Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case
Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden en sociaalagogen 2006 - 2010 laat zien dat vanaf 2009 structurele tekorten worden verwacht in het aanbod van verpleegkundigen. Een aantal ziekenhuizen heeft nu al met deze tekorten te maken. Het Centraal Bureau voor de Statistiek geeft aan dat de relatieve aandelen van 45plussers in het personeelsbestand van algemene ziekenhuizen stijgen. Zo was in 1995 18 procent van de medewerkers tussen de 45 en 54 jaar, terwijl 4 procent 55 jaar en/of ouder was. In 2005 waren deze percentages respectievelijk 28 procent en 10 procent. Voor de ziekenhuissector betekent dit dat de noodzaak om zich te richten op het behoud en de inzetbaarheid van het zittend personeel toeneemt. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is nodig in antwoord op de krapte op de arbeidsmarkt. Het besef groeit dat oudere medewerkers steeds meer nodig zullen zijn om organisaties draaiende te houden. Zij zullen ook langer willen en moeten blijven werken omdat allerlei regelingen die het aantrekkelijk maakten eerder te met werken op te houden, niet meer bestaan. Door een leeftijdsbewust personeelbeleid te voeren, valt er op nog veel fronten winst te halen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid komt in feite neer op beleid dat een zorgvuldige omgang met het menselijk kapitaal van arbeidsorganisaties beoogt. Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft tot doel de duurzaamheid van de beschikbare human resources binnen een instelling te vergroten, ten behoeve van de organisatie zelf en van de medewerkers die het betreft. In dit kader maakt het veelal onderdeel uit van Strategisch of Integraal PersoneelsManagement. In het licht van een verouderende beroepsbevolking zijn toekomstige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt eveneens van groot belang. Hoe ziet de ziekenhuisarbeidsmarkt er op de middellange termijn uit? Welke typen ziekenhuispersoneel zijn er over een aantal jaren nodig? Is er (kwalitatief) voldoende aanbod van arbeidskrachten om aan de vervangingsvraag te kunnen voldoen? De prognoses die op basis van strategische personeelsplanning worden gemaakt, kunnen aanleiding geven om vroegtijdig acties te ondernemen en het personeelsbeleid aan te passen. Hierbij kan worden gedacht aan doelgerichte werving, het aanpassen van competenties, het creëren van andersoortige functies, professionele ontwikkelmogelijkheden zowel vakinhoudelijk als gericht op managementfuncties, kennismanagement om de kennis en expertise die oudere medewerkers met zich meenemen niet verloren te laten gaan of aan loopbaanbeleid om de doorstroom van zittende medewerkers te bevorderen. Speciaal aandachtspunt in relatie tot een ouder wordende beroepsbevolking binnen ziekenhuizen is het ziekteverzuim. Verschillende onderzoeken laten zien dat verzuimpercentages met de leeftijd toenemen. Oudere werknemers melden zich niet vaker ziek in vergelijking met hun jongere collega’s maar gemiddeld wel langer. Tevens kan worden verwacht dat bij langer doorwerken binnen de ziekenhuissector het risico van arbeidsongeschiktheid bij oudere werknemers zal toenemen. Preventie van ziekte en burnout is derhalve van groot belang. Rekening houden met de invloed van leeftijd op invulling van gewenste vernieuwingen binnen ziekenhuizen, op veranderende primaire processen en alle maatregelen die hiermee samenhangen, passen in een levensloopbewust personeelsbeleid en in een beleid van zorgvuldige omgang met het menselijk kapitaal.
2
2
De business case:
Wat levert het op?
Vastgesteld is dat de factor leeftijd van belang is. Maar waar ligt precies de uitdaging? Zijn er op dit moment knelpunten die opgelost kunnen worden of voorziet u problemen die voorkomen kunnen worden? Waar ligt de meerwaarde van leeftijdsbewust beleid binnen uw organisatie, wat is het nut, wat levert het op? Uitgangspunt hier is dat het HRM beleid afgestemd moet zijn op de organisatiestrategie. De organisatiestrategie geeft aan wat de organisatie met haar personeel wil bereiken, welke sterkten van medewerkers men wil benutten en welke zwakten opgelost moeten worden. Voorbeelden van knelpunten waarbij de factor leeftijd een rol kan spelen: Bezetting organisatie Als de organisatie relatief veel oudere medewerkers kent, zal de uitstroom groot zijn en vervanging noodzakelijk. Omdat de arbeidsmarkt ontgroent, kan de bezetting van de organisatie een probleem gaan vormen. Is vervanging op dit moment een probleem? Zo niet, wat zijn uw prognoses voor de toekomst? Houd rekening met demografische veranderingen op de arbeidsmarkt en met een toename van de zorgvraag door veroudering van de bevolking. Vraag naar kennis en ervaring Welke competenties vraagt de organisatie nu en in de toekomst? In hoeverre zijn vaardigheden die door ervaring worden opgebouwd, zoals probleemoplossend vermogen of een hoog abstractieniveau - de zogenaamde ‘helicopterview’ - belangrijk? Of is het juist belangrijk om up- to date beroepsgebonden kennis in huis te hebben en een vernieuwende kijk op de zaak? Is het belangrijk dat kennis en ervaring tussen generaties wordt overgedragen of is er een noodzaak om jongere medewerkers te begeleiden? Verhoging efficiency en productiviteit Hoe wordt gestuurd op resultaten? Is er een takenpakket dat door medewerkers gehaald moet worden en kan leeftijd een rol spelen bij het behalen van deze caseload? In welke mate wordt geïnvesteerd in medewerkers zodat ze goede resultaten kunnen behalen? Wordt daarbij rekening gehouden met leeftijd? Voorkomen uitval In de regel is de verzuimfrequentie van jongere medewerkers hoger, maar de verzuimduur bij oudere medewerkers langer. Langdurig ziekteverzuim van ouderen of uitstroom naar WAO is vaak het gevolg van te hoge belasting, in de vorm van te lang hetzelfde werk doen of fysieke overbelasting. Motivatie en inzetbaarheid Gemotiveerde en betrokken mensen presteren beter. Zijn alle medewerkers in de organisatie gemotiveerd en betrokken? Vinden de medewerkers het werk over het algemeen prettig en leuk? Kan leeftijd hierbij een factor van betekenis zijn? Hoe zit het bijvoorbeeld met oudere medewerkers die niet (meer) voortijdig met pensioen kunnen? Zijn zij gemotiveerd om langer door te gaan, of vergt dit extra aandacht? En hoe staan jongere medewerkers tegenover het werk? Zien zij voldoende mogelijkheden tot ontwikkeling van hun loopbaan binnen de organisatie of ervaren zij belemmeringen?
3
Diversiteit De zakelijke voordelen van divers samengestelde organisaties worden steeds meer erkend. Organisaties vinden het belangrijk om een goede afspiegeling te zijn van hun klanten of hun omgeving. Meer variatie in het personeelsbestand, maakt een organisatie creatiever, innovatiever en flexibeler. Ligt hier een business case voor de organisatie en speelt diversiteit naar leeftijd hierbij een rol? Door vast te stellen waar de business case ligt voor leeftijdsbewust beleid is nu duidelijk geworden waar de factor leeftijd de organisatiestrategie raakt en waar winst valt te behalen door leeftijdsbewust beleid te ontwikkelen. Hoe zal de toekomst er uit zien als ik niets doe aan leeftijdsbewust beleid en aan een beleid van duurzame en brede inzetbaarheid? Dit is uiteindelijk in samenvatting de belangrijkste vraag om te stellen en om te overdenken. Wat gaat er met het ziekenhuis gebeuren als de komende jaren geen rekening wordt gehouden met leeftijd, met de noodzaak om de inzetbaarheid van medewerkers te verbreden en te verlengen, met de noodzaak om zo zuinig mogelijk met het human capital dat het ziekenhuis tot zijn beschikking heeft om te gaan? Die vraag staat in het hart van de business case. Die vraag verdient een serieuze bestudering.
4
3
Voorbeelden uit de praktijk
De volgende drie praktijksituaties dienen ter illustratie: waar ligt de uitdaging in de organisatie; welke knelpunten zijn er; kunnen problemen voorkomen worden; wat is de meerwaarde van leeftijdsbewust beleid, wat is het nut, wat levert het op? Zoals reeds eerder aangegeven is het uitgangspunt hier dat het HRM beleid afgestemd moet zijn op de organisatiestrategie. De organisatiestrategie geeft de koers aan voor wat de organisatie met haar personeel wil bereiken, welke sterkten van medewerkers men wil benutten en welke zwakten opgelost moeten worden. Drie voorbeelden uit de praktijk: Praktijksituatie 1 Voor deze organisatie is leeftijdsbewust personeelsbeleid nieuw. De pilot richt zich op het verkennen van de mogelijkheden voor leeftijdsbewust personeelsbeleid en het lokaliseren van eventuele knelpunten, of braakliggende terreinen. Daarnaast ligt de focus op bewustwording van het proces binnen de organisatie. Deze onderwijsorganisatie kent reeds IPB als onderdeel van kwaliteitszorg en loopbaanbeleid. Van belang is dat hierbij zo veel mogelijk gezocht wordt naar draagvlak en inbeddingsmogelijkheden bij bestaand beleid en bestaande P&O- en managementinstrumenten. Leeftijdsbewust personeelsbeleid niet als nieuw of zelfstandig beleid, maar de focus ‘leeftijd’ binnen het IPB. Met andere woorden, hoe kan binnen IPB op leeftijd gestuurd worden.
Praktijksituatie 2 Binnen deze organisatie is leeftijdsbewust personeelsbeleid niet nieuw. In het recente verleden is seniorenbeleid ontwikkeld. De pilot voor deze organisatie richt zich op ombuiging (van seniorenbeleid naar levensfasebeleid) en beleid. Ook is hierbij van belang dat zoveel mogelijk gezocht wordt naar verankeringsmomenten en inbeddingsmogelijkheden bij bestaand beleid en bestaande P&O- en managementinstrumenten. Leeftijdsbewust personeelsbeleid niet als nieuw of zelfstandig beleid, maar de focus ‘leeftijd’ geïntegreerd.
Praktijksituatie 3 Deze organisatie hanteert personeelsbeleid als een continu proces van ontwikkeling en afstemming tussen de wensen van het individu en de organisatie. Op personeelsgebied heeft veel plaatsgevonden: kernteams en de rol van mentoren en docenten is gewijzigd. De pilot binnen deze organisatie richt zich op de mogelijkheden voor leeftijdsbewust personeelbeleid als speerpunt voor de komende jaren. Men voorziet toekomstige knelpunten als gevolg van sterke vergrijzing van het personeelsbestand.
5
