLIST 3: MISSIE Doel Het vaststellen in welke mate in de missie van de organisatie de ontwikkeling van klant-leverancer relaties centraal wordt gesteld. In deze stap de scan wordt vastgesteld in welke mate de klant-leverancier relaties een centrale plaats innemen in de missie. Het streven klant-leverancier relaties te ontwikkelen, raakt elke vezel in de organisatie. Van iedereen wordt verwacht dat hij of zij zich inspant voor het cultiveren van de commitment met afnemers vanuit bepaalde overtuigingen, waarden en met een bepaald doel voor ogen. Er is met andere woorden behoefte aan een missie die inhoud geeft aan de relatiegerichte organisatie. Een missie bestaat in het algemeen uit vier elementen, te weten: het doel: wat is de bestaansreden van de onderneming? de strategie: op welke wijze wil men het doel realiseren? de gedragscode: welke handelwijzen zijn ‘not done’? de waarden: de overtuigingen en principes die ten grondslag liggen aan de organisatiecultuur.
Ja
Nee
1 2 3 4 5 6 7 In onze mission statement staan afnemers centraal. 1 2 3 4 5 6 7 Wij hebben respect voor onze afnemers. Binnen ons bedrijf hebben we duidelijk en eenduidig voor ogen hoe we met 1 2 3 4 5 6 7 onze klanten willen omgaan. 1 2 3 4 5 6 7 Klanten zijn het bestaansrecht van onze organisatie. 1 2 3 4 5 6 7 Wij zullen niet liegen tegenover klanten. De wensen en behoeften van onze klanten zijn het uitgangspunt van ons 1 2 3 4 5 6 7 handelen. score (tel de som van de scores op en deel ze door 6 [of minder als er een n.v.t. antwoord is gegeven] en trek het betreffende getal af van 7*) Vul de score ook in op het totaalscore blad (zie de laatste checklist) n.v.t. = niet van toepassing * het getal dient van 7 afgetrokken te worden omdat een lage score juist duidt op een missie waarin de klant-leverancier relatie centraal staat
19
n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t.
CHECKLIST 4: ORGANISATIE Doel Vaststellen van de mate van afstemming van de organisatie op ontwikkeling van klant-leverancier relaties. In deze derde stap van de scan richt de aandacht zich op de organisatie. Aan welke eisen dient de organisatie te voldoen die relaties met klanten kan opbouwen? Hoe dienen activiteiten georganiseerd te worden? Waarop beoordelen we de prestaties van medewerkers? Welke vrijheden geven we hen in hun handelen? Wat moet de organisatiecultuur zijn? Het zijn allemaal vragen die mede bepalen in welke mate een organisatie is geoutilleerd om relaties met klanten te initiëren en uit te bouwen. Oneens
Het management biedt front officemedewerkers voldoende speelruimte om tegemoet te komen aan de wensen van klanten. Hoger management wordt gestimuleerd veel tijd door te brengen met klanten. Medewerkers nemen zelf het initiatief klantvragen en -problemen op te pakken. Het personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de klantrelatie. Het management stelt in alles wat ze zeggen en doen de klant centraal. Bij het werven van personeel kijkt men of de kandidaten passen in de relatiegerichte cultuur van het bedrijf. Tijdens opleidingen en trainingen wordt op medewerkers de relatiegerichte cultuur van de organisatie overgedragen. Front office medewerkers worden niet hoofdzakelijk beloond voor het binnenhalen van nieuwe klanten. Front office medewerkers worden niet hoofdzakelijk beoordeeld op omzet, efficiency en winstbijdrage. In personeelsbeoordeling van front officemedewerkers speelt de klanttevredenheid een rol. Er zijn gedragscodes ontwikkeld die aangeven hoe medewerkers met afnemers dienen om te gaan. Onheuse bejegeningen van de klant worden afgestraft. Tussen afdelingen doen zich weinig verschillen voor in de wijze waarop men klanten tegemoet treedt. Tussen management en front -office medewerkers bestaat een goede relatie. Binnen onze organisatie wordt intensief gewerkt in klantenteams. De taakomschrijving van medewerkers in de front office is afgestemd op de klantcontacten. Medewerkers in de front office kunnen elkaars werk overnemen. Medewerkers in de front office zijn gemotiveerd om het de klanten naar hun zin te maken. Medewerkers die met klanten omgaan, worden gerespecteerd in onze organisatie. Om de kwaliteit te verbeteren wisselen medewerkers in de front office zowel positieve als negatieve klantervaringen uit. Tussen medewerkers in de front office bestaat een gezonde concurrentie. score (tel de som van de scores op en deel ze door 21 [of minder als er een n.v.t. antwoord is gegeven]) Vul de score ook in op het totaalscore blad (zie de laatste checklist) n.v.t. = niet van toepassing CHECKLIST 5: INFORMATIE
20
Eens
1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t.
Doel Het vaststellen in welke mate de organisatie beschikt over informatie over klanten en de benadering van klanten teneinde gericht invulling te kunnen geven aan het relatiebeheer. In nogal wat organisaties doet zich het probleem voor dat we veel gegevens hebben, maar uiteindelijk weinig weten van de klant. We kennen de partij waarmee we een relatie willen onvoldoende en ondervinden derhalve problemen bij het uitbouwen van de relatie met de klant. In deze vierde stap van de scan wordt op deze aspecten ingegaan.
Er is een database waarin naam-adres-woonplaats gegevens zijn opgeslagen van afnemers en prospects. De communicatie met prospects en klanten wordt vastgelegd. De aankopen van klanten worden geregistreerd op naam. Het betalingsgedrag van individuele klanten wordt vastgelegd. De response van individuele afnemers op marketingactiviteiten worden bijgehouden. De kwaliteit van de relatie met individuele afnemers wordt gemeten en geregistreerd. Er zijn gegevens over het verleden van individuele klanten beschikbaar. Medewerkers in de front office kunnen zich verplaatsen in de afnemer (empathisch vermogen). Medewerkers in de front office stellen zich open op. Alle klantgegevens zijn eenvoudig toegankelijk voor geautoriseerde personen. Er is een marketing datawarehouse waarin de meeste relevante marketinginformatie voorhanden is. Men heeft een goed inzicht in welke gegevens men wel en welke men niet wil vastleggen. Er bestaat duidelijk inzicht in de kritieke en kansrijke momenten in de relatie met de afnemer. Het verzamelen van klantinformatie wordt niet gezien als geldverspilling. De relatie tussen klanttevredenheid en loyaliteit wordt gemeten. Er wordt onderzoek gedaan naar de bijdrage van klantloyaliteit aan de winstgevendheid van de organisatie. De database-afdeling kan meedenken met de marketingafdeling. Binnen de database-afdeling bestaat een drang om het rendement op de investeringen in data te vergroten. Het onderhoud aan de databases is goed. Vanuit de database wordt op succesvolle wijze inhoud gegeven aan één-opéén marketing. De database afdeling heeft voldoende capaciteit om analysevraagstukken op te pakken. Binnen de database afdeling werken capabele mensen met kennis van marketing, analysetechnieken en it. score (tel de som van de scores op en deel ze door 22 [of minder als er een n.v.t. antwoord is gegeven]) Vul de score ook in op het totaalscore blad (zie de laatste checklist) n.v.t. = niet van toepassing
21
Niet Heel veel Oneens Eens 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t.
CHECKLIST 6: RELATIEPLANNING EN BEHEER Doel Het vaststellen in welke mate gepland wordt hoe de relatie tussen klant en leverancier zich in de tijd dient te ontwikkelen en welke instrumenten hiertoe dienen te worden ingezet. Indien organisaties het ontwikkelen van klant-leverancier relaties wenselijk achten en hiertoe hun strategie en organisatie in bepaalde mate hebben aangepast, kan uitwerking worden gegeven aan het relatiebeheer. Essentieel onderdeelvan het relatiebeheer vormt de relatieplanning: in welke richting wil ik de relatie met mijn klanten ontwikkelen? En, hoe zal ik mijn relatieinstrumenten dienen in te zetten om de gewenste effecten te realiseren? Relatieplanning Bij het plannen van de relatie wordt er gedacht vanuit de afnemer. In ons relatiebeheer staat centraal hoe de relatie met klanten in de tijd kan worden ontwikkeld. Ons relatiebeheer wordt niet gedomineerd door instrumenten. Wij hebben duidelijk zicht op het patroon waarin klant leverancier relaties zich in verschillende segmenten ontwikkelen. In ons relatiebeheer maken we onderscheid tussen goede en slechte klanten. Ons relatiebeheer spitst zich toe op de individuele klant, niet op het segment. In ons relatiebeheer worden doelstellingen geformuleerd voor de verschillende fasen in de klant-leverancier relatie. Wij kunnen vroegtijdig signaleren of een relatie zich verkeerd ontwikkeld. Wij houden de relatie met klanten levend. Er worden bewust momenten ingebouwd in de relatie om te informeren of de klant tevreden is. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen klant en leverancier waarin het niet uitdrukkelijk om de transactie gaat. Product Onze organisatie komt zijn afspraken na. Onze productkwaliteit is dusdanig dat we een klantrelatie aandurven. Wij hebben een assortiment dat aansluit op de wensen van onze klanten. Service Onze instelling is servicegericht. Wij verlenen goede service. Onze organisatie zijn toegankelijk voor onze klanten. Voor de koop adviseren wij klanten wat voor hen het beste is. Wij leveren op tijd. Klanten zijn zeer tevreden met de wijze waarop wij transacties afwikkelen. Onze after sales service is goed. In geval van problemen kan een klant op ons terugvallen. Marketingcommunicatie en sales promotions De klant beleeft onze communicatie als afgestemd op hun behoeften. Wij waarderen onze klanten. Wij verrassen onze klanten op positieve wijze. Wij activeren onze klanten. score (tel de som van de scores op en deel ze door 26 [of minder als er een n.v.t. antwoord is gegeven]) Vul de score ook in op het totaalscore blad (zie de laatste checklist) CHECKLIST 7: DE TOTAALSCORE (SPIDER PLOT) 22
Oneens
Eens
1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t.
1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t. 1 2 3 4 5 6 7 n.v.t.
Doel Het geven van een totaaloordeel over de relatiegerichtheid van de organisatie. De scores uit de voorgaande checklisten kunnen samengevat worden weergegeven in een ‘spider plot’. Interessant is het om de scores op de diverse dimensies in onderlinge samenhang te beoordelen. Belangrijke aandachtspunten zijn bijvoorbeeld de volgende: een organisatie die veel inspanningen verricht om klant-leverancier relaties te ontwikkelen (hoge scores op de betreffende dimensies), maar laag scoort op de dimensie ‘interne en externe randvoorwaarden’ verspilt geld, goodwill en arbeidsmotivatie. Het streven klant-leverancier relaties te ontwikkelen, duidt waarschijnlijk op het ‘wegvluchten van de ware organisatieproblemen’. Een organisatie met een hoge score op de dimensie ‘informatie’ heeft veel geïnvesteerd in klantkennis, maar heeft nog geen methode gevonden om deze te exploiteren. een organisatie met een hoge score op de dimensies ‘relatiebeheer’ en zo mogelijk ook ‘informatie’ is waarschijnlijk op operationeel niveau actief klant-leverancier relaties te ontwikkelen terwijl dat nog niet door de organisatie en de top wordt gedragen; wellicht bouwt men een ‘casus’ op om uiteindelijk commitment van de top te verkrijgen en de organisatie te kunnen ‘kantelen’/ u scoort op alle dimensies positief; realiseer u dan dat deze scan tot stand is gekomen op basis van het inzicht van ‘interne medewerkers en managers’ en dat het oordeel van de klant hiervan nog wel eens zou kunnen afwijken. Mogelijkheden bestaan om in de ’spider plot’ ook de scores van andere organisatie-onderdelen of andere bedrijven (‘best practices’) weer te geven en uit de vergelijking van de onderlinge scores conclusies te trekken.
De relatiegerichtheid van de organisatie economische aspecten relatie 6 relatiebeheer
4
kwaliteit relatie
2 Series1
0
interne en externe randvoorwaarden
informatie
organisatie
missie
23
Artikel 2 Proeftentamen De Verzekeraar Epiloog Terwijl de regen op de voorruit klettert, rijdt Fred Plaisier zijn auto de ondergrondse parkeergarage in. Soepel laverend langs de open vakken parkeert hij zijn auto in het vak dat voorzien is van een bordje met de tekst ‘gereserveerd voor de directie’. De combinatie van regenachtig weer en een lege parkeergarage – het is per slot van rekening zaterdagochtend - versterken de melancholieke gevoelens waarmee Fred van huis is vertrokken. Tot het moment dat hij die morgen aan de telefoon werd geroepen, was de dag eigenlijk aardig verlopen. Hond uitgelaten, ontbijtje gemaakt, de dingen van de afgelopen week doorgenomen met zijn vrouw Janine (die hij sinds hij in de directie van het verzekeringsbedrijf zit veel te weinig ziet) en met zijn dochters de kansen besproken van het tennistoernooi waaraan zij die middag deelnemen. Toen was daar plotseling het telefoontje van Lucia Otten, hoofd interne en externe communicatie. “Fred, er is iets vervelends gebeurd. Ik werd net opgebeld door iemand van het Financieel Dagblad en die vertelde mij dat hij inzage had gekregen in de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek.” “Wat zeg je daar?”, vroeg Fred vertwijfeld. “Hoe is dat mogelijk? Dat MTO is net verschenen, ik heb de cijfers zélf nog nauwelijks bestudeerd! Wie heeft dat onderzoek in vredesnaam naar die journalist doorgestuurd? En met welke reden?”. “Fred, ik weet het niet.”, reageerde Lucia. “Maar wat belangrijker is, is dat hij nog veel meer interne informatie over het bedrijf heeft. Hij zegt al weken bezig te zijn met research en hij is van plan om maandag een paginagroot artikel te publiceren.”. “Wat wordt de teneur van het artikel?”, vroeg Fred. “Hij liet begrijpelijkerwijs niet het achterste van zijn tong zien, maar afgaande op zijn bewoordingen wordt het een sappig verhaal. Hij wil erin aangeven, dat wij er weliswaar in zijn geslaagd om een verliesgevend verzekeringsbedrijf in korte tijd weer winstgevend te maken, maar dat de prijs die daar door de medewerkers voor is betaald veel te hoog is geweest. Het gaat hem erom, en nu citeer ik hem letterlijk, ‘dat de door jou gepropageerde menselijke aanpak niet anders is dan een wolf in schaapskleren. Uiteindelijk betalen de medewerkers tóch de rekening.”. “Nou, dat zullen ze in Duitsland met grote aandacht lezen.”, onderbrak Fred het betoog van Lucia. “Er zit niets anders op dan dat wij met het directieteam bijeenkomen om de situatie te bespreken. Lucia, wil jij de anderen optrommelen, vanmiddag om 13.00 uur houden we crisisberaad op kantoor.” Nadat hij de verbinding had verbroken, bleef Fred korte tijd roerloos voor zich uit staren. Hij dacht terug aan de periode toen hij als kersverse directeur bij PANTA was begonnen. Hoewel hij geruime tijd tot het selecte groepje managers had behoord van wie gezegd werd dat zij de taak van Jos Vereijken, een charismatische Belg die meer dan dertien jaar zijn post had bekleed, zouden kunnen overnemen, was de benoeming – inmiddels acht maanden geleden - toch als een verrassing gekomen. Als vertegenwoordiger van de ‘zachte’ aanpak van bedrijfsvoering waren de omstandigheden niet bepaald gunstig geweest voor Freds benoeming. Na een aantal zeer vette jaren was het bedrijf in roerig vaarwater terecht gekomen. Als gevolg van de economische terugval, stokte de groei en waren de winstcijfers dramatisch gedaald. Doordat de verzekeraar zijn tekorten niet langer met behulp van fraaie beurskoersen kon compenseren, kwam de klap dubbel zo hard aan. Vanuit de hoofddirectie van het concern waaronder PANTA viel, was het afgelopen jaar maar op één ding gehamerd: kostenreductie, kostenreductie en nog eens kostenreductie. Dr. Gärtner, de Duitse voorzitter van de hoofddirectie in Frankfurt, had
24
zelfs een deal gesloten met een gerenommeerd adviesbureau om in ieder land de noodzakelijke saneringen door te voeren. Naar volle tevredenheid van de hoogste baas hadden negen van de in totaal elf landen hieraan met volle overgave meegewerkt. Hoewel de druk om ook aan de collectieve saneringsronde mee te doen in de periode van zijn benoeming erg groot was geweest, had Fred zich er met hand en tand tegen verzet. Gesteund door zijn vroegere baas, had hij tien maanden geleden een plan ingediend, waarin het accent niet lag op saneren, maar op het realiseren van een cultuurverandering die tot drastische productiviteitsverbetering moest leiden. ‘Wij zijn een mensenbedrijf en mensen moet je motiveren, niet wegsnijden’, zo luidde het motto dat Fred vanouds had gehuldigd en waarvan hij niet wilde afwijken. Terwijl de benoemingsprocedure liep, was Fred naar Frankfurt ontboden om zijn veranderplan toe te lichten. Hoewel hij er aanvankelijk een hard hoofd in had – dr. Gärtner en de zijnen hadden nu niet bepaald de reputatie om een open dialoog aan te gaan - was zijn presentatie uitzonderlijk goed verlopen. Gewapend met allerhande cijfermateriaal had Fred aangetoond dat een kille sanering weinig zoden aan de dijk zou zetten. Er was de afgelopen jaren immers al zoveel overtollig vet weggesneden, dat verdere kostenreductie funest zou zijn voor de kwaliteit van de dienstverlening. Slechts door de prestatielat hoger te leggen, zou PANTA kunnen overleven. En die weg wilde Fred bewandelen. De strategische doelstellingen die hij wilde bereiken, waren niet mals: een productiviteitsverbetering van 25% en een jaarlijkse winstgroei van 7% (tegenover de – 4% momenteel). Deze doelstellingen zouden onder meer gerealiseerd moeten worden door de invoering van een vernieuwd sturingssysteem en door een drastisch bijgestelde beoordelingssystematiek (waarbij medewerkers niet langer automatisch een 3 of hoger kregen op een schaal van 1 tot 5, maar waarbij ze naar hun geleverde prestaties werden beoordeeld). Met opzet had Fred het accent in zijn presentatie vooral op de ‘harde’ maatregelen gelegd en had hij meer ‘softe’ aspecten, bedoeld om de motivatie van managers en medewerkers te bevorderen, buiten beschouwing gelaten. Hoewel zijn optreden naar eigen zeggen overtuigend was geweest, had de hoofddirectie hem maar lauwtjes bejegend. De woorden van dr. Gärtner spookten nog steeds door zijn hoofd: “Mijn complimenten voor uw optreden, mijnheer Plaisier. U gelooft in uw zaak, maar ik vertel u: het leiden van een bedrijf is geen kwestie van geloven, maar van het behalen van feitelijke successen. Ik hoop voor u dat u mij spoedig over uw successen kunt berichten.” Nadat hij zijn vrouw en kinderen had verteld wat er aan de hand was, was hij van huis vetrokken. In de auto had hij zijn mijmeringen over de ontwikkelingen van de afgelopen maanden voortgezet. Eenmaal tot directeur van PANTA Nederland benoemd, was Fred meteen aan de slag gegaan om zijn veranderplan ten uitvoer te brengen. Hij had een nulmeting naar de motivatie van het personeel laten uitvoeren, hij had een grootse kickoff bijeenkomst georganiseerd en hij had een breed samengesteld veranderteam geïnstalleerd. Maar vooral had hij dagelijks zijn gezicht op de werkvloer laten zien. Wat hem daar ter ore was gekomen, had bij hem het besef doen groeien dat alleen een snelle en radicale verandering soelaas kon bieden. Medewerkers en managers klaagden steen en been over de chaos die er heerste als gevolg van onduidelijke richtlijnen en verantwoordelijkheden, die op hun beurt weer voortvloeiden uit allerlei halfbakken veranderprojecten uit het verleden. Teammanagers zouden zich teveel achter hun bureau verschansen en nauwelijks sturend aanwezig zijn. Sterker nog, veel medewerkers twijfelden of hun managers wel enige kennis van zaken hadden. De managers klaagden op hun beurt over het gebrek aan passie bij hun medewerkers. “Als je hier om vijf uur langs de bureaus loopt, kun je een kanonskogel afschieten, zonder de kans te lopen iemand te raken.”, zo ving Fred onder meer op. Een ander symptoom van
25
de ontbrekende passie, was dat de noodzaak om te veranderen bij de meesten nauwelijks werd gevoeld. Ondanks het feit dat iedereen via presentaties, nieuwsbrieven, discussiebijeenkomsten en berichten op het intranet uitgebreid notie had kunnen nemen van de beroerde cijfers, schatten velen de situatie nog altijd te rooskleurig in. Dit had ook zo zijn effecten op de voortvarendheid – of beter gezegd, het gebrek daaraan – waarmee het veranderteam aan het werk toog. Toen Fred de voorzitter van het team, Henk Verduijn, op de man af had gevraagd of het tempo niet wat omhoog kon, kreeg hij te horen dat het team de veranderingen bewust temporiseerde om zodoende het personeel aan de nieuwe realiteit te laten wennen. “Als hoofd van de afdeling HR weet ik wat er onder de medewerkers leeft. Ze zijn nog niet toe aan radicale veranderingen. Jij moet jezelf en de anderen de tijd gunnen om aan het idee te wennen dat veel dingen op de schop gaan. Dat gaat niet zo maar één, twee, drie.” Fred had hierop geantwoord dat hem eenvoudigweg geen tijd was gegund om langer te wachten. De hoofddirectie verwachtte op korte termijn resultaten te zien. De veranderprojecten moesten zo snel mogelijk in gang worden gezet. Om tegemoet te komen aan de bezorgdheid van Henk had hij besloten om zijn contacten met de werkvloer te intensiveren. Veel steun van zijn mededirecteuren had hij daarbij niet gehad. Van Joris Verwij, zijn financiële man, had hij niet veel anders verwacht. Hij was nog betrekkelijk nieuw in het bedrijf en zijn aandacht was hoofdzakelijk gericht op het voldoen aan de talloze bevelen die uit Frankfurt richting PANTA Nederland werden gestuurd. De inbreng van zijn directeur operaties, Bart Brinkman, was hem daarentegen bitter tegengevallen. Bart voelde zich duidelijk weinig gecommitteerd bij het veranderproces. “Ik ben een man van systemen en technieken, maar van cultuur weet ik te weinig af. Ik wil het wel leren, maar dan moet je mij de tijd gunnen.”, zo had hij Fred in een persoonlijk tête-à-tête toevertrouwd. Bleef over Frits Korthof, de directeur marketing. Fred kende Frits al vanaf zijn studie. Ze hadden in hetzelfde dispuut gezeten en hadden elkaar na hun studie niet uit het oog verloren. Frits was eigenlijk de enige voorstander van radicale veranderplannen. “Het pappen en nathouden zit in de genen van dit bedrijf. Dat moet nu eens en voor altijd afgelopen zijn. Je moet de zaken rigoureus aanpakken, anders nemen ze gewoon een loopje met je.”, luidde het oordeel van Frits. Als marketingman wist hij maar al te goed dat PANTA links en rechts voorbij dreigde te worden gelopen door de concurrentie: “De anderen plegen gewoonweg veel harder te lopen dan wij. We mogen geen tijd meer verliezen, we moeten sneller opereren, anders kunnen we het licht hier uitdoen.” Samen smeden de twee vrienden allerlei ambitieuze plannen om het bedrijf er bovenop te helpen. Hoewel het bij gedachtespinsels bleef, was de teneur er wel altijd één van ‘erop of eronder’ of, zoals de heren het pleegden te zeggen, ‘de dood of de gladiolen’. Hoewel het wat hem betreft allemaal wat sneller had gekund, was Fred op zich best tevreden met datgene wat er de afgelopen maanden was bereikt. De werkachterstanden waren geleidelijk weggewerkt, een nieuw beoordelingssysteem waarbij alle managers en medewerkers volgens persoonlijke doelen werden beoordeeld was ingevoerd en de productiviteit was met ruim 12% verhoogd. De financiële prestaties waren veelbelovend. Met de belangrijke klanten waren intensieve gesprekken gevoerd om uit te leggen waar het bedrijf mee bezig was en om te luisteren wat eventuele klantenwensen waren en voor managers en medewerkers waren in het kader van de competentieverbetering talloze cursussen aangeboden. Tijdens de laatste ‘VIP-bijeenkomst’ (VIP als afkorting van ‘Veranderen Is Plezier’) had Fred zowaar enig enthousiasme onder zijn personeel bespeurd. Zelfs Henk was enthousiast geweest: “We gaan de goede kant op”, zo had hij monter geconstateerd. Om met de waarschuwende kanttekening te vervolgen: “We
26
moeten natuurlijk wél oppassen dat het binnen de organisatie niet teveel gaat kraken.”. Wat dat kraken in de praktijk betekende, zag Fred een paar dagen geleden, toen hij de resultaten van het laatste MTO onder ogen kreeg. De cijfers waren ronduit dramatisch: de tevredenheid was met bijna 1 punt gedaald. De betrokkenheid bij het verandertraject was minimaal, de waardering over de nieuwe beoordelingssystematiek was negatief en 67% van de medewerkers en 71% van de managers gaven aan dat de nieuwe prestatiecultuur een belangrijke bron van onvrede was. Voor bijna 40% was die cultuur zelfs een reden om uit te zien naar een andere werkgever. De resultaten waren voor Fred aanleiding geweest om het onderzoek tijdens het komende directieoverleg hoog op de agenda te zetten. Toen hij dat deed, had hij nog niet kunnen bevroeden dat hij enkele dagen later vanuit een lege parkeergarage naar zijn directiekamer zou lopen om een misschien wel beslissende vergadering te leiden. Fred keek op zijn horloge: 11:49 uur. “Mooi zo”, mompelde hij, “ik heb nog een uurtje om de vergadering voor te filmen.” Op dat moment ging zijn mobiel. “Hoi Fred, met Sam.”, klonk het aan de andere kant. “Toevallig kwam ik net Frits tegen op het voetbalveld en die vertelde me dat er problemen zijn. Kan ik iets voor je doen?” Sam was een oude studievriend en werkte tegenwoordig als adviseur. Na enige aarzeling zei Fred: “Sam, ik heb twee problemen. Het ene heeft te maken met een krantenartikel en dat kan me wellicht de kop gaan kosten. Het andere probleem heeft te maken met het feit dat niet iedereen binnen deze organisatie mij wil volgen in het veranderproces dat ik heb ingezet. Ik heb zo een overleg met mijn directie. Wat zou jij me aanraden?” Wat moet Fred volgens u doen? Welke raad zou u hem geven?
27
