VERSLAG VAN DE DIRECTIE OVER 2014
1
Waarom de AvA in HNK Den Haag?
Verandering!
2
De markt verandert!
3
De huurder van nu vraagt om een andere benadering Veranderende vraag − Het nieuwe werken − Flexibiliteit − Services − Minder ruimte per medewerker − # werkplekken < # werknemers
Veranderend huurdersprofiel − MKB groeimotor Nederlandse economie − Meer verscheidenheid in bedrijfstypes − Grote bedrijven krimpen in
Verschuiving economische regio’s − Grotere concentratie van economische activiteit − Nederlandse kantorenmarkt is een ‘micro markt’ die diepgaande kennis vereist
Veranderende onderhandelingspositie − Huurders kunnen kiezen: circa 8 miljoen m2 staat leeg in de Nederlandse markt − Onderscheidend product
4
Om succesvol te zijn…. Begrijpen van de specifieke marktdynamiek − Randstad, Universiteitssteden en specifieke groeisectoren/regio’s » Business intelligence ingebed in asset management » Sterke lokale vertegenwoordiging verhuurmanagement Een sterk klantgericht verhuurplatform − Klantkennis en proactief op behoefte inspelen − Toegang tot potentiele klantenbasis » Sterke commerciële organisatie ondersteund door CRM systeem » Nauwe samenwerking tussen techniek en commerciële teams Inspelen op trends in de markt » Nieuwe concepten en business development: HNK » Herontwikkeling en rebranding Ruimte om te investeren » Huurders faciliteren in wensen » Onderscheidend product
Investeren in vastgoed vraagt:
Creëren van waarde door actief management en operational excellence
€ 5
Benutten van groei in een krimpende markt
Begrijpen van de specifieke marktdynamiek Begrijpen van de klant Kunnen innoveren en investeren Aanbieden van het juiste product….op de juiste plek
Voorbeelden: Utrecht
Eindhoven Ede
Eindhoven heeft als Tech regio aanzuigende werking op zowel kleine als grote bedrijven
HNK Utrecht: snelle opname; volledig verhuurd in ruim een jaar tijd > ruimte voor 2e HNK Nabijheid Universiteit Wageningen zorgt voor specifieke dynamiek: vraaggedreven HNK zorgt voor verhuring 3,000 m2 6
Trends en kracht van NSI komen samen in HNK • • • •
Kantoor op maat
Biedt exact waar huurder om vraagt Volledige range van proposities in 1 pand Vertaalt zich in financieel aantrekkelijk product voor zowel huurder als NSI Additionele inkomsten
‘
Vergaderzalen Co working & members space
‘Managed Offices’
+
Cafe
=
‘sociale hart’
=
7
HNK op weg naar landelijke dekking - ten minste 20 HNK’s in 2016 • Opname 2 keer hoger dan traditionele portefeuille • Bijna de helft van totale opname in kantorenportefeuille NSI • Significant hogere huuropbrengsten • ‘Like-for-like’ groei van 33,7% in 2014 • Snellere en hogere conversie naar verhuurtransactie HNK inmiddels 15% van de portefeuille HNK in 2014 10% van de huuropbrengsten van kantoren
8
Met een andere aanpak • Direct reserveren via www.hnk.nl of via de HNK app
• Events die meerwaarde bieden aan (andere) HNK’ers
• Met aandacht voor hospitality
• Actief op social media
WINKELS
10
Ook het Nederlandse winkellandschap verandert Krimp door crisis − Langdurige crisis, met laag consumentenvertrouwen en lage consumentenbestedingen, heeft tol geëist
Consumentengedrag verandert − ‘Multi channel’ • On-line aandeel stijgt naar verwachting van 12% in 2012 naar 36% in 2020 • Off-line en online Winkels versmelten
− Winkelbeleving • Polarisatie tussen gemak (convenience) en ‘fun’ (experience) » Winkelen moet functioneel zijn voor dagelijkse boodschappen, maar een dagje uit voor winkelen. Experience
Convenience
11
NSI’s winkelpositie - Gemak Het ‘gemakswinkelcentrum’ − Huurdersbestand past bij de consument die gemak zoekt • Sterke mix van food, persoonlijke verzorging en andere dagelijkse producten • Complete range van producten voor de dagelijkse boodschappen • Mix van lokale ondernemers/ nationale ketens (55%/45%) NSI heeft alles in huis om een gemakscentrum te managen − Vereist actief management − Waarde toevoegen door services en faciliteiten − Lokale ondernemers hebben behoefte aan ondersteuning die verder gaat dan de fysieke winkel Focus op gemak betekent: − Volledige focus op lokale wijkwinkelcentra • Leidt tot verschuiving in portefeuille segmentatie • Herdefinitie non core: » Volumineuze detailhandel » Gedeeld eigendom • Asset rotatie wordt gestuurd door aangepaste segmentatie
Vereist een volgende stap in het actieve management en het toevoegen van waarde • Focus op consument • On-line strategie bepaald in 2014 > Implementatie in 2015 12
12
STRATEGIE
13
NSI’s portefeuille strategie en focus Asset management
Core
Segmentatie Klant focus
Optimaliseren of verkopen
Houden of verkopen Value-add
Investeringen Asset rotatie
Reduceren Non-core
Maximaliseren total return Verbeteren van de kwaliteit van de portefeuille Verbeteren operationeel resultaat 14
2014: Strategie op koers Uitvoeren van onze asset rotatie strategie − Volledige non core kantoren portefeuille verkocht • 52.619 m2 met ruim 80% leegstand; € 1,0 miljoen huuropbrengsten > Negatieve netto huuropbrengsten − 4% kantoorruimte (22.705 m2) getransformeerd naar andere gebruikersdoeleinden − Value add panden (12.216 m2) geoptimaliseerd en verkocht − In totaal € 28,5 miljoen aan panden verkocht − € 25.7 miljoen geïnvesteerd in de portefeuille om kwaliteit van de portefeuille te verbeteren en waarde toe te voegen Operationele performance − Aandeel opname kantoren NSI twee keer hoger dan totale opname in de kantorenmarkt − Opwaartse trend effectieve huurniveau nieuwe verhuringen kantoren − HNK uitrol; 4 HNK’s geopend in 2014 •
dubbelcijferige autonome groei; 33,7% in 2014
− Succesvolle herontwikkelingen in winkelportefeuille Herfinanciering van € 550 miljoen fundament voor nieuwe financieringsstrategie − Diversificatie − Verlengde looptijden − Lagere financieringskosten Verbetering van het directe resultaat naar € 48,5 miljoen (2013: € 46,5 miljoen) met 4,7% 15
Asset rotatie / tranformatie Kantoor > School
Huur: € 0,4 miljoen Looptijd: 8 jaar
Verhuur Arlandaweg Amsterdam, 4.205 m2
Kantoor > Hotel
Huur: € 0,7 miljoen Looptijd: 15 jaar
Verhuur Delftlandlaan Amsterdam, 7.455 m2
Kantoor > Woningen Verkoop Karel du Jardinstraat Amsterdam, 6.300
Kantoor > Sloop Verkoop Kobaltweg Utrecht, 10.000 m2
Transformatie 22.472 m2 (4% portefeuille) leidt tot hogere huurstroom
m2
Verkoop 70% boven boekwaarde
Verkoop geoptimaliseerde value add panden leidt tot waarde ontwikkeling
Focus op kwaliteit en rendement
Afstoten non core leidt tot hogere NOI en efficiente besteding kapitaal en management 16
VERSLAGJAAR 2014 - OPERATIONEEL
17
Afwaarderingen Nederlandse portefeuille Pessimistisch marktsentiment bleef hoofdoorzaak van afwaarderingen 250 € 193.4 € 177.9
200
Bijzondere posten (€ 21,2 miljoen): Boekverlies non-core portefeuille (€ 8,1 miljoen) ‘t Loon (€ 13,1 miljoen)
€ 156.7 150
100
50
0
2013 Offices
Retail
2014 LSR
2014
Industrial
Kantoren (€ 122,5 miljoen): € 8,1 boekverlies op non-core portefeuille Grotendeels yield shift Winkels: Met name veroorzaakt door aanpassingen in markthuur Grote impact van winkelcentrum ‘t Loon en contract grote woninginrichter 18
Operationele parameters
Kantoren NL
HNK
Winkels
2014
2013
2014
2013
2014
2013
Bezettingsgraad
71,5%
72,1%
56,6%
50,7%
88,4%
87,8%
Opname
24.000 m2
35.000 m2
7.000 m2
19,0%
30 %
10.000 m2
13,3%
5.000 m2 26%
19.913 m2 53.277 m2
37.750 m2 57.509 m2
6.500 m2 2.000 m2
16.155 m2 47.715` m2
7.500 m2 35.916 m2
€ 128 / € 134
€ 106 / € 144
€ 188 / € 160
€ 169 / € 182
€142 / € 183
Opname/ aanbod ratio
Nieuwe verhuringen/ verlengingen Effectieve huur Nieuwe verhuringen/ portefeuille
Brutohuuropbrengsten
€ 54,7 mln
€ 57,9 mln
€ 5,4 mln
€ 1,5 mln
RGD 6.000 m2 Grote transacties 2014
Sita 2.800 m2 Murata 2,000 m2
Oxyma 1.700
m2
Hogeschool 1.000 m2
€ 26,7 mln
€ 32,2 mln
Primark 6.700 m2 Dirk 1.500 m2 Qpark 19
Kantoren – actief management ‘traditionele portefeuille’ NSI in top 10 # verhuur transacties
m2 (x 1.000)
Positie 1
DTZ
573
2
CBRE
427
3
JLL
411
4
Dynamis
195
5
Colliers
192
6
BNP
99
7
Cushman
95
− Ondanks RGD beleid om te herhuisvesten naar eigen locaties
8
NSI
75
− Door continu relatiemanagement goed op de hoogte wat er speelt
9
De Mik
65
10
P vd Bosch
55
Voorbeeld actief management in traditionele verhuurmarkt: Verhuring van 6.000 m2 in Eindhoven aan RGD (Rijksgebouwendienst)
− Proactief inspelen op wensen Duurzaamheidsverbeteringen » Resulterend in nieuw contract! - Jaarlijkse huurstroom € 0,7 miljoen 20
Retail – actief management Herontwikkeling Zuiderterras
Aantrekken Primark door proactief Mediamarkt Saturn te beëindigen Verbouwing van Primark aangrijpen om een algemene kwaliteitsslag te maken: Verbeterde parkeerfaciliteiten resulteert in verhuring aan Qpark Verbeterde indeling resulteert in verhuring aan supermarkt Dirk
Nagenoeg volledig verhuurd Verbeterd huurdersprofiel versterkend voor gehele winkelcentrum Investering € 5,2 miljoen Waarde creatie door hogere WALL, bezettingsgraad en huurstroom Voor
Na
Verbetering
Bezettingsgraad
69%
100%
31%
Bruto huuropbrengsten
€1,328m
€1,752m
32%
WALL
2,3 jaar
13,8 jaar
+ 11,5 jaar
21
22
VERSLAGJAAR 2014 - FINANCIEEL
23
Financieringsopgave 2014
Diversificatie financiering
Verlagen afhankelijkheid van bankfinanciering
Verlagen van financieringskosten
Verlagen van de totale financieringskosten
Herfinancieringsrisico
In één jaar mag niet meer dan 25% van de leningportefeuille expireren
Doelstelling om beleningsgraad tussen de 40-50% te houden, met convenanten op het niveau van 60-65% Rentedekkingsratio > 2.0
Convenanten
Looptijd leningen
Financiering zonder onderpand
Gemiddelde looptijd van leningen verlengen naar, en houden op, meer dan 3 jaar
Inspelen op mogelijkheid naar financiering zonder onderpand bij herfinanciering 2015 – 2016
24
Gezonde belangstelling om NSI te financieren
Overzicht van Nederland’s kredietfaciliteiten voor en na herfinanciering Ontvangen toezeggingen
2014 H1
818.8
703.8
100.0
215.0
185.0
Faciliteit overtekend
2015 Q2* 703.8
100.0
EUPP – 7 jaar
200.0
Term loan – 5 jaar
125.0
RCF A- 3 jaar
125.0
RCF B – 5 jaar
1 July 2017 225.0
Toetreding insitutionele partijen 175.0
Looptijd verlengd 70.0 100.0 55.0 50.0
80.0
25.0
35.0
103.8
50.0
RCF B- Accordion optie
49.9 19.1 34.8
103.8
* Veronderstelt effectuering herfinanciering in het 2e kwartaal van 2015
25
Ontwikkeling looptijd en financieringskosten
Looptijd portefeuille NSI (incl. Belgie) 100% = €837m Gemiddelde looptijd: 1,9 jaar
100% = €848m Gemiddelde looptijd: 4,0 jaar
290
280
185
172 131
112
61
66 10
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
104 68
35 4
0
7
2022
2023
2024
2015
2016
66
46
2017
35 2018
2019
2020
2021
2022
0
7
2023
2024
NSI financieringskosten (incl. Belgie)
26
Financieringsstrategie ligt op schema: focus op flexibiliteit en 2015-2016 Herfinanciering 2014-2016
Diversificatie financiering
Verlagen van financieringskosten
Herfinancieringsrisico
Verlagen afhankelijkheid van bankfinanciering
Financiering zonder onderpand
Nieuwe faciliteit 2% gemiddelde marge (-40bp) Verlagen financieringskosten naar 4,4% bij tekenen faciliteit naar 4% begin 2016
Introductie van 3/5/7 jaars tranches Looptijd verlengd
Verlagen van de totale financieringskosten
In één jaar mag niet meer dan 25% van de leningportefeuille expireren
Doelstelling beleningsgraad tussen 40-50%, met convenanten op het niveau van 60-65% Rentedekkingsratio > 2.0
Looptijd leningen
Gemiddelde looptijd van leningen verlengen naar, en houden op, meer dan 3 jaar
Inspelen op mogelijkheid naar financiering zonder onderpand bij herfinanciering 2015 – 2016
Introductie van €100 mln institutionele faciliteit Lancering €60 mln Belgische obligatielening Aandeel bankfinancing aanzienlijk verlaagd Ruimte voor andere instrumenten
Convenanten
Corporate LTV convenant @60% Prijs grid op basis van LTV Huidige LTV lager dan 50% Rentedekkingsratio > 2, huidig 2,6 Looptijd Nederland’s leningen verlengd naar 4,7 jaar Looptijd NSI leningen verlengd naar 4 jaar
Trigger mechanisme: switch naar ‘unsecured’ als gedurende 2 perioden: LTV lager dan 45% ICR > 2,5 Herwaardering > 0 27
Financiële highlights: resultaatFY 2014 x€1,000
2014
2013
133.599
144,564
-5.828
-4.723
-18.611
-18.050
109.160
121.791
-7.711
-6.458
Financieringskosten
176
477
Financieringskosten
-42.391
-58.042
59.234
57.768
-111
-121
-10.672
-11.375
Bruto huuropbrengsten Niet doorberekende servicekosten Exploitatiekosten Nettohuuropbrengsten Administratieve kosten
Direct beleggingsresultaat voor belastingen Belastingen over de winst Direct resultaat toekomend aan minderheidsbelangen Direct beleggingsresultaat Indirect beleggingsresulaat Totaal beleggingsresultaat
48.451
46.272
-185.994
-180.347
-137.543
-134.075
Lagere huuuropbrengsten voor 50% verklaard door verkopen
Financieringskosten met 30% gereduceerd door herkapitalisatie
Indirect beleggingsresultaat beïnvloed door: € 183 afwaarderingen Negatieve herwaardering €2,5 mln (t.o.v. positieve € 25mln in 2013) van financiële instrumenten
28
Financiële highlights: balans x€1,000
31/12/14
31/12/13
1.645.271
1.808.768
Eigen vermogen
788.302
932.915
Eigen vermogen toe te rekenen aan aandeelhouders NSI
632.112
801.159
Schulden aan kredietinstellingen (exclusief derivaten)
815.483
821.854
4,6
4,8
48,9
45,4
Vastgoedbeleggingen
Gemiddelde rentekosten (%) Beleningsgraad (%) Gemiddelde looptijd leningen (in jaren) Vastrentende leningen (%) Rentedekkingsratio Intrinsieke waarde (per aandeel) Intrinsieke waarde (per aandeel) op basis van EPRA
2,0
2,2
89,7
82,4
2.6
2.1
4,41
5,59
4,69
5,85
Vastgoedbeleggingen beïnvloed door Negatieve herwaardering - € 183 mln Verkopen van panden € 16.2 mln Investeringen € 25.7 mln Acquisities € 33.0 mln
Gemiddelde rentekosten laten dalende lijn zien
Beleningsgraad beïnvloed door afwaarderingen en aandelenplaatsing in België
Gemiddelde looptijd leningen neemt na herfinanciering toe naar 4 jaar
Intrinsieke waarde beïnvloed door afwaarderingen
29
