Szakdolgozat Kertészné Benkóczy Laura 2008

Szakdolgozat

Kertészné Benkóczy Laura 2008

Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar

Humán Erőforrás tevékenységek alkalmazásának lehetőségei magyar kisvállalkozások esetében M.Sc. Szakdolgozat

Készítette: Kertészné Benkóczy Laura Humánmenedzsment Program Budapest, 2008

2

Vezetői Összefoglaló Jelen szakdolgozat magyar kis- és középvállalkozásoknál (a továbbiakban: KKV-k) megfigyelhető emberi erőforrás menedzsment területeket, illetve azok gyakorlati működését vizsgálja egy tíz cégből álló minta alapján. A vizsgált cégek többsége egyazon iparághoz, az építőiparhoz kapcsolható. 2005-ben Magyarországon a kis- és középvállalkozásoknál dolgozott az alkalmazottak 60%-a, azaz több mint 2 millió munkavállaló, akik a GDP 60%-át állították

elő.

Bokor

et

al.,

(2007).

A

kisvállalkozások

emberi

erőforrás

menedzsmentjéről azonban a nagyvállalatokéhoz képest kevés szó esik, ezért vállalkoztam ennek a még eddig kevésbé feltárt területnek ismertetésére, fejlesztési lehetőségeinek felmérésére. Szakdolgozatom előzményének egy, a képzés során készített HR dolgozat tekinthető, amikor egy villamosmérnöki tervezőiroda humán tevékenységeit mutattam be. A házi dolgozat alapját a cégvezetővel készített interjú képezte, és ezt a kutatási módszert kiterjesztve, tíz vállalkozás vezetőjével készítettem interjút, amelyek során megismerhettem az általuk alkalmazott módszereket. Dolgozatomban nyolc különálló fejezetben elemzem a KKV-knál értelmezhető HR tevékenységi területeket, úgy mint stratégia, vezetői személyiség szerepe, emberi erőforrás áramlás, teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés-fejlesztés és E-HR rendszerek. Saját kutatásaimat lehetőség szerint kiegészítem a nemzetközi tapasztalatokkal, felvázolva azokat a lehetőségeket, amelyek más országban jól beváltak egy-egy probléma megoldása során. Megvizsgálom annak a lehetőségét, hogy ezek a megoldások mennyire alkalmazhatóak a hazai kisvállalkozások esetében. Vizsgálódásaim

alapján

körvonalazódott,

hogy

a

vizsgált

cégek

HR

tevékenységének általánosan melyek az erősségei, illetve hiányosságai és fejlesztés lehetőségei. Mindezek alapján olyan észrevételeket és javaslatokat teszek, amelyek figyelembe vétele esetén véleményem szerint a kisvállalkozások HR tevékenysége fejleszthető, és ezáltal a cégek működése is hatékonyabbá válhat. Legfontosabb javaslataim közé tartozik, hogy az emberi erőforrás tervezés keretében célszerű elkészíteni a munkavállalók rövid- és középtávú képzés-fejlesztési, teljesítményértékelési és kompenzációs tervét, igazodva a cég működéséhez. A HR feladatok ellátását azonban kis létszámú szervezet esetén anyagi megfontolások miatt nem házon belül, hanem külső szolgáltatók igénybevételével javaslom megoldani. 3

A vezető személyiség szerepe döntő a kisvállalkozások életében. A cégvezető tehermentesítése érdekében a vezetői feladatok, döntések egy részének delegálását szükségesnek tartom az arra alkalmas munkatársaknak. A munkaerő áramlás témájában a toborzás egyes módszereinek alkalmazására hívom fel a figyelmet, míg a kiválasztás során az önéletrajzra és a nyelvtudás meglétére helyeznék nagyobb hangsúlyt. Javaslom megteremteni a karriermenedzsment alapjait a lehetséges karrierutak és a munkatársak karrierigényeinek ismeretében. Emellett érdemes foglalkozni a cégvezető utódlásának kérdésével is. A képzés-fejlesztés fejezetéhez kapcsolódó javaslataim a meglévő gyakorlatot egészítik ki az új belépők orientációja, a fejlesztési szükségletek felmérése, a nyelvtudás szükségessége és a vezetői készségek fejlesztése (például coaching) terén. Teljesítményértékelés tekintetében rendszeres értékelő megbeszélésekre és kétirányú kommunikáció megvalósítására van szükség. Kompenzáció terén a meglévő széleskörű juttatások mellett, azok rugalmasabbá tételére javaslom a cafeteria rendszer bevezetését. Végül dolgozatom utolsó fejezetében az e-HR rendszer és a HR outsourcing lehetőségeit vizsgáltam. Összességében megállapítható, hogy a vizsgált cégek a humán erőforrás tevékenységek jó részét a szűkös erőforrások ellenére meglepően magabiztosan és előzetes várakozásaimnál magasabb színvonalon végzik, ugyanakkor remélem, hogy javaslataim figyelembevételével működésük még hatékonyabb és eredményesebb lesz.

4

Köszönetnyilvánítás Ezúton mondok köszönetet mindazoknak, akik a dolgozat elkészítésében segítettek: Keresztapámnak, aki a kutatásom alanyainak felkutatásában segítséget nyújtott. A vállalkozások vezetőinek, mert a kutatásom alapját képező interjúra időt szakítottak. Konzulensemnek, Szőts-Kováts Klaudiának, aki konzultált velem a témával kapcsolatos cikkek összegyűjtésében és feldolgozásában. Keresztanyámnak az értékes észrevételeiért. Családomnak pedig köszönöm a türelmet és kitartást, amellyel munkám során támogattak.

5

Tartalom A szakdolgozat célja és keretei……………………………………………………………………………..7 Bevezetés…………………………………………………………………………………………………...8 Kutatási módszerek………………………………………………………………………………………..10 Statisztikák………………………………………………………………………………………………...11 Minta jellemzői……………………………………………………………………………………………13 Humán Erőforrás funkciók a KKV-knál: elméleti háttér, szakirodalom, empirikus kutatások és gyakorlati alkalmazásuk…………………………………………………………………………………………..…..15 1.) Emberi Erőforrás Menedzsment stratégia és tervezés........................................................................... 16 1.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 16 1.2. Empirikus kutatási tapasztalatok ..................................................................................................... 19 1.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 20 1.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 26 2.) A vezetői személyiség szerepe a KKV-knál ......................................................................................... 28 2.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 28 2.2 Empirikus kutatások ......................................................................................................................... 30 2.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 31 2.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 32 3.) Munkaerő áramlás................................................................................................................................. 33 3.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 33 3.2. Empirikus kutatások ........................................................................................................................ 35 3.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 37 Kilépéskori elbeszélgetés ....................................................................................................................... 45 3.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 46 4.) Karriermenedzsment ............................................................................................................................. 47 4.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 47 4.2. Empirikus kutatások ........................................................................................................................ 49 4.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 50 4.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 52 5.) Képzés - fejlesztés ................................................................................................................................ 54 5.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 54 5.2. Empirikus kutatások ........................................................................................................................ 56 5.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 56 5.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 59 6.) Teljesítmény-menedzsment .................................................................................................................. 61 6.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 61 6.2. Empirikus kutatások ........................................................................................................................ 62 6.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 62 6.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 63 7.) Kompenzációs és javadalmazási rendszerek ......................................................................................... 65 7.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 65 7.2. Empirikus kutatások ........................................................................................................................ 66 7.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 66 7.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 68 8.) E-HR és szolgáltatás-kihelyezés alkalmazási lehetőségei a KKV-k HR-jében .................................... 68 8.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 69 8.2. Empirikus kutatások ........................................................................................................................ 70 8.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 72 8.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 73 Javaslatok összefoglalása ........................................................................................................................... 75

6

A szakdolgozat célja és keretei Pályám kezdete óta mindig multinacionális vállalatoknál dolgoztam. Bár eredeti végzettségemből adódóan nem HR területen helyezkedtem el, munkám során számos kapcsolódási pont adódott a HR osztállyal. Ez különösen akkor vált intenzívvé, amikor már csoportvezetői munkakört töltöttem be, és szükségessé vált, hogy HR rendszereket és módszereket ismerjek meg. Érdeklődésem ekkor fordult a HR felé, ezért is jelentkeztem

erre

a

Humánmenedzsment

képzésre.

A

kisvállalkozások

HR

tevékenysége pedig akkor vált érdekessé számomra, amikor az első tanévben egyik házi dolgozatom témájául egy villamosmérnöki tervezőiroda humán tevékenységeinek bemutatása szolgált. A házi dolgozat alapját a cégvezetővel készített interjú képezte, és ezt a kutatási módszert terjesztettem ki a szakdolgozatom elkészítése során. Szakdolgozatom témájának aktualitását az adja, hogy a magyar munkavállalók 2/3-át a kis- és középvállalkozások alkalmazzák (Nyers J. - Dr. Szabó L., 2003), ugyanakkor ezen cégek HR tevékenységéről, rendszereiről meglehetősen kis számú szakirodalom áll rendelkezésre. Ennek hátterében az is állhat, hogy a kisméretű cégeknél a HR, mint önálló funkció sok esetben nem létezik, a HR rendszerek alkalmazása gyerekcipőben jár. Dolgozatom így kevésbé elméleti, hanem inkább gyakorlatias, mert megállapításaim túlnyomó részét nem könyvek és cikkek, hanem a lefolytatott interjúk során szerzett tapasztalatok alapján fogalmaztam meg. Szakirodalmi tájékozódásom során kénytelen voltam olyan forrást is felhasználni, ahol a szerző nevét nem tüntették fel, ezeket hivatkozom Anonymusként. Szakdolgozatom egyik célja kisvállalkozások példáján keresztül bemutatni, hogy a KKV-k miként oldják meg az Emberi Erőforrás Menedzsment (következőkben EEM) feladatokat, és mennyire figyelnek a HR területekre, úgy mint stratégia, vezetői személyiség

szerepe,

emberi

erőforrás

áramlás,

teljesítménymenedzsment,

karriermenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés-fejlesztés és E-HR rendszerek.

Saját

kutatásaimat

lehetőség

szerint

kiegészítem

a

nemzetközi

tapasztalatokkal, felvázolva azokat a lehetőségeket, amelyek más országban jól beváltak egy-egy probléma megoldása során. Megvizsgálom annak a lehetőségét, hogy ezek a megoldások mennyire alkalmazhatóak a hazai kisvállalkozások esetében. További célom, hogy észrevételeket és javaslatokat tegyek a KKV-k HR tevékenységében tapasztalt hiányosságok kezelésére, a fejlesztés lehetséges irányaira. Ennek keretében a gyakorlati példák és az elméleti anyag bemutatásán túl olyan EEM

7

elemek bevezetésének lehetőségeit vizsgálom, amelyek jól illeszkednek egy kisvállalkozás humán jellegű feladatainak ellátásához. A fentieken kívül nem titkolt célom az, hogy a vezetőket ráébresszem arra, hogy „egy kisebb munkaszervezetben is foglalkozni kell az ott dolgozókkal. Ennek nem lehet akadálya az sem, hogy kicsi a szervezet, hogy nincs erre való szakember, vagy hogy nincs rá pénz.” (Sándor, (2002). Egy mikrovállalkozás HR funkcióira vonatkozó korábbi saját vizsgálatom alapján olyan előfeltételezésekkel éltem, hogy egyrészt a további cégeknél sem lesz HR funkciókat ellátó külön szakember, másrészt nem fektetnek nagy hangsúlyt erre a területre. A funkciók konkrét megvalósításáról azonban nem volt hipotézisem. Ami a szakdolgozat felépítését illeti, az útmutatónak a struktúrára vonatkozó követelményeitől eltértem. Nem összesítve szerepel az elméleti, szakirodalmi háttér, az elemzés és a következtetés, hanem a kisvállalkozásoknál előforduló HR tevékenységek nagy témaköreit osztottam fel egyenként elméleti, empirikus kutatási, saját kutatási és elemzési alfejezetekre. Ennek az az oka, hogy a HRM tevékenységek széles spektrumát vizsgáltam, s így jobban biztosított a követhetőség. A teljes HRM spektrumra több okból nem térhettem ki. Egyrészt a kutatási eszköz, az interjú nem alkalmas erre, másrészt a teljes körű vizsgálat egy szakdolgozat kereteit meghaladja. Végül a teljességet korlátozza a tény, hogy csak a cégvezetőket interjúvoltam meg, így nem tisztázott, hogy az említett HR kérdéseket hasonlóan látják-e az alkalmazottak, és a gyakorlatban hogyan reagálnának a változásokra. Emellett nem tértem ki részletesen a vezetők megállapításainak véleményezésére. Jelen dolgozatnak tehát nem célja, hogy az EEM minden részterületét vizsgálja, ehelyett inkább a jelenlegi helyzetre és a kisvállalkozásokban hasznosítható lehetőségekre összpontosít. Összességében terjedelmi korlátok miatt és az ismétlések elkerülése végett épülnek fel a fejezetek a tartalomjegyzékben szereplő módon, eltérve az útmutatóban szereplő követelményektől. A szakdolgozat megértéséhez szükséges a Mellékletben található 1. Cégösszesítő táblázat megtekintése, amely összefoglalja a tíz vállalkozás kvantitatív adatait, amelyekre a dolgozat során is többször utalok.

Bevezetés Dolgozatom témájául tíz magyarországi mikro-, kis- és középvállalkozás emberi erőforrás menedzsmentjének (EEM) elemző bemutatását választottam.

8

A kisvállalkozások elemzésének lehetősége azért keltette fel az érdeklődésemet, mert a tulajdonosok HR szakember bevonása nélkül, egy személyben oldják meg az emberi erőforrást érintő feladatokat. Az eddig spontán módon kialakult „alapelvek”, íratlan szabályok mellé számos hasznos gondolat, javaslat fogalmazódott meg bennem a tanulmányaim alapján. Ez a kutatás adta az ötletet szakdolgozatom témájához, vizsgálódásaimat immár tíz cégre kibővítve. Témaválasztásom

kihívást

jelentett,

mert

-

finanszírozásukkal,

állami

támogatásukkal ellentétben - kevés tanulmány és irodalom áll rendelkezésre a kisvállalkozásoknál alkalmazott HR menedzsment gyakorlatról. A vizsgált minta tíz alanya magyarországi székhelyű, közülük kilenc az építőiparból kerül ki, egy cég irodatechnikai tevékenységet folytat. Mivel az először vizsgált vállalkozás az építőiparban működik, összehasonlítás céljából a többi vállalkozást is e tevékenységi területről kerestem. Emellett szólt az a tény is, hogy a magyar vállalkozások jelentős hányada, 10%-a az építőiparban dolgozik A vizsgált minta jellemzői részletesen a Kutatási módszertan, a Statisztikák és a Minta jellemzői c. részekben találhatók. Kutatásom eredményei alapján vizsgálom meg az emberi erőforrások és emberi erőforrás menedzsment jelentőségét a magyar mikro-, kis-, és középvállalkozások működése,

teljesítménye

szempontjából,

a

mintában

szereplő

vállalatvezetők

véleményére alapozva. Jelen dolgozatom első fejezetei a vállalkozások alaposabb megismeréséhez adnak támpontot. Itt fontos kiemelnem a Mellékletben található 1. számú Cégösszesítő táblázatot, amely a céginformációk átlátásához feltétlenül szükséges. A továbbiakban nyolc különálló fejezetben elemzem a KKV-knál értelmezhető HR tevékenységi területeket, úgy mint stratégia, vezetői személyiség szerepe, emberi erőforrás áramlás, teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés-fejlesztés és E-HR rendszerek. Ezekben a fejezetekben a KKV-knál is alkalmazható elméleteket ismertetem hazai és külföldi empirikus kutatásokkal kiegészítve, majd bemutatom a kutatásom során szerzett tapasztalatokat. Tehát összehasonlítást végzek, hogy az elmélet mennyire érvényesül a valóságban a létszámgazdálkodás,

toborzás,

kiválasztás,

kilépés,

képzés,

karriergondozás,

teljesítményértékelés és javadalmazás és a HR nyilvántartások területén. Az elemzések után, a tapasztaltak alapján teszem meg főbb észrevételeimet (esetleges hiányosságok, pótolnivalók), és ismertetem javaslataimat, amelyek a 9

szűkösebb erőforrásokra való tekintettel többnyire könnyebben megvalósítható teendőket jelentenek. Ezek olyan lehetőségek, amelyeket érdemes kipróbálni, hiszen a mai nehéz gazdasági helyzetben a hatékonyság növelése kiemelt fontosságú a HR területén is. A dolgozatot a Következtetések fejezetével zárom, amelyben tömören összefoglalom legfőbb javaslataimat, ajánlásaimat.

Kutatási Módszerek A cégeket a dolgozatomban és a Melléklet 1. Cégösszesítő táblázatában is római számokkal fogom jelölni a névtelenség végett. A téma elemzésére az interjú módszerét választottam, mert azt szándékoztam látni és láttatni, hogy hogyan oldják meg az emberi erőforrás feladatokat a kisebb méretű cégeknél a vezetők, és az ő szemszögükből nézve ez mekkora súlyt képvisel. Dolgozatom 1-8 fejezetének témáiból adódtak az interjúk kérdései, mivel ezek a kisvállalkozásoknál leginkább felmerülő humán feladatok. A cégeket a dolgozatomban és a Melléklet 1. Cégösszesítő táblázatában is római számokkal fogom jelölni a névtelenség végett. Az egyik cég vezetője segítségével jutottam el további négy, egymással üzleti kapcsolatban álló vállalkozáshoz hólabda módszert alkalmazva. A többi öt céget saját kapcsolataim révén sikerült elérnem, ezen vállalkozások között nincs üzleti kapcsolat. A vizsgált mintát így tíz magyarországi mikro-, kis- és középvállalkozás jelentette, amelyek kiválasztásakor nem statisztikai szempont volt a döntő. A tízes mintaelemszám ugyan nem elegendő ahhoz, hogy általános képet fessek a magyar kis- és középvállalkozások mai EEM helyzetéről, ahhoz viszont elegendő, hogy az építőiparban működő mikro-, kis- és középvállalkozások bizonyos humán jellegű kérdéseibe, alkalmazott technikáiba és nehézségeibe betekintést adjak. Az egyoldalúság és közhelyek elkerülését a tíz cégvezető különböző álláspontjainak bemutatásával igyekeztem kiküszöbölni. Az interjú, mint négyszemközti beszélgetés bizonyult a legcélravezetőbbnek, hogy a legmegbízhatóbb információkhoz jussak. A többnyire nyitott kérdéseimre adott válaszok nem számszerűsíthetők, kvalitatívak. Az interjú segített hozzá a választott témám, mint feltáratlan terület megismeréséhez. Véleményem szerint a személyes találkozás segített abban, hogy őszinte válaszokat kapjak, és nem azt, amit a szakirodalom alapján feltételeznék.

10

Az adatok összegyűjtése megismételhető, azaz a vállalatvezetők ezekkel az információkkal szolgálnának az interjú ismételt lefolytatása során is. Mivel az elkészült szakdolgozatom egy-egy példányát minden vezető megkapja, remélem, hogy a dolgozatban olvasottak alapján véleményük némely kérdéskör tekintetében átgondolásra kerül. A kérdéskör több szempontú megközelítése érdekében konzultáltam Dr. Szirmai Péter egyetemi docenssel, aki a Kisvállalkozás Fejlesztési Központ igazgatója a Corvinus Egyetemen. Végeztem továbbá másodlagos információgyűjtést, a KSH és az APEH felméréseiben található adatokra támaszkodtam, hogy bemutassam az építőipari kisvállalkozások főbb jellemzőit. A dokumentumkezelést elvetettem, mert az ilyen méretű cégeknél szinte alig lelhető fel a humán erőforrás kezelésére vonatkozó dokumentum, amint a későbbiekben be is mutatom (pl. bérjegyzék, szabadságolási ívek, munkaköri leírások állnak rendelkezésre, de a felvétellel, képzéssel, teljesítményértékeléssel stb. kapcsolatos dokumentumok általában nincsenek, ha vannak, az is elenyésző mértékű a kutatáshoz). Fókusz csoport: mivel tíz cég megismerése mellett döntöttem, a vezetők létszáma ugyan elegendő lett volna a fókusz csoportos beszélgetéshez, azonban a szervezési nehézségeken felül, az elhangzó bizalmas információkat nem osztották volna meg egymás előtt, főleg úgy, hogy a cégek egy része üzleti kapcsolatban is áll egymással. Továbbá a kapcsolatok miatt sem szándékoztam volna konfliktusos helyzetet teremteni, illetve felvállalni a moderátor szerepét. Kérdőívezés: A zárt kérdésekre alkalmazható lett volna ez a módszer, de azok aránya kisebb mértékű a nyitott kérdésekhez képest. A vizsgált cégek alkalmazottait is érdemes lett volna kérdőív segítségével megkérdezni az adott témában, összehasonlítva és szembeállítva azokat a vezetők nézőpontjaival, azonban ennek az eredményeit nem tudtam volna feldolgozni a dolgozat terjedelmi korlátai miatt.

Statisztikák Hazánkban a KKV-k meghatározását a 2004. évi XXXIV. törvény tartalmazza. A jogszabály alapján KKV-nak minősül az a vállalkozás, amelynek foglalkoztatotti létszáma 250 főnél kisebb, éves nettó árbevétele pedig nem haladja meg az 50 millió eurót, vagy mérlegfőösszege legfeljebb 43 millió euró. Létszám kategória szempontjából az 50-250 fős vállalkozás középvállalkozásnak, a 10-49 fő közötti kisvállalkozásnak minősül, míg a mikrovállalkozások felső létszámhatára 9 főben került

11

meghatározásra. KSH (2008a). A munkaerőpiac alakulása Magyarországon 1998-2007. Statisztikai Tükör II. évf. 49. sz. A mikro-, kis- és középvállalkozások jelentőségét mutatja, hogy 2001-es adatok szerint a bruttó hazai össztermék (GDP) 46%-át ez a szektor állította elő, és – ami HRszempontból különösen fontossá teszi őket – ezek a vállalkozások alkalmazzák a munkavállalók kétharmadát. A szektor foglalkoztatásban betöltött kiemelt szerepét hangsúlyozza az is, hogy a foglalkoztatás szintje itt általában akkor emelkedik, ha a nagyvállalati körben csökkenés következik be. Nyers J. - Dr. Szabó L. (2003) A regisztrált KKV-k száma 2007-ben 1,233 millió volt, ennek 97%-át a mikrovállalkozások tették ki (amelyek között 702 ezer egyéni vállalkozás található). KSH (2008a) Az összes regisztrált vállalkozást tekintve pedig elmondható, hogy - egy 2004-es felmérés adatai alapján - Magyarországon, akárcsak az Amerikai Egyesült Államokban vagy az Európai Unióban, a vállalatok 95%-a mikrovállalkozás. Ezek a mikrovállalkozások foglalkoztatják hazánkban a munkavállalók 37,5%-át (EU-ban 39,3%, USA-ban 21,5% volt e mutató értéke). Anonymus11, (2003/7) Nagy Britanniában is a KKV-k foglalkoztatták a munkaerő 55.6 %-át

2003-ban. C.

Woodhams, B. Lupton (2006). Olaszországban is kevés a multinacionális cég, egyértelműen a kis- és közepes vállalkozások dominálnak, számuk közel ötmillió. Ezek viszik vállukon az olasz gazdaságot, rugalmasan igazodva a változó gazdasági követelményekhez. Anonymus5, (1999/11); Anonymus6, (1999/11); Anonymus2, (1997. dec. 27.). Az EU KKV-tanulmányai szerint 1999-ben Magyarországon, az „egymillió kisvállalkozás országában”, a KKV-k alkalmazotti létszáma átlagosan 4 fő/vállalat (ami Ciprussal, Máltával, és Törökországgal megegyezik), de kevesebb Csehország, Lengyelország, Románia, Szlovénia, Bulgária, Szlovákia, Litvánia és Lettország átlag foglalkoztatotti létszámánál. Anonymus4, (1998/11). 2007-ben az építőipari ágazatba 95 ezer vállalkozás tartozott, a regisztrált cégek 7,7%-a. KSH (2008c). Amennyiben nem a regisztrált, hanem a ténylegesen működő vállalkozásokat tekintjük, 2006-ban a 698 ezer működő cégből 71 ezer (10,1%) dolgozott az építőiparban KSH (2008b). 2003-as adatok szerint pedig Magyarországon és az EU-ban az összes vállalkozás 10,5, illetve 11,8%-a működött az építőiparban. (az EU-19 adatok: Anonymus11, (2003/7). Az építőipari mikro- és kisvállalkozások nagy része kényszervállalkozás, amint arra egy 2004-es felmérés is rávilágít: a vállalkozóvá válás okai között ugyanis első 12

helyen a „nem tudnak alkalmazottként szerepelni” áll 40%-kal. Ugyanakkor a hazai KKV szektor egyik fő problémájaként az alultőkésítettséget kiemelő véleményeket támasztja alá, hogy a vállalkozást visszatartó tényezők rangsorában magasan, 55%-kal vezet a „nincs elég tőkéjük”. Anonymus12 (2004). A tőkehiány következménye is, hogy a kezdő építőipari kisvállalkozások mindössze 60%-a „éli túl” az első három évét. KSH (2008b).

Minta jellemzői Cégbemutatás: Először minden vállalkozás vezetőjét megkértem, hogy mutassa be a céget a könnyebb megértés és átláthatóság végett, mielőtt a humán erőforrás menedzsment terület szóba kerül. Nyomtatott cégbemutató anyag sehol sem állt rendelkezésemre. Méretek: Ahogy a dolgozatom témája is mutatja, főleg kisvállalkozásokat vizsgálok, azonban bekerült a körbe két mikrovállalkozás (V. 8 fős és I. 5 fős) és egy középvállalkozás (II.) is, utóbbi Magyarországon 60 fővel, Szlovákiában, Romániában további 20-25 fővel működik. A vizsgált kisvállalkozások létszáma 10-29 főig terjed (medián 16 fő, átlag 22 fő). A szervezeti struktúra informális, felépítésüket tekintve laposak. A vizsgált cégeknek nincs szervezeti ábrájuk. Tevékenységi körök: A vizsgált tíz vállalkozás közül kilenc azonos ágazathoz, az

építőiparhoz

kapcsolódó

tevékenységeket

végez:

mérnöki

tervezőiroda,

épületgépészeti tervezés, építészet, villamostervezés és -kivitelezés, épületszigetelés, tetőfedés, lámpatest-kereskedelem, ajtógyártás és -értékesítés, bevásárlóközpont üzemeltetés és karbantartás. Az építőiparon kívül eső, egyetlen kivétel a IV. cég, amely irodatechnikai gépekkel, felszerelésekkel foglalkozik. Sikerült az építőipari cégeket úgy megkeresni, hogy azok az építőiparban nem közvetlen versenytársai egymásnak, és az építőipar különböző szegmenseiben működnek, de egymással többé-kevésbé láncolatot képezve. Egymásnak részben beszállítói, kivitelezői, azonban tudomásom szerint nincs közöttük kizárólagos megállapodás. Stratégiai szövetséget nem alkotnak, ám ennek okai jórészt az iparágban keresendők: a mai gazdasági helyzetben az építőipar tagjainak a fennmaradás érdekében szinte minden megrendelést el kell vállalniuk, akár alvállalkozók bevonásával is (erre a

13

későbbiekben még kitérek). A cégtulajdonosok – véleményem szerint - talán nem is gondolkodtak stratégiai szövetség létrehozásában. A vizsgált vállalkozások a marketing és értékesítés terén működhetnének együtt, de reálisan nézve helyzetüket nem lehet kizárólagosságot ígérni egy-egy cégnek az egyéb potenciális megrendelések elvesztése miatt. Human és Provan szerzőpáros (1997) szerint az USA-ban a KKV-k hálózatot alakíthatnak ki egymással, és Európában is létezik már ilyen lehetőség: A dolgozatom javaslatai között is megemlítem a KKV-k HR funkciók terén történő együttműködését. Tulajdonosi megoszlás/viszony A táblázatban jelöltem a tulajdonosok közötti családi viszonyt: hat esetben található rokoni kapcsolat, míg nyolc cégen belül a családtag ugyan nem tulajdonos, de alkalmazottként valamilyen pozíciót tölt be. Egy érdekes eset volt a III. cégben, ahol a tulajdonos apa mindegyik nagykorú gyermekét tulajdonrészhez juttatta. A tulajdonviszonyokat a Mellékletben található 1. Cégösszesítő táblázatban szerepeltetem. A családi kapcsolatok magas aránya hasonlít az Olaszországban is nagy számban működő kis- és közepes méretű vállalkozáséhoz, ott is túlnyomórészt családi vállalkozásokról van szó. A globalizáció, a délkelet-ázsiai konkurencia folyamatos erősödése időszakában a fennmaradás záloga esetükben az újítás, a minőség, és a rugalmasság. „Ha szenvedélyesen hiszel az álmodban, meg fogod valósítani” - ez a lírai mottója egy híres olasz családi vállalkozásnak. „A cégek helyben toboroznak és képeznek munkaerőt, és szakmák szerint csoportosulnak. Ez lehetővé teszi a jó alapanyag-szállítást, és alkatrészgyártást. Továbbra is a család immár harmadiknegyedik generációja irányítja a cégeket, mint ahogy a cég filozófiájának alappillérei is közel száz éve változatlanok: innováció, minőség, dizájn.” Anonymus16 (2007/39). A cégalapítások okai Az építőiparban működő kilenc vállalkozás alapítói többnyire állami vállalatoktól jöttek el, amelyeket felvásároltak, bezártak stb., így az elbocsátások elől kiléptek a bizonytalanságba. Családi vállalkozásba kezdtek, vagy egyéni vállalkozóként indultak el ezen a pályán. A fiatalabb generációs cégeknél pedig korábbi ismeretség, kollegiális viszony alapján kezdtek közös vállalkozásba a tulajdonosok. Éves árbevételüket tekintve a skála széles sávot ölel fel: 298 millió forintos átlaggal 60-800 millió Ft közötti árbevétellel bírnak ezek a mikro- és kisvállalkozások. 14

A

középvállalkozás

(II.)

kiemelkedően

magas

árbevétele

a

kereskedelmi

tevékenységéből származik. Székhely: Fizikai, földrajzi elhelyezkedés: Egy mikrovállalkozás kivételével (I), amely Szerencsen működik, mindegyik cég Budapesten található. Egy kisvállalkozás kivételével (IX) mindegyik vizsgált cég életében bekövetkezett a növekvő létszám és tevékenység miatti székhelyváltás a működés során. Az eredeti székhelyek főleg lakások voltak, nem feleltek meg sem a reprezentatívabb tárgyalások helyszínéül, ott sem gyártási, raktározási tevékenységeket nem lehetett megoldani. Az új telephelyeken azonban maradéktalanul sikerült megteremteni a munkavégzéshez szükséges megfelelő körülményeket.

Humán Erőforrás funkciók a KKV-knál: elméleti háttér, szakirodalom, empirikus kutatások és gyakorlati alkalmazásuk Számos tanulmány szól a kisvállalkozások hitelezéséről, állami támogatásáról, és bőséges irodalom áll rendelkezésre a nagy szervezeteknél alkalmazott HR menedzsment gyakorlatokról, de elenyészően kevés tudható a kifejezetten kis cégeknél megjelenő emberi erőforrás menedzsment elméleti vonatkozásairól és gyakorlati megvalósulásukról. Az alábbiakban megkísérlem a mikro- és kisvállalkozások humán erőforrás menedzsmentjének elméleti vonatkozásait bemutatni, azonban itt a következő nehézségbe ütköztem. Mind a Bakacsi et al. (1999), mind a Bokor et al., (2007) tankönyvek elméletei főleg a nagyobb méretű szervezetekre vonatkoznak, ott alkalmazhatók. A kisvállalkozások HR rendszereit bemutató könyv hiányában az ott szereplő HR rendszerek releváns elméleteit adaptáltam a kis cégek nyelvére. Dr. Szirmai Péter szavaival élve olyan nehéz feladatot választottam, mint „egy amőbának csontvázat készíteni”. Az 1-8 fejezetekben a Bokor et al., (2007) tankönyv felépítése szerint vettem sorra a releváns HR területeket, mert a legfrissebb szakirodalmi tananyagként lefedi a KKV-knál alkalmazott humán erőforrás aspektusok többségét. Ezek a fejezetek képezik a Bakacsi et al., (1999) 51. o. tankönyvben szereplő SEEM modell HRM tevékenységi területeit is (Melléklet 1. Ábra), amelyeknek a napi működés során releváns elemeit vizsgálom. A fejezetek a megfelelő elméletet, szakirodalmi hátteret (állásfoglalásokat), az empirikus és a saját kutatásaim eredményét, majd pedig fejezetenként észrevételeimet és javaslataimat tartalmazzák. 15

A SEEM modell HRM tevékenységi területein kívüli elemeivel nem foglalkozom két okból: egyrészt a kutatási témáim nem ilyen irányúak, másrészt a dolgozat terjedelmi elvárásai ilyen szerteágazó vizsgálódásokat nem tesznek lehetővé. A vállalati versenyképesség néhány alkotóelemét (pl. elkötelezettség) a SEEM keretében nem, de az emberi erőforrásra vonatkozó értékei között érintem, a saját kutatásom eredményeivel bővítve. A vezetők HR irányú tevékenységeiről, valamint a szervezetekben

felmerült

tényleges

konfliktusokról

az

1.

fejezetben,

a

döntéshozatalról/delegálásról, a vezető és alkalmazottak kapcsolatáról pedig a 2. fejezetben mutatom be tapasztalataimat.

1.) Emberi Erőforrás Menedzsment stratégia és tervezés 1.1. Elméleti áttekintés A mikro- és kisvállalkozások esetében nem beszélhetünk kidolgozott Emberi Erőforrás stratégiáról és tervezésről, egyrészt a cég méretéből adódóan, másrészt nem lehet formális stratégiáról és tervezésről beszélni, akkor, amikor csak az első számú vezető fejében léteznek elképzelések a vállalatának jövőjéről. A kisvállalkozások többnyire nem is alkalmaznak külön HR szakembert, és általában a vezető sem tulajdonít e területnek különösebb fontosságot. A következő elméleti áttekintés során a Bokor et al., (2007) tankönyvben olvasottakat követem. 1.1.1. A vezetők humán elvei és értékei A szervezetek vezetőinek a humán erőforrás tevékenységekről alkotott nézete, felfogása határozza meg a szervezetben megjelenő humán értékeket, mint a munkatársak szerepe a vállalatban, a munkatársak irányítása. Ezek az értékek képezik a humán erőforrásról alkotott vezetői elveket is. Ilyen értékek pl. a minőség, elkötelezettség, tanulás, vezetési stílus, döntéshozatal, rugalmasság a környezetük iránt stb. A minőségi szolgáltatások eléréséhez elengedhetetlen minden alkalmazott felelősségteljes hozzáállása, biztosítva a szükséges önállóságot és delegálást. A minőséghez kapcsolódik az elkötelezettség, hiszen az ilyen alkalmazottak nagyobb felelősséget vállalnak, és jobban dolgoznak. A minőségi munkavégzés eredménye az elégedett ügyfél.

16

A folyamatos változás során a tanulás is lényeges sikertényező, hibákból tanul a munkatárs és a szervezet. A tanulás lehetőségének megteremtéséhez szükséges a delegálás, az (ön)fejlesztés és a megfelelő információk birtoklása. Minél többféle tudással rendelkeznek a munkavállalók, annál rugalmasabban tud a szervezet reagálni a környezeti változásokra. Az üzleti célokból eredő alapvető HR irányelvek A vezetőknek kidolgozott EEM stratégia hiányában is a következő, egymástól nem független területeken állást kell foglalniuk: - „make or buy” dilemma: a munkaerőpiacon keressenek olyan munkatársat, aki megfelel az elvárásoknak, vagy alapismeretekkel rendelkező egyént vegyenek fel, és betanítás során érje el nála a kívánt szintet. Az új munkatársak ötleteikkel frissítik a szervezetet, de a fejlesztés lojálisabbá teszi a munkaerőt. - Munkakör vagy egyén: első esetben a munkaköri kritériumokra épül a kiválasztás, képzés és a kompenzáció is, ami átláthatóbb, míg az utóbbi, KKV-ra jellemző esetben a szervezeti kultúrába illeszkedő egyént választanak, majd a tudására építenek. Ezek a rugalmasabb szervezetek elkötelezettebb munkatársakkal működnek. - Egyén vagy munkacsoport: Amikor a munkavégzés alapvetően az egyénekre vonatkozik, akkor hagyományosabb, jobban ellenőrizhető működésről, feladatokról van szó. A csoportos munkavégzés során csoportszintű bónusz és értékelés történik. - Teljesítmény vagy kompetencia: A cégeknél teljesítmény- vagy kompetencia alapú szemlélet él, aszerint, hogy a teljesítményt vagy a készségeket veszik figyelembe a kompenzációnál és az értékelésnél. - Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkalmazotti igények (biztonság, fejlődés) megvalósítása: A tulajdonosok és cégvezetők minél kevesebb költséggel igyekeznek minél több eredményt elérni. A munkavállalók pedig minél biztonságosabb és számukra előnyösebb munkakörnyezetre vágynak. Az ezek közötti megfelelő egyensúly megtalálása a kulcskérdés. A bemutatott HR irányelvek és az összes HR funkció segíti a vállalkozás működését: - az egyének szemszögéből nézve a kívánt magatartásformákat (pl. változás, elkötelezettség) megerősíti, a megfelelő munkavállalók kerülnek a szervezetbe, és hozzájárul a megtartásukhoz. - szervezeti szinten tudományos vizsgálatokkal alátámasztva Bokor et al., (2007) a teljesítmény növekszik a HR gyakorlatok alkalmazásával, a szervezet tudás- és 17

készségszintjére is pozitív hatással van, ebből következően a szervezet rugalmasabban reagál a környezet változásaira (pl. létszámrugalmasság: alvállalkozók alkalmazása, költségrugalmasság: teljesítmény utáni bérezés). A szervezet céljainak megvalósulása érdekében a vezetők célokat tűznek ki az alkalmazottaik számára a munkavégzés kapcsán, ezeket a célokat mérőszámokkal lehet nyomon követhetővé tenni. A mutatószámok segítségével a mérést követően az eredményekből látható, hogy szükség van-e változtatásra, és ha igen, mely pontokon. A javaslataim között szerepel, hogy a KKV-knál milyen alapvető mérőszámokat lehet alkalmazni az emberi erőforrás terén. 1.1.2. A kisebb szervezetek jellemzői Ezen jellemzők meghatározásában segítségemre volt Vecsenyi János (1999) könyve, melyben a közép-kelet-európai vállalkozásokat négy típusra osztotta: - hangyák: hagyományos kisvállalkozások, alacsony vállalkozási készséggel és működési és üzleti tapasztalattal. - gazellák: gyorsan növekvő új kis- és középvállalkozások, magas vállalkozási készséggel és alacsony működési és üzleti tapasztalattal. - tigrisek: dinamikus nagyvállalatok, magas vállalkozási készséggel és magas működési és üzleti tapasztalattal. - dinoszauruszok: hagyományos nagyvállalatok: alacsony vállalkozási készséggel és magas működési és üzleti tapasztalattal. A könyv szerint a hangyáknak stratégiájukat tekintve két választási lehetőségük van: vagy az életben maradás, stabilizálódás, a status quo biztosítása, vagy átváltozás gazella típusú szervezetté, amihez viszont nagyobb strukturáltság, és a növekedéshez anyagi erőforrások szükségesek. E lehetőségek nélkül felszámolás illetve eladás a sorsuk. A gazellákra (II, VIII cégek) gyors növekedés, strukturáltabb felépítés jellemző. Kialakulóban vannak az irányítási és ellenőrzési rendszerek (Pl. ISO), a vezető vezetési ismerettel bír, stílusa karizmatikus. A munkatársak közötti kapcsolatra a csapatszellem jellemző. A tervezés során már világos az iránykijelölés. A lehetősége a tigrissé alakulás (további növekedés), bár ez ritkán történik meg. Becslések szerint Magyarországon 1994-ben a vállalatok 93.8%-a hangya típusú KKV volt, az egyéni vállalkozókat figyelmen kívül hagyva. Vizsgálatom során e jellemzőket próbáltam a cégeknél beazonosítani.

18

1.1.3. Az EEM tervezés lehetőségei A humán erőforrásra vonatkozó tervek közül Bokor et al., (2007) az alábbiakat említi: - munkavállalók kihasználtsági terve: pl. ki milyen arányban, melyik megrendelő projektjén dolgozik. - képzési terv (pl. új üzletág, új technológiai megoldás esetén), - fejlesztési terv (pl. a lemaradó munkatársak számára, munkaerő-piac kínálati hiány esetén. - teljesítményértékelés alapjaira vonatkozó terv: milyen elemeket, értékelő képzését, felülvizsgálati pontot, munkavállalók tájékoztatását, és esetleg kompenzáció-változtatást tartalmazzon. - kompenzációs terv: a pénzbeli és nem pénzbeli szolgáltatásokról, amely például a Cafeteria rendszer bevezetésekor hasznos - kommunikációs terv, ami főleg a változásokról szól. 1.2. Empirikus kutatási tapasztalatok Konkrét EEM híján az alábbi tanulmányok szólnak a kis cégeken belül működő emberi erőforrás menedzsment funkciók különféle aspektusairól. 1.2.1. A kisebb szervezetek jellemzői Az Anonymus8 (2002/9) cikkben releváns információk szerepelnek a kisvállalkozások szervezeti jellemzőit illetően: Az egyre laposabb szervezetek megkövetelik, hogy az ott dolgozók többet tudjanak annál, mint amennyit szakterületük megkíván. Látszólag nincs szoros számonkérési rendszer, a dolgozók nagyobb bizalmat kapnak. Ilyen értelemben megszűnik a frusztráló munkahelyi környezet, a szélesedő felelősségi körök stimulálják az egyént, ugyanakkor növekszik a kreativitásra, az innovatív képességek kiaknázására irányuló elvárás is. Az Anonymus6 (1999/11) cikk a kisvállalkozások egyik fő előnyét, a kicsinységükből fakadó rugalmasságot szemlélteti. A nemzetközi kutatások szerint a kisméretű cégeknek esélye van a tartós életpályára az első négy év túlélése után. Az első években a nehézségeket a munkamegosztás megszervezése, konfliktusforrások megszüntetése, a megfelelő szervezeti kultúra kialakítása okozza. A vállalkozás nem azonos a vállalkozóval, de nélküle nem létezik. Emellett a vállalkozás csapatmunka: Az egymást kiegészítő szaktudás, tapasztalat és egyéniségek szerencsés találkozása, ami a jó kiválasztással elősegíthető. 19

1.2.2. Alkalmazzunk-e HR szakembert vagy sem? A. Coleman (2001) tanulmánya szerint bármely szervezetben 50 fő alatt nem kell HR, mert eme álláspont szerint az Internet minden HR kérdésben segítséget nyújt. Az ellenvélemény szerint viszont egy 15 főt meghaladó cégnek kell, hogy legyen HR stratégiája, és azt tudja is megvalósítani, mert a munkaerő minősége nagyban befolyásolja a cég működőképességét. Több tanulmány igazolja Chaudron, (1993), Welbourne - Cyr (1999), hogy egy kis cég a HR szakember alkalmazásából profitálhat, sőt a növekedésében is sokat segíthet. A költségvonzata miatt a vezetők nem gondolnak erre, pedig a cég céljainak elérésére fókuszálhatnának. 1.3. Saját vizsgálataim Már az elején hadd idézzek egy mondatot, ami sok kisvállalkozás tulajdonosának hozzáállását tükrözi: a VI. cég vezetője szerint „Álságos lenne a nagy cégek

technikáit,

módszereit,

stratégiáját

alkalmazni.

Nálunk

ezek

nehezen

alkalmazhatók”. A ténylegesen tapasztaltakat pedig a következőkben ismertetem. 1.3.1. Az üzleti célokból eredő alapvető HR irányelvek: Az interjúk alapján az alábbiakat feltételezem a vezetők HR irányelveiről: - „make or buy” dilemma: A döntést a vezetők az ellátandó feladatoktól, betöltendő munkakörtől teszik függővé. A 3. fejezet Felvételi kritériumok részben bővebben lesz szó arról, hogy a munkaerőpiacról milyen adottságú munkaerő szükséges a számukra. A pozíciók többségében főleg „make” valósul meg: A belsőleg fejlesztett munkatársak jobban formálhatók, és valóban elkötelezettebbekké válnak. A Be Vagy Ki modellt megtestesítő pozíciók is előfordulnak (későbbiekben lesz erről szó), ebben az esetben tapasztalt munkatársat keresnek, akinek a hátránya, hogy drága munkaerő, és a cég céljai számára nehezen alakíthatók. - Munkakör vagy egyén: A munkaköröknek és a munkaköri leírásnak az általam vizsgált kis cégeknél nem tulajdonítanak nagy jelentőséget, azonban ez nem általánosítható a kisebb szervezeteknél. A vezetők a szervezeti kultúrába illő egyént választanak, majd a tudására építenek. Ezek a rugalmasabb szervezetek elkötelezettebb munkatársakkal működnek. - Egyén vagy munkacsoport: Saját tapasztalataim során e tekintetben vegyes képet láttam: a VI, VII. cégeknél nagyobb projekteken, és a III, X cégeknél kivitelezésen dolgoznak csoportosan. A többi esetben egyén alapú a működés pl. tervezés. Az

20

értékelés többnyire csoportosan történik, elenyésző személyes értékelő beszélgetésre kerül sor, bár a napi feladatellenőrzéskor a vezető az egyéni munkába is betekint. A javadalmazás viszont többnyire egyéni teljesítmény alapján történik, csak ott van csoportos jutalom, ahol nem különíthető el a munkavégzés. - Teljesítmény vagy kompetencia: A cégeknél inkább teljesítményalapú szemlélet él, és nem kompetencia alapú, mert a teljesítményt veszik figyelembe a kompenzációnál és az értékelésnél

egyaránt.

Teljesítményarányos

jövedelmi

elemekkel

pedig

a

költségstruktúra rugalmasabb. - Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkalmazotti igények (biztonság, fejlődés)

megvalósítása:

A

cégvezetők

ugyan

folyamatosan

figyelnek

a

költségcsökkentésre, mégis a munkavállalók jogos beruházási kéréseit teljesítik a jobb munkavégzés

érdekében.

A

vezetők

döntéseikkel

törekednek

az

egyensúly

megtalálására. 1.3.2. A kisebb szervezetek jellemzői Az általam vizsgált vállalkozásokra a hangya jellemzői csak részben vonatkoznak, mert nagyrészt legalább évtizedes múlttal, így sok tapasztalattal rendelkeznek, és a vállalkozó készségüket sem tartom alacsonynak. Azonban a hangya típusú szervezet többi tulajdonsága igaz (I, III, V, VI, VII, IX. cégeknél), kissé keveredve a gazella jellemzőivel: minimálisan növekednek, a szervezeti felépítésük nem strukturált. Általában lapos a szervezet, egy vezetői szint van, a vezetők egyben tulajdonosok, akik közvetlenül irányítanak, egyéni és közvetlen vezetési stílusban. A hangyáknál a vállalkozók „csinálják” az üzletet, a gazelláknál már vezetik azt (néhány vezetőn keresztül). A II, VIII cégeket gazella típusba sorolom: gyors növekedésük és strukturáltabb felépítésük miatt. Több cégnél kialakulóban vannak az irányítási és ellenőrzési rendszerek Pl. ISO. A szervezeti kultúra is általában a tulajdonostól függ. A cégen belül megjelenik a csapatszellem. A tervezés minimális. Az elméletek és a kutatásom szerint is megjelenik a humán problémáik között a személyi ellentét a tulajdonos és az alkalmazottak között. 1.3.3. Üzleti tervezés és EEM elképzelések a vizsgált KKV-knál Ebben az alfejezetben a cégek növekedési teveit ismertetem, hiszen ez hatással van a létszámgazdálkodásukra. Jelenleg két cég működik nemzetközi szinten, és további két cégnek vannak külföldi megrendelői, a többiek országszerte vállalnak munkát. A

21

többi cégnél a nemzetközi piacra történő kilépés nem cél a megfelelő mennyiségű hazai megrendelés miatt, ami a személyes kapcsolatoknak és a meglévő ügyfélkörnek köszönhető Noha számtalan írás jelenik meg a kisvállalkozók kedvezőbb hitelfelvételi lehetőségeiről, jellemzően nem ezt a forrást használják ki a növekedési terveik megvalósítására. A jelenlegi gazdasági válság az alábbi terveket valószínűleg módosítja. Ezelőtt a vizsgált vállalkozások többnyire létszámbővítésben gondolkodtak, de ez módszertani és technikai okok miatt sem megoldott, tehát érezhető a humán erőforrás kulcs szerepe. Három cég jelzett létszám-, tevékenységi kör- és piacbővítési terveket, azonban az építőiparban jellemző körbetartozások miatt azok jelenleg nem megvalósíthatók. Az építészeti és tervező irodák tíz főig koordinálhatóak, e felett már szervezeti átalakítás és speciálisan képzett vezető szükséges. Ezek hiánya közvetlenül megnyilvánul az üzleti lehetőségek, akár nemzetközi megrendelők elszalasztásában. Egy másik cégnél a hazai szegmens piacvezetői szerepének elérése a cél, azonban a jelenleg alkalmazott, a munkavállalókra hátrányos HR gyakorlat ezt kétessé teszi: a lojalitás és ráutaltság csökkentése érdekében olcsó, nagy létszámú munkaerőt vesznek fel. Van cég, ahol az elvárások teljesítése érdekében létszámot bővítenek, így székhelyváltás is esedékes a megfelelő munkakörülmények biztosítása érdekében. Emberi erőforrás tervet hivatalosan - tudomásom szerint - ezek a cégek semmilyen időtávra nem készítenek. 1.3.4. A kisvállalkozók és a HR teendők A kisvállalkozások jellemzője, hogy a tulajdonos egy személyben látja el az összes HR teendőt. Több tulajdonos esetében jellemzően egyikük a szakmai vezető, vagy az ügyfelekkel, megrendelőkkel, külső környezettel a kapcsolattartó, míg a másik feladata a mindennapi működés, a humán terület, a belső problémamegoldás és a konfliktuskezelés. A vezetők általában közvetlenül igyekeznek ellenőrizni a produktumot (terméket vagy/és szolgáltatást), különösen a kiemelt anyagi felelősséggel járó munkákat. A kisméretű szervezetekben, amelyeket vizsgáltam, a HR feladatok végrehajtását teljes mértékben a vezető végzi: döntenek a felvételről, fizetésekről, elvárásokat támasztanak, visszajelzéseket adnak a beosztottak teljesítményére vonatkozóan, munka közben tanácsaikkal segítik a kollégáikat, és kinevelik utódjaikat. Nem alkalmaznak erre külön szakembert. Bokor et al. (2007) 48. o. 22

Az interjúban a HR teendők ellátására vonatkozó kérdésekre (lásd Melléklet) az alábbi válaszokat kaptam: Van, ahol a havi jelenléti íven kívül más humán jellegű dokumentum nincs, minden más humán jellegű kérdést a vezető a saját naplójában vezet. Bár „tudja, hogy van fejlettebb, jobb módszer, de neki ez bevált.” A napi munkafeladatok ellenőrzésével kapcsolódik össze a humán jellegű teendő, ez teszi ki a munkával töltött idő kb. 5-30 %-át. A megkérdezett vezetők számára nem cél felvenni HR-es szakembert, „mert nem kifizetődő”, és mert „nem csinálná jobban ezeket a feladatokat egy alkalmazott, mint ő”. A VIII. cég munkaerő-kölcsönző szakembergárdát alkalmaz, így számláért kap munkaerőt. A IX. cégnél az irodavezető látja el a humán teendőket (pl. elszámolást, fizetést, előleget, felvételi előszűrést). A többi kérdést a munkatársak a közvetlen vezetőkkel beszélik meg. Nem vesznek fel külön HR-es szakembert, maximum az irodavezető mellé egy asszisztenst. 1.3.5. A szervezet hangulati elemei A vizsgálat során fontosnak tartottam a szervezetek hangulati elemeinek (hangulat, elégedettség, elkötelezettség, konfliktusok gyakorisága stb.), és kapcsolati hálóiba való betekintést, hiszen ennek kezelése is hozzátartozik az emberi erőforrás faladataihoz. Tanulmányaim során felhívták a figyelmemet arra, hogy jobb tisztában lenni a szervezet informális kapcsolódási pontjaival, és a konfliktusforrások elhelyezkedésével, hogy eligazodjunk a további teendőket illetően. 1.3.5.1. Elkötelezettség a munkahely iránt Az elkötelezettséget tekintve egyértelmű, hogy a tulajdonosok 100%-osan elkötelezettek, míg az alkalmazottaknál ez nem ilyen erős. A dolgozói elkötelezettség – véleményem szerint - a kis szervezetek működése során a legfontosabb értékek közé tartozik. Így erre közvetlenül rákérdeztem az interjúk során, hogy mennyire érzik a vezetők elkötelezettnek a beosztottakat. Az alábbi válaszokat kaptam: Annál a cégnél, ahol a régióban magas a munkanélküliség, ott a munkahely megléte önmagában magas elkötelezettséget eredményez. A budapesti cégeknél a munkahely meglétének ténye nem okoz lojalitást. A vizsgált vállalkozásokhoz ritkán érkeznek „multiktól”, azonban van, hogy jó „ugródeszkaként” innen mennek tovább 23

nagyvállalatokhoz. A jó munkakapcsolat ellenére az alkalmazottak jó ajánlat esetén lehet, hogy nyitottak a távozásra. Számít a vállalkozás felszereltsége a munkaerő-megtartásnál, még ha ez az árajánlatoknál a versenyképesség rovására is megy. A fizikai dolgozóknál a „mag” a régebbi, elkötelezett dolgozókból áll. (III cég) Több helyen az irodai munkatársaknál is van több évtizedes lojális munkaviszony. A vállalkozások vezetői ismerik az idősebbek elhelyezkedési gondjait, gyakran a nyugdíjig alkalmazzák ezeket a kollégákat, akiket szinte családtagként kezelnek. A IV. cégnél az alkalmazottak munkahelyi biztonságérzetét nem igyekeznek növelni, például, egyszerre szándékosan minimum két fő munkaviszonyát szüntetik meg. Véleményem szerint az elkötelezettség, lojalitás így nem biztosítható. A vezetés szerint az alkalmazottaknál az elkötelezettség okai a biztosabb munkahely, a fizetés mértéke, a félelem a változástól, a jó légkör, a munkahelyi körülmények és a rugalmas időbeosztás. 1.3.5.2. A kisvállalkozásoknál fellelhető konfliktus források A vizsgált vállalatoknál előforduló konfliktusos helyzeteket csoportosítottam: 1.) Az információáramlás mechanizmusával kapcsolatban az a tapasztalat, hogy a munkatársak rendszeresen érzékelik az információáramlás egyes hiányosságait, miközben más információk pillanatok alatt elterjednek. Az információs háló tehát létezik, de ezek eseti eltérő működése képet ad a fejlesztendő területekről. Ehhez kapcsolódik a VI. cégnél előforduló csoportok közötti tudásátviteli probléma: a know-how-t nem tudják áttenni más projektbe. Emellett a projektvezető ellenőrzi a munkákat, és a hibákat nyilvánosan ő kommunikálja. A cégnél nem áll rendelkezésre olyan gyűjtemény/adatbázis, ami tartalmazná a legjobb gyakorlatokat, (best practices), amely rendszeres, oktató jellegű megbeszélés alapjául szolgálhatna. 2.) Munkaköri problémák kezelése: szerintem a munkaköri leírásnak túl kevés szerepet tulajdonítanak, és hibák abból is erednek, hogy az illető esetleg nem tud az iránta támasztott minden elvárásról. 3.) Visszajelzéssel kapcsolatos problémák: A konfliktusok észlelésekor felmerül a visszajelzés problémája. Erre javaslat a munkakör jellegéből és a feladatok változásából adódóan negyedéves vagy féléves kötetlen értékelő beszélgetések. Visszajelzéskor figyelni kell a kétirányú kommunikációra.

24

4.) Képesség hiánya: Ez leküzdhető képzéssel, fejlesztéssel, speciális feladatokkal vagy más munkakörbe irányítással. Ha ezek nem váltak be, a munkaviszony megszüntetésére kerül sor. 5.) Motiváció hiánya: Ha a dolgozók rendelkeznek a munkavégzéshez szükséges képességekkel, és teljesítenek, akkor elismerésre is vágynak. Enélkül motivációjuk csökken. Volt arra is példa, hogy a pozitív lépést (kiemelés), negatív hatás követte (a többiek nem ismerték el). Pl. a VI. cégnél nem volt eredményes a belső kiemelés, az érintettek nem érezték magukénak a munkát, így azt ismét a vezetők végzik. A III. cégnél rossz hangulat uralkodik: jellemző az egymásra mutogatás, irigykedés, a hallgatólagos belső viszály. A fizikai dolgozók közül kiemelt középvezetőt nem fogadták el a társai. A vezetés nem oldja meg a helyzetet, mert szerintük ez nem megy a munka rovására. A tulajdonos a középvezető képesítésére vonatkozó javaslatot sem fogadta el, szerinte ez nem segítené elő az elfogadást. A jól teljesítő dolgozónál a pozitív megerősítés technikáját kell alkalmazni, hogy az örökös nehéz feladatokat ne büntetésnek érezze kihívás helyett. 6.) Személyes problémák: Olyan dolgozók is előfordulnak a csapatban, akiknek a teljesítményét szervezeten kívüli problémák rontják le. Ha a személyes problémák hatással vannak a munkavégzésre, akkor az nem magánügy, hanem a közvetlen felettesnek foglakoznia kell a témával. Meg kell beszélni a teendőket, ami a munkavégzésre, és nem a személyre koncentrálódjon. A vizsgált cégeknél az egyéni problémákat természetesen külön kezelik, dokumentálás nélkül. Ha a közvetlen vezető nem tudja megoldani a konfliktust, akkor a felső vezetés előzetes tájékozódás után rendezi a kérdést. A VI. cégnél a tulajdonos csapatmunkát és együttműködést vár el: konfliktus esetén radikálisan fellép, annak kezelésére nem hajlandó, és a közvetítést sem vállalja. 7.)

Felelősségvállalás

munkavállalói

oldalról:

A

III.

cégtulajdonos

utódja

(társtulajdonos) szigorú elveket vall: „Ő már kapitalizmusban nőtt fel.” Pl. anyagi károkozás esetén részleges bérlevonást javasol, másrészt minőségcserét kezdeményezne a cégen belül, ám szakemberhiány van. A VI. cég alkalmazottai eddig mentesültek a felelősség és a szankció alól, a jövőben azonban az alkalmazottaktól elvárják, hogy teljes, akár anyagi felelősséget vállaljanak a munkájukért. A munkatársak javaslataira ugyan nyitottak, de annak hiányában a vezetés nyújt megoldást.

25

1.4. Észrevételeim, javaslataim 1.4.1. Az EEM tervezés lehetőségei KKV-knál is célszerű elkészíteni a munkavállalók rövid- és középtávú képzésfejlesztési, teljesítményértékelési és kompenzációs tervét. Tervezéskor érdemes figyelmet szentelni a munkaerőpiacra, oktatási intézményekre, versenytársakra. A HR kontrolling alkalmazását nem ajánlom a cégeknek, annak komplexitása, és „munkaerő-lekötő” hatása miatt, azonban néhány mérőszám erejéig a humán költségeket, illetve az egyes megvalósított programok hatását érdemes megfigyelni a szervezetek hatékonyság-növelése érdekében. A Melléklet 3. táblázata EEM mutatószámokat illusztrál. 1.4.2. Az EEM tervezés időzítése A javasolt tervek közül a gazdasági válság következményeire célszerű felkészülni elsősorban rövidtávon (0-2 év), majd középtávon (2-5 év), a munkavállalók kihasználtsági tervével, a teljesítményértékelési tervvel és a kommunikációs tervvel. A képzés-fejlesztési tervet a technológia változása miatt folyamatosan, középtávon, a kompenzációs tervet a Cafeteria rendszert bevezető cégeknél rövidtávon érdemes elkészíteni. 1.4.3. Alkalmazzunk-e HR szakembert vagy sem? A. Coleman 2001-es tanulmányából azzal az állásponttal értek egyet, miszerint 50 főnél kevesebb létszám esetén a szervezetben az emberi erőforrás funkcióinak ellátására még nem szükséges külön szakember alkalmazása, mert az ellenvélemény túl költséges megoldás. Viszont a pusztán Internetről való tájékozódással sem értek egyet. Mivel ennél a létszámnál a vezető sem nem láthatja el egy személyben a humán tényezővel kapcsolatos teendőket, főleg saját kapacitási korlátai miatt, ezért a megoldást az emberi erőforrás szolgáltatás kihelyezésében látom. Azaz ahol külső erőforrást alkalmaznak a könyvelés és bérszámfejtés tevékenységeinek ellátására, ott a humán funkciók jelentős részét is rájuk bíznám, amennyiben rendelkeznek ilyen profillal. Ennek hiányában egy mindhárom területet ellátó szolgáltatót bíznék meg. Azoknál a cégeknél, ahol alkalmazottat foglalkoztatnak a bérszámfejtés és a könyvelés elvégzésére, ott tovább képezném a munkatársat HR irányban. Érdeklődés, motiváció hiányában egy HR területen is jártas szakembert toboroznék ezen teendők együttes ellátására. A HR kultúraformáló erejű egy adott szervezeten belül, és szoros 26

kapcsolatban áll más területekkel, mint például bérszámfejtés, stratégia kialakítás. A HR funkció segítene az értékelésben, létszámkontrollban, hatékonyság ellenőrzésben, „áramlási” kérdésekben, ösztönzési rendszerekben, munkakör átalakításban és a szervezeti kultúra fejlesztésében. További előny, hogy bizonyos mutatókat Forrás L. (2004) mérni lehetne a jövőben1. A mutatók mérése mellett dokumentálhatná a munkaköri leírást, elkészíthetné a kilépési interjúkat. Az éves csapatépítésre is ez a kolléga készülhetne fel pl. konfliktuskezelésből, kommunikációból, idő-menedzsment témából, így az új belépők rögtön úgy éreznék, hogy a belépésük jó döntés volt. A felvétel során segíthetne a személyiségjegyeket vizsgálatában, (pl. munkatempó és hozzáállás). A szakmai tudás megítélése továbbra is a vezető kezében maradna. Bokor et al., (2007) 76. o.: Az általam vizsgált kisvállalkozások üzleti stratégiája és a vezetők HR elvei közötti kapcsolatra jellemző a független modell, azaz a jelenlegi emberekkel elért eredményt veszik alapul, figyelmen kívül hagyva ennek az üzleti környezethez való viszonyát. Az illeszkedő modell irányába kellene elmozdulni, azaz a vállalati

célok

elérése,

és

az

üzleti

stratégia

megvalósítása

érdekében

a

munkavállalóknak nagyobb jelentőséget kellene tulajdonítani. A szervezet sikeressége érdekében, az üzleti tevékenységhez legmegfelelőbb erőforrásokkal kell rendelkezni, ebbe tartozik a humán tőke, a munkaerő is. 1.4.4. SWOT elemzés A fejezet összefoglalójaként a SWOT elemzés segítségével mutatom be a vizsgált tíz magyar kisvállalkozásnál a HR tevékenységgel kapcsolatos általános jellemzőket. Erősségek (Strengts):

Gyengeségek (Weaknesses):

hatékony csapatok

egy lábon állás

szakmailag többnyire jó munkaerő

nem feltétlenül elkötelezett dolgozók

növekedés saját forrásból, alacsony

gyenge középvezetés

eladósodottság

megoldatlan humán problémák

tapasztalt munkaerő

hiányzó ismeretek a HR területen

bejáratott toborzási csatornák

képzés-fejlesztés erősítendő

fix munkahely

nyelvet beszélő szakemberhiány

kiépült ügyfélkör

HR dokumentumok hiányosságai

1

Operatív hatékonyság mutatói közül: Képzési programok értékelése, fluktuáció, önkéntes kilépések oka, üres pozíció betöltésének átlagos átfutási ideje, munkaerő megtartása – stabilitási mutató, kompenzáció miatt kilépettek aránya, ösztönző programokba bevont munkavállalók aránya, kétirányú kommunikációra alkalmas csatornák, események, alkalmak száma, munkavállalók elégedettsége a tájékoztatásról. Szervezeti képességek mutatói közül: Tréningprogramok értékelése, 360 fokos felmérés az alkalmazottakról, egyéni fejlesztési tervezésbe bevont munkavállalók aránya, és ezek megvalósulásának aránya.

27

megfelelő székhely, infrastruktúra, és

Néhol nem egyértelmű

munkakörülmények a munkavállalók érdekében

felelősségviszonyok

rugalmas létszámgazdálkodás, lapos szervezet

döntéshozatali autonómia

„face-to-face” kapcsolat, nincs elidegenedés, (mint

többnyire ISO minősítés hiánya

a nagy cégeknél).

elenyésző karrierterv és perspektíva.

Lehetőségek (Opportunities):

Veszélyek (Threats):

HR feladat: középvezetői funkció a cégvezető

munkaerő-piaci kínálat hiánya

tehermentesítésére.

(szakmunkás)

HR outsourcing

változás esetén ellenállás megjelenése

belső konfliktusok megszüntetése, kezelése a HR

iparági problémák: beszűkülés, korlátozott

funkciók alkalmazásának segítségével

lehetőségek.

képzés-fejlesztés irányába mozdulás

alulmotivált alkalmazottak

Teljesítményértékelés

nem megfelelő toborzásból további

belső kommunikáció erősítése

költségek erednek

ISO minősítés megszerzése

kevésbé elkötelezett munkaerő.

üzletbővítés megfelelő létszámgazdálkodással újfajta dolgozói és vezetői szemléletre való igény megteremtése és megtartása EEM tervezés alapjainak megteremtése

2.) A vezetői személyiség szerepe a KKV-knál 2.1. Elméleti áttekintés 2.1.1. Vezetői stílus - A vállalkozók személyisége A munkavégzési rendszer modell (továbbiakban MVR) (Bakacsi et al., (1999) 51.o.) elemei közül a vezetési stílust meghatározó vállalkozói személyiséget mutatom be, mert a vezetőkkel folytatott interjúim során leginkább ebbe a tényezőbe sikerült betekintést nyernem.

28

„A vezetői filozófián és stíluson a vezető emberi természetre vonatkozó explicit (megfogalmazott) és implicit (nem tudatos) előfeltevései értendők: pl. a munkavállalók önálló döntéshozatali képességéről, felelősségvállalásáról, irányíthatóságáról, saját szerepének felfogásáról, és a szerinte célravezető vezetői magatartásról.” Bakacsi et al., (1999). Például, vannak vezetők, akik bíznak a beosztottjaik önálló munkavégzésében és felelősségében. Így bevonják a munkatársakat a döntéshozatalba, sőt törekednek a delegálásra és a felelősség átruházására. Más vezetők a munkavállalóikat közvetlenül irányítják és ellenőrzik. Vecsenyi J. (1999) Bygrave-re hivatkozva állapította meg a sikeres vállalkozók főbb jellemzőit: -

„Gyors döntéshozó, nem sokat hezitál.

-

Végrehajtó: elhatározás után azonnal hozzálát a végrehajtáshoz.

-

Megszállott: teljes elkötelezettséget érez a vállalkozása iránt.

-

Eltökélt: annyira elmerül vállalkozásában, hogy az gyakran a családi, baráti kapcsolatok rovására megy, rengeteget dolgozik.

-

Szeretetteljes: a vállalkozó szereti, amit csinál (termékeit, szolgáltatásait).

-

Részletekre is figyelő: a vállalkozó ügyel minden fontos részletre, főleg az indulásnál és a növekedésnél. A vállalkozó nem akar mások irányítása alatt dolgozni.

-

Társ: megosztja részvényeit a vállalkozás kulcs embereivel, akik fontos szerepet játszanak a vállalkozás sikerében. A vezető figyel az emberi kapcsolatokra.”

2.1.2. Döntéshozatal és delegálás A vezető a munkavállalók alkalmazása során dönt arról is, hogy ki milyen döntési jogkörrel és felelősséggel rendelkezzen. A munkavállalói önállóság lehetséges fokozatai: - dönt a saját munkavégzéséről (munkamódszerek kiválasztása, munkaidő tervezése) - ellenőrzi a saját munkáját - önállóan tart kapcsolatot a külső ügyfelekkel - befolyásolja a munka feltételrendszerét (pl. szabadságolás, teljesítményértékelés, képzés) - befolyásolja a vállalat működését.

29

A

munkacsoportok

önállóságának

szintjei

jelen

cégméreteknél

nem

értelmezhetők. Az önállóságot fokozatosan kell átadni, ahhoz, hogy fel tudjanak készülni az új helyzetre, és mindezt a munkavállaló ne kényszernek érezze. 2.2 Empirikus kutatások 2.2.1. Vezetői stílus - A vállalkozók személyisége Az Anonymus4 (1998/11) cikk szerint a növekvő vállalkozások vezetői jellemzően férfiak és középkorúak, és leggyakrabban felsőfokú végzettségűek. A növekvő vállalkozások között lényegesen nagyobb a korábban valamilyen vezető beosztást betöltött vállalkozók aránya is. A Harvard Business School tanulmánya (McNerney, D. J. 1994) az USA-ban a vállalkozók személyiségére vonatkozó sztereotípiákat megcáfoló eredményekkel szolgált: a sikeres vállalkozók önirányítóak, és „önmotiváltak”. Ez a vállalkozásuk sikerének egyik záloga. Hisznek abban, hogy a sorsukat maguk befolyásolják, és nem a külső környezet. Őket nem elsősorban a pénz vezérli, hanem szenvedéllyel, elkötelezettséggel irányítják a vállalkozásukat. A hiedelmekkel ellentétben, nem a hivatalos üzleti terv a sikerük záloga: 1989-ben 100 cégvezető közül csak 28 készített ilyet. Ellenben a vállalkozóknak rugalmasnak, alkalmazkodónak kell lenniük. A sikeres vállalkozók kreatívak, bár a kreativitás sokféle formát ölthet. A sikeres vállalkozáshoz nem kellenek víziók: a rövid-távú célok és tervek a fontosak a működéséhez. A vállalkozók nem tipikusan agresszívak, és nincs ideális vállalkozói személyiség: lehetnek analitikusok, intuitívek stb. egyaránt. 2.2.2. Döntéshozatal és delegálás A döntéshozatal terén a következő tanulmányok mutatnak rá a döntési jogkörök és a delegálás meghatározásának következményeire: A Cornell University tanulmánya során Davermann, M. (2006) 323 KKV-t vizsgáltak meg. A munkatársaknak több autonómiát biztosító KKV-k négyszer olyan gyorsan nőttek, mint azok, ahol szigorú kontroll alatt dolgoztak a beosztottak. Az előbbi cégek árbevételüket megsokszorozták, és sokkal nyereségesebbek lettek az utóbbiaknál. Ezt igazolja egy kínai vizsgálat is X. Wang, K. Qiao, (2007). Ahol a tulajdonosok nem alkalmaznak HR gyakorlatokat, személyesen oldanak meg minden HR kérdést, és szoros kontroll alatt tartják beosztottaikat, cégeik kevésbé prosperálnak. Szemben azokkal, ahol a vezetők egyedi, a nyugati mintához hasonló, és a helyi adottságokat is adaptáló HR gyakorlatokat fejlesztettek ki a cégükben. 30

2.3. Saját vizsgálataim 2.3.1. Vezetői stílus - A vállalkozók személyisége Az előzőekben felsorolt jellemzőket a vezetőkkel egyszeri találkozást jelentő interjúk alapján csak megerősíteni tudom: motivált egyéniségek, a vállalkozásuk az életük (amely az utódlás témakörénél is megmutatkozik), és felismerték, hogy alkalmazkodóképességük, rugalmasságuk, elengedhetetlen a piaci környezetben. Vízióik nekik sincsenek, de konkrét terveik annál inkább. A vezetők tulajdonságait kiegészíteném azzal, hogy jó diplomáciai érzékkel kell rendelkezniük az akadályok és az ellenállások leküzdésére, hiszen mind szerepüket, mind a személyüket el kell fogadtatniuk. A vezetői stílust a vállalkozó határozza meg, a végletek is megjelennek: autokrata, demokratikus, laissez-faire). A vállalkozók „túl hosszúra vagy rövidre engedik a gyeplőt”. 2.3.2. Döntéshozatal és delegálás Mind a tíz esetben a vezető hozza meg a vállalkozással kapcsolatos döntéseket. Delegálás csak ott fordul elő, ahol már a vezető teherbíró képességet, kapacitásait is meghaladja a munka mennyisége. Ilyenkor már a szervezet mérete is eléri azt a szintet, amikor egy középvezetői szintet beépítenek a szervezetbe. A kisebb mérvű teendőkről ők döntenek, vagy döntést előkészítenek, de jellemzően ekkor is a tulajdonosé a végszó. Az alkalmazottak szakmai javaslatokat tehetnek, alternatívát ajánlhatnak fel, de döntést nem írhatnak felül. A beosztottak (pl. szakmunkások) a konkrét ötleteiket a közvetlen főnökeikkel beszélik meg. A KKV-knál több esetben a munkatársak élhetnek az időbeosztásuk szabadságával. Egy negatív példa a döntéshozatalra: székhelyváltáskor a vezetők döntöttek a helyszínről a munkavállalók akarata ellenére, akik végül „belátták” az új hely előnyeit. Ebben az iparágban az is sajátos, hogy a megrendelők személy szerint a tulajdonost, és kevésbé a céget keresik. 2.3.4. A Tulajdonos/vezető kapcsolata az alkalmazottakkal A vezető és beosztottainak viszonyáról, a kapcsolatban érintett személyekkel készített interjú vagy kérdőív adhatna felvilágosítást, de a terjedelmi elvárások miatt csak a vezetőséget tudtam megkérdezni. Íme néhány jellemző:

31

A légkör a vezetőség és az alkalmazottak között legtöbbször közvetlen, „normális”, a munkakapcsolat nyílt és őszinte. „Szeretik a jól bejáratott vonalakat”. A kis létszámból adódóan a kölcsönös elvárások ellenére családias a hangulat, nincs „furkálás” a cégen belül. A tapasztaltabb vezetők saját bevallásuk szerint „nem igazi kapitalisták”, azaz cél fix munkahelyet biztosítani, állandó munkatársakkal. Az egyik cégnél a két fő tulajdonos megoldja egymás helyettesítését, de az alkalmazottak nem fogadják el a tulajdonos utódját, a negatív sztereotípia miatt, hogy ő „a tulajdonos fia”. Ő szakirányú képzettséggel rendelkezve elvárja, hogy fogadják el főnökükként. Más cégnél az egyik vezető inkább partner a beosztottakkal, míg a másik vezető autokrata vezetési stílust képvisel. Ennek az oka a személyes tulajdonságaikban keresendő: az előbbire emberséges, kissé ’laissez faire’ vezetési stílus a jellemző, míg az utóbbi katonamúlttal rendelkező diktatórikus egyén, aki felvállalja és kommunikálja a kirúgásokat, a rossz hírek közlését. Ez kissé a „jó fiú-rossz fiú” szerepleosztás. Többnyire határozott elképzelésekkel bíró demokratikus vezetőség van, ami nyitott a javaslatokra. Van, ahol szociálisan érzékenyebbek az átlagnál, és érzékelhetően kissé túlzott mértékben is figyelnek az alkalmazottak közötti egyenlő bánásmódra, de nem a formalitások igénybevételével. Máshol a vezető autokratikus vezetési stílust képviselve uralkodó, diktatórikus típus, de „megbecsüli az embereket”. Minden döntésben övé az utolsó szó, nehezen delegál, és a helyszíni munkákat is személyesen ellenőrzi. Valószínűleg az erős személyiségének, dominanciájának köszönhető a vállalatának sikeressége is. 2.4. Észrevételeim, javaslataim 2.4.1. Vezetői stílus - A vállalkozók személyisége A kisvállalkozások vezetőinek vezetési stílusa részben autokratikus, részben demokratikus. Nyitottak az újításra, a munkakörülmények javítására, a megfelelő juttatási rendszer biztosítására és a jó csapatszellem létrehozására. Volt, ahol az interjúim során poroszos renddel szembesültem, és volt, ahol laissez-faire és autokrata stílusú tulajdonosok működtek együtt. Az ügyvezetőkkel való beszélgetések során úgy érzékeltem, hogy a munkaadók és a munkavállalók kapcsolatára többnyire a partnerség jellemző. Egyenrangú félként kezelik a munkatársakat. Fontos megjegyezni viszont, hogy a diktatórikus vezetés, a partnerség hiánya sok esetben negatívan motivál. A szervezeti kultúra domináns, meghatározó alakja is a cégalapító/vezető. Egy 32

kivétellel nem létezik külön szlogen, mottó, illetve dokumentált formában értékek úgy, mint például a multinacionális vállalatoknál. Az új belépőket viszont bevonják a közös céges eseményekbe. 2.4.2. Döntéshozatal és delegálás Véleményem szerint megalapozott információk birtokában, és kölcsönös bizalom megléte esetén a vezetőnek célszerű saját terheit csökkentve a munkavállalóhoz rendelhető feladatokat delegálnia. Érdemes próbát tenni, hiszen a döntési jogok a munkavállaló alulbizonyítása, alkalmatlansága esetén a döntési jogkör visszavonható.

3.) Munkaerő áramlás Az alábbi fejezetet bővebben fejtem ki, mivel az általam kutatott cégeknél a munkaszervezési megoldások kevésbé érvényesülnek, valamint a képzés-fejlesztés és a karriermenedzsment terén is további lehetőségek vannak, ami növeli a toborzáskiválasztási igényt. 3.1. Elméleti áttekintés Ebben az alfejezetben szereplő áttekintés alapja a Bokor et al., (2007) által írt tankönyv megfelelő fejezetének releváns részei. 3.1.1. Az Emberi Erőforrás Áramlás folyamatának alapmodelljei A rendelkezésemre álló információk alapján fontosnak tartom elemezni a vizsgált

vállalkozásokat

munkaerő-áramlási

modellek

függvényében

abból

a

szempontból, hogy mennyire nyitottak a munkaerőpiac felé. Az alábbiakban a modellek lényegét ismertetem röviden, a konkrét elemzés a saját kutatási részben szerepel. Élethosszig tartó alkalmazás modell: megfelelő teljesítmény esetén a munkavállaló élethosszig alkalmazásban van. A felvétel a legalsó szintre történik, mert a magasabb pozíciókat belülről töltik fel. A két fél között erős a bizalom, és a cégeket erős szervezeti kultúra jellemzi, valamint az alkalmazottakban való hosszú távú gondolkodás. „Fel vagy ki” modell (FVK): A munkavállalókat csak a legalacsonyabb szintre veszik fel, és innen a domináns karriermenedzsment rendszerük segítségével töltik be a magasabb pozíciókat. „Be vagy ki” modell (BVK): A munkavállalókat a szervezet hierarchiájának bármely szintjére felvesznek. A kilépés okai lehetnek a gyenge teljesítmény, illeszkedési

33

problémák és gazdasági feltételek. A kisebb szervezetekre jellemző, mert az utánpótlás kinevelése problémás. A kikerülés nagy valószínűsége viszont csökkenti a bizalmat és az elkötelezettséget. Vegyes modell: Ez az előző három keveréke. A családi vállalkozások esetében gyakran előfordul. 3.1.2. Toborzás és kiválasztás folyamata A továbbiakban a toborzás és kiválasztás folyamatának a KKV-k szempontjából releváns részeit foglalom össze. A toborzás folyamata az igény felmerülésével kezdődik, ennek szervezeti/belső illetve külső környezeti okai egyaránt lehetnek. Amennyiben az igény nem az első számú vezetőtől érkezik, akkor ő hagyja jóvá, majd definiálja a munkakör betöltéséhez szükséges elvárásokat, és elkezdődik a toborzás a később említett módszerekkel. A kiválasztás folyamata a több, rendelkezésre álló alkalmas jelölt megléte esetén kezdődik el. Ennek is számos lehetséges módszere van, (konkrétumok később). A kisebb méretű vállalkozásoknál a szakmai rátermettség mellett döntő a szervezethez illeszkedés a napi működés fenntartása érdekében. A legmegfelelőbb jelölt kiválasztása esetén véglegesítik az új munkaerőt. A továbbiakban kezdődik az orientáció, és a képzésfejlesztés az új belépő számára. Viszont a kiválasztásra nagy hangsúlyt kell fektetni, mivel az új munkaerő teljesítménye, a szervezethez hozzáadott értéke kihat a szervezet eredményességére. A feladatok ellátására alkalmatlan személy kiválasztása a cég számára többletkiadást jelent, pl. betanítás, okozott károk, gyors kilépés és a cég kevésbé jó színben való feltüntetése a külső környezet felé. A toborzás-kiválasztás eredményessége jól mérhető olyan tényezőkön, mint pl. az új munkaerőigények betöltésének gyorsasága, a próbaidősök távozásának mértéke, a hirdetésre jelentkezők száma, a meghallgatottak aránya. Továbbá a vezetői stílusról ad képet a munkaadói és munkavállalói felmondások aránya. A KKV-nál a leggyakrabban alkalmazott kiválasztási módszer az interjú, az általam vizsgált vállalkozásoknál levezetett interjúk jellemzően egyéniek, szabadon vezetettek, néhány esetben szituációs kérdésekkel egészülnek ki. A meghallgatás náluk szakmai és személyes interjút is egyaránt magába foglal. Az interjún feltett kérdések típusai vegyesek: nyitott, zárt, eldöntendő stb. 3.1.3. Munkaerőkiáramlás Mindkét fél kezdeményezheti a munkaviszony végét. A munkavállaló kezdeményezésekor kilépésről, a munkaadó esetében, munkavállalói teljesítményre 34

hivatkozva, elbocsátásról beszélünk. Létszámleépítésre (munkaadói kezdeményezés, gazdasági okokra hivatkozva) és outplacementre (gondoskodó létszámleépítésről) az általam vizsgált KKV-knál még nem került sor. 3.2. Empirikus kutatások 3.2.1. Toborzás és kiválasztás módszerei T. Wagar, L. Langrock, (2003) kanadai tanulmánya 50 cégvezető bevonásával készült, a KKV-knál működő HR gyakorlatok megismerése céljából, és többek között a toborzási és kiválasztási módszereket is felmérték. A tanulmányban résztvevő KKV-k 63%-a mikrovállalkozás, 30%-a kisvállalkozás, és 7%-a középvállalkozás. A cégek általában a növekedésükkel arányosan alkalmaznak több toborzási módszert. Minden cégnél az ajánlás, ismeretség a legalapvetőbb munkaerő megkeresési módszer, majd ezt a hirdetés követi. Néhány kis cég csak egy módszert használ, pl. ajánlás, de így nagyon kicsi a merítés. A két legkevésbé alkalmazott módszer közül az egyik az Internet, a másik a közvetítő iroda. Ezeket inkább csak a speciális készséget igénylő munkakörök betöltésekor alkalmazzák. A kis cégek 6%-a jelezte, hogy gyakran alkalmazza az internetet, a tapasztalat szerint a középvállalkozások nagyobb arányban (14 %) alkalmazzák. Feltételezik, hogy a kis cégeknél a toborzó személy talán szaktudás, vagy megfelelő technológia hiányában nem használja ezt az eszközt. A kiválasztásnál a tanulmány szerint a referencia és a CV kevésbé számít, inkább a megérzésekre hagyatkoznak a felvételiztetők. Nekik interjú helyett a gyakorlati tesztelés a döntő. Felvételiztető személye: a kanadai tanulmány 82%-os „vezető-toborzókiválasztó” arányt állapított meg. A fennmaradó 18%-nál középvezető vagy más alkalmazott látja el ezt a teendőt. A kis cégeknél tehát jellemzően a cégvezetés vállal domináns szerepet az új alkalmazottak kiválasztásában. Ebből adódik, hogy sok közülük speciális képzés nélkül látja el ezt a feladatot. A teljes mintában a toborzásért felelősök 42 %-a részesült tréningben, de a középvállalkozásokban 61%-uk. Tehát a cégméret befolyásoló tényező. A szakirányú képzettség meglétének eredményei alapján felvetődik a kérdés, hogy a kis cégek mennyire képesek olyan embereket találni, akik a céget sikerre viszik; HR-es képzettség nélkül mennyire lehet sikeres a kiválasztási folyamat? A fejezet során ezzel a cikkel vetem össze a saját eredményeimet, mert meglepően nagy a hasonlóság. 35

Az Anonymus10, (2003/3) cikkben néhány magyar jellemző szerepel: az ajánlás előnye, hogy a kiválasztott személyt és a munkavégzéshez releváns képességeit az ajánló ismeri, ugyanakkor hátrányos, hogy a merítés viszonylag szűk körből történik. A vállalkozások sikeres működésének az egyik legfontosabb záloga a megfelelően kiválasztott, képzett és tehetséges munkaerő. A megfelelő munkaerő kiválasztásának

helyes

módja

jelentős

termelékenységnövekedést

és

költségmegtakarítást eredményezhet, ezen kívül garancia arra, hogy az a pénzügyi befektetés, amelyet az új munkaerő alkalmazása igényelt, megtérül. A munkaerő kiválasztása során a cégek gyakran alkalmaznak különféle teszteket, melyek azt a célt szolgálják, hogy lehetőleg minél objektívebb legyen a kiválasztás. A tesztek alapján a jelölt képességeiről, motivációjáról, magatartásáról és személyiségéről alkotható kép. A tesztek szakszerű előkészítése idő- és pénzigényes folyamat.

36

3.3. Saját vizsgálataim Az általam készített interjúk során igyekeztem a toborzás kiválasztás témakörében mind több jellemző információt megtudni, bemutatásuk előtt azonban elemzem a tíz céget a munkaerő áramlási modellek tükrében. 3.3.1. Az Emberi Erőforrás Áramlás folyamatának modellje Az emberi erőforrás áramlás helyzetét vizsgálva ezeket a vállalkozásokat - a négy alapmodell közül - a vegyes modell jellemzi leginkább. Az élethosszig tartó alkalmazás az alapító tulajdonos(ok)ra vonatkozik, az alaptevékenységet végzőkre az FVK modell, míg a szakértőket, illetve a külső munkaerőt a BVK modell jellemzi legjobban. Kiválasztásnál többnyire egy ember dönt, és a kapcsolati tőkének óriási szerepe van. Az alacsonyabb pozíciókban jelentősebb a beáramlás mértéke (bár gondot okoz a munkaerő-piaci kínálat hiánya). Amikor a fluktuáció helyzetét, mértékét elemzem, szinte tankönyvszerűen egybevág a vegyes modell általános kiáramlási jellemzőivel: a felsőbb körökből szinte nincs is kiáramlás, míg a többi pozíciót tekintve a kiáramlás okai az anyagi okok, a teljesítmény- és illeszkedési problémák, továbbá néhol bizonytalan munkahely, vagy saját vállalkozás létrehozása voltak. Felsőbb szinten az elkötelezettség és hozzáértés magas fokú, míg alsóbb szinteken az elkötelezettség mértéke igen változó. A vegyes modellnél a képzés, fejlesztés általában (leszámítva a felső vezetést) nem jellemző. Néhány kisvállalkozásnál ennek ellenére igen pozitív jelenségek fedezhetők fel. A vezetés ott felismerte, hogy a munkaerő fejlesztésének támogatása alapvető érdeke, így a kollégák felelősségteljesebb munkaelemeket, nagyobb, önálló feladatokat tudnak elvégezni, továbbá lassú, de folyamatos előmenetel biztosítható az arra nyitott munkatársak számára. A lassúbb tempó betudható a szakma sajátosságának, valamint annak is, hogy a képzés és fejlesztés mellett a kollégáknak el kell látni napi teendőiket is, nincs helyettesítési lehetőség. A karriermenedzsment/teljesítménymenedzsment területe lényegében kialakítás előtt áll, amelyre javaslataim a későbbiekben szerepelnek majd. Kompenzáció: a vegyes modell leírásával ellentétben, a kompenzáció többnyire sokrétű juttatásokban nyilvánul meg. Törzsbér tekintetében a piaci trendeket az új belépőknek tett ajánlatok során ugyan szemmel kell tartani, de ennek a cégméret korlátot szab. Így meglehet, hogy a fizetés kissé alacsonyabb szintű, mint a nemzetközi nagyvállalatoknál, 37

de a KKV-k különféle juttatásokkal rugalmasabban igyekeznek az alacsonyabb törzsbért kiegészíteni. 3.3.2. Beáramlás 3.3.2.1. Alkalmazott toborzási módszerek A Mellékletben található 1. Cégösszesítő táblázatban összefoglaltam, hogy a leggyakoribb

toborzási

lehetőségek

közül

melyeket

alkalmazták

a

vizsgált

vállalkozások, illetve milyen módszerekkel nem éltek. Belső hirdetés: a cégek mérete és tevékenységi köre miatt nem alkalmazott módszer. Saját adatbank: formálisan egyik cégnél sem áll rendelkezésre. Újsághirdetés: ez a módszer vegyes képet mutat: Öt kisvállalkozás alkalmazta ezt a módszert, volt ahol bevált, pl. szellemi munkaerő keresésénél HVG, fizikai munkaerő esetén helyi Szuperinfó, Óbuda újság, Expressz. Máshol azonban eredménytelen módszerként tartják számon, illetve a vezetőket csalódások érték az így érkezett jelöltekkel kapcsolatban az alábbi okok miatt: pl. alkoholproblémák, szakmai tudás hiánya, utólag kiderülő „vásárolt” diploma, a nem megfelelő végzettséggel rendelkező jelentkezők stb. Az öt nem alkalmazó cég közül volt, ahol elzárkóztak az újsághirdetés alkalmazásától, mert: „túl drága, nem hatékony” (IV). Mások nyitottak lennének rá, azonban egyáltalán nincs, vagy munkaerő-toborzási célra nem igazán alkalmas a szakmai újságjuk (I) Ezzel ellentétben például az Épületszigetelők, Tetőfedők és Bádogosok Magyarországi Szövetsége (ÉMSZ) olvasótáborába a releváns cégvezetők tartoznak. Többnyire cégek reklámjai szerepelnek benne. Internet honlap, online szolgáltatók: ezt a módszert mindössze a cégek 1/3-a vetette be, ők azonban nagyon eredményesen alkalmazták (III, VI, VII), pl. Építészfórum.hu. A VIII. cég saját honlapot is készített, a hirdetés ide is felkerül gyártási és műszaki állásoknál. A többiek anyagi okokra hivatkozva nem alkalmazták. Emellett több cégnek saját honlapja sincs, vagy maximum csak a neve és címe szerepel. Munkaügyi központ: Az általam vizsgált cégek fele próbálkozott főleg fizikai munkaerő kereséssel, de három közülük sikertelenül. Több helyen a jövőbeli tervekben sem szerepel ennek a csatornának az alkalmazása. A sikertelenség oka az „állami rendszerben” keresendő: mivel több esetben az innen közvetített „jelentkezők” kérték, hogy nyilvánítsák alkalmatlannak őket, mert nekik nem éri meg dolgozni a felkínált fizetésért, a munkanélküli segély miatt. A jogszabályokat betartotta az egyik 38

vállalkozás, miszerint először meg kell próbálni magyarokat felvenni az adott munkakörbe, és sikertelenség esetén lehet külföldi szakmunkásokat alkalmazni, esetükben erdélyieket. Mindössze két cég (I, IX) állította, hogy így sikerült alkalmazottakat (pl. anyagbeszerző, kereskedelmi munkatárs, fizikai dolgozó) felvenniük, és ők azóta is náluk dolgoznak. A V. cég tulajdonosa is járt a kerületi munkaügyi központban, megadva a paramétereket. A kiközvetített munkavállaló, aki szakmailag megfelelő volt, a földrajzi távolság (beutazás) miatt mégsem került felvételre. Oktatási intézmények: Ezt a toborzási csatornát főleg a főiskolákra és egyetemekre lehet értelmezni az adott cégeknél, ugyanis amelyik munkaadó szakmunkást

keres,

„falba

ütközik”.

A

szakmunkásképzésre,

annak

színvonaltalanságára, illetve hiányára panaszkodtak a munkaadók (I, III, X). Ma a szakközépiskolákat tekintve körülbelül 1000 tanulóból lesz 1 szakmunkás. Ebből következik, hogy a magyar építőiparban is, akárcsak a nyugat-európai országokban mind jellemzőbb a külföldi (főleg román és ukrán) szakmunkás. A műszaki főiskolákról, egyetemekről három cég (V, VI, VII) vezetése rendszeresen toboroz, mivel bevált az intézmény igazgatójával, dékáni hivatalával való kapcsolat felvétel, a levelezőrendszereken keresztüli hirdetés. A faliújságon történő hirdetés manapság talán a legkevésbé sikeres. Megemlíteném, hogy jelentős szempont a diákok körében az álláshirdető cég neve: volt, aki próbálkozott, de nem volt jelentkező a diákok körében, mert névtelennek számított a nemzetközi tevékenysége ellenére is (IV). Tanulságosnak tartom az V. cégnél alkalmazott megoldást: A Budapesti Műszaki Főiskola (BMF) Kandó Kálmán Villamosmérnöki Főiskolai Karának „kooperatív képzés” programjában a hallgató vállalhatja az eredetileg három éves, szakmai gyakorlat nélküli képzést négy évvé tenni, amelyben az utolsó év szakmai gyakorlati év. Az év során hetente egy napot töltenek az iskolában, négy napot pedig nyolc órás munkaidővel a cégnél dolgoznak. Így lehetőséget kapnak a szakma gyakorlati elsajátítására, valamint diplomamunka megírására a cég egyik projektjéből.

39

A „kooperatív képzés” szerződéses viszonyt jelent a munkaadó és a főiskola, valamint a főiskola és a hallgató között. A munkaadó a főiskolának fizet havi fix összeget, és az iskola ennek egy részét juttatja a diák számára ösztöndíj formájában. Ez a munkaadó részéről iskolai alapítványi támogatásnak minősül. Ajánlás, ismeretség (külső/belső): A kapcsolatokon keresztül történő ajánlások a legpreferáltabbak, beleértve a külső személyek és a belső munkatársak kapcsolatait: minden cégnél ez a legalapvetőbb munkaerő-keresési módszer. Azoknál a cégeknél, amelyek tulajdonosa állami vállalattól jött el, kezdettől és tudatosan jó kapcsolatok maradtak fenn a régi ismert kollégákkal. Korábbi főnökeikkel megállapodva vettek át munkatársakat, amit megkönnyített a létszámleépítés. Az ilyen forrású felvételek többnyire sikerrel jártak, mind vezetőkeresés, mind beosztottak esetében, azaz minden szinten találtak megfelelő, később be is vált jelöltet. Egy cég kivételével nem vesznek át munkatársakat a konkurenciától. A IV. cég más cégektől csábított át olyan munkaerőt, akik ügyfélkörrel rendelkeznek, és jól ismerik a szakmát. Ők hozzák a kollégáikat az iskolákból, a főiskoláról. A X. cégnél egy raktárost őrzési feladatra béreltek egy biztonsági cégtől, majd később egy irodai állást ajánlottak fel neki az emberi tulajdonságai, és a szakmai ismeretei miatt. Az építőipari cégeknél alapvető probléma, hogy egyes területeken mind a cég, mind a versenytársai munkaerőhiányban szenvednek. Az I. cégnek a szakmai szövetsége sem tud a megfelelő munkaerő felkutatásában segíteni. A III. cég ismeretség hiányában vidékről sem tud toborozni. Fejvadászok, tanácsadók: Alapvető sztereotípia a KKV-k vezetői körében, hogy ez a toborzási módszer túl drága. Összesen három cég alkalmazza ezt a megoldást: a X. cég tulajdonosa fejvadászt alkalmazott, mert saját keresései és felvételei nem voltak mindig sikeresek; a megbízás meg is térült. Könnyebb, olcsóbb volt neki három főt meghallgatni, mint tíz jelöltet, nem kellett hirdetéssel „bajlódni”, így még költséget is meg tudott takarítani. Sőt, a fejvadász irodától kapott egy kérdőívet, és az alapján is megszűrte az általa felvett alkalmazottakat. A VII. cég ismerős állásközvetítő céghez fordult, aki újsághirdetésben és interneten toborzott, megszűrte a jelölteket, itt a költségtényező kiesik. A IV. cég projektvezetőt vett fel külső segítséggel.

A VIII. cég vezetője szerint főleg

menedzsment felvételre ez jó csatorna, bár ők nem alkalmazták.

40

Egyéb: Kutatásom során még egy speciális toborzási módot alkalmaztak a fentieken kívül (IX. cég): az építkezésen nagy táblára van kiírva az álláshirdetés, náluk ez is igen bevált. Külföldön pedig a kisvállalkozások vezetői említették az önként jelentkezőket. Véleményem szerint ez kistelepüléseken fordul elő inkább. 3.3.2.2. Kiválasztási módszerek Az alábbiakban megvizsgálom, hogy melyek azok a módszerek, amelyeket a cégvezetők alkalmaztak, illetve végül javaslatokat tennék, hogy melyeket érdemes figyelembe venni a jövőben: Jelentkezési űrlapok, önéletrajzok: Az önéletrajzok - egy kivétellel (III) - minden vállalkozásnál számítottak, bár nem minden pozícióhoz kérték. A felvételeknél szűrőként szerepel. A III. cégnél nem számított idáig, mert az irodai munkaerő a családtagokból és ismerős volt kollégákból tevődik össze, a fizikai munkásoktól pedig nem kértek önéletrajzot, sőt szakmunkás bizonyítványt sem. Ennek oka az, hogy a speciális szakmunkát (szigetelést) a cégnél tanulják meg, mert a cég által végzett projektekhez (pl. metróépítéshez) egyedi ismeret szükséges. Emellett az országban nincs olyan oktatási intézmény, amely szigetelésre adna szakképzést. A többi cég esetében a magyar nyelvű önéletrajzot figyelembe veszik, így a jelöltet a vezetők kontrollálhatóbbnak tartják. Formáját tekintve, több helyen minden pozícióra már az amerikai típusú CV-t kérnek elektronikusan, szemben a postai úton küldött esszé jellegűvel, szakirányú bizonyítvánnyal csatolva, ahol szükséges. Természetesen a közvetítők, ahol dolgoztak, az önéletrajzot mindig kérték, és ez alapján szűrtek, pl. szakmai tudás, magas bérigény stb. alapján. Motivációs levelet viszont egyetlen esetben sem kértek. Referenciák: Hivatalosan hat helyen kértek referenciát, a többi helyen nem számított (I, III, VII, IX).

A kapcsolati tőke révén ajánlott munkatárs esetében a

referencia megerősítő jelleggel bír a jelölt szakmai hátteréről. Mivel a toborzási módszerek nagyobb hányada ajánlás, az informális háttér információ-szerzés is megjelenik: nem egyszer a tulajdonos (X) járt utána az általa felvett embereknek. Az építészeknél (VI) más jelleggel bír a referencia, ill. háttér információ, mert ott mindenki portfolióval érkezik: azaz a referencia a már meglévő diplomamunka mellett a szakmai tapasztalat.

41

Tesztek és munkapróbák: Kutatásom alanyai elenyészően alkalmazták a teszteket, mert a szakirányú tudás az építőiparban és az irodatechnikában is elengedhetetlen, azonban ezt nem teszt formájában vizsgálják: kiderül a többi alkalmazott módszerből (önéletrajzból, elbeszélgetés során pl. az áruismeret számon kérése (II)), de legkésőbb a próbaidő alatt. Az alapokra építő betanítás pedig a minőségi munkavégzés érdekében mindenképp megtörténik a cégeknél. Személyiség teszt nem történt, a kapcsolatteremtő és kommunikációs készséget személyesen „figyelik meg”. Az általános intelligenciát képesség teszttel nem vizsgálták. Az informatikai tudás az adott pozíciókban természetesen követelmény volt, de nem mérték fel teszttel. A toborzási csatornától függően szűrték, hogy ki rendelkezik felhasználói, illetve az elvárt szinttel. Az építészetben, tervezésben (V, VI) használt speciális szoftverek pl. ArchiCAD, AutoCAD ismerete alapvető elvárás a friss diplomásoktól. Amennyiben nem éri el a kívánt szintet, akkor betanítják. „Ez teamwork.” (VI). Ezután az elsajátítás minősége, gyorsasága számít. Személyiség kérdőív: nem végeztettek a jelöltekkel, inkább a személyes elbeszélgetésre fektettek hangsúlyt. Interjú: Itt leginkább informális elbeszélgetésről van szó, mégis mindegyik cégnél alapvető fontosságú a jelölt kiválasztásában, ajánlás esetén is. Egy ilyen megbeszélés során a pályázó betekintést kaphat a vállalkozás tevékenységébe, megismerkedhet a kollégákkal, a munkakörülményekkel, valamint megtudhatja az elvárásokat. A X. cégtulajdonos kihangsúlyozta az elméleti és gyakorlati szűrő kérdéseit, „szonda kérdések”, amelyeket váratlanul, egy kötetlen témába beágyazva tesz fel. Számára ez az abszolút döntő, bár így is érte meglepetés. A találkozókon általában döntő a megjelenés, a szimpátia, a beszédmodor és a hozzáállás. Ennél a cégméretnél fontosabb, hogy a jelölt a szervezetbe illő legyen, mint az adott pozícióra. Értékelő központ (Assessment Center): Több okból sem szükséges az AC alkalmazása: egy kisvállalkozásban egyszerre csak kevés pozíció kerül meghirdetésre, nem sok jelentkező van egyidejűleg, magas költségekkel jár (szakember szükséges), nagy felkészülést igényel. Az egyéni kompetenciák, és egyéni készségek más módszerek alkalmazásával derülnek ki a munkaadó számára. 3.3.2.3 Felvételi kritériumok az egyes pozíciókban

42

A nagyvállalatokhoz képest a kisebb méretű cégeknél nagyobb hangsúlyt helyeznek a szervezeti beilleszkedésére és a megbízhatóságra. Kis létszámnál a csapatmunka kritikusan fontos, mert nagymértékben befolyásolja a munkavégzést pozitív és negatív irányba egyaránt. Így az elbeszélgetések alkalmával a személyes jellemzők, szimpátia, kapcsolatteremtés stb. dominánsak. Rossz döntés esetén általában hamar, már az első hónapban kiderül a nem megfelelőség. Ehhez kapcsolódóan megemlítem, hogy az egyik cégnél a felvételiztető tulajdonos nem hajlandó a konfliktus-kezelés ilyen vetületével foglalkozni: már a felvételi beszélgetés során közli, hogy munkatársak közötti, a munkát akár kis mértékben is hátráltató konfliktushelyzet (ellentét) kialakulása az érintettek állásába kerülhet. Ezt azzal magyarázza, hogy nem hajlandó a békéltetésre. Ez a szélsőséges hozzáállás rövidtávon hatékony lehet, de hiányos vezetői képességet takar. A megbízhatóságot minden vállalkozástulajdonos kiemelte, mint döntő tulajdonságot. Ez is a cég méretével függ össze, mivel egy felelőtlen munkatárs által okozott kár a cég csődjéhez, megszűnéséhez vezethet. Vállalkozásonként és pozíciónként természetesen mások az elvárások, de fizikai dolgozók esetében a szakirányú szakmunkás bizonyítvány nem mindenütt elsődleges elvárás, sőt pl. a rutinnal, kézügyességgel szemben kevésbé számít (I, III). Szűrőt jelent a kötelező orvosi vizsgálaton történő megjelenés és előny a jogosítvány. Az alkoholfogyasztás és az igazolatlan hiányzás könnyen a munkaviszony végéhez vezetnek. Üzletkötői pozíció betöltésekor nem minden cégnél elvárás a szakmai tapasztalat, ott inkább a külső megjelenés, előadásmód, ötletgazdagság számít, és ideális az ügyfélorientált, precíz, önálló munkavégzésre alkalmas alany. A középvezetők munkájához

jó

kapcsolattartó-,

kommunikációs

készség,

problémakezelés

és

együttműködési készség kell a nemcsak szakmai, hanem végrehajtató és ellenőrző munka elvégzéséhez. A kisebb cégek egy része nem szívesen vesz fel multinacionális nagyvállalattól érkezett pályázót, mert „nem értékeli a kis céget”, „nem tud kicsiben gondolkodni” (pl. óriási volumenű marketing terv készítése). A V, VI, VII tervezői irodáknál a szerzett végzettséggel pedig kevésbé mennek „multihoz”, esetükben inkább az építészeti, tervezői iroda a perspektíva. Az adminisztratív munkatárs felvételekor felhasználó szinten szükséges az informatikai tudás. A speciális pozíciókban pl. szoftverfejlesztő, természetesen magas 43

szintű IT tudás kell. A szellemi foglalkozásúakat tekintve a végzettség egyöntetűen fontos. A tervezőirodák friss diplomásokat alkalmaznak, mert nyitottak, szakirányú érdeklődési körrel, naprakész elméleti- és szoftver-ismeretekkel rendelkeznek, a gyakorlatot pedig próbaidő alatt elsajátítják. Őket preferálják a tapasztaltabb munkatárssal szemben, ahol ugyan van szakmai előéletet, és nincs szükség betanításra, mégis hátrányuk az, hogy nehezen formálhatók ebben az individualista építészeti szakmában. A nagyvállalatoknál nem számít annyira, de a VII cég figyeli a szakmai múlt során a munkahelyváltások gyakoriságát, ami nem vet túl jó fényt a pályázóra. A VIII. cégnél alkalmazott munkaerő-kölcsönző tényét nem mindenki fogadja el, bár ott így a bérek is alacsony szinten tarthatók. Van, ahol figyelnek a korra is (IX), mivel hasonló korú munkatársak jobban együtt tudnak működni. (Preferálják a 30-45 éves munkavállalókat.) Máshol (VII és VIII) pedig burkoltan ugyan, de előítélet tapasztalható az idősebb munkavállalókkal szemben: kevésbé értenek a számítógéphez, és a szakmai múlt miatt magas bérigénnyel érkeznek. „Jobb kezdő, betanítható embert felvenni. Másképp drága és csak a konkurenciától lenne.” Összességében elmondható, hogy nincs kialakult alapelv arra, hogy az új munkatárs már eleve rendelkezzen a szükséges tudással, ismerettel és tapasztalattal, hanem kívülről kell hozni az alap adottságokat, készségeket és képességeket, majd belül történik a fejlesztés. Ha a pályázó szakmai tudása nem teljes, mégis felveszik, majd a próbaidő alatt eldől, hogy a kívánt szintre fejlődik-e vagy sem. Ez a tény is alátámasztja azt, hogy a kisvállalkozáson belül teret lehetne adni a karriermenedzselésnek. Nyelvtudás A vizsgált KKV-knál a nyelvtudás előny, de annak hiánya nem kizáró ok. A mintában három cég bír nemzetközi tevékenységgel, több cég számára a nyelvtudás hiánya probléma, a megfelelő szaktudás mellé ritkán párosul a nyelvismeret. A kiválasztás során nem mindig nyílik mód a nyelvtudás felmérésére, erre alkalmas felvételiztető hiányában. 3.3.2.4 A felvételiztetők személye Az általam vizsgált vállalkozásoknál a pályázókat tízből hét esetben a cégvezető tulajdonos interjúztatja. Ez az arány hasonlít a kanadai tanulmány 82%-os eredményéhez. A többi cégnél a tulajdonosok már kiadták külsős cégnek ezt a feladatot. Bár a jelöltek előzetes megszűrése után (ami interjút is magában foglal), a tulajdonos is elbeszélget a jelölttel, hogy felmérje emberi jellemzőit, szakmai hozzáértését. 44

3.3 3. Munkaerőkiáramlás Ehhez a témakörhöz a Mellékletben található 1. Cégösszesítő táblázatban szerepeltetem a vállalkozásokból kilépők (önként kezdeményezi a munkaviszony megszüntetését) és elbocsátottak (munkaadó kezdeményezi a munkaviszony megszüntetését) számát, a távozások legjellemzőbb okait, valamint egy arányt, hogy cégenként hány fő lépett ki évente, ha a működési időtartamot veszem alapul. Ez az érték 0.2-től 1-ig terjed, bár három cég nem közölte a távozók pontos számát, azaz esetükben nincs összehasonlítási arány. Az 1 érték jelentené az 1 fő távozást évente, tehát megállapítható, hogy a fluktuáció mértéke a vizsgált cégeknél alacsony. A fluktuáció kiszámításához szükséges adatok pontosan (az adott időszakra eső kilépett munkavállalók, és az átlagos munkavállalói létszám) nem állnak rendelkezésemre, így azt nem tudom meghatározni. Egy negatív megoldást megemlítek: a IV. cég egyedi gyakorlata, hogy mindig egyszerre két főt küldenek el, hogy senki se érezze biztosnak a helyét. Ez egyfajta megfélemlítő stratégia. Ezt semmiképp sem alkalmaznám a jövőben. Egy pozitív eljárás: az V. vezető a lehető leghumánusabban járt el, mivel a kilépőknek az új munkahely megtalálásáig nem kellett távozniuk. A visszatérő kolléga is rögtön állományba kerülhetett, és ma is kulcsszereplő informatikai ismereteinek köszönhetően. Kilépéskori elbeszélgetés Bár a kilépéskor történő megbeszélés révén, amit nagyvállalati berkekben ’exit interjú’ néven alkalmaznak, csökkenteni lehetne a jövőbeli kilépések számát, egyik vizsgált cég sem alkalmazza. A vállalkozások mérete azt sugallja, hogy a kollégák és a vezetők között annyira közvetlen a munkakapcsolat, hogy távozáskor mindkét fél tudja annak okát, így a vezetők szükségtelennek tartják. Ezt támasztja alá saját kutatásom és a T. Wagar, L. Langrock. (2003) kanadai tanulmány is. Amennyiben a vezető mégis beszél a kilépővel, annak írásos nyoma nincs. A vizsgált cégek nagy része közös megegyezés alapján vált el a munkavállalótól, de súlyosabb esetben pl. lopás, azonnali hatállyal felmondtak a munkavállalónak. A munkaerőhiányt illetően szinte minden lehetséges megoldás előfordult már a tíz cégnél: új állandó emberek felvétele, visszahívás, munkaerő-kölcsönzés, alvállalkozók bevonása, túlóra igénybevétele. Amit nem alkalmaztak, az a részmunkaidő növelése (mivel nincs részmunkaidős alkalmazott), a fluktuáció csökkentése (ennek mértéke alacsony) és az átképzés. 45

Munkaerőtöbblet esetén a szerződéses munkákat, illetve a munkaidőt csökkentik vagy kötelezően fizetett szabadságot írnak elő. A többi eszköz a vállalkozások mérete miatt nem alkalmazható.

3.4. Észrevételeim, javaslataim A javaslataim először néhány toborzási csatornára vonatkoznak, amelyeket eredményesebben lehetne kihasználni. Újsághirdetés: Véleményem szerint az eredménytelenség okait ki lehetett volna küszöbölni a munkakör által megkövetelt specifikusabb, kellően részletes, pontos hirdetéssel, hogy jó legyen a „merítés”. A jövőben ezzel a módszerrel érdemes lenne próbálkozni ismét, főleg fizikai munkaerő keresésénél az általános helyi újságokban. A szellemi foglalkozásúak esetében pedig érdemes lenne próbálkozni szaklapokkal (V), természetesen ahol van (pl. Installatőr, Épületinformatika stb.), és ahol nincs, ott a szakmai szövetség/kamara felé jelezni a munkaerőigényt, illetve újság létrehozását. Internet honlap, online szolgáltatók: Véleményem szerint ennek a kommunikációs csatornának a hiánya és kihasználatlansága óriási veszteséget jelent az adott cég számára. Elveszítik az elsősorban Interneten állást kereső pályázókat. A vállalkozások – amennyiben nincs saját alkalmazottjuk erre a célra - eseti jelleggel megbízhatnának külső informatikai irodát, pontosabban weboldal tervezőt, aki a honlapjukat létrehozná, és megállapodott rendszerességgel frissítené azt. A honlapra fel kellene tölteni az éppen aktuális nyitott pozíciók leírását, így az álláskeresők is könnyebb helyzetben lennének, és a partnercégek is tudomást szereznének róla, így ezután ajánlani is tudnának érdeklődőket. Minden munkakört érdemes itt megjeleníteni, mert az internetezés nincs képzettséghez kötve. A honlap a cég külső arcát méltóképpen kell, hogy mutassa a piac felé, így az ott látható fotók, adatok frissítendők, illetve egyéni képeket célszerű feltenni a cserélhetőség végett rövid szakmai bemutatkozással. Emellett szerepelhetnek a közösségi életet tükröző csoportos fotók egy pl. „közös eseményeink/élményeink” c. oldalon. Ajánlás: Véleményem szerint a munkatársak kapcsolati tőkéje egy „informális adatbank” lehetőségét rejti magában. A fejvadászok, közvetítő irodák lehetőségét magasabb pozícióknál, speciális szaktudási igény esetén, illetve tömeges kiválasztásnál érdemesebb igénybe venni (utóbbi célra értelemszerűen nem használták). Lehetőséget látnék még arra is, hogy 46

hosszabbtávú tervezés esetén nyári munkára felvenni olyan diákokat, akik így betekinthetnek a cég tevékenységeibe (függetlenül az V. cég gyakornoki státuszától), és így végzés után a bevált hallgatót a vállalkozás már alkalmazotti státuszba várhatná vissza. Nyelvtudás: Azoknál a cégeknél, ahol a nyelvtudás hiánya gondot okoz, kifejezetten jó megoldásnak tartanám a megfelelő toborzási csatorna megválasztását: munkaerő-közvetítés,

specifikus

elektronikus

vagy

újsághirdetés.

Az

ad-hoc,

tűzoltásszerű munkaerő keresés helyett folyamatos, nyitott megoldással a cégek nem veszítenének megrendelést, sőt több üzletet nyerhetnének el. Felvételi kritériumok: Összességében elmondható, hogy nincs kialakult alapelv arra, hogy az új munkatárs már eleve rendelkezzen a szükséges tudással, ismerettel és tapasztalattal, hanem kívülről kell hozni az alap adottságokat, készségeket és képességeket, majd belül történik a fejlesztés. Ha a pályázó szakmai tudása nem teljes, mégis felveszik, majd a próbaidő alatt eldől, hogy a kívánt szintre fejlődik-e vagy sem. Ez a tény is alátámasztja azt, hogy a kisvállalkozáson belül teret lehetne adni a karriermenedzselésnek. Amennyiben a kilépés oka nem tisztázott a felek számára, érdemes lenne a kilépéskori megbeszélést lehetővé tenni.

4.) Karriermenedzsment 4.1. Elméleti áttekintés A karriermenedzsment sokrétű témakör, dolgozatomban igyekszem a kisebb méretű vállalatoknál releváns tudnivalókat áttekinteni: ilyenek például a szakmai karrier út, az utódlás, valamint a vezető és a munkavállaló legalapvetőbb feladatai. A karrier elősegítése minden szervezetben azért fontos, hogy az egyén ösztönzést kapjon, és a tudás a cégen belül megmaradjon. A megfelelő munkaerőkiválasztás után a karrier megtervezése kezdődhet a munkavállaló és vezetője megbeszélésével. A karriercélok ismeretében a vezető feladata a karriermenedzsment során az, hogy a beosztottnak őszinte visszajelzést adjon, információt biztosítson és fejlessze őt. Az egyénnek viszont a karrierlehetőséget fel kell fedeznie, illetve a fejlődési lehetőségeket ki kell használnia.

47

A vezetőnek figyelembe kell venni azt is, hogy az alkalmazottak karrierszakaszai az életkorral is változnak. Az egyéni karrier-utak alakulását viszont a mentorálás (konzultáció) is befolyásolja. Tekintettel arra, hogy a kisebb méretű cégeknél kevés a vezető (az is többnyire a tulajdonos), a karriermenedzsmenten belül fontos az utódlástervezéssel foglalkozni. Lényeges, hogy ez ne csak egy névlista legyen, hanem tudatos tevékenység: a vezetői pozíciók potenciális betöltőinek azonosítása és fejlesztése, megőrzése. Szintén fontos teendő az érintettek bevonása, hogy tudjanak erről. Célszerű feladatokon keresztül is, nemcsak formális képzéseken fejleszteni őket. Ennek eredményeképp a kinevezett utódok rövid idő alatt beletanulnak új munkakörükbe. Az általam vizsgált cégek közül némelyik tudás-intenzív területeken működik (pl. mérnöki irodák). Az ő esetükben lehet szakmai karrier utakról is beszélni, mert ott nem feltétlenül a vezetői pozíció a cél a mérnökök számára, hanem párhuzamos előrejutási rendszerrel az egyre magasabb szaktudás, szakmai felelősségvállalás elérése. A szakmai karrier utak megvalósításához világosan meghatározott elvárások, rendszeres visszajelzések és értékelések szükségesek. 4.1.1. A megváltozott munkaképességűek, a nyugdíjasok és a GyES-ről visszatérők alkalmazása Külön fejezetben írok a megváltozott munkaképességűek, a nyugdíjasok és a GyES-ről visszatérők alkalmazásáról is, mert ezek a karriermenedzsment aktuális, és részben megoldatlan problémái között szerepelnek. Bakacsi és szerzőtársai (1999) tankönyvében szerepel, hogy általános sztereotípia, sőt előítélet él a munkáltatók részéről az ilyen munkavállalókkal szemben, mint például: -

a női munkaerő kockázatosabb, és potenciális költséget jelent a cég számára a gyerekvállalás éveire;

-

Az idősek betanítása költségesebb, és gyakran hiányoznak, valamint kevésbé rugalmasak és nyitottak az új technológiák iránt.

4.1.2. Családtagok alkalmazása A

karriermenedzsment

szempontjából

a

KKV-k

specialitása

a

családtagok

alkalmazásának kérdése is, hiszen a családi vállalkozásokban jórészt belülről töltik fel a vezetői pozíciókat. Bár ebben a témában elméletek nem születtek, de több cikk is foglalkozik a kérdéssel, így az empirikus kutatásokban és a saját kutatásomban is szerepeltetem.

48

4.2. Empirikus kutatások 4.2.1. Családtagok alkalmazása Humán szemszögből nézve a KKV-k egyik fő jellegzetessége a foglalkoztatott családtagok, rokonok magas aránya. Az Anonymus4, (1998/11) vizsgálata kimutatta, hogy

„a

magyar

vállalkozások

több

mint

¼-e

rendszeresen

foglalkoztat

mellékfoglalkozású alkalmazottakat, családtagokat és más vállalkozókat is”. Az Anonymus3, (1997) azt fogalmazza meg, hogy Magyarországon is már szép számmal akadnak családi vállalkozások, de ez nem hasonlítható a nagy múlttal rendelkező és nagyszámú olasz családi vállalkozásokhoz. A magyar vállalkozások a rendszerváltás után jöttek létre, így a családi vállalkozások első generációsak. 1997-ben Magyarországon 720 ezer volt a magánvállalkozások száma, ennek 96%-a tíz főnél kevesebbet foglalkoztat, és 2/3-a lehet családi kézben. Ez az arány közel van kutatásomban szereplő családi vezetésű vállalkozások 60%-os arányához. Egy HVG-ben megjelent cikkben (Anonymus2, (1997) 43-44.o.) nagyon releváns megközelítést találtam a családtagok alkalmazásának helyzetére: „A vezető dilemmája: „Mi az első – az üzlet, vagy a család?” Az üzleti és vérségi jelleg kettőssége különleges megoldásokhoz vezet az EEM területén is: nehéz például az objektív személyzeti döntések meghozatala, vagy EEM rendszerek működtetése (pl.: teljesítményértékelés).” Meg kell azonban említeni e vállalkozások legfőbb előnyét más piaci szereplőkhöz képest: a vezetés és a családtagok hosszú távú elkötelezettségét, a széleskörű részvételt a vezetői döntések meghozatalában. (1. Táblázat a mellékletben.) Ugyanakkor egyes cégeknél bizalmi alapon egy-egy családtag amolyan „jolly joker”-ként látja el az adott munkát (azaz rábízzák más végzettsége, szakképesítése ellenére is). Az Anonymus2 (1996) cikkben a magyar jellegzetességek ismertetését találtam figyelemre méltónak. Ezeket a kutatásom is megerősítette, így jelzem hogy az általam vizsgált cégek közül melyik cégeknél fordult elő: - működésük során az emberi konfliktusok feloldására nincsenek felkészülve; (III, VI, cégek) - nem feltétlenül a legalkalmasabb családtagot vonják be a vállalkozásba, hanem azt, aki nem kapott állást, vagy nem tudott továbbtanulni. (III, VI cégek) - előny és hátrány, hogy a család és az üzlet nem választható szét. (I, X cégek) - a családi vállalkozásokban sokszor kizsákmányoltabbak az emberek, mint az üzleti szférában: itt mindegyik vezetőre gondolok (!) 49

Reid és Adams (2001) végső megállapításai pedig a jövő magyar tapasztalatait is előrevetíthetik: -

Az EEM gyakorlat az, amelyik az egyik leginkább megkülönböztető vonás a családi és nem családi jellegű vállalkozások között.

-

A családi vállalkozásokban a generációváltással kerülhetnek előtérbe az új EEM gyakorlatok (az egyetem elvégzése után a családba visszatérő fiatalok szerepe kiemelkedő)

-

Az EEM gyakorlatoknak figyelembe kell venni a vezetés/tulajdonlás és a családtag alkalmazottak/nem családtag alkalmazottak kettősségét. Mindezek miatt nem lehetnek „konzerv” jellegű megoldások a családi vállalkozások emberi erőforrás gazdálkodására.”

4.3. Saját vizsgálataim 4.3.1. Karriermenedzsment A vizsgált vállalkozásoknál a tervezett karriermenedzsment elenyésző, hiszen a tulajdonos és vezető többnyire egy személyben oldja meg - számos szakmai és irányítói teendő mellett - a HR feladatokat is. A vezető nem azért alapította céget, hogy tehetségeket neveljen ki, hanem azért, hogy a munkatársak segítségével rövidtávon felvirágoztassa azt, de a működés során rálelhet olyan munkaerőre, akinek az előmenetelét érdemes támogatnia. A szervezet korlátozott méretbeli és anyagi lehetőségei ellenére a vezető visszajelzései és javaslatai révén az egyén támpontot kap, hogy jól teljesít-e az adott munkakörben vagy sem. Ez többnyire csak a napi/heti feladatok teljesítése érdekében történik. A karrier utakat néhány esetben támogatják, figyelmen kívül hagyva az egyéni teljesítmények

konkrétabb

megfigyelését

(ellenőrzését)

és

a

munkavállalók

elképzeléseit. A szakmai tanfolyamok, képzések biztosításával - az erre értelmezhető munkakörökben – leggyakrabban horizontális felépítésű szakmai karrier utakról beszélhetünk, ritkábban vertikális felépítésű karrier utakról (lapos szervezetekről van szó), a többi esetben pedig alapos szaktudással rendelkező szakemberek fejlesztéséről (funkcionális specializáció),.

50

Bizonyos pozíciókban (például a fizikai munkát végzők esetében (I, II, III, IX)) csekély szerep jut a karriermenedzsmentnek, mert pusztán a jelen pozíció betöltésére irányul a munkakapcsolat. Az I. cég vezetője kijelentette, hogy karrier-utat nem tud biztosítani. Példák a vizsgált cégek gyakorlatából a témában: Az V. cégnél három alkalmazott dolgozik jelenleg társtervezői státuszban. Az egyikük számára már teljesült a munkagyakorlatra vonatkozó kritérium, így a tervezővé válás folyamata a vezető segítségével a közeljövőben elindulhat. Csak ő rendelkezik a vállalkozásban gyengeáramú mérnöki végzettséggel. Ez a tény is amellett szól, hogy célszerű mihamarabb tervezői státuszba kerülnie, hogy ilyen jellegű projekteket tudjon lebonyolítani a vezető és a szenior munkatárs mellett. A VIII. cégnél, amióta egy kedvelt középvezetőtől megváltak, rossz a hangulat. Továbbá negatív irányt vett - a „karriermenedzsmentet” is érintve - a humán politika: jelenleg cél olcsóbb emberekkel feltölteni a csapatot, akár létszámnövekedés árán is, de könnyebben cserélhetőek legyenek, hogy a cég ne függjön a beosztottaktól. Ez a motiváció ellen hat. Több cégnél is az a sajátos helyzet alakult ki, hogy a pozíciók nagyon be vannak határolva, „kihalásos alapon” lehet csak előrelépni. 4.3.2. Megváltozott munkaképességűek, nyugdíjasok, GyES-ről visszatérők alkalmazása A vizsgált vállalkozásoknál GyES-ről visszatérő munkaerőt három cégnél alkalmaznak, de nem a kedvezményes start-program miatt. Mindössze egy helyen alkalmaznak megváltozott munkaképességű egyént, kedvező feltételekkel segítve a munkába járását. Emellett a cégek 60%-a alkalmaz nyugdíjas munkaerőt. Általában nincs negatív előítélet ezekkel a munkavállalókkal szemben, bár egy helyen él a sztereotípia, miszerint egy anyuka sokat hiányzik. Itt a vezető kijelentette, hogy a határidők, és a cég mérete miatt számít egy fő hiányzás is, és a többiek nem tudják átvenni a munkáját. Más helyen azonban a női jelöltek nincsenek hátrányban az esedékes gyermekvállalás miatt (járulékok, munkából való kiesés). Bár a szakma alapvetően férfias, így a női jelöltek ritkák, de a megfelelő munkaerő megtalálása esetén a későbbi gyermekvállalási szándék nem jelent hátrányt. Sőt, az esetleg évekre távozó női munkavállalót is visszavárná a munkaadó, amennyiben a korábbi évek során már bizonyított. Nyitottságot éreztem a hozzáállásban az ilyen esetben alkalmazható 51

rugalmas munkaidőre, kedvezőbb munkafeltételek megteremtésére is. Nyugdíjas alkalmazásakor néhol a szakmai hiányosságok miatt inkább más, kiegészítő jellegű feladatot bíznak rá. Megváltozott munkaképességűek alkalmazása pedig nem lenne gond, ha a munkavégzéshez megfelelő képességekkel rendelkeznének. 4.3.3. Családtagok alkalmazása Összesen két cég kivételével (IV, V) mindenütt dolgozik családtag a vállalkozásnál, sőt a vállalkozások 60%-ánál vezetői feladatokat lát el. Ennek feltehetően az az oka, hogy az adott pozíciókra nem kell keresni munkaerőt a piacról, valamint megbízható ember végzi a munkát. Érdekességként megemlítem, hogy a III. számú cégnél az alapító a fiait tulajdonostárssá tette, de a gyerekek munkához való hozzáállása között óriási különbség van: a legidősebb fiút már gyerekkorától kezdve tudatosan erre a pályára szánták, taníttatták, így ő el sem tudja képzelni szakmai pályafutását e vállalkozás nélkül; a középső fiú még végzettség és életcél nélkül ott dolgozik, „hogy megszeresse a munkát”. A legkisebb fiú pedig csendestársként egész más szakirányon tanul, és majd elválik, hogy a cégnél dolgozik-e majd vagy sem. A többi esetben az alkalmazott családtagok szakirányú végzettséggel rendelkeznek, egyes cégeknél tudatosan, másoknál viszont csak „véletlenül” alakult így. 4.3.4. Utódlás Igyekeztem felmérni a tulajdonosok és vezetők viszonyulását a saját vállalkozásukhoz azzal, hogy az utódlás kérdését érintettem. Megerősíthető, hogy „a tulajdonos maga a cég”, a cég értéke nélkülük csökkenne: csak a tárgyi eszközök és a referenciák maradnának. Bár van olyan vállalkozás, ahol a családtagokat fel is készítik a cég továbbvitelére, több esetben a családon belül a cégvezetés nem örökíthető. Némelyik tulajdonos a kiemelkedő teljesítményt felmutató munkatársak egyikében gondolkodik jövőbeni szakmai vezetőként, és van, ahol egyszerűen nem foglalkoznak a kérdéssel. 4.4. Észrevételeim, javaslataim Tanulmányaim és megfigyeléseim alapján alapvető javaslat lehet mindegyik vizsgált cég számára, hogy a vezetők az alkalmazottak lojálisabb és hatékonyabb munkavégzése érdekében teremtsék meg az őszinte visszajelzés lehetőségét (ez

52

összefügg a teljesítmény-értékeléssel), és javítsák a szervezeten belüli információáramlást. Amint a kutatásomból is látható, egy munkatárs felvételekor csak az alaptudás szükséges bizonyos területeken, majd erre épül a képzés. Minden egyes továbbképzés tényét, eredményét személyenként dokumentálnám, melyből az egyén fejlődési képességére, terhelhetőségére, a fejlődés ütemére is lehetne következtetni. Ezek az információk meghatározzák az egyén karrierlehetőségeit a szervezetben. Még nagyobb hangsúlyt fektetnék a szakmai karrier utak kialakítására a II, III, V, VI, VII, VIII cégek esetében. Célszerű lenne egyeztetni a cég munkaerő igényeit az emberek karrier elképzeléseivel. Például, gondolok arra, hogy egy munkatárs talán nem is sejti, hogy a tulajdonos rövidtávú célja az ő magasabb státuszának megszerzése. Ennek tudatában többszörösen motiváltabbá és elkötelezettebbé válna. Ezzel az előrejutással pedig hozzájárulna a cég stratégiai céljainak eléréséhez is. A karriermenedzselés fentebb látott kezdeményeit is célszerű nyíltan kezelni, mert a munkatársak érzik, hogy figyelnek rájuk, emellett nő az elkötelezettség, javulnak a munkakapcsolatok, és mások is megmérettethetik magukat. Lehetséges hátulütője a nyílt kommunikációnak viszont az, hogy a kis szervezetben a csalódott beosztottak irigykedni kezdenek a „ kiválasztott” munkatársakra, konfliktusok alakulnak ki és esetleg a munkavégzés mennyisége vagy színvonala is csökken. 4.4.1. Utódlás Amelyik cégnél (II, VII, X) a közeljövőben aktuális kérdés lehet az utódlás, az alábbi támpontokat javaslom: az utódlás tudatosításával, biztosításával az eddigi igen sikeres tevékenységek nem vesznének kárba, a felkészített utód zökkenőmentesebben, gyorsabban átvehetné a feladatokat, elkerülvén így a cég eladását vagy végelszámolását. Ennek érdekében nem csak feladatokon keresztül, és kizárólag a szakmai területeken, hanem kissé formálisabban kellene fejleszteni az érintettet, hogy segítsék vezetővé válását. Munkaköre gazdagítása mellett fejlesztő projektekbe is be lehetne vonni. Az illetőnek pedig tudnia kell a vezetés vele kapcsolatos jövőbeni terveiről, hogy ő is tudatosan tegyen a közös célért. Olyan emberben érdemes gondolkodni, aki könnyen, hamar beilleszkedett a szervezetbe, mindenkivel kiegyensúlyozott kapcsolatban van, kellő szakmai tudással rendelkezik, folyamatosan növekvő tapasztalattal bír, és mindemellett lojális a céghez, annak tevékenységéhez. A vállalkozó az utódnevelés

53

során vagy végeztével részesedést ajánlhat fel a kiválasztott számára, így az még érdekeltebbé válik a vállalkozás sikeres működésének továbbvitelében.

5.) Képzés - fejlesztés 5.1. Elméleti áttekintés A képzés-fejlesztés (továbbiakban K-F) a munkaerő-áramlási folyamathoz kapcsolódik, szerkezeti okokból mégis külön kezelem, mert a teljesítményértékeléshez is szervesen kapcsolódik. Tanulmányaim, Bakacsi et al., (1999) alapján a legfontosabb tényezők, amelyek az általam vizsgált kisebb méretű vállalkozások életében is lényegesek, a következők: a K-F szükségessége onnan ismerhető fel, hogy a szaktudás elévült, új speciális ismereteket kell elsajátítani, teljesítménybeli problémák vannak, illetve motiváció-hiány mutatkozik. Ezekből az okokból is látható, hogy a K-F akkor segít, ha a munkatársak személyén, képességén, tudásán múlik a jobb teljesítmény. Egyéb esetben (pl. infrastrukturális hiányosságok) más területen kell a megoldást keresni. A kisvállalkozásoknál többnyire csoportos K-F történik, az egyéni inkább a vezetőknél jellemző. Fontos, hogy a K-F témaköre összhangban legyen a cég céljaival, elégséges időt szánjanak rá, készítsenek anyagokat hozzá és a K-F eredményeinek érvényesülésére lehetőséget nyújtsanak a mindennapi munkavégzés során. A tanulás iránti nyitottságra pedig hatással van a szervezeti kultúra, amelyet a vállalkozás vezetője nagymértékben befolyásol. 5.1.1. Képzés-fejlesztési igények felmérése Bokor et al., (2007) Mielőtt az idő- és pénzráfordítással járó K-F mélyítésről a vezető döntést hoz, az igényeket érdemes előzetesen felmérni és egyeztetni a kollégák körében. Ennek felmérésére a tankönyvben említett öt adatgyűjtési módszer közül kettő a KKV-knál is megvalósítható: 1.) Személyesen meginterjúvolni a munkatársakat, hogy ők milyen fejlesztést, és milyen formában éreznek szükségesnek. Őszinte válaszokat hiteles vezetői fellépés esetén kapunk, és fontos, hogy semmiképpen se legyen negatív következménye a munkavállalóra nézve. 2.) Munkavégzés közbeni megfigyelésre támaszkodva dönteni a kérdésről. A kis létszám miatt a kérdőív és a fókuszcsoportos beszélgetés nem alkalmas módszer, a dokumentum-elemzéshez pedig nem áll rendelkezésre elegendő dokumentum. 5.1.2. Képzés fejlesztés kategóriái 54

Két alapvető kategóriája van a K-F-nek: a munkavégzéstől elváló (off the job) és a munkavégzés közbeni (on the job). Az off the job előnye, hogy koncentráltabb tudás adható át. Ezek módszerei a szervezett képzések, tanfolyamok és konferenciák. Az on the job során közvetlenül kipróbálható az ismeretanyag és a szerzett tapasztalatok. További előnye, hogy nem von el embert a munkavégzésből, azt nem szakítja meg, és hatékony az 1 tréner 1 „diák” felállás. Módszerei: projektben való részvétel, mentorálás és coaching (utóbbiakat nem alkalmazzák az általam vizsgált cégeknél, de megjelennek a javaslataim között). A munkaköri rotáció a cégméret miatt kevéssé értelmezhető. A mentorálás során az új kollégát egy nagy szakmai és szervezeti tapasztalatokkal rendelkező kolléga segíti. A megfelelő mentort körültekintően kell kiválasztani, mert jelentős a szerepe az új kolléga későbbi munkavégzésében, hozzáállásában. Célszerű a mentori készségeket fejleszteni, és a mentorálás folyamatát értékelni. 5.1.3. Képzés-fejlesztés mérése A K-F folyamat végén annak hasznosságát több módon lehet mérni: kérdőívek segítségével, résztvevői elégedettséggel, teszteléses ellenőrzéssel, nyomon követő beszélgetéssel, az elsajátított ismeretek szintjének mérésével, a munkához való hozzáállás megváltozásával és hosszabb távon érzékelve (közvetve) a cég teljesítményének alakulásával. 5.1.4. A vezető fejlesztése A vezető-fejlesztés egyik lehetősége a hagyományos oktatással járó vállalkozói menedzserképzés, a másik megoldás a vezetői coaching. Ennek lényege, hogy támogassa a vezetőket abban, hogy a dilemmáik megoldása közben szerzett tudást közvetlenül a szervezet számára hasznot hozó eredményekké alakítsák át. (O’Neill, (2008)) A vezetők a napi munkavégzés tapasztalatait feldolgozva, rendszeres személyes megbeszélések

során fejlesztési

célokat

és

tevékenységeket

kapnak.

Ezt

a

kisvállalkozások vezetőinek csakis külső szakértők nyújthatják, akiknek a HR-ben, vezetésben, pszichológiában és az üzleti életben egyaránt jártasnak kell lenniük. Bokor et al., (2007). Az említett O’Neill (2008) könyv szerint is, a coach rövid ideig tartózkodik a cégnél, a vezető feladata hasznosítani az eredményeket. A vezetőnek segít felismerni azokat az interperszonális vezetői viselkedésmódokat, amelyeket munkakapcsolatai során meg

55

kell változtatnia. A vezető négyszemközt adjon a beosztottaknak visszajelzést a teljesítményükről, és kérjen tőlük értékelést a saját irányítási gyakorlatáról. Lehet közvetlen coachingot is választani, ez a vezető munkavégzés közbeni megfigyelése, hatékonyságának értékelése, vezetői kompetenciáinak felülvizsgálata. 5.2. Empirikus kutatások Anonymus14, (2006) piackutatási eredményéből az derül ki, hogy csapatépítő tréningek

a

vállalatok

több

mint

egyharmad

részének

jelentettek

vonzó

készségfejlesztési lehetőséget az elmúlt évben. Legritkábban karrier és tehetség menedzsment típusú fejlesztési programra költenek a vállalatok. T. Wagar, L. Langrock (2003) kanadai tanulmányában megállapítják, hogy a külföldi vállalkozásokban a képzés terén a vezetők preferálták a munka és a tanulás kombinációját, szemben az off the job tréninggel. Az újakat főleg munkavégzés közben (on the job) tanították be, majd betanulás után a tréning fontossága csökkent. 5.3. Saját vizsgálataim Az általam vizsgált cégek életében ez a témakör szintén vegyes képet mutat, amely természetesen tevékenységi körük jellegbeli különbségeiből is fakad. 5.3.1. Új belépők orientációja Amint a felvételi kritériumokról szóló részben írtam, minden cégnél a munkavégzéshez szükséges speciális ismeretekre van szükség, azaz jellemzően az alapismeretekre, a tanulásra való nyitottságra és képességre alapoznak a munkaadók. Az új belépők esetében minden helyen minimum a munkavégzés közbeni (on the job) betanítást biztosítva segítenek megismertetni a helyi sajátosságokat. A bizonyítványok ellenére belépés után a tulajdonosok vagy a középvezetők, vagy néhány helyen már a tapasztaltabb szenior kollégák tanítják meg az új munkatársnak a szükséges, sokszor speciális ismereteket, termékekről, rendszerek és szoftverek használatáról. Ezen betanítások időtartama szervezetenként változó: pl. minimum egy hét szakmai tanfolyam, máshol minimum 1 hónap az On the job betanítás. A nagyobb szervezet (II. cég) néhány munkakörében a vezetőség tart egy fél napos „együttgondolkodást”, „átbeszélést”, majd az egység-vezetők oktatnak, amelyet tesztfeladatok elvégeztetése követ. Fejlődő, és egyre jobb eredmény esetén egyre bővülhet az adott munkakör. Az értékesítőknél akciótanulás van: az újak a tapasztaltabbakkal együtt keresik fel az ügyfeleket a megfigyelés és azonnali 56

visszajelzés érdekében: „A cég türelmes: egy üzletkötő fél évig betanul, fél évig építi ki a partnerkörét, így csak 1 év után termel.” Ismét más cégnél nincs formális betanítás, az új fizikai munkások a többiektől „lesik el” a technikai fogásokat. A X. cégnél a szakmai alap az elvárás, majd a többit házon belül betanítják. A tulajdonos terve, hogy minden új belépő betanítására két hónapot szán idejéből, mindezt a megtérülés reményében. Az új kolléga így azonnal visszajelzést kap, és látja az elvárásokat. Véleményem szerint a vezető idejéből ez a két hónap a kisvállalkozás számára költséges. Az új munkatársak formális orientációjára néhány vállalkozásnál nagyobb figyelmet lehetne szánni, mivel ez később megtérül. Az orientáció alatt sokszor csak a betanítást érti a vezető, de hozzá tartozik a munkatársak bemutatása, a munkahelyen való körbevezetés stb. is, ami pár vizsgált cégnél elmarad. 5.3.2. Munkavégzéstől elváló (Off the job) Képzés-fejlesztés 5.3.2.1. Szaktanfolyamok A munkáltatók támogatják az alkalmazottak részvételét szakmai tanfolyamokon, hiszen felismerték, hogy ez kölcsönösen előnyös és hasznos mindkét fél számára. A munkavállaló szakmai tudása bővül, valamint a munkaadó a jövőben az ilyen jellegű munkát az adott alkalmazottra tudja bízni. Így a cél az, hogy mindenki ismerjen meg egy adott területet, mert így a vállalkozás is egyre szélesebb palettán vállalhat megrendeléseket, és azokat naprakészebb technológiával tervezheti meg. Az I, IV, V, és VII. cégeknél technikai újítások esetén vannak belföldi és külföldi szakmai kurzusok a partnercégek, nagyobb berendezéseket, termékeket gyártók,

forgalmazók

szervezésében.

Az

alkalmazottat

a

szakterületének,

erősségeiknek, profiljuknak megfelelően rotálva küldik el a tanfolyamra, de mégis több termékkört megismerve univerzálissá is váljon. Ezek a tanfolyamok vonatkozhatnak új termékek, rendszerek, programok megismertetésére. Ezek időtartama néhány nap, így a részvétel sem okoz jelentős lemaradást a napi teendőkben. A tanfolyamok témái egymástól függetlenek, nem folytatólagosak. A résztvevők információkat és segédanyagokat kapnak. Ezek a tanfolyamok változó, hogy költségtérítésesek, vagy ingyenesek.

57

A II. cég dolgozói számos külső tanfolyamon vesznek részt: pl. könyvelés témában új jogszabályok esetén, emellett számos új termékbemutató is van. Ezek a fórumok alkalmasak kapcsolatteremtésre is. A III. cégnél szakmai képzést tekintve 2-3 napos gyakorlati képzéseket nyújt a beszállító. Ezeken a fizikai munkavállalók mellett a vezetőség is részt vesz, majd szakkivitelezőként hozzá lehet fordulni a cégen belül. Ez lehet a mentorálás egy speciális fajtája (gyermekcipőben „single point of contact”). A VIII. cégnél külföldi és hazai vásárok alkalmával ismerhetik meg a releváns munkatársak az új vívmányokat. Majd a cég által szervezett tréningeken a saját kollégák mellett, sok más vállalkozónak is információt továbbítanak. Továbbá a piaci szegmens piacvezetői várományosaként komoly kiadványokat jelentetnek meg: pl. Ajtós kompendium. A X. cégnél szakmai, szabvány, és minősítési tanfolyamok vannak, amelyeket számukra az ISO minősítés is előír. 5.3.2.2. Képzések, tanulmányi szerződés Összességében megállapítható, hogy egyik helyen sem biztosítanak képzést a munkatárs számára teljesítményproblémák esetén. A III. cégnél eleve probléma a szükséges képesítés megszerzése, ugyanis számukra országosan csak egyetlen képzési lehetőség van (Veszprémben két éves távoktatás). Erre a vezető véleménye szerint a munkavállalók sem nyitottak a szabadidejük és a családi kötöttségeik miatt. Hivatalosan azonban nem mérték fel a fizikai dolgozók képzés iránti érdeklődését, mert a vezetőség ezt kockázatosnak tartja: attól tartanak, hogy ha a munkatárs a cég által finanszírozott képzettséghez jut, utána kilép. Emiatt tanulmányi szerződést sem vállalnak fel, mivel a további két éves lekötés utáni kilépés is veszteséges lenne a cég számára. Tehát a szakképzettség ugyan előnyös lenne, de e nélkül működnek. A III, VII, és X. cégeknél a kis létszámra és a kilépés kockázatára hivatkozva nem finanszíroznak továbbképzést, és nem vállalnak tanulmányi szerződést sem. 5.3.2.3. Nyelvtanfolyam Csak három munkaadó (IV, V, VIII) támogatja a nyelvtanulást, mivel a külföldi megrendelők, partnerek miatt elengedhetetlen számukra a nyelvtudás. A többi esetben vagy már felvételi kritérium, vagy ha épp más nyelven tud, de jó szakember a pályázó,

58

akkor is felveszik. A VII. cég vezetője nem biztosít nyelvtanfolyamot, mert „nem látja az értelmét, időigényes, de a szaknyelvhez mégsem elegendő”. 5.3.2.4. Csapatépítés A csapatépítést a IV és V. cégek alkalmazzák eredményesen: évente egyszer sor kerül egy „off-site” csapatépítő hétvégére minden kolléga részvételével. Ennek célja inkább az új kollégák integrálása a csapatba, a beilleszkedés segítése, mintsem szakmai fejlesztés. Az emberek között így bizalom alakul ki, és magánemberként is jobban megmutatkozhatnak. 5.3.2.5. Vezetőfejlesztés Faems D. et al., (2005) kutatása szerint, ha a cégvezetés szakmai szövetségek, iparszövetségek tagja, oktatási intézményekkel kapcsolatban áll, akkor az ő általuk működtetett munkahely sokkal innovatívabb és jobban figyelnek a munkatársak tréningjére is. Az általam vizsgált esetekben is ahol a vezető nem közgazdász végzettségű, hanem a vállalkozás tevékenységi körének szakembere, igyekszik szakfolyóiratokon,

szakmai

konferenciákon,

szakmai

szövetségi

tagságon,

és

rendezvényeken keresztül tovább képezni magát, tehát jó példát mutat a munkaerő számára is. 5.4. Észrevételeim, javaslataim 5.4.1. Új belépők orientációja Az On the Job képzés egyik fajtája a mentorálás: A vezető terheit csökkenthetné ennek bevezetése, illetve alkalmazása: az új belépő és a fejlesztendő munkatársak szakmai és emberi támogatása. Emellett a tapasztaltabb, régebben ott lévő kollégák megbecsültségét is javítaná. A mentorálás bizalmas kapcsolatot jelent, bár a kisvállalkozásoknál eleve napi szintű együttműködésre van szükség a működés érdekében. Fontos, hogy a vezető vagy kinevezett mentor ismertesse meg a jelentkezőt a vállalkozással, munkatársakkal és a munkakörökkel. Ennek hiányában állhat elő olyan helyzet, 16 fős cégnél többéves munkaviszony után sem ismerik egymást az alkalmazottak, és nem tudják felsorolni az üzletágakat! 5.4.2. Szaktanfolyamok A vállalkozásoknál zajló szakmai tanfolyamokon való részvételt (előadások, konferenciák, szervezett képzések) nagyon pozitívan értékelem. A szakmai képzések hatását viszont egyik esetben sem vizsgálják. Minden egyes továbbképzés és fejlesztés 59

tényét, eredményét személyenként dokumentálnám az elméleti részben írt eszközök segítségével, melyből az egyén fejlődési képességére, terhelhetőségére, a fejlődés ütemére is lehetne következtetni. Ezek eredményéből mérhető fejlesztési célokat kitűzve, részletes fejlesztési programba lehetne kezdeni az anyagi erőforrás függvényében. 5.4.3. Nyelvtanfolyamok Köpeczi-Bócz

T.

(2007)

cikkében

írt

arról,

hogy

a

mikro-

és

kisvállalkozásoknak meghirdetett pályázatokon a nyelvi képzések kiemelt fontossággal bírnak. A vezetők figyelmébe ajánlanám ezen pályázatok iránti nyitottságot. Javasolható viszont, hogy a tanfolyamok esetén egyezzenek meg az alkalmazottakkal (és nyelvtanárokkal), hogy milyen reális határidőn belül érik el a tárgyalási szintű ismereteket. 5.4.4. Csapatépítés Az off the job esetében – amennyiben a cég megengedheti magának – Bokor et al. (2007) 211. o. a csoportra irányuló fejlesztési módszerek közül a Magyarországon is széles körben elterjedt csapatépítés, és az „outdoor” tapasztalati tréning jöhetne még számításba. Az irodai környezetből kiszakadva, a közösen megoldandó feladatok során a munkatársakban erősödik a csapatszellem, a kommunikációs készségek és a kölcsönös bizalom egymás iránt, megoldást kínálva a kommunikációs problémákra és konfliktusokra. (A III. cég esetében is tennék próbát, ahol az irodai munkatársak, és a fizikai munkások között alig van kommunikáció). A IX. cégnél az új munkaerőnek kommunikációs tapasztalatra van szüksége, mert ennek hiányosságaiból már gondjaik származtak. Az általam vizsgált cégek esetében szakembert igénybevételét javaslom, hogy valamilyen releváns fejlesztést tartson, a nehézségeket látva: pl. kommunikációs tréninget,

konfliktuskezelést,

idő-menedzsment

témákat

érintve

szakmaiabbá,

eredményesebbé váljon az együtt eltöltött idő. 5. 4. 5. Coaching A vezetők coaching-ját javasolom. Amennyiben a vezető a saját szenior alkalmazottainak is coaching-ot nyújtana, előtte szükséges teljesítményértékelést végezni és a vezetőt is képezni erre. A tanulási képességre jellemző, hogy a javasolt és a máshol bevált újításokat rugalmasan befogadja és alkalmazza a vezetés, és a nagymértékű változások mindig a tulajdonos döntésétől függenek. A fejezet záró gondolataként megjegyzem, hogy a K-F terén a vizsgált vállalkozások többsége 60

meghaladja az elvárásokat, javaslataimat a további sikeresség érdekében fogalmaztam meg.

6.) Teljesítmény-menedzsment 6.1. Elméleti áttekintés „A

teljesítménymenedzsment

folyamat

magában

foglalja

a

célkitűzés,

teljesítménymérés, és értékelés, visszacsatolás, követés, rendszerét, amelynek célja az egyéni teljesítmény és a vállalat céljai közötti összhang megteremtése.” Bokor et al., (2007).

Az

előbb

ismertetett

formális

értékelés

mellett

létezik

informális

teljesítményértékelés is. A teljesítménymenedzsment alapvető része a vezető által nyújtott támogatásnak és fejlesztésnek, a mindennapi tanácsadásnak, bátorításnak a folyamatos

fejlődés

elősegítése

érdekében.

A

mindennapi

teljesítményről,

tevékenységről, magatartásról való visszajelzés nagy előnye, hogy nem éri váratlan meglepetés a feleket, a problémák gyorsabban megoldódnak, a magatartások gyorsabban megváltozhatnak. Bokor et al., (2007) A kisebb cégeknél felértékelődik a vállalati és az egyéni célok közvetlen összekapcsolódásának szükségessége, így a vállalati célokat a teljesítményértékelésnél is az egyén teljesítésével érdemes közvetlenül összehangolni. Végső cél a szervezetek eredményességének a fokozása. Az értékelő céljai: a feladat teljesítése, a személyközi kapcsolatokra normalizálása, a szervezet és a saját belső céljainak megvalósítása. Az értékelt ezzel szemben: információt szeretne kapni és eljuttatni a vezetője felé, és elkötelezettségüket kinyilvánítani. 6.1.1. Child-féle kontroll-tipológia A Child-féle kontroll-tipológia segít meghatározni a teljesítményértékelés és mérés módját. Ennek négy típusa a központosított, a bürokratikus, az eredmény (output) és a kulturális kontroll. A személyes, központosított kontroll során folyamatos ellenőrzés van, és vezetői utasításoknak kell megfelelni. A bürokratikus kontroll esetében írásban rögzített szabályoknak, eljárásoknak kell megfelelni a munkavégzés során. Az eredmény kontroll során a teljesítményt a munka mennyisége és minősége határozza meg, míg a kulturális kontrol esetében a szervezet céljaival azonosulnak a szervezet nagy önállósággal bíró, hasonló szakmai képességekkel rendelkező tagjai. Az általam vizsgált cégeket tekintve az eredmény (output) és a kulturális kontroll típusait 61

tartom jellemzőbbnek. A két kontroll jellegéből fakad, hogy a teljesítményértékelés alapja egyrészt a határidőkre befejezett output minősége és volumene legyen, másrészt a szervezetbe illő munkatársak készségeit értékeljék és fejlesszék. A Melléklet 2. ábrája szemlélteti a vezetők feladatait a munkavállalók motivációinak és képességeinek függvényében. Bokor et al., (2007) 269. o. 6.2. Empirikus kutatások Argyris C. (1998) 2 ; R.H. Waterman Jr. et al. (1994) 3 ; T.A. Teal (1996) 4 . Munkapszichológiai vizsgálatok kimutatták, hogy a dolgozók alapvetően igénylik a visszajelzést a munkájukról és eredményeikről. T.

H

Wagar, L.

Langrock

(2003)

kanadai

kisvállalkozásokról

szóló

tanulmányának alanyai nem túl eredményesek e téren: Kevesebb, mint 38% működtet formális programot a teljesítményre és a kompenzációra vonatkozó programokat. A teljesítményt értékelő cégeknek is csak a fele (49.6%) biztosít tréninget, az értékelést végzőknek. A mikrovállalkozások mindössze 29 %-ánál van értékelés, míg a középvállalkozásoknál ez az arány 72%. Ez is alátámasztja, hogy a cégmérettel arányosan nő a formálisabb HR gyakorlat. A legfőbb tapasztalat az, hogy a KKV-knál nincs formális értékelő rendszer, és a vezetők nem tulajdonítanak túl nagy jelentőséget HR stratégiának. A dolgozókat célszerű buzdítani, hogy lássák ők is mi hasznuk a cégből, és a cégnek is mennyire szükséges az ő igen pozitív hozzáállásuk. Ésszerű keretek között célszerű némi önállóságot adni az alkalmazottaknak, mert ez hosszabb távon megtérül. A vezetők hosszabb távon kitűzhetik célként ezt az önállósulási lehetőséget a megfelelő alkalmazottak felé. Ennek helyességét több tanulmány is alátámasztja: 6.3. Saját vizsgálataim A vizsgált cégeknél elvétve akad formális teljesítményértékelés. A cégeken belül többnyire családias a hangulat, a vezető mindenki munkájára napi szinten rálát, az 2

Az emberek kétféleképpen lehetnek elkötelezettek: kívülről és belülről. Mindkettő értékes a munkahelyen, de a belső elkötelezettség a legfontosabb. A külső elkötelezettség az, amikor pl. a menedzser, meghatározza a munkahelyi feltételeket az alkalmazottak számára, és azok ilyenkor kevésbé elkötelezettek. Minél kevesebb hatalma van egy embernek a saját életét befolyásolnia, annál kevésbé elkötelezett. Ha a menedzsment több felelősséget ad az alkalmazottnak, akkor ez hivatott a belső elkötelezettséget fejleszteni. 3

A dolgozók buzdításával, hogy fejlődjenek, változzanak és tanuljanak, többet fognak tenni maguktól, mint amennyit ígértek. 4

A menedzsernek úrrá kell lenni azon törekvésén, hogy mindent maga ellenőrizzen, és ez naggyá teszi. 62

egyéni szakmai teljesítményekkel tisztában van. A munkanap során a felmerülő kérdésekből tudja, hogy ki milyen ütemben halad a feladatával. Így azonnali visszajelzéssel ad hoc tanácsadás és korrekció történik. Az alkalomszerű szóbeli megbeszélés elégséges, idő és energia hiányában nincs is írásos nyoma a beszélgetéseknek. A napi beszélgetések általában csoportosak, illetve év végén is csoportos szóbeli értékelés zajlik a múltról és az elvárásokról. Négyszemközt csak konfliktus, probléma felmerülése esetén történik egyeztetés. Van, ahol a havi fizetéskiosztáskor sincs munkaértékelés, vagy négyszemközti megbeszélés. Az alapfizetés mellett jutalékos rendszer létezik a teljesítmény alapján, amelynek mértékét bizalmasan rögzítik a tulajdonosok az érintettel. Az esetek többségében a pénz a motiváció. Az átlagon felüli jó vagy kiemelkedő munkavégzésért jutalom jár. A prémium projektfüggő. Negatív teljesítmény esetén sem csökkentik a törzsbért, hanem figyelmeztetések következnek. Előfordul, hogy az ISO tanúsítványhoz kapcsolódó teljesítményértékelési formanyomtatványt sem használják. A tulajdonos elzárkózik ettől, bár az alkalmazottak részéről lenne rá igény. A vezető egyénileg a téma jellegétől függően „főnöki beszélgetést, vagy baráti beszélgetést” folytat. A vezető saját bevallása szerint nyitott a javaslatokra, a beosztottak szerint azonban autokrata vezetői stílusa miatt ez kevésbé jellemző. Néhány cégnél (V, VIII, X) nem egyént, hanem csoportot értékelnek. Összességében formális teljesítményértékelés, mint HR tevékenység szinte alig van jelen a vizsgált vállalkozásoknál olyan keretek között, ami emberi erőforrás menedzsment szempontból kívánatos lenne. 6.4. Észrevételeim, javaslataim A nagyobb létszámú cégeknél működő, formalizált, komplex intézményes teljesítményértékelést

a

kisebbeknél

csak

egyszerűsített

formában

javasolt

megvalósítani. A szakmai területen túl, kétirányú kommunikációt főleg csak a változásra való rugalmasság területén vélek felfedezni, ahol az alkalmazottaknak lehetőségük van észrevételeket tenni. Visszacsatolás a munkaadó felé inkább csak spontán formában valósulhat meg.

63

A cégműködés számára a teljesítménymenedzsment erőteljesebb alkalmazása fontos lenne, mert eredménye befolyásolja a javadalmazási döntéseket, képzési, fejlesztési igények merülhetnek fel belőle, továbbá információt ad a karriertervezéshez, utódláshoz, és a munkaerő be- és kiáramláshoz is. Az értékelő megbeszéléseken az oktatás, képzés eredményességét is értékelni lehetne. Az értékelést sem csak a vezető végezhetné, hanem más munkatárs, vagy külső személy (ügyfél, megrendelő). Szóba jöhet az önértékelés is. A jövőben megfontolandónak tartanám egy egyszerűbb rendszer bevezetését. Ez egy meghatározott gyakorisággal lefolytatott félórás egyéni beszélgetés lenne, melyre mindkét fél előre felkészülhet, lenne egy struktúrája, kétirányú visszajelzést is lehetővé tenne, kitűznék a prioritásokat a következő időszakra, vizsgálnák, hogy ki miben jó, és miben szorul fejlődésre, a beszélgetés végén rövid emlékeztető készülne a fontosabb pontokról. A kétirányú (vezető-beosztott) beszélgetés kiegészülhetne egy féléves/éves 360 fokos értékeléssel 5 , ami a munkaadónak és munkavállalónak egyaránt értékes visszajelzés lehet. A dolgozók így a célkitűzéseket komolyabban vennék, ami hatással lenne a teljesítményre, éreznék, hogy van szavuk a szervezeten belül. Az ezzel járó munka idő- és adminisztrációigényét lecsökkentené a már létező (néhol hálózatban működő) számítógépes rendszer: kölcsönös visszajelzések nyújtása, egyéni és HR dokumentációk tárolása (pl. értékelésnél mindenki hozzáteheti a saját részét) stb. A következő kérdésekre is választ kaphat a vezető: Minden poszton elégedett, motivált ember ül? Ki milyen jövőt képzel el magának a cégen belül, illetve kívül? A

csoportos

megbeszélések

témája

lehet

a

céget

érintő

változások

kommunikációja: pl. új projektek indulása, feladatok esetleges újraelosztása, szabadságolás kérdése, szakmai tanácsadás stb. A TÉR módszer kialakításakor célszerű külső szakember segítségét kérni a rendszer kialakításához és az értékelő felkészítéséhez. A teljesítmény értékelése fontos vezetői eszköz, mert az alkalmazottak anyagi biztonsága, karrierje függ a vezető véleményétől, de nem szabad rendszeresen ismétlődő formális eljárássá degradálódnia.

5

360 fokos értékelés: a személyről írásos értékelés készül a vezetője, beosztottjai, ügyfelei és a vele egy szinten levő kolléga részéről.

64

7.) Kompenzációs és javadalmazási rendszerek 7.1. Elméleti áttekintés A teljesítményértékeléshez, a teljesítmény méréséhez szervesen kapcsolódik a kompenzáció és javadalmazás területe. Ahhoz, hogy a szervezet céljait a tulajdonos elérje, motivált embereket kell a céghez vonzani, és ott tartani. A munkavállalói motiváltságot a teljesítmény alapú, ösztönző fizetési rendszerrel lehet leginkább elérni. A kisvállalkozásoknál sem lehet elkerülni, hogy akár kis mértékben is, de a javadalmazás befolyásolja a szervezeti kultúrát, illetve státuszrendszert alakítson ki. A javadalmazás mértéke az általam vizsgált cégeknél nem okoz konfliktusokat, mert a vezetők ezt meg tudják előzni; hogy miként, ennek módszereit a kutatásom egyik eredményeként fogom bemutatni 7.1.1. A javadalmazás jellemzői Az anyagi jellegű kompenzáció, a javadalmazást részei a közvetlen és a közvetett kompenzáció. Előbbinek az összetevői az alapbér (órabér és havibér), és a változó fizetés (bónusz, jutalom és a részvényopciók). A közvetett kompenzáció elemei között szerepel a társadalom- és életbiztosítás, fizetett szabadság, nyugdíjalap és a képzési támogatások. Bokor et al., (2007). A javadalmazási rendszerek lehetnek munkakör és egyén alapúak. Az előbbit nem részletezem, mivel a kisvállalkozásokon belül kevésbé jellemző. Az egyén alapú rendszer jellemzői több helyen megmutatkoznak: többnyire viszonylag magas képzettségű a munkaerő, csapatmunkában dolgoznak, viszonylag korlátozott a ranglétrán való előrejutás, és sok új készség elsajátítása lehetséges. Az egyén alapú javadalmazás lehet szenioritás, képesség/kompetencia és teljesítmény alapú. A szenioritás esetében a vállalatnál eltöltött idő a javadalmazás alapja. A második esetben a javadalmazás az elvárt képességek növekedésével nő. A teljesítmény alapú ösztönzés jellemzői: több pozícióban változó bért kapnak a beosztottak a teljesítményük alapján, van év végi teljesítmény alapú fizetésemelés, illetve egyösszegű, év végi bónusz. Létezik csoportos alapú teljesítmény ellenőrzés, amikor a feladatok nem választhatók el, ekkor a vezető egészében értékeli a munkát, és ehhez kapcsolja a javadalmazást. Bokor et al., (2007). 284. o. 7.1.2. Cafeteria rendszer A cafeteria rendszer lényege, hogy a szervezet által nyújtott juttatási elemek közül, meghatározott keretösszeg erejéig a munkavállalók választhatják meg, hogy mely 65

elemeket, milyen arányban kérnek. A rendszer előnye, hogy testre szabottsága miatt jobban méltányolják az alkalmazottak, de hátránya a bevezetésekor felmerülő többlet költség, a plusz adminisztráció, és a felmerülő változásokból adódó folyamatos frissítés szükségessége. 7.2. Empirikus kutatások Ebben a témakörben egy-egy kutatást és tanulmányt említek meg, amelyek a KKV-k javadalmazási módszereiről szólnak: -

A Tárki (2002) kutatása szerint a hazai kis-és középvállalkozások dolgozói megítélésük szerint nem kapnak olyan nagyságú bért és juttatást, mint a multinacionális cégeknél dolgozó társaik.

-

T. Wagar, L. Langrock (2004) kanadai tanulmányában is a munkaerő-megtartás egyik fő eszköze a fizetés és a rendszeres bónuszok, de néhány cégnél ennél szélesebb a skála, leggyakoribb a céges eszközök privát használata. A kompenzációs rendszerek fejlettsége a cég méretével van összefüggésben, pedig egy cég kompenzációs stratégiája fontos szerepet tölt be a munkaerő felvétel és megtartás során, és a HR rendszerekben.

7.3. Saját vizsgálataim Jelen fejezetben a vizsgált cégeknél hangsúlyosan megjelenő anyagi jellegű kompenzációt, a javadalmazást elemzem. A közvetlen kompenzáció összetevőiből, az alapfizetést, a változó fizetés kategóriájában a bónuszt és a jutalmat vizsgáltam. Közvetett kompenzációként társadalombiztosítást, fizetett szabadságot, táppénzt, nyugdíjbiztosítást mindegyik cég minden munkavállalója kap. Képzési támogatásban csak az V. cég alkalmazottai részesülnek. Mindegyik általam vizsgált cégnél a rendszeres, és az eseti kompenzációs formák egyaránt megjelennek. Az általam vizsgált vállalkozásoknál a teljesítmény alapú javadalmazás a legjellemzőbb. Ennek jellemzői a következők: több pozícióban változóbért kapnak a beosztottak a teljesítményük alapján, szinte minden cégnél van év végi teljesítmény alapú fizetésemelés, a többi esetben pedig egyösszegű, a fizetéstől elkülönülő év végi bónusz, illetve teljesítmény alapú fizetésemelés Az utóbbinak a felső határa a lehetőségek miatt korlátozott. Néhány esetben létezik csoportos alapú teljesítmény ellenőrzés, amikor a feladatok nem választhatók el, ekkor a vezető egészében értékeli a munkát, és ehhez kapcsolja a javadalmazást. 66

Az alapfizetés az esetek felében ugyan elmarad a nagyvállalatokétól, de igyekeznek a munkaadók a változó fizetéssel és a juttatásokkal (pl. nyaraló-használat) korrigálni, ami viszont általában az árbevételi terv elérésének függvénye. Többnyire a juttatásokkal igyekeznek a munkavállalókat megtartani, és biztonságérzetüket növelni. Így az általam tapasztaltak ellentétesek Dr. Szirmai Péter azon személyes állításával, hogy a kisvállalkozásoknál a készpénz számít, és nem jellemzőek a juttatások. A lefolytatott interjúk alapján a vizsgált cégeknél az alapbér egyén alapú, közös megállapodás tárgyát képezi. A frissen végzettek jellemzően nem tudnak elvárásként összeget mondani, így ajánlatot kapnak, és abból születik megállapodás. Az alkalmazottak évente kapnak béremelést, amelynek két oka van. Egyrészt a gazdasági helyzet ezt indokolttá teszi, az emelés mértéke általában a deklarált inflációnál magasabb. Másrészt a tulajdonos az éves teljesítmény megítélése alapján dönti el annak egyénenként változó mértékét. A béremelés hiánya bármely kollégára demotiváló hatású lenne, és az veszélyeztetné a munkaviszonyt is. A juttatásokat az éves árbevétel nagysága és a nyereségesség döntően befolyásolja. A juttatások célja egyértelműen a több és jobb munkavégzésre való ösztönzés, motiváció. Van, ahol a munkaviszony maga a legfőbb motiváció, mert a régióban magas a munkanélküliség. Máshol extra teljesítmény esetén, év végén, előre nem megállapodott módon adnak nagyobb jutalmat. Anyagi kárt okozó szakmai hiba esetén (pl. hibás terv jut el a megrendelőhöz), is csak szóbeli elbeszélgetés a következmény. Előfordul olyan cég, ahol a bérszínvonal a magyar átlagnál jóval magasabb, annak ellenére, hogy ez negatív hatással van a versenyképességre. A minimálbérfizetés sem a régóta ott dolgozókkal, sem a pályakezdőkkel nem alkalmazható. 7.3.1. Javadalmazás titkossága A javadalmazás titokban tartását a vezetők szigorúan veszik, megsértéséért jutalomvesztés is járhat, de a munkaviszony végét is jelentheti. A titkosságot segíti, hogy már a KKV-knál is elterjedt a bankszámlára történő utalás. 7.3.2. Cafeteria rendszer Az V., VIII. és a IX. cégnél a Cafeteria rendszert már bevezették, mert a bérek nettó megemelését lehetővé teszi. A X. cégnél is tervezik a bevezetését, látva az előnyeit, ellenben a II. cégnél a fizetés jó színvonalára hivatkozva nem vezették be, illetve a IV. cég egyik résztulajdonosa nem nyitott rá.

67

7.4. Észrevételeim, javaslataim A

juttatási

rendszer

kialakításakor

(amennyiben

létezik,

annak

felülvizsgálatakor) célszerű előzetesen felmérni a munkavállalói igényeket, a lehetőségekről és azok költségeiről tájékoztatást adni. A juttatások felhasználásának figyelésére,

adminisztrációjára

erőforrást

kell

biztosítani

akár

a

könyvelést,

bérszámfejtést végző személyében. Azt is fontos megemlítenem, hogy a magasabb fizetés nem oldja meg a létező belső konfliktusokat, személyeskedéseket, bár az elkötelezettséget és a lojalitást növelheti. A jutalmazások és bónuszok formálissá válásának a veszélyét észleltem több helyen, mert negatív teljesítmény esetén csak kivételes esetekben csökkentik a juttatásokat. A mindennapi működés során a vezetőnek sok esetben gyorsan kell döntést hoznia, ezért a javadalmazás is többször módosul, kiegészül az új személyek felvételekor és a meglévő kollégák igényének felülvizsgálatakor, így állandó „tűzoltás” történik. Ezért tartom megfontolandónak az elérni kívánt fizetési színvonal, és a teljesítményértékelés javadalmazásban betöltött szerepének meghatározását. Ezek belső kommunikációjára is nagy hangsúlyt kell fektetni. Az egyéni javadalmazás mértékének titokban tartásával egyetértek, viszont az alapelveket, a fizetési szint határait nyitottan érdemes kezelni. Ez motiváló erővel hathatna a munkatársakra, és elfogadnák, hogy magasabb bérért mi az elvárás, milyen egyéni célokért kapják meg a megfelelő mértékű juttatást, és jutalmakat. Bokor et al., (2007) 293. o. Végül, ahol még nem vezették be, de nem is zárkóztak el a Cafeteria rendszertől, ott azt mindenképp megfontolandónak tartom a korábban említett előnyök miatt, emellett a munkaadó számára adózás szempontjából is kedvezőbb.

8.) E-HR és szolgáltatás-kihelyezés alkalmazási lehetőségei a KKV-k HR-jében Ebben

a

fejezetben

írok

a

nagyvállalatoknál

már

elterjedt,

de

a

kisvállalkozásoknál még szűk körben alkalmazott HR megoldásokról. Mivel kis létszámuk mellé túl költséges felvenni HR-es munkatársat, ezért néhány más megoldás lehetőségét szemléltetem.

68

8.1. Elméleti áttekintés 8.1.1. Az e-HR rendszer Az

e-HR

megvalósításához

elsősorban

informatikai

háttér

szükséges.

Alkalmazása a vezető számára időt szabadít fel: az így tárolt adatokat csak egyszer kell rögzíteni, és utána az adatok elérhetők, sőt összekapcsolhatók más funkciók (pl. pénzügy, teljesítmény) részére is. Automatizálódnak a HR funkciók, pl. a cafeteria rendszer elemeinek kiválasztása, a munkavállalói adatok tárolása és frissítése. „Az e-HR olyan információs rendszer, amely növeli az adminisztrációs munka hatékonyságát, illetve a HR témájú döntéseket is támogatja. Az e-HR Intranet alapon működő valós idejű, részben önkiszolgáló interaktív megoldásokat nyújt a vezetőknek és a munkavállalóknak.” Bokor et al., (2007) 375. o. Az e-HR-nek többféle megoldása létezik, 1.) ERP (Enterprise Resource Planning), vagyis vállalati erőforrás tervezési eszközök. Léteznek csak a HR területre fókuszáló szoftverek (pl. Peoplesoft), és vannak általános vállalti integrált szoftverek (SAP, Oracle) HR moduljai. 2.) Vállalati portálok: a munkavállalók betekinthetnek vállalati folyamatokba és adatokba. 3.) Vállalati karrier weboldal: főleg a potenciális munkavállalók számára készül. 4.) Intranet: kommunikációs eszköz a munkavállalók tájékoztatása számára. A javaslataim alfejezetben írok arról, hogy milyen megoldás célravezető a kisvállalkozások e-HR-je számára. 8.1.2. Alvállalkozók, kölcsönzött munkaerő Az outsourcing munkaerő-lízing megoldásához közel álló, de még sem ugyanaz, ha a kisvállalkozás a tevékenységi körének ellátására időszakosan alvállalkozókat alkalmaz, vagy kölcsönzött munkaerőt vesz igénybe. 8.1.3 Outsourcing A kiszervezés (outsourcing) során a cég külső partnerekkel végeztet el olyan tevékenységet, amit addig maga látott el. Itt konkrétan a HR feladatok kiszervezéséről van szó. Lehet a HR tevékenységeket teljesen, és részlegesen is kiszervezni, valamint munkaerőt lízingelni, azaz a belső HR feladatok ellátására külső vállalkozót alkalmazni. A kiszervezés főleg az adminisztráció, adatfeldolgozás és a bérszámfejtés terén jellemző. Mindezen megoldások hátterében a költségek csökkentése, és a főbb tevékenységre való fókuszálás és a megfelelő technológiai háttér áll.

69

8.2. Empirikus kutatások 8.2.1. Az e-HR rendszer Hazai jellemzők: Anonymus15 (2007/19) az eddigi pályázatok tanúsága szerint a kis- és középvállalkozói piacon nagyrészt az állami támogatásoktól függnek a vállalatirányítási beruházások. A kisvállalkozói érdeklődés korlátozott jellegét mutatja az is, hogy sok kisebb cég számára még az - állami támogatásnak köszönhetően - akár néhány millió forintból is bevezethető ERP-rendszerek sem voltak elég olcsók ahhoz, hogy kipróbálják őket. A tapasztalatok szerint jobbára olyanok pályáztak, akiknek már volt valamilyen komplex szoftverük, és azt szerették volna bővíteni vagy újabbra cserélni. Az ár oly mértékben döntő, hogy sokan a meghirdetettnél is olcsóbb bevezetési árakat kértek a szállítóktól. J. Schramm (2005) tanulmányában szerepel egy további megoldási lehetőség ebben a témában: Amennyiben a KKV nem szervezi ki a HR-es tevékenységeit, számára másik megoldás a HR rendszerének kiépítése. Egyszerűbb esetben a HR alkalmazások (pl. Stratégiai Humán Erőforrás Menedzsment SHRM panel) az interneten keresztül is elérhetők. Ezek a webalapú önkiszolgáló alkalmazások széles skálán használhatóak: az alapadatok feltöltésétől kezdve a stratégiai alkalmazásokig és munkafolyamatokig. Viszont ennek magyarországi létezéséről nincs információm. Amennyiben viszont a KKV a saját HR rendszerét építi ki, a külföldi tapasztalatok alapján G. Safran (2002) az alábbiakat érdemes figyelembe venni: a KKV HR rendszerének kialakítására nincs szabály, és a vállalkozás méretére való tekintettel fontos az egyszerűségre törekvés. Mégis jellemző, hogy sok kisvállalkozás nem frissíti az informatikai hátterét a sztenderdekhez. A régebbi PC-ken pedig nem fut a HR rendszer, bár a Windows XP operációs rendszer elégséges lenne ehhez. Emellett sok KKV-nak nincs saját IT szakembere: Ezt a tevékenységet vagy kihelyezik, vagy külsős cég oldja meg, vagy egy számítógép kiskereskedő tanácsaira hagyatkoznak. A HRMS (Human Resource Management System) egyik legfőbb előnye az, hogy cégmérettől függetlenül a manuális fájlokat, és a saját kidolgozású excel táblákat helyettesíti, ugyanis azok használata időigényes, és az adatok sem feltétlenül konzisztensek. A HRMS-ben a hagyományos nyilvántartáson túl, a képzést-fejlesztést, a kompenzációt és a teljesítményértékelést is lehet rögzíteni, és az építőiparban oly fontos egészségügyi és biztonsági információkat (pl. orvosi vizsgálatok) is. 8.2.2. Alvállalkozók, kölcsönzött munkaerő

70

A

munkaerő-kölcsönzés

Anonymus10,

(2003/3)

cikk

szerint

még

új

lehetőségnek számít hazánkban. Pedig előnye, hogy csak egy adott időre kell foglalkoztatási szerződést kötni, és később még meg is tartható a már jobban megismert szakember. 8.2.3. Outsourcing A kisvállalkozások figyelmére számot tartó, outsourcingra vonatkozó tíz cikk alapján J. Rhodes (2003); N. Bloom (2004); J. Butters (1998); Anonymous (2003); R. Velasquez (2003); Klaas, B. S., Hyeuksueng Y., Gainey T., McClendon, J. A. (Winter2005); A. Harrington (2006); B. S. Klaas (2003 Fall); D. Berta (2005); T. Behrends (2007); az alábbiakat találom fontosnak összegezni, és ajánlani a honi kisvállalkozások figyelmébe: Az USA-ban, Nagy Britanniában és Új-Zélandon is elterjedt megoldás a KKVknál a HR kihelyezés, az informatika, a könyvelés-adózás, a képzés-fejlesztés és a bérszámfejtés mellett. A nagy szolgáltatók már külön a KKV-kra specializálódtak: (Emerging Business Services - EBS). Bár ez számukra kevésbé kifizetődő, mégis nagy választékot nyújtanak, mert a piacon a nagyvállalatok felé már telített a piac. Az outsourcing és a benntartás (in-house) alternatívái közül választani kell. A kihelyezés esetén a szervezetnek határozott stratégiával kell rendelkeznie, és meg kell határozni a HR szerepét a jövőben. Jó szolgáltató kiválasztása esetén a KKV-k kezdeti aggodalmai általában eloszlanak, sőt látják a fejlődést. A HR kihelyezés előnyei: A szolgáltató felelősséget vesz le a vezető válláról, időt felszabadítva az üzleti dolgokra; Modernebb, professzionálisabb szolgáltatást nyújt a rendelkezésre álló technológiával és infrastruktúrával: pl. pontosabb, gyorsabb, minőségi jelentéseket. (call center, kijáró HR generalista és HR menedzser);

Aggályok: - „A cégem túl kicsi és komplikált”; - A HR funkció túl fontos téma; - A HR kiesik az ellenőrzésünk alól;

Nagyobb választék (Pl. az alkalmazottaknak addig alap

- Rugalmatlan a szolgáltatás;

kompenzációs csomagjuk volt)

- Adatbiztonság.

Költségtakarékosság: a szolgáltatók a cég emelkedő HR költségeit csökkentik egy jó struktúrával, méretgazdaságossággal. A KKV vezetőinek limitált HR szakirányú képzettsége és tapasztalata van. Ki az ideális szolgáltató? -

A HR kihelyezésben stabil piacvezető (hazánkban folyamatos a fejlődés);

-

Jól megalapozott szolgáltatással bír;

71

-

A biztonsági előírásokat betartja;

-

Igény szerint kommunikál;

-

Betekintést ad a folyamatokba.

8.3. Saját vizsgálataim 8.3.1. Az e-HR rendszer A saját kutatásom során azt tapasztaltam, hogy a vizsgált cégekben nem használnak HR rendszereket, „mert ezzel külön foglalkozni kéne.” Egy kivétel van, a IV. cég, ahol európai uniós pályázat segítségével hoztak létre egy saját fejlesztésű, eurokonform

HR

nyilvántartást.

Ez

a

számlázó

programmal,

dokumentummenedzsmenttel, ügyfél- és raktárkészlet nyilvántartással van összekötve. Az SAP a VIII. cégnél alakította ki a KKV-kre vonatkozó rendszerét, de a HR modul nélkül (!). A KKV-k általában csak excel táblákat használnak, sőt van olyan is, ahol manuálisan vezetik a humán jellegű információkat: pl. a szabadságolással kapcsolatos, és a táppénznyilvántartásokat, jelenléti ívet. Ennek ellenére nagyon pozitívan értékelem, hogy a külföldi cikkben említett tényekkel ellentétben, az általam vizsgált kisvállalkozások fejlett informatikai háttérrel (eszközökkel és technológiával) rendelkeznek, tehát ez nem akadálya a HR funkciók „gépi alkalmazásának”. 8.3.2. Alvállalkozók, kölcsönzött munkaerő A vizsgált cégeknél alapvetően a munka volumenéhez igazodik a létszám, ennek függvényében alvállalkozók bevonására is sor kerül (kivitelezésre, többlettervezésre, stb.), ahol ez természetesen beleillik a tevékenységi körbe (IX. cégnél éppen emiatt nincs). Amikor kevesebb a megrendelés, a cégvezető nem csökkenti az alkalmazottak számát, valamint kényszerszabadságra sem küldi őket, mert ez a szezonalitás miatt középtávon nem lenne kifizetődő. Így a munkaadó kockázatot vállal, és megfelelő számú megrendelést kell szereznie ahhoz, hogy ne váljon fizetésképtelenné. Amikor viszont túlvállalja magát, akkor sem kell rögtön toborzásba kezdenie, mivel erre a célra hasonló tevékenységű partnercéggel és alvállalkozóval szerződéses kapcsolatot alakított ki. A szerződések alapján bármelyik cégnél túlvállalás van, a másik standard munkaerővel,

meghatározott

feladatokat

elvégez

számára,

amelyet

eseti

megállapodások határoznak meg. Végül a fővállalkozó vállalja a felelősséget, az ellenőrzést és az ő neve fémjelzi a munkát az ügyfél felé. Bár kiszolgáltatottságot is jelent, de csak nyomós indok esetén váltanának újabb alvállalkozóra, aki nem biztos, 72

hogy megfelelőbb. Az alvállalkozói szerződésekkel tehát létszámbeli rugalmasságot tud biztosítani a szervezet. Csak a VIII. cég kölcsönöz munkaerőt anyagi megfontolás alapján. A cégek közül a könyvelést és bérszámfejtést két esetben végzik házon belül, ennek az oka az, hogy „ilyen bizalmas információkat nem ad ki a vezetőség külső cégnek”. A Zrt.-nél (IV) a vonatkozó szabályok szerint alkalmaznak részmunkaidőben főkönyvelőt, és bérszámfejtőt. A többi nyolc esetben mindig külső cég végzi ezeket a tevékenységeket, „mert nem éri meg másképp”, „nem kell plusz létszám”. Ez már előrevetíti akár a teljes HR kihelyezésének lehetőségét is. 8.4. Észrevételeim, javaslataim 8.4.1. Belső HR rendszer A fentieket mérlegelve az egyszerűbb HR szakértői rendszereket a cégek jelenlegi állapotában mégis javaslom bevezetni, akár az állami támogatások kihasználásával. Az elméleti részben felsorolt e-HR rendszer fajták közül a Vállalati karrier weboldal létrehozását tanácsolom, de ennek főleg a toborzásban lenne kulcsszerepe. A VIII. cégnél szóba jöhetne az SAP HR modulja, mivel az SAP náluk alakította ki a KKV-kra vonatkozó specialitásait, sajnos a HR modul nélkül. A többi esetben e-HR rendszerként olcsóbb megoldás lehetne a csak HR területre fókuszáló szoftver beszerzése. (A komplexebbek alkalmazása a nagyobb létszámú és árbevételű cégeknél hasznos és gazdaságos.) A manuális megoldást elvetem, mert számos lehetőséget látok a már létező (sokszor összekötött) informatikai rendszer kihasználására. Amennyiben anyagi megfontolások miatt saját fejlesztésre kerül sor, akkor a munkavállalói adatok nyilvántartásakor a munkavállalói adatcsoportok lehetnének a személyi adatok, iskolai végzettség, tanfolyamok, személy kompetenciái, betöltött munkakör, TÉR eredménye, előrelépés, fejlesztés, bér és ösztönzés, juttatás elemei, hiányzások, egészségügy. A munkaköri információk pedig lehetnének: a munkakör alapadatai, leírás, szervezeti hely, betöltő, munkakör kompetencia értékelése, bérezés, juttatás, munkakörülmények. Emellett a számítógépes hálózat nem csak a szakmai feladatok könnyebb kezelését segítheti, hanem a kölcsönös visszajelzések, egyéni és HR dokumentációk tárolására stb. is alkalmas.

73

A bevezetendő rendszer csak akkor működik jól, ha a szervezet és a dolgozók természetéhez igazodik, és a rendszer kialakításakor kiemelten fontos annak érthető magyarázata a munkatársak felé. 8.4.2. Külső megoldások A vizsgált cégek esetében a tulajdonos alapvető célja, hogy biztosítsa a munka megvalósításához szükséges ideális létszámot és kompetencia készletet, és a feladatok ellátásához a szakmailag legalkalmasabb embereket. A könyvelőket házon belül alkalmazó cégek esetében jó megoldásnak tartanám, a meglévő munkatárs átképzését, vagy egy olyan könyvelő/bérszámfejtő jelölt keresését aki egy személyben, HR generalistaként az emberi erőforrás feladatokat is ellátná. Ilyen összetett munkakör esetén az egy fő alkalmazása nem lenne túl drága. A másik nyolc cég esetében pedig feltérképeznék olyan cégeket a fentiek figyelembevételével, ahol nem csak bérszámfejtést és könyvelést végeznek, hanem igény szerinti HR szolgáltatásokat is biztosítanak. Természetesen így is a végső döntés a tulajdonost/vezetőt illetné meg.

74

Javaslatok összefoglalása Ebben

a

fejezetben

foglalom

össze

főbb

javaslataimat

és

azok

megvalósíthatóságát a célkitűzésekben megfogalmazottaknak eleget téve. Alapvető sztereotípia a KKV-k vezetői körében, hogy főállású HR-es, HR tanácsadó vagy fejvadász alkalmazása számukra túl drága megoldás. A HR-es szakmai háttér hiánya

gyengítheti

ezen

vállalkozások

működésének

hatékonyságát,

és

így

versenyképességét is. Előbbiek miatt a náluk potenciálisan alkalmazható HR funkciók területén számos javaslatot lehet megfogalmazni. Dolgozatom korábbi fejezeteiben az adott témához kapcsolódó javaslataimat, észrevételeimet részletesen, külön alfejezetben ismertettem, a továbbiakban ezek fejezetenkénti összefoglalására térek ki. Az emberi hatékonyságnövelés

erőforrás menedzsment érdekében

célszerű

stratégia lenne

és tervezés területén a

elkészíteni

a

munkavállalók

egyszerűsített képzés-fejlesztési, teljesítményértékelési és kompenzációs tervét, azonban ennek megvalósítása addicionális erőforrást és szaktudást igényel. Mindezeket hasznos rövid- és középtávra is kidolgozni igazodva a cég működéséhez. Az előbbiek alapján is felvetődik a kérdés, hogy érdemes-e mikro- és kisvállalkozásoknak HR szakembert alkalmaznia. Véleményem szerint 50 főnél kisebb létszámú szervezet esetén még nem szükséges külön szakember alkalmazása, mert túl költséges megoldás. Ennek következtében a HR feladatok ellátását kiszervezéssel javaslom megoldani, amelynek részleteit a 1.4. illetve a 8-as fejezet tartalmazza. A vezetőszemélyiségéről szóló fejezethez kapcsolódó javaslataim között szerepelt, hogy a jellemzően egyszemélyi irányítással működő kisvállalkozásoknál célszerű lenne a döntések egy részét delegálni az arra alkalmas munkatársaknak, a cégvezető tehermentesítése érdekében. Emellett szükségesnek látom a szervezeti ábra elkészítését, hogy tisztázottabbak legyenek a munkafeladatok és az egyéni felelősségek. Mindezek megvalósítása nem emészt fel anyagi erőforrást, hanem vezetői elhatározás kérdése. A munkaerő áramlás témájában kutatásaim alapján a toborzás több módszerének alkalmazását módosítanám, amelyeket a 3.4.-es fejezetben részletezek: újsághirdetések (specifikus), Internet (kihasználatlanság), munkaügyi központ (további folyamatos kapcsolattartás), oktatási intézmények (folyamatos kapcsolattartás), ajánlás (formális ajánlási rendszer kidolgozása megfelelő kompenzálással), közvetítők (nyelvtudás és speciális szaktudás szűrésére). A kiválasztás során az önéletrajzra és a nyelvtudás 75

meglétére nagyobb hangsúlyt helyeznék. Mindezek segítségével nagyobb lenne a sikeres felvételek száma. Előbbiek megvalósítása kevésbé anyagi terhet, mint inkább szervezési munkát igényel, nem szükségszerűen a cégvezető részéről. A munkaerő áramláshoz kapcsolódó javaslatom még az exit interjú lebonyolítása, ha nem ismert a távozás oka. Így a cég működésének hibáira, a vezetés fejlesztendő területeire fény derülhet. Karriermenedzsment a kis cégek egy részében nem is létezik, ezért első lépésként ennek alapjait szükséges megteremteni. Cégvezetőként először fel kell mérni a szervezetben lehetséges karrierutakat. Ezután személyes elbeszélgetés keretében a munkatársak karrierigényeit kell feltárni. Így a munkatársak motivációja növekszik, a cégkultúra fejlődik, és a munkakapcsolatok javulnak. Utódlás szempontjából a vezetők családjukon belül vagy a munkatársak között mérjék fel, hogy ki vihetné tovább a céget. A családtagok új generációja a vállalkozásvezetéshez többnyire szakirányú végzettséggel bírva, a piacgazdasági helyzetnek megfelelő, új tudás birtokában vezetik a cégeket. A képzés-fejlesztés fejezetben ismertettem, hogy a vizsgált KKV-k vezetői a cégméretből adódó lehetőségekhez mérten sikeresek az új belépők betanítása és a szaktanfolyamok biztosítása terén. Kapcsolódó javaslataim a meglévő gyakorlatot egészítik ki. Az új belépők orientációjára még nagyobb figyelmet kell szentelni (például mentorálás), mert nagy hatással van a későbbi munkavégzés iránti hozzáállásra. A fejlesztési szükségletek illetve elvárások megismeréséhez személyes elbeszélgetés javasolt a munkatársakkal. A cégek többségénél probléma a nyelvtudás hiánya, pedig idegen nyelveket beszélő munkatársakkal több megrendelést nyerhetnek el, és szélesebb szolgáltatási palettát nyújthatnak. Anyagi erőforrások hiányában a nyelvi képzések pályázatok segítségével válhatnak elérhetővé. A szakmai csapatépítések lebonyolítása szintén költséges, így ezt csak indokolt esetben tartom szükségesnek. Kiemelt fontosságú viszont a vezetői készségek fejlesztése, mert a KKV-k vezetői elsősorban szakirányú (és nem menedzsment) végzettséggel rendelkeznek. Ennek egyik eszköze lehet a coaching, amelynek révén a szervezet eredményesebbé válik a vezető új tudásának köszönhetően. A teljesítményértékelés a vizsgált cégeknél általában gyermekcipőben jár, lényegében eseti, strukturálatlan személyes elbeszélgetést jelent. Érdemes egyszerűbb, de rendszeres (havi, féléves, éves) és dokumentált megbeszélésre sort keríteni. Fontos, hogy az egyirányú, számonkérő jellegű kommunikációt a munkatársat partnernek 76

tekintő, kétirányú kommunikáció váltsa fel, mert így a vezető is visszajelzést kaphat saját tevékenységéről. Ennek megvalósítása elsősorban a cégvezető hajlandóságán múlik. Kompenzáció terén a vizsgált cégek a piaci tendenciákat igyekeznek követni változatos juttatási lehetőségeket biztosítva. A cafeteria rendszer bevezetését mindegyik cégnél érdemes megfontolni, mert mind a cég (adózás), mind a munkavállalók (változatos juttatási formák) számára előnyökkel jár. A kompenzációs rendszer kialakításánál szükséges átgondolt és világos elvek mentén, az elérni kívánt fizetési színvonal meghatározásával, továbbá a teljesítményértékelés javadalmazásban betöltött szerepének meghatározásával haladni. Ezek belső kommunikációjára is nagy hangsúlyt kell fektetni, a konfliktusok megelőzése érdekében. A kompenzációs rendszer kialakításában a vezetőt szolgáltató partnerei (könyvelő, bérszámfejtő, stb.) segíthetik. Dolgozatom utolsó fejezetében az e-HR rendszer és a HR outsourcing lehetőségeit vizsgáltam. A cégek méretéből adódóan csak egyszerűbb HR rendszereket biztosító szoftverekre van szükség, amelyek pályázat útján is megszerezhetők. Felmerült a HR funkciók kiszervezésének lehetősége is, ennek előnyeit és hátrányait a vonatkozó alfejezetben ismertettem. A fentieken kívül további, eddig nem tárgyalt, de szorosan kapcsolódó vizsgálati irányokat kívánok megfogalmazni makroszinten a KKV-k HR-jét illetően. -

Az USA-ban már működik a KKV-k hálózata, és Európában is van mód az együttműködésükre. Magyarországon is létre lehetne hozni a szakmai szövetségek, a Kisvállalkozás Fejlesztési Intézet illetve a Magyar Vállalkozás Finanszírozó Zrt. támogatásával hasonló, a KKV-k egymást segítő hálózatát.

-

Profitorientált vállalatok átvehetnék a brit mintát A. Newman (2005), azaz egy 7*24 órás információs szolgáltatásnyújtással segíthetnék a magyar mikro-, kisés középvállalkozásokat minden KKV-knál felmerülő munkaadói kérdésben.

-

A KKV-k vezetői számára érdemes lenne létrehozni a kanadaihoz hasonló programot Anonymus13, (2005), ahol a kisvállalkozások vezetői tudásukat gyarapítva megérthetik a HR gyakorlat fontosságát és a HR készségek értékét.

-

A kisvállalkozásoknál csak jogszabályi kötelezettség miatt létező, formális munkaköri leírások szerepét növelni kellene a tervezésben, toborzásban és a képzések átgondolásánál.

77

Hivatkozások jegyzéke Anonymus1. (1996. márc. 30.): Családi vállalkozások. Ki van a boltban? HVG, 13. sz. 97-99.o. Anonymus2. (1997. dec. 27): Családi vállalkozások. Nagy a rokonság. HVG, 52-53. sz. 43-44. o. Anonymus3. (1997.dec. 27): Família Kft-k, HVG. 52-53. szám 44. o. Anonymus4. (1998/11): Méretre igazítás. Trendek. Cégvezetés, VI. évf. 11. sz. Anonymus5. (1999/11): Külpiaci rejtelmek Határesetek. Cégvezetés, VII. évf. 11. sz. Anonymus6. (1999/11): Olaszország: kis cégek, nagy teljesítmény. Cégvezetés. VII. évf. 11. sz. Anonymus7. (1999/11) Beszállítói piac. Trendek. Cégvezetés, VII. évf. 11. sz. Anonymus8. (2002/9): Fejleszthető képességek. Magánterület. Cégvezetés, X. évf. 9. sz. Anonymous9. (Feb 2003) Can smaller companies benefit from outsourcing? In: Compensation & Benefits Report. Washington:. Vol. 17, Iss. 2, p. 4-5 (2 pp.) Letöltés: 2008. okt. 30-án http://proquest.umi.com/pqdweb?did=320592551&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Anonymus10. (2003/3): Megfelelő embert a megfelelő helyre. Cégvezetés, XI. évf. 3. sz. Anonymus11. (2003/7): A vállalatok számának és foglalkoztattjainak megoszlása az EU-19-ben, a jelölt országokban és Magyarországon. Observatory, 30. o. Anonymus12. (2004): A vállalkozóvá válást ösztönző és visszatartó tényezők hazai megítélése. MVKA 61.o. Anonymus13. (3/22/2005) Smaller businesses to get HR support In: Personnel Today, p8-8, 1/7p Letöltés: 2008. nov. http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=buh&AN=16680986&site=bsi-live

Anonymus14. (2006. nov. 24.): Melyek a legnépszerűbb munkaerő-fejlesztési szolgáltatások? HVG. Anonymus15. (2007.05.12): Államozások kora. Hazai ERP-Piac. HVG 2007/19. sz. 70.o. Anonymus16. (2007.09.29.): A családban marad. Olasz Mindennapi Dizájn. HVG 2007/39. sz. 68. o. Argirys, C. (1998. május-június.) Empowerment: The emperor new clothes, In: Harvard Business Review. 78

Behrends, T. (2007) Recruitment practices in SMEs, An empirical study among Knowledge Intensive Service professional firms In: Management Revue Vol. 18 Issue 1, pp. 55-74. http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=24453152&site=bsi-live

Berta, Dina. (2005. Jan) Smaller firms turn to outsourcing as way of managing HR, staff’s needs In: Nation’s Restaurant Vol. 39 No.2. http://proquest.umi.com/pqdweb?did=869757461&sid=7&Fmt=4&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Bloom, Naomi. (2004 Sept): Naomi Bloom gives HR managers a Wake-up call about HRIS Outsourcing In: Human Resource Department Management Report Issue: 04/09. pp. 1-12. http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=14390489&site=bsi-live Bakacsi – Bokor – Császár – Gelei – Kováts – Takács (1999): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, Közgazdasági és Jogi könyvkiadó, Budapest. Bokor Attila – Szőts-Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland (2007): Emberi Erőforrás Menedzsment, Aula Kiadó, Budapest Butters, J. (May 1998.) The Fleet Footed Will Outsource In: Management. Auckland Vol. 45, Iss. 4, p. 78 (1 pp.) Letöltés 2008. okt. 30-án http://proquest.umi.com/pqdweb?did=29722830&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Caudron, Shari. (Nov 1993): How HR keeps pace in growing companies In: Personnel Journal. Santa Monica:. Vol. 72, Iss. 11, p. 56 (7 pp.) Letöltés: 2008. okt. 30-án http://proquest.umi.com/pqdweb?did=718126&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Coleman, Alison. (2001 July): Do you need an HR chief? In: Director pp. 19. http://proquest.umi.com/pqdweb?did=77304564&sid=2&Fmt=4&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Davermann, Myrlande. (Jul 2006) HR=Higher Revenues?, FSB: Fortune Small Business, 15473171, Vol. 16, Issue 6, Business Source Complete http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1089252051&sid=1&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Faems, D., L. Sels, S. De Winne, J. Maes (2005 May) The effect of individual HR domains on financial performance: evidence from Belgian small businesses In: International Journal of Human Resource Management; Vol. 16, Issue 5, p676-700, Letöltés: 2008. nov. 30-án http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=buh&AN=17935068&site=bsi-live

Forrás L. (2004): HR és mérés? In Effron M., Gandossy R.: HR a 21. században, HVG kiadó, Budapest. Harrington, Anthony. (2006 July): Small Company, big hitter In: Director p.57-59. http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=21583991&site=bsi-live

Human, Sherrie E., Provan, Keith G. (1997 Ápr): An emergent theory of structure and Outcomes in small firm strategic mamufacturing networks In: the Academy of Management Jornal Vol 40. No. 2. PP 368-403. Letöltés 2008. dec 12-én http://www.jstor.org/stable/256887

79

Klaas, B. S. (2003 Fall) Professional Employer Organisations and their role in small and medium enterprises: The Impact of HR outsourcing In: Entrepreneurship: Theory & Practice; Vol. 28 Issue 1, pp.43-61. http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=10763865&site=bsi-live

Klaas, B. S., Hyeuksueng Y., Gainey T., McClendon, J. A. (Winter2005): HR in the small business enterprise: Assessing the impact of PEO utilization. In: Human Resource Management;, Vol. 44 Issue 4, p433-448, 16p, Letöltés: 2008. nov. 30-án http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=19001262&site=bsi-live

Köpeczi-Bócz Tamás (2007.03.03) Aki mer, az nyer HVG: 2007/09. sz. 104-105. o. KSH (2008a. máj. 8.): A munkaerőpiac alakulása Magyarországon 1998-2007. Statisztikai Tükör II. évf. 49. sz. KSH (2008b. máj. 14): Vállalkozások demográfiája 2006. Statisztikai Tükör. II. évf. 50. sz. KSH (2008c. szept.): A vállalkozások regionális különbségei Magyarországon, Győr. McNerney, D. J. (Aug 1994) Truths and falsehoods about entrepreneurs In: HR Focus. New York Vol. 71, Iss. 8, p. 7 (1 pp.) Letöltés 2008. okt. 30-án http://proquest.umi.com/pqdweb?did=30334&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Nyers József - Dr. Szabó László: A kis és középvállalkozások gazdasági jellemzői, Statisztikai Szemle, 81. évfolyam, 2003. 9. szám. Newman, A. (Jul 2005): BusinessCare from FirstAssist In: Insurance Brokers' Monthly. Lye:. Vol. 55, Iss. 7, p. 3-4. Letöltés: 2008. okt. 30-án. http://proquest.umi.com/pqdweb?did=864601281&Fmt=4&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

O’Neill, Mary Beth (2008): Coaching, a Vezetői szerep és feladat tudatosítása, HVG könyvek, HVG Kiadó Zrt, Bp. Rhodes, John. (Aug 2003): Outsourcing for Growth Inc. Boston:. Vol. 25, Iss. 8, p. 110 (1 pp.) Letöltés: 2008. okt. 30-án http://proquest.umi.com/pqdweb?did=975840501&Fmt=4&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Safran, Gerson. (Sep 23, 2002): HR technology solutions for small- and medium-sized businesses In: Canadian HR Reporter. Toronto Vol. 15, Iss. 16, p. 20,22 (2 pp.) Letöltés: 2008. okt. 30-án http://proquest.umi.com/pqdweb?did=214202011&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Schramm, Jennifer. (2005 May): HR from the top In: Future Focus HR Magazine Vol. 50, Iss. 5; pp. 144. http://proquest.umi.com/pqdweb?did=832086021&sid=4&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Sándor András (2002): Munkaerő-fejlesztés kooperációban a kis-és közepes vállalkozásoknál: Humánpolitikai Szemle 13. évfolyam. 70-82.o. Tárki Társadalomkutatási Intézet Rt.: A magyar társadalom felkészültsége az Európai Uniós csatlakozásra, IFM Humán Erőforrás Tanulmányok, 2002.

80

Teal, Thomas A.: The Human side of management (1996 Nov) In Harvard Business Review. Vecsenyi János (1999): Vállalkozási szervezetek és stratégiák, Aula Kiadó, Budapest. Velásquez, Raquel. (2003. Oct): SSI offers technical solutions to your business’ needs In: Caribbean Business pp. 18. http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1089252051&sid=1&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Wagar, T., Langrock, Lynn. (Jul 14, 2003) Small firms offline on Internet recruitment In: Canadian HR Reporter. Toronto:. Vol. 16, Iss. 13, p. 5 Letöltés 2008. okt. 30-án http://proquest.umi.com/pqdweb?did=378332481&Fmt=4&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Wagar, T., Langrock, Lynn. (Jul 12, 2004): Performance appraisal and compensation in small firms In: Canadian HR Reporter. Toronto:. Vol. 17, Iss. 13, p. 10 Letöltés: 2008. okt. 30-án http://proquest.umi.com/pqdweb?did=670520691&Fmt=4&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Wang, Xiaohuin., Qiao, Kun. (2007) The Human Resource Management practices in small private firms in China. In: Academy of Management Proceedings; p1-6. Letöltés: 2008. okt. 30-án http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=26530903&site=bsi-live

Waterman Jr. R.H., Waterman J.A., B.A. (1994 Július): Collard Toward Career Resilient Workforce, In: Harvard Business Review. Welbourne, T. M., Cyr, L. A. (Dec 1999): The Human resource Executive Effect in Initial Public Offering Firms In: Vol 42. No. 6. pp. 616-629. Letöltés 2008. dec. 12-én http://www.jstor.org/stable/256983

Woodhams, C., Lupton, B. (2006): Gender based equal opportunities policy and practice in small firms: The impact of HR professionals In Human Resource Management Journal, Vol 16, No 1. p 74-97. http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1002686661&sid=2&Fmt=2&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

81

Függelék/Melléklet Interjú témakörök, kérdések Cégbemutatás - Rendelkezésre áll bemutatkozó anyag? - a vállalkozás működésének főbb állomásai. Mérete - alkalmazottak száma hogyan alakult (létszámgazdálkodás) Hány főfoglalkozású alkalmazottat foglalkoztat a vállalkozás? Tevékenységi kör - tevékenységi kör röviden - jelenlegi pozíciók bemutatása Tulajdonosi megosztás/viszony - családi kapcsolatok? Családtagok dolgoznak-e a vállalkozásnál? A cégalapítás oka Éves árbevétel Székhely: Fizikai, földrajzi elhelyezkedés

1.) Emberi Erőforrás Menedzsment stratégia és tervezés Tulajdonos/vezető kapcsolatát jellemezze az alkalmazottakkal Pozitívumokat és negatívumokat egyaránt - név nélkül Milyennek ítéli a saját, illetve az alkalmazottak elkötelezettségét a munka/vállalkozás iránt? Megváltozott munkaképességűeket, nyugdíjasokat, GyES-ről visszatérőket alkalmaznak-e (start-program) illetve van- e tervbe véve? Vezetés és a HR tevékenységek Tulajdonos/Vezető hogyan tudja/tudta megoldani a HR jellegű feladatokat, teendőket? Idejének hány %-át teszi ki a humán jellegű teendő? Másokat bevon-e ebbe a munkába? Akar-e HR-es szakembert felvenni? Tevékenységek hatásköre, területe Nemzetközi, regionális Cégnövekedéssel kapcsolatos tervek Szándékoznak-e nagyobb céggé fejlődni? Utódlás Felmerült a kérdés? Hogyan?

2.) Munkavégzési rendszerekhez kapcsolható alapvető jellemzők Munkaköri leírás? Létezik? Szerepe? Döntéshozatal Mindenről a vezető/tulajdonos dönt-e? 82

3.) Munkaerő áramlás Alkalmazott toborzási módszerek Belső hirdetés, saját adatbank, ajánlások (külső/belső), újsághirdetés (szakmai lap?), internet, honlap, online szolgáltatók, munkaügyi központ, oktatási intézmények, fejvadászok, tanácsadók. Kiválasztási módszerek Önéletrajz, motivációs levél, háttér infó, referencia, szakmai teszt, munkapróba teszt, személyiség teszt, IT teszt, képességteszt, intelligenciateszt, értékelő központ, interjú; Felvételi kritériumok az egyes pozíciókban Munkaerő kiáramlás Fluktuáció mértéke, okai

4.) Karriermenedzsment - lehetőségek

5.) Képzés - fejlesztés - belépéskor, szakmai betanítás, nyelv stb.

6.) Teljesítmény-menedzsment Létezik? Írásban rögzítve? Gyakoriság? Mely munkakörben? Kétirányú?

7.) Kompenzációs és javadalmazási rendszerek - Bérek, juttatások elemei - A bérek elmaradnak a nagyvállatokétól?

8.) HR rendszerek Léteznek-e, használnak–e HR rendszert a cégen belül? (pl. SW) Infrastruktúra-fejlesztés munkaerőhöz kapcsolódóan Múlt, jelen, Tervek? Külső szolgáltatók Könyvelő, bérszámfejtő tevékenységeket hogyan oldják meg? (Fő- vagy részmunkaidőben vagy külsős?) Alvállalkozók, szerződésesek, egyéb? Szervezeti kultúra - Normák? Pl. munkarend) - Szlogenje, mottója van-e a cégnek? - Szakzsargon milyen mértékben létezik a vállalat életében? - A vállalati értékek rögzítésre kerültek-e?

1. számú Cégösszesítő Táblázat:

83

Vállalkozások Éves árbevétel (millió HUF) Típusa mérete alapján Társasági forma Alapítási dátum

Adatok, információk a vállalkozásokról

I 0 0

0 I 0

I 0 I

n.a. 14 n.a.

0 I 0

0 0 0

0 0 0 I I* 0 I 0 0

szigetelés nincs 18 35, 35, 20, 10% van igen 0 0 0

5 14 0,4

0 I 0

I 0 I

0 0 0 0 I* I* I 0 I

irodatechnika van 16 48, 48, 4% nincs nem 0 0 0

6 17 0,4

0 I 0

I 0 I

0 0 I* 0 I* I I 0 0

3 5 0,6

0 I 0

I 0 I

0 I 0 I 0 I I 0 0

6 7 0,9

0 I 0

I 0 0

0 0 I I 0 I I I 0

n.a. 8 n.a.

0 I 0

I 0 I

0 0 I 0 0 0 I I 0

2 7 0,3

0 I 0

I 0 0

0 0 I 0 0 0 I 0 0

16+ 17 n.a.

0 I 0

I 0 I

0 0 I* 0 I 0 I I 0

VI VII VIII IX X 100 104 800 140 600 kisvállalkozás kisvállalkozás kisvállalkozás kisvállalkozás kisvállalkozás kft kft kft kft kft 2003 2001 2000 2001 1991 nyílászásró bevásárló keresk., központ villamos gyártás üzemeltetés kivitelezés nics nincs nincs 14 29 21 100% 50-50% 50-50% van nincs van igen igen igen van van 0 van van van van 0 0

tervezés nincs 10 60-40% nincs igen van van 0

0 I 0

9 18 0,5

villamostervezés épülettervezés van:referenciamunkák 8 12 50-50% 51, 27,22% van van nem igen 0 0 0 0 0 0

2 10 0,2

lámpatest kereskedelem tetőfedés nincs van: Slo, Ro 5 60 50-50% 49-51% van nincs igen igen 0 0 van van 0 0 *=sikertelen próba 0 0 0 0 0 0 0 0 I 0 I* 0 I I 0 0 0 0

I II III IV V 130 3500 250 500 60 mikrovállalkozás középvállakozás kisvállalkozás kisvállalkozás Zrt. mikrovállalkozás kft kft kft Zrt bt (1988) 1998 1990 1994 1994 1991

Tevékenységi kör Nemzetközi tevékenység Jelenlegi létszám (fő) Tulajdonosi viszony Rokonság a tulajdonosok között Családtag alkalmazottként dolgozik Gyesről visszatérők alkalmazása Nyugdíjasok alkalmazása a Toborzási módszerek Belső hirdetés Saját adatbank Újsághirdetés Internet-hirdetés Munkaügyi központ Oktatási intézményi kapcsolatok Ajánlás, ismeretség (külső/belső) Fejvadászok, tanácsadók Konkurrenciától "levadászás" Kiválasztási módszerek Jelentkezési úrlapok, önéletrajzok Motivációs levél Referenciák Tesztek (IQ, IT, szem.ség, kép.ség) és munkapróbák Interjú Értékelő központ Munkaerőkiáramlás Fő Cég működési időtartama Fő/év

84

Vállalkozások Kiáramlás okai: Nyugdíjazás=Ny; SzakmaiAlkalmatlanság= SzA; Anyagi okok=A; Alulteljesítés=T; Motivációhiány=MH; Bérek, juttatások elemei Üdülési csekk Étkezési és ajándékutalvány Cégautó Közlekedési támogatás Egészség és nyugdíjpénztár Internet támogatás Prémium: pl. 13.havi fizetés Kultúra utalvány Iskolakezdési támogatás Kedvezményes hitel Cafeteria koncepció Javadalmazás titkosítása Kapcsolódó tevékenységek Könyvelés, bérszámfejtés Alvállakozók alkalmazása Kölcsönzött munkaerő Képzés-fejlesztés Nyelvtanulás támogatása Tanulmányi szerződést vállal Teljesítménymenedzsment Írásbeliség Saját honlap Saját honlapon HR rész (pl. munkatársak, állásajánlatok) Kommunikáció Közös események HR rendszer 0 0 0 0 0 0 nem

0 0 I I

IV lassú tempó, SzA;

külső igen 0

0 I I I 0 0 0 0 0 0 I nem

V biztosabb állás, MH; alkalmatlan munkastílus, A, kötött munkarend;

külső igen 0

0 0 0 I 0 0 0 0 0 0 0 nem

VI MH;

külső igen 0

0 0 0 0 0 I I 0 0 I 0 nem

VII T, konfliktus, váltás más szakterületre, A;

külső igen van

I I I I I I I 0 0 0 I nem

külső nem 0

I I 0 I I I 0 I I 0 I nem

külső igen 0

I I I 0 0 0 I 0 0 0 0 nem

VIII Ny; lopás;

0 0 0 I 0 0 0 0 0 0 0 nem belső nincs 0

0 nem

III MH;

0 I I I 0 0 0 0 0 0 0 nem külső igen 0

I n.a.

IX X lassú tempó, külön kft SzA; alapítás, csalás, lopás, Ny;

0 I 0 I 0 0 0 0 0 lakáskölcsön 0 igen belső igen 0

0 nem

I II SzA, T, hiányzó személyiségszakmai rutin; probléma, lopás, SzA, Ny;

külső igen 0

0 n.a.

0 nincs nincs

van nincs

I n.a.

I van van***

van nincs

I n.a.

0 nincs nincs

van van

0 nem

0 van nincs

van nincs

0 n.a.

0 van (elévült) van: elévült* ***állásajánlatok

van nincs

0 nem

van van

0 0 nincs van nincs nincs ** linkek nem működnek részben nincs

van nincs

0 n.a. 0, de igény lenne rá. van van**

van nincs

0 I nincs van nincs nincs * bemutatkozó és fotó van nincs

85

2. Táblázat A felsőfokú végzettségű csúcsvezetők

Családi vállalkozás

Nem családi vállalkozás

aránya

33%

66%

81%

71%

51-71 év

26-50 év

EEM munkakör meglétének aránya

40%

55%

EEM felelőse a csúcsvezető

41%

36%

A szervezetnek írott missziója van

45%

77%

A szervezetnek EEM terve van

26%

34%

Férfi csúcsvezetők aránya Csúcsvezetők életkorának sávja

3. Táblázat Példák az EEM mutatószámokra, Bokor et al., (2007) 92. o. Megszerzés: egy felvételre eső költség, Fenntartás: Munkaerőköltség a működési üresedés betöltési ideje, Új felvételek kiadások %-ában, Átlagfizetés, Juttatások száma, Cserék száma, Új felvételek költsége a bérköltség %-ában. minősége. Megtartás: elbocsátások aránya, önkéntes Fejlesztés: Képzési költség a bérköltség kilépések aránya, fluktuáció költsége. %-ában, teljes és 1 főre jutó képzési órák száma. 1. Ábra

Alacsony Magas

Motiváció

2. Ábra Képesség Alacsony Magas Nem jól irányzott erőfeszítések: Coaching, Élenjárók: Megjutalmazni a jó teljesítményt, Folyamatos visszajelzés, Célkitűzés, Képzés- Fejlődési lehetőségek azonosítása, Őszinte, fejlesztés, direkt visszajelzés "Veszett fejszék": Fizetésemelés Kihasználatlanok: Őszinte, direkt visszatartása, Elbocsátás, Részletes, alapos visszajelzés, Tanácsadás, Csapatépítés és visszajelzés a problémáról konfliktuskezelés, Teljesítményhez kötött javadalmazás, Képzés-fejlesztés

86