Instrument: Business model en business case van een ketenproject 1.
WAT IS EEN BUSINESS CASE VAN EEN KETENPROJECT? ........... 2
2.
HET BUSINESS MODEL ALS BASIS VOOR DE BUSINESS CASE .. 3 DE MEERWAARDE VAN HET BUSINESS MODEL CANVAS+ VOOR EEN KETENPROJECT ... 4
3.
BESCHRIJVING BUSINESS MODEL CANVAS+ IN DETAIL ........... 5 BOUWSTEEN 1 VALUE PROPOSITION (WAARDEVOORSTEL).......................................... 6 BOUWSTEEN 2 MARKET SEGMENTS (MARKTSEGMENTEN) .............................................7 BOUWSTEEN 3 CUSTOMER RELATIONSHIPS (KLANTRELATIES)......................................7 BOUWSTEEN 4 CHANNELS (VERKOOPKANALEN) ............................................................7 BOUWSTEEN 5 REVENUE STRUCTURE (OPBRENGSTSTRUCTUUR) ................................. 8 BOUWSTEEN 6 SOCIETAL BENEFITS (MAATSCHAPPELIJK VOORDEEL) .......................... 8 BOUWSTEEN 7 KEY RESOURCES (MIDDELEN)............................................................... 9 BOUWSTEEN 8 KEY ACTIVITIES (ACTIVITEITEN) .......................................................... 9 BOUWSTEEN 9 PARTNERSHIPS (PARTNERSCHAPPEN)................................................... 9 BOUWSTEEN 10 COST STRUCTURE (KOSTENSTRUCTUUR) ..........................................10 BOUWSTEEN 11 SOCIETAL COSTS ...............................................................................10 EVALUATIE ....................................................................................................................10
4. UITWERKING VAN DE MAATSCHAPPELIJKE KOSTEN EN OPBRENGSTEN .................................................................................................11 5.
VAN BUSINESS MODEL NAAR BUSINESS CASE .............................14
6.
SAMENHANG MET ANDERE INSTRUMENTEN ..................................15
Pagina 1 van 1
1. Wat is een business case van een ketenproject? Een business case van een ketenproject ondersteunt de besluitvorming, door de financiële en maatschappelijke resultaten van (nieuwe) activiteiten systematisch in kaart te brengen. Er wordt gekeken naar de gehele levensduur van de activiteit of het product waar het ketenproject betrekking op heeft. Alle kosten en opbrengsten van het project worden in kaart gebracht, zowel financieel als maatschappelijk. Op basis daarvan wordt besloten of een project haalbaar is of niet. Niet alleen de effecten voor de direct betrokkenen worden meegenomen, maar ook de effecten voor de samenleving in zijn geheel. Investeringsbeslissingen kunnen namelijk zogenaamde externaliteiten bevatten: effecten op derde partijen waar de investeerders geen rekening mee (hoeven te) houden. Tijdens de verkenningsfase van een ketenproject is het meestal nog niet mogelijk om een volledige business case op te zetten. Door met kengetallen of schattingen te werken, is het toch al mogelijk om enig inzicht te verwerven in de business case. In de verdiepingsfase van een ketenproject is het van belang om de analyse verder te verdiepen en met realistische getallen te werken. Hiermee ontstaat een betrouwbaar inzicht in de te verwachten (financiële en maatschappelijke) kosten en baten van een project. Naast een weergave van de haalbaarheid van het project geeft een business case (tezamen met een risicoanalyse) ook inzicht in de belangrijkste onzekerheden, risico’s en optimalisatiemogelijkheden. Op basis van de business case: -
wordt bepaald of het ketenproject voldoende waarde creëert;
-
kan de financiële en maatschappelijke haalbaarheid van verschillende uitvoeringsvarianten worden vergeleken;
-
kan gedurende het ketenproject worden gestuurd op financiële en maatschappelijke haalbaarheid.
-
nemen stakeholders een besluit over het al dan niet investeren in het project en de daaraan te stellen voorwaarden;
-
besluit een financier al dan niet vermogen beschikbaar te stellen om te investeren in het project;
Pagina 2 van 2
Een ketenproject is alleen haalbaar als de business case voor alle betrokken partners positief is! De business case van een ketenproject bestaat daarmee in feite uit een aantal deelprojecten. Voor elke partner geldt een eigen business case met bijvoorbeeld vragen als: -
-
-
De primaire partners (bijv. producenten): Kan ik mijn kosten en een rendementsvergoeding voor de risico’s terugverdienen? Heeft het project positieve impact op mijn liability en continuïteit? De secundaire partners (bijv. een klant): Is het nieuwe product de meest voordelige aanbieding voor mij financieel of in aanvullende functies? Een aanvullende functie is bijvoorbeeld dat het nieuwe product beter is voor mijn gezondheid. De tertiaire partners (bijv. een kennisinstelling): staat er voldoende beloning (financieel of in natura) tegenover de kennis die ik lever? Draagt het project bij aan mijn duurzaamheidsdoelstellingen?
2. Het business model als basis voor de business case Om een business case van een ketenproject te maken is het nodig om eerst goed na te denken over het business model. Het opstellen van een business model daagt een onderneming uit om op een fundamentele, systematische en holistische wijze na te denken over de invulling van het ketenproject. Als duidelijk is hoe het business model van het ketenproject in elkaar steekt volgt de business case daar vanzelf uit. Een business model beschrijft hoe een bedrijf waarde creëert en hoe het bedrijf er in slaagt om een deel van deze waarde binnen te halen. In de afgelopen jaren zijn er verschillende concepten ontwikkeld om bedrijven te helpen hun business modellen te vernieuwen. Het business model van Alexander Osterwalder is een van de meest toegepaste, omdat het volledig is en eenvoudig te gebruiken in de praktijk in verschillende sectoren. Osterwalder heeft een generiek model uitgewerkt dat bedrijven stimuleert om na te denken over innovatief ondernemen en eventuele innovaties snel uit te tekenen. Dit generieke model heet het “Business Model Canvas+”1. Het model nodigt uit tot creatief denken over de eigen of gezamenlijke business en de producten die daaruit voort komen. Het Business Model Canvas+ is gericht op financiële kosten en opbrengsten. De vraag is of dat plaatje wel volledig is. In het huidige tijdperk waarin
1
Meer informatie in het boek: Business Model Generation, Osterwalder & Pigneur, 2007
Pagina 3 van 3
duurzaam of maatschappelijk verantwoord ondernemen steeds meer ingang krijgen in de bedrijfswereld, lijkt er iets te ontbreken: duurzaamheidsaspecten. Financiële aspecten en duurzaamheidsaspecten beïnvloeden elkaar. Met overheden die steeds duurzamer inkopen, een toenemende push vanuit Europa naar “groenere producten”, snelle informatieverspreiding over het internet van sociale problemen, een steeds duidelijker wordende klimaatverandering, een heropleving van waarden binnen sommige bedrijven en bij de jeugd zal geen enkel bedrijf in de toekomst om duurzaamheidsaspecten heen kunnen. BECO, Pantopicon, SMIDesign en HOWEST hebben het business model van Alex Osterwalder daarom uitgebreid met duurzaamheidaspecten. Aan de naam is een ‘+’ toegevoegd; het totale model heet: Business Model Canvas+. In dit model komt de interactie tussen financiële en maatschappelijke kosten en baten aan bod.
De meerwaarde van het Business Model Canvas+ voor een ketenproject Het business model van een ketenproject is een beschrijving van de manier waarop de ketenpartners met de beoogde gezamenlijke activiteit waarde creëren en deze waarde binnenhalen. Het doel van BMC+ is het denken te stimuleren en ideeën over mogelijke richtingen van het (keten)project te onderzoeken. Het Business Model Canvas+ is oorspronkelijk ontwikkeld voor gebruik door één bedrijf. In de praktijk is het echter ook zeer bruikbaar gebleken voor samenwerkingsverbanden tussen verschillende bedrijven: -
-
-
Het model kan eenvoudig worden uitgelegd en de ketenpartners kunnen snel met dit model werken, ook al heeft men niet eerder met een dergelijk model gewerkt. Het Business Model Canvas+ structureert en stroomlijnt de ideeën van bedrijven en legt snel zwakke plekken bloot en maakt deze bespreekbaar. Het gezamenlijk formuleren van de waardepropositie en de ‘klantzijde’ (marktsegmenten, klantrelaties en afzetkanalen) helpt om het projectidee concreter te krijgen: wat willen we gezamenlijk gaan doen en hoe ziet onze oplossing eruit? Het gezamenlijk formuleren van de ‘productiezijde’ (activiteiten, middelen, partners en stakeholders) helpt om duidelijk te krijgen of de juiste partijen aan tafel zitten om het beoogde concept te realiseren. Is de benodigde kennis en techniek in huis of moeten er meer of andere partners worden gezocht?
Pagina 4 van 4
-
-
De financiële kosten en opbrengsten dienen te worden uitgewerkt voor het concept als geheel, maar ook voor de ketenpartners afzonderlijk. Waar liggen de uitgaven en inkomsten en hoe wordt het eerlijk verdeeld onder de partners? Moet wellicht het gehele business model hierop worden aangepast? Ook de maatschappelijke kosten en opbrengsten kunnen worden uitgewerkt voor het concept als geheel en voor de ketenpartners afzonderlijk. Is er bijvoorbeeld een grote milieu-impact bij een van de partners, terwijl andere partners juist voordelen ondervinden?
Als het Business Model Canvas+ goed wordt gebruikt, geeft het de ketenpartners voldoende ruimte om verschillende mogelijkheden van alle kanten te bekijken en met elkaar te vergelijken. Er ontstaat geen statische, maar juist een dynamische beschrijving. Het Business Model Canvas+ levert eigenlijk elke keer en in elke fase van een ketenproject nieuwe of andere resultaten op. Kortom, het Business Model Canvas+ heeft een duidelijke toegevoegde waarde in het stimuleren van ketenprojecten. Het is toepasbaar in zowel de fase van verkenning , verdieping en uitwerking.
3. Beschrijving Business Model Canvas+ in detail Het Business Model Canvas+ bestaat uit 11 bouwstenen, die in onderstaande afbeelding worden weergegeven. Daarna worden de bouwstenen stuk voor stuk besproken. Het business model is zowel toepasbaar voor het ketenproject als geheel, als voor de ketenpartners afzonderlijk. De concrete invulling van de bouwstenen van het canvas is een iteratief proces. De bedoeling is om zo coherent mogelijk het business model uit te werken. De samenhang tussen de verschillende delen is essentieel.
Pagina 5 van 5
9
1
8
7
3
2
4
10
5
11
6
Het Business Model Canvas+
Bouwsteen 1 Value proposition (Waardevoorstel) Centraal in het business model staat de “value proposition” oftewel het waardevoorstel. De vragen die hier centraal staan zijn: “Wat bieden we aan de markt?”, “Welke dienst leveren we aan onze klanten?” en “In welke mate is ons aanbod verschillend van dat van onze concurrenten?”. Voor vele bedrijven is het neerschrijven van het waardevoorstel een complexe oefening. Indien er meerdere producten of diensten worden aangeboden is het slim om voor elk product of dienst een apart business model op te stellen. Het duidelijk definiëren van de zogenaamde “unique selling points” is belangrijk.
Pagina 6 van 6
In toekomstige communicatie met klanten kan het ketenteam hier steeds wel bij varen. Het motto is hier: ‘Weten wat je sterk maakt, maakt je sterker.’.
Bouwsteen 2 Market segments (marktsegmenten) Uiterst rechts op het Business Model Canvas+ staan de “market segments”. Het gaat hier om vragen zoals: “Wie zijn onze klanten” en vooral “wie zijn onze klanten niet?”. Vanuit strategisch perspectief zijn beide keuzes erg belangrijk. Het is best mogelijk en zelfs waarschijnlijk dat de bepaling van marktsegmenten en waardevoorstel een iteratief proces is, net als de concrete invulling van de andere bouwstenen van het canvas. De samenhang tussen deze twee delen is essentieel. Tussen het waardevoorstel en de marksegmenten staan twee bouwstenen: “Customer relationships” en “Channels”
Bouwsteen 3 Customer relationships (klantrelaties) De bouwsteen “customer relationships” brengt de relatie die met de klanten in kaart: “Welke relatie met onze klanten hebben we nodig om de waardepropositie waar te kunnen maken? Hoe belangrijk is een merknaam? Hoe groot is de loyaliteit van onze klanten? Kan een klant eenvoudig overschakelen naar een andere leverancier? Is onze relatie met klanten een 1 op 1 relatie of leveren we een geautomatiseerd massaproduct?” Er zijn vele relaties mogelijk om met klanten op te bouwen. Cocreatie oftewel het samen met klanten waarde creëren is een vrij recent gegeven. Een bedrijf dat klanten toelaat om op zijn website commentaar te geven bij de bruikbaarheid van een van de producten creëert samen met een bestaande klant waarde in de vorm van informatie voor andere klanten. Een andere opkomende vorm van klantenrelatie is de gemeenschap. Sommige bedrijven openen op hun site of op specifieke blogsites een forum voor klanten om over een bepaald product te spreken met vragen en antwoorden. Een ander onderdeel van deze bouwsteen is reclame: “Hoe promoten we ons product en hoe verhoudt deze promotie zich tot onze klanten? “
Bouwsteen 4 Channels (verkoopkanalen) De vierde bouwsteen uit het BMC+ is “channels”: “Langs welke kanalen bereiken we onze klanten? Maken we gebruik van uitgebreide distributie via retailshops of speciaalzaken, gaan we via internet zaken doen, of toch een mengeling van beide? Gebruiken we handelsagenten, vertegenwoordigers of distributiekantoren in het buitenland of is het beter een joint venture of andere samenwerkingsvorm op te zetten om de export te faciliteren ? Wil één
Pagina 7 van 7
van de ketenpartners aan directe verkoop doen of werken wel samen met groothandelaars die met de uiteindelijke gebruikers interacteren?” Tegen de achtergrond van klimaatverandering en toenemende regulering wordt het tevens belangrijk om ook de volgende vraag te stellen: “In welke mate willen wij verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen van de door ons gekozen distributie?” Het in kaart brengen van de CO2 uitstoot geeft een goede indicatie van de impact die de bedrijfsuitvoering eigenlijk op het milieu legt. Vaak is het mogelijk met eenvoudige maatregelen zowel financieel als ecologisch voordeel te behalen.
Bouwsteen 5 Revenue structure (opbrengststructuur) De “revenue structure” of opbrengststructuur van een bedrijf wordt wezenlijk beïnvloed door de keuzes die worden gemaakt in de vier bovengenoemde bouwstenen. Het waardevoorstel en de keuze van de marktsegmenten alsook de relatie met de klanten bepalen voor een groot stuk met hoeveel winst het product kan worden verkocht. Welke basisstrategie wordt gevolgd? -
-
Cost leadership: De bekendste strategie van de oude wereld: kosten minimaliseren om aan de laagste prijs te kunnen aanbieden en de markt te kunnen veroveren. Product differentiation: Een succesvolle differentiatie van het product verhoogt de persoonlijke en de organisatorische waarde ervan, waardoor de bereidheid tot betalen van klanten stijgt.
Deze strategieën kunnen resulteren in verschillende keuzes met betrekking tot de inkomensstructuur van het ketenproject. “Gaan we het product of de dienst verkopen of leasen? Mikken we op eenmalige verkopen of op wederkerende inkomsten van trouwe klanten? Hebben we een technologie in bezit die we in licentie kunnen uitgeven aan andere bedrijven? Halen we inkomen uit verkoop, lidmaatschap of reclame?” De keuzes bepalen de inkomensstructuur en zullen op lange termijn de solvabiliteit beïnvloeden. Het is dus zeker de moeite hier grondig over na te denken.
Bouwsteen 6 Societal benefits (maatschappelijk voordeel) Het business model kan uiteraard ook societal benefits, oftwel maatschappelijke voordelen hebben. Welke positieve impact is er op de maatschappij (sociaal en milieu)? Denk bijvoorbeeld aan een product dat een lager energieverbruik heeft of dat een groter gebruiksgemak kent. Vragen die men hier kan stellen zijn: “Wat zijn de effecten van het project op het gebied van mensenrechten en arbeidsomstandigheden? Welke effecten
Pagina 8 van 8
zijn er voor de natuur en het leefmilieu, zoals de CO2 voetafdruk? Speelt ‘eerlijk zaken doen’ een rol bijv. in de vorm van anti-corruptie, eerlijke concurrentie, respect voor eigendomsrechten? Hoe gaan we om met consumentenaangelegenheden, maatschappelijke verantwoordelijkheid en betrokkenheid met de omgeving?” Het antwoord op deze vragen kan zowel positief als negatief zijn. Positieve aspecten komen hier in bouwsteen 6 aan de orde. De negatieve aspecten kunnen in bouwsteen 11 “Societal costs”worden ingevuld.
Bouwsteen 7 Key resources (middelen) “Key resources” kunnen zowel fysiek, financieel, intellectueel of menselijk zijn. “Wat zijn de vitale inputfactoren en middelen die nodig zijn om het waardevoorstel waar te kunnen maken? Is kennis en menselijk kapitaal cruciaal voor de levering van het waardevoorstel (zoals voor adviesdiensten) of zijn er bepaalde grondstoffen en halffabricaten die absoluut nodig zijn om een dienst/product te kunnen leveren?” Het spreekt voor zich dat men ervoor moet zorgen om de toegang tot die grondstoffen in stand te houden. Een hoogtechnologisch bedrijf dat onvoldoende instroom van gekwalificeerde jongeren heeft, stelt zich op termijn een risico. Aan de andere kant, is het ook goed om de materialen of de halffabrikaten die worden gebruikt te vrijwaren. Als het geleverde product afhankelijk is van zeer zeldzame grondstoffen zoals indium (televisieschermen, Ipod, Ipad) dan is de eindige materialentoestroom een aandachtspunt.
Bouwsteen 8 Key activities (activiteiten) De daadwerkelijke activiteiten van het beoogde ketenproject worden besproken in de bouwsteen “key activities”. “Wat zijn de belangrijkste activiteiten van het ketenteam? Marketing, sales, logistiek, productontwikkeling, onderzoek, productie, advies, software, ICT-oplossingen, aankoop en verkoop, … ?” De belangrijkste vraag die moderne bedrijven zich hier moeten stellen is: “Wat doen we zelf en wat niet?” Hierdoor ontstaat automatisch de link met de volgende bouwsteen: partnerships.
Bouwsteen 9 Partnerships (partnerschappen) Dit onderdeel van het business model komt binnen een ketenproject al uitgebreid aan de orde tijdens de initiatie- en verkenningsfase. Binnen de bouwsteen “Partners” gaat het bij een ketenproject om de rolverdeling tussen de ketenpartners. Ook is het van belang te onderzoeken of het business model met deze partners compleet is, of dat er toch nog andere partners betrokken dienen te worden in het project.
Pagina 9 van 9
Het is bijvoorbeeld goed mogelijk dat een leverancier een deel van de activiteiten van een bedrijf goedkoper kan uitvoeren dan het bedrijf dat zelf kan, omwille van schaalvoordelen. In zo’n geval is het verstandig dat deel van de productie uit te besteden. Hoe groter het strategisch belang van een bepaalde activiteit, hoe kleiner de kans dat deze wordt uitbesteed.
Bouwsteen 10 Cost structure (kostenstructuur) Aan de linkerzijde van het canvas liggen de kosten. Aankoop van producten, en grondstoffen, de activiteiten die door de ketenpartners zelf worden uitgevoerd, de zaken waarvoor andere partners in dienst worden genomen, allemaal met het oog op het waarmaken van de waardepropositie. Belangrijke vragen bij de “cost structure” zijn: “Welke kosten zijn vast en variabel? En wat is hun verhouding? In welke mate kan ons ketenproject gebruik maken van zogenaamde schaalvoordelen (goedkopere productie door schaalgrootte) of scopevoordelen (Kan een bestaand verdeelkanaal ook worden gebruikt voor een nieuw product of niet?)? “ Het is duidelijk dat de keuzes die men links boven op het canvas maakt een onmiddellijke impact zullen hebben op de kostenzijde links onderaan. Ook hier weer komen de basisstrategieën (cost leadership en product differentiatie) van bouwsteen 5 terug.
Bouwsteen 11 Societal costs De “societal costs”, oftewel de maatschappelijke kosten staan voor de (mogelijke) negatieve milieu- en sociale effecten van een business model. Bij productie in China bijvoorbeeld, dient rekening te worden gehouden met transport en CO2 uitstoot (milieu), de kans op overdreven werkdruk en uitbuiting (maatschappij) en moeilijke onderhandelingen en een verhoogd risico op technologie diefstal (economie). De vragen uit bouwsteen 6 kunnen ook hier worden gesteld.
Evaluatie Nu het hele canvas is toegelicht is het belangrijk om elke bouwsteen eens opnieuw te bekijken en te onderzoeken hoe de keuzes die worden gemaakt, een impact hebben op de kosten- en opbrengstenstructuur van het ketenproject. Ook kan worden gekeken naar de maatschappelijke kosten en opbrengsten. Kunnen er wijzigingen worden aangebracht in de afzonderlijke segmenten om de milieu-impact te verkleinen of de maatschappelijke opbrengst te vergroten? Kunnen de maatschappelijke voordelen ook onderdeel worden van de Value Proposition?
Pagina 10 van 10
Door naar het hele plaatje te kijken, ontstaat zicht op de lacunes die kunnen worden ingevuld of misschien inspireert het model wel tot een andere manier om het aanbod op de markt te brengen.
4. Uitwerking van de maatschappelijke kosten en opbrengsten Om meer handen en voeten te geven aan de invulling van blok 6 en 11 volgt hier een extra toelichting over de uitwerking van de maatschappelijke kosten en baten. Een hulpmiddel om de maatschappelijk effecten in kaart te brengen is te kijken naar de verschillende levensfasen van het beoogde eindresultaat (b.v. product of dienst) van het ketenproject. Per levensfase, van grondstofgebruik tot afdanking, kunnen dan aandachtsgebieden in kaart worden gebracht. In de tabel hieronder worden enkele potentiële aandachtspunten benoemd in het geval er sprake is van een tastbaar product (deze lijst pretendeert niet compleet te zijn). In de laatste kolom zijn enkele voorbeelden van dwarsverbanden in het Business Model Canvas+ aangegeven.
Levensfase Aandachtsgebied Productie Productieproces
Grondstoffen
Sociale aandachtspunten
Toelichting Wat is het milieueffect van het productieproces (bv. emissie ozon-aantastende stoffen)? Is controle op de productieprocessen mogelijk? Worden schadelijke grondstoffen of hulpstoffen gebruikt? Worden zeldzame of eindige grondstoffen gebruikt?
Voorbeeld van mogelijke relatie met de bouwstenen Key activities & Key resources (Hoe zit het productieproces in elkaar?) Sales channels (Wat is het effect van de productielocatie op het transport?)
Key resources (Is de toegang tot de grondstoffen gewaarborgd?) Key partnerships (Welke partijen kunnen toevoer van goede grondstoffen garanderen?) Spelen mensenrechten (bv. Societal costs & Societal kinderarbeid) of arbobenefits (Heeft het productieproces positieve of aspecten (bv. veiligheid) negatieve maatschappelijke een rol? effecten?)
Pagina 11 van 11
Levering
Transport
Verpakking
Arbo
Gebruik
Levensduur
Energie
Arbo
Afdanking
Is transport over grote afstand noodzakelijk? Kan voor een milieuvriendelijk transportmiddel worden gekozen? Is het noodzakelijk producten (per stuk) te verpakken? Worden schadelijke materialen gebruikt? Kan worden gekozen voor gerecycled materiaal? Is er rekening gehouden met arbo-aspecten tijdens vervoer?
Gaat het om producten met een korte levensduur (wegwerpartikelen)? Is het mogelijk de levensduur te verlengen? Is er elektriciteit nodig tijdens gebruik (dit zorgt vaak voor een hoge milieubelasting ) Is er rekening gehouden met arbo-aspecten tijdens gebruik?
Is het mogelijk het product Hergebruikmogelijkheden in zijn geheel te hergebruiken? Is het product geschikt voor recycling (bijv. eenvoudig te demonteren)? Kan worden gewerkt via een leaseconstructie (Heeft effect op het gehele
Sales channels , Market segments & Customer relations (Op welke manier beïnvloed het gedrag van de klant de transportkeuze (bijv. internetverkoop)? Key resources & Market segments (Wat wil de klant? Welke grondstoffen zijn tegen acceptabele kosten mogelijk?)
Sales channels (Hoe ziet het vervoer eruit, met welke mensen en welke middelen?)
Cost structure & Revenue streams (Hoe waardeert de klant de levensduur van het product? Societal costs (Hoe groot is de milieubelasting van het energiegebruik? Kan dit worden verlaagd?) Market segments (Wordt rekening gehouden met de mogelijkheden en de onmogelijkheden van de klant?)
Market segments (Is de klant bereid tot afvalscheiding?) Sales channels (is het mogelijk klanten te binden door hergebruik of lease te stimuleren?)
Pagina 12 van 12
business model)? Speelt een ‘tweede leven’ een rol? Schadelijkheid Komen er bij afdanking van afval schadelijke stoffen vrij?
Cost structure (Welke additionele kosten moeten worden gemaakt voor schone verwerking van het afval?)
Hieronder wordt een voorbeeld gegeven van de mogelijke aandachtgebieden voor elektrisch personenvervoer (EV). De relevante aandachtsgebieden zijn met een ‘v’ aangegeven en worden toegelicht. De minder relevante aandachtsgebieden zijn open gelaten. Definitie
Vervoer van personen door middel van voertuigen met een 100% elektrische aandrijflijn.
Levensfase Productie
Aandachtsgebied Productieproces Stoffen
Levering
Gebruik
Afdanking
Relevant* Toelichting v v
relevant zijn schaarse en zware metalen, schadelijke (hulp)stoffen relevant zijn de mijnbouw omstandigheden
Sociale aandachtspunten Transport Verpakking Arbo Levensduur
v
Energie
v
Arbo Hergebruikmogelijkheden
v v
In het geval van EV's gaat dit om het aantal laadcycli van het batterijpakket Het energiegebruik tijdens een rit is relevant; relevanter is de 'bron tot band' efficiëntie; meest relevant is gebruik van duurzame energiebron veiligheid van alle gebruikers specifiek het batterijpakket, elektrische componenten
Schadelijkheid van afval
v
specifiek het batterijpakket, elektrische componenten
Vervolgens kunnen de aandachtsgebieden vertaald worden naar positieve en negatieve effecten. De volgende twee vragen staan dus centraal: 1. Wat zijn de negatieve milieu – of sociale effecten? Denk bijvoorbeeld aan (extra) energieverbruik, schadelijke emissies naar lucht of water, veiligheidsrisico’s, verminderd gebruiksgemak of dubieuze herkomst van grondstoffen
Pagina 13 van 13
2. Wat zijn de positieve milieu- of sociale effecten? Denk hierbij aan nuttig hergebruik van materialen, beter gebruiksgemak, inzet van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt, vermeden milieubelasting. In onderstaande tabel wordt een voorbeeld gegeven van de maatschappelijke kosten en baten van elektrisch rijden. Maatschappelijke kosten negatief effect
Maatschappelijke baten positief effect
Winning zware metalen
Innovatieve en lichte constructies
Gebruik schaarse grondstoffen
Voorkomen fijn stof (roetdeeltjes) en Nox
Hoge initiële kosten infrastructuur
Energie transitie naar duurzame bronnen
Hoge en onzekere afschrijvingskosten
Lage verbruikskosten (elektriciteit)
Electro magnetische comptabiliteit (EMC)
Groot CO2 reductie potentieel
Geluidsloosheid bij lage snelheden
Afname geluidsdruk bebouwde omgeving
Nadat de maatschappelijke effecten in kaart zijn gebracht is het goed om te bekijken welke effecten het project in gevaar kunnen brengen en welke effecten juist de aantrekkelijkheid van het project verhogen. Vervolgens wordt bekeken of de negatieve effecten mogelijk kunnen worden verkleind, bijvoorbeeld door het gebruik van alternatieve grondstoffen of aanpassing van het ontwerp. Ook kan worden bekeken of de positieve effecten kunnen worden versterkt.
5. Van business model naar business case Het maken van een business model dwingt de betrokken partijen om concrete afspraken met elkaar te maken over de realisatie van het project. Voor een succesvolle toepassing van het instrument is het dan ook belangrijk dat de betrokken partijen overeenstemming hebben over de opbouw van het business model. Vanuit het business model is het dan mogelijk om de business case op te stellen. Naar de business case
Pagina 14 van 14
Door getallen toe te kennen aan de kosten en opbrengsten ontstaat inzicht in de business case. Een goede business case beschrijft duidelijk wat het effect is van eventuele veranderingen in het business model op de maatschappelijke en financiële haalbaarheid van het project. De ketenpartners dienen overeenstemming te hebben over de gebruikte getallen. Een goede business case geeft een objectief en realistisch beeld van de haalbaarheid van het project. Transparantie en traceerbaarheid van aannames en berekeningsmethodiek is daarbij van groot belang. Een goede business case is geen statische opstelling, maar geeft partijen voldoende ruimte om verschillende varianten door te rekenen en met elkaar te vergelijken. Een goede business case heeft dus vooral een dynamisch karakter. Bovendien moet een goede business case partijen, waaronder financiers, inzicht bieden in de risico’s die met de betreffende investering gemoeid zijn en het effect hiervan.
6. Samenhang met andere instrumenten Risicoanalyse Een goede beschrijving van het business model maakt inzichtelijk wat de (belangrijkste) risico’s zijn die met het project gepaard gaan. Een goede risicoanalyse inventariseert en waardeert de (belangrijkste) projectrisico’s, zodat in het business model de relatie met de waarde van het project kan worden gelegd. Een goede risicoanalyse gaat ook in op zogenoemde beslisonzekerheden (onzekerheden die het gevolg van zijn een keuze van stakeholders), die van belang zijn bij de waarde van het project.
Pagina 15 van 15
