HET 7e NATIONAAL SUSTAINABILITY CONGRES 16 MAART 2006 DE REEHORST, EDE
DUURZAAMHEID IS EEN GEZONDE BUSINESS CASE TEKST VAN TOESPRAAK VAN
HERMAN MULDER, DIRECTEUR-GENERAAL ABN AMRO
Dames en heren,
LESSEN VAN DE DUURZAME PRAKTIJK Dit 7e Nationale Sustainability Congres heeft als centrale thema “Leren van MVO Initiatieven”, vooral bij bedrijven. Laat ik beginnen om te constateren dat dit leer-proces gedurende de laatste jaren bij vooral (maar niet uitsluitend) het “grote” bedrijfsleven in een aanmerkelijke versnelling is gekomen. En die ontwikkeling wordt onder meer gereflecteerd door het aantal bedrijven dat met een Duurzaamheidsverslag komt. Van belang is echter vooral wat achter die verslagen zit, want het gaat om veel meer dan corporate communicatie. Er is een groeiende erkenning dat bedrijfs-, resp. sectorspecifieke duurzaamheids-initiatieven en publieke rapportage onderdeel uitmaken van de bedrijfseconomische “waarde-creatie” . Duurzaamheid (naar mijn mening een betere term dan “MVO”) ontwikkelt zich in veel bedrijven van “niche” tot “mainstream”. En dat is goed nieuws. Want bedrijven kunnen zich vanuit hun eigenbelang niet onttrekken aan o.m. de sociale, ecologische en ethische problemen van onze (kleiner wordende) wereld en evenmin aan steeds meer geëngageerde stakeholders, o.a. aandeelhouders cliënten, medewerkers, leveranciers, maatschappelijke organisaties. Sterker nog, een effectieve bijdrage leveren aan de oplossing van een maatschappelijk probleem is voor het bedrijfsleven een kans.
STAKEHOLDERS, TRANSPARANTIE & MARKTWERKING Recent vond er tijdens een bijeenkomst bij het VNO/NCW een levendige discussie plaats over de wenselijkheid van het groeiende aantal op duurzaamheid vragenlijsten gericht aan bedrijven afkomstig van i.a. investeerders, analisten, rating-agencies, maatschappelijke organisaties, alsmede over de toename van de diverse duurzaamheidsratings en “transparantie-benchmarks”. De meningen waren sterk verdeeld. Enerzijds zij die zich zorgen maken over de hieraan verbonden kosten; de irrelevantie van sommige vragen; onoverzichtelijkheid van de questionnaires (elke vragensteller heeft
zijn eigen specifieke oogmerk); het risico dat noodzakelijke of (om concurrentie-redenen) gewenste vertrouwelijkheid over de eigen aktiviteiten onder druk komt te staan. Anderen, waartoe ikzelf behoorde, erkenden weliswaar deze risico’s, maar achtten deze beheersbaar en stelden zich op het standpunt dat kennis en vertrouwen van stakeholders en publiek voor effectieve “marktwerking” essentieel is en dat (relevante) transparantie hiervoor een belangrijke randvoorwaarde is; dat feedback op basis van juiste informatie beter is dan speculatie; dat dialoog met stakeholders ook een bron van vernieuwing zal blijken te zijn; dat het algemene belang van duurzaamheid wordt gestimuleerd door ratings en bedrijfs-vergelijkingen, waarop cliënten, investeerders, business-partners zich kunnen richten.
DIALOOG & RESPECT Bij het aanpakken van problemen (positief geformuleerd: uitdagingen) zal het rendement door samenwerking en door het verenigen van uiteenlopende posities en perspectieven altijd hoger zijn dan opereren in isolement. Dat begint met (stevige) dialoog. Belangrijke voorwaarde bij dialoog, consultatie en van engagement is dat er te allen tijde sprake is van “elkaar verstaan” en van respect, dus geen beoordeling (of zelfs veroordeling) op basis van bv niet geverifieerde gegevens of vooroordelen. In deze dialoog moet erkenning bestaan dat ieder vanuit zijn maatschappelijke rol (overheid, bedrijven, maatschappelijke organisaties) keuzes moet maken tussen niet overeenkomende, ja zelfs conflicterende belangen. En vooral dat niemand volledig gelijk heeft of perfect is: niet vandaag, laat staan morgen. We hebben allemaal het voordeel van voortschrijdend inzicht en een ambitie tot innovatie, verbetering. “Best practice” van gisteren is dat morgen niet meer. Tot slot, 80% goed is nog altijd beter dan 100% verkeerd: risico’s zijn er om genomen te worden, mits gebaseerd op een zorgvuldige, voorafgaande analyse “in ruimte en tijd”. Het is een voortdurende, gezamenlijke reis naar “een beter morgen”, en er zijn steeds meer reisgenoten. Duurzaamheids-verslagen vormen voor deze dialoog een goede basis. Ik ben dan ook van mening dat vele anderen dan (delen van) het bedrijfsleven dat nu al doen, deze publieke verantwoording moeten overnemen! De criteria voor een inzichtelijk en geverifieerd Duurzaamheids-verslag (gebruikmakend van bv GRI indicatoren en voorzien van een goedkeurende accountants-verklaring, conform de financiële jaarverslagen, zoals bij ABN AMRO) stellen echter hoge eisen aan een in de eigen organisatie verankerd duurzaamheids-beleid, de implementatie daarvan en interne rapportages daarover.
2050: EEN WERELD MET 9 MILJARD MENSEN Een “existentiële” vraag voor ons allen en onze kinderen is hoe wij over 40 jaar met 9 miljard mensen op onze aarde (waarvan vermoedelijk nog altijd 3 miljard onder de armoedegrens) toch in vrede, welvaart en welzijn met elkaar kunnen leven. Belangrijke factoren hierbij zijn wereldwijd: de instabiele politieke en sociale structuren; de aantasting van voor ons allen belangrijke en kwetsbare ecosystemen (land, water en lucht); de uitputting van natuurlijke hulp- en energiebronnen waarop nu nog onze
samenleving is gegrondvest (energie, water, etc.). Het bedrijfsleven, of liever “entrepreneurship”, zelf onderdeel van de geschetste uitdaging voor een duurzame wereld, zal vanuit haar natuurlijke rol in de samenleving (waarde creëren door risico te nemen met kennis en kunde), een cruciale rol kunnen spelen bij het realiseren van de kansen die tot oplossing leiden: deel van het probleem, maar zeker ook van de oplossing onder de juiste, stimulerende voorwaarden.
OPEREREN IN EEN MEER “INCLUSIEVE” WERELD Hoe komen bedrijven er zelf toe om duurzaamheid in toenemende mate tot kern-aspect van hun middellange bedrijfs-strategie te maken? Waardoor ontwikkelt deze oriëntatie zich zo langzamerhand van veelal chaotisch “issue-management" via wat defensieve “license to operate” tot het meer pro-active, stimulerende “shareholder-value-creation”? Hierbij is een belangrijke randvoorwaarde dat ”the role of business is doing the right business right for a profit”, vooral binnen haar eigen invloedsfeer. Het moet daarbij steeds meer met al haar stakeholders rekening houden in deze informatie-/kennismaatschappij (aandeelhouders, medewerkers, regelgevers/toezichthouders, maar ook steeds meer maatschappelijke organisaties, media en cliënten). Gerealiseerde winst is niet alleen maar een resultaat van de eigen bedrijfsinspanningen, maar zeker ook een reflectie van de waardering en respect dat een bedrijf van deze brede groep van stakeholders krijgt. In een globaliserende, door snelle informatie en intensieve mobiliteit kleiner wordende wereld: “inclusief” waar iedereen bij hoort (en dat weet). En er is nu heel weinig tijd en plek om je te verstoppen. Nederland is in zekere zin een representatief voor deze “nieuwe” aarde: “flat” (naar Thomas Friedman’s book “The Flat World”), bedreigd (50% onder de zeespiegel), worstelend met zichzelf (bv culturele diversiteit, maatschappelijke en financiële discipline).
PRIKKELS TOT VERDUURZAMING Wat heeft deze versnelling in de aandacht bij het bedrijfsleven voor duurzaamheidsvraagstukken gedurende de laatste jaren veroorzaakt? Factoren die, veelal in combinatie, een rol hebben gespeeld, zijn: 1. wake-up call (defensief): directe schade as gevolg van externe factoren (milieu, gezondheid), (potentiële)juridische aansprakelijkheid, negatieve publiciteit; 2. business case (offensief) ontwikkeld door visionair, praktisch leiderschap: nieuwe bron voor winstgevendheid op termijn; gebruik maken van stimulerende maatregelen van de overheid(fiscale faciliteiten, “ cap and trade” zoals CO2 emissie rechten, etc): 3. concurrentie druk binnen de sector: leidende bedrijven in een sector verbeteren hun concurrentie-positie door bv investeringen in schonere bedrijfsprocessen, waardoor anderen zich genoodzaakt voelen dit voorbeeld te volgen; 4. cliënt/bank/investeerders/partner-druk: een factor in de “keten” die steeds belangrijker wordt; voorbeelden zijn leveranciers-contracten m.b.t. groene stroom of FSC-hout; de Equator Principles m.b.t. projectfinancieringen.
5. regelgeving door overheid: vereisten m.b.t. procedures en normen; vooral op veiligheids-, gezondheids- en milieu- gebied.
LEIDERS IN INTERNATIONALE CONTEXT Aan de hand van de diverse internationale duurzaamheids- ratings (DowJones Stoxx, Ftse4Good) is af te leiden dat veel van de Nederlandse, internationaal opererende bedrijven tot de meest vooraanstaande in hun sector behoren. Zetten wij een strategisch nadeel, kleine thuismarkt en bescheiden internationale politiek invloed, opnieuw om in een voordeel? Worden wij, naast onze traditionele internationale openheid en handelsoriëntatie, nu ook expert in onze “inclusieve” aanpak van globaliserings-vraagstukken? Sommige bedrijven, waaronder ABN AMRO, rapporteren expliciet over hun bijdrage aan de UN Millennium Doelstellingen 1-8, Global Compact, maar ook over bv. energiegebruik en CO2 emissies (inclusief targets daarin). Ondanks deze voortrekkersrol van een aantal grote bedrijven is er is nog veel tot stand te brengen door de rest van het Nederlandse bedrijfsleven, inclusief MKB (hoewel ook daar al goede voorbeelden zijn van duurzaambeleid en rapportage). Organisaties zoals MVO Nederland, Samenleving & Bedrijf, VBDO, NCDO, en anderen kunnen hierbij een katalyserende rol spelen.
STIMULERENDE VAN ROL OVERHEID Welke rol ligt er voor de overheid? En in welke hoedanigheid: als regelgever, als deelnemer aan het maatschappelijke verkeer ( partner of cliënt van het bedrijfsleven), of als dirigent van nieuwe ontwikkelingen binnen de gehele samenleving. In al deze hoedanigheden zou de overheid vooral stimulerend moeten optreden (kaderscheppend, stimulerend waar wenselijk, corrigerend waar nodig). In dit verband ben ik er van overtuigd dat na zelf-discipline, de tucht van de markt (met informatie en concurrentie) de meest effectieve vorm voor beter gedrag is, waarbij “de markt” in dit verband het gehele maatschappelijke krachtenveld omvat. De overheid zou ook zelf het (radicale) voorbeeld moeten geven bv m.b.t. verantwoord/duurzaam inkopen, wellicht zelf met een duurzaamheidsverslag te komen en daarmee het maatschappelijke debat (en de concrete uitvoering) verder te activeren.
ONDERSTEUNENDE ROL VAN OVERIGE STAKEHOLDERS Wie zouden de duurzaamheidsagenda verder kunnen versterken? In de eerste plaats de eigen medewerkers (die zelf ook steeds meer actief maatschappelijk betrokken zijn). Voorts leveranciers en cliënten die verder kijken dan alleen de prijs. Daarnaast ook fondsen en overige investeerders (nog meer aandacht en investerings-allocatie voor bedrijven met een goed duurzaamheidsbeleid); consumenten (certificerings-programmas zijn groeimarkt); NGO’s (die naast prikkelen campagne-voeren ook selectief bereidheid tot samenwerking met bedrijfsleven zouden moeten tonen); media ( minder tobberigheid, zieligheid, en meer successen, kansen); universiteiten (“low carbon future”-onderzoek;
ontwikkelen nieuwe economische waarde-begrippen; engageren en stimuleren van de leiders van de 21st eeuw met de issues van hun eeuw).
VERANKERING IN EIGEN ORGANISATIE Hoe wordt duurzaamheid tot “core” van het bedrijfsbeleid? Vooral door het volledig te verankeren in de normale bedrijfsprocessen (strategisch beleid, productie, prijs- & marktbeleid; bij een bank dus vooral ook in het risicobeheers-proces door formulering van bv sector- of thema- polices). Maar vooral ook door als bedrijfsleiding een eigen visie te ontwikkelen op “de wereld van morgen”, met veel risico’s, uitdagingen en kansen voor henzelf, hun klanten en hun partners. Voorts transparantie naar, en dialoog met alle eigen stakeholders, inclusief de “samenleving”. En zeker ook het actief betrekken van de eigen leiders van morgen bij de interne duurzaamheids-initiatieven. Duurzaamheid blijkt een grote positieve invloed te hebben op het engagement van de eigen staf: het versterkt de “infracultuur”. Duurzaamheid is een “serious business case” waarin geïnvesteerd moet worden: focus, innovatie, training, communicatie, maar ook de bereidheid (tijdelijk) minder omzet of business te genereren door af te zien van verkeerde/niet-duurzame business.“Verduurzaming in de keten” (dwz aan inkoop- en verkoop- zijde) wordt steeds belangrijker, meer door marktwerking dan door direct overheids-ingrijpen. Binnen het bankwezen is focus op duurzaamheid een verrijking van het risk management, waarbij keuzes en dilemma’s dienen te worden benaderd op basis van een diepgaande analyse van feiten en verwachtingen. In Nederland krijgt een toenemend aantal cliënten van ABN AMRO door middel van o.a. workshops ondersteuning hoe duurzaamheid (MVO) in hun onderneming te implementeren. Daarnaast vinden veel presentaties aan cliënten plaats.Duurzame bank-produkten (ruimer dan “groen”) voor particulieren, investeerders en bedrijven zijn een groeimarkt.
SECTOR-SAMENWERKING ZOALS EQUATOR In veel sectoren wordt al intensief samengewerkt m.b.t. verantwoorde en duurzame normen en initiatieven. Hierbij worden op vrijwillige basis belangrijke resultaten geboekt, afgezien van ook uitermate nuttige ervaringsuitwisselingen. In de banksector zijn de Equator Principles, waarvan ABN een van de initiatiefnemers was en nu na 3 jaar door 40 leidende internationale banken worden onderschreven, zo’n belangrijk initiatief. Bedoeld voor financieringen van projecten, hebben deze het bewustzijn bij banken m.b.t duurzaamheidsvraagstukken voor henzelf of hun klanten gestimuleerd. Een bijzondere opdracht voor ons hierbij is dat deze Principles nu ook door Aziatische banken zouden moeten worden onderschreven, alsmede door andere multilaterale financiële instellingen en officiële exportkredietverzekerings-maatschappijen.
DUURZAAMHEID IS EEN GEZONDE BUSINESS CASE “Meer mogelijk maken”, “dingen gedaan krijgen” is een functie van (1) visie, inspiratie, focus, leiderschap in combinatie met (2) breed engagement, “opschaling” en (3) gerichte implementatie. Van kwartaaldenkend naar een lange termijn visie bij bedrijven en hun investeerders. Van top-down “business-as-usual” met een beetje “out-of-the-box”, naar top-down plus bottom-up creatieve strategische, organisatorische en technologische innovatie en “creating a new box”.Van de wereld van binnenuit bekijken naar de wereld van buiten naar binnen halen. Van traditionele “Economic Profit” naar “Triple Value” (People, Planet Profit).Het gaat hierbij om authenciteit en breed gedragen commitment, niet om “schone schijn”. Het gaat om waarden, transparantie en dialoog. En het is een voortdurend, dynamisch leer-proces, intern en met klanten en branchegenoten. Meer mogelijk maken…… door efficiënter gebruik van middelen, voor meer mensen, voor lange termijn, gericht op een betere wereld: het is een gezonde business case, juist voor het bedrijfsleven, groot en klein, met Nederland als gids-land.
Amsterdam/Ede 16 maart 2006
