Toonaangevend en gastvrij. Strategisch Beleidsplan Onze Lieve Vrouwe Gasthuis

Toonaangevend en gastvrij Strategisch Beleidsplan 2010-2012 Onze Lieve Vrouwe Gasthuis 1

2

Voorwoord Het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis is een ziekenhuis dat letterlijk en figuurlijk midden in de stad staat. Dat is merkbaar zodra u ons ziekenhuis binnenstapt. Met vier locaties en de grootste Spoedeisende Hulp van Nederland werken we voor een zeer gevarieerde patiënten­populatie. Voor hen willen we graag het verschil maken. Door ons te onderscheiden op het gebied van kwaliteit en veiligheid, door het bieden van toonaangevende zorg, zowel aan de basis als in het topklinische segment, en met onze deskundige, ­professionele medewerkers. Maar vooral met een gastvrijheid die verder reikt dan klantvriendelijkheid. Gastvrij betekent voor ons dan ook in de eerste plaats empathie, medemenselijkheid, compassie en respect voor diversiteit: van kind tot oudere, van allochtoon tot autochtoon en van dakloze tot bewoner van de grachten­gordel, iedereen kan altijd in het “Onze Lieve” terecht. Voor u ligt ons strategisch beleidsplan 2010-2012. Dit plan is het resultaat van een uitgebreide voorbereidingsperiode waarin we onszelf de volgende vragen hebben gesteld: wat zijn belangrijke ontwikkelingen binnen de zorgmarkt, wat zijn relevante landelijke en regionale trends op demografisch en sociaal-maatschappelijk gebied, wat zijn belangrijke medisch-inhoudelijke ontwikkelingen en wat zijn de voorkeuren en behoeftes van onze patiënten, huisartsen en verzekeraars? Ook hebben we kritisch naar onszelf gekeken: wat zijn de

sterke punten van ons ziekenhuis, hoe toonaangevend en gastvrij zijn we eigenlijk, wat hebben we goed en wat hebben we minder goed geregeld, wat kan of moet beter? In de afgelopen periode hebben we samen met ruim 200 medewerkers uit de volle breedte en diepte van de organisatie in werkgroepen, feedbackbijeenkomsten en strategieconferenties nagedacht over hoe het OLVG zich kan onderscheiden van andere ziekenhuizen en hoe wij in ons dagelijks werk het verschil kunnen maken voor de patiënten. Het OLVG is een ziekenhuis. Daarom staat in dit strategisch beleidsplan de zorg aan onze patiënten centraal. De inspanningen van al onze 3000 medewerkers zijn er op gericht om iedere dag opnieuw bij te dragen aan de genezing en de verzorging van onze patiënten. Dat betekent dat we iedere dag opnieuw handelen vanuit het belang van de patiënt, door écht te luisteren, door onderliggende behoeften te onderzoeken en door persoonlijk de verantwoordelijkheid te nemen voor een passende oplossing. Wij kijken met voldoening terug op de wijze waarop dit strategisch beleidsplan 2010-2012 tot stand is gekomen. Wij danken alle medewerkers die een bijdrage hebben geleverd, we hebben veel waardering voor hun inzet en enthousiasme tijdens de vele bijeenkomsten. Wij zijn trots op het resultaat van onze gezamenlijke inspanningen: een strategisch beleidsplan dat een uitstekende

basis biedt om de uitdagingen waar het OLVG de komende jaren voor staat met vertrouwen tegemoet te treden. Dit strategisch beleidsplan is in eerste instantie bedoeld voor intern gebruik. Het vormt het centrale referentiekader voor onze units - voor de zorg die zij gaan bieden, voor de bedrijfsplannen die zij gaan opstellen, en voor het uitdragen en uitvoeren van deze plannen naar onze patiënten, hun naasten en onze andere klanten als huisartsen en verzekeraars. Maar we nodigen ook iedereen van buiten het OLVG die zich een beeld wil vormen van de koers die het OLVG de komende jaren gaat varen, uit om dit plan te lezen. Reacties zijn van harte welkom.

Amsterdam, november 2009 raad van bestuur OLVG dr. D.J. Hemrika, voorzitter drs. J.C.H.G. Arts drs. P.E. van der Meer MBA

3

4

Inleiding: Wie zijn we? Ons bestaansrecht

Onze missie • Het leveren van goede patiëntenzorg, aan iedereen • Het verbeteren van de zorg door het verrichten van onderzoek • Het delen van onze kennis door het verzorgen van opleidingen Aan de basis van de missie van het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis staat een belofte van een dochter op het sterfbed van haar moeder. In mei 1877 probeerde Delphine Povel in Amsterdam medische zorg voor haar ongeneeslijk zieke moeder te vinden. Toen dat niet lukte en er zelfs een zuster uit Antwerpen moest komen om haar moeder te verplegen beloofde Delphine dat zij er voor zou zorgen dat er in Amsterdam goede medische zorg zou komen, voor iedereen, ‘zoowel der armen als der meergegoeden’. Deze belofte heeft er toe geleid dat een jaar later de stichting Rooms Katholieke Zieken­ verpleging werd opgericht en in 1898 het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis zijn deuren opende. Ook nu, ruim 110 jaar later, vormt de belofte van Delphine Povel nog steeds de kern van onze missie: betere medische zorg, toegankelijk voor iedereen. Naast het bieden van medische zorg zien we het als onze plicht om onze ervaring en expertise op dit gebied te delen met anderen. Goede medische zorg begint immers

met goed opgeleide medewerkers. Om deze reden zijn het verzorgen van opleidingen en het verrichten van ­wetenschappelijk onderzoek onderdeel van onze missie geworden. Niet alleen op medisch-­inhoudelijk gebied, maar op alle gebieden die van belang zijn voor een goede patiëntenzorg.

Onze waarden

Onze ambitie

Met onze waarden leggen we de verbinding tussen de behoeften van onze patiënten en de kerncompetenties van het OLVG. Of anders gezegd: de OLVG-waarden maken duidelijk hoe onze medewerkers, behandelingen en voorzieningen inspelen op de behoeften van onze ­patiënten. Het zijn de waarden die we als OLVG belangrijk vinden bij de uitvoering van onze taak en die als belofte fungeren aan onze patiënten. Voor de Raad van Bestuur en de units fungeren de OLVG-waarden als ­strategisch kompas bij vraagstukken op het gebied van de zorginhoud of de bedrijfsvoering. Voor onze mede­ werkers leggen de waarden een link tussen klantbehoefte en competentie: in hun dagelijks han­delen moeten de OLVG-waarden voor patiënten zichtbaar worden.

Onze visie Wij willen door patiënten, verwijzers, verzekeraars en collega’s gezien worden als hét ziekenhuis waar ­excellente medische behandelingen en een gezonde bedrijfsvoering samen gaan met een buitengewone gastvrijheid en waar medewerkers worden geïnspireerd om het beste in zichzelf naar boven te halen. Het OLVG is een ambitieuze organisatie die een toon­ aangevende rol wil spelen op de Nederlandse ziekenhuismarkt. Binnen deze markt onderscheiden we ons door excellente zorg, zowel aan de basis als in het top­ klinische segment, door onze professionele en deskundige medewerkers en met een moderne bedrijfsvoering. Maar het meest onderscheidend aan het OLVG is de laagdrempeligheid en gastvrijheid. Maar het meest onderscheidend aan het OLVG is onze laagdrempeligheid en gastvrijheid. In onze visie kan alleen de combinatie van deze elementen leiden tot een optimale patiëntenzorg.

De OLVG-waarden • Toonaangevend, in alles wat we doen • Gastvrij, voor iedereen, altijd

Resultaat 1 Eind 2012 blijkt uit het jaarlijks medewerkers­ motivatieonderzoek dat voor 90% van onze medewerkers de OLVG waarden als leidraad fungeren bij hun dagelijkse werkzaamheden.

5

6

1  Toonaangevende Zorg Tot voor kort streefden ziekenhuizen er naar om een zo breed mogelijk pakket aan medische functies, behandelingen en diensten te kunnen bieden aan de inwoners van hun verzorgingsgebied. Zorgverzekeraars hadden geen invloed op de medische kwaliteit of de inhoud van het aanbod en fungeerden louter als budgethouder binnen de door de overheid gestelde macrobudgettaire kaders. Door de introductie van marktwerking in de zorg is het bieden van een totaalpakket geen vanzelfsprekendheid meer. Patiënten zijn vrij om een behandeling te kiezen bij een ziekenhuis buiten de eigen regio, en consumentenorganisaties, zorgverzekeraars, inspectie en politiek stellen eisen aan de kwaliteit van de zorg die de ziekenhuizen bieden. Het gevolg van deze ontwikkeling is dat ziekenhuizen in toenemende mate moeten concurreren om de gunst van patiënt, huisarts en zorgverzekeraar. Binnen deze context is het voor het OLVG van belang om doorlopend keuzes te maken: welke zorg willen we bieden en waarmee willen we ons onderscheiden? Bij het antwoord op deze vraag spelen niet alleen medischinhoudelijke overwegingen maar ook de (in)directe gevolgen voor de financiële huishouding van het ziekenhuis een belangrijke rol. Het zorgaanbod van het OLVG bestaat uit drie segmenten: basiszorg, pluszorg en topklinische zorg, met daarnaast een aantal gebieden waarop we ons

landelijk willen profileren. Welke keuzes we ook maken, in alle drie segmenten willen we toonaangevend zijn. Dat betekent basiszorg die gebaseerd is op de meest actuele medische kennis en technologie (state of the art), pluszorg waarmee wij ons binnen de regio onderscheiden en topklinische zorg die zich kan meten met de beste ziekenhuizen in binnen- en buitenland.

Basiszorg Basiszorg is zorg die elk specialisme moet kunnen bieden om basale en veel voorkomende aandoeningen adequaat te kunnen diagnosticeren en te behandelen conform de richtlijnen van de desbetreffende beroepsgroep, zonder dat verwijzing naar een ander medisch centrum noodzakelijk is. Basiszorg is het fundament van ons zorgaanbod, daarom willen we dit in de volle breedte blijven bieden. Deze keuze voor een breed aanbod wordt ingegeven door onze maatschappelijke functie als laagdrempelig stadsziekenhuis en door de omvang van ons huidige zorggebied. Een andere ­belangrijke reden om basiszorg in de volle breedte aan te blijven bieden komt voort uit de wens van onze huisartsen. Zij hebben aangegeven behoefte te hebben aan een ziekenhuis waar hun patiënten voor alle basiszorg terecht kunnen. Echter, zorgverzekeraars ontwikkelen in toenemende mate instrumenten (bijvoorbeeld financiële incentives) om de patiëntenstroom te sturen in de richting van ziekenhuizen met de beste ‘prijs-kwaliteit’ verhouding. Bovendien worden de

kwaliteitseisen met betrekking tot de basiszorg steeds scherper. Om daadwerkelijk toonaangevend te kunnen zijn en basiszorg in de volledige breedte aan te kunnen blijven bieden is daarom een continue investering in de toepassing van nieuwe medische kennis en technologieën noodzakelijk.

Resultaat 2 Begin 2010 hebben alle units in hun eigen bedrijfsplan aangegeven welke maatregelen zij nemen om er voor te zorgen dat het OLVG basiszorg state of the art en in de volle breedte aan kan (blijven) bieden.

Zorginnovatie: Pluszorg Door onze zorgprofessionals ruimte te bieden voor innovatie kan de basiszorg zich ontwikkelen tot een hoger niveau en kunnen nieuwe topklinische functies ontstaan. Bij de ontwikkeling van zorginnovaties fungeren de OLVG-waarden ‘Toonaangevend’ en ‘Gastvrij’ als leidraad. Zorginnovatie richt zich dan ook niet alleen op het medisch-technologisch domein zoals product­ ontwikkeling, onderzoek en derdelijnsfuncties, maar ook op het gebied van patiëntenlogistiek, service en zorg voor specifieke doelgroepen. Al onze zorgprofessio­nals worden ­gestimuleerd om zowel binnen de basiszorg als de top­klinische zorg nieuwe initiatieven te ontplooien

7

en zo een bijdrage te leveren aan de profilering van het OLVG. Een bijzondere vorm van zorginnovatie is pluszorg. Met de term pluszorg wordt binnen het OLVG nieuwe zorg­initiatieven aangeduid die samenhangen met één of meerdere aandachts- of verdiepingsgebieden die door één of meerdere vakgroepen zijn ontwikkeld. Pluszorg heeft binnen de eigen regio vaak een profilerend karakter. Binnen de pluszorg kunnen units zich verder ontwikkelen, deelgebieden onder de aandacht brengen of zorg ontwikkelen voor specifieke patiëntengroepen, zonder dat er sprake hoeft te zijn van topklinische zorg. In de wandelgangen wordt de pluszorg wel de zorginhoudelijke “kraamkamer” van het OLVG genoemd. De definitie en beschrijving van pluszorg is opgenomen in de bijlage. Om nieuwe zorginitiatieven te ondersteunen zal een Zorginnovatie Fonds worden opgericht dat wordt gevuld met een deel van het bedrag dat wordt vrijgemaakt door een verbeterde doelmatigheid (resultaat 23) en een percentage van het bedrijfsresultaat. Met dit fonds kunnen de investeringskosten van nieuwe zorg­initiatieven die niet gedekt kunnen worden uit de exploitatiebegroting van een unit financieel ondersteund worden.

8

Resultaat 3 Vanaf 2010 ontwikkelen alle units jaarlijks minimaal twee zorginnovaties of leveren een bijdrage aan minimaal twee unit-overstijgende zorg­innovaties.

Topklinische zorg Het OLVG is een topklinisch ziekenhuis. Voor de ­definitie van topklinische zorg hanteren we de definitie van de Stichting Topklinische Ziekenhuizen(STZ). Deze definitie is opgenomen in de bijlage. Ons topklinisch

zorg­aanbod is in hoge mate bepalend voor de profilering en imago van het OLVG: als één van de kleinste top­ klinische ziekenhuizen bieden wij een relatief groot aantal top­klinische functies en hebben wij derdelijnscentra op diverse gebieden (onder andere hart- en ­aortachirurgie, cardiologie en orthopedie) waarin we landelijk toon­aangevend zijn. Daarnaast vergroot ons topklinisch zorgaanbod onze aantrekkingskracht op toptalent. Om deze reden worden onze medisch ­specialisten ­gestimuleerd om topklinische functies te ontwikkelen.

De OLVG-voorwaarden voor pluszorg en topklinische zorg • Evidence based De producten en/of innovaties dienen evidence based te zijn dan wel de toets der wetenschappelijke kritiek kunnen doorstaan. • Kwaliteit De producten en/of innovaties moeten door meerdere specialisten met voldoende expertise en ervaring worden beheerst, conform de IGZ-norm. • Financieel De producten en/of innovaties dienen, in de ruimste zin van het woord, binnen 3 jaar kostendekkend te zijn. • Neveneffecten De producten en/of innovaties dienen aan te sluiten bij de kernwaarden Toonaangevend en Gastvrij, geen negatieve gevolgen te hebben voor de bedrijfsvoering van andere units en geen afbreuk te doen aan het imago van het OLVG.

Aandachts- en profileringsgebieden Ons ziekenhuis heeft zich in de afgelopen jaren landelijk vooral geprofileerd met zorg op het gebied van hart- en vaatziekten en spoedeisende geneeskunde. Alle units van het OLVG hebben hier direct of indirect een bijdrage aan geleverd. Omdat deze twee gebieden een belangrijke bijdrage leveren aan de reputatie en de profilering van ons ziekenhuis zullen onze units zich bij de ontwikkeling van zorginnovaties vooral op deze twee profileringsgebieden richten. Echter, om toonaangevend te kunnen zijn (en te blijven) is het bij de ontwikkeling van het behandelaanbod van het OLVG niet alleen van belang om rekening te houden met medisch-inhoudelijke ontwikkelingen, maar ook met trends op sociaal, maatschappelijk en demografisch gebied. Om deze reden zullen onze units zich in de komende jaren ook verdiepen in de ontwikkeling van nieuwe zorginitiatieven op het gebied van ouderen­

geneeskunde en op preventieve geneeskunde, lifestyle en vroegdiagnostiek.

Voorwaarden De ontwikkeling van pluszorg en topklinische zorg zijn belangrijk voor de profilering van het OLVG. Echter, voor een gezonde bedrijfsvoering en een goede medischinhoudelijke kwaliteit dienen deze binnen het OLVG aan een aantal voorwaarden te voldoen. Het financiële criterium vormt bij de ontwikkeling van nieuwe zorginitiatieven een belangrijk kader. Beëindiging van bestaande functies kan in sommige gevallen echter leiden tot ongewenste bijeffecten die schadelijk zijn voor de profilering en het imago van het OLVG. In dergelijke gevallen zal de continuïteit van deze functies gewaarborgd moeten worden, ook wanneer deze niet kostendekkend zijn.

Locatiebeleid

Resultaat 4 Eind 2010 zijn alle zorginnovaties en topklinische zorgfuncties die door de units worden geboden getoetst aan de OLVG-criteria. Voor top­klinische zorg en zorginnovaties die niet aan de criteria voldoen wordt een plan opgesteld om alsnog aan de criteria te voldoen, of wordt de keuze gemaakt deze te b ­ eëindigen.

patiënten voor wie een behandeling in een algemeen ziekenhuis ontoereikend is. Daarnaast fungeert onze locatie aan het Oosterpark als ‘centre of excellence’ die de andere vestigingen voedt met de nieuwste medische kennis en kunde. Onze locaties aan de Prinsengracht, op IJburg en de Jan van Goyen Kliniek zullen zich vooral richten op de ‘voorkant’ van de zorg: preventie, (vroeg) diagnostiek en laagcomplexe ­poliklinische- en dag­behandeling. Daarbij zal hetzelfde kwaliteits- en serviceniveau worden gehanteerd als in onze locatie aan de Oosterparkstraat en blijven de OLVG-waarden ­“ Toonaangevend” en “Gastvrij” onverminderd van toepassing. Deze vestigingen zijn onze vooruitgeschoven posten waarmee we de adherentie van het OLVG willen vergroten door zo dicht mogelijk aan te schuiven tegen de eerstelijn en door, samen met de huisartsen en de zorgverzekeraars, snel toegankelijke en laag­ drempelig zorg te bieden aan alle inwoners van Amsterdam en omstreken.

Het gebouw aan de Oosterparkstraat is onze oudste vestiging. Op deze plek opende het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in 1898 haar deuren. Omdat het OLVG langzaam maar zeker uit haar jasje groeide zijn daar in de ­afgelopen decennia locaties aan de Prinsengracht, op IJburg en de Jan van Goyen Kliniek bijgekomen. Op onze locatie aan de Oosterparkstraat worden alle vormen van zorg geboden: van laag complexe poli­ klinische behandelingen voor de meest voorkomende aandoeningen tot hoog complexe topklinische zorg voor

9

10

2  Van Ziekenhuis naar Gasthuis Het tempo van het dagelijks leven wordt steeds hoger, mensen hebben steeds minder tijd beschikbaar, willen snellere toegang tot de zorg en verwachten ruimere openingstijden. Dit zijn slechts een paar voorbeelden van hoe onze maatschappij in de afgelopen decennia veranderd is. In die periode heeft een groot deel van onze patiënten zich ontwikkeld tot mondige en kritische klanten die hoge eisen stellen aan de bejegening door onze medewerkers, de geboden service en de voorzieningen van het ziekenhuis. Tegelijkertijd hebben patiënten ook behoefte aan persoonlijke aandacht en betrokken en hulpvaardige medewerkers. Bij de beoordeling van de medische kwaliteit van ons ziekenhuis, ons zorgaanbod en onze zorgprofessionals zijn niet-medische aspecten voor patiënten vaak maatgevend. In het licht van deze ontwikkelingen besteden veel ziekenhuizen steeds meer aandacht aan het verbeteren van de service: internet, eenpersoonskamers met roomservice en dineren à la carte, zijn daar voorbeelden van. In onze visie staat beschreven dat we door patiënten, verwijzers, verzekeraars en collega’s gezien willen worden als hét ziekenhuis waar excellente medische behandelingen samen gaan met een buitengewone gastvrijheid. Ook het OLVG zal daarom in de komende beleidsplanperiode de basisvoorzieningen van het ziekenhuis verbeteren en een serviceconcept invoeren dat voor alle units en overige organisatie­onderdelen de

norm stelt. Net als andere ziekenhuizen zullen ook wij patiënten extra services en voorzieningen bieden. Maar het gaat om meer dan trachten het de patiënt naar de zin te maken. In een ziekenhuis hopen mensen genezing te vinden. Een ziekenhuis is vaak een plaats van angst en pijn, van hoop en verdriet. Gastvrijheid betekent daarom voor ons meer dan service en ­klantvriendelijkheid. Het uit zich ook in empathie, compassie, medemenselijkheid en mededogen: een troostend woord, een hand op de schouder, de tijd nemen als een patiënt het moeilijk heeft. Gastvrijheid betekent voor ons naast een goede service respect voor diversiteit, laagdrempelig en informeel: iedereen kan altijd in het OLVG terecht. Onze gastvrijheid wordt zichtbaar in de cultuur van de organisatie en het gedrag en de attitude van onze medewerkers. Daar waar patiënt en medewerker elkaar ontmoeten krijgt de OLVG-waarde “Gastvrij” betekenis. Het gebeurt dagelijks en dat zijn momenten die voor patiënten het verschil maken. Sterker nog: het is dan die ene medewerker die het verschil maakt. Daar kan à la carte eten, roomservice en gratis parkeren niet tegen op. Daar moeten we ons nóg meer van bewust zijn. Daarom hebben we ons voorgenomen om ons in de komende beleidsplanperiode op dit punt nog meer te onderscheiden dan we al doen.

Resultaat 5 Eind 2011 blijkt uit de patiënt­belevingsmonitor dat onze sanitaire voorzieningen, maaltijden, verpleegruimtes, behandelkamers, wachtruimtes en hygiëne wordt gewaardeerd met een 7,5

Resultaat 6 Eind 2011 zijn de OLVG-waarden toonaangevend en gastvrij uitgewerkt in het OLVG-serviceconcept en hebben alle organisatieonderdelen het OLVGserviceconcept geïmplementeerd.

Resultaat 7 Eind 2010 wordt de patiëntbeleving continu gemonitord. Bij units en organisatie­onderdelen die onder de OLVG-norm scoren vindt verdiepingsonderzoek plaats met behulp van mysterypatiënts en focus- of spiegelgesprekken. Op basis van de uitkomst worden verbeteringen doorgevoerd.

11

12

Resultaat 8 Eind 2012 blijkt uit de patiënten­belevingsmonitor dat tenminste 75% van onze patiënten de OLVGwaarde gastvrij daadwerkelijk ervaren heeft en zijn het aantal klachten over de bejegening met 50% gedaald ten opzichte van 2009.

13

14

3  Een leven lang leren Opleiding en onderzoek zijn onderdeel van onze missie en vormen een belangrijke voorwaarde om onze visie en strategische doelstellingen te realiseren. Om deze reden heeft het OLVG in 2004 samen met het AMC het Teaching Hospital opgericht. Opleiding en onderzoek dragen direct bij aan kwalitatief goede zorg. Maar ook indirect: van onderzoek en opleiding gaat een stimulerende werking uit waardoor de motivatie en betrokkenheid van zorgprofessionals wordt versterkt. Opleiding en onderzoek voorzien daarom niet alleen in een medisch-inhoudelijk behoefte maar zijn ook belangrijk voor onze profilering op de zorgmarkt: zorgprofessionals hechten veel belang aan onderzoeks-, opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden en zullen daarom graag willen werken in een ziekenhuis waar in deze behoefte wordt voorzien. In ons ziekenhuis heerst een opleidingsklimaat waarin opleiding en onderzoek met een zelfde gevoel voor verantwoordelijkheid worden benaderd als patiëntenzorg. Anders gezegd: het OLVG heeft geen Teaching Hospital maar ís een Teaching Hospital. Het OLVG is een kennisintensieve organisatie. Een leven lang leren is de basis van goed professioneel functioneren. Daarom zijn onze artsen, verpleegkundigen en leidinggevenden aangesteld met een tweeledige taak: patiëntenzorg én onderwijs. Ook onze leidinggevenden hebben daarbij een belangrijke verantwoordelijkheid. Daarbij gaat het niet alleen over vakkennis en de vaardig-

heden van professionals, het gaat ook over de motivatie, empathie en (zelf)reflectie van al onze medewerkers. Het Teaching Hospital is het expertisecentrum van ons ziekenhuis waar alle vragen met betrekking tot opleiding en onderzoek kunnen worden neergelegd. Het Teaching Hospital richt zich daarbij niet alleen op studenten geneeskunde en verpleegkunde maar op alle medewerkers van het OLVG. Een leven lang leren is een leidend principe dat niet alleen geldt voor onze medewerkers die werkzaam zijn in het primaire proces, maar ook geldt voor onze managers, bedrijfsleiders, afdelingsleiders, controllers, en stafmedewerkers: zij zullen zich continu op de hoogte moeten stellen van nieuwe inzichten op het gebied van leidinggeven en bedrijfsvoering om er voor te zorgen dat het OLVG zich ook op dit gebied blijft onderscheiden. Dit betekent dat het Teaching Hospital naast de verpleegkundige en medische vervolgopleidingen ook coaching, onderwijs en training biedt op het gebied van kwaliteits­ verbetering, leidinggeven en bedrijfsvoering.

Resultaat 9 Eind 2011 heeft het Teaching Hospital een ­opleidings- en bijscholingsaanbod voor zorg­profes­sionals en andere medewerkers dat ­gewaardeerd wordt met gemiddeld een 7,5.

Resultaat 10 Eind 2012 voldoen alle verpleeg­kundigen en andere niet-medisch specialistische zorgprofes­ sionals aan de kwaliteitscriteria van de van toepassing zijnde beroepsverenigingen.

Resultaat 11 Eind 2010 blijkt uit de jaarlijkse tevredenheids­ onderzoeken (o.a. PHEEM, D-RECT) dat co-assistenten, HBO-V studenten en AIOS het Teaching Hospital waarderen met gemiddeld een 8.

Resultaat 12 Eind 2010 is er een onderzoeks­beleidsplan met een duidelijke visie op wetenschappelijk onderzoek binnen het OLVG. In dit beleidsplan zijn tevens afspraken gemaakt over de ondersteuning van onderzoekslijnen en de minimale kwantiteit en kwaliteit van de wetenschappelijke publicaties van de units.

15

16

4  Samenwerken met anderen Binnen de ziekenhuiszorg zal het aanbod van hoog gespecialiseerde behandelingen toenemen. Deze trend wordt gevoed door steeds complexere medische zorg en doordat medisch specialisten zich in ­toenemende mate (sub)specialiseren op een deelgebied binnen hun vakgebied. Als reactie op deze ontwikkeling stellen patiënten, verwijzers, zorgverzekeraars, IGZ en overheid steeds hogere eisen aan de ondergrens (in aantal en kwaliteit) van de verrichtingen per medisch specialist. Dit vanuit de gedachte dat alleen medisch specialisten die een bepaalde ingreep regelmatig verrichten daarin voldoende ervaring opdoen en behouden om de gevraagde kwaliteit te kunnen bieden. Omdat alleen medisch specialisten in ziekenhuizen met voldoende adherentie en schaalgrootte in staat zullen zijn om aan deze kwaliteitseis te voldoen valt te verwachten dat ziekenhuizen in toenemende mate hun krachten zullen bundelen. Ziekenhuizen die met deze ontwikkeling niet willen of kunnen meegaan zullen niet in staat zijn om te voldoen aan de medisch-kwalitatieve en maatschappelijke eisen die aan hoog gespecialiseerde zorg gesteld worden en zullen binnen het spelersveld van de ziekenhuiszorg uiteindelijk een marginale rol spelen. Het OLVG wil verschillende vormen van samenwerking aangaan of uitbouwen. Al naar gelang de aard en het doel van de samenwerking kan deze worden vorm­gegeven in een intentieverklaring, alliantie, of (op den duur) zelfs overname. Het doel van samen-

werking kan op hoofdlijnen als volgt worden onder­ verdeeld:

Marktverruiming om groei in de regio Amsterdam te kunnen realiseren Het benodigde volume aan (hoogcomplexe) verrichtingen kan worden bereikt met doorverwijzingen vanuit andere ziekenhuizen in de Amsterdamse regio. Daarom zullen wij onze samenwerking met die ziekenhuizen versterken en waar mogelijk uitbreiden, zodat het adherentiegebied van het OLVG voor de hoogcomplexe zorg kan worden verruimd van 220.000 (huidige situatie) naar ruim 350.000 (gewenste situatie). Gezien deze afwegingen zijn de natuurlijke samenwerkingspartners voor het OLVG het BovenIJ Ziekenhuis en het Lucas Andreas Ziekenhuis in Amsterdam, het Flevo­ ziekenhuis in Almere en de IJsselmeerziekenhuizen in Lelystad. Met deze ziekenhuizen bestaan al concrete samenwerkingsafspraken. Met name de laboratoria en de pathologie hebben op deze manier hun productie aanzienlijk weten uit te breiden en daarmee hun ondernemings- en overlevingskracht vergroot. Het OLVG wil daarnaast ook graag in toenemende mate concrete afspraken maken over het doorverwijzen van patiënten voor hoogcomplexe zorg die deze ziekenhuizen zelf niet kunnen leveren. Voor (potentiële) samenwerkingspartners kan dit van belang zijn om continuïteit in zorg te kunnen bieden: voor het hoogcomplexe deel van de zorg verwijst men de patiënt naar het OLVG waarna deze

weer terugkeert in het verwijzende ziekenhuis. Deze vormen van samenwerking worden ook in de komende beleidsperiode verder verkend en waar mogelijk uitgebouwd. Met het eveneens topklinische Lucas Andreas Ziekenhuis ligt het meer voor de hand om afspraken te maken over een verdeling en doorverwijzing van bepaalde hoogcomplexe (topklinische) verrichtingen zodat beide ziekenhuizen op een aantal medisch ­specialistische terreinen de benodigde volumegroei kunnen realiseren.

Volumevergroting om topkwaliteit van zorg en opleiding te kunnen garanderen Om voor de topklinische verrichtingen op het gewenste hoge kwaliteitsniveau te kunnen blijven, werkt het OLVG samen met een academisch ziekenhuis. In Amsterdam zijn twee academisch medische centra, vanuit historisch oogpunt is de relatie met het AMC het meest hecht. De voorkeur van het OLVG gaat ernaar uit om deze samenwerking op deelgebieden te intensiveren. Dit gebeurt al met de cardiothoracale chirurgie en de grote gastrointestinale chirurgie. Met doorverwijzingen voor top­klinische verrichtingen vanuit het academisch centrum kan het OLVG voldoende volume bewerk­ stelligen om te blijven voldoen aan de kwaliteitseisen op het gebied van patiëntenzorg, met daaraan flankerend tevens onderwijs en onderzoek. Op deze laatstgenoemde terreinen is de samenwerking met het AMC vijf jaar geleden al geformaliseerd in het Teaching Hospital.

17

18

Schaalvoordeel bereiken door (landelijke) samenwerking Naast het vergroten van adherentie en productie gaat het OLVG samenwerkingsverbanden aan om schaal­ voordelen te kunnen creëren. Aangezien dergelijke schaalvoordelen alleen bereikt worden wanneer er sprake is van kapitaalintensieve infrastructuren en lange afschrijvingstermijnen zullen deze zich met name afspelen op back-office activiteiten zoals ICT, HRM, inkoop, en vastgoed. Met de landelijke Vereniging Samenwerkende ­Ziekenhuizen, waarin naast het OLVG nog vijf andere topklinische ziekenhuizen participeren, beogen we sinds 2007 een kwaliteitsketen van topklinische ziekenhuizen te vormen. Op genoemde terreinen zijn reeds projecten in gang gezet welke de komende beleids­ periode verder kunnen worden uitgebouwd en uitgebreid naar de gebieden van kennisdeling, opleiding, onderzoek en mogelijk ook patiëntenzorg.

19

20

5  De huisarts als klant Huisartsen fungeren als poortwachter naar de 2e lijn en hebben een vertrouwenspositie bij de patiënt. Patiënten volgen bij hun keuze voor een ziekenhuis of specialist in veel gevallen het advies van de huisarts. Bij de meeste huisartsen is, als het gaat over verwijsgedrag, sprake van vaste patronen: men wijkt niet snel af van hun eerste voorkeur. ‘Lijstjes’, zoals die van AD en Elsevier hebben hier niet veel invloed op, huisartsen vormen zelf hun oordeel. Daarin spelen mee de ervaringen van hun eigen patiënten met het ziekenhuis, de relatie met specialisten, snelheid, bereikbaarheid en consultatiemogelijkheden. De huisarts is voor het OLVG de belangrijkste partner. Daarom hechten wij veel waarde aan een goede samenwerking. In het huisartsenoverleg bespreken onze medisch specialisten samen met de huisartsen de ­kwaliteit van onze zorg en eventuele ervaren knelpunten. Ook wisselen wij regelmatig van gedachten over nieuwe ontwikkelingen en potentiële kansen. Desondanks zijn we van mening dat de communicatie met de huisarts een stuk beter kan. Om deze reden gaan we investeren in centrale en eenduidige, maar vooral ook persoonlijke communicatie. Om te kunnen toetsen hoe onze huisartsen onze patiëntenzorg en service waarderen en hoe deze zich ontwikkelen gaan we de mening van de huisarts periodiek peilen.

Resultaat 13

tieven op het gebied van ketenzorg, acute zorg en andere zorginnovaties.

Eind 2011 hebben alle huisartsen binnen het zorggebied van het OLVG een vast contactpersoon met wie periodiek knelpunten en wensen worden besproken en die zorg draagt voor verbeteracties.

Huisartsen hebben aangegeven dat zij behoefte hebben aan toegang tot 1e-lijns diagnostiek (MRI, CT). Om deze reden gaan wij op korte termijn onderzoeken wat hiervoor de mogelijkheden zijn.

Resultaat 14 Eind 2011 is de waardering van het zorgaanbod en de service van het OLVG door de huisartsen met 10% gestegen ten opzichte van 2009 en heeft het OLVG een aanbod voor 1e-lijns diagnostiek dat door de huisartsen gewaardeerd wordt met gemiddeld een 7,5

In de komende beleidsplanperiode zullen we tevens onderzoeken hoe we aanvragen van huisartsen beter kunnen categoriseren, zodat we de huisarts (en dus de patiënt) nog beter van dienst kunnen zijn. Daarnaast ontwikkelen we samen met de huisartsen nieuwe initia-

21

22

6  Transparant zijn De kwaliteit van een ziekenhuis is moeilijk te beoordelen. Er is tot op heden weinig transparantie en eenduidigheid over de meting van kwaliteit van de zorg, wat het onderling vergelijken van ziekenhuizen en medisch specialisten lastig maakt. Tegelijkertijd neemt de informatie over prestaties van ziekenhuizen toe door initiatieven als het jaarlijkse onderzoek van Elsevier en het Algemeen Dagblad en websites als die van Kiesbeter en Independer. Dergelijke ranglijstjes en vergelijkingssites beïnvloeden de publieke opinie en patiënten bepalen steeds vaker op basis daarvan hun keuze voor een ziekenhuis. Daarnaast is een trend waarneembaar dat zorgverzekeraars op basis van indicatoren (financiële) incentives inzetten om ­patiëntenstromen te sturen. Om zowel verzekeraars als patiënten te ondersteunen bij het maken van afgewogen keuzes, zijn overkoepelende partijen van zorgverzekeraars, zorg­aanbieders, patiënten­ organisaties en IGZ indicatoren aan het ontwikkelen, zoals het landelijke programma “Zichtbare Zorg ­Ziekenhuizen”. Het OLVG is een transparant ziekenhuis en voorziet de patiënt, zorgverzekeraar en Inspectie van betrouwbare informatie. We continueren dan ook het huidige beleid over transparantie. We gaan het huidige beleid over transparantie dan ook continueren. Dit betekent dat we gegevens voor de IGZ-indicatoren en het programma Zichtbare Zorg zo goed en volledig mogelijk aanleveren

en onze scores in begrijpelijke taal op onze website inzichtelijk zullen maken. Indicatoren zijn voor ons een belangrijk middel om zicht te krijgen op onze prestaties en een belangrijk aangrijpingspunt voor het verbeteren van de zorg. Daarnaast zijn indicatoren voor ons een goede manier om ons te meten met andere ziekenhuizen zodat voor onze patiënten en verwijzers zichtbaar wordt hoe wij de OLVG-waarden toonaangevend en gastvrij waarmaken. Omdat we ook transparant willen zijn in datgene wat we doen vanuit onze eigen waarden, zullen we voor de OLVG-waarden ook indicatoren ontwikkelen en deze publiceren op onze website.

Resultaat 15 Vanaf 2010 benoemen de units op basis van de IGZ-, Zichtbare Zorg- en patiëntveiligheids­ indicatoren in hun jaarplan steeds vijf indicatoren waarop ze het daaropvolgende jaar aantoonbaar significant beter zullen scoren. Op de overige indicatoren vindt normale sturing plaats.

23

24

7  Patiëntveiligheid, altijd De inspectie, zorgverzekeraars en patiënten verwachten dat ziekenhuizen hun kwaliteit inzichtelijk maken aan de hand van indicatoren. Een (heel) groot deel van deze kwaliteitscriteria heeft betrekking op patiëntveiligheid. Patiëntveiligheid is in de afgelopen jaren steeds meer op de landelijke agenda gekomen en veiligheids­ management-systeem (VMS) is een begrip geworden. In de media worden incidenten over onveilige situaties in ziekenhuizen breed uitgemeten. We willen dan ook naar patiënten helder maken dat al onze medewerkers er aan bijdragen dat patiënten in het OLVG veilig zijn en zich veilig voelen. Het verbeteren van patiëntveiligheid is niet alleen een kwestie van het terugdringen van tekortkomingen, maar ook van het actief signaleren en benutten van nieuwe kansen om zorg veiliger te maken. We zien patiëntveiligheid als een onlosmakelijk onderdeel van het totale kwaliteitsbeleid. Patiëntveiligheid wordt niet aan het toeval overgelaten, maar optimaal georganiseerd. Het VMS is het systeem om patiëntveiligheid te organiseren. Binnen ons ziekenhuis is het VMS nog in opbouw. Belangrijke elementen daarbij zijn: • veiligheidscultuur; dit is een cultuur waarin we proactief aan veiligheid werken en bewust veiligheidsafspraken maken, getraind worden op veilig handelen, gedisciplineerd zijn in de opvolging van protocollen, onveilige situaties signaleren,

benoemen, actief omgaan met op onverwachte risico’s en leren van fouten • risicoanalyse; het leren van ongewenste situaties (achteraf) en het verkleinen en voorkomen van risico’s (vooraf) • systematisch verbeteren; gestructureerd en continu de zorg borgen, verbeteren en vernieuwen

Resultaat 17 Eind 2011 is het aantal vermijdbare sterftes en schades significant gereduceerd ten opzichte van 2008

In de afgelopen jaren is er binnen ons ziekenhuis al veel gebeurd op het gebied van veiligheid. Zo hanteren we de Time-Out procedure voordat patiënten op de OK geopereerd worden en is het Decentraal Incidenten Melden (DIM) in 2008 OLVG-breed ingevoerd. Daarnaast hebben we ons door het NIAZ laten toetsen aan de hand van de meest recente veiligheidsnormen. Tevens neemt het OLVG deel aan het landelijk veiligheidsprogramma.

Resultaat 16 Eind 2011 blijkt uit het medewerkersmotivatie­ onderzoek dat het aantal medewerkers dat aangeeft dat zij veilig kunnen werken, dat zij zich vrij voelen om risico’s onder de aandacht te brengen, en dat zij actief bijdragen aan patiëntveiligheid met 20% is gestegen ten opzichte van 2009

25

26

8  Een geweldige plek om te werken Het OLVG heeft de ambitie om, gezamenlijk met de andere Samenwerkende Ziekenhuizen, toonaangevende medische behandeling en verpleegkundige zorg te bieden. Deze ambitie kunnen we alleen verwezenlijken als we ook toonaangevend zijn als werkgever. Niet alleen voor medici en (gespecialiseerde) verpleeg­ kundigen maar voor alle medewerkers van ons ziekenhuis. Alleen als toonaangevende werkgever kunnen we onze huidige werknemers aan ons binden en concurreren op de arbeidsmarkt.

Aantrekken: voldoende competent en ­gemotiveerd personeel kunnen aannemen De arbeidsmarkt geeft een somber beeld: met name de regio Amsterdam zal na 2011 te maken krijgen met een snel oplopend personeelstekort in de zorgsector. Deze situatie zal er toe leiden dat ziekenhuizen niet alleen moeten concurreren om de gunst van de patiënt, maar vooral ook om de gunst van specialisten, verpleeg­ kundigen, OK-assistenten, laboranten en overige zorgprofessionals. Op de arbeidsmarkt heeft het OLVG een sterk imago. In 2009 hebben we hard gewerkt aan een professionele en effectieve benadering van de arbeidsmarkt. Als eerste stap is een brede arbeidsmarktcampagne van start gegaan en een bijbehorende website gelanceerd (www.werkenbijhetolvg.nl). In de komende beleidsplanperiode zullen verschillende faciliterende activiteiten opgestart worden om de units te ondersteunen bij de werving van nieuwe medewerkers.

Resultaat 18

Resultaat 19

Eind 2012 is het aantal open sollicitaties met 20% toegenomen en de gemiddelde doorlooptijd van vacatures met 10% afgenomen ten opzichte van 2009

Eind 2011 is de motivatie en betrokkenheid van medewerkers met 5% gestegen ten opzichte van 2009. Er zijn geen organisatieonderdelen waar de motivatie en betrokkenheid gemiddeld lager is dan een 7

Behouden: voorkomen van niet-gewenste uitstroom van personeel Onze huidige medewerkers vinden het OLVG een prettige plek om te werken: een leven lang leren, ruimte om jezelf te ontwikkelen, dokters in the lead en een laagdrempelige, informele cultuur, het zijn allemaal zaken die er voor medewerkers toe doen. Maar dit is niet ­voldoende. We mogen niet teren op successen uit het verleden. Daarom is het van belang dat we onze resul­ taten op dit gebied kritisch beoordelen en op basis van de uitkomst een permanente verbetercyclus op gang te brengen. De plannen daarvoor zijn gereed. In 2009 hebben we een medewerkers-motivatieonderzoek uitgevoerd onder al onze medewerkers en een verdiepend onderzoek bij onze verpleegkundigen. De gecombineerde uitkomsten van beide onderzoeken moeten in het komende jaar leiden tot verbeteringen en tot externe erkenning van ons excellente werk­geverschap door Investors in People. Vanuit verpleegkundig perspectief zal ons werkgeverschap zich uiten in excellente zorg, op basis van het Amerikaanse ‘Magnet’ concept.

Resultaat 20 Eind 2012 heeft het OLVG het predicaat ‘Investors in People’ en voldoet het ziekenhuis aan de principes van het ‘Magnet’ concept.

Ontwikkelen: competent maken en houden van de medewerkers Zoals we in hoofdstuk 3 hebben aangegeven is een leven lang leren binnen het OLVG een belangrijk leidend principe voor alle medewerkers. Daarbij gaat het niet alleen over vakkennis en de vaardigheden van profes­ sionals, het gaat ook over de motivatie, empathie en (zelf)reflectie van al onze medewerkers. Om deze reden hebben we in 2008 binnen het OLVG competentie­ management geïntroduceerd. Competentiemanagement vormt de verbinding tussen onze missie, visie en de OLVG-waarden enerzijds en de competenties die nodig zijn in specifieke functies anderzijds. In de komende

27

28

beleidsplanperiode willen wij competentiemanagement binnen ons ziekenhuis verder ontwikkelen en inzetten bij de persoonlijke ontwikkeling van al onze medewerkers. Daarnaast fungeren de competenties samen met de OLVG-waarden als criteria bij de selectie van nieuwe medewerkers.

Resultaat 21 Eind 2012 blijkt uit het medewerkersmotivatie­ onderzoek dat met minimaal 90% van de medewerkers duidelijke afspraken zijn gemaakt over de persoonlijke ontwikkeling, en eind 2012 minimaal 75% tevreden is over de resultaten daarvan.

29

30

9  Een gezonde bedrijfsvoering Samen Slimmer Scherper Om een goede positie in de markt te behouden en om noodzakelijke investeringen te (kunnen blijven) doen, moeten we doelmatiger werken. In het OLVG wordt doelmatig gewerkt als behandelprocessen optimaal zijn ingericht: de juiste dingen in de juiste volgorde, door de juiste mensen, met inachtneming van de te leveren kwaliteit van zorg. Hiermee worden onnodige onderzoeken voorkomen, zijn er minder wachttijden en ligdagen en wordt de zorg vraaggestuurd ingericht. Ook het scherp inkopen van diensten en middelen draagt bij aan onze doelmatigheid. Hiermee kunnen we geld overhouden voor moeilijke tijden en meer financiële middelen om te kunnen investeren in innovaties zoals nieuwe medische apparatuur, ICT, scholing van medewerkers en zorg­innovaties. Om deze reden wil het OLVG zijn efficiency structureel verbeteren. Om dit te bereiken is een aantal oplossingsrichtingen geformuleerd. Doelmatiger inkopen levert een structurele verbetering op van € 1,5 miljoen. Daarnaast is, mede gezien de ervaringen van andere STZ-ziekenhuizen, een efficiencyverbetering van 10% in de operationele processen reëel. Voor het OLVG betekent dit een bedrag van € 10 miljoen. Concreet gaat het daarbij om het meer flexibel inzetten van medewerkers, schaalvergroting van de kliniek en optimalisering van de primaire en ondersteunende processen. Na aftrek van investeringskosten voor de training en facilitering van

managers, de verbetering van procesmanagement en de ontwikkeling van zorgpaden zou dit neerkomen op een structureel bedrag van € 6 miljoen op jaarbasis. Samen met de verbetering van de inkoop komt op deze manier jaarlijks een structureel bezuinigingsbedrag vrij van € 7,5 miljoen voor investeringen in innovaties en de versterking van het eigen vermogen.

behoeften en wensen zijn leidend bij de continue ­verbetering van onze zorg -en dienstverlening.

Kwaliteitsbeleid

In het kader van ons kwaliteitsbeleid kijken we hoe de processen binnen ons ziekenhuis optimaal georganiseerd kunnen worden en voeren we verbeterprojecten uit. Bijzondere aandachtsgebieden daarbij zijn thema’s als patiëntgerichtheid, professionaliteit, veiligheid en procesinnovatie, onderwerpen die aan de orde zijn gekomen in de hoofdstukken Een leven lang leren, Van Ziekenhuis naar Gasthuis, Patiëntveiligheid, altijd en Samen Slimmer Scherper. Echter, verbeterprojecten beklijven alleen als de zorg- en bedrijfs­processen waar ze op voortbouwen goed georganiseerd zijn. Daarom bouwen wij verder aan een afsprakenstelsel dat voor alle organisatie­onderdelen fungeert als kader voor het continu en systematisch verbeteren, vernieuwen en borgen van onze zorg- en bedrijfsprocessen.

Kwaliteit is een belangrijk onderwerp in de zorg. Iedereen heeft belang bij kwalitatief goede zorg en iedere patiënt, dokter en zorgverzekeraar heeft een beeld bij wat dit inhoudt. Voor het OLVG gaat het bij kwaliteit vooral om het continu verbeteren van de zorg. Centraal daarbij staat de hoe-vraag: hoe kunnen we onze behandelingen effectiever en veiliger maken, hoe kunnen we voorkomen dat onze zorgprofessionals onnodige handelingen verrichten en hoe kunnen we de gastvrijheid van onze medewerkers nog verder verbeteren. Daarbij stellen we onze patiënten centraal: hun

Om te kunnen verbeteren is het meten en evalueren van de kwaliteit essentieel. In de komende beleidsplan­ periode willen we hier flink in investeren. Daarbij gaat het niet alleen om het meten en evalueren van procesen uitkomstindicatoren (hoofdstuk 6 Transparant zijn), maar ook om het verbreden van de evaluatiemomenten, zoals interne visitaties, proces- en deelaudits, veiligheidsrondes en prospectieve risico-inventarisaties. Daarbij leggen we steeds meer nadruk op zorgketens: de interne schakels tussen de units en afdelingen en de

Resultaat 22 Eind 2012 is de doelmatigheid van het OLVG zodanig verbeterd dat jaarlijks een structureel bedrag van € 7,5 miljoen kan worden vrijgemaakt voor innovatie (€ 2 miljoen) en de versterking van het eigen vermogen (€ 5,5 miljoen)

31

externe afstemming tussen OLVG, partners en ­leveranciers.

Milieu Een gezonde bedrijfsvoering betekent in deze tijd ook je verantwoordelijkheid nemen voor de zorg voor mens en milieu. Omdat er een directe relatie bestaat tussen milieu en gezondheid is deze verantwoordelijkheid voor ons als ziekenhuis extra groot. Voorkomen moet worden dat patiënten, medewerkers en omwonenden worden blootgesteld aan schadelijke stoffen die wij in het ziekenhuis gebruiken. Daarnaast hebben wij als OLVG de maatschappelijke verantwoordelijkheid om vervuiling van het milieu tegen te gaan en de daarmee samen­ hangende risico’s voor de gezondheid van mensen zoveel mogelijk te voorkomen. Om deze reden willen wij ook op dit gebied toonaangevend zijn en aansluiten bij het beginsel van duurzame ontwikkeling: People (mensen), Planet (planeet/milieu), Profit (winst). Een gezonde bedrijfsvoering betekent voor ons een evenwichtige balans tussen deze drie elementen. In de komende beleidsplanperiode willen we daarom nog meer aandacht besteden aan het energieverbruik van het ziekenhuis, een betere scheiding van afval, een (milieu) bewuster inkoopbeleid en een vermindering van de hoeveelheid chemisch afval. Een papier-onafhankelijk OLVG zoals beschreven in resultaat 24 past in dit beleid.

32

Resultaat 23

Resultaat 24

Eind 2012 voldoet het OLVG aan de criteria voor het zilveren niveau van de Milieuthermometer.

Eind 2011 is het OLVG een papier-onafhankelijk ziekenhuis: alle actuele statussen zijn gedigitaliseerd, alle aanvragen en bestellingen worden digitaal verzonden en de informatie-uitwisseling verloopt - zowel intern als met verwijzers digitaal.

ICT en Internet In het afgelopen decennium is duidelijk geworden dat ICT en internet nieuwe mogelijkheden bieden om beter in te spelen op de behoefte van de patiënt. Steeds meer staat het individuele ziekteverloop van de patiënt centraal en niet de grenzen van het specialisme of het ziekenhuis. Het internet als communicatiekanaal tussen patiënt en zorgprofessional, online een afspraak maken, chatten met lotgenoten, communities voor mensen met een chronische aandoening, zelf online je medische gegevens inzien en beheren, het zijn allemaal middelen die door de patiënt al ontdekt zijn en die door het OLVG in de komende beleidsplanperiode zullen worden ingezet om de zorg op een hoger plan te brengen. Daarnaast bieden ICT en internet voor ons ook nieuwe mogelijkheden om de zorg- en bedrijfsprocessen binnen ons ziekenhuis beter, veiliger en doelmatiger te laten verlopen. Naast een toename van de kosten op korte termijn verwachten wij dan ook dat de kosten door de optimalisering van onze zorg- en bedrijfsprocessen op langere termijn zullen afnemen.

Financieel management Met de grotere financiële vrijheden van de ziekenhuizen nemen ook de risico’s toe. Zo zal het B-segment verder uitgebreid worden en moeten door de afschaffing van het bouwregime de kosten voor vastgoed gedekt worden uit het de eigen productie. Overheidskortingen in welke vorm dan ook blijven eveneens een substantieel risico zolang er sprake is van een (macro) BudgetKaderZorg. Om deze reden streven we in de komende beleidsplan­ periode naar een eigen vermogen van minimaal 15% van de omzet. Jaarlijks stellen we daartoe de resultaat­ bijdragen per organisatieonderdeel vast. Daarnaast zullen we het treasurybeleid en -beheer versterken om flexibel in te kunnen spelen op de toegenomen financierings­r isico’s.

Resultaat 25

Resultaat 27

Eind 2012 bedraagt het eigen vermogen 15% van de jaaromzet.

Begin 2010 stellen de units en de overige organisatieonderdelen jaarlijks een ‘schaduwbegroting’ op waarin rekening wordt gehouden met 10% lagere inkomsten bij een gelijkblijvend begroot exploitatieresultaat.

Een belangrijke voorwaarde voor goed financieel management is de eigen verantwoordelijkheid van de units met betrekking tot het evenwicht tussen opbrengsten en uitgaven. Daarbij is het van belang dat het unitmanagement ondersteund wordt door een interne verrekensystematiek die de relatie tussen de inkomsten van een unit, de reële kosten en de inspanningen die worden geleverd zichtbaar maakt.

Resultaat 26 Eind 2010 heeft het OLVG een interne verrekensystematiek die door het unitmanagement wordt gewaardeerd met een 7,5.

Gezien de grote onzekerheden in de markt is het tevens noodzakelijk om scenario’s te ontwikkelen waarin rekening gehouden wordt met onverwachte substantiële tegenvallers, bijvoorbeeld als gevolg van concurrentie, een verlaging van de tarieven of gewijzigde productie­ afspraken.

33

34

10  Een Organisatie in Ontwikkeling De door de overheid geïntroduceerde marktwerking is nu echt op gang gekomen: de invloed van patiënten, verwijzers en zorgverzekeraars is groter geworden, met als gevolg een toegenomen concurrentie tussen zorgaanbieders. Het aantal fusies en overnames tussen zorginstellingen neemt toe en de privatisering van ziekenhuizen is een feit. Deze dynamiek in onze externe omgeving heeft in de afgelopen jaren geleid tot andere vormen van besturing. Zo zijn er ziekenhuizen die hun organisatie hebben omgevormd tot een BV, een ­coöperatie of een franchiseorganisatie.

Doorontwikkeling van het unitmodel Het OLVG heeft op deze ontwikkeling al vroeg ingespeeld door in 2004 als eerste ziekenhuis in Nederland het ‘unitmodel’ te introduceren, waarbij de organisatorische eenheden in het primaire proces, de units, een grotere mate van zelfstandigheid en beleidsvrijheid hebben. Dit heeft merkbare voordelen opgeleverd, niet alleen op het gebied van patiëntenzorg maar ook in bedrijfsmatig opzicht. Zo is de relatie tussen omzet en kosten transparant geworden en hebben de units beter zicht op hun inkomsten en uitgaven. Tegelijkertijd heeft het unitmodel op andere gebieden ongemakken en problemen met zich meegebracht die nog moeten worden opgelost. Zo heeft het ontbreken van een centraal strategisch referentiekader in de afgelopen jaren soms geleid tot een eilandencultuur waarin de samenhang ontbreekt en organisatie-

onderdelen los van elkaar hun koers en prioriteiten bepalen. Uit deze knelpunten is duidelijk geworden dat het unitmodel nog niet ‘af’ is: de contouren staan, maar door het ontbreken van heldere spelregels en sturingsmiddelen kan het spel met al zijn aspecten nog ­onvoldoende gespeeld worden. Nu met dit strategisch beleidsplan het strategische referentiekader is vastgesteld zijn we klaar om de volgende stap in onze organisatieontwikkeling te zetten. Het uitgangspunt van het unitmodel blijft daarbij ongewijzigd: ‘dokters in the lead’ en decentraal (zorg) ondernemerschap binnen centraal geformuleerde strategische kaders. Wel zal het OLVG zich in de komende jaren van een traditioneel georganiseerd concern ontwikkelen tot een infrastructuur-organisatie waarbinnen het systeem van horizontale verantwoording wordt geïntroduceerd en de Raad van Bestuur eind­verantwoordelijk is voor het managen van de samenhang. Uitgangspunt bij het systeem van horizontale verantwoording is dat de ondersteunende organisatieonderdelen diensten leveren aan de primaire businessunits op basis van een vooraf overeengekomen prijs, kwaliteit en serviceniveau. Afspraken hierover worden vastgelegd in een dienst­ verleningsovereenkomst en verantwoording over het bereikte resultaat wordt in eerste instantie afgelegd aan de units (horizontaal) en in tweede instantie aan de Raad van Bestuur (verticaal). Op deze wijze komen de zorgprofessionals in een andere verhouding tot hun

ondersteunende collega’s te staan waardoor de onder­ nemingsruimte en zelfcoördinatie van de units wordt vergroot.

Resultaat 28 Eind 2012 leveren alle ondersteunende ­organisatieonderdelen hun diensten op basis van dienstverleningsovereenkomsten (medisch ­ondersteunende units in 2012, niet-medisch ondersteunende organisatieonderdelen in 2011, een pilot met 4 primaire businessunits en 2 medisch ondersteunende units in 2010).

Ook in de klant-leverancier relatie die op deze wijze tussen de units en de ondersteunende organisatie­ onderdelen ontstaat, spelen de OLVG-waarden toonaangevend en gastvrij een belangrijke rol: de leveranciers zullen hun dienstverlening voortdurend moeten afstemmen op de behoeften van hun klanten en kwalitatief hoogwaardige oplossingen moeten kunnen bieden, zodanig dat de klant zich ook daadwerkelijk klant voelt. Omgekeerd zullen de klanten moeten leren om duidelijk te maken waar ze behoefte aan hebben en wat ze op dat gebied van de leveranciers verwachten.

35

Resultaat 29 Eind 2011 wordt de dienstverlening van de ondersteunende organisatieonderdelen door hun klanten gewaardeerd met gemiddeld een 7,5.

Een belangrijk aspect bij de doorontwikkeling van het unitmodel is het besluitvormingsproces: wie zitten wanneer en waarover met elkaar aan tafel en wat is de status van de uitkomst? Om deze reden zal moeten worden onderzocht of de huidige overleg- en besluit­ vormingsstructuur voldoende aansluit bij de hierboven geschetste ontwikkelingen.

Goede resul­taten beginnen met goede medewerkers. Het OLVG zal daarom altijd goede mensen aan zich willen binden en daar inzetten waar hun talent en expertise het beste tot hun recht komt. Goede ­resultaten beginnen ook met goede leidinggevenden. Zij hebben het vermogen goede medewerkers aan zich te binden en te motiveren het beste uit zichzelf te halen. Waardering en beloning, zowel financieel als niet-­ financieel, zijn belangrijk voor de motivatie van ­medewerkers. Om deze reden zal in de komende ­beleidsplanperiode tevens een begin worden gemaakt met het verbinden van beloningsconsequenties aan boven­gemiddelde prestaties.

Sturen op resultaten De resultaten van het OLVG zijn af te lezen aan de ­waardering van onze klanten, de waardering van onze medewerkers, de kwaliteit en het innovatief vermogen van onze zorg, de veiligheid en doelmatigheid van onze interne processen en ons financiële resultaat. In de komende beleidsplanperiode zal worden gestuurd op deze resultaatsgebieden en de bijbehorende 30 resul­ taten van dit beleidsplan. Aangevuld met goede managementinformatie op centraal en decentraal niveau vormen deze resultaten een instrument voor de Raad van Bestuur om gericht te sturen op de realisatie van de strategische doel­stellingen van het OLVG.

36

Resultaat 30 In 2010 zal gezocht worden naar nieuwe manieren bovengemiddelde teamprestaties te waarderen.

Wat hebben wij bereikt in 2012? Eind 2010 • hebben alle units in hun eigen bedrijfsplan aangegeven welke maatregelen zij nemen om er voor te zorgen dat het OLVG basiszorg state of the art en in de volle breedte aan kan bieden (resultaat 2) • ontwikkelen alle units jaarlijks minimaal twee zorginnovaties of leveren een bijdrage aan minimaal twee unit-overstijgende zorginnovaties (resultaat 3) • zijn alle zorginnovaties en topklinische zorgfuncties die door de units worden geboden getoetst aan de OLVG-criteria. Voor topklinische zorg en zorginnovaties die niet aan de criteria voldoen wordt een plan opgesteld om alsnog aan de criteria te voldoen, of wordt de keuze gemaakt deze te beëindigen (resultaat 4) • wordt de patiëntbeleving continu gemonitord. Bij units en organisatieonderdelen die onder de OLVG-norm scoren vindt verdiepingsonderzoek plaats met behulp van mysterypatiënts en focus- of spiegelgesprekken. Op basis van de uitkomst worden verbeteringen doorgevoerd (resultaat 7) • blijkt uit de jaarlijkse tevredenheidsonderzoeken (o.a. PHEEM, D-RECT) dat co-assistenten, HBO-V studenten en AIOS het Teaching Hospital waarderen met gemiddeld een 8 (resultaat 11) • is er een onderzoeksbeleidsplan met een duidelijke visie op wetenschappelijk onderzoek binnen het OLVG. In dit beleidsplan zijn tevens afspraken gemaakt over de ondersteuning van onderzoekslijnen en de minimale kwantiteit en kwaliteit van de wetenschappelijke publicaties van de units (resultaat 12) • benoemen de units op basis van de IGZ-, Zichtbare Zorg- en patiëntveiligheidsindicatoren in hun jaarplan steeds vijf indicatoren waarop ze het daaropvolgende jaar aantoonbaar significant beter zullen scoren. Op de overige indicatoren vindt normale sturing plaats (resultaat 15) • heeft het OLVG een interne verrekensystematiek die door het unitmanagement wordt gewaardeerd met een 7,5 (resultaat 26) • stellen de units en de overige organisatieonderdelen jaarlijks een ‘schaduwbegroting’ op waarin rekening wordt gehouden met 10% lagere inkomsten bij een gelijkblijvend begroot exploitatie-resultaat (resultaat 27) • is gezocht naar naar nieuwe manieren bovengemiddelde teamprestaties te waarderen (resultaat 30)

37

Eind 2011 • blijkt uit de patiëntbelevingsmonitor dat onze sanitaire voorzieningen, maaltijden, verpleegruimtes, behandelkamers, wachtruimtes en de hygiëne wordt gewaardeerd met een 7,5 (resultaat 5) • zijn de OLVG-waarden toonaangevend en gastvrij uitgewerkt in het OLVG-serviceconcept en hebben alle organisatieonderdelen het OLVGserviceconcept geïmplementeerd (resultaat 6) • heeft het Teaching Hospital een opleidings- en bijscholingsaanbod voor zorgprofessionals en andere medewerkers dat gewaardeerd wordt met gemiddeld een 7,5 (resultaat 9) • hebben alle huisartsen in het zorggebied van naar het OLVG een vast contactpersoon met wie periodiek knelpunten en wensen worden besproken en die zorg draagt voor verbeteracties (resultaat 13) • is de waardering van het zorgaanbod en de service van het OLVG door de huisartsen met 10% gestegen ten opzichte van 2009 en heeft het OLVG een aanbod voor 1e-lijns diagnostiek dat door de huisartsen gewaardeerd wordt met gemiddeld een 7,5 (resultaat 14) • blijkt uit het medewerkersmotivatieonderzoek dat het aantal medewerkers dat aangeeft dat zij veilig kunnen werken, dat zij zich vrij voelen om risico’s onder de aandacht te brengen, en dat zij actief bijdragen aan patiëntveiligheid met 20% is gestegen ten opzichte van 2009 (resultaat 16) • is het aantal vermijdbare sterftes en schades significant gereduceerd ten opzichte van 2008 (resultaat 17) • is de motivatie en betrokkenheid van medewerkers met 5% gestegen ten opzichte van 2009. Er zijn geen organisatieonderdelen waar de motivatie en betrokkenheid gemiddeld lager is dan een 7 (resultaat 19) • is het OLVG een papier-onafhankelijk ziekenhuis: alle actuele statussen zijn gedigitaliseerd, alle aanvragen en bestellingen worden digitaal verzonden en de informatie-uitwisseling verloopt - zowel intern als met verwijzers – digitaal (resultaat 24) • wordt de dienstverlening van de ondersteunende organisatieonderdelen door hun klanten gewaardeerd met gemiddeld een 7,5 (resultaat 29)

38

Eind 2012 • blijkt uit het jaarlijks medewerkersmotivatieonderzoek dat voor 90% van onze medewerkers de OLVG waarden als leidraad fungeren bij hun dagelijkse werkzaamheden (resultaat 1) • blijkt uit de patiëntenbelevingsmonitor dat tenminste 75% van onze patiënten de OLVG-waarde gastvrij daadwerkelijk ervaren heeft en zijn het aantal klachten over de bejegening met 50% gedaald ten opzichte van 2009 (resultaat 8) • voldoen alle verpleegkundigen en andere niet-medisch specialistische zorgprofessionals aan de kwaliteitscriteria van de van toepassing zijnde beroepsverenigingen (resultaat 10) • is het aantal open sollicitaties met 20% toegenomen en de gemiddelde doorlooptijd van vacatures met 10% afgenomen ten opzichte van 2009 (resultaat 18) • heeft het OLVG het predicaat ‘Investors in People’ en voldoet het ziekenhuis aan de principes van het ‘Magnet’ concept (resultaat 20) • blijkt uit het medewerkersmotivatieonderzoek dat met minimaal 90% van de medewerkers duidelijke afspraken zijn gemaakt over de persoonlijke ontwikkeling (2010) en minimaal 75% tevreden is over de resultaten daarvan (resultaat 21) • is de doelmatigheid van het OLVG zodanig verbeterd dat jaarlijks een structureel bedrag van € 7,5 miljoen kan worden vrijgemaakt voor innovatie (€ 2 miljoen) en de versterking van het eigen vermogen (€ 5,5 miljoen) (resultaat 22) • voldoet het OLVG aan de criteria voor het zilveren niveau van de Milieuthermometer (resultaat 23) • bedraagt het eigen vermogen 15% van de jaaromzet (resultaat 25) • leveren alle ondersteunende organisatieonderdelen hun diensten op basis van dienstverlenings-overeenkomsten (medisch ondersteunende units in 2012, niet-medisch ondersteunende organisatieonderdelen in 2011, een pilot met 4 primaire businessunits en 2 medisch ondersteunende units in 2010) (resultaat 28)

39

Bijlage  Definities voor pluszorg en topklinische zorg 1. Definitie Pluszorg • Zorginnovatie Zorginnovatie is het organiseren van de zorg rond een specifiek thema en/of het aanbieden daarvan aan de klanten op een wijze die innovatief is. Van pluszorg in het OLVG is sprake wanneer de innovatie bij maximaal drie ziekenhuizen in Nederland bestaat of als eerste in Amsterdam wordt ingevoerd. • Derdelijnsfunctie Producten die ook ten behoeve van collega-specialisten in andere ziekenhuizen worden geleverd. Er is géén sprake van concentratie van het aanbod en derhalve is er geen sprake van een derdelijnscentrumfunctie. Van pluszorg in het OLVG is sprake wanneer de derdelijnsfunctie resulteert in een verdubbeling van de verwachte adherentie (op dit specifieke gebied). • Productontwikkeling Toepassen en aanbieden van medisch-specialistische producten die nog beperkt beschikbaar zijn binnen de Nederlandse zorg. Onder productontwikkeling valt ook de toepassing van nieuwe medicatie in klinische trials fase IV waarbij grote groepen patiënten geneesmiddelen gebruiken om brede toepassingen en bijwerkingen te inventariseren.

40

• Wetenschappelijk onderzoek Verrichten van wetenschappelijk onderzoek in relatie tot de basisspecialistische zorg. Dit onderzoek valt onder de Wet Medisch-Wetenschappelijk Onderzoek met mensen (WMO) en dient getoetst te worden door een Medisch Ethische Toetsingscommissie.

2. Definitie Topklinische Zorg (conform STZ criteria)

De productgroepen van de topklinische patiëntenzorg kunnen grofweg in de volgende typen worden onderscheiden:

• Derdelijnscentrumfunctie Producten die niet alleen voor eigen patiënten worden geleverd, maar ook ten behoeve van collega specialisten in andere ziekenhuizen in een groot verzorgingsgebied. Er hoeven niet perse consensus en vastgestelde verwijsrichtlijnen aan ten grondslag te liggen.Als de facto sprake is van een concentratie van het aanbod van een product en huisartsen en specialisten zijn bereid te verwijzen naar dat centrum, is sprake van een centrumfunctie. • Productontwikkeling Toepassen en aanbieden van een medisch-­ specialistisch product dat nieuw is binnen de

­ ederlandse zorg. Het is wetenschappelijk onderN bouwd en gaat om verdere ontwikkeling van bestaande medisch-specialistische producten, technieken en apparaten of het toepassen van bestaande producten bij nieuwe indicaties. Onder productontwikkeling valt ook de toepassing van nieuwe medicatie in klinische trials (fase II en fase III onderzoek). Onder productontwikkeling vallen ook behandelingen die in een doelmatigheidsonderzoek zijn opgenomen. • Experimentele behandelingen in preklinische- en overgangsfase Experimentele behandelingen die de fase van pre­ klinisch onderzoek nog niet zijn ontstegen en/of nog een doelmatigheidsonderzoek moeten ondergaan. • Wetenschappelijk onderzoek “only” Sommige experimentele behandelingen zijn verboden omdat de werking niet is aangetoond. Met een vergunning van de minister is het mogelijk om de verboden verrichting of behandeling voor wetenschappelijke doeleinden toch uit te voeren. • Topklinische zorginnovatie Zorginnovatie is het organiseren van de zorg rond een specifiek thema en/of het aanbieden daarvan aan de klanten op een wijze die innovatief is. Een zorginnovatie is “topklinisch” als het een innovatie

betreft van het type derdelijns centrumfunctie of als het een innovatie is die als voorbeeld dient voor andere ziekenhuizen en wetenschappelijk onderbouwd is. • Bestuurlijke en coördinerende activiteiten voor medisch-specialistische zorgontwikkeling Vervullen van een voortrekkersrol in het kader van coördinatie van zorg, ontwikkeling van medisch specialistische zorg en/of verspreiding van innovaties. Bestuurlijke en coördinerende activiteiten zijn vaak onderdeel van een derdelijns centrumfunctie die tevens centre of excellence is.

– Te meten of er een significant aantal verwijzingen is van ver buiten het normale verzorgingsgebied. – Na te gaan of er geregeld vakpublicaties en voordrachten worden geleverd – Na te gaan of gerespecteerde prijzen en vermeldingen zijn verworven – Na te gaan of bestuurlijke en coördinerende functies worden uitgeoefend. • Last resort bij zeldzame diagnosen, uitzonderlijke gevallen en vage onbegrepen klachten.

• Kostbaar materiaal of apparaat Hierbij is alleen sprake van topklinische zorg wanneer vanwege schaarse gespecialiseerde medische kennis en vaardigheden, of vanwege overheidsregulering om de kosten te beperken of vanwege schaarse investeringsmiddelen het aanbod geconcentreerd is in een beperkt aantal ziekenhuizen. • Centre of excellence Een centrum van unieke kennis en/of vaardigheden, dat in Nederland bekend is onder college specialisten als het centrum dat de meeste kennis heft op een specifiek gebied. Of een functie als “centre of excellence” fungeert kan worden getoetst door:

41

onze lieve vrouwe gasthuis amsterdam locatie oosterpark oosterpark 9 Onze Lieve Vrouwe Gasthuis postadres Postbus 95500 postbus 95500, 1090 hm amsterdam 1090 hm Amsterdam telefoonnummer (020) 599 91 11 Telefoon locatie prinsengracht (020) 599 91 11 prinsengracht 769 E-mail locatie ijburg [email protected] ijburglaan 727 Internet algemene voorwaarden www.olvg.nl op behandelingen in het olvg zijn de algemene voorwaarden van het olvg Samenstelling van toepassing. zie www.olvg.nl Onze Lieve Vrouwe Gasthuis, november 2009 website Drukwerk www.olvg.nl Drukkerij Jan Evers redactie en uitgave Concept en vormgeving communicatie en patiëntenvoorlichting communicatie en patiëntenvoorlichting, Vocking in Vorm juni 2009/algemeen/301-350

42