Business case project IM-LVG. Business case in de zorg. Business case in de zorg. Business case project IM-LVG

Business case project IM-LVG LVG

Business case in de zorg

Business case project IM IM-LVG Business case in de zorg

Student: Henk Jan Kosse Opdrachtgever: Dr. Hugo Velthuijsen Begeleider: Peter Schiphof (IBS) en Richard Benes (BE)

Dit project wordt medegefinancierd door de Europese gemeenschap, Europees fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) en de provincie Groningen, Innovatief Actieprogramma Groningen-2 .

Business case project IM-LVG


2



Samenvatting In deze afstudeeropdracht wordt een businesscase voor project Intelligente Monitoring van Licht Verstandelijk Gehandicapten (IM-LVG) uitgewerkt. Dit is een samenwerking van de Hanzehogeschool Groningen, zorginstelling Stichting Novo en ICT bedrijf Avics B.V. Project IM-LVG onderzoekt de mogelijkheid voor toepassing van domotica (ICT oplossing) bij de begeleiding van licht verstandelijk gehandicapten. In dit project worden licht verstandelijk gehandicapten gemonitord met sensoren. Deze sensoren communiceren met een expertsysteem, waarin pedagogen zogenaamde ‘rules’ in kunnen programmeren. Op dit moment wordt een pilot bij 2 cliënten van het ambulante team stad Groningen van Novo uitgevoerd. Bij succes wordt de toepassing uitgebreid naar meer cliënten en andere teams van Novo. Om die uitbreiding goed te begeleiden is besloten om een business case op te stellen. Een business case is een document dat een investeringsbeslissing ondersteunt. In een traditionele, organisatorische business case wordt een afweging gemaakt tussen de kosten en baten die gemoeid zijn met een project. Er zijn verschillende publicaties verschenen over het schrijven van business cases. In deze scriptie wordt gebruikt gemaakt van de theorieën van Verdonk, Klooster & Associates (VKA), Ernst & Young (E&Y) en de Treasury Board of Canada Secretariat. De belangrijkste overeenkomst tussen VKA en E&Y is dat zij beiden onderschrijven wat het belang is van een maatschappelijke case. Dit betekent dat niet alleen de financiële kosten en baten belangrijk zijn, de harde gegevens, maar ook de maatschappelijke kosten en baten. Die maatschappelijke kosten en baten moeten kwantificeerbaar gemaakt worden. Ook zijn beiden het er over eens dat de financiën nog steeds de basis vormen van een investeringsbeslissing. Als een besluit niet financieel verantwoord is, dan zal het geen goed besluit zijn. Immers, de investeerders moeten garant willen staan en de financiers moeten leningen willen verstrekken. In deze afstudeeropdracht wordt de traditionele of organisatorische (business) case uitgewerkt. Dit betekend dat de nadruk ligt op de financiële kosten en baten van dit project en aan welke (financiële) voorwaarden moet worden voldaan om met succes te kunnen dissemineren. Om die voorwaarden te bepalen zijn de kosten van het ambulante team stad Groningen geïsoleerd van de andere teams van Novo. Er is onderzocht hoe de kostprijs van de diensten ‘begeleiding’ en ‘begeleiding extra’ kunnen veranderen om de investering terug te verdienen binnen de afschrijvingsperiode van vijf jaar. Dit zijn niet de enige diensten die het ambulante team stad levert. Om tot een nauwkeurige benadering van de kosten voor ´begeleiding´en ´begeleiding extra´ te komen zijn de kosten in indirecte en directe kosten opgedeeld. Aan de hand daarvan zijn een aantal kengetallen uitgewerkt die de (financiële) kans op succes van het project weergeven. De uitgewerkte kengetallen zijn de Total Cost of Ownership, Netto Contante Waarde en Break-even Analyse. Deze kengetallen geven op basis van verschillende berekeningen een minimale besparing die nodig is om de domotica te gebruiken. Door die minimale procentuele besparing stijgen de totale kosten niet en wordt de investering terugverdiend.

3



Geconcludeerd kan worden dat het financieel mogelijk is om de domotica te implementeren. Voorwaarde daarvoor is dat er een besparing in de loonkosten gerealiseerd kan worden. Verwacht wordt dat deze besparing kan komen doordat er doelmatiger gewerkt kan worden, bijvoorbeeld een lager ratio uren planbaar/niet-planbaar. Ook kan er een besparing gerealiseerd worden doordat de begeleiding proactief kan handelen, waardoor er minder uren achteraf nodig zijn. Het moet nog verder onderzocht worden of dit ook werkelijk haalbaar is. Aanbevolen is om, naast deze organisatorische case, ook de maatschappelijke case uit te werken. Deze zullen dan samen, in de visie van Ernst & Young, resulteren in een maatschappelijke business case. Dit document kan helpen financiers en investeerders te overtuigen. Daarnaast is het nodig om de cijfers up-to-date te houden. De offerte van Avics B.V. waarop de berekeningen zijn gebaseerd dateert van maart 2010. Ook de cijfers vanuit Novo opgeleverd zijn prognoses over 2010 en geen nagecalculeerde cijfers. De betrouwbaarheid van de case hangt af van hoe betrouwbaar de cijfers zijn. Vanwege vertrouwelijkheid van de cijfers wordt de uitgewerkte businesscase niet in de scriptie opgenomen, maar als bijlage (bijlage 1: Businesscase Project IM-LVG) bijgevoegd.

4



Voorwoord In het kader van mijn studie Bedrijfseconomie heb ik onderzoek verricht naar een businesscase voor project IM-LVG. De businesscase is een gevolg van het project. In dit project wordt onderzocht of het mogelijk is domotica oplossingen toe te passen bij de begeleiding van licht verstandelijk gehandicapten. Het project wordt uitgevoerd door een consortium bestaande uit de Hanzehogeschool Groningen, zorginstelling Stichting Novo en systeem integrator Avics B.V. Uiteindelijk moet de domotica geïmplementeerd worden bij Novo. Novo zal dan ook klant worden bij Avics, die een aantal producten en diensten gaat leveren aan Novo. Om de juiste beslissing op financieel vlak te maken is besloten om een businesscase op te stellen. Na het besluit om een businesscase op te stellen is een afstudeeropdracht uitgezet door de lector van het Instituut New Business & ICT van de Hanzehogeschool, Hugo Velthuijsen. Vol enthousiasme heb ik hierop gereageerd. Het leek me leuk om een zelfstandige opdracht uit te voeren en te helpen de zorg een stukje te verbeteren. Naast een student werd er ook naar een begeleider van de opdracht gezocht. Dit is Peter Schiphof geworden, docent van de International Business School (IBS) van de Hanzehogeschool. Samen schrijven we een businesscase voor dit project. Aanvankelijk kozen we er voor een businesscase model te ontwikkelen. In dit model zouden alle stakeholders van dit project IM-LVG meegenomen worden. Daarvoor hebben we een aantal groepen gedefinieerd die met dit project te maken hebben of nog zouden krijgen. Elke groep moest de mogelijkheid hebben om eigen beslissingsindicatoren op te stellen, aan de hand waarvan het project beoordeeld zou worden. Kernwoord voor onze werkwijze was vertrouwen. Omdat er de mogelijkheid van tegenstrijdige belangen bestond tussen de stakeholders, moest het model waarborgen dat vertrouwelijke informatie vertrouwelijk bleef. Daarnaast moest er wel ruimte voor overleg, onderhandeling en onderling vertrouwen blijven. Iets wat wij zien als essentieel, voor een vruchtbare samenwerking van de stakeholders. Uiteindelijk bleek het niet haalbaar om een businesscase model te schrijven waarin alle stakeholders geadresseerd konden worden. Na onderzoek en overleg zijn we tot de conclusie gekomen dat de beslissingsbevoegdheid over het project bij het management van Novo ligt. In de fase waarin het project zich nu bevindt is het niet zinvol om alle stakeholders te adresseren. Medio 2011 zal besloten worden of het project een vervolg zal krijgen door disseminatie. Daarvoor zullen dan meer kosten gemaakt moeten worden door Novo. Die harde beslissingen hebben nu meer prioriteit. Daarom is er besloten om een meer traditionele businesscase uit te werken in plaats van, het relatief nieuwe idee van, een maatschappelijke businesscase zelf te schrijven. Een traditionele businesscase is in feite een ondersteuning van een investeringsbeslissing, waarin kosten en baten worden afgewogen. Een maatschappelijke businesscase verder kijkt dan alleen de financiële kosten en baten.

5



Het rapport is in twee delen opgesplitst. Het eerste deel zal vooral de achtergrond van businesscases, stakeholdersanalyses en financiële modellen voor een goede beslissing beschrijven. In het tweede deel, als bijlage, zult u de uitwerking van de businesscase voor Novo, inzake project IM-LVG, vinden. De toepassing van de eerder beschreven theorie in de praktijk, zeg maar. Tot slot wil de al eerder genoemde heer Velthuijsen bedanken voor het mij gunnen van deze opdracht. De heren Peter Schiphof en Richard Benes wil ik bedanken voor de ondersteuning en ideeën tijdens het schrijven en bedenken. Ook de heer Rik Bakker, manager bij Novo, voor ondersteuning, informatie en vertrouwen. Verder gaat mijn dank uit naar Chanan Moorrees voor de peukies op het balkon en naar Nikki van Krieken voor het geduld en alle liefde. Groningen, 10 januari 2011

6



Inhoudsopgave

Samenvatting

3

Voorwoord

5

Inhoudsopgave

7

1. Inleiding

9

Hoofdstuk 2 De ontwikkelingen in de zorg en project IM-LVG

11

2.2 eHealth

12

2.3 eHealth en project IM-LVG

12

2.4 Conlusie

13

Hoofdstuk 3 Businesscases

14

3.3 Ernst & Young

16

3.4 De Treasury Board of Canada Secretariat.

17

3.5 Toepassing in de business case IM-LVG

17

Hoofdstuk 4 Stakeholdersanalyse

19

4.1 Inleiding

19

4.2 De definitie van stakeholders

19

4.3 Toepassing op project IM-LVG

20

Hoofdstuk 5 Investeringsbeslissingen

22

5.5 Conclusie

23

6. Conclusie

25

7. Aanbevelingen

26

7



Literatuurlijst

27

Bijlagen

28

Bijlage 1 Business case project IM-LVG Vanwege de vertrouwelijkheid van de business case wordt deze als apart document bijgevoegd.

28

8



1. Inleiding De Hanzehogeschool Groningen, met een leidende rol voor het Instituut voor ICT, gaat samen met Novo (actief op het gebied van zorg voor en begeleiding van mensen met een verstandelijke beperking) en Avics (Gronings ICT-bedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in de zorg) werken aan een project in het kader van het Innovatief Actieprogramma Groningen 2 (IAG2). Doel van het project is om begeleid wonen van licht verstandelijk gehandicapten te ondersteunen met sensortechnologie en IT. Dit project is ‘Intelligente Monitoring van Licht Verstandelijk Gehandicapten (Project IM-LVG)’ genoemd. Binnen het project is gekozen voor een aanpak die probeert een stapje verder te gaan dan tot nu toe het geval is geweest. ICT in de zorg heeft zich vooral beperkt tot communicatie via televisieschermen. In dit project IM-LVG zal de communicatie niet via schermen gaan, maar via sensoren. In het huis van een licht verstandelijk gehandicapte (LVG ’er) worden beweging- en druksensoren geïnstalleerd. Deze sensoren geven signalen door aan een expertsysteem. Dit systeem kan hierdoor de verstandelijk gehandicapten monitoren. Zo hebben zorgverleners de mogelijkheid om proactief te handelen en in te kunnen spelen op snel veranderende omstandigheden. De zorg voor, doorgaans onvoorspelbare, LVG ´ers kan hierdoor aanzienlijk verbeterd en efficiënter gemaakt worden. Om te testen of de ideeën ook in de praktijk werken is in de zomer van 2009 gestart met een pilot project. In deze pilot werken hulpverleners, orthopedagogen en ICT’ers samen om te komen tot een functioneel en betrouwbaar systeem voor het monitoren van licht verstandelijk gehandicapten. Bij goede resultaten zal het project bij Novo worden geïmplementeerd. Daarom wil Novo niet alleen resultaten op doelmatigheid en kwaliteit meten, maar ook komen tot een investeringsanalyse in de vorm van een businesscase. Een businesscase is de zakelijke rechtvaardiging van een project. Het is een bedrijfseconomische onderbouwing van de haalbaarheid en wenselijkheid van een project. Hierbij wordt gekeken naar de gehele levenscyclus van het op te leveren product en/of dienst. In een businesscase wordt concreet en expliciet gemaakt wat de huidige situatie is en hoe de beoogde situatie moet zijn. Op basis van een businesscase kan het management besluiten of het verantwoord is om het project verder door te voeren binnen de organisatie. In deze scriptie zal die businesscase voor project IM-LVG worden uitgewerkt. In deze eindrapportage wordt het onderzoek, ten behoeve van de scriptie beschreven. Dit onderzoek heeft geresulteerd in de businesscase Project IM-LVG. Centraal in dit onderzoek staat dus de businesscase. Omdat een businesscase een omvangrijk document zal deze als bijlage bij dit rapport worden toegevoegd (bijlage 1: Businesscase Project IM-LVG). De probleemstelling en doelstelling van het onderzoek worden in de businesscase beantwoord. De probleemstelling van de businesscase is als volgt geformuleerd: ‘Is het op basis van de huidige cijfers over 2010 financieel haalbaar om domotica, zoals voorstaan in project IM-LVG, te implementeren en dissemineren bij Stichting Novo?’ 9



De probleemstelling is opgesteld om de volgende doelstelling te realiseren: ‘De businesscase zal in deze afstudeeropdracht uitgewerkt worden. Ten eerste zal dit onderzoek zich richten op de verschillende modellen die al beschikbaar/gebruikt zijn in soortgelijke cases. Op basis van geprognosticeerde cijfers over 2010 zullen er een aantal modellen ter ondersteuning van financiële besluitvorming uitgewerkt worden. De businesscase wordt opgeleverd met een Excel model waarin, op basis van voortschrijdend inzicht, de modellen opnieuw ingevuld kunnen worden. Dit model zal ook in de toekomst de besluitvorming binnen Novo, over project IM-LVG, kunnen ondersteunen.’ Bij het uitwerken van de case zijn een aantal beperkingen van toepassing. Deze case draait enkel om het ambulante team stad van Novo. In de berekeningen wordt ervan uitgegaan dat domotica alleen toegepast kan worden bij de diensten begeleiding en begeleiding extra. De kosten en opbrengsten van het team worden geïsoleerd van de andere teams van Novo. De opbrengsten die vanuit andere activiteiten van het ambulante team worden gegeneerd worden buiten beschouwing gelaten. Voor het berekenen van de kosten voor domotica wordt alleen het onderdeel van de offerte van Avics ‘Locatie Haren, zelfstandige woningen’ gebruikt, zoals beschreven in maart 2010. Alle gemaakte kosten zullen meegenomen worden in de berekeningen. In hoofdstuk 2 wordt uiteengezet hoe het project IM-LVG inspeelt op de huidige ontwikkelingen in de zorg. De keuze voor een methode van schrijven van een businesscase komt tot stand in hoofdstuk 3, waarna hoofdstuk 4 ingaat op de stakeholdersanalyse. Daarna zal deze scriptie zich toespitsen op de businesscase, met in hoofdstuk 5 de gekozen modellen en scenario’s. Op grond van alle aspecten vindt u tot slot in hoofdstuk 6 de conclusies en in hoofdstuk 7 aanbevelingen. De uitgewerkte businesscase Project IM-LVG wordt bijgevoegd als bijlage (bijlage 1).

10



Hoofdstuk 2 De ontwikkelingen in de zorg en project IM-LVG In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe het project IM-LVG inspeelt op de huidige ontwikkelingen in de zorg. Er zijn een aantal veranderingen op komst in het zorglandschap. Zo heeft het nieuwe kabinet forse bezuinigingen aangekondigd en zal een deel van de AWBZ overgeheveld worden naar de WMO. Dit betekent dat zorginstellingen effectiever zorg moeten leveren en opnieuw moeten aanbesteden. Achtereenvolgens worden de landelijke ontwikkelingen in de zorg, de opkomst van eHealth en hoe het project IM-LVG inspeelt op de ontwikkelingen behandeld. De toepassing van het project zal in eerste instantie binnen het werkgebied van het ambulante team stad Groningen van Novo vallen. Dit ambulante team verzorgt en ondersteunt cliënten die extramuraal (buiten de muren van de instelling, zelfstandig) wonen. De extramurale cliënten hebben allen een licht verstandelijke beperking, maar proberen zo zelfstandig mogelijk hun leven te leiden.

2.1 Landelijke ontwikkeling Het nieuwe kabinet zet op basis van het regeerakkoord in op het afmaken van het ingezette proces van beloning naar prestatie. Doel is een kwalitatief hoogstaande, toegankelijke en betaalbare gezondheidszorg. Geconstateerd wordt dat de zorg in Nederland in het algemeen goed toegankelijk is, maar de kwaliteit nog beter kan en de oplopende kosten beter beheerst moeten worden. In de begroting 2011 is bijna €63 miljard beschikbaar voor de zorg (2010: €61miljard). De Nederlandse overheid zal de komende jaren fors bezuinigen. Naar verwachting zal ook de zorg daar nadrukkelijk in betrokken worden. Zorginstellingen zien zich dan geconfronteerd met weer een nieuwe uitdaging die ze succesvol het hoofd dienen te bieden. Daar waar de laatste jaren vaak al veel inspanningen zijn gepleegd om niet alleen de efficiency maar ook de kwaliteit te verbeteren, wordt het steeds lastiger om voldoende verbeterpotentieel te vinden én te realiseren. Toch staan instellingen juist voor die opgave, terwijl ze nog steeds nadrukkelijk aangesproken zullen worden op de geleverde kwaliteit en service. De vraag is hoe zorginstellingen nu blijvend prestaties en efficiency kunnen verbeteren. Instellingen zijn meer en meer op zoek naar een wijze om duurzaam de manier van werken binnen de gehele organisatie te veranderen en om zo goed een efficiënte zorg te kunnen leveren. Een samenhangend organisatie- en procesverbeteringsprogramma dat nieuwe concepten implementeert die structureel van aard zijn en daardoor niet kunnen verwateren, biedt instellingen hiervoor een goed alternatief. Via een dergelijk programma kunnen bovenstaande initiatieven als zorgprogrammeringen het projectmatig verbeteren van afdelingen in samenhang het elkaar worden gebracht en elkaar ook versterken. Binnen een dergelijk programma is het gericht verbeteren van de logistieke planning van extra toegevoegde waarde. Enerzijds om er voor zorg te dragen dat benodigde capaciteiten voor zorgprogramma’s ook daadwerkelijk op het juiste moment beschikbaar zijn. Anderzijds om ervoor te zorgen dat per deel capaciteit een goede en stabiel hoge bezetting kan worden gerealiseerd, zodat de kostprijzen van deelactiviteiten waaruit zorgprogramma’s zijn 11



opgebouwd, verlaagd kunnen worden. Op deze wijze ontstaat een logisch, samenhangend geheel dat er op is gericht om structureel goede en efficiënte zorg te leveren.

2.2 eHealth Gezondheidszorg optimaal ondersteund door ICT en internet, dat is de definitie van eHealth. De impact van eHealth op de zorg is momenteel nog beperkt. Het is vooralsnog het domein van succesvolle pilots en kleinschalige initiatieven. De komende jaren zal eHealth in de visie van Ernst & Young een belangrijke succesfactor worden voor iedere zorgaanbieder en zal eHealth de positie van patiënten in relatie tot hun zorgverleners fundamenteel veranderen. Zorgaanbieders doen er dan ook goed aan nu ervaring op te doen en veranderingen structureel in te zetten. Op het gebied van ICT ontwikkelen zich vele toepassingsmogelijkheden. Deze diverse toepassingen kunnen behulpzaam zijn bij het bevorderen van de kwaliteit van leven en de zelfredzaamheid of zelfregie van mensen met een (lichte) verstandelijke beperking. Hierbij kan gedacht worden aan verschillende mogelijkheden op het gebied van sensortechnologie, draadloze netwerken, feedbackmechanismen, methoden en technieken van interventies, enz. Cliënten met een lichte verstandelijke beperking en hun bijkomende problematiek hebben een chronische/ langdurige behoefte aan ondersteuning. Door hun problematiek zullen zij dit niet letterlijk zo vragen en moet worden gekeken naar de vraag ‘achter’ het gedrag en met name naar hun motivatie. In eerste instantie lijkt er in de (ambulante) ondersteuning een sterk accent op reactief handelen te liggen. Reden voor Stichting Novo om te kijken naar het verschuiven van de aandacht naar proactief handelen (weet hebben van de beperkingen, aansluiten bij hun beleving en ‘overlevingsstijl’ en motivatie) en daarmee het voor zijn van problemen.

2.3 eHealth en project IM-LVG De domotica die project IM-LVG ontwikkeld is zo’n vorm van eHealth. Een toepassing die zich richt op de interactie tussen de zorgaanbieders en cliënten. Het innovatieve karakter van dit project zit vooral in de intelligente ICT toepassingen die de zorgverlener (begeleiders en orthopedagogen) op afstand van de cliënten tot zijn beschikking krijgt. Met deze ICT voorzieningen kunnen (niet menselijke) interventies richting de cliënt op afstand en geautomatiseerd worden aangestuurd. Hierdoor wordt tevens op een innovatieve wijze bijgedragen aan een oplossing voor de verminderde beschikbaarheid van verzorgers. Door het inzetten van dit project wordt in de bestaande huisvesting een proefopstelling met intelligente toepassingen ontwikkeld. In algemene termen verloopt het proces als volgt: signalerende infrastructuur (bijvoorbeeld sensoren) in het betreffende huis nemen waar (ontvangen data), geeft de data vervolgens door aan een expert systeem (zie onderstaande afbeelding). Hier wordt afhankelijk van de waarden van de data al dan niet een actie automatisch in gang gezet. Deze actie bestaat in principe uit een niet menselijke interventie. De sensoren blijven data naar het expert systeem sturen, waar vervolgens bepaald wordt of de actie tot het gewenste resultaat heeft geleid. Is dit het geval dan worden er op dit punt geen 12

Business case project IM-LVG LVG


aanvullende acties vanuit het expert systeem geïnitieerd, wat wel het geval is indien het gewenste resultaat (nog) niet gerealiseerd is. Het expert systeem levert via de signaleringsmodu signaleringsmodule le ook informatie aan de zorgverlener op afstand. Dat kunnen signalen zijn die moeten leiden tot een interventie van de zorgverlener. Daarnaast kan via een rapportage module informatie geleverd worden over bijvoorbeeld welke acties, wanneer en met welke frequentie frequentie (automatisch) in gang zijn gezet door het expert systeem en met welk resultaat. Zorgverleners kunnen op basis hiervan tot de conclusie komen dat bijvoorbeeld andere interventies wenselijk zijn. Zij krijgen dan ook de mogelijkheid om de scripts (regels), egels), die binnen het expert systeem gebruikt worden, te wijzigen met behulp van een script editor. Hierdoor kunnen zij bestaande regelkringen (sensor - expert systeem – actie) wijzigen en/of nieuwe invoegen. Een schematische chematische weergave van het systeem voorr monitoring van licht verstandelijk gehandicapten, zoals ontworpen door Avics B.V. vindt u hieronder in figuur 2 2:

Script editor

Rapportage module

Expert systeem

Signa lerings module

Figuur 2: Schematische weergave van het systeem voor monitoring van licht verstandelijk gehandicapten.

2.4 Conlusie Het nieuwe kabinet zet op basis van het regeerakkoord in op het afmaken van het ingezette proces van beloning loning naar prestatie. Doel is een kwalitatief hoogstaande, toegankelijke en betaalbare gezondheidszorg. De vraag is hoe zorginstellingen nu blijvend hun prestaties en efficiency kunnen verbeteren. De domotica in dit project wil dat doen door van reactief naar proactief handelen te gaan. Het systeem moet problemen bij de cliënten vooraf signaleren zodat er meteen maatregelen genomen kunnen worden. Zodoende is er achteraf minder tijd nodig voor het zogenaamde puinruimen en kan de zorg effectiever geleverd wo worden. 13



Hoofdstuk 3 Businesscases 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden verschillende methoden voor het schrijven van businesscases behandeld. Uitgebreide literatuurstudie heeft 3 verschillende methoden opgeleverd die zullen worden besproken. Overeenkomst tussen alle modellen is dat een business case een beslissingsdocument is. In hoeverre de business case de beslissing en het te volgen traject van implementatie beschrijft is echter verschillend. Om tot een goed model te komen voor dit project en de specifieke behoefte in de besluitvorming zijn de modellen vergeleken. Tijdens de literatuurstudie is gezocht naar business cases in zorg, cases in ICT en cases over innovatieve ontwikkelingen in de zorg. Daaruit zijn drie organisaties naar voren gekomen. De eerste is Verdonck, Klooster & Associates (VKA), een strategisch adviesbureau. In reactie op rapporten van de Algemene Rekenkamer, waarin wordt gesteld dat een meer bedrijfsmatige benadering is gewenst bij ICT projecten door de overheid, is een publicatie geschreven. In deze publicatie wordt uiteengezet hoe binnen ICT projecten gestuurd kan worden op bedrijfseconomische resultaten in de bredere zin van het woord. De tweede organisatie is Ernst & Young, een accountants en adviesbureau. De tak Health Advisory heeft al een aantal projecten gedaan met innovaties in de zorg. Daarom hebben zij een nieuw soort business case geschreven die niet meer alleen uit gaat van de financiële kosten en baten, maar ook van de maatschappelijke. Dit heet een maatschappelijke businesscase. De derde organisatie is Treasury Board of Canada Secretariat. De Treasury Board is verantwoordelijk voor en ethisch, financieel, personeel en administratief beheer, control en de goedkeuring van verordeningen voor Canada. Zij hebben een template waaraan businesscases moeten voldoen, met daarbij een handboek, gepubliceerd. Op basis van de publicaties van deze drie organisaties is een afweging gemaakt voor de uitwerking van de business case voor het project IM-LVG. Eerst zullen de drie verschillende methoden worden besproken, daarna zal de keuze voor het uit te werken model worden toegelicht in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk.

3.2 Verdonck, Klooster & Associates Het opstellen van een businesscase moet volgens het VKA-model in vier fasen worden doorlopen. De eerste fase betreft inventariseren. Het projectidee wordt hier uitgewerkt tot een initiële businesscase. Hier wordt inzicht verschaft in de voor- en nadelen die met het project gemoeid zijn. In deze fase wordt nog niet besloten een project al dan niet te starten. De businesscase verschaft slechts de benodigde managementinformatie op basis waarvan deze beslissing wordt genomen. De uiteindelijke keuze een verandertraject in te zetten wordt genomen in de tweede fase van selecteren. De verantwoordelijke schat in welke combinatie van projecten de grootste bijdrage levert aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie en geeft deze groen licht. De volgende fase is realiseren, het daadwerkelijk uitvoeren van het project. Vanuit businesscase optiek draait het hierbij om het dusdanig inrichten van een projecten controlemechanisme dat tijdens de loop van het verandertraject, op een effectieve en efficiënte wijze de managementinformatie over de projectvoortgang wordt verzameld die het proces van (be)sturing ondersteund. Bij het realiseren moet vooral een bedrijfseconomische vinger aan de 14



pols worden gehouden. De laatste fase is die van het exploiteren. In deze fase is het project, dat aan de businesscase ten grondslag ligt, inmiddels afgerond. De in de businesscase gestelde doelstellingen zijn echter vaak nog niet of nog niet allemaal verzilverd. De baten moeten nog worden gerealiseerd en de kosten dienen in de hand gehouden te worden. In deze publicatie van VKA worden de vier fasen van een businesscase als opeenvolging voorgesteld. In de praktijk echter, volgens VKA, is het werken met businesscase veel meer een iteratief, herhalend proces. Daarnaast zijn de technieken die in de fase van realiseren worden ingezet om de vinger aan de pols van projecten te houden, al van waarde in de eerste fase van het opstellen van de initiële businesscase. Zodat de vier processen van inventariseren, selecteren, realiseren en exploiteren continu en parallel aan elkaar verlopen. Het opstellen van de businesscase

Het identificeren, kwantificeren en monetariseren (in geld uitdrukken) van voor- en nadelen is de belangrijke eerste stap bij het werken met een businesscase. De basis van iedere businesscase is het op voorhand inventariseren van de toekomstige kosten en baten van het beoogde op te leveren product of dienst. De initiële inschatting dat de baten tegen de kosten zullen opwegen, zal in de verdere levensfase van de businesscase een prominente rol blijven spelen. Er bestaan geen formules waarmee toekomstige kosten en baten precies en onomstotelijk kunnen worden bepaald. Het opstellen van een businesscase heeft te maken met goed ondernemerschap, ervaring met andere trajecten en creativiteit om het nieuwe te kunnen bedenken en te visualiseren. Wel is er een beproefde set van modellen en technieken voorhanden om in het proces te ondersteunen. Daarnaast levert het betrekken van meerdere mensen bij dit proces een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van de businesscase. Juist omdat er niet een ‘goed antwoord’ is, helpt het te werken en denken vanuit verschillende invalshoeken en inzichten. Schematisch wordt het proces hieronder weergegeven in figuur 3:

Figuur 3: Schematische weergave voor het opstellen van een businesscase.

15



3.3 Ernst & Young De zorg is gebaat bij voortdurende innovaties omdat de nieuwe uitdagingen in de zorg zoals personeelstekorten en substantiële budgetkortingen niet met oude werkwijzen opgevangen kunnen worden. Veel vernieuwingen in de zorg lopen echter tegen het probleem aan dat ze niet passen in de bestaande financieringskaders en –regels van de zorg. Dit vormt een probleem om dat goede innovatie en nieuwe diensten alleen levensvatbaar zijn als er een bijpassend verdienmodel wordt ontwikkeld. Een effectieve manier om dit te bereiken is het ontwikkelen van een businessmodel voor de betreffende dienst. Met het business model wordt beschreven welke waarde de betreffende dienst voor de klant creëert, hoe dat gebeurt en in welke mate een deel van de waarde aan de organisatie kan toekomen ter dekking van de kosten of als winst. Innovatieve producten of diensten blijken over het algemeen uit te blinken op één van de onderdelen van het business model. De maatschappelijke businesscase (mBC) is een gestructureerde kosten en baten afweging waarin het economische en het maatschappelijke nut samenkomen. Middels vijf samenhangende casussen beschrijft de mBC duurzaam toekomstig organisatie concept dat vertrekt vanuit de cliëntbehoeften. De mBC is een methode om structuur en overzicht aan te brengen in de totale businesscase van een project. Einddoel is met het resultaat de dialoog met potentiële financiers aan te kunnen gaan. Ernst &Young adviseren businesscases op basis van vijf perspectieven te beschrijven. Deze perspectieven zijn achtereenvolgens cliëntperspectief, business model, organisatorische case, maatschappelijke case en uiteindelijk resulteert dat in de maatschappelijke businesscase. Schematisch ziet het proces, weergegeven in figuur 4, er zo uit:

Figuur 4: Schematische weergave voor het opstellen van een maatschappelijke businesscase.

Het cliëntperspectief beschrijft de primaire basisbehoeften van de cliënt die bevredigd worden door het creëren van waarde met een vernieuwend organisatieconcept. Het businessmodel beschrijft de scoping van het project en schenkt aandacht aan minimale basisvereisten, continuïteit en kopieerbaarheid: wie doet wat en hoe. De organisatorische case beschrijft investeringen, kosten en opbrengsten beredeneert vanuit de organisatie. De maatschappelijke case beschrijft alle stakeholders in relatie tot de impact en de gekwantificeerde maatschappelijke effecten die het project bewerkstelligt. De maatschappelijke business case vat case één tot en met vier samen en beschrijft de levensvatbaarheid, succesfactoren, risico’s en de aanbevelingen voor toekomstige financiering.

16



3.4 De Treasury Board of Canada Secretariat. De publicaties van VKA en Ernst & Young geven duidelijke richtlijnen voor het schrijven van een business case. Zij zijn volledig in de opzet van de case en wat de minimale eisen zijn. Echter geven zij geen handreiking over de precieze invulling van de case. De Treasury Board of Canada Secretariat (TBCS) doet dit wél. De TBCS heeft een template geschreven waaraan business cases van de Canadese overheid moeten voldoen. Zij omschrijven business cases als volgt: ‘A business case for a project is a detailed investment proposal. It provides an analysis of the costs, benefits and risks associated with a proposed investment and offers reasonable alternatives. It provides information necessary to make a decision about whether a project should proceed. It is the indispensable first activity in the lifecycle of an IT investment.’

In dit template wordt gestructureerd aangegeven welke onderdelen in een business case worden opgenomen. Omdat dit onderzoek niet voor de Canadese overheid wordt uitgevoerd, is er de vrijheid om te bepalen waar toevoegingen nodig zijn en waar onderdelen overbodig zijn. Ook is er bij het template een handleiding geschreven door de TBCS. Het template van de TBCS is opgebouwd uit drie fases: de strategische context, analyse & aanbeveling en management & capaciteit.

3.5 Toepassing in de business case IM-LVG De behoefte vanuit Novo is een business case waar uit naar voren komt welke kosten gemaakt worden. Novo wil met dit project bereiken dat met minder personeel, evenveel of meer uren zorg geleverd kan worden. De zorg moet efficiënter en planbaar geleverd worden. De resultaten van de pilot zijn nog niet bekend. Dat betekend dat de business case een richtlijn moet geven hoe doelmatig de zorg geleverd moet worden om ook kostendekkend te zijn. Om dit te berekenen is het nodig de kostprijs te ontleden, zodat de kosten voor domotica verwerkt kunnen worden in de (nieuwe) kostprijs. Daarnaast moeten de kosten van het ambulant team stad Groningen worden verdeeld in directe en indirecte kosten. Zo kan een benadering gegeven worden welke kosten daadwerkelijk gemaakt worden voor het leveren van ‘begeleiding’ en ‘begeleiding extra’. Verder moet de investering in lijn zijn met de missie, visie en strategie die geformuleerd is door Novo. Als dit niet het geval is, loopt men het risico dat de investering niet voldoet aan de doelstellingen van de organisatie. Daarmee is de investering bij voorbaat al gedoemd te mislukken. Een omvangrijke investering en innovatie heeft de volledige steun van de organisatie nodig. Het moet dus aantoonbaar passen in de strategie die is gekozen in meerjarenplannen van Novo. Met deze eisen in het achterhoofd is er gekeken naar de drie businesscases eerder beschreven. Zoals gezegd geven de publicaties van VKA en Ernst & Young duidelijke richtlijnen voor de onderdelen van een business case. Zij zijn volledig in de opzet van de case en wat de minimale eisen zijn. Echter geven zij geen handreiking over de precieze invulling van de case. De Treasury Board of Canada Secretariat doet dit wel. Om de probleemstelling te kunnen onderzoeken en te 17



voldoen aan de vraag vanuit Novo, is het voldoende de eerste twee fasen uit te werken in de business case IM-LVG. In deze fasen komen de volgende aspecten aan de orde: Fase 1 Strategische context: - Bedrijfsproblematiek en verwachte uitkomsten - Strategische omgeving - Strategische onderbouwing - Gedetailleerde beschrijving van de bedrijfsproblematiek - Scope Fase 2: Analyse en aanbeveling - Voorbereidende analyse - Beoordelingscriteria - De mogelijke opties - Analyse van de opties - Exploitatiebegrotingen - Kosten baten analyse - Netto contante waarde methode - Break even analyse

Aan de hand van deze aspecten is de businesscase voor project IM-LVG uitgewerkt. Zo wordt een logisch opgebouwd geheel neergezet, waarin van organisatie breed naar project specifiek gewerkt wordt. Afgerond met conclusies en aanbevelingen. De uitgewerkte business case is bijgevoegd als bijlage (bijlage 1: Businesscase project IM-LVG) en vertrouwelijk.

18



Hoofdstuk 4 Stakeholdersanalyse 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de stakeholders beschreven die betrokken zijn bij het project IM-LVG. Doel van deze beschrijving is de rol van de stakeholders te verhelderen. We willen weten wat de belangen en doelen van de stakeholders zijn. Ook is het belangrijk om te weten welke middelen de stakeholders tot hun beschikking hebben om die belangen en doelen te bereiken. Uiteindelijk is het mogelijk aan de hand van de doelen tot een stuurmodel in de vorm van een dashboard of stoplicht komen. De belangen van de stakeholders kunnen we verder analyseren, zodat duidelijk hoe de belangen en macht zich binnen dit project verhouden. De businesscase die in deze afstudeeropdracht geschreven is, richt zich niet op alle stakeholders, maar alleen op Stichting Novo. Er is voor gekozen om de case vooral op cijfermateriaal te richten. Echter, de businesscase zal worden geïntegreerd in een groter geheel. Voor dat geheel is het van belang om een stakeholdersanalyse te maken. Ook is het voor een goed begrip en positionering van iedere case of onderzoek belangrijk om te weten wie de stakeholders zijn en met wie zaken gedaan worden. Aan de ene kant is dit hoofdstuk een handvat voor het vervolg van dit project, aan de andere kant is het onmisbaar voor een goed begrip van de omgeving van het project. Dit hoofdstuk bespreekt de definitie van stakeholders en concludeert met schematische weergaven van de stakeholders.

4.2 De definitie van stakeholders J.W. Weiss (Business Ethics, 2003, p. 34, 3e druk) definieert een stakeholder als volgt: ‘any individual or group who can affect or is affected by the actions, decisions, policies, practices or goals of the organization.’ Voor toepassing op dit project kunnen we ‘organization’ het beste lezen als ‘project’. Wie hebben er nu invloed op en wie worden beïnvloedt door dit project? Volgens Weiss moeten we beginnen met de focal stakeholder. ‘This is the company or group that is the center of our analysis’, aldus Weiss. Hier kunnen we het consortium tussen de Hanzehogeschool, Novo en Avics identificeren. Immers, het project dat zij gezamenlijk tot stand brengen is de spil in dit onderzoek. Weiss gaat door: ‘The primary stakeholders of a firm include its owners, customers, employees and suppliers. Also of primary importance to a firm’s survival are its stockholders and board of directors. The CEO and other top-level executives can be stakeholders, but in the stakeholder analysis, they are generally considered actors and representatives of the firm.’ Aangezien we als focal stakeholder het consortium hebben aangemerkt en het hier een pilot project betreft, is het verstandig om alleen de primary stakeholders die direct door het project geraakt worden, mee te nemen in dit onderzoek. De eigenaren van Avics B.V. (tevens aandeelhouders), de Raad van Bestuur van Stichting Novo en de lector van New Business & ICT van de HG. In eerste instantie krijgen maar weinig medewerkers van Novo (alleen het ambulante team stad Groningen) of de Hanzehogeschool (alleen Lectoraat New Business & ICT) met de nieuwe technieken te maken. En ook lang niet alle medewerkers van Avics houden zich dagelijks met dit project bezig. Verder is er in het projectplan een specifieke groep ‘costumers’ (cliënten) aangemerkt, alleen LVG’ers die 19



zelfstandig wonen en ondersteuning/verzorging krijgen van het ambulante team stad Groningen. Omdat dit een bijzondere groep mensen is, met misschien niet altijd gehele beschikkingsbevoegdheid, of in ieder geval niet altijd in staat om gewogen keuzes te maken, is het verstandig om de rol van familieleden en de Centrale Familieraad te onderkennen. Binnen het consortium zal vooral Avics te maken hebben met leveranciers die kunnen profiteren van dit project. Bij succes kunnen zij meer orders van de hardware verwachten. Zij spelen echter geen rol in de besluitvorming over deze pilot en zullen daardoor pas in een eventueel later stadium in beeld komen. Dan de secondary stakeholders, volgens Weiss zijn dit: ‘all other interested groups, such as the media, consumers, lobbyists, courts, governments, competitors, the public, and society.’ Ook op deze stakeholders zal dit onderzoek zich niet richten. Aangenomen wordt dat zij streven naar betere en efficiëntere zorg.

4.3 Toepassing op project IM-LVG In de business case is de Stichting Novo de primaire stakeholder. In essentie draait het om de vraag of domotica de oplossing is voor het eerder genoemde arbeidsmarktvraagstuk. Kan domotica de toename in vraag en de afname in aanbod opvangen? Kan het gebruik van domotica de doelmatigheid van zorglevering vergroten? Is het daardoor voor Novo bedrijfseconomisch gerechtvaardigd om te investeren in domotica? In het spoor van Novo zijn een aantal secundaire stakeholders. De belangrijkste daarvan zijn het personeel en de cliënten (en familie). Zij merken direct de effecten van besluiten die door het management van Novo genomen worden. Voor personeel is er de mogelijkheid om een andere werkgever te zoeken, mocht het werken met domotica niet gewenst zijn. Voor cliënten met een verstandelijke beperking is het moeilijker om van instelling te wisselen. Zij zijn vaak erg gehecht aan vaste patronen. Stakeholders die minder, maar nog steeds gevolgen ondervinden van de besluiten van het management van Novo zijn: het zorgkantoor (in de provincie Groningen is dat Menzis), Avics B.V. (leverancier van de domotica) en, na invoering van de WMO, de gemeenten in de provincie Groningen en Drenthe waar Novo actief is. Zo ontstaat de schematische weergave van stakeholders inzake businesscase IM-LVG (figuur 5). De stakeholders van het gehele project IMLVG zijn schematisch weergegeven in figuur 6.

20



Figuur 5: Schematische weergave stakeholders businesscase IM-LVG.

Zorgkantoor (AWBZ)

Project IM-LVG

Cliënt & familie

Hanze hogeschool Groningen

Gemeenten Groningen &Drenthe

Stichting Novo

Consortium

Personeel Novo (ambulant team stad)

Figuur 6: Stakeholders van project IM-LVG, in schematische weergave.

21

Avics B.V.



Hoofdstuk 5 Investeringsbeslissingen Met het schrijven van een businesscase wordt onderkend dat alleen cijfers niet meer voldoende zijn om een investering te beoordelen. Echter, in essentie is een businesscase een opgetuigd document ter ondersteuning van cijfermateriaal. De cijfers vormen nog steeds de kern, bedrijfseconomisch moet een investering verantwoord zijn. Geen enkele onderneming zal een investering doen enkel om dat het project zo goed in de doelstellingen van het bestuur past. De investering moet meer opleveren dan kosten en dus vooral rendabel zijn. In dit hoofdstuk wordt er op ingegaan hoe bepaald kan worden of die investering rendabel is. Daarvoor zijn een aantal modellen beschikbaar. Voor de businesscase is de keuze gemaakt om te werken met Total Cost of Ownership, de Netto Contante Waarde methode, Exploitatiebegrotingen en de Break Even Analyse. Deze methoden worden achtereenvolgens (theoretisch) toegelicht in dit hoofdstuk, voor een goed begrip van de businesscase (zie bijlage 1: Businesscase IM-LVG). De keuze voor deze methoden is gemaakt in samenspraak met het management van Novo.

5.1 Exploitatiebegroting De exploitatiebegroting bestaat uit een prognose van de omzet en de kosten in de planperiode. Hieruit blijkt dus de winstgevendheid van het productieproces. Aan de hand van de exploitatiebegroting kan worden nagegaan of men de financiële verplichtingen kan nakomen. Voor een goed begrip van de exploitatiebegroting is het onderscheid tussen kosten en uitgaven van belang. Kort gezegd komt het er op neer dat uitgaven samenhangen met de aanschaf van productiemiddelen en kosten met het gebruik ervan. Wanneer de aanschaf en het gebruik beide in de planperiode vallen, is het bedrag aan uitgaven en kosten gelijk. Bij duurzame activa zijn de uitgaven en kosten niet gelijk. De uitgaven vallen in de periode waarin het duurzame actief wordt gekocht en betaald. De kosten worden uitgespreid over de totale periode waarin het actief wordt gebruikt en worden dan afschrijvingen genoemd. De exploitatiebegroting wordt gebruikt om de totalen te prognosticeren. We willen de totale netto opbrengsten van dit project weten. Het geeft de mogelijkheid om de kostensoorten te onderzoeken en totaliseren. Hetzelfde geldt voor de inkomsten.

5.2 Total cost of ownership. Hierin worden zowel de uitgave voor het ‘productiemiddel’ (de domotica) als de kosten voor het gebruik ervan meegenomen voor de totale looptijd/exploitatieperiode. Daardoor ontstaat een totaal overzicht van de kosten die met de investering gemoeid zijn.

5.3 Netto contante waarde methode De tijdvoorkeur wordt op een consequente wijze verwerkt door de methode van netto contante waarde. Tijdvoorkeur betekent dat een euro die nu geïnvesteerd wordt, voor een onderneming ‘zwaarder’ weegt dan een euro die over een jaar als gevolg van een investering ontvangen wordt. Om een zinvolle vergelijking mogelijk te maken van het investeringsbedrag (wordt nu betaald) en de netto-ontvangsten (worden in de toekomst ontvangen) worden de 22



netto-ontvangsten bij de netto contante waarde methode herleid tot huidige bedragen, door ze ‘contant’ te maken. De nettocontante waarden gebruiken we om scenario’s t.o.v. elkaar te vergelijken. De vuistregel is dat bij een positieve uitkomst op de NCW het project voldoende oplevert om te gaan doen.

5.4 Break-evenanalyse In de break-evenanalyse wordt het break-even punt berekend. Op dat punt geldt totale opbrengst = totale kosten. De winst is dan dus nihil, maar de kosten worden volledig gedekt. Daaruit vloeit ook de break-even afzet voort, de situatie waarin de constante kosten worden gedekt. Break-even afzet = constante kosten per periode/(verkoopprijs per eenheid – variabele kosten per eenheid). Of, personeelskosten per periode/(vergoeding per zzp – variabele kosten per geleverde zzp). Zo wordt duidelijk hoeveel cliënten met domotica moeten worden verzorgd om kostendekkend te zijn. Het verschil tussen de verkoopprijs per eenheid en de variabele kosten per eenheid wordt de dekkingsbijdrage genoemd. Door dit verschil dienen de constante kosten gedekt te worden. De formule kan ook gebruikt worden om de afzet te berekenen waarbij een bepaald winstbedrag behaald zal worden. Verder geeft deze berekening de mogelijkheid om de break-even omzet te berekenen. Aan de break-evenanalyse liggen een aantal veronderstellingen ten grondslag: 1. De verkoopprijs (zzp) per eenheid (cliënt) is constant, ongeacht de afzet; 2. De variabele kosten zijn proportioneel variabel; 3. De constante kosten zijn gelijkblijvend; 4. De productie is gelijk aan de afzet (bij een dienst is dit altijd het geval); 5. De analyse is gebaseerd op één product. De praktische waarde van de break-evenanalyse is afhankelijk van het realiteitsgehalte van de gehanteerde veronderstellingen. Door deze analyse kan bepaald worden welke minimale afzet bereikt moet worden om kostendekking te bereiken. Ook geeft de analyse een prognose hoe hoog de winst zal zijn bij de verwachte afzet. Daarnaast kan de hefboomwerking van de kostenstructuur bepaald worden. Dit zegt hoe sterk een verandering van de afzet invloed heeft op de winst/opbrengsten. De break-evenanalyse is een belangrijk hulpmiddel bij de keuze om een arbeidsintensieve productiemethode te vervangen door een meer machinale methode. Bij een lange termijn beslissing zal een groter deel van de kosten een variabel karakter hebben. In deze case zal dit vooral neerkomen op personeelskosten.

5.5 Conclusie Investeringsbeslissingen zijn voor de bedrijfsleiding vaak de moeilijkste beslissingen. Een aantal factoren zijn daarvoor verantwoordelijk. Allereerst kenmerken investeringsbeslissingen zich door hun lange termijn karakter. Hierdoor is het lastig cijfermateriaal te vergaren waarop de beslissing om al dan niet te investeren kan worden gebaseerd. Een investeringsproject vergt op het investeringsmoment een uitgave; als alles volgens plan verloopt, zullen als gevolg daarvan 23



in de toekomst ontvangsten volgen. Hoe verder die toekomst nog weg is, hoe moeilijker het schatten van die ontvangsten zal zijn. Er kan al wel een inschatting van de kosten worden gemaakt middels de Total Cost of Ownership. Bij de berekening van toekomstige ontvangsten zal nagegaan moeten worden wat de extra netto-ontvangsten (exploitatie ontvangsten minus exploitatie-uitgaven) zullen zijn die uit het investeringsproject voortvloeien. Er moet een inschatting gemaakt gaan worden van de verwachte ontvangsten/baten en kosten/uitgaven door toepassing van domotica. Daarvoor zijn een drietal scenario’s door gerekend (verder toegelicht en uitgewerkt in bijlage 1: Businesscase Project IM-LVG). In die scenario’s zijn aannames gemaakt. Het streven is om zo min mogelijk aannames te doen, om de uitkomsten zo betrouwbaar mogelijk te krijgen. Om die scenario’s te kunnen beoordelen zal er een nulmeting moeten plaats vinden. Die nulmeting zal gaan aan de hand van cijfers over 2010. Daarbij wordt ook de kostprijs die Novo hanteert gebruikt. Met gegevens over de huidige prestaties kunnen we de mate van succes van het project overwegen. Dit zal gebeuren door gebruik te maken van exploitatiebegrotingen. Daarnaast moet het duidelijk zijn welke kosten toegerekend (kunnen) worden aan het leveren van zorgzwaarte pakketten aan LVG’ers die extramuraal wonen en worden verzorgd door het ambulante team stad. Met die informatie worden de kosten verdeeld in directe en indirect. Om vervolgens de berekening van NCW en Break even uit te kunnen voeren.

24



6. Conclusie Het nieuwe kabinet-Rutte zet op basis van het regeerakkoord in op het afmaken van het ingezette proces van beloning naar prestatie. Doel is een kwalitatief hoogstaande, toegankelijke en betaalbare gezondheidszorg. De vraag is hoe zorginstellingen nu blijvend hun prestaties en efficiency kunnen verbeteren. De domotica in dit project wil dat doen door van reactief naar proactief handelen te gaan bij het verzorgen van licht verstandelijk gehandicapten. Het systeem moet problemen bij de cliënten vooraf signaleren zodat er meteen maatregelen genomen kunnen worden. Om te kunnen beoordelen of het systeem rendabel kan zijn is er een businesscase geschreven (bijlage 1: Businesscase project IM-LVG) In de business case is de Stichting Novo de primaire stakeholder. In essentie draait het om de vraag of domotica de oplossing is voor het eerder genoemde arbeidsmarktvraagstuk. Kan domotica de toename in vraag en de afname in aanbod opvangen? Kan het gebruik van domotica de doelmatigheid van zorglevering vergroten? Is het daardoor economisch gerechtvaardigd om te investeren in domotica? Publicaties van Verdonck, Klooster & Associates en Ernst & Young geven duidelijke richtlijnen voor het schrijven van een business case. Zij zijn volledig in de opzet van de case en wat de minimale eisen zijn. Echter geven zij geen handreiking over de precieze invulling van de case. De Treasury Board of Canada Secretariat doet dit met hun template wel. Aan de hand van dit template is de businesscase voor project IM-LVG uitgewerkt (zie bijlage 1: Businesscase project IM-LVG). Zo wordt een logisch opgebouwd geheel neergezet, waarin van organisatie breed naar project specifiek gewerkt wordt. Project specifiek zal er voornamelijk naar de cijfers gekeken worden. In essentie is een businesscase een investeringsbeslissing. Een investering moet rendabel zijn voor de investerende organisatie. Om dat berekenen zijn een aantal modellen beschikbaar. Voor de businesscase is gekozen om te werken met Total Cost of Ownership, de Netto Contante Waarde methode, exploitatiebegrotingen en de Break Even Analyse. Investeringsbeslissingen zijn voor de bedrijfsleiding vaak de moeilijkste beslissingen. Hoe langer de looptijd van de investering is, hoe moeilijker het schatten van die uitgaven en ontvangsten zal zijn. Daarom zullen de cijfers periodiek bijgewerkt moeten worden. Het antwoord op de probleemstelling zal gegeven worden in de Businesscase Project IM-LVG (bijlage 1).

25



7. Aanbevelingen •

De keuze om al dan niet met domotica te gaan werken zal medio 2011 genomen worden. Voor dat het zover is kan er nog veel veranderen. Allereerst kunnen de prijzen voor de domotica toepassing stijgen of dalen. Daardoor zal de waarde van de investering ook veranderen. Daarnaast zullen de vergoedingen vanuit de zorgkantoren ook veranderen. En met de WMO zullen er ook veranderingen in het zorglandschap optreden. Deze veranderingen hebben allemaal invloed op de cijfers die in deze business case worden gepresenteerd. De cijfers zijn dan ook een momentopname. Daarom is het verstandig om de berekeningen nog een aantal keren opnieuw uit te voeren, met voortschrijdend inzicht. Om dit gemakkelijker te maken zal er een Excel bestand bijgevoegd worden.

•

Onderzoek hoe domotica te gebruiken is voor het gericht verbeteren van de logistieke planning. Enerzijds om er voor zorg te dragen dat benodigde capaciteiten voor zorglevering ook daadwerkelijk op het juiste moment beschikbaar zijn. Anderzijds om ervoor te zorgen dat per deel capaciteit een goed een stabiel hoge bezetting kan worden gerealiseerd, zodat de kostprijzen van deelactiviteiten waaruit zorgprogramma’s zijn opgebouwd, verlaagd kunnen worden.

•

Werk ook een maatschappelijke case uit met daarin een uitgebreide stakeholders analyse. In die uitgebreide analyse kunnen de beslissingsindicatoren van de stakeholders gekwantificeerd worden. In dit rapport is al een opzet gemaakt van de stakeholders. Ook de aangehaalde literatuur is zeer bruikbaar. Vanuit de stakeholders kan de maatschappelijke case verder worden uitgewerkt.

26



Literatuurlijst P. De Boer et al. 2004. Basisboek Bedrijfseconomie (Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten) W. Koetzier& P. Epe, 2004. Management Accounting (Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten) Ernst & Young (2010) Actuele ontwikkelingen gezondheidszorg. Stichting Novo (2009) Projectvoorstel IM-LVG. Verdonck, Klooster &Associates (2009).Beter( b)esturen met businesscases. Ernst & Young (2005).Maatschappelijke businesscase: tussen verhaal en cijfers. J.W. Weiss , 2003. Business Ethics: Stakeholder and Issues, a Management Approach (SouthWest Cengage Learning, Mason, USA) TNO(2010). Domotica: Doos van Pandora of Heilige Graal? Treasury Board of Canada Secretariat (2009). Business Case Template. Geraadpleegd 6 januari 2011 via http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/business-rentabilisation/business-rentabilisationeng.asp

27



Bijlagen Bijlage 1 Business case project IM-LVG Vanwege de vertrouwelijkheid van de business case wordt deze als apart document bijgevoegd.

28

Business case project IM-LVG. Business case in de zorg. Business case in de zorg. Business case project IM-LVG

Recommend Documents