SZAKDOLGOZAT Ványi Anita 2008

SZAKDOLGOZAT

Ványi Anita 2008

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Levelező tagozat Logisztika szakirány

JAVASLATOK A SOPRO HUNGÁRIA KFT.LOGISZTIKAI RENDSERÉNEK ÉS ANYAGI FOLYAMATAINAK FEJLESZTÉSÉRE

Készítette: Ványi Anita

Budapest, 2008.

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés

5

2. A Sopro Hungária Kft.

7

2.1 A vállalat rövid bemutatása 2.2. A vállalat tevékenysége 2.2.1 Raktározás 2.2.2. Értékesítés 2.2.3 Szaktanácsadás 2.3. A vállalat logisztikai rendszere 3. A vállalat tevékenységének elemzése, eredményességének vizsgálata a problémás területeken 3.1. Raktári rendszer hiányosságai 3.1.1. Tárolással kapcsolatos problémák 3.1.2. Raktárnyilvántartás 3.1.3. Raktár mérete 3.2. Értékesítés hiányosságai 3.2.1. Rendelésfeldolgozás 3.2.2. Vevőkiszolgálás rendszere 3.2.3. Reklamációkezelés 3.3. Készletezés 3.4. Fuvarozás

7 9 9 11 13 13

16 16 16 19 20 22 22 24 26 28 32

4. Javaslatok a raktári rendszer átszervezésére 4.1. A tárolási és a raktár-nyilvántartási rendszer átalakítása 4.2. Raktárkapacitás bővítés, önálló raktár 4.3. Munkaerő és gépek kihasználtságának javítása

37 37 40 42

5. Az értékesítés hatékonyabbá tétele 5.1. Rendelés visszaigazolás 5.2. A vevőkiszolgálás rendszerének átszervezése 5.3. Nagyobb figyelem a reklamációk kezelésére

44 44 46 48

6. Készletezéssel kapcsolatos költségek csökkentése

50

7. Fuvarozás átszervezése 7.1. Gépjárműpark növelése

53 53

8. Következtetések

55

9. Összefoglaló értékelés

58

Irodalomjegyzék Ábrajegyzék

Mellékletek

4

1. BEVEZETÉS „ A piacgazdaság egyre magasabb követelményt támaszt a gazdasági egységekkel szemben. A piaci versenyben csak az a vállalat lesz életképes, amelyik széles körű közgazdasági elemzéssel nemcsak megismeri a gazdasági környezetet, hanem azt befolyásolni is képes.”

Az egyre fokozódó piaci helyzetben csupán azon vállalatok érhetnek el folyamatos sikereket és válhatnak uralkodóvá az adott piacon, melyek a vállalat külső és belső környezetének folyamatos figyelemmel kísérése mellett, időben felismerik és meg is, ragadják a kínálkozó lehetőségeket. A megfelelő mennyiségű és minőségű áru, megfelelő helyen és időben történő kiszolgálása egy vállalat sikerességének alapkövének tekinthető. Abban az esetben, ha a négy tényező közül valamelyik nem a piac igényeinek megfelelően alakul, a logisztika alapelve, a teljesség elve sérül. Ennek késői felismerése komoly problémákhoz vezethet, melyek sokszor maradandó károsodást eredményeznek az adott vállalat életében. A vevők igényeinek kielégítése egy folyamatos, maximális szinten tartandó feladat, ugyanis nem elegendő csupán kielégíteni a vevők igényeit, azok változását szem előtt tartva folyamatosan magas színvonalú szolgáltatást kell nyújtani. Dolgozatomban mindezek figyelembe vételével szeretném áttekinteni az általam vizsgált építőipari vállalat logisztikai tevékenységét, majd dolgozatom végén a vizsgálatom során fellelt problémákra, hiányosságokra próbálok rávilágítani, külön kitérve a két legfontosabb területre, az értékesítésre és a logisztikára.

------------------------------------------------------1

Dr. Gálicz Tibor (2000) Vállalati gazdálkodás. Kodolányi János Főiskola, Székesfehérvár, 5. o

5

Mivel a Sopro Hungária Kft által forgalmazott termékek a magyar építőipari termékek piacán minőségükből adódóan magas árkategóriába tartoznak, így folyamatosan komoly hangsúlyt kell fektetnie a vállalaton belül a logisztikára. Különös figyelmet igényel az összehangolt, megszervezett és természetesen rövid határidős kiszállítás, mivel a vállalatot versenytársaitól csupán ez az előnye különbözteti meg. Fő célja, a meghatározott termék megfelelő időben és mennyiségben, megfelelő helyre juttatása, mindemellett a készletezéssel kapcsolatos költségek és a fuvarköltségek folyamatos csökkentése. A vállalatnál tanulmányoztam a kereskedelmi logisztika, a kereskedelmi anyaggazdálkodás területeit. A hatékonyabb készletgazdálkodás és értékesítés érdekében a kereskedelmi raktár értékesítési, elosztási rendszerének átdolgozására, átszervezésére, a raktárgazdálkodás hatékonyabbá tételére van szükség. Ennek egyik megfelelő módja lehetne a jelenlegi raktár bővítése, illetve vagy saját raktár létesítése. Szakdolgozatomban a vállalat raktárrendszerének, értékesítésének átszervezésére illetve a kiszállítással és készletezéssel kapcsolatban felmerülő problémákra keresek választ, valamint az ezek javítására tett javaslataim alapján kívánok segítséget nyújtani a vállalatvezetésnek a nagyobb hatékonyság elérésére.

6

2. A SOPRO HUNGÁRIA KFT. 2.1. A vállalat rövid bemutatása A társaság 2003-ban kezdte meg működését Budakeszi székhellyel. 1. ábra: Sopro Bauchemie GmbH

A vállalat eredete azonban a német cementgyártó Dyckerhoff Wiesbaden-i (1) törzsgyárára vezethető vissza. Már a második világháború előtt ebben a gyárban gyártották az u.n Speciális Termékek Részlegnél az első cement kötőanyag alapú építőkémiai építőanyagokat. A Dyckerhoff Sopro GmbH-t 1985-ben alakult meg. Az időközben jelentősen megnövekedett csemperagasztó, fugázó habarcs, felületjavító habarcs, felületképző anyag és számos egyéb építőkémiai termék választékot dinamikusan továbbfejlesztette. Jelentős változásokat hozott a vállalat életében az 1989-es év, amikor elkészült a modern logisztikai központ, több ezer négyzetméter raktár és komissiózó felülettel. 1994-ben megalakult a Sopro Polska Sp. leányvállalat a lengyelországi Varsóban illetve megtörtént a kibővített gyártóberendezések üzembe helyezése, melyek már a korábbihoz képest megnövelt termelési kapacitással rendelkeztek , majd 1997-ben felépült a szárazhabarcs üzem a lengyelországi Nowinyben 1998-ban

megtörtént

a

Dyckerhoff-csoport

összes

finomhabarcs

tevékenységének

összevonása a Sopro-ban, mint vezető társaságban. 7

Még ebben az évben megvásárlásra került a Sopro Bauchemie GmbH az ausztriai Asten bei Linzben (3) és üzembe helyezték a gyártósorokat Feldbachban. Továbbá tulajdonba került a CerCol Ibéria S. L. leányvállalat (2) a spanyolországi Ondában. 2001-ben megalakult a svájci fiókvállalat Thunban (5) és ezzel megkezdődött az értékesítés a svájci piacokon is. Az ezt követő év jelentős mérföldkőnek számított a vállalat életében. A társaság 2002 óta a MAPEI – csoporthoz, a világ legnagyobb építőipari ragasztó gyártójához tartozik. Azóta Sopro Bauchemie néven, de a Mapei csoport égisze alatt működik. Ez a kapcsolat az alábbiakban nyilvánul meg: Együttműködés a kutatásban és fejlesztésben a szakértelem összefogásával illetve az alaptevékenységek erősítése. Az általam vizsgált leányvállalat (Sopro Hungária Kft) (8) alapítását követő években két újabb székhellyel gyarapodott a társaság: 2005-ben a Sopro CZ s.r.o-val Csehországban (7), prágai székhellyel illetve 2006-ban a Sopro RUS-al Oroszországban (9), moszkvai székhellyel. 2. ábra: Sopro a nagyvilágban

8

2.2. A vállalat tevékenysége A Sopro Bauchemie GmbH a tapasztalatokat egyedül álló módon ötvözi a jövőorientált termék és márka stratégiával. Ezáltal tartozhat a vállalat Európa vezető építőkémiai termékeket gyártő cégei közé. A Sopro márkanév innovatív termékeket és termékrendszereket jelöl a következő területeken: lap és csempeburkolás, esztrich aljzat, vakolás és felületképzés, szigetelés, kályharakás és falazás. A vállalat célja, hogy a versenyben mindig egy lépéssel előrébb járjanak, hogy a szakkereskedelem és a felhasználók számára hosszú távon is vonzóak legyenek. Erre a sikerkoncepcióra épít a társaság nemzetközi gyakorlata is: Jelenlétük egész Európában lehetővé teszi, hogy részt vegyenek az európai piacok növekedésében és kiépíthessék piaci pozíciójukat. Már röviddel a vállalat 1985-ös alapítása után elkezdődött a Sopro márka európai jelenlétének kiépítése értékesítési partnerek hálózatával és saját gyártással rendelkező külföldi vállalatok alapításával és megszerzésével, melyek elsősorban az adott helyi piacon végzik az értékesítést. 2.2.1. Raktározás A Sopro Hungária Kft. székhelye, telephelye Budakeszi ipartelepi övezetében található. Raktárát és irodaházát egyaránt bérli. Általánosságban elmondható, hogy a raktár méretének és földrajzi elhelyezésének tervezése sohasem lehet teljesen pontos, hiszen a raktárral szembeni igények aránylag gyorsan változhatnak. Éppen ezért a raktár „élete” során nagyon sok változáson mehet keresztül egyrészt a tárolt áruk összetétele és forgási üteme másrészt az alkalmazott raktári technológia tekintetében.

9

A tulajdonosok a vállalat földrajzi elhelyezésekor az alábbi szempontokat figyelembe véve döntötték a Budakeszi város mellet: - Budapest közelsége - több fő közlekedési útvonal metszéspontja - Vámhivatal könnyű megközelíthetősége - kiváló infrastruktúra A vállalat központi raktára a vállalat teljes termékválasztékát tárolja, így kiszállítási raktárként funkcionál.

A raktár területe 476 m2, mely kiegészül még a telephelyen felállított 2 db konténerrel. 3. ábra: Konténerek a telephelyen

Ezen konténerek fagyveszélyes áruk tárolására alkalmatlanok, mivel nem fűthetőek, így általában zsákos, nem fagyveszélyes termékek raktározását szolgálják. Szükségességük akkor merült fel, amikor a vállalat, termékpalettája bővült és ennek következtében kezdte kinőni a raktárát. Átmenetileg elegendőnek bizonyult ez a két 50 m2-es tárolóhely. A raktár egyik felében alkalmazott tárolási technika, az áruk halmazolhatósága az úgynevezett állványok nélküli, statikus rendszer. 10

Itt főként olyan termékek helyezkednek el, melyek raklapon, sokszor megbontás nélkül kerülnek kiszállításra. Ennek előnye a jobb terület és térkihasználás, illetve, hogy így az újabb áruféleségek tárolása könnyen megvalósítható. Hátránya azonban, hogy az áruk folyamatos cserélődése (first in-first out-elv) nem a legtökéletesebb módon valósítható meg továbbá, hogy a tárolási egységekhez nem lehet közvetlenül hozzáférni. A raktár másik felében állványos tárolási rendszer segíti a raktár könnyebb átláthatóságát. Itt főként a kisebb helyet igénylő, polcon tárolható termékek találhatóak, mint például a tisztítószerek, szilikonok illetve a profilok. Tehát a két féle tárolási mód a vállalat által forgalmazott termékek sokféleségéből adódóan alakult ki.

Az anyagmozgatást gépi hajtású targoncák valamint kézi hidraulikus emelésű gépek segítik. A termékek minőségi és mennyiségi átvétele is a raktárgazdálkodás feladatkörébe tartozik. A beérkezett termékek a mennyiségi átvétel után azonnal készletbe vételezésre kerülnek. A raktárban nincs számítógépes nyilvántartás, az áruk raktári nyilvántartását az értékesítés végzi. A raktári alkalmazottak feladata továbbá a termékek kiszolgáltatása a vevőknek, illetve a kiszállítás előkészítése: - áruátvétel, ellenőrzés - csomagolás - egységrakományok összeállítása - címkézés - felrakodás a szállító járműre. 2.2.2. Értékesítés A vállalat tevékenységének és sikeres működésének gerincét az értékesítés adja. Az értékesítést ugyanazon személy végzi, aki a beszerzésekkel kapcsolatos feladatokat ellátja, melynek előnyeire és hátrányaira a későbbiekben fogok kitérni.

11

Az értékesítő azon túlmenően, hogy folyamatosan figyeli a raktárkészletet és rendeli a hiányzó termékeket, megszervezi a kiszállításokat, vagyis a vevőkig terjedő áruáramlást és az ehhez kapcsolódó információáramlást tervezi, szervezi, irányítja és ellenőrzi. Az értékesítés főbb feladatai a taktikai (tervezési, irányítási) szinten: -

készletgazdálkodás

-

a vevői megrendelések teljesítésének tervezése

-

a vállalat és a vevők közötti anyagáramlás megszervezése

Az értékesítés főbb feladatai az operatív (végrehajtási) szinten: -

a vevői rendelések teljesítésének bonyolítása

-

a kiszállítás lebonyolítása

A vevői megrendelések beérkezését követően az értékesítő mindenek előtt ellenőrzi a rendelési adatokat. Ha mindent rendben talált elkezdődik a rendelési adatok kezelése, majd a szállítólevelek kiállítása. Mivel a vállalat egyik pozitívuma között kell megemlíteni a rövid határidős szállítást, így sokszor vissza sem kell igazolnia az értékesítőnek a vevő felé a szállítás időpontját, mivel 48 óránál hosszabb idővel csak kivételes esetben kell számolnia. Tehát a rendelés beérkezése és a teljesítés között eltelt időváltozó, de 5 napnál hosszabb időt nem vesz igénybe. Végül, de nem utolsó sorban, a rendeléskövetést említeném, mely a rendelések teljesítésének, az elmaradásoknak és a reklamációknak a nyilvántartását jelenti. Ezután elkezdődhet a kiszállítás lebonyolítása. Mindenek előtt a raktárosoknak a termékeket szállításra alkalmas állapotba kell hozni, illetve össze kell állítani a kiszállítási egységeket. A kiszállítások elvégzésére a Sopro Hungária Kft. szerződött fuvarozókkal áll kapcsolatban. Ezek 1, 5 – 24 tonnáig terjedő teherbírással rendelkező teherautók összesen 7 db. Feladataik,

közé

tartozik

a

járműkirakodás,

az

egységrakományok

megbontása,

kicsomagolása, a küldemény és a szállítólevelek, árukísérő okmányok átadása valamint a csomagolóeszközök, üres egységrakomány-képző eszközök visszaszállítása. Nem minden esetben történik kiszállítás. Vannak olyan partnerek, akik személyesen szállítják el a vásárolt termékeket. 12

2.2.3. Szaktanácsadás A vállalat vezetősége nagy hangsúlyt fektet a partnerek szakmai információkkal történő ellátására. Cél: a felhasználók igényeinek legjobb kielégítése Szakmai segítséget kizárólag az erre a feladatra alkalmazott és kiképzett területi képviselők adhatnak, az értékesítő nem. Kelet és Nyugat-Magyarországon 1-1 fő, míg Budapesten és Pest megyében 3 fő területi képviselő nyújt szakmai segítséget a vállalat leendő és már meglévő partnereinek. Ebben segítségükre vannak a termékekről szóló műszaki adatlapok, a tervezői CD, illetve a komplett felhasználási rendszerekről szóló kiadványok. A területi képviselők igény szerint személyesen is felkeresik a már meglévő vagy jövőbeli partnereket. Ha szükséges a termékekből mintát véve a helyszínen bemutatják a termék felhasználását, kiszámolják a megfelelő mennyiséget sőt, igény szerint felveszik a megrendeléseket és továbbítják azokat az értékesítőnek.

2.3. A vállalat logisztikai rendszere A vállalat alapvető feladata a beszerzési-, és értékesítési piacok közötti, továbbá a vállalaton belüli anyagáramlás és a hozzá tartozó információáramlás ellenőrzése, tervezése, irányítása. Alapjában véve a logisztika az alapanyagok termelőhelyeitől a késztermékek felhasználóig terjedő anyag-, munkaerő és információáramlásoknak a lehetséges optimumot megközelítő módon történő kialakításával foglalkozó tudomány.

13

Egy cég működésének lényegéhez hozzátartozik, hogy nap, mint nap anyagi folyamatok, anyagáramlások zajlanak le a vállalaton belül. Mint minden vállalatnál, így a Sopro Hungária Kft-nél is elsődleges cél a 7 M megvalósítására való törekvés, mely az alábbiakat jelenti: A megfelelő termék megfelelő minőségben megfelelő állapotban megfelelő helyen megfelelő időben megfelelő felhasználónak megfelelő költségen álljon rendelkezésre. A Sopro Hungária Kft. logisztikai stratégiájának alapköve a vevőközpontúság, mindemellett célja a vállalati jövedelmezőség fokozása, illetve a gazdálkodás hatékonyságának javítása. A vállalat a logisztika rendszere, már az előző fejezetben is említett megrendeléssel indul. A megrendelés és a kiszállítás között eltelt idő két dolog függvénye lehet. Pl.: a termék raktárkészleten van, vagy rendelni kell. Rendelés esetén az értékesítő, aki egyben a beszerzési feladatokat is ellátja, megrendeli a terméket, ha azonban raktárkészleten van, megkezdi a kiszállítás megszervezését. A kiszállítások raklapon, zsugorfóliázva, közúton történnek. A vállalat logisztikai szemléletű gondolkodásmódja alapján kitűnik, hogy nem a költségek minimalizálását, hanem több tényező figyelembe vételével az egész folyamat optimalizálását tűzte ki célul. A beszerzés és az értékesítés folyamataival nem külön-külön foglalkozik, hanem egységes egészként vizsgálja őket miközben azok optimális összehangolására törekszik. Ezért alakult úgy, hogy a vezetés egy kézbe helyezte az értékesítéssel és a beszerzéssel kapcsolatos feladatokat, hogy ezzel is a logisztikai szemlélet nagyobb hangsúlyt kaphasson.

14

A vállalat vezetése a logisztika rendszer hatékonyabb működése érdekében két elvárást fogalmazott meg: -

a költségek csökkentését

-

a szolgáltatás színvonalának növelését

Azonban a szolgáltatás színvonalának növelésével a rendszer működési költségei is megnőnek, viszont a hiányosságokból eredő költségek optimális esetben csökkennek. A cél a két költség összegének minimalizálása lehetne. A szolgáltatás színvonalának növelése az alábbi területekre fordított fokozott figyelemmel érhető el: - a szállítási idő - a szolgáltatás megbízhatósága - a szolgáltatás rugalmassága - a szolgáltatás minősége - a szállítási készség Mivel a vállalat piaci pozícióját nagyban meghatározza és befolyásolja a vevőkiszolgálás, azon belül is a szállítás színvonala, így fokozott figyelmet kell fordítania az értékesítőnek erre az öt területre. Vagyis a szállítási határidők pontos betartására, a megrendelői igények kielégítésének pontosságára, valamint a kielégítetlen igények arányának csökkentésére. Ez egy eléggé komplex feladat, de mindezek figyelembe vételével érhető csak el a vevők értékítéletét egyre inkább meghatározó vevőkiszolgálás.

15

3.

A

VÁLLALAT

TEVÉKENYSÉGÉNEK

EREDMÉNYESSÉGÉNEK

VIZSGÁLATA

A

ELEMZÉSE, PROBLÉMÁS

TERÜLETEKEN 3.1. Raktári rendszer hiányosságai Az évek során egyre nyilvánvalóbbá vált a vállalat vezetése számára, hogy a raktári rendszerben elég komoly hiányosságok mutatkoznak. A problémák megoldása azonban húzódik és mára már sürgősen megoldást kíván. Mind a tárolásból, a raktárnyilvántartásból és a raktár méretéből adódó hiányosságok a vállalat kereskedelmi tevékenységében fennakadást generálnak és a vevőkiszolgálás színvonalát csökkentik. 3.1.1. Tárolással kapcsolatos problémák Mint ahogy már korábban is említettem a raktárban kétféle tárolási rendszer az állványok nélküli statikus illetve az állványos figyelhető meg.

4. ábra: A Sopro Hungária Kft raktára

16

A raktár állványok nélküli része, mely az egész raktár területének 1/3-át teszi ki, az egész raklapos termékek tárolására szolgál, melyek lehetőleg megbontás nélküli kerülnek kiszállításra. Ezek nagyrészt csemperagasztók, melyeket a partnerek raklapos tételben vásárolnak és melyekből a vállalatnak egyszerre nagyobb mennyiséget, kell tárolnia. Ezek a termékek csak be- illetve kitárolás, valamint belső átcsoportosítás esetén változtatják a helyüket. A raktár ezen részén rendkívül nehéz a tárolási egységekhez való hozzáférés. Sokszor egymástól különböző termékeket is kénytelenek a raktárosok egymásra helyezni, így csökkentve a termékek közötti átláthatóságot. Mindezek mellett nehézkes biztosítani a balesetmentes árumozgatást is, mely a biztonságos tárolás egyik alapkövetelménye. A raktár méretéből adódóan ezen, a mintegy 160 m2-es területen kell sokszor 70-80 raklapnyi árut tárolni. A raktár 6-7 méteres belmagasságához és a raklapok tömegéhez mérten 2 palettánál több árut egymásra tenni nem lehet. Azonban a tavaszi és a nyári hónapokban, az építőipar főszezonjában ez a mennyiség csupán pár napra elegendő, így ezekben, a hónapokban nagyobb raktárkészletet kell tartani ezekből, a termékekből. Ezért sokszor, a helyhiányból adódóan, igénybe kell venni a két konténert, illetve az irodaépület udvarát. Az udvaron történő tárolás azonban számos veszéllyel járhat. Például: megsérülhet, elázhat az áru, valamint korlátozza az anyagmozgatást és a szállítójárművek rakodását. A raktár másik része az állványos rész, mely a raktár területének nagyobb részét teszi ki. Itt tárolják a fugaanyagokat, melyek nagy része kisebb, 5-15 kg-os zsákokban érkezik, valamint a tisztítószereket, szilikonokat. Ezen termékek tárolására állványokat, polcokat vesznek igénybe Tulajdonképpen a vállalat vegyes tárolási rendszert alkalmaz, melyben a nagy mennyiségű homogén árukészlet mellett inhomogén, különböző árufajtákból álló készletet is kell tárolnia.

17

5. ábra: A vegyes tárolás elrendezési vázlata

Komoly problémát jelent az itt tárolt termékek megfelelő azonosítása. Például a szilikonok egyforma dobozokban, érkeznek és csupán a doboz tetején, van a szín és a fajta feltüntetve. Az állványok oldalára ugyan fel van tűntetve a szín és a fajta, de előfordul a keveredés. Például abban az esetben, ha egy bizonyos fajtából több érkezik a raktárba és a helyhiány miatt egy másik fajta termék helyére, kerül. Ugyan ez a helyzet a tisztítószerekkel is. Itt figyelhető meg az is, hogy a first in first out elv nem jól működik. Sajnálatos módon előfordul ugyanis, hogy olyan termék kerül kiszállításra, melynek szavatossági ideje lejárt, vagy a lejárat közeli. Ennek oka, hogy nincs megoldva a raktáron belül az érkezés szerinti csoportosítás. Ez reklamációkhoz vezet, mely a vállalat vevő-kiszolgálási színvonalát csökkenti. Tehát összességében van javítanivaló a Sopro Hungária Kft. raktáron belüli tárolásával kapcsolatban.

18

3.1.2. Raktárnyilvántartás A korszerű raktárak ma már elképzelhetetlenek számítógép nélkül. Számítógép helyett a kézi nyilvántartás eszközeivel is el lehet végezni a feladatokat, azonban ez a fajta nyilvántartási mód rendkívül hosszadalmas, munkaerő igényes és rengeteg hibalehetőséget hordoz. Lényeges előrelépés volt azonban a raktári nyilvántartási rendszerben a számítógép megjelenése, ami lehetővé tette a viszonylag sok adat nyilvántartását. Előnye a gyorsaság és a hibaarány csökkenése, hátránya azonban az adatok bevitelének kézi módja, ami még mindig nem zárja ki a tévedés lehetőségét. A Sopro Hungária Kft. az Infosys nevű integrált vállalatirányítási rendszert használja mind a pénzügy, a beszerzés és a raktárnyilvántartás területén. A raktári készleteket és a készletmozgásokat a beszerző mindig naprakészen vezeti. Minden készletváltozásról bizonylatot állít ki, melyet két csoportba sorolhatunk: - készletnövelő készletváltozás - készletcsökkenő készletváltozás A készletnövekedés lehet: - bevételezés - visszavételezés - leltár többlet bevételezés A készletcsökkenés lehet:

- áru eladás - kivételezés - leltár hiány - selejtezés

Ezeknek a raktári mozgásoknak a megkülönböztetése mozgásnem kódok alkalmazásával valósul meg.

19

Azonban a készlet csökkenéseket és növekedéseket, illetve az éppen aktuális raktárkészletet csupán a beszerző vagy az értékesítő tudja pontosan megmondani. Ez sok szempontból hátráltatja mindkét részleg munkáját. Véleményem szerint fontos lenne a számítógépes rendszer és a program kiépítése a raktárban is. Ugyanis a raktár dolgozói nem látják, hogy bizonyos termékekből mennyi van raktáron, továbbá nem tudják, hogy az a termék, ami a raktárban van, el van már adva, vagy még szabad készlet. Folyamatos összeköttetésben kéne lennie a raktárnak a beszerzéssel. Például a raktár a beszerzés segítségére, lehetne azzal, hogy információval látja el az éppen fogyóban lévő termékekről, segíthetne a megrendelés összeállításában. Nem csupán a két részleg a raktár és a beszerzés összeköttetésének a hiánya jelenti a legnagyobb problémát. A legnagyobb gond az, hogy a FIFO elv érvényesítésére nem találtak még ki semmilyen rendszert. A csomagolásokon feltűntetett gyártási dátumok alapján, próbálják a korábban gyártott termékeket kiszállítani. Azonban köztudott, hogy a vállalat termékpalettáján számos olyan termék található, melyeknek lejárati ideje fél év vagy rövidebb időtartam. Véleményem szerint egy olyan nyilvántartási rendszert kell minél hamarabb kidolgozni, mely, ha manuálisan is, de segítséget nyújt a first in first out elv érvényesítésében.

3.1.3. Raktár mérete Felvetődik a kérdés, hogy miért kéne nagyobb raktár a vállalat termékeinek tárolására, hiszen a termékek 75-80%-ka azonnal, vagy pár nap múlva kiszállításra kerül. A válasz a szezonalításban rejlik. A vállalat árbevételének több mint 75%-át a március végétől október végéig terjedő időszakban éri el. Ebben az időszakban sűrűbbek az beszállítások, mind Németországból, mind Ausztriából, egyszerre nagyobb mennyiséget kell tárolni bizonyos termékekből és ehhez megfelelő méretű tárolótérre, van szükség. A raktár befogadóképességének akkorának kell lennie, hogy a tárolótérben a biztonságos áruellátást szolgáló készlet mindenkor elhelyezhető legyen. 20

Ehhez figyelembe kell venni a beszállítási és a kiszállítási intenzitások időbeni alakulását. A raktár területének meghatározására alkalmazható módszer az ABC-elemzés, melynek segítségével az áruk tényleges tárolásához szükséges tárolóterület határozható meg. Három csoportba kell sorolni az árufajtákat és a különböző csoport jellemzőit eltérő módon, kell vizsgálni. Az A jelű csoportot részletesen a B jelűt arányosítva, míg a C jelűt, ha nem nagy készletet tart belőle a vállalat, akkor akár figyelmen kívül is lehet hagyni. Mindenek előtt a három csoport: A csoport:

ragasztók

( az árufajták 30%-át, a készlet 70%-át adják)

B csoport:

fugaanyagok (a készlet 25%-át adják)

C csoport:

tisztítószerek ( a készlet 5%-át adják)

A továbbiakban részletesen az A csoportot vizsgáljuk. Az A csoportba tartozó ragasztókból átlagban 368.000 kg van raktáron és az egységrakomány tömege 1050 kg. Mindenek előtt meg kell határozni, hogy a csoportba sorolt árufajtákból egyidejűleg milyen mennyiségű egységrakományokat tárolnak. Vagyis a csoportba tartozó árufajtából egyidejűleg tárolt árumennyiség tonnában kifejezve, osztva az árufajtából képzett egységrakomány tömegével (t). Ez jelen esetben: 368 : 1,05= 351 db Ahhoz, hogy a rakterületet meg lehessen határozni az így kapott darabszámot el kell osztani az oszloponként egymásra helyezhető egységrakományok számával és az így kapott eredményt meg kell szorozni az egységrakomány alapterületével ( m2). Vagyis:

(351: 2) x 6= 1053 m2

Tehát a tárolt áruk területszükséglete 1053 m2.

21

Ehhez a területhez hozzá kell még számolni a fő és mellékközlekedő utak (kb.: 240 m2), az áruk átvételére és kiadására szükséges területet (kb.: 300 m2), az anyagmozgató eszközök és tárolóeszközök átmeneti tárolásához szükséges területet (110 m2) A teljes raktárterület: 1053 m2 + 240 m2 + 300 m2 + 110 m2 = 1703 m2 Tehát a teljes, szükséges raktárterület 1703 m2 kellene, hogy legyen. Ezzel szemben a jelenlegi raktár mérete 1/3-a a szükséges raktár területének.

3.2. Értékesítés hiányosságai A vállalat elsődleges célja, a fő tevékenységi köréből is adódóan, a megfelelő vevőkiszolgálás biztosítása. Ehhez egy zökkenőmentesen működő, a vevői igényeket magas szinten kiszolgáló értékesítésre van szükség. A vállalat stratégiáját természetesen a kereskedelmi tevékenység határozza meg. Ennek egyik fő vonala a vevőmenedzsment, a evőkkel kialakított kapcsolat karbantartása. Szerepe meghatározó a vállalkozás hosszú távú életképessége szempontjából. A cél természetesen a vevő megtartása. Ezt különböző kedvezményekkel, személyes kapcsolattartással próbálják meg elérni. Azonban mint minden vállalatnál így a Sopro Hungária Kft.-nél is megfigyelhetők bizonyos hiányosságok az értékesítésben az alábbi területeken: -

rendelés-feldolgozás

-

vevőkiszolgálás

-

reklamációkezelés

3.2.1. Rendelésfeldolgozás A rendelés-feldolgozási rendszer a logisztikai rendszer idegközpontja. Hasznos eladási információkkal szolgálhat a pénzügynek, a marketingnek, a logisztikának illetve a termelésnek. 22

Maga a megrendelés a vállalat felé egy üzenet, melynek hatására a logisztikai folyamat működni kezd. A Sopro Hungária Kft.-én belül a rendelések feldolgozása és a vevőkiszolgálás egyaránt az értékesítő/ logisztikus feladata. A vállalat vezetősége a múlt év közepén döntött úgy, hogy a beszerzés, a rendelések feldolgozása és kiszállítása egy ember feladata legyen. Ez jó ötletnek bizonyult, mivel így egy ember kezében összpontosul ez a 3 feladat és így naprakész információk birtokában, lehet a raktárkészletről, a rendelésekről illetve a kiszállításokról. Azonban ennek hátrányai is vannak. Például erre a feladatra véleményem szerint nem elegendő egy ember. Annyira sokrétű és nagy odafigyelést igényel mind a három tevékenység, hogy erre egy ember nem elegendő. Ha csak abból indulunk ki, hogy az értékesítő több mint 2000 fajta termék beszerzésével, értékesítésével és kiszállításával foglalkozik és mindemellett az egész ország területéről a szerződött partnerek rendelkezésére áll. Így kevés ideje jut a vevők informálására, a rendelések visszaigazolására, a raktárkészlet nyomon követésére, illetve a kiszállítások megszervezésére. Vannak olyan partnerek, akiknek elegendő a kiszállítás időpontjának telefonon történő visszaigazolása, azonban sok kereskedő, üzletház írásos rendelés-visszaigazolást vár. Vagyis a logisztikus mást nem is tenne munkaideje során, csak rendeléseket igazolna vissza, illetve a kiszállítást szervezné. Így hogy maradna ideje a többi feladatára. A rendelések feldolgozására korábban már számos javaslat született, azonban egyik sem bizonyult megfelelőnek. Mindenek előtt a vevők pontosabb informálása volt a fő cél és a vevőkiszolgálás hatékonyabbá tétele. A Sopro Hungária Kft. termékkatalógusának végén megtalálható egy megrendelőlap, mely tulajdonképpen arra szolgálna, hogy a vevők ezen és ne a saját megrendelőlapjukon rendeljék meg a termékeket. Azonban ezen a megrendelőlapon csak a partnerek 10-20 %-ka küldi a megrendelését.

23

Nem is várható el a vevőktől, hogy mindenki ezen rendeljen, és nem szabhat a vállalat olyan jellegű feltételeket, hogy csak az ezen elküldött rendeléseket fogadja el. Ilyen jelleg feltételek hozása a jelenlegi piaci helyzetben meggondolatlan döntés lenne. Visszaigazolni azonban valamilyen módon szükséges lenne. Írásos formában lenne a legcélszerűbb. Azonban az írásos visszaigazolásnak meg vannak a hátrányai. Ugyanis amit egyszer visszaigazoltunk, annak pontosan abban az időben azon a helyen teljesülnie kell. Ennek hiányában a partner jogosan élhet reklamációs jogával, mivel neki írásos bizonyítéka van arról, hogy az adott helyen az adott mennyiséggel számolhat. Ki kellene dolgozni egy olyan rendszert, ahol a partnerek egy írásos dokumentum segítségével kapnak információt arról, hogy az általuk rendelt mennyiség raktáron van, vagy rendelni kell, és hogy a kiszállítást az értékesítő mikorra ütemezte.

3.2.2. Vevőkiszolgálás rendszere A vevőkiszolgálás rendszere egy vállalatnál kiemelten fontos, több szempontból is. Például: -

a vevők rendszeres vásárlását befolyásolja

-

egy új vevő megnyerése jóval többe kerül, mint a már meglévő megtartása

-

kritikus szerepet játszik a vevőkör fenntartásában

A vevőkiszolgálás szintjét méréssel nehezen lehet meghatározni, leginkább külső információkból lehet sikerességéről információkat szerezni. A kiszolgálási színvonalat három területen lehet növelni: - szállítások minősége - szállítások mennyiségi pontossága - szállítások időbeli pontossága

24

A Sopro Hungária Kft.-nél az első és az utolsó területen a vevőkiszolgálás megfelelően működik, bár kisebb hiányosságok azért felfedezhetőek, de a szállítások mennyiségi pontossága nehezen valósul meg. Ez a kiszolgálási színvonal csökkentését eredményezi, amely jobb esetben profit csökkenést, rosszabb esetben a vállalat piacon való fennmaradását is veszélyezteti, hiszen egy kereskedelmi vállalatnál a kiszolgálás színvonal csökkenése a vásárlók elvesztésével is járhat. Fő cél az, hogy a vállalat a jelenlegi rendszerben meglévő hiányosságokat a lehető legszélesebb körben megszűntesse. Rövidtávú cél: a fenti három cél növelése, hosszú távú cél: a profitnövelés. A szállítások mennyiségi pontossága többek között azért is nem valósul meg 100%-osan, mivel nincs megfelelő kontroll, vagyis a kiszállítások során a rakomány nincs leellenőrizve megfelelő módon. A raktári dolgozók száma (2 fő) nem teszi lehetővé azt, hogy legyen arra egy plusz ember, aki átvizsgálja a kiszállítandó termékek mennyiségét, vagyis aki még egyszer leellenőrzi a rakományt. Mivel a vállalatnál nem működik a vonalkódos rendszer, így olyan módon kellene ezt a problémát orvosolni, ami kevésbé költséges de hatékony megoldás lehetne a raktáron belül. Problémát jelent a kiszállítandó termék egységrakománnyá készítése is. Ebben a raktárosnak a gépjármű sofőre is segítségére van, de így is nagy a hibaarány. 10 kiszállításból minimum 1-nél hiányzik a mennyiségből vagy több, kerül kiszállításra, illetve nem az a termék kerül fel a kocsira, amit a vásárló rendelt, hanem teljesen más. Ahogy korábban említettem a vállalat úgy tűnik ki a versenytársai közül, hogy rövid szállítási határidőt vállal. Ezt az előnyét veszélyezteti a fent említett probléma. Az átlagos kiszolgálási idő általában 2 nap. A hibás teljesítések aránya 35 %, melyet legalább 10 %-ra kellene csökkenteni. A legoptimálisabb azonban az lenne, ha ez a százalék minél kevesebb lenne.

25

A vevőkiszolgálás rendszerének további átszervezendő része a kis mennyiséget vásárló vevők kiszolgálása. Ugyanis sokan nem veszik figyelembe azt, hogy a Sopro Hungária Kft. Budakeszin lévő telephelye nagykereskedelmi központ. Nem feltétlenül azt a célt szolgálja, hogy azokat a vevőket szolgálja ki, akik pár kilogrammos tételt szeretnének vásárolni. De sajnos elég nagy készpénzes forgalmat bonyolít le a vállalat, amely éves szinten 9 millió forint körüli összeget tesz ki. A kis mennyiségek kiszolgálására hivatottak a vállalat szerződött partnerei, akik kedvezőbb áron értékesítik a Sopro márkájú termékeket. Azonban sok vevő ennek ellenére a központot keresi meg vásárlási szándékával sokszor az ország másik feléből is, azt gondolva, hogy itt biztosan meg tudja vásárolni a kívánt terméket és viszonteladóinknál, ezt nem teheti meg. A partnerek jelentős raktárkészletet tartanak a termékekből és esetlegesen, ha meg kell rendelniük valamelyik terméket, azt 1-2 napon belül leszállítja a Sopro Hungária Kft. a részükre. A cél az lenne, hogy egy önálló boltot létesítsen a vállalat, ahol a kis mennyiséget vásárló vevők kerülnének kiszolgálásra. Ennek megvalósítása nem járna olyan nagy költséggel esetleg valamelyik jelenlegi partner el is, vállalhatja ezt a feladatot bizonyos ellenszolgáltatás fejében.

3.2.3. Reklamációkezelés Mint minden vállalatnál így a Sopro Hungária Kft.-nél is a vevőkiszolgáláshoz szorosan hozzátartozik a felmerülő reklamációk megoldásával kapcsolatos probléma. A reklamációk megoldása ugyan úgy, mint a többi értékesítéssel kapcsolatos feladat kezelése azonnali intézkedést követel. Ennek hiányában a vevő véleménye megváltozhat és ennek hangsúlyt adva, további vásárlásaitól elállhat. Ezt a manapság tapasztalható erősödő piaci versenyben egyik vállalat sem engedheti meg magának. A reklamációk kezelése a vállalatnál a területi képviselők hatáskörébe tartozik.

26

Mindegyik képviselő a saját partnerénél, vagy annak vásárlójánál felmerülő probléma megoldásáért felel. Menete a következő: -

a reklamáció tárgyának megtekintése

A reklamáció bejelentését követően a területi képviselő kimegy a helyszínre és megtekinti a problémát. Általában fényképet készít esetleg mintát, vesz, mely a későbbiekben a segítségére lehet az ok megállapításánál, illetve egyben bizonyítékul is szolgál -

reklamációs jegyzőkönyv felvétele

A reklamációs jegyzőkönyv egy formanyomtatvány, melynek kitöltése ilyen esetekben kötelező. Ez a dokumentum tartalmazza a partner adatait, a reklamáció helyszínét, a felhasznált anyagok típusát, a problémát részletesen, a reklamáció keletkezésének pontos dátumát. Ezt két példányban kell kiállítani és mindkét félnek (területi képviselő, partner) alá kell írnia. -

a reklamáció jogosságának kivizsgálása/kivizsgáltatása

A jogosság kivizsgálása több részből áll. Először is le kell ellenőrizni, hogy ténylegesen Sopro terméket használtak fel vagy sem. Ezt a partner számlákkal, szállítólevelekkel tudja igazolni. Majd mintát vesz a felhasznált anyagokból az esetleges anyagprobléma kizárása végett. Ezt a mintát elküldi a vállalat bevizsgálásra általában az anyacéghez Németországba. -

jogos reklamáció esetén tárgyalás a partnerrel a kártérítés módjáról

Miután bizonyosságot nyert, hogy a termékkel van a probléma (esetleg lejárt vagy nem a megszokott minőség) megbeszéli a területi képviselő a partnerrel a kártérítés módját egyeztetve a vállalat vezetőjével. Ez lehet pénzbeli vagy anyagbeli kártérítés, melyről a partner dönt. -

adminisztráció

Ez mindig a reklamációkezelés végső teendőivel kapcsolatos adminisztratív feladatokat jelenti. Például a kiszállítással kapcsolatos dokumentumok, illetve a hozzá csatolandó papírok kiállítását.

27

Az így kiszállított termékek a készletből egy speciális kód segítségével lesznek kiírva és adminisztrációjuk szigorú számviteli jelentőséggel, bír. A Sopro Hungária Kft.-n belül a reklamációk kezelésénél az előbb említett folyamatokból bizonyos részek kimaradnak vagy nem a legmegfelelőbb ütemben haladnak. Ennek számos oka lehetséges. Például

a

megfelelő

információk

hiánya,

reklamációs

jegyzőkönyv

hiánya,

a

kivizsgálások/kivizsgáltatások nem a megfelelő ütemben haladnak, stb. Ezek sokszor nem csupán a területi képviselőn múló dolgok. A lényeg az, hogy megoldás szülessen, és hogy mindkét fél elégedett legyen.

3.3. Készletezés Mint minden vállalatnál, így a Sopro Hungária Kft.-nél is az egyik legfontosabb folyamat a kereskedelem irányítása, annak meghatározása, hogy a vállalat a raktáron lévő késztermékek, kereskedelmi áruk készleteiből tudja teljesíteni a megrendeléseket vagy sem. Naprakész információra van szükség a készleten lévő termékek hiánya esetén az okokra, melyek segítségével a készlethiányosságra visszavezethető problémák megoldhatóvá válhatnak. A készletezést alapvetően meghatározza a rendelésre készletezés szállítás módszere. Két szint különböztethető meg a készletezési rendszerben hozott döntéseknek. 1. A stratégiai szintű döntések köre, mely az adott vállalat készlet-befektetési céljaira, a készletszintjére és a készletek szerkezetére irányul. Hosszú távon mindezek meghatározzák azokat a kereteket, melyek mellett a vállalat működni kíván. Ezeket, a döntéseket a Sopro Hungária Kft.-n belül a vállalat vezetősége határozza meg. Az elsődleges cél a készletek csökkentése, hiszen minél kevesebb költséget szeretnének a készletekben tartani.

28

Ezért minél kisebb költséggel rendelnek alapanyagokat többszöri alkalommal, hogy ezzel költséget csökkentsenek. 2. A tétel szintű döntések köre, mely a rendszer egyedi készletezési folyamataira vonatkozik. Ezeket a döntéseket a logisztikus határozza meg. Ezek a döntések függnek az alapanyagok felhasználásától és egy részüknek meghatározásához általában megfelelő információval, rendelkeznek. Ahhoz, hogy az értékesítés és a megrendelések teljesítése zavartalanul működjön, értékesítési tervezésre van szükség. Az adott évre vonatkozó értékesítési terveket minden egyes termékre vonatkozóan a vezetés készíti el a várható piaci kereslet, a megkapott megrendelések és az elmúlt évi értékesítési adatok alapján. Egy értékesítési tervezés azonban a Sopro Hungária Kft.- n belül több okból kifolyólag sem valósítható meg. Pl.: A piaci kereslet az építőipari anyagok piacán kiszámíthatatlan. Nem lehet tervezni, ugyanis a piacot sokféle tényező befolyásolja, tervezni nem lehet. Megrendeléseket előre nem kap a vállalat, mivel még a partnerek sem tudnak tervezni, nagyobb mennyiség megrendelésére meg nem is áll szándékukba nagyobb készletet raktárukban tárolni. Csupán az elmúlt évi értékesítési adatokból lehet valamennyi információt leszűrni. Ezt az információt használja fel a vezetőség a minimum-maximum készlet meghatározásához. Vizsgáljuk meg például a legnagyobb mennyiségben vásárolt csemperagasztó (FF 450 típusú) raktári készletmozgását 2007-ben, melyet az alábbi diagrammon rögzítettünk:

29

6. ábra: A FF 450 ragasztó készletmozgása mennyiség

idő

A diagrammból kitűnik, hogy a legkeresettebb csemperagasztó készlete egyik hónapban sem állandó, sőt volt olyan hónap, amikor pár napig hiányzott a raktárból, mivel az állandó megrendeléseken kívül eseti megrendeléseket is teljesíteni kellett a vállalatnak Előfordult olyan hónap is, mint például a május- június, amikor a projectek beindulása miatt nagyobb mennyiségű igény merült fel erre a ragasztóra és hiába figyelt a beszerző a raktárkészletre még így is kisebb fennakadás volt a vevők kiszolgálásában. A termék beszállítása Feldbach-ból 24 órát vesz igénybe, így szerencsés módon hamar megoldható az anyaghiány. Az osztrák raktárban felkészülve az ilyen helyzetekre mindig 2-3 kamionnyi raktárkészletet tárolnak és a gyártásban is nagyon ritkán, van fennakadás.

30

Vannak azonban olyan termékek, melyeket a német gyárból kell behozatni, ez már hosszabb időt, 3-4 napot vesz igénybe. Ennek oka az, hogy az anyavállalat nagyobb forgalmat bonyolít le, mint az osztrák leányvállalat és a beszállítás megszervezése is minimum egy napot vesz igénybe. A Sopro Hungária Kft.-nél próbálják a folyamatos anyagellátást úgy megoldani, hogy bizonyos fajta termékek minimális készletszint alá esése esetén azonnal rendelnek, illetve, hogy a termékekből dupla mennyiséget tartanak raktáron, mint ami a minimális készletszint. Az előbbi azonban folyamatos odafigyelést igényel, vagyis naprakész készletinformációkkal kell a beszerzőnek rendelkeznie a raktárkészlettel kapcsolatban. Utóbbi azonban nem egy jó taktika, ugyanis nagyobb mennyiség készleten tartása a készletekbe fektetett tőke nagyságát növeli, mely hosszú távon a vállalat pénzügyi helyzetét veszélyeztetheti. Sajnos a program nem nyújt segítséget abban, hogy a termékek készletszintjének csökkenésére felhívja a beszerző figyelmét. Csak a kiírások során látható a termékek mennyiségének változása. A megrendelések összeállításánál a beszerző segítségére csupán az aktuális készletlista szolgál, melyben a minimum és a maximum készet nem látszódik, csupán a termék és az aktuális készletmennyiség. Így sok esetben a beszerzőnek nincs viszonyítási alapja az optimális raktárkészlet nagyságára vonatkozólag. A minimum és maximum készletek megállapítása korábban a termékek programba történő felvitelekor lettek meghatározva és ezek a mennyiségek mind a mai napig a korábban meghatározott készletszintek, módosítva nem lettek. Azonban azóta 5-6 év is eltelt, a piac és az igények változtak és sok termék esetében a megállapított maximálisan és minimálisan készleten tartandó mennyiség modósítást igényel. Bizonyos termékekből, mint például csemperagasztó, aljzatkiegyenlítő, 10-15 raklapnyi tételt is tartanak, míg a fugaanyagokból 1 maximum 2 raklappal tartanak raktáron. Hozzá kell tenni, hogy költség szempontjából sem mindegy, ugyanis 5 raklap ragasztó beszerzési ára majdnem ugyanannyi, mint 1 paletta csemperagasztó értéke. Így nagy odafigyelést igényel a raktárkészlet megfelelő szinten tartása. 31

Hiányzik a raktári nyilvántartás ellenőrzése. A raktárban nincs bizonylatolva a bevételezés, a kiadás illetve semmilyen más anyagmozgatás. Ezek hiánya visszaélésre adhat lehetőséget. A vállalat életében a készletezéssel kapcsolatos problémák okozzák a legnagyobb gondot, mely egy eléggé bonyolult sokoldalú feladat. Ugyanis a készletek alakulására szinte minden hatással van. Egy felkészült vezető minden egyes változást jelként vesz, tudja, hogy mi okozza azokat, és hogy hogyan kell azokra reagálni. Lényeges azonban az azonnali megoldás keresése, mely nagy szakértelmet és odafigyelést igényel. A Sopro Hungária Kft. számára mára már szükségessé vált a készlet-nyilvántartási, készletgazdálkodási rendszer átszervezése, melyre a fent említett problémák kapcsán egyre nagyobb szükség van. Fő cél, hogy a jelenlegi rendszerben meglévő hiányosságokat a lehető legszélesebb körben megszüntesse a vállalat.

3.4. Fuvarozás Végül, de nem utolsó sorban, néhány szóban vizsgálnám a Sopro Hungária Kft.-n belül a kiszállítás hatékonyságát, eredményességét illetve az ezzel kapcsolatban felmerülő problémákat. A jól megszerkesztett kiszállítás eredményeképpen javul a járművek kihasználtsága, csökkennek a költségek (üzemanyag, bér és járulékai, úthasználati díjak, stb.), csökken a környezetszennyezés mértéke. Általánosságban elmondható, hogy az elosztási rendszerek alapvető problémája a különböző raktárakból a nagyszámú felhasználóhoz való árukiszállítás optimális megvalósítása.

32

Egy-egy járat tervezésekor számtalan körülményt kell figyelembe venni. Például: - az áru tömege - rendelkezésre álló gépjárművek terhelhetősége - kiszállítások távolsága a központi raktártól és egymástól - vezetési, pihenési idők - az egyes vevőknél az árufogadás időkorlátai - az áruk szállíthatók együtt, vagy sem Az elosztási rendszerek közül a Sopro Hungária Kft.-n belül a közvetlen elosztási rendszert alkalmazzák, mivel egy központi készletraktárból közvetlenül juttatják el a vevőkhöz a termékeket. A jó minőségű szolgáltatás megvalósításához fejlett információs technológia és gyors, megbízható szállítóeszközök és sofőrök szükségesek. Ennek a módszernek egyaránt megvannak az előnyei és a hátrányai is: Előnyök: -

raktározási költségek csökkennek

-

csökkennek a többszöri áruátrakásból-árukezelésből adódó költségek

Hátrányok: -

megnövekszik a szállítási távolság és vele a szállítási költség is

-

a készletek és velük együtt a készletezési és készlettartási költségek megnövekszenek a vevőnél

-

kis mennyiségű áruk esetén postai darabáruként is történhet a kiszállítás, de ekkor az áru kontrollja kikerül az eladó és a vevő ellenőrzési köréből

A vevői megrendelések üzletekbe, telephelyre illetve építkezésekre történő kiszállítását a Kft-vel megbízási szerződésben álló egyéni fuvarozók végzik. Koordinálásuk a logisztikus feladata, ő mondja meg nekik, hogy mit, mikor és hova szállítsanak.

33

A Sopro Hungária Kft. ez év áprilisában, az új árlista kiadásával egy időpontban vezette be azt, hogy 100.000 Ft felett ( bruttó, listaáron számolva) ingyenesen kiszállítja a megrendelt termékeket az ország egész területén belül. Ez korábban is így volt, azonban pontosan azért lett ez az érték meghatározva, hogy kialakuljon egy rendszer, mely a logisztikus segítségére válhat. Korábban volt olyan partner, aki értékben jóval 100. 000 Ft alatt rendelt és 24 esetleg 36 órás szállítási határidőre hivatkozva kérte a terméke kiszállítását. Előfordult azonban olyan is, hogy a vevő nagyobb mennyiség rendelése esetén is, megvárta a kiszállítást. Az alábbi szállítási díjak kerültek bevezetésre: 0 km - 5 km

5.000 Ft

5 km - 10 km

10.000 Ft

10 km - 20 km

20.000 Ft.

20 km - 50 km

30.000 Ft

50 km - 100 km

40.000 Ft.

100 km felett

50.000 Ft

Ezek a díjak a megrendelőlapra is felkerültek, így a partner kis mennyiség megrendelése esetén is kérheti a kiszállítást. A rendszer működik, bár még a kezdeti stádiumban van, de alapvetően sikeresnek mondható. Megszűntek a kis mennyiségű, pár tételes megrendelések. A vevők inkább várnak arra, hogy nagyobb mennyiséget tudjanak rendelni, vagyis inkább készleteznek Kis mennyiségek postai úton történő szállítását kezdetben még (3 hónapig) vállalta a vállalat, azonban mára már több okból kifolyólag sem. Először is nincs rá kapacitás. Nincs arra egy külön ember, hogy becsomagolja, és a postára adja az ilyen módon kiszállítani kívánt termékeket. Másik ok az, hogy költséges a postai feladás. Van olyan partner, aki átvállalja a postaköltséget, de vannak olyanok is, akik az ingyenes kiszállításra hivatkozva nem akarják kifizetni a szállítási díjat. 34

A vállalatnál a kiszállítást a logisztikus évek óta megbízható, állandó fuvarozók segítségével oldja meg. A szerződésben álló fuvarozók az alábbi teherbírással és fuvardíjjal szállítanak: 7. ábra: A gépjárművek teherbírása Név

Teherbírás

Ár/nettó

T-team Kft.

24 tonna

220 Ft/km

T-team Kft.

12 tonna + pót (9 tonna)

170 Ft/km

MNR Kft

7, 5 tonna

155 Ft/km

MNR Kft

5 tonna

150 Ft/km

MNR Kft.

3, 5 tonna

140 Ft/km

Técsi József

7, 5 tonna

155 Ft/km

Nyitrai Gábor

1, 5 tonna

110 Ft/km

Forma Classic

1, 5 tonna

110 Ft/km

Az anyavállalat elég nagy figyelmet fordít a fuvarköltségre. Havi jelentésben kell tájékoztatást adni a fuvarköltség alakulásáról, így a logisztikus elsődleges feladata a fuvarozással kapcsolatos költségek csökkentése. Ezt azonban csak úgy tudja elérni, ha összehangoltan, gyakorlatának és helyismeretének segítségével a legjobban szervezi a kiszállításokat. A teherautók kihasználtsága tekintetében az alábbi mondható el: A két kis teherbírású autó kihasználtsága 99 %-os. 1, 5 tonnás teherautók Budapest egész területére bármely napszakban behajthatnak, rájuk ez a korlátozás nem vonatkozik. Vidéken a telephelyhez közelebb eső részekre történő kiszállítás a jellemző. Egy hátrányuk van csupán, hogy nem emelőhátfalasak, ugyanis sok üzletben és építkezésen nincs targonca így a rakodás nehezebben, kézi erővel oldható csak meg. A 3, 5 tonna teherbírású autó kihasználtsága már csak 80%-os. Budapest területén számos olyan rész található, ahová munkaidő alatt nem hajthat be, így nagyobb részt a vidéki szállítások, megoldására szolgál.

35

Ez a teherautó már emelőhátfalas, így a rakodásnál segítséget nyújt mind az üzleteknél mind az építkezéseken. Az 5 tonnás és a két 7, 5 tonnás teherautó kihasználtsága is jó, százalékban kifejezve 78-80 %-os. A téli hónapokban ebből a három teherautóból csupán egy van foglalkoztatva, a többi hónapban folyamatosan van munkájuk. A 24 tonnás kamion illetve a 12 tonnás teherautó a pótkocsival együtt a mellett, hogy Magyarország határain belül szállít, heti 2-3 alkalommal az osztrák gyárból is beszállít anyagot Budakeszire a raktárba. Ezt a 2 tehergépjárművet a nagyobb mennyiségek szállítására bízzák meg, sőt előfordul olyan eset is, hogy közvetlenül a gyárból szállít anyagot a partnernek. A jelenlegi gépjárműpark véleményem szerint minimális átszervezésre szorul. Mindenek előtt a vevők igényeit kell figyelembe venni és az igények/ megrendelések alapján szükség lenne még egy 12 tonnás teherautóra és a 3,5 tonnás helyett egy 5 tonnás szállítójárműre.

36

4. JAVASLATOK A RAKTÁRI RENDSZER ÁTSZERVEZÉSÉRE

4.1. A tárolási és a raktár-nyilvántartási rendszer átalakítása A Sopro Hungária Kft. tárolási és raktár-nyilvántartási rendszerében elég komoly problémák figyelhetők meg, melyeknek orvoslása a rendszer kisebb-nagyobb átalakításával megoldható lehetne. Ezekkel, az átalakításokkal a vevőkiszolgálás hatékonysága és a fennakadásmentes kereskedelmi tevékenység érhető el. A tárolási rendszer átalakítása: Mint ahogy már a 3. fejezetben említettem a vállalat vegyes tárolási rendszert alkalmaz. A kétféle részben, az állványos és az állványok nélküli részben más és más probléma figyelhető meg, de a fő gond mindkét résznél ugyanaz: A helyhiány. Ebből adódnak a következő problémák: -

nehéz hozzáférni a tárolási egységekhez,

-

nehéz a balesetmentes árumozgatás biztosítása

-

nehéz megfelelő azonosítás és a raktáron belüli érkezés szerinti azonosítása a termékeknek.

Folyamatos gondok ezek, melyekkel a raktárosoknak és a beszerzőnek nap, mint nap szembesülnie kell. Probléma megoldása tehát abban rejlik, hogy egy nagyobb raktárt kell bérelni, vagy esetlegesen építeni/építtetni. Így elkerülhető lehetne a sokszor különböző termékek egymásra helyezése, valamint nem lenne szükség a két konténerben történő tárolásra sem. Ezek megoldására a következő fejezetben részletesen kitérek majd.

37

Másik nagy probléma az áruk nem megfelelő azonosítása jelenti. Mivel a termékeken, főleg a szilikonokon és a tisztítószereken, a színkód a doboz tetején található, a polcokon elhelyezve nem mindig jól láthatóak, így a szállításra való előkészítés során tévedésre adhat lehetőséget. A polcok oldalán lévő jelzés sem oldotta meg a problémát, ugyanis elég csak annyi, hogy az áru beérkezésekor nem a megfelelő helyre rakja a raktáros a terméket és az áru kiadásakor fokozottabban, kell odafigyelni ezekre, a termékekre. Megoldás lehetne egy áttekinthető polcrendszer, ahol a raktáros a termékeket betűrendben úgy tudná elhelyezni, hogy ha esetleg egy bizonyos termékfajtából nagyobb mennyiséget kellene tárolni, megoldható és könnyen hozzáférhető lehessen. Még mind a mai napig megoldatlan a veszélyes áruk szakszerű tárolása. A nem megfelelő méretű raktár A raktár-nyilvántartási rendszer átalakítása: A Sopro Hungária Kft. raktár-nyilvántartási rendszerének legnagyobb hiányossága abban rejlik, hogy a raktár és a beszerzés között nincs számítógépes kapcsolat. Ennek hiányában a FIFO elv érvényesítésének is komoly akadályai vannak. A raktári készletek nyilvántartásáról a beszerzés és az értékesítés gondoskodik. Erre, a már korábban is említett, Infosys vállalati információs rendszert alkalmazza. Azonban az, hogy a beszerzés és az értékesítés nincs összeköttetésben a raktárral, számos hátráltató tényező okozója. Többek között az, hogy a raktár dolgozói csak azt látják, hogy a raktárban effektív mi található, de azt, hogy az már el van adva, vagy esetleg le lett selejtezve, csere lesz vagy visszáru, arról nincs tudomásuk. Ezért véleményem szerint ki kellene építeni a számítógépes rendszert a raktárban is, hogy így megteremtődjön a folyamatos összeköttetés a raktár és az iroda között. Ennek a kiépítése nem egy költséges és bonyolult feladat.

38

Az Infosys rendszernek létezik egy raktárkészlet nyilvántartó software-e, mely nagyrészt megegyezik a beszerzés által használt nyilvántartási programmal, azonban számos olyan funkciója van, mely a hagyományos nyilvántartáson túlmenően, egyéb plusz funkciókkal is rendelkezik és természetesen folyamatosan bővíthető. Természetesen ez a nyilvántartó rendszer lehetővé teszi az áruknak a mindenkori beszerzési árán való nyilvántartását és ezek alapján a számbavételt. Továbbá rendelkezik egy olyan funkcióval, mely az árut azonosító kód (cikkszám) mellé egy segédkódot is hozzárendel, melyben a raktárra vétel dátumát is rögzíteni lehet. Ez a raktáros számára nagy segítség, mivel biztosítja a First In First Out elv érvényre juttatását, hiszen beszerzési dátumonként más-más tárolási helyre kerül az áru. Árukiadás esetén a program mindig csak a legrégebbi dátum segédkóddal rendelkező beszerzésből enged kiadni. Ha másból akarna kiadni a raktáros, akkor hibaüzenetet küld. Mindezek hiányában a raktáros a hozzá legközelebb eső árut fogja kiadni és inkább a számítógépen, fogja megkeresni a kiadhatót. Mennyiségi eltérést ez nem fog eredményezni csupán a FIFO elv sérül ezzel. Ezért az értékesítőnek is úgy kellene kiírnia a szállítólevélre a termékeket, hogy azon is szerepeljenek ezek a segédkódok. Tehát a raktár és az iroda számítógépes összeköttetése nem jelentene a vállalat számára olyan nagy költséget. Beruházás egy számítógép, nyomtató és az Infosys raktárnyilvántartó software-nek telepítése lenne. (kb.: 1, 2 millió Ft) A program továbbfejlesztése lehetne a későbbiekben majd a vonalkódos rendszer bevezetése, mellyel már egy egységesebb, a partnerek számára is használható segítséget tudna nyújtani a vállalat. Ezzel a korábban vállalatonként különböző módon megállapított cikkszámokat felváltaná a vonalkód, mely az elosztási lánc minden tagjánál azonos lenne és mely már a gyártónál, rákerülne a csomagolásra. 39

Ezzel a lánc többi tagjánál lényegesen könnyebb lehetne az automatikus azonosítás bevezetését. Az áru bevételezése is rövidebb idő alatt és hibamentesen valósítható meg, mivel a leolvasóval rákattintva a vonalkódra, közvetlenül a számítógépbe kerülnek az adatok. Ennek a kiépítése azonban jóval, nagyobb kiadással járna. Ezért ennek bevezetését a vezetőség csak akkor látná megvalósíthatónak, ha a forgalom olyan nagymértékben nőne, hogy indokolt lenne az ilyen nagy mértékű fejlesztés. Alapvetően tehát a helyhiány megszüntetésével illetve a raktárkészlet nyilvántartó software telepítésével megoldódni látszik a tárolással és a készletnyilvántartással kapcsolatos problémák megoldása.

4.2. Raktárkapacitás bővítés, önálló raktár Mint ahogy már az előző fejezetben is említettem, a vállalat által bérelt raktár jelen formájában és méretében alkalmatlan a tárolandó anyag mennyiségének elhelyezésére. Ugyanis a raktár méretének akkorának kell lennie, hogy a biztonságos raktárkészlet tárolására alkalmas legyen. A megoldást egy nagyobb, jobban felszerelt raktár bérbe vétele jelentené, mely ugyan nagyobb költséggel járna, azonban hosszú távon kifizetődő lehetne. Alapvetően ez az oka annak, hogy az anyavállalat halogatja a nagyobb raktár bérbe vételét, ugyanis a leányvállalat által lebonyolított forgalomra hivatkozva nem tartják indokoltnak a bővítést. Azonban szükségszerűvé vált, ugyanis a raktár méretéből adódó problémák mára már hatással vannak a vevőkiszolgálás milyenségére is. Az ABC-elemzés segítségével megállapítást nyert, hogy minimum 1053 m2-es raktárra lenne szükség ahhoz, hogy a termékeket megfelelő módon tudja a vállalat tárolni. Ez több mint háromszorosa a jelenleg rendelkezésre álló raktár méretének. 40

Jelenleg havi szinten a bérleti díj 3, 5 millió Ft, melybe beletartozik az irodaépület bérleti díja és a rezsiköltség is. Ez a bérleti díj adott, csökkenteni nem nagyon lehet. Az anyavállalat nem engedélyezi egyelőre a saját irodaépület és raktár építését, ezért csak a bérlés jöhet számításba. Mivel a mostani telephely Budapest vonzáskörzetében, Budakeszin található, lényeges, hogy az esetleges új telephely választása is ebbe a régióba essen. Budaörs és Törökbálint pár kilométerre Budakeszitől található, számtalan logisztikai központtal, raktárral, irodaépülettel. Ez a régió folyamatosan fejlődik, egymás után épülnek a raktárak, irodaházak. Rengeteg kiadó raktárépület van négyzetméterenként 1050-1090,- Ft-os áron. Egy ekkora méretű raktár kibérlése tehát nem jelentene olyan nagy többletköltséget. Véleményem szerint ebben a régióban kellene bérelni egy területileg nagyobb raktárt az irodákkal együtt. Addig is, amíg ez megvalósul, nagyobb figyelmet kellene fordítani a gazdaságos helykihasználásra, főleg a raklapos termékek esetében. A raktár átvizsgálása kapcsán az alábbi problémákkal találkoztam A rendszertelenségből adódóan sokszor üresen álló palettahelyek találhatóak, melyek mégis a kihasználtság érzetét keltik. Az üresség látszatát az okozza, hogy a raklapok átlagos magassága nem haladja meg a 80-90 cm-t. Azonban, mint ahogy már korábban is említettem, vannak olyan termékek, melyek egymásra rakhatóak, így 2 raklap mennyiség is tárolható egymáson. A tisztítószerek esetében a tárolást nem az arra rendszeresített polcokon, hanem raklapokon oldják meg a raktárosok, mely több szempontból sem megfelelő. Többek között a palettán lévő termékekhez nehezen lehet hozzáférni, illetve a raklapon tárolt termékek átláthatatlanok, fenn áll a termékek felcserélésének a lehetősége.

41

4.3. Munkaerő és gépek kihasználtságának javítása A vállalat ugyan úgy, ahogyan a raktárt, az alkalmazottakat és az anyagmozgatáshoz szükséges gépeket is bérli. A raktári dolgozók munkaideje ½ 8-tól délután ½ 5-ig reggel tart. Munkaidejük kialakítását az a vállalat határozta meg, akitől a Sopro Hungária Kft. a raktárat bérli. A Sopro Hungária Kft nyitva tartása ½ 8-tól délután ½ 5-ig. A vevő és árukiadás nagyrészt a reggeli órákban zajlik és legtöbbször a délelőtti órákban érkeznek be a kamionok is. Tehát ez az időszak sokszor igen megterhelő a raktári alkalmazottak számára. Mivel csak 2 fő a raktári létszám, így sokszor kihasználtságuk 110%-os. A saját gépkocsik megpakolása folyamatos, reggeltől-délutánig tart. Délután 2-3 órától elkezdődik a másnapi kiszállításra a gépkocsik előpakolása, mely sokszor 3-4 órát is igénybe vesz. Tehát van 4 óra holtidő, 10 órától délután 2 óráig, amikor a raktári forgalom visszaesik. Ritkábban ugyan, de előfordul, hogy délután még beérkezik egy kamion, aminek leszedése időt vesz el a saját gépkocsik megrakodásától. Mivel a raktár nem a megfelelő méretű és az udvaron sem áll rendelkezésre elég hely, hogy csak átmenetileg, de el lehessen helyezni a termékeket, így ilyenkor a kamionról lepakolt árut még a raktárban el is kell helyezni. Továbbá gondoskodnia kell az áru szakszerű átvételérő, ellenőrizve annak mennyiségi és minőségi egyezőségét a szállítólevéllel. Ez utóbbi sokszor a nap végére vagy másnapra tolódik, mely szabálytalan. Ugyanis ha a beszállított termék sérüléséről, (pl.: szakadt a zsák), illetve arról hogy nem a szállítólevélen szereplő termék, vagy esetleg egy fajta termékből nagyobb vagy kisebb mennyiség érkezett be nincs semmilyen dokumentum, akkor az abból adódó kárt a raktáros kötelessége megtéríteni. Utólag már nehéz kideríteni, hogy mi vagy ki okozta a kárt és sajnos sok esetben a felelőst is nehéz megtalálni. Ilyenkor a kár a vállalat vesztesége marad.

42

Nehezíti a helyzetet, hogy a gépparkot csak egy targonca és egy kézi emelő alkotja. Targonca vezetői engedélye is csupán egy alkalmazottnak van. Az áruk kiszállítása előtt, még a fuvareszköz megrakodása előtt, a raktári dolgozóknak ellenőrizniük kell a termékeken szereplő magyar nyelvű feliratokat. Főleg a Németországból érkező tisztítószerekről és a fugaanyagokról hiányzik a magyar nyelvű leírás, melyekre egyenként fel kell ragasztani azt. Véleményem szerint azt a 10 órától délurán 2 óráig terjedő időszakot hasznosan ki lehetne használni például a magyar nyelvű feliratok ragasztására, illetve az előpakolások összekészítésére. Ehhez az értékesítő közreműködése is szükséges, ugyanis a reggeli kiszállításokhoz szükséges dokumentumok összekészítés után a délutáni előpakolások dokumentumainak elkészítését követően azokat a raktár rendelkezésére kell bocsátania. Ezzel csökkenthető lehetne a délutáni előpakolások ideje, és növelhető lehetne a munkaerő és a gépek kihasználtsága a holtidőben. A géppark bővítésével kapcsolatban az alábbi ötleteim lennének: •

Mindenek előtt szükségességét érzem, a raktári forgalom méretét figyelve, még egy targonca vásárlását vagy bérlését több okból kifolyólag is. Például abban az esetben, ha egy időben kell a gépkocsikat megpakolni és egy kamiont lepakolni két targoncával időt, lehetne megspórolni. Valamint az egyetlen targonca meghibásodása esetén nem állna meg a kiszolgálás, vagy nem kellene kézi erőt alkalmazni, hanem lenne egy másik targonca, mely azonnal használható lehetne.

•

A raktári dolgozók közül lényegesnek tartanám, hogy még egynek legyen targoncavezetői engedélye. Így az előzőekben már leírt módon két targoncával egyszerre dolgozhatnának, ezzel jelentős mértékben csökkenthető lehetne a rakodáshoz és a kamion lerakodásához szükséges idő.

Mindezek megvalósításával nagymértékben csökkenthető lehetne a raktári folyamatokhoz szükséges idő és a szükséges költségek.

43

5. AZ ÉRTÉKSÍTÉS HATÉKONYABBÁ TÉTELE A Sopro Hungária Kft. vállalkozási stratégiáját nagyobbrészt természetesen a kereskedelmi tevékenység határozza meg. A Kft. az évek során, piaci pozícióját megtartva, folyamatosan a tökéletességre törekszik az értékesítés terén is. A vevőkiszolgálás színvonala, a rendelések feldolgozása illetve a reklamációk kezelése jól működik, de nem a legtökéletesebben. Hiányosságok figyelhetők meg mindhárom területen, melyek megoldására ebben a fejezetben szeretnék a vállalat vezetésének segítségére lenni.

5.1. Rendelés visszaigazolás

A rendelések visszaigazolása egy elég kényes kérdés nem csak a vizsgált, hanem minden kereskedelemmel foglalkozó vállalat esetében. A fő cél a vevők pontosabb informálása. A vevő joggal vár egy megerősítést a megrendelésére, hogy az általa megrendelt terméket a kívánt mennyiségben, szállítási címre és a megadott határidőre a vállalat a rendelkezésére bocsátja. Ennek segítségével ő is tervezni tud és mivel ez egy körfolyamat, ő is vissza tudja igazolni a saját partnerének a szállítás határidejét. A vizsgált vállalat esetében a rendelések visszaigazolására nincs kidolgozott módszer. Jelen pillanatban a vevő érdeklődik a vállalatnál, hogy mikor kerül az általa rendelt termék kiszállításra. Sok partner megrendelésére ráírja, hogy írásos visszaigazolást vár, de mint ahogy már a korábbiakban is említettem a rendelések feldolgozására, a szállítások szervetésére és a megrendelésekre egy ember, a logisztikus hatáskörébe tartozik. Ő egy személyben nem elegendő ahhoz, hogy a rendeléseket visszaigazolja, a kiszállításokat megszervezze. Mindenféleképpen szükségesnek látom még egy ember alkalmazását, aki a rendelések visszaigazolása mellet a logisztikus segítségére lehetne feladatai elvégzésében. Így a partnerek a rendelt mennyiségekről visszaigazolást kapnának mindemellett arról is informálva, lennének, hogy a rendelt mennyiség mikor kerül kiszállításra.

44

Sok esetben a kiszállítás nem a megrendelő telephelyére, hanem építkezésre esetleg az ő partneréhez történik. A megrendelés megerősítése segítségével a partner értesíteni tudja az ő vásárlóját a szállítási dátumról, így az a megfelelő időpontra, a helyszínre tudja rendelni az embereit. Nem emelőhátfalas gépkocsival történő szállítás esetén az értékesítőnek informálódnia kell arról, hogy a szállítmány leszedéséhez szükséges eszközök (kézi anyagmozgató eszköz), illetve segéderő rendelkezésre áll majd, vagy inkább az emelőhátfalas fuvareszközzel történő szállítást igénylik. A termékkatalógus végén lévő megrendelőlapot csak kevés partner használja, pedig azon a megrendeléshez szükséges összes információ szerepel. Bár bővíteni kellene egy olyan résszel, ahol az értékesítő megjelölhetné azt, hogy a rendelt mennyiségből a megrendelt tétel raktáron van vagy sem, illetve, hogy abból mennyi kerül kiszállításra és mikor. Véleményem szerint ennek a megrendelőlapnak a partnerekhez történő eljuttatásában a területi képviselők a logisztikus segítségére lehetnének. Segítségükkel a partnereknél bevezethető lehetne az a megrendelőlap, hiszen a személyes kontaktus segítségével, nyomtatott formában Köztudott, hogy sokkal nehezebb megszerezni egy vevőt, mint megtartani, ezért óvatosan kell kezelni a rendelések visszaigazolását. Arra kell törekedni, hogy az abban rögzített határidőtől semmiféleképpen nem szabad eltérni, csak ha indokolt. Ellenkező estben a vevő reklamációs jogánál fogva, kártérítést kérhet, továbbá a negatív tapasztalat miatt a partner másik beszállítót kereshet. Összességében nézve ahhoz, hogy a partnerek megfelelő információt kapjanak a megrendeléseikről, szükségesnek tartanám a plusz kolléga alkalmazását. Segítségével megoldható lehetne a rendelések visszaigazolása. A későbbiekben a területek és a logisztikai feladatok megosztására is lehetőséget nyílhatna.

45

5.2. A vevőkiszolgálás rendszerének átszervezése A vállalat kereskedelmi tevékenységének fő vonala a vevőmenedzsment, a vevőkkel kialakított kapcsolat karbantartása. Ennek szerepe meghatározó a vállalat hosszú távú életképessége szempontjából. A Sopro Hungária Kft kereskedelmi tevékenysége tulajdonképpen az elosztás, melynek során a logisztikai stratégiában meghatározott kiszolgálási színvonalnak megfelelően fizikailag a fogyasztókhoz juttatják a termékeket. Az egyik legfontosabb stratégiai kérdése a kiszolgálás színvonala. A vállalat logisztikai tevékenysége szoros kapcsolatban áll a kiszolgálási színvonallal. Ugyanis a logisztika segítségével emelhető a kiszolgálási színvonal. Mindenek előtt a szállítások minőségét, illetve a szállítások mennyiségi és időbeli pontosságát kell megvizsgálni. A vállalatnál a minőségi kiszállítás a lehetőségekhez képest megfelelően működik és az időbeli pontossággal, sincs probléma. A szállítások mennyiségi pontossága azonban nagyobb odafigyelést igényel. Ahogy már korábban említettem a raktári dolgozók létszáma nem megfelelő, véleményem szerint szükség lenne még egy alkalmazottra. Azon kívül, hogy a fuvareszközök megrakodásánál segítség lehetne egy plusz kontrollként is, szolgálhatna. A kiszállítás előtt még egyszer leellenőrizhetné a rakomány és a szállítólevélen szereplő termékek egyezőségét. Segítségével csökkenthető lehetne a hibás kiszállításokból eredő reklamációk száma, illetve az esetleges problémák Továbbá segítség lehetne az egységrakományok összeállításánál is A hibás teljesítések aránya 35 %. Cél ennek az értéknek a 10% körülire csökkentése lenne. Természetesen a raktári dolgozók mellet a logisztikus feladata is a hibás teljesítések arányának csökkentése. Ez egy komplex feladat, melyet csapatként kell megoldani a vállalat kereskedelemmel foglalkozó alkalmazottainak.

46

A vevőkiszolgálás rendszerének másik megoldandó része a kis mennyiségű vásárlók kiszolgálásából eredő többletmunka megoldása. Sok vásárló nem veszi figyelembe, hogy a Sopro Hungária Kft. nagykereskedelmi központ, elosztó központként kellene, hogy működjön. Ennek ellenére kényelmi szempontból, vagy annak reményében, hogy a nagykereskedelmi áron olcsóbban tud vásárolni, a központot keresi fel vásárlási szándékával. Pedig ezeknek, a vevőknek a kiszolgálása időt vesz igénybe, nem beszélve az ezzel járó adminisztratív teendőkről. Egy készpénzzel fizető kis mennyiséget vásárló vevő A Kft.-vel szerződött partnerek Budapesten minden kerületben, vidéken minden megyében találhatóak. Szükségtelen lenne így a központi irodát felkeresni. Továbbá ezekben, az üzletekben a Sopro Hungária Kft. katalógusáránál olcsóbban tudják a partnerek a termékeket megvásárolni. Megoldás az lehetne, hogy egy önálló boltban a központhoz közel lehetőséget nyújtson a vállalat termékeinek megvásárlására. Egy önálló bolt létesítése és fenntartása elég költséges lenne és lehet, hogy a kezdeti időszakban nem is lenne rá szükség, ezért a legközelebb eső partnert kellene felkérni arra, hogy a Sopro Kft. kiskereskedelmi forgalmat lebonyolító boltjaként üzemeljen. A cég egyik partnere pár utcával a telephelytől található. Általában a sopro termékekből jelentős raktárkészletet tart. Raktárának mérete ugyan bővítésre szorul, de mivel nem nagy a távolság közte és a telephely között, így esetleges nagyobb megrendelések esetén teherautójukkal a központi raktárból is elszállíthatják az anyagot. Mint bizományosi raktár a termékek ellenértékét csak az értékesítést követően kellene a Sopro Kft.-nek kifizetnie. Több szempontból is előnyös lehetne ez. Például nagyobb forgalmat, bonyolíthatna le, illetve nem csak a Sopro termékeket, hanem az összes többi általa forgalmazott terméket is nagyobb eredményességgel értékesíthetné. A vállalat vezetése támogatná az ötletet, és úgy tűnik, hogy a partner is elvállalná azt a szerepet, hogy a Sopro Hungária Kft. boltjaként üzemeljen.

47

Ennek segítségével a vállalat munkatársai meg lennének kímélve a kis mennyiséget vásárló vevők kiszolgálásától és természetesen a boltban lehetőségük, nyílna a vásárlóknak a listaárnál olcsóbban vásárolni. Az összvállalati stratégia jellege tehát az értékesítési logisztika stratégiája, ami természetesen a fogyasztói igényekhez igazodik, mely közvetlen kapcsolatot jelent a vevőkkel.

5.3. Nagyobb figyelem a reklamációk kezelésére A reklamációkezelésnek az értékesítés színvonalával egyenrangúnak vagy még hatékonyabbnak kell lennie egy vállalat működésében, vagyis ugyanakkora vagy nagyobb figyelmet kell fordítani az értékesítés színvonalára, mint a felmerülő reklamációk kezelésére. Elsődleges cél a reklamációk arányának csökkentése. Reklamáció kezelés során fontos hogy a lehető legkörültekintőbben járjunk el, a minél magasabb szintű elégedettség elérése érdekében. Az ügyfél panasza mindig valamiféle elégedetlenséget testesít meg, így a vevőmegtartást veszélyezteti. Ráadásul az elégedetlen partner negatív fényben tüntetheti fel a vállalatot a meglévő vagy leendő ügyfélköre előtt. A Sopro Hungária Kft. esetében véleményem szerint az ügyfélpanaszok kezelése nem megfelelő. Az értékesítő mindennapi munkája során rengeteg ügyféllel találkozik, így általában a kiszolgálással, minőséggel, teljesítéssel kapcsolatos negatív véleményekről ő értesül először. Ő továbbítja a problémákat a területileg illetékes kollégának. A vállalatnál tanácsomra végeztek egy felmérést, melynek során azt vizsgálták, hogy a problémás esetek orvoslására milyen arányban találnak megfelelő megoldást, illetve, hogy az eljárás menete melyik stádiumban fulladt kudarcba.

48

Az eredmény egyértelműen azt igazolta, hogy a rendszerben komoly problémák találhatóak. 10 reklamációból 4 esetében nem volt megfelelő az eljárás menete az alábbiakból eredő hiányosságok miatt. Például: - hiányzott a reklamációs jegyzőkönyv - a területi képviselő nem ment ki a helyszínre, nem vizsgálta meg a panaszt - a kártérítés nem történik meg - hiányoznak a végső teendőkkel kapcsolatos adminisztratív feladatok A cég vezetését is megdöbbentette az eredmény. Mindenek előtt a megoldásra két lehetőséget látok. Az egyik, hogy a területi képviselők reklamációs feladatait a korábbiakhoz képest a vezetőségnek még jobban kell ellenőrizni. A másik egy alkalmazástechnikus felvétele a vevői problémák megoldására. Mindezek mellet további feladatai is lennének. Többek között segítséget nyújthatna szaktudásával mindazoknál a vevői problémáknál, ahova magasabb szintű tudás szükségeltetik, illetve az anyavállalat szakmai továbbképzései által az új termékek bevezetésénél a területi képviselők segítségére lehetne.

49

6.

KÉSZLETEZÉSSEL

KAPCSOLATOS

KÖLTSÉGEK

CSÖKKENTÉSE Ebben a fejezetben a Sopro Hungária Kft-n belül a készletezéssel kapcsolatban felmerült problémák megoldásával szeretnék tanácsot adni a vállalat vezetésének. Az általam vizsgált vállalatnál számos problémát fedeztem fel mind a készlethiányosságok, mind a készletszintek vonatkozásában. Mára már szükségessé vált a vállalat jelenlegi készlet-nyilvántartási, készletgazdálkodási rendszerének átszervezése. Ugyanis ezek a problémák okozzák a legnagyobb gondot a vállalaton belül, megoldásuk azonnali intézkedést igényel. A legoptimálisabb az lenne, ha nulla készlettel lehetne az értékesítést megoldani. Ez azonban lehetetlen. Tehát a jelenlegi rendszer nem nyújt segítséget a korszerű készletgazdálkodás megvalósításában, mivel a vállalat kénytelen olyan készleteket finanszírozni, melyek fölöslegesek. Mint minden vállalatnál, a Sopro Hungária Kft-nél is a legfontosabb folyamat a kereskedelem, az értékesítés irányítása. Az értékesítő feladatai közül a legfontosabb a megrendelések teljesítése. A rendelkezésére álló információkból meghatározza, hogy a raktáron lévő készletek elegendőek vagy sem a vevői igények kiszolgálására. A rendszer zavartalan működése érdekében sok vállalat értékesítési terveket készít. A vizsgált vállalat által forgalmazott termékek jellegéből adódóan a vezetés ilyen terveket nem tud készíteni, ugyanis az építőanyag piac az egyik legkiszámíthatatlanabb piac. A

minimum-maximum

készlet

nyújt

csak

segítséget

az

optimális

raktárkészlet

megállapításához. Azonban, mint ahogy már korábban említettem a programban a minimum-maximum készletszintek utoljára a termékek bevitelekor lettek módosítva.

50

Mindenekelőtt a készletszintek megállapítását tartanám az elsődleges feladatnak. A korábbi értékesítési adatok alapján frissíteni kellene ezt a listát. Az adatok bevitele manuálisan lehetséges, viszont egy évben csak egyszer kell elvégezni és egész évben a beszerző és a vezetőség segítségére, lehet. A minimum-maximum készlet segítségével el lehetne kerülni a nagyobb mennyiségek készleten tartásának problémáját, vagyis csökkenthető lehetne a készletekbe fektetett tőke nagysága. A Sopro Hungária Kft-nél véleményem szerint egy 2 heti biztonságos készletszintet kellene tartani a számítógépes rendszerben 2-3 napos rátartással. Ez a nem várt, hírtelen felmerülő igények miatt lenne szükséges, amikor a beszerzés nehézségekbe ütközik. Mivel a vállalatnál évente többször is szerveznek ár és mennyiségi akciókat, ezt a készletszintet az akció időtartama alatt 4-5 hétre kellene növelni. Alkalmassá teszi a vállalatot arra, hogy a vevői igényeket az átlagosnál nagyobb kereslet esetén is ki tudja elégíteni. Ehhez kellene a készlet program egy, továbbfejlesztet változata, amely a termékek készletszintjének bizonyos szint alá csökkenése esetén a beszerző figyelmét felhívná a rendelés szükségességére. Az Infosys programozói megkérdezésünkre egy 450. 000 Ft-os árajánlatot adtak a jelenlegi program továbbfejlesztésére. Ez az összeg rövid idő alatt visszatérülne, mivel a fölösleges raktárkészletekbe fektetett tőke havi szinten ennek az összegnek a többszörösét teszi ki. A vállalat vezetése mindezek alapján belátta, hogy szükséges a rendszer bevezetése és még ebben az évben tervezik bevezetését. További problémát jelent a raktári nyilvántartás ellenőrzése. A visszaélések elkerüléséhez szükséges lenne a raktárban, ugyan, úgy ahogy az értékesítésen a bizonylatolás a bevételezés, a kiadás illetve minden más anyagmozgatás kapcsán.

51

Mindemellett egy kontrollként is funkcionálhatna ez a nyilvántartás a beszerzés számára. Ehhez a raktári rendszer átszervezésénél már említett számítógépes rendszer bevezetése szükségeltetik. Mindezek megvalósítása a vállalat pénzügyi gazdálkodása illetve a termelés és a kiszállítás folytonosságát segítik elő, és ezekhez szükségeltetik.

52

7. FUVAROZÁS ÁTSZERVEZÉSE A Sopro Hungária Kft. Magyarországon az első olyan építőanyag kereskedelemmel foglalkozó vállalat, mely pár napos szállítási határidővel garantálja a termékek telephelyre történő szállítását. Ezért kiemelt fontosságú, hogy a vállalat a szállításokat lecsökkentett határidővel, pontosabb, jobb minőségben tudja teljesíteni, és ezzel lehetővé tegye a kiszolgálás színvonalának, az értékesítés minőségének és mennyiségének, illetve a piaci részesedésének a növelését, ami jelentős profitnövelő tényező. A megbízók igényeinek kielégítése a vállalati dolgozók munkájának teljes összehangolásával történik. Azért, hogy a megrendeléseket a Kft. időben és pontosan teljesíteni tudja, a megrendelő által rendelt termékeket előzetesen kigyűjtik a raktárosok, valamint előpakolnak a gépkocsik. Így időt spórolhat meg mind a vállalat mind a fuvaros. A kiszállítás hatékonyságát azonban a gépjárműpark átszervezésével lehetne teljes mértékben növelni.

7.1. Gépjárműpark növelése A vásárlói visszajelzések azt igazolják, hogy a kiszállítási határidők betartásával nincs probléma, vagyis a megrendelő által igényelt terméket a megfelelő mennyiségben, időre és helyre szállítja a Sopro. Azonban mint mindenben, a szállítások hatékonyabbá tételében is a tökéletességre törekszik a vállalat és kész változtatásokat eszközölni, ha az a vevőkiszolgálás hatékonyságának növelését segítheti elő. A hatékonyság növelését elsődlegesen a gépjárműpark átszervezésében látnám. Véleményem szerint 3, 5 tonnás autó helyett kellene még egy 5 tonna teherbírású teherautó. A kilóméterenkéni 10 Ft többletköltség megtérülne az által, hogy egyszerre nagyobb mennyiség kiszállítására alkalmas a gépkocsi.

53

A fuvarok összekapcsolásában is jobban lehetne használni egy ilyen teherbírású teherautót, mint egy 3, 5 tonnás szállítóeszközt. Továbbá szükség lenne még egy 12 tonna teherbírású teherautóra. Főleg Kelet-Magyarországra történő gyűjtőszállítások esetében tapasztalható, hogy a partnerek olyan mennyiséget rendelnek, ami a 7, 5 tonnás autó számára túlsúly lenne, így kétszeri kiszállítással oldható csak meg. Ez azonban többletköltséget jelent, így kifizetődőbb lenne pluszban alkalmazni egy 12 tonnás teherautót. Csak egyetlen probléma adódhat az, hogy ez a fajta tehergépjármű nem emelőhátfalas, így nagy odafigyelést igényel a kiszállítás megszervezésénél az a tény, hogy csak oda lehet vele szállítani, ahol megoldható az anyag levétele. A foglalkoztatott fuvarozók megkérdezésekor partnerként álltak a változtatás tényéhez. A 3, 5 tonnás teherautó lecserélése időszerűvé vált, mivel hasznos élettartamának végéhez közeledett. A tulajdonos beleegyezett abba, hogy a közeljövőben egy 5 tonnásra cseréli le. Ez ugyan a fuvarozó számára jelen pillanatban többletköltséget jelent, de hosszú távon vissza fog térülni. A 12 tonnás teherautó egy új vállalkozó közbeiktatásával fogja segíteni a kiszállításokat. A gépkocsiállomány átszervezésénél továbbá lényegesnek tartanám kiemelni, a következő probléma megoldásának szükségességét. A fuvarozók csupán 1/3-a rendelkezik a veszélyes áruk szállításához szükséges ADR engedéllyel. Ez az arány egy ekkora géppark esetében kevés. Az optimális az lenne, ha az összes fuvarozó rendelkezne ezzel az engedéllyel, azonban eredménynek tartanám, ha az arányt 2/3-ra növelhető lehetne. A vállalat vezetése támogatná a fuvarozókat az engedély megszerzésében, vagyis tanfolyami díj egy részét átvállalná magára. Véleményem szerint ezzel a minimális átszervezéssel költséget takaríthat meg a vállalat és a szerződött fuvarosok egyaránt, valamint a közeljövőben a kiszállítások terén érzékelhető változások tapasztalhatók majd.

54

8. KÖVETKEZTETÉSEK A szakdolgozat lezárása előtt, az elméleti fejezetek és a vizsgált vállalat tevékenységének elemzése végén, röviden foglaljuk össze a levonható következtetéseket. A Sopro Hungária Kft fentiekben részletezett tevékenységének elemzése kapcsán problémák, hiányosságok derültek ki, melyeknek megoldása azonnali intézkedést igényel. Ezeknek, a hiányosságoknak az összefoglalása révén próbáltam a vállalat vezetőségének a segítségére lenni. A vállalatnak egy egyre inkább kiéleződött piaci versenyben kell helytállnia főként azért, hogy megtartsa jelenlegi piaci pozícióját, illetve mindezeken túlmenően növelje azt. A Kft. által értékesített termékek jellegéből adódóan nagy szerepet játszik a szezonalítás. Az építőipari termékek értékesítése legfőképpen április hónaptól október hónap végéig éli fénykorát, az év egyéb időszakaiban holtidőszakát kell átvészelnie. A vállalat tevékenységének átvizsgálása során az alábbi következtetésekre jutottam: Mindenek előtt a raktári rendszer hiányosságaira vontam fel a figyelmet. A raktár méretéből adódóan számos olyan többletkiadással kell számolnia a vállalatnak, melyek egy megfelelő méretű raktár esetében elkerülhetőek lehetnének. Igazság szerint a vállalat kinőtte raktárát és eljött az ideje annak, hogy bővítsen. Véleményem szerint egy minimum 1700 m2-es raktárra lenne szükség a jelenlegi raktár helyett, melyben a felhalmozott készletek hatékonyabb, átláthatóbb tárolása valósítható meg. A raktár méretéből adódóan rengeteg tárolással, azonosítással, rendszerezéssel, kapcsolatos problémával kénytelen szembesülni a vállalat, melyek egy megfelelő méretű helyiség használata esetén elkerülhetőek lehetnének. A raktárnyilvántartás területén fellelhető hiányosságok megoldására egy komplett raktárnyilvántartási program vásárlását és bevezetését javasoltam. A jelenleg használt program

55

alkotói megkérdezésemre a számítógépes rendszer kibővítéseként az Infosys raktárkezelő program bevezetését javasolták. Segítségével megteremtődne a kapcsolat a raktár és az értékesítés között, így azonnal nyomon követhető az értékesítés hatására bekövetkező készletmozgás is, mely az aktuális készlet figyelése, és a rendelések tervezésének elengedhetetlen feltétele. Majd megvizsgáltam az értékesítéssel kapcsolatban felmerülő problémákat, hiányosságokat. Tapasztalataim alapján a vevőkiszolgálás, a rendelés-feldolgozás, illetve a reklamációkezelés területén is szükséges változtatások megvalósítása. A bemutatott lehetőségek megvalósításához mindenek előtt egy belső munkatárs és egy alkalmazás technikus felvételét javasoltam. Ez az elsődleges és leglényegesebb feltétel ahhoz, hogy a három területen változást lehessen elérni. Mivel a partnerek igényei egyre csak bővülnek, a vállalatok nem győzik teljesíteni azokat, ezért az igényekhez folyamatosan alkalmazkodva kell megoldani a kiszolgálás színvonalának szinten tartását, illetve növelését. A Sopro Hungária Kft vonatkozásában is ez mondható el. A leglényegesebb feladat a folyamatban részt vevő valamennyi munkatárs munkájának megbecsülése. Vizsgálataim kiterjedtek a készletezéssel kapcsolatos hiányosságokra is, ahol a következőket tapasztaltam: Az építőipar egy olyan ágazat, ahol tervezni nem nagyon lehet. Sok tényező lehet hatással a piacra, a vevők vásárlási hajlandóságára, illetve a beruházások számára. Így azok a vállalatok, melyek építőipari termékek értékesítésével foglalkoznak, a készletezés területén előre tervezni nem tudnak. Akaratlanul nagy vagy alacsony raktárkészletet tartanak. A Sopro Hungária Kft esetében egyetlen megoldást találtam a raktárkészlet szinten tartására vonatkozólag. A minimum-maximum készlet, illetve a készletezési program átírása az értékesítő segítségére lehetne az optimális készletszint megállapításánál. Így elkerülhető lehetne a felesleges készletekbe lekötött tőke nagyságának növelése. Végül a fuvarozás témakörét boncolgatva megvizsgáltam a fuvarozás hatékonyságát. Mivel a vállalatot versenytársaitól ez az előnye különbözteti meg, hogy a helyszínre szállítás a konkurens vállalatokkal ellentétben 1-2 napnál hosszabb idő alatt nem következik be, fokozottabb hangsúlyt fektetnék ennek a szinten tartására, illetve a fejlesztésére.

56

A fuvarok megszervezésével tapasztalataim szerint nincs probléma, a vevők részéről sem érkezett negatív visszajelzés. A gépjárműpark átszervezésében látnám a fejlesztés lehetőségét. Azzal, hogy a 3,5 tonna teherbírású autó helyett 5 tonnás, illetve még egy 12 tonnás teherautó kerülne a Sopro Hungária Kft gépjárműparkjába, hatékonyabban és kevesebb költséggel lehetne megoldani a kiszállításokat. Mindezeket figyelembe véve véleményem szerint a Sopro Hungária Kft-nek hatékonyabban, kevesebb költséggel lehetne egy magasabb szintű vevőkiszolgálást elérnie és piaci pozíciójának megerősítése mellett a konkurens vállalatok erőskezű riválisaként vezető építőipari termékeket forgalmazó vállalatként, működhetne.

57

9. ÖSSZEFOGLALÓ ÉRTÉKLÉS A budakeszi székhelyű Sopro Hungária Kft immár több mint 5 éve meghatározó pozíciót foglal el az építőipari termékeket forgalmazó vállalatok piacán. Ezt csak úgy érhette el, hogy a vevői igényeket szem előtt tartva, képes volt a piacgazdaság által diktált feltételeknek megfelelni. Egy vállalat piaci pozícióját csak úgy képes hosszú távon megőrizni, ha a vevő szempontjait helyezi előtérbe. Mindig egy lépéssel előbbre kell járni a konkurens cégek előtt, amit állandó, folyamatos megfigyeléssel lehet csak elérni. Szem előtt kell tartani, hogy a versenytársak mindig jobbat és újabbat fognak kitalálni. A vállalat legfőbb célja a nyereségszerzés, illetve a vevői kör magas szintű kiszolgálása. Marketingstratégiáját mindezek figyelembevételével alakította ki. A Sopro Hungária Kft tisztában van azzal, hogy úgy tudja vevőkörét megtartani és bővíteni, ha korrekt árakat és kiváló minőséget nyújt számukra. Fontos feltétele a piacon való érvényesülésnek a minőségi termék, mely napjainkban egyre inkább szerephez jut. A vállalat által forgalmazott termékek minőségi, magas árkategóriába tartozó termékek, ezért a jelenlegi piaci helyzetben értékesítésük nehezebb. Az építőipar az elmúlt 5 évben jelentős változáson ment keresztül és ehhez a vállalatnak folyamatosan alkalmazkodnia kellett. Mivel a termék mind Németországban, mind Ausztriában így hazánkban is a magas áruájú termékek, közé tartozik. Ezért a Sopro Hungária Kft-nek már a kezdetekkor ki kellet dolgoznia egy olyan stratégiát, mellyel ezeket a magas árkategóriájú termékeket a hazai piacon sikeresen értékesíteni tudja. Ezért döntöttek a rövid határidős, ingyenes kiszállítás mellett, mivel ezt a Sopro Kft-n kívül a konkurens vállalatok közül semelyik nem tudja vásárlóinak garantálni. Ezért kell a vállalaton belül a logisztikára helyezni a hangsúlyt.

58

Dolgozatomban bemutatásra kerültek a vállalat különböző területein (értékesítés, fuvarozás, raktározás) belül fellelhető hiányosságok, illetve ezek megoldására megpróbáltam a vállalat segítségére lenni. Többek között a raktári rendszer hiányosságaira hívtam fel a figyelmet, melynek bővítése nélkül a vállalat nem lesz képes a raktárkészleten tartandó termékeket tárolni. A raktározás belső rendszerének megvizsgálása kapcsán felmerülő problémák kezelése is megoldást kíván. A vezetőségnek a költségek csökkentésére is javaslatokat tettem, melyek, lehet, hogy a kezdeti stádiumban nem várt kiadásokkal járnak majd, de megvalósulásukat követően hosszú távon visszatérülnek. Megpróbáltam rávilágítani arra, hogy a készletezés rendszerének átalakításával a lekötött tőke nagysága jelentős mértékben csökkenthető. Szinten tartásukhoz a program olyan szintű átalakítása szükségeltetik, mely megfelelő segítséget nyújt a vállalat logisztikai rendszerének. Szakdolgozatom lezárásaként megállapítom, hogy minimális átszervezéssel a vevőkiszolgálás színvonala is tökéletesíthető. Vizsgálataim során remélem sikerült a vállalat vezetősége számára a problémás területeket feltárnom, és javaslataimmal segítségére lehettem a gazdaságosabb és jobb működés elősegítése érdekében. Bízom abban, hogy javaslataim a konkrét megvalósulás szintjéig eljutnak majd és a vállalat logisztikai rendszerének és anyagi folyamatainak átszervezése rövid időn belül, megvalósul.

59

IRODALOMJEGYZÉK

1. Chikán A. (2001): Vállalatgazdaságtan AULA Kiadó Kft. Budapest, 2001.

2. Roóz J.: Vállalkozások gazdaságtana Perfekt Kiadó Budapest, 2002.

3. Dr. Prezenszki József: Logisztika I-II Műszaki Kiadó Budapest, 2001

4. Szegedi Zoltán, Prezenszki József: Logisztika-menedzsment Kossuth Kiadó Budapest, 2005

5. Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek Kossuth Kiadó Budapest

6. Dr. Gálicz Tibor: Vállalati gazdálkodás Kodolányi János Főiskola Székesfehérvár, 2000

60

7. Bakacsi György: Szervezeti magatartás és vezetés AULA Kiadó Kft. Budapest, 1996

8. A Sopro Hungária Kft által rendelkezésemre bocsátott dokumentumok

9. A Sopro Hungária Kft. honlapja www.sopro.hu

10. www.transit.hu

61

ÁBRAJEGYZÉK

1. ábra: Sopro Bauchemie GmbH 2. ábra: Sopro a nagyvilágban 3. ábra: Konténerek a telephelyen 4. ábra: A Sopro Hungária Kft raktára 5. ábra: A vegyes tárolás elrendezési vázlata 6. ábra: A FF 450 ragasztó készletmozgása 7. ábra: A gépjárművek teherbírása

62

MELLÉKLETEK

1. számú melléklet: Szállítólevél 2. számú melléklet: Reklamációs jegyzőkönyv 3. számú melléklet: Megrendelőlap

63