Verandermanagement. Hoofdstuk 6 SOLL situatie

Verandermanagement Hoofdstuk 6 SOLL situatie

Schema SOLL situatie IST situatie Interne organisatie

SOLL situatie Marketing Afnemers & Markten

Organisatiestructuur Organisatiecultuur

Interne processen en innovatief vermogen

Strategie en vaststellen ondernemingsdoelstellingen

Vaststellen veranderstrategieën en -instrumenten

Plan van aanpak verbeterbeleid

Financiën

Kritische succesfactoren (KSF)

Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie

Implementatie verbeterbeleid

Evaluatie verbeteringen Prestatie indicatoren (PI), normen, verbeteracties

2

Doelstellingen Het formuleren van duidelijke, zo concreet mogelijke, doelstellingen vormt het feitelijke startpunt van het organisatie veranderproces. De door het management vastgestelde doelstellingen dienen B-SMART te zijn: a.Budgetgebonden b.Specifiek c.Meetbaar d.Acceptabel e.Realistisch f.Tijdgebonden Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie

3

Voorbeeld doelstelling Een doelstelling als: ‘In de komende jaren streven we naar een aanmerkelijke groei van onze dienstverlening aan de zorgsector en tevens naar een substantiële verbetering van onze kwaliteit’, is niet meer dan een holle frase in een toespraak of brochure.

•Over hoeveel jaren gaat het en wanneer gaan we dit meten? •Wat is aanmerkelijk, welke percentuele stijging bedoelen we? •Kunnen we groei verwachten in de zorgsector die te kampen heeft

met een uitbreiding van eigen zorgtaken en krimpende budgetten? •Over welke dienstverlening hebben we het eigenlijk, wat valt eronder en wat niet? •Wat is substantiële verbetering van kwaliteit en hoe meten we dat? Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie

4

Voorbeeld doelstelling in B-SMART In de komende twee boekjaren streven we jaarlijks naar 8% omzetgroei in de zorgsector, waarvan jaarlijks 2% autonome groei binnen de bestaande afzetkanalen en jaarlijks 6% groei door acquisitie van nieuwe accounts. De totaal te verwachten omzet wordt daarbij gegenereerd door het huidige dienstenpakket dat bestaat uit de volgende elementen en percentuele omvang:

•Adviezen over integrale zorgplannen, 30% •Assistentie en begeleiding bij de invoering van kwaliteitszorgsystemen, 50% •Interim-management, 10% •Ontwikkeling van specifieke hulpmiddelen voor de evaluatie van operationele zorg, 10%


5

Voorbeeld doelen klantperspectief BSC Balanced ScoreCard Klantenperspectief; op welke kritische factoren beoordelen onze klanten ons? Kritische Succes Factor (KSF) Prestatie Indicator (PI) Norm Verbeteracties Toename marktaandeel Marktaandeel Van 12,2% Prioductontwikkeling naar 15% in 3 versterken jaar Effectiviteitsverbetering marketing Acquisities in de branche Tevredenheidsgraad klanten Tevredenheidsscore van Minimaal Procedures maken voor het over totale dienstverlening klanten 70% in 2 jaar optimaal bedienen van klanten

Kwalitatief hoogwaardige diensten

Aantal klachten van klanten Percentage herhalingsaankopen


Klantgerichte medewerkers extra belonen; ontwikkelen systeem Daling met Klachtenprocedure verbeteren 40% in 2 jaar en uitvoeren Toename Verbeterplan maken en van 14% in 3 uitvoeren om klantentrouw te jaar verhogen Benchmarking klantentrouw 6

Excellente ondernemingen In 1982 verscheen het boek ‘In search of excellence, lessons from America's best run companies’ van de McKinsey adviseurs Th.J. Peters en R.H. Waterman. Op basis van hun onderzoek komen ze tot de conclusie dat een excelllente organisatie moet voldoen aan tenminste een achttal belangrijke kenmerken: 1.Actiegerichtheid 2.Klantgerichtheid 3.Autonomie en ondernemerschap 4.Productiviteit door mensen 5.Persoonlijke inzet en waardenbewustzijn 6.Kernactiviteiten 7.Eenvoudige organisatie met een kleine staf 8.Vrijheid in gebondenheid Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie

7

Managementtechnieken •Management by Delegation •Management by Exception •Management by Systems •Management by Motivation •Management by Ideas •Management by Break through •Management by Walking around •Management by Objectives


8

Management by Objectives (1) Management by Objectives (MbO), Peter Drucker (1954): Leidinggeven is niet alleen gericht op doelen, maar ook op de wijze waarop de organisatie die doelen denkt te bereiken.

•Resultaatgericht leidinggeven •Vergroten arbeidsmotivatie medewerkers door: o mede formuleren doelen o werkwijzen ter realisatie MbO wordt met name in gedecentraliseerde divisie organisaties, in het kader van integraal management gebruikt


9

Management by Objectives (2) MbO houdt niet alleen de bepaling en vaststelling van productiedoelen in, het omvat meer. Het gaat ook om een bewust gehanteerd managementproces: 1.het bepalen van de doelstellingen; 2.het bepalen van de daarvan afgeleide prestatienormen; 3.de wijze van controleren over een bepaalde periode; 4.het opstellen van een actieplan; 5.uitvoering van het plan; 6.beoordeling van de resultaten; 7.vaststellen wat aan verbetering moet worden gedaan en start van een nieuwe cyclus.


10

Management by Objectives (3) Management by Objectives Bepalen kernresultaten, prestatienormen en controlemiddelen Persoonlijk actieplan

Actieplan van de leiding

Gelegenheid tot presteren

Verduidelijken van doelstellingen Prestatiebeoordeling

Behoefte aan training en scholing Volgend actieplan


11

Management by Objectives (4)

1. De autoritaire variant Prestatiedoelen worden concreet geformuleerd en van bovenaf opgelegd. 2. De samenwerkingsvariant Prestatiedoelen worden concreet geformuleerd en in goed overleg onderling overeengekomen. 3. De neutrale variant Doelen zijn richtinggevend voor de te leveren prestaties.


12

Integraal management In het bedrijfsleven kent men al jaren het begrip integraal management, dat wil zeggen dat betreffende manager integraal verantwoordelijk en bevoegd is voor het functioneren en de prestaties van een resultaatverantwoordelijke eenheid. Hij mag, binnen de procedures en beleidskaders van het concern, beslissingen nemen ten aanzien van productie (planning), personeel (bijvoorbeeld opleidingen), investeringen duurzame activa. Bij integraal management is de manager dus ook verantwoordelijk voor bijvoorbeeld de uitvoering van HRM beleid en kwaliteitsbeleid en laat dit dus niet over aan de afdelingen Personeel & Organisatie en Quality Assurance.


13

Contractmanagement Contractmanagement is het werken met management contracten binnen een systeem van integraal management In een managementcontract worden afgesproken: •de te leveren prestaties (hoeveelheid, kwaliteit en de daarmee verbandhoudende TVB’s); •de centrale beleidskaders waarbinnen de prestaties geleverd dienen te worden; •de periodiek aan te leveren informatie; •de ondersteuning door het centrale management; •negatieve en positieve sancties bij onvoldoende respectievelijk voldoende prestaties.


14

Situationele factoren bij besluitvorming •Kwaliteit van de beslissing (efficiënter, effectiever, goedkoper, beter etc.) •Benodigde informatie voor een juiste beslissing? Heeft de leidinggevende voldoende kennis en vaardigheden •Is het probleem gedefinieerd, afgebakend? Weet de leidinggevende welke informatie, kennis en vaardigheden vereist zijn? •Acceptatie van medewerkers Verstandelijke, creatieve en preventieve inbreng •Overeenstemming over de beslissing Wordt de beslissing geaccepteerd? •De doelen die worden nagestreefd Worden de doelen onderschreven? •Kans op conflict? Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie

15

2 methoden voor kortere besluitvormingslijnen 1. Verklein het aantal hiërarchische/besluitvormende niveaus •zorgvuldig overdragen TVB’s 2. Decentraliseer de organisatie; werk met BU’s Kenmerken Business Units: •functioneren binnen centrale beleids- en prestatiekaders; •marktgerichte eenheden met eigen PMC’s; •financieel resultaatverantwoordelijk; •zelfstandig op organisatorisch en beleidsmatig terrein.


16

Productieconcepten Het klassieke productieconcept (Taylor, scientific management); • technocratische benadering van arbeidsorganisaties (o.a. het meten van arbeidscycli); • weinig aandacht voor satisfiers en dissatisfiers; • scheiding van planning en uitvoering; • plannen, regelen en controleren zijn overgeheveld naar stafafdelingen. Het moderne productieconcept: • groepsgewijze opstelling, celstructuren, selfsupporting teams; • productiemedewerker krijgt een breder takenpakket; • doelstelling is onder andere het verhogen van betrokkenheid/motivatie.


17

Voorbeeld organigram; IST situatie Directie

Financiën en Administratie

Personeelszaken

Kwaliteitszorg

Productontwikkeling

Inkoop

Productie Bedrijfsbureau


Verkoop Reclame

Draaien & Snijden

Draad

Vlechten & Montage

Hekwerk

Aflakken & Coaten

Speciale toepassingen 18

Voorbeeld organigram; marktgerichte structuur Concern Directie Control & Treasury

Human Resources

Quality control

Corporate strategy

Divisie directie Advanced wire products Divisie staf

Divisie directie Fencing systems

Divisie staf

Inkoop

Inkoop

Productie

Productie

Sales & marketing

Sales & marketing


Divisie directie Advanced products

R&D

BU Advanced coatings

BU Advanced materials

Afdelingen

Afdelingen 19

Business Units; voor- en nadelen

Voordelen: •eenvoudiger financieel aan te sturen (organisatie totaal); •flexibel op de markt inspelen (eigen PMC’s); •financiële risicospreiding op concernniveau. Nadelen: •meer overlap ondersteunende afdelingen; •autonomie maakt BU’s minder beheersbaar vanuit concern; •slechtere communicatie tussen BU’s; •samenwerking BU’s leidt vaak tot competentieproblemen; •mogelijkheid onderlinge concurrentie en geldverspilling.


20

Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (1) Het onvoldoende delegeren van verantwoordelijkheden / bevoegdheden aan taakvolwassen teams heeft een negatieve invloed op het lerend en probleemoplossend vermogen van teams en de organisatie (regelcapaciteit). Relevante bevoegdheden met betrekking tot procesbeheersing: •doelen stellen en normen bepalen; •uitvoering bewaken en resultaten meten; •afwijkingen verklaren; •corrigerende maatregelen nemen.


21

Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (2) 1. Hoe groter de regelcapaciteit, hoe groter de kans dat het team zelf, de door andere teams gemaakte, fouten kan opsporen c.q. verhelpen. 2. Hoe groter de regelcapaciteit naar extern, hoe minder de betrokkenheid intern wordt bedreigd. 3. Hoe groter de regelcapaciteit, hoe geringer de kans op stress en interne en externe conflicten. 4. Hoe groter de regelcapaciteit, hoe groter in principe het leerpotentieel.


22

Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (3) Problemen met betrekking tot het werken met (semi-)autonome taakgroepen:

•welke medewerker is op welk tijdstip, en op basis waarvan, waarvoor verantwoordelijk? •wie mag/moet binnen het team corrigerende maatregelen nemen? Welke ondersteunende taken moeten in het zelfsturende team (ZST) worden opgenomen opdat het ZST zijn doelstelling kan waarmaken? Hoe minder ondersteunende taken in het ZST, hoe minder regelcapaciteit.


23

Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (4) Voordelen • Verantwoordelijkheden met dito bevoegdheden verhoogt motivatie, betrokkenheid en loyaliteit. • Leidt tot toename welzijn en leermogelijkheden en afname stress. • Vermindering druk op het management, vermindering coördinatie. Nadeel / voorwaarde • Vereist een cultuuromslag van een machts- of rollencultuur naar zelf organiseren en verantwoordelijkheid (taakvolwassenheid).


24

Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (5) Invoering van autonome taakgroepen Problemen / aandachtspunten:

•omgaan met weerstand tegen verandering; •omgaan met onenigheid binnen het ZST; •omgaan met verschillen qua taakvolwassenheid; •opleiden en bijscholen (vakinhoudelijk en cultuur); •omgaan met negatieve concurrentie tussen ZST’s; •nieuwe TVB voor operationeel management; •invoeren nieuwe functiewaarderingssystemen.


25

Het structuur - cultuurdilemma Keuze verandersaspect

? Structuurverandering

Cultuurverandering

•organisatie indeling •TVB verdeling •hiërarchie •overleg en communicatie

•waarden en normen •mentaliteit •samenwerking •intrapreneurship


26

Klok van prof. Charles B. Handy (1) Organisatiecultuur ontwikkelingsmodel Op basis van de cultuurtypologie van Harrison. Cultuurcyclus Een organisatie kan, indien deze lang genoeg blijft bestaan, een bepaalde cultuurcyclus doormaken. De klok is een referentiekader voor hoe de dominante bedrijfscultuur in de loop van de tijd kan veranderen en in welke mate organisatiecultuur en –structuur wel/niet samenhangen, in (dis-)harmonie met elkaar zijn.


27

Klok van prof. Charles B. Handy (2) Machtscultuur; 12.00 uur De organisatie groeit: de ondernemer (spin in het web) moet ‘managen’ Taakdifferentiatie en delegatie van TVB Rolcultuur; 15.00 uur Situaties worden complexer, horizontale verbindingen tussen afdelingen worden noodzakelijk. Professionalisering waaronder decentralisatie en nieuwe PMC’s leiden tot; Taakcultuur; 18.00 uur Grotere autonomie leidt tot onvoldoende interne controle en onderlinge afstemming. Zelfontplooiing wordt steeds belangrijker, er is inmiddels sprake van: Individu-/persoonscultuur; 21.00 uur Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie

28

Klok van prof. Charles B. Handy (3) Individu-/persoonscultuur; 21.00 uur Afdelingsdiscipline, samenwerking en coördinatie nemen verder af Vertrouwen van de klant neemt af; bestaansrecht komt in de knel Er komt behoefte aan houvast (in feite structuur en procedures) Twee mogelijkheden: a. BU is bereid en voldoende geëquipeerd tot zelfregulering; b. BU is niet bereid en voldoende geëquipeerd tot zelfregulering. In geval b. grijpt het hoger management in; we zijn weer beland aan het begin van de klok: Machtscultuur (anders ingevuld); 12.00 uur


29

Het efficiëntie - effectiviteitsdilemma Keuze doelen interne processen

? Efficiëntie

Effectiviteit

•kostenbeheersing •competentieniveau •standaardiseren •mechanistisch

•marktgerichtheid •kwaliteit •maatwerk leveren •organistisch


30

Innovatie De concurrentiekracht van een onderneming wordt bepaald door het vermogen tot vernieuwing (innovatievermogen). (J. Schumpeter, econoom, E. Quinn managementdeskundige) Zes innovatie aandachtspunten: 1. toekomstvisie: herformulering missie, productassortiment; 2. productinnovatie; 3. procesinnovatie; 4. verbetering service / zorg in het algemeen; 5. doelmatigheidverhoging; 6. uitvoeringsorganisatie (structuur, cultuur, communicatie, personeelsbeleid, managementstijl, en dergelijke).


31

Procesinnovatie Proces(technologie)innovatie is het herzien / verbeteren van bedrijfsprocessen


32

Business Proces Reengineering (BPR) Bij BPR gaat het in principe om alle processen die zich in organisaties afspelen. In de literatuur gaat de meeste aandacht uit naar het herontwerpen van de primaire processen. BPR beoogt het realiseren van meerdere belangrijke doelstellingen tegelijkertijd, namelijk:

•efficiëntieverhoging; •verspillingen in (met name) de productie verminderen; •verhoging van de klantgerichtheid (denk aan bijvoorbeeld CRM); •verbetering van de productkwaliteit en de klantenservice; •continuïteit/stabiliteit. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie

33

Productinnovatie (1) Het veranderen van kenmerkende eigenschappen van een reeds bestaand product of het uitbrengen van een nieuw product


34

Productinnovatie (2) Nieuwe mobiele mogelijkheden dankzij UMTS


35

Het product- procesinnovatie dilemma Keuze innovatiebeleid

? Productinnovatie

Procesinnovatie

•technologie •kenmerkende eigenschappen •productattributen

•technologie •kwaliteit •efficiëntie


36

Voorbeeld doelen groei en leren BSC Balanced ScoreCard Perspectief groei en leren; waardoor zijn wij in staat om te verbeteren en te groeien? Kritische Succes Factor (KSF) Prestatie Indicator (PI) Norm Verbeteracties Voortdurende ontwikkeling Arbeidsproductiviteit Toename Invoeren potentieelschatting van het 'human capital' medewerkers 25% in 4 jaar en loopbaanontwikkelingsplanne n Coachings- en beoordelingsgesprekken met medewerkers op basis van resultaten en competenties Concurrentievoordeel Omzet per medewerker Toename 5% Prestatiebeloning opzetten en verwerven op basis van in 2 jaar invoeren unieke competenties Beschikbaarheid Toename Competentieprofielen competenties 20% in 2 jaar opstellen Opleidingskosten 340.000 euro Opleidingsbudget leidinggevenden per jaar leidinggevenden vaststellen Opleidingskosten operators Minimaal 3% Opleidingsbudget operators van loonsom vaststellen Klantgerichte cultuur Tevredenheidsscore van 70% in 2 jaar Tevredenheidsonderzoek interne en extern klanten interne en externe klanten uitvoeren Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie

37

Lerende organisatie (1) Peter Senge, Amerikaans managementdeskundige, 1990 De lerende organisatie is een organisatie- en functioneringsconcept, waarin communicatie, informatie en kennis een cruciale rol spelen. Disciplines om continu in te bekwamen: persoonlijke groei; •toenemend inzicht; •analytisch denken; •kennis en vaardigheden; •hebben en en uitdragen gemeenschappelijke visie. Peter Senge: als het leertempo / leervermogen van de organisatie kleiner is dan de snelheid / dynamiek van veranderingen in de omgeving, dan gaat de organisatie na verloop van tijd ten onder. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie

38

Lerende organisatie (2) Aandachtspunten ten aanzien van het lerend vermogen:

•absorptievermogen; het vermogen om nieuwe kennis van extern in de organisatie op te nemen;

•distributievermogen; verkregen kennis te selecteren, op te slaan en tijdig binnen de organisatie te verspreiden;

•generatievermogen; mogelijkheden om nieuwe kennis binnen de organisatie te ontwikkelen;

•exploitatievermogen; in staat om aanwezige kennis toe te passen. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie

39

De leercyclus van Kolb Leercyclus Kolb Concreet ervaren 1

Actief experimenteren

4

2

Waarnemen & overdenken

3 Abstracte begripsvorming


40

Competenties Een fundamenteel uitgangspunt binnen de lerende organisatie is dat de (collectieve) competentie van de organisatie meer is dan de som van de competenties van de individuele leden. We definiëren het begrip competentie als het vermogen om in een bepaalde context effectief gedrag te vertonen. Een competentie omvat KIVA: •kennis; •inzicht; •vaardigheden; •attitude.


41

HRM en competentieontwikkeling Algemene doelstellingen organisatie door topmanagement

HRM filosofie Competentieprofielen Competentie management Beheer en aansturing competenties

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Team ontwikkelingsplan (TOP) Organisatie ontwikkelingsplan (OOP) Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie

42

Financiële opties (1) Financiële opties Strategie

Centraal financieel vraagstuk

Financiële instrumenten

Afbouwen Stoppen

Wat is de boekwaarde van het organisatie-onderdeel? Wat is de marktwaarde? Zijn er kopers?

Jaarstukken Financiële rapportages ‘Boekenonderzoek’

Saneren

Hoe hoog zijn de saneringskosten? Kosten sociaal plan? Zijn hiervoor voorzieningen? Hoe te financieren?

Benchmarking Kostenbegroting innovatie Financieringsplan

Ontwikkelen

Hoe hoog zijn de investeringen? Wat zijn de jaarlijkse cashflows? Beoordelingscriteria succes

Kostenbegroting Financieringsplan Lopende exploitatie, emissie, aantrekken vreemd vermogen, subsidies, etc.


43

Financiële opties (2) Financiële opties Strategie

Centraal financieel vraagstuk

Financiële instrumenten

Consolideren Stabiliseren Beheersen

Wat zijn de investeringen in efficiëntieverbetering? Welke jaarlijkse besparingen? Beoordelingscriteria succes

Activity Based Costing Benchmarking Planning & control cyclus

Groeien

Hoe hoog zijn de investeringen in groei? Wat zijn de jaarlijkse cashflows? Beoordelingscriteria succes

Meerjaren exploitatiebegroting Financieringsplan, waaronder ‘oorlogskas’, beschikbaar? Investeringsselectie


44

Voorbeeld doelen financieel BSC Balanced ScoreCard Financieel perspectief; wat bepaalt het succes richting de aandeelhouders? Kritische Succes Factor (KSF) Prestatie Indicator (PI) Norm Verbeteracties Groeiende winstgevendheid Omzetgroei 5% in 2 jaar Prijzen 'topsellers' met 3% verhogen Uitbreiding productaccesoires verbetering Kwantumkorting invoeren 25% in 2 jaar Inzet ERP systeem verbeteren Communicatie richten op grootverbruikers Toename brutomarge 18% van Verlaging productiekosten bruto omzet standaardproducten over 2 jaar Daling voorraden 800.000 euro Verminderen afstemverliezen grondstoffen en onderhanden in 2 jaar productie werk Inkoopproces evalueren en efficiënter uitvoeren Daling productiekosten Per jaar 8% Outsourcen van preventief lager onderhoud bedrijfsmiddelen Kwaliteitskosten onderzoek uitvoeren Bezettingsgraad productie

Sterk positieve cashflows


45

Kostenbeheersing en budgettering Kostenbeheersing kan op een aantal manieren uitgevoerd worden, al dan niet in combinatie met elkaar:

•een goede planning & control cyclus waarin periodiek de exploitatieontwikkeling van een organisatie, onder andere op basis van financiële kengetallen, wordt beoordeeld en bijgesteld; •kostenreductie met behulp van systemen zoals bijvoorbeeld overhead value analysis, activity based costing en benchmarking; •kostencalculatie op basis van activity based costing; •kostenbeheersing door systemen van budgettering, zoals zero base en kerntakenbudgettering.


46

Activity Based Costing Bronnen Middelen veroorzakers

Kosten veroorzakers

Activiteiten

Performance maatstaven

Activiteiten veroorzakers Kostenobjecten


47

Benchmarking Benchmarking Business Performances

Organisatiestructuur Management & Leiding Verantwoordelijkheden

Vergelijken met bedrijven: •overeenkomstige kenmerken •leidend in de branche Kengetallen

Communicatie Planning, besturing en controle Resultaten Waardering

Bedrijfskenmerken


48

Overhead Value Analysis Overhead Value Analysis Ondersteuning

Leiding en staf

input throughput output

input throughput output

input

output

input

output

PRIMAIR PROCES Input

Output (input


throughput

output)

49

Verandermanagement. Hoofdstuk 6 SOLL situatie

Recommend Documents