Voorraad van Ist naar Soll

Voorraad van Ist naar Soll Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 14-10-2012 / WP.03.2012 / Versie 1.0

0 Inleiding Op een kille lente‐ochtend staart Jan Evers, CEO van Smalltalk Logistics naar de voorlopige kwartaalcijfers die Liselotte Kwaremont, de CFO, op zijn bureau heeft achtergelaten. Ze wees hem er op dat de voorraden, die nu 10 miljoen Euro bedragen, veel te hoog waren en aanzienlijk verlaagd moesten worden. Ze denkt dat ze 2 miljoen omlaag moeten. En vlug, liefst voor het einde van het fiscale jaar. Dit om de niet al te rooskleurige financiële resultaten te verbeteren en vervelende vragen van aandeelhouders en financiële analisten te voorkomen. Vragen die toch wel gesteld zullen worden als deze kwartaalcijfers gepubliceerd worden. Jan zit zelf ook met een aantal vragen. Is de 10 miljoen inderdaad te hoog? En is die 2 miljoen wel haalbaar. Hoe kunnen ze dat bereiken en lukt dat voor het einde van het jaar. En last‐but‐not‐ least, gaat deze verlaging niet op langere termijn ten koste van de performance naar de klant. Discussies over voorraden zijn nooit eenvoudig in het managementteam vanwege allerlei schijnbare tegenstellingen. Herkenbaar? In dit artikel gaan we in op de vragen en antwoorden, Ook kijken we naar de tegenstellingen, die er niet hoeven te zijn, als we de basics van voorraadbeheer begrijpen. We behandelen de schijnbare tegenstelling tussen logistieke voorraad en financiële voorraad en de manieren om te komen tot de “juiste” voorraad. Achtergrond van dit alles is het reduceren van complexiteit en onzekerheid om vervolgens zo efficiënt mogelijk de voorraden te besturen. 1. Verschil logistieke en financiële voorraad. Een eerste “probleem” is het bestaan van een logistieke voorraad en een financiële voorraad. De logistieke voorraad wordt uitgedrukt in aantallen (stuks) en de financiële voorraad in geld en het is in principe niet moeilijk om de logistieke voorraad om te zetten in een financiële voorraad. We vermenigvuldigen de aantallen met hun respectievelijke kostprijs of vervangingswaarde of ander financieel getal en we tellen de zaak op. De andere kant op is echter onmogelijk! Van de financiële voorraad, zoals getoond op de balans, kunnen we niet zondermeer de logistieke voorraad afleiden. Een ander probleem is de waardering. Stel dat de kostprijs of vervangingswaarde van een artikel verandert, dan verandert ook de financiële voorraad. De logistieke voorraad blijft echter hetzelfde, de aantallen zijn immers niet veranderd. Op die manier kunnen financiële ratio’s veranderen zonder dat er logistiek iets verandert. Dit alles hoeft niet problematisch te zijn, zolang men zich realiseert waar voor men de data gebruikt. In onze optiek is de financiële voorraad alleen geschikt voor financiële doeleinden en niet voor logistieke doeleinden 2 Is de voorraad te hoog? Vaak stelt de CFO dat de voorraad omlaag moet, waarbij dus impliciet gesteld wordt dat de huidige voorraad te hoog is. Maar is dat zo en hoe hoog moet die voorraad dan wel zijn? Probleem is hier dat vanuit financieel oogpunt gekeken wordt naar de voorraadhoogte, waarbij er allerlei, financiële, argumenten gehanteerd worden. Het kan zijn dat de CFO het werkkapitaal wil verlagen of financiële indicatoren als ROI of RONA wil verbeteren. Misschien heeft men gekeken naar concurrenten, die blijkbaar betere verhoudingen presenteren. Of er kan sprake

Voorraad – van Ist naar Soll

2

zijn van druk van buiten af. De bank vindt de voorraad te hoog of financiële analisten of aandeelhouders vinden de voorraad te hoog. Vanuit financieel oogpunt kan dit best waar zijn maar de logistieke kwaliteit van de voorraad wordt hier niet beoordeeld. We denken dat juist de logistieke voorraad het uitgangspunt moet zijn van een onderneming en niet de financiële voorraad. Hetgeen niet weg neemt dat de financiële voorraad wel degelijk een randvoorwaarde mag (of moet) zijn. Bij voorraadverlaging nemen we in eerste instantie maar aan dat de voorgestelde nieuwe financiële voorraad een wens is (de zogenaamde financiële SOLL‐situatie). Daarbij in het midden latend of deze reëel is. Voor deze discussie verwijzen we naar Durlinger [2012,1]. Dus we kennen de voorraad waar we heen willen; maar hoe veel voorraad ligt er nu? 3. De huidige voorraad (de IST‐situatie) Wanneer we in een onderneming vragen naar de huidige voorraad krijgen we niet meteen een eenduidig antwoord. Dit is vreemd omdat de voorraadhoogte in onze ogen een belangrijke indicator is en dat iedereen met één druk op de knop de juiste voorraadwaarde van dit moment te voorschijn moet kunnen halen. Niets is minder waar. In mijn jarenlange praktijk heb ik zelden meegemaakt dat men mij meteen een up‐to‐date overzicht van de voorraad kon laten zien. En bij navraag bij verschillende functionarissen kreeg ik altijd verschillende antwoorden en zelfs bij presentatie van een getal, geproduceerd door de CFO, kwamen er geregeld “ja, maar…” opmerkingen. De eerste stap is dus het vaststellen van de huidige voorraad waar algemene consensus over bestaat. Met andere woorden: voorraadoverzichten waarbij alle vreemde zaken verdwenen zijn en die door iedereen als waar geaccepteerd worden. Het principe van een dergelijk overzicht is duidelijk. Er op staan alle artikelen met een code‐nummer, beschrijving, de juiste aantallen (op voorraad) en de juiste verreken‐ of kostprijs. Het is verbazend te zien dat er in praktijk negatieve voorraden zijn (wat volgens de gangbare fysica onmogelijk is), foutieve prijzen waarbij we ook artikelen tegenkomen met prijs 0,00 Euro of zonder prijs (wat volgens de gangbare prijstheorie onmogelijk is), artikelen die al opgeruimd of anderszins verdwenen zijn of andere anomalieën. Eerste stap is het opschonen van al deze data en het komen tot een definitieve voorraadlijst waar iedereen het over eens is. Deze voorraad noemen we de huidige IST voorraad (die zowel logistiek als financieel is). Als alle “gekke” dingen er uit zijn wordt het tijd om deze voorraad te analyseren en kijken of we deze met een paar simpele handelingen kunnen verlagen (het zogenaamde “low hanging fruit”). 4. Picking the ‘low‐hanging‐fruit” – Voorraadanalyses – Er zit “easy‐ money” verstopt in de huidige IST‐voorraad, dat we er uit kunnen halen door middel van een paar eenvoudige analyses. Door de waan van de dag en het voortdurende brandjes blussen, gekoppeld aan vaak een paar duizend artikelnummers, komt men er in praktijk niet vaak toe enkele eenvoudige analyses uit te voeren. Toch is het heel zinvol om dit wel te doen. Enerzijds geeft het veel inzicht en anderzijds is er vlug geld mee te verdienen. We behandelen drie analyses:


3

Aan welke producten moeten we aandacht besteden? Hoe veel voorraad ligt er Welke voorraad ligt er? We kijken in meer detail naar deze vragen. We gaan er even voor het gemak van uit dat de onderneming weet welke producten men uit voorraad wil leveren en welke op order. Met andere woorden: het logistiek concept is bekend. Is dat niet het geval moet men dat eigenlijk eerst bepalen. Zie daarvoor Durlinger “Het PBIA/O concept” [20012,2]. 4.1 Aan welke producten moeten we aandacht besteden? De analyse om bovenstaande vraag te beantwoorden is de zogenaamde ABC‐analyse (ook wel 80‐20 regel of Pareto‐analyse). Er zijn een aantal criteria op basis waarvan we deze analyse kunnen uitvoeren. De eerste analyse die we voorstellen is een analyse op basis van omzet. Het is bekend dat een relatief laag percentage van het aantal producten zorgt voor een relatief hoog percentage van de omzet. Minder bekend is dat er een groot aantal producten is dat helemaal niks bijdraagt (zeker als we kijken naar bijdrage in de marge). We kunnen deze analyse combineren met het aantal orders voor de diverse producten in de diverse categorieën. U zult zien dat er een aantal producten zijn, waar u zich van kunt afvragen of ze nog wel in uw assortiment thuishoren kijkende naar de omzet per order. Natuurlijk zal Sales argumenten aanhalen waarom deze producten toch gevoerd moeten worden. Een bekend argument is:”onze grootste klant komt speciaal voor dit product bij ons”. Of dit argument valide is kan men onderzoeken door ook een ABC‐analyse op klantniveau uit te voeren. Vervolgens kan men beide analyses combineren. Het wordt meteen duidelijk waar men verlies leidt. Desgewenst kan dit ook gecombineerd worden met een analyse op leveranciers niveau om het beeld compleet te maken. Deze analyses zijn vooral bedoeld voor de ondersteuning van een assortiments‐analyse, die er op gericht moet zijn te snijden in “overtollige” producten en het reduceren van complexiteit (lees aantal producten). 4.2 Hoeveel voorraad ligt er per product? Bij de derde analyse kijken we naar de voorraadhoogte per product. We doen dit absoluut en relatief. Een voorraad van 10.000 euro is interessant om nader te bekijken als de gemiddelde omzet 100 euro per week is maar niet als de omzet 5.000 euro is. De eerste analyse is weer een ABC analyse te maken op basis van voorraadwaarde. Vervolgens gaan we kijken of we vreemde dingen zien. Vreemde dingen zijn voorraden die hoger zijn (in stuks) dan de som van veiligheidsvoorraad+seriegrootte. Theoretisch kan dit niet voorkomen, praktisch wel blijkbaar. Vraag is waarom dat zo is; blijkbaar heeft iemand de computer overruled en het is de vraag waarom. De volgende stap is de relatieve vergelijking waarbij we voorraadhoogte relateren aan de toekomstige vraag. Dit kan men het beste op aantallen basis doen. Soms heeft men helaas niet de beschikking over de toekomstige vraag of kan men niet eenvoudig voorspellingen genereren. Voor ons doeleinde kan men dan volstaan met de gemiddelde historische vraag.


4

Men kan berekenen voor hoeveel weken vraag er voor een bepaald product ligt (de omgekeerde grootheid heet omloopsnelheid maar deze laat zich minder gemakkelijk interpreteren). Producten met zowel een hoge voorraadwaarde en een groot aantal weken vraag verdienen onze aandacht. In praktijk levert vooral het begrip “groot” problemen op. Wij denken dat er voor A‐producten (de fast‐movers) slechts voor een paar weken voorraad hoeft te liggen (1‐2), voor B‐producten (de medium‐movers) 4‐6 weken en voor C‐producten (de slow‐movers) een paar maanden. Dit lijkt nu nog volkomen arbitrair maar in Durlinger [2012,3] geven we een onderbouwing van deze cijfers. Bij het uitvoeren van deze analyse zult u ongetwijfeld opnieuw “vreemde” waarden aantreffen. Natuurlijk moeten we ons realiseren dat het hier op momentopnamen gaat; misschien is van een product net een serie binnengekomen of staat men net voor een ontvangst. Zeker voor de “vreemde” waarden is het handig om te kijken naar bijbehorende ordergroottes en bestelgrenzen. We zien hier vaak waarden waarvan de oorsprong niet meer te achterhalen is. 4.3 Welke voorraad ligt er? Een onderneming heeft voorraad voor verschillende doeleinden. De belangrijkste redenen om voorraad te hebben zijn vanwege onzekerheid (de veiligheidsvoorraad) efficiency (de seriegrootte voorraad) capaciteit (seizoensvoorraad, capaciteitsvoorraad) management (strategische voorraad) administratief (pijplijnvoorraad) proces (Onder Handen Werk, WIP) uitfasering (incourant) Een onderneming moet kunnen aangeven welk deel van de huidige voorraad aanwezig is voor welk doeleind. De manier om voorraad te reduceren is sterk afhankelijk van de soort voorraad. De veiligheidsvoorraad kan men alleen maar reduceren door onzekerheden te reduceren en seriegrootte voorraad kan alleen omlaag als men in kleinere series inkoopt of produceert. Het indelen in soort voorraad geeft meteen al een indicatie van de mogelijkheden tot voorraadreductie. Wanneer een onderneming vanuit strategisch oogpunt bepaald heeft dat er x weken op voorraad moet liggen heeft een interessant probleem wanneer deze voorraad te hoog zou zijn. 4.4 En nu? Wanneer men de bovenstaande analyses heeft uitgevoerd zal men ongetwijfeld een aantal “low‐hanging‐fruits” kunnen plukken. Zoals eerder vermeld heeft de organisatie hoogstwaar‐ schijnlijk nooit de tijd gehad (of de kennis) om bovenstaande analyses uit te voeren. De einduitkomst van voorgaande analyses is een nieuwe gecorrigeerde IST‐situatie (logistiek en financieel). We willen er wel op wijzen dat deze nieuwe IST‐situatie alleen op papier bestaat. Het constateren dat de voorraad omlaag kan met x stuks omdat er een foutieve seriegrootte


5

gehanteerd werd, wil niet zeggen dat deze voorraad morgen op het gewenste niveau is. Dit kan een tijdje duren afhankelijk van het “fruit”, Dit tijdsapect komt in paragraaf 6 ter sprake. We kunnen deze nieuwe IST‐situatie vergelijken met de financiële SOLL‐situatie. Het zou niet de eerste keer zijn dat de CFO vanuit financieel oogpunt tevreden is. Maar moeten we ook vanuit logistiek oogpunt tevreden zijn? Want is de nieuwe IST voorraad ook een wenselijke logistieke voorraad? Om dit te achterhalen moeten we eerst de logistieke SOLL‐situatie bepalen. 5 De logistieke SOLL‐situatie In deze paragraaf proberen we in een nutshell de klassieke probleemstelling: “hoeveel voorraad hebben we nodig?” te beantwoorden. Opnieuw, vanuit theoretisch oogpunt, is dit niet zo moeilijk, maar de theorie te implementeren in de praktijk te implementeren is helaas iets anders. In paragraaf 4 is gezegd dat er een aantal verschillende soorten voorraad bestaan. In deze paragraaf beperken we ons tot de twee belangrijkste (en meest ondoorzichtige) componenten: de seriegrootte‐voorraad en de veiligheidsvoorraad. En de grootte van deze twee componenten hangt weer af van de gekozen voorraadstrategie. We kijken in deze paragraaf in eerste instantie naar de voorraadstrategie en vervolgens naar de parameter‐ instellingen die horen bij deze strategie 5.1 De voorraadstrategie De voorraadstrategie gaat antwoord geven op vragen als: “Hoeveel bestellen?” en “wanneer bestellen?”. Oftewel het bepalen van seriegroottes en bestelgrenzen. In wezen hebben we de keuze uit 4 mogelijke strategieën: vaste of variabele seriegroottes en vaste of variabele besteltijdstippen. Er zijn een groot aantal mogelijke varianten binnen deze strategieën en we moeten proberen om voor elk product in ons assortiment de juiste variant en strategie te bepalen. Hulpmiddel hierbij is de voorraadstrategie‐matrix. Hierbij bepalen we aan de hand van een aantal (logistieke) productkenmerken welke optie het “beste” is. Eerste kenmerk is de belangrijkheid van het product. Aan belangrijke producten willen we meer aandacht besteden en kunnen we ook meer aandacht aan de strategie geven. Voor onbelangrijke producten gebruiken we eenvoudige methodes (bijvoorbeeld elke 3 maanden een bestelling). De onderverdeling tussen belangrijk en onbelangrijk volgt uit de ABC/XYZ analyse als beschreven in Durlinger [2012, 4]. Het tweede kenmerk is de voorspelbaarheid van de vraag. Wanneer deze hoog is kunnen we opnieuw eenvoudigere technieken gebruiken maar wat misschien belangrijker is: de benodigde voorraad is lager. Hetzelfde geldt voor de voorspelbaarheid van de toeleveringen. Hebben we betrouwbare leveranciers dan is er minder voorraad nodig en zijn de technieken om de voorraden te besturen eenvoudiger. We kunnen dan de zogenaamde strategiematrix samenstellen als weergegeven in tabel 1. Voor een verdere uitleg verwijzen we naar Durlinger [2012, 5,6].


6

Productclassificatie X Y Z

Vraag voorspelbaar Levertijd voorspelbaar Vraag onvoorspelbaar Levertijd voorspelbaar Vraag voorspelbaar Levertijd onvoorspelbaar Vraag onvoorspelbaar Levertijd onvoorspelbaar

↑ Voor‐ raad │ │

Tabel 1

Voorraadstrategie‐matrix

Een belangrijke analyse is dan ook om te bepalen hoeveel en welke producten in welke cel van de matrix zitten. Vanuit besturingsoogpunt en voorraadoogpunt is het wenselijk dat de meeste producten zich in de bovenste rijen bevinden. Wanneer dit niet zo is kan men zijn toevlucht zoeken tot complexe methodieken of proberen de onzekerheden in vooral de aanvoerkant te reduceren. Waarbij deze laatste mogelijkheid mijn voorkeur heeft. De keuze van de uiteindelijke methodieken gaat in dit kader te ver. Wel wil ik nog twee paragrafen wijden aan het bepalen van seriegrootte en bestelgrens. 5.2 De seriegrootte‐voorraad De seriegrootte‐voorraad is een gevolg van het streven naar efficiëntie. Het is vaak goedkoper om in grotere series in te kopen of te produceren dan op dat moment nodig is. In het dagelijks leven doen we hetzelfde. Wanneer we een ei willen eten, kopen we er 6 of 10 of 12 terwijl we ze ook per stuk kunnen kopen. Er wordt een afweging gemaakt tussen bestel/omstelkosten en voorraadkosten. Alle seriegrootte bepalingen zijn gebaseerd op dit principe, dus moeten deze kosten ook bekend zijn. Hier wringt echter de schoen; bij de meeste ondernemingen zijn deze niet bekend of niet goed bepaald. Daarnaast heeft men ook nog te maken met randvoorwaarden zoals ruimtebeslag, cashflow, bederfelijkheid, Full‐Truck‐Loads etc. Wij kunnen rustig stellen dat in veel gevallen de seriegroottes niet goed berekend zijn. Een mogelijke eerste goede benadering zou zijn om voor alle producten de seriegrootte te bepalen met behulp van de EOQ en deze uitkomsten te vergelijken met de gehanteerde seriegroottes. Bij grote afwijkingen moet men zich afvragen waarom ze zoveel afwijken. Heeft dit te maken met gehanteerde MOQ’s (Minimum Order Quantities) van de leverancier of met transport beperkingen (FTL, FCL) of is het niet duidelijk waar de afwijkingen vandaan komen. In een later stadium kunnen we verfijningen aanbrengen en beperkende randvoorwaarden meenemen of andere bestelstrategieën gaan hanteren (bijvoorbeeld continous replenishment). Maar dat er besparingen mogelijk zijn is in praktijk afdoende bewezen.


7

5.3 De veiligheidsvoorraad De tweede component is de veiligheidsvoorraad. De bepaling hier van is ook een afweging: en wel van voorraadkosten en out‐of‐stock kosten. De out‐of‐stock kosten zijn uitermate ondoorzichtig. Wat doet een klant wanneer hij zijn product niet (op tijd) krijgt? Wacht hij gewoon af, annuleert hij zijn order, koopt hij een soortgelijk product of loopt hij weg? In praktijk zien we dat het eigenlijk onmogelijk is om een afdoend antwoord te krijgen op deze vragen en blijven out‐of‐stock kosten niet of nauwelijks te bepalen. Wel is het mogelijk om de voorraadkosten te bepalen bij een zekere leverbetrouwbaarheid. Het is dan aan het management team of men deze kosten accepteert (mede gezien in het licht van de financiële SOLL‐situatie). Met het noemen van de leverbetrouwbaarheid is een factor bekend bij het berekenen van de veiligheidsvoorraad. De invloed van de leverbetrouwbaarheid geven we weer in figuur 1 Relatie Leverbetrouwbaarheid - veiligheidsvoorraad

Veiligheidsvoorraad

240 220 200 180 160 140 120 100 10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Kans op buiten voorraad raken (%)

Figuur 1 Relatie leverbetrouwbaarheid ‐ veiligheidsvoorraad Het effect van een hogere leverbetrouwbaarheid op de veiligheidsvoorraad is exponentieel. De laatste paar procent kosten onevenredig veel en het is aan het MT of men dit wel wil. Daarbij komt dat het verband tussen de gehanteerde definitie van leverbetrouwbaarheid en de berekende veiligheidsvoorraad niet zo duidelijk. Sterker nog, in sommige gevallen is deze afwezig (zie Durlinger, [2012, 7]). Overeind blijft echter de exponentiële vorm als weergegeven in figuur 1. De veiligheidsvoorraad is bedoeld om de nadelige effecten van onzekerheid op te vangen. Dat kan onzekerheid in de vraag zijn, onzekerheid in levertijden of onzekerheid in opbrengst. Men kan aantonen dat onzekerheid in de toeleverkant een groter effect heeft dan onzekerheid in de vraagkant. Dit gegeven kunnen we gebruiken als de berekende veiligheidsvoorraad te hoog blijkt te zijn in relatie tot de gewenste financiële SOLL‐situatie. Reduceren van de


8

veiligheidsvoorraden kan alleen door de onzekerheden te reduceren of de gewenste (vereiste) leverbetrouwbaarheid naar de klant te verlagen. Het mag duidelijk zijn dat de eerste optie de voorkeur geniet. 5.4 Hoe verder? Wanneer voorraadstrategie, seriegrootte en veiligheidsvoorraad bepaald zijn kunnen de maximale voorraad (seriegrootte + veiligheidsvoorraad) en gemiddelde voorraad (seriegrootte*0.5 + veiligheidsvoorraad) berekend worden per product. We hebben nu de logistieke SOLL situatie bepaald. We kunnen deze natuurlijk financieel maken en de uitkomst vergelijken met de eerder gedefinieerde financiële SOLL‐situatie. Als de logistieke voorraad resulteert in een te hoge financiële voorraad zijn er een aantal mogelijkheden. Omdat de logistieke voorraad een resultante is van de huidige vraag en aanvoer en de gewenste levercondities naar de markt, kan men deze voorraad als “leading” aanmerken. Wat betekent dat de, vaak arbitrair, bepaalde financiële voorraad aangepast moet worden. In het geval dat de financiële voorraad een dwingende randvoorwaarde is moeten we kijken of we de logistieke voorraad kunnen verlagen. Mogelijkheden zijn verlagen van leverbetrouwbaarheid (geeft reductie veiligheidsvoorraad), reduceren onzekerheid (geeft reductie van veiligheidsvoorraad) of administratief verhogen van voorraadkosten of verlagen van bestelkosten (geeft reductie van seriegrootte voorraad). Voor deze laatste mogelijkheid (administratieve aanpassing) verwijzen we naar Durlinger [2012, 8]. We hebben nu een nieuwe logistieke SOLL‐situatie bepaald, die we kunnen vergelijken met de bestaande logistieke IST‐situatie. In de volgende paragraaf kijken we hoe we van IST naar SOLL komen. 6 Van logistieke IST naar logistieke SOLL Conceptueel is een overgang van IST naar SOLL eenvoudig. Indien er van een product te weinig ligt moet men een keer extra bestellen. Indien er te veel ligt zal men minder moeten bestellen. Uit de analyses, zoals vermeld in paragraaf 5, worden nieuwe parameterwaarden berekend voor bestelgrootte en bestelgrens. Bij aanpassen van deze parameterwaarden in een softwaresysteem zullen de voorraden op termijn op het gewenste niveau komen. Maar “op termijn” kan erg verschillen van product tot product. Als het overschot in fast‐movers zit kan men binnen enkele weken op het gewenste niveau zitten. Als het overschot in slow‐movers zit kan dit maanden of jaren duren. In dat laatste geval moet men misschien andere maatregelen nemen zoals afwaarderen, terugsturen naar leverancier of verkopen via alternatieve kanalen. 7 Samenvatting In dit white‐paper keken we naar het verschil tussen logistieke en financiële voorraad. We hebben laten zien hoe te komen van een logistieke IST‐situatie naar een financiële/logistieke SOLL situatie. Eerst moet men de juiste logistiek IST situatie bepalen waarbij men de data opschoont en vervolgens een aantal logistieke analyses uitvoert om “low hanging fruits” te


9

bepalen. Vervolgens berekent men aan de hand van huidige vraag‐, leverancierskarak‐ teristieken, marktwensen en voorraadstrategie de relevante seriegroottes en bestelgrenzen. Deze logistieke SOLL‐voorraad kan men financieel maken en vervolgens vergelijken met de gewenste financiële SOLL‐voorraad. Tenslotte hebben we laten zien hoe men van de huidige IST‐situatie in deze SOLL‐situatie kan komen. 8 Literatuur Durlinger P.P.J. [2012,1] “Zin en onzin van Benchmarken” White‐paper, www.durlinger.nl, 2012 Durlinger P.P.J. [2012,2] “Het PBIO/A concept” White‐paper, www.durlinger.nl, 2012 Durlinger P.P.J. [2012,3] “Hoeveel voorraad is genoeg” White‐paper, www.durlinger.nl, 2012 Durlinger P.P.J. [2012,4] “De ABC / XYZ analyset” White‐paper, www.durlinger.nl, 2012 Durlinger P.P.J. [2012,5] Effectief voorraadbeheer Uitgeverij Durlinger, Posterholt, 2012 Voorpublicatie, www.durlinger.nl. Durlinger P.P.J, R.P.H.G. Bemelmans [2012,6] Logistieke technieken. Uitgeverij Durlinger, Posterholt, 5e druk, 2012 Voorpublicatie, www.durlinger.nl. Durlinger P.P.J. [2012,7] “Leverbetrouwbaarheid en veiligheidsvoorraad White paper, www.durlinger.nl., 2012 Durlinger P.P.J., [2012,8] “Inventory holding costs, ordering costs and batch sizes, ‐an interesting threesome –“ White paper, www.durlinger.nl., 2012.


10

Voorraad van Ist naar Soll

Recommend Documents