Instrumenten – Business Case
Instrument: de Business case Instrument: de Business case 1. Wat is een Business case 2. Doel van een Business case 3. Het opstellen van een Business case 3.1 Het Business concept 3.2 Opbrengsten, investeringen en (beheer)kosten 3.3 Vervaardiging van een financieel model 3.4 Onderscheiden van Reële en Nominale waarden 3.5 Financiële haalbaarheid: Vaststellen van de projectwaarde 3.6 Risicoanalyse en financieringsstructuur 4. Eisen aan een goede Business case 5. De relatie met andere instrumenten
1 1 1 3 3 3 4 5 6 8 8 9
1. Wat is een Business case Het meten van de financiële haalbaarheid
Bij de keuze voor het al dan niet ontwikkelen van een project speelt de financiële haalbaarheid een cruciale rol. De Business case is bij uitstek het instrument dat inzicht geeft in deze financiële haalbaarheid. De Business case ondersteunt besluitvormers in hun besluit het project al dan niet te realiseren, maar speelt ook een belangrijke rol bij het optimaliseren van het project. Veranderingen in het Business concept en de technische uitwerking daarvan kunnen onmiddellijk worden doorgerekend op de gevolgen daarvan voor de financiële haalbaarheid.
Over de gehele levenscyclus
Anders dan een traditionele opstelling van kosten en opbrengsten meet een Business case de financiële haalbaarheid van een project over de gehele levenscyclus. Een Business case geeft antwoord op de vraag of het financiële resultaat over de gehele levensduur van het project voldoende is om de initiële investeringskosten te dekken. In een financiële Business case worden toekomstige kasstromen (kosten en opbrengsten van een project) vertaald naar een huidige waarde, waardoor het mogelijk wordt verschillende uitvoeringsvarianten met elkaar te vergelijken.
2. Doel van een Business case Het perspectief van een vermogensverschaffer
De overheid hecht waarde aan het behoud van cultureel erfgoed, omdat het bijdraagt aan de kwaliteit van de inrichting van Nederland. Een private ondernemer benadert een investering in cultureel erfgoed vanuit een heel ander perspectief. Hij maakt geen afweging op basis van maatschappelijk belang, maar dient primair zijn eigen belang: het maken van winst en het borgen van continuïteit van zijn onderneming.
1/9
Instrumenten – Business Case
Dat doet de ondernemer door waarde te creëren voor iemand die bereid is om daarvoor te betalen. Liefst zoveel mogelijk. Het doel van de Business Case is het financiële resultaat over de gehele levensduur van het project in kaart te brengen
Een Business case geeft antwoord op de vraag of het financiële resultaat over de gehele levensduur van het project voldoende is om de initiële investeringskosten te dekken. In onderstaand plaatje zijn kosten en opbrengsten uitgezet in de tijd.
Opbrengsten
Investeringskosten Exploitatielasten Opbrengsten Verkoopwaarde Tijd
Kosten
Op basis van de Business case: > Kan worden bepaald of het project voldoende waarde creëert en of die waarde ook in voldoende mate kan worden vertaald in een directe opbrengstenstroom voor het project. > Kan financiële haalbaarheid van verschillende uitvoeringsvarianten over de gehele levenscyclus eenvoudig worden vergeleken. > Kunnen besluitvormers een besluit nemen over het al dan niet investeren in het project en de daaraan te stellen voorwaarden. > Kan een financier besluiten al dan geen vermogen beschikbaar te stellen om te investeren in het project. > Kan gedurende het project worden gestuurd op financiële haalbaarheid. Business case ondersteunt projectkeuze - Locloods Roosendaal Voor de cascorestauratie van een grote rijksmonumentale locomotiefloods zou maar liefst 3 miljoen euro nodig zijn. Door toepassing van een slimme methode werd het gebouw voor slechts 10% van die investering gereed gemaakt voor verhuur. Het concept was eenvoudig: probeer zo snel mogelijk een kasstroom (opbrengstenstroom) te genereren. De Business case werd haalbaar doordat een huurder werd gevonden die paste bij het concept. Een klein bedrijf dat eenvoudig onderhoud pleegt aan spoorwegmaterieel zocht in westelijk Noord-Brabant een werkplaats bereikbaar over spoor. Belangrijkste eis was een wind- en waterdicht gebouw. Die wens kon met het eenvoudige herstel ingewilligd worden. Het monument gaat nu niet verder achteruit, straalt potentie uit en zal – op den duur – een zinvolle bestemming krijgen als onderdeel van de herontwikkeling van de spoorzone in Roosendaal. Maar dat is een perspectief dat pas over 10 jaar concreet lijkt te worden.
2/9
Instrumenten – Business Case
3. Het opstellen van een Business case 3.1
Het Business concept
Business Concept als basis voor de uitwerking van een Business Case
Het Business concept is het ‘idee’ waarmee een projectleider of een ondernemer verwacht ‘business’ te genereren. Het vertrekpunt voor de uitwerking van iedere Business case is dan ook het Business concept, zie hiervoor de uitwerking van het instrument Business concept.
Business Case vormt de financiële onderbouwing
Centrale vraag in de Business case is of met een investering voldoende rendement behaald kan worden. Belangrijk daarbij is beantwoording van de volgende vragen: 1. Hoeveel is de klant/gebruiker/belanghebbende bereid te betalen voor het voorzien in zijn behoeften? 2. Ben ik in staat die betalingsbereidheid te vertalen in een financiële opbrengst? 3. Staat die opbrengst in verhouding tot de kosten die ik moet maken om in de behoeften van de klant te voorzien? 4. Zijn de risico’s die met de investering gemoeid zijn in overeenstemming met het rendement daarop?
3.2
Opbrengsten, investeringen en (beheer)kosten
Opbrengsten, investeringen en kosten verwerken in een financieel model
Het maken van een financiële Business case bestaat over het algemeen uit de volgende onderdelen: a. Het bepalen van de opbrengsten b. Het bepalen van de operationele kosten c. Het bepalen van de noodzakelijke investeringen Het bepalen van de opbrengsten van het project is over het algemeen een spannende fase, omdat de reeds geïdentificeerde belanghebbenden in deze fase de in het Business concept voor hen gecreëerde waarde moeten vertalen in een financiële bijdrage. Verder is het van belang alle kosten van het project mee te nemen in de Business case. Veelal raken bij investeringsprojecten de kosten van exploitatie (waaronder bijvoorbeeld onderhoud) op de achtergrond terwijl deze in een levenscyclus-benadering een belangrijke rol spelen.
Beheersing van investeringsscope is cruciaal
Belangrijk punt is het vaststellen van de ‘scope’ van de investering. De vraag is welke investeringen tot het project behoren en welke niet. Vaak zal hier nog geen duidelijkheid over zijn. Toch is het belangrijk hier als projectleider nauwgezet de regie over te voeren. Het verleden heeft aangetoond dat een aanzienlijk deel van budgetoverschrijdingen van projecten achteraf toe te wijzen zijn aan de uitbreiding van de scope van het (investerings)project.
3/9
Instrumenten – Business Case
Een goede Risicoanalyse zal juist ook op dit aspect inzicht moeten verschaffen aan de besluitvormers van het project (zie ook de uitwerking van het instrument Risocoanalyse). Voor een totaalbeeld dient ook de restwaarde of executiewaarde van het project in kaart te worden gebracht. Soms is deze gelijk aan nul, maar indien er bijvoorbeeld aan het einde van de te beschouwen periode, objecten van waarde resteren die kunnen worden verkocht, dan moet ook deze waarde inzichtelijk worden gemaakt en worden meegenomen in het bepalen van de projectwaarde.
3.3
Vervaardiging van een financieel model
Een financieel model ter ondersteuning van de toets op financiële haalbaarheid
De resultaten van de inventarisatie van opbrengsten, kosten en investeringen worden verwerkt in het financieel model. Met dit model zijn de projectpartners in staat het effect van eventuele veranderingen in de projectkenmerken of de projectomgeving op de financiële haalbaarheid van het project inzichtelijk te maken. Het verwerken in een financieel model vereist van alle opbrengsten en kostenposten niet alleen inzicht in de omvang, maar ook in het moment dat zij zich voordoen. Om dit te illustreren wordt in het vervolg van dit document een illustratief voorbeeld uitgewerkt. Introductie illustratief voorbeeld Centraal in het voorbeeld staat de herontwikkeling van een bezienswaardig fort in een landelijke omgeving. Na aankoop dient het object geschikt te worden gemaakt voor openstelling voor het publiek. Daarnaast worden een kleine horecagelegenheid en een souvenirshop in het fort ondergebracht. De benodigde investeringen worden in 2006 en 2007 gepleegd. Vervolgens start in 2008 een exploitatie periode van 8 jaar. Tijdens deze periode worden jaarlijks kosten gemaakt voor personeel (gering door de inzet van vrijwillgers), inkoop voor horeca & souvenirshop en voor onderhoud van het object. De opbrengsten bestaan uit: kaartverkoop, horeca, subsidies en overige opbrengsten (zoals verkoop souvenirs). Tenslotte heeft het fort aan het einde van de periode een verkoopwaarde die meegenomen dient te worden in het gehele kasstromenoverzicht van deze Business Case. In onderstaande tabel is het kasstromenoverzicht van dit voorbeeld weergegeven.
4/9
Instrumenten – Business Case
Waarden in Euro's, prijspeil 2006 Opbrengsten Opbrengsten uit kaartverkoop Opbrengsten uit horeca Subsidies Overige opbrengsten Totale jaarlijkse Opbrengsten
Totaal
2006
2007
2008
325,000
250,000
325,000
250,000
Exploitatie kosten Personeelskosten Inkoop Onderhoud Totale jaarlijkse Exploitatie kosten Investeringen Aankoop object Constructieve aanpassingen Installaties Afwerking Totale Investeringen
0
650,000 400,000
1,050,000
0
2009
2010
2011
2012
2013
2014
200,000 250,000 75,000 100,000 75,000 75,000 100,000 120,000
300,000 125,000 75,000 140,000
300,000 125,000 75,000 140,000
300,000 125,000 75,000 140,000
300,000 125,000 75,000 140,000
300,000 125,000 75,000 140,000
300,000 125,000 75,000 140,000
450,000 545,000
640,000
640,000
640,000
640,000
640,000
640,000
100,000 100,000 50,000 60,000 100,000 100,000
150,000 70,000 100,000
150,000 70,000 100,000
150,000 70,000 300,000
150,000 70,000 100,000
150,000 70,000 100,000
150,000 70,000 100,000
250,000 260,000
320,000
320,000
520,000
320,000
320,000
320,000
0
0
0
0
0
0
400,000 750,000 800,000 1,950,000
0
0
Verkoop Inkomsten uit verkoop (verkoopwaarde) Totale inkomsten uit verkoop
3.4
2015
1,000,000 0
0
0
0
0
0
0
0
0 1,000,000
Onderscheiden van Reële en Nominale waarden
Kosten en opbrengsten zijn onderhevig aan inflatie
Kosten en opbrengsten worden uitgedrukt in een zeker prijspeil. Dit prijspeil of prijsniveau verandert in de tijd. De oorzaak van deze verandering is het optreden van inflatie. Inflatie betekent letterlijk ‘geldontwaarding’, oftewel het steeds minder waard worden van geld.
Nominale waarden zijn gecorrigeerd voor inflatie
Indien geen rekening wordt gehouden met inflatie, worden kosten en opbrengsten uitgedrukt in één specifiek prijspeil, bijvoorbeeld het prijspeil 2006. In dat geval spreekt men over Reële waarden. Wordt wel gecorrigeerd voor inflatie, dan spreekt men over Nominale waarden. Ook in een Business case moet rekening worden gehouden met prijsontwikkelingen. De toekomstige kosten en opbrengsten worden gecorrigeerd voor de verwachte inflatie door voor iedere kosten- of opbrengstenpost een representatieve index te selecteren en deze te vermenigvuldigen met de verwachte waarden voor de betreffende post. Vaak wordt voor deze verwachte waarde de gemiddelde index van de afgelopen 10 jaar gehanteerd, aangezien dit gezien wordt als de beste schatting voor de toekomst. In onderstaande figuren is deze correctie gemaakt (voor de eenvoud is één representatieve index gehanteerd). Dit betekent dat Reële waarden worden omgezet in Nominale waarden. In de tabel op de volgende pagina worden de Reële kasstromen omgezet in Nominale kasstromen door vermenigvuldiging met de index voor inflatie. De daarop volgende grafiek geeft de omvang van de jaarlijkse nominale kasstromen weer.
5/9
Instrumenten – Business Case
Waarden in Euro's, prijspeil 2006
Totaal
Kasstromen overzicht, Reëel Totale jaarlijkse Opbrengsten Totale jaarlijkse Exploitatie kosten Saldo operationele kasstromen Totale Investeringen Inkomsten uit verkoop (verkoopwaarde) Kasstromen voor financiering, Reëel
780,000
Waarden in Euro's
Totaal
Representatieve index voor inflatie
2.0%
Kasstromen overzicht, Nominaal Totale jaarlijkse Opbrengsten Totale jaarlijkse Exploitatie kosten
2006
2007
325,000 0
250,000 450,000 545,000 640,000 640,000 640,000 640,000 640,000 0 -250,000 -260,000 -320,000 -320,000 -520,000 -320,000 -320,000
Kasstromen voor financiering, Nominaal
1,206,381
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
640,000 -320,000
325,000 250,000 -1,050,000 -1,950,000 0 0
200,000 285,000 0 0 0 0
320,000 0 0
320,000 0 0
120,000 0 0
320,000 0 0
320,000 320,000 0 0 0 1,000,000
-725,000 -1,700,000
200,000 285,000
320,000
320,000
120,000
320,000
320,000 1,320,000
2010
2011
2012
2013
2006
2007
1.00
325,000 0
Saldo operationele kasstromen Totale Investeringen Inkomsten uit verkoop (verkoopwaarde)
2008
2008
1.02
2009
1.04
1.06
1.08
1.10
1.13
1.15
2014
2015
1.17
1.20
255,000 468,180 578,358 692,757 706,612 720,744 735,159 749,862 0 -260,100 -275,914 -346,378 -353,306 -585,604 -367,579 -374,931
764,859 -382,430
325,000 255,000 -1,050,000 -1,989,000 0 0
208,080 302,444 0 0 0 0
346,378 0 0
353,306 0 0
135,139 0 0
367,579 0 0
374,931 382,430 0 0 0 1,195,093
-725,000 -1,734,000
208,080 302,444
346,378
353,306
135,139
367,579
374,931 1,577,522
Nominale kasstromen, voor financiering
1,500,000 1,000,000 500,000
Euro's
0 -500,000
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
-1,000,000 -1,500,000
Opbrengsten Exploitatiekosten
-2,000,000
Investeringen Verkoopwaarde
-2,500,000
3.5
Financiële haalbaarheid: Vaststellen van de projectwaarde
Een project is financieel haalbaar als de projectwaarde positief is
Het doel van het opstellen van een Business Case is om de financiële haalbaarheid van een project te onderzoeken. De financiële haalbaarheid blijkt uit de ‘waarde van het project’, ofwel door alle kosten en baten over meerdere jaren bij elkaar op te tellen. Is de projectwaarde groter dan nul (positief, de baten zijn groter dan de kosten), dan is het project financieel haalbaar.
Er is een onderscheid tussen de projectwaarde en de optelsom van alle kasstromen
Echter, bedragen uit verschillende jaren mogen niet zo maar bij elkaar worden opgeteld. Er moet namelijk rekening gehouden worden met 2 effecten: 1. Een Euro vandaag is meer waard dan een Euro morgen (tijdwaarde van geld); 2. Een zekere Euro is meer waard dan een onzekere Euro (onzekerheid omtrent toekomstige kasstromen).
6/9
Instrumenten – Business Case
Een Euro vandaag is meer waard dan een Euro morgen
Over het algemeen beschikken mensen liever vandaag over een Euro, dan dat zij pas later over diezelfde Euro beschikken. De gedachte hierachter is dat het eerder beschikken over een Euro betekent dat deze ‘renderend kan worden aangewend’. Met andere woorden, de Euro kan worden geïnvesteerd in iets wat geld oplevert, zodat van deze ene Euro meer dan één Euro kan worden gemaakt.
Een zekere Euro is meer waard dan een onzekere Euro
Er is een tweede reden waarom een Euro vandaag beter wordt gewaardeerd dan dezelfde Euro morgen. Dit heeft te maken met de onzekerheid omtrent toekomstige kasstromen. Het is immers onzeker of de ingeschatte kosten- en opbrengstenstromen zich in de toekomst wel zullen voordoen zoals geraamd. Er zijn vele factoren die de (omvang) van de toekomstige kasstromen beïnvloeden. Te denken valt bijvoorbeeld aan rente- of loonkostenontwikkelingen.
Een disconteringsvoet houdt rekening met de tijdwaarde van geld en de onzekerheid rondom toekomstige kasstromen
Een disconteringsvoet is de correctiefactor die rekening houdt met bovenstaande effecten. De disconteringsvoet (ook wel discontofactor) bestaat dan ook 2 elementen, te weten: 1. Een risicovrije rentevoet, die gelijk is aan het rendement dat kan worden behaald indien een Euro vandaag risicovrij wordt belegd; 2. Een projectspecifieke risico-opslag, die gelijk is aan het extra rendement dat geëist wordt indien er specifieke risico's verbonden zijn aan de investering van de Euro Ter illustratie: de Netto Contante Waarde berekening Bij het vaststellen van de projectwaarde wordt gebruik gemaakt van de disconteringsvoet. Daarnaast moet één basisjaar worden gekozen. Vervolgens worden
alle
kasstromen
verdisconteerd
tegen
de
projectspecifieke
disconteringsvoet en uitgedrukt in de contante waarde in het basisjaar. Om de kasstromen terug te rekenen naar het specifieke basisjaar kan de volgende formule worden gehanteerd: CWbasisjaar =
1
(1 + r )t- t0
∗ KSbasisjaar
CW = Contante Waarde r
= Disconteringsvoet
t - t 0 = Aantal jaren ten opzichte van basisjaar KS
= Kasstroom
Vervolgens kunnen alle contante waarden van het basisjaar worden gesaldeerd zodat de Netto Contante Waarde (NCW) van het project in het basisjaar resteert. Dit noemt men de projectwaarde in het basisjaar. Het saldo van alle contante waarden is gelijk aan de projectwaarde
Onderstaande tabel toont het resultaat van de netto contante waarde berekening. De projectwaarde van het voorbeeldproject bedraagt ruim 125.000 Euro, wat betekent dat dit project financieel haalbaar is!
7/9
Instrumenten – Business Case
Waarden in Euro's
Totaal
Representatieve index voor inflatie
2.0%
Kasstromen overzicht, Nominaal Totale jaarlijkse Opbrengsten Totale jaarlijkse Exploitatie kosten
2006 1.00
325,000 0
Saldo operationele kasstromen Totale Investeringen Inkomsten uit verkoop (verkoopwaarde) Kasstromen voor financiering, Nominaal
1,206,381
Nominale disconteringsvoet
2007 1.02
1.06
1.08
2011 1.10
2012 1.13
2013 1.15
2014
2015
255,000 468,180 578,358 692,757 706,612 720,744 735,159 749,862 0 -260,100 -275,914 -346,378 -353,306 -585,604 -367,579 -374,931
764,859 -382,430
325,000 255,000 -1,050,000 -1,989,000 0 0
208,080 302,444 0 0 0 0
346,378 0 0
353,306 0 0
135,139 0 0
367,579 0 0
374,931 382,430 0 0 0 1,195,093
-725,000 -1,734,000
208,080 302,444
346,378
353,306
135,139
367,579
374,931 1,577,522
0.79
0.75
0.70
0.67
Contante waarden Contante waarde Opbrengsten [2006] Contante waarde Exploitatie kosten [2006]
4,464,805 -2,120,411
325,000 0
Contante waarde Operationele kasstromen [2006] Contante waarde Investeringen [2006] Contante waarde Verkoopwaarde [2006]
2,344,394 325,000 240,566 -2,926,415 -1,050,000 -1,876,415 707,373 0 0
3.6
1.04
2010
1.20
1.00
125,353
2009
1.17
6.0%
Netto Contante Waarde project
2008
0.94
0.63
0.59
240,566 416,679 485,601 548,728 528,021 508,096 488,923 470,473 0 -231,488 -231,663 -274,364 -264,011 -412,828 -244,461 -235,236
452,719 -226,360
-725,000 -1,635,849
0.89
0.84
185,190 253,938 0 0 0 0
274,364 0 0
264,011 0 0
95,268 0 0
244,461 0 0
235,236 0 0
226,360 0 707,373
185,190 253,938
274,364
264,011
95,268
244,461
235,236
933,733
Risicoanalyse en financieringsstructuur
Risicoanalyses input voor risicoverdeling
Aan de hand van risico- en scenarioanalyses (zie uitwerking van de Risicoanalyse) kan de gevoeligheid van de Business case voor bepaalde gebeurtenissen worden bepaald. Deze analyses zijn van groot belang om het risicoprofiel van de investering te bepalen en vormt een belangrijke input voor de verdeling van de risico’s tussen de betrokken partners.
Na verwerken van financieringskosten kan financiële haalbaarheid worden bepaald
Na verdeling van de risico’s kan de financieringsstructuur in het financiële model worden verwerkt. Nadat de financieringsstructuur en de financieringskosten in het model zijn verwerkt kan sprake zijn van een ‘financierbare Business case’.
4. Eisen aan een goede Business case Business Case dwingt tot concrete afspraken
Het maken van een Business case dwingt de betrokken partijen om heel concrete (financiële) afspraken met elkaar te maken over de realisatie van het project. Het opstellen van een financiële Business case vindt dan ook vaak plaats in een omgeving waarin partijen met elkaar in onderhandeling zijn over die realisatie. Voor een succesvolle toepassing van het instrument is het belangrijk dat betrokken partijen overeenstemming hebben over de opbouw van de Business case en de getallen deze voeden. De Business case moet een objectieve weergave zijn van de financiële haalbaarheid van het project en zelf geen onderdeel vormen van de onderhandelingen.
Objectief, realistisch en traceerbaar
Een goede Business case geeft een objectief en realistisch beeld van de financiële haalbaarheid van het project en hanteert een transparante en traceerbare input en berekeningsmethodiek.
8/9
Instrumenten – Business Case
Dynamisch en inzicht in risico’s
Een goede Business case is geen statische opstelling van kosten en opbrengsten, maar geeft partijen voldoende ruimte om verschillende varianten door te rekenen en met elkaar te vergelijken. Een goede Business case heeft dus vooral een dynamisch karakter. Bovendien moet een goede Business case de opdrachtgever inzicht bieden in de risico’s die met de betreffende investering gemoeid zijn.
Eigenaar vergroot de haalbaarheid
De kansen van het project nemen toe als een of meerdere van de betrokken partijen zich opstellen als de ‘eigenaar’ van het project. Deze partijen kunnen worden gezien als de aandeelhouders van het project die uiteindelijk de beslissing nemen om al dan niet te investeren. Zij hebben daarmee een andere positie dan de ‘klanten’ die niet investeren, maar betalen voor geleverde diensten of producten.1
5. De relatie met andere instrumenten
1
Het Business Concept staat aan de basis van een Business Case
Uitgangspunt voor de Business case is het Business concept. Het Business concept is het totale concept waarmee de initiatiefnemers verwachten dat zij hun (primaire) doelstelling, behoud van de cultuurhistorie, denken te kunnen realiseren. Op basis van het concept kan de projectdefinitie worden vastgesteld.
Focus op financiële aantrekkelijkheid
Een Business case is iets anders dan een Maatschappelijke KostenBaten Analyse (MKBA). De MKBA brengt alle directe en indirecte kosten en opbrengsten in kaart en doet uitspraken over de maatschappelijke aantrekkelijkheid van een project. Bij het opstellen van een Business case wordt alleen gekeken naar de financiële kosten en opbrengsten en dus naar de financiële aantrekkelijkheid van een project.
Een goede Business Case bevat een op maat risicoanalyse
Een goede Business case geeft de opdrachtgever inzicht in de risico’s die met de investering gemoeid zijn. Een goede Risicoanalyse inventariseert en waardeert de (belangrijkste) projectrisico’s zodat in de Business case de relatie met de projectwaarde kan worden gelegd. Tevens dient een goede Risicoanalyse in te gaan op zogenoemde beslisonzekerheden (onzekerheden die het gevolg zijn van een keuze van de projectorganisatie of andere stakeholders), die verschillende impact op de projectwaarde kunnen hebben.
Overigens kan een partij zowel aandeelhouder als klant zijn. De aard van de relatie verschilt dan echter.
9/9
