STRATEGISCH BELEIDSPLAN MONTESSORI COLLEGE TWENTE

STRATEGISCH BELEIDSPLAN MONTESSORI COLLEGE TWENTE 2013 - 2017

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Voorwoord Het Montessori College Twente kent een organisatiestructuur van vijf units (twee parallelle onderbouwunits en drie bovenbouwunits: mavo, havo, vwo), aangestuurd door teamleiders. Deze structuur komt voort uit de groei die de school in de afgelopen jaren (van categorale mavo tot brede scholengemeenschap voor mavo, havo en vwo) heeft doorgemaakt. De gekozen organisatievorm heeft ertoe geleid dat het onderwijs specifiek vorm gekregen heeft binnen de afzonderlijke deelschooleenheden. Om de voortgang van onderwijsontwikkelingen en de kwaliteit van onderwijs en structuur, alsmede de borging daarvan, nader te beschouwen en te evalueren, heeft een onderzoek naar de organisatiestructuur plaatsgevonden.1 Uit dit onderzoek zijn een aantal aandachtspunten gekomen en zijn conclusies geformuleerd die (mede)2 ertoe hebben geleid een nieuw strategisch beleidsplan te schrijven voor de komende jaren. Tot de aandachtspunten behoren onder andere het formuleren van een duidelijke visie en missie en de daarbij horende vertaalslag naar het onderwijs, de pedagogiek en didactiek binnen het montessoriconcept , de efficiency van de organisatiestructuur en diverse aspecten die te maken hebben met (school-)cultuur . De kernwaarden van het Montessori College Twente dienen als leidraad voor dit proces, met als grondgedachte dat het stimuleren van ambitie, betrokkenheid, creativiteit, dynamiek en autonomie (in de kernwaarden als eigen-wijs benoemd) bij alle medewerkers ook leiden zal tot het stimuleren van deze kernwaarden bij de leerlingen. Juni 2014 Drs. L. S. Wagenaar Directeur a.i. Montessori College Twente J. Schmitz

Adjunct-directeur Montessori College Twente

1

Pas Consultancy, juni 2013 Daarnaast hebben rapporten van de inspectie, breed uitgezette tevredenheidsonderzoeken, de rapporten van de inspectie, de gesprekken met personeelsleden en de onderzoeken van de Vereniging Montessori Onderwijs de aandachtspunten en conclusies onderstreept. Zie voor een samenvatting bijlage I 2

2

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Inhoudsopgave Voorwoord

Inhoudsopgave

Inleiding

Hoofdstuk 1. Visie en missie Montessori College Twente 1.1.

Missie van het Montessori College Twente

1.2.

Visie van het Montessori College Twente

Hoofdstuk 2. De organisatiestructuur van het Montessori College Twente 2.1

De organisatiestructuur

2.2

Kernteams

Hoofdstuk 3. Personeelszorg 3.1

Kwaliteits- en talentontwikkeling

3.2

Scholing en professionalisering

Hoofdstuk 4. Lessen en didactiek op het Montessori College Twente 4.1

Lessen op het Montessori College Twente

4.2

Pedagogiek en didactiek

Hoofdstuk 5. Organisatietrajecten 5.1

Determinatie

5.2

Zesjarige Havo

5.3

Omgaan met verschillen

5.4

5.3.1

Traject Scholen aan Zet

5.3.2

PO/VO

TTO en Internationalisering 5.4.1

Tweetalig Onderwijs op het Montessori College Twente

5.4.2

TTO en IB

5.4.3

Internationalisering

5.5

Zorg en Passend Onderwijs

5.6

ICT

3

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 5.7

Leermiddelenbeleid

5.8

Ondersteuning (Mediatheken, servicepunt, etc.)

Bijlagen

4

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Inleiding Aan dit strategisch beleidsplan voor de periode van 2013 – 2017 ligt een heldere visie op het onderwijs op het Montessori College Twente ten grondslag. Uitgangspunt is daarbij de leerling, wiens ontwikkeling vanaf het begin van zijn schoolcarrière tot het behalen van een diploma centraal staat in zowel de visie als de missie van de school. Om dit traject goed te begeleiden is een onderwijsomgeving nodig die hierop ingericht is. Het primair proces, gedragen door de docenten en mentoren die de pedagogische en didactische ontwikkeling van de leerling op zich nemen, is de spil van het onderwijs. De organisatiestructuur is dienend aan dit proces. In het strategisch beleidsplan voor de komende jaren is dan ook gekozen voor een organisatiestructuur waarbij kerngroepen van secties de basis vormen van het proces, en kernteams voor mavo, havo en vwo de opleidingsspecifieke aandachtspunten bewaken. In de hoofdstukken over de visie en missie zijn de uitgangspunten hiervoor beschreven, en in de bijlagen staat een verdere uitwerking van de ideeën en de vertaalslag naar de praktijk. Het strategisch beleidsplan is richting gevend, maar ook dynamisch: per jaar zullen aanvullingen toegevoegd worden en zal de voortgaande ontwikkeling in kaart gebracht worden, mogelijk met nieuwe vragen en doelstellingen, waarbij kwaliteit van onderwijs voorop staat. Het strategisch beleidsplan biedt een voverzicht over de beleidsterreinen die de komende jaren de aandacht zullen vragen op het Montessori College. Voor een aantal beleidsterreinen (zoals zorg, TTO, ICT) geldt dat een op het strategisch beleidsplan voortbouwend specifiek beleidsplan geschreven is of wordt. De aandachtsgebieden van de kernteams zijn in de bijlagen opgenomen, en de ontwikkelingen binnen de kernteams worden ieder jaar in het schoolplan uitgewerkt en verantwoord. Voorts zijn in de bijlagen opgenomen de aandachtspunten die (mede) tot het schrijven van voorliggend strategisch beleidsplan geleid hebben, de competentieprofielen voor docenten met een (nieuwe) taak en het tijdpad van implementatie van het strategisch beleidsplan in het startjaar. In het bijgevoegd schoolplan zijn de doelstellingen, checkmomenten en indicatoren voor voortgang en evaluatie en het tijdpad voor het schooljaar 2014-2015 opgenomen.

5

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017

Hoofdstuk 1 Visie en Missie Montessori College Twente 1.2 Missie van het Montessori College Twente Op het Montessori College Twente wordt onderwezen vanuit het concept dat door Maria Montessori is ontwikkeld. Uitgangspunt daarbij is de stelling: Help mij het zelf te doen Deze grondslag is heel bewust gekozen, en heeft direct verband met de doelstelling die de school heeft met het geven van onderwijs en de resultaten die dit onderwijs moet opleveren voor onze leerlingen. Dit vertaalt zich naar de volgende missie: Het Montessori College Twente biedt onderwijs dat continu in ontwikkeling is op basis van de nieuwste pedagogische, didactische en maatschappelijke inzichten. Daarmee streeft het Montessori College naar een optimale voorbereiding van jonge mensen op de maatschappij, waarin zij als volwaardige mensen kunnen functioneren. Het bereiken van de benodigde competenties van de leerlingen op het gebied van vergaren van kennis en inzicht in leerprocessen, op sociaal-emotioneel terrein, op zelfstandigheid in leren en werken en maatschappelijke betrokkenheid getuigen daarvan. Op alle scholen staan leerlingen centraal. Op het Montessori College Twente is die centrale positie van leerlingen vertaalbaar naar de wijze waarop het onderwijs aangeboden wordt. Door de nadruk op de zelfstandigheid en het nemen van verantwoordelijkheid, het differentiëren en afstemmen op de individuele leerbehoefte van de leerlingen hebben alle leerlingen een optimale basis om goed voorbereid de maatschappij in te gaan en volwaardige deelnemers van de samenleving te worden, kortom: de mens te worden die zij willen zijn. Het Montessori College Twente levert door haar onderwijsaanbod een bijdrage aan deze missie en heeft het volste vertrouwen dat door deze vorm van onderwijs de leerlingen een goede toekomst te wachten staat.

1.2 Visie van het Montessori College Twente De visie op de vorm van onderwijs, die uit deze missie voortvloeit is samen te vatten in de vijf kernwaarden van het MCT:

Ambitieus

Betrokken Creatief

EigenWijs

Dynamisch

Ook bij deze kernwaarden is het uitgangspunt ‘help mij het zelf te doen’, hetgeen zich uit in maatwerk voor leerlingen en medewerkers.

6

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 (Bijlage: vertaalslag visie en missie naar het onderwijs)

Hoofdstuk 2 De organisatiestructuur van het Montessori College Twente 2.1 De organisatiestructuur op het Montessori College Twente De schoolleiding wordt gevormd door een tweehoofdige directie (directeur en adjunct-directeur) en drie afdelingsleiders. De afdelingsleiders zijn verantwoordelijk voor de onderwijsrichtingen mavo, havo en vwo, en sturen de sectievoorzitters en sectieleden aan. De basis voor het onderwijs wordt gelegd in de kernteams van de mavo-, havo- en vwo-afdeling en in de sectiegroepen. Schema personele aansturing: Directie: Directeur

Coördinator Leerlingzaken 4H/V, 5H/V en 6V

Afdelingsleider mavo Exacte vakken

Kernteam mavo

Kernteams Studievaardigheden PR & Communicatie ICT ‘De lerende organisatie’ Taal/Rekenbeleid PO-VO Zorg

Coördinator Leerlingzaken jaar 1

Exacte vakken

Kernteam Toetsing

Afdelingsleider havo Talen

Kernteam havo

Coördinator Leerlingzaken jaar 2, 3M en 4M

Talen

Kernteams TTO en Internationalisering

Afdelingsleider vwo M&M, K, C en B

Kernteam vwo

Ondersteunende diensten en functionarissen: Administratie Conciërgerie Kantine Repro Theken Roosterdienst MAS Decanaat Zorgcoördinator

Mens & Maatschappij, Kunst, Cultuur en Beweging

Kernteam Cultuur

Iedere afdelingsleider heeft één vaksectiegroep onder zich. Secties zijn, onder leiding van hun sectievoorzitter, verantwoordelijk voor het onderwijs en de doorlopende leerlijn van alle onderwijsrichtingen. De afdelingsleider is verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van beleid in de afdelingen mavo, havo of vwo. In dit kernteam hebben docenten uit alle sectiegroepen zitting. De schoolleiding als geheel stuurt nog een aantal kernteams aan. De leerlingbegeleiding valt per afdeling onder de verantwoordelijkheid van coördinatoren leerlingbegeleiding. De profielen, competenties, taken en verantwoordelijkheden zijn in de bijlage te vinden. Kernteams Een kernteam heeft als taak het doen van voorstellen voor nieuwe curriculum(onder)delen of voorstellen voor vakoverstijgende of schoolbrede onderwerpen aan de schoolleiding. Kernteams bestaan uit leden van diverse vakgebieden. Kernteams werken in een jaarcyclus aan de hand van een activiteitenplan waarin de afspraken worden vastgelegd over de te behalen doelen, budgettering (en verantwoordelijkheden binnen dat gebied) en de te ontwikkelen producten. Een kernteam bestaat maximaal uit vier of vijf personen, afhankelijk van het onderwerp en de te behalen resultaten.

7

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Inhoudelijk worden de kernteams aangestuurd door een lid van de schoolleiding.

Hoofdstuk 3. Personeelszorg 3.1

Kwaliteits- en talentontwikkeling

Het personeelsbeleid dat OSG-breed geldt voor iedere werknemer voorziet in carrièrepatronen, functiemix, CAO-voorwaarden, etc. Op de locaties zelf is een schooleigen beleid met betrekking tot verdere verbetering van kwaliteit van het onderwijs en inzet op de diverse talenten van OP en OOP. In de komende jaren wordt ingezet op het behalen van de vereiste bevoegdheden door docenten, uitbreiding van de 1e graads – docenten en uitbreiding van het docentencorps dat een CAE/CPE – diploma heeft. Daarnaast wordt aandacht besteed aan de persoonlijke wens van de collega zich te ontwikkelen. 3.2

Scholing en professionalisering 3.2.1

Scholing en professionalisering in de POP-cyclus

De afdelingsleiders voeren gesprekken met alle docenten, de directie voert gesprekken met de afdelingsleiders, de coördinatoren en het OOP. Naast voortgangs- en functioneringsgesprekken wordt overleg gevoerd over het POP van een collega, de carrièrewens en de scholingsbehoefte. 3.2.2

Scholing en professionalisering montessori-onderwijs

Alle docenten die op het Montessori College werken dienen een basiscursus en later ook een verrijkingscursus op het gebied van montessori-onderwijs te volgen. Deze cursussen vinden op locatie plaats. De school eist van de werknemers dat zij zowel op pedagogisch als didactisch niveau voldoende onderlegd zijn om montessori-onderwijs vorm te geven. De cursussen worden gegeven door de Vereniging Montessori Onderwijs. 3.2.3

Oplossingsgericht coachen

Vanuit de visie dat onderwijs erop gericht moet zijn de leerling te helpen het zelf te doen. Om dit te bereiken is het van belang dat de autonomie bij de leerling zelf ligt, dat de leerling eigenaar is van zijn eigen leerproces. De docent coacht de leerling en helpt hem tot (eigen) oplossingen te komen. Om docenten hierin te scholen (en om leidinggevenden erin te scholen ook op deze wijze ondersteunend naar het personeel te kunnen zijn) worden per jaar twee maal twee scholingsdagen ingezet op het gebied van oplossingsgericht coachen (Teggelaar en Partners). 3.2.4

Didactisering en differentiatie

Passend bij de eigen behoefte aan (nieuwe) tools en methoden om differentiatie en didactiek te optimaliseren bezoeken de docenten in de periode 2013 – 2016 een cursus op maat op dit gebied, verzorgd door CPS. De hieraan gekoppelde lesbezoeken worden door de afdelingsleiders via een lesbezoek- app beoordeeld. Doel is om zowel de opbrengsten als het inhoudelijk uitdagend zijn van onderwijs te verbeteren en de kwaliteit te borgen.

8

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Hoofdstuk 4. Lessen en didactiek op het Montessori College Twente

4.1

Lessen op het Montessori College Twente

Op het Montessori College Twente zijn de kernteams van secties en sectiegroepen, alsmede de kernteams mavo, havo en vwo verantwoordelijk voor de didactiek en de lessen. Uitgangspunt daarbij zijn de missie, visie en kernwaarden van het MCT , de karakteristieken van het montessorionderwijs en de toetsingskaders van de inspectie en de VMO. 4.2

Pedagogisch klimaat en didactisch concept

Het pedagogisch klimaat hangt nauw samen met de onderwijsdoelen van het montessorionderwijs). Naast het opdoen van kennis krijgen onze leerlingen de gelegenheid zich te ontwikkelen tot zelfstandige en dus weerbare mensen. Mensen die initiatieven nemen, creatief en taalvaardig zijn, tolerant zijn en voor hun mening durven uitkomen. Mensen met normbesef en verantwoordelijkheidsgevoel, die in vrijheid keuzes maken en sociaal handelen. Naast het bijbrengen van kennis zorgen we ook voor een stevige culturele basis. Om deze onderwijsdoelen te kunnen halen, vormt de school een leer- en werkgemeenschap waarin leerlingen, docenten, ouders en medewerkers elkaar vertrouwen en respecteren. Van groot belang is dat leerlingen van hun opvoeders thuis en van hun begeleiders op school vertrouwen krijgen in hun capaciteiten, in hun behoefte om zich te ontwikkelen en in hun vermogen om keuzes te maken en zich eigen doelen te stellen. Daarmee wordt hun de ruimte geboden om verantwoordelijkheid te dragen. Ze worden uitgedaagd en leren na te denken over hun eigen stijl van leren en werken. Het MCT stimuleert hen in een sfeer van openheid, tolerantie en creativiteit.

9


Hoofdstuk 5. Organisatietrajecten 5.1

Determinatie

Op het Montessori College is gekozen om in het eerste jaar met zogeheten ‘dakpannen’ te werken, dat wil zeggen, dat leerlingen in een klas met een tweeledig instroomniveau komen. De leerlingen worden op basis van het advies in een gemengde klas geplaatst, zodat zij kunnen wennen aan het leren op een middelbare school en de ruimte hebben om zich te ontplooien. In de komende tijd zal deze dakpanconstructie worden afgebouwd. Vanuit de montessori-gedachte zijn heterogene groepen voor leerlingen de optimale leeromgeving. Door met verschillende leerstijlen in aanraking te komen, met diverse leeftijdgroepen te maken te hebben en door zich op verschillende leerniveaus te bewegen ontdekken zij hun eigen leerstijl, ambitie en niveau. In het voortgezet onderwijs is een leerling op een leeftijd waarin het denken en leren in een verder gevorderd stadium is. De heterogeniteit van een groep is daar van minder groot belang, en kan zelfs belemmerend werken. Met de kernwaarden van het Montessori College Twente als onderbouwing en een goede determinatie als startpunt leren leerlingen een verdere stap te maken in het ontdekken van hun leerstijl in het VO. De overstap van basisschool naar voortgezet onderwijs is een mijlpaal in het leven van een leerling, en vaak zijn de leerlingen uit groep acht ook aan verandering toe: hoewel spannend, is het voortgezet onderwijs een nieuwe uitdaging waar zij mee aan de slag willen gaan. Dit streven vertaalt zich naar een ambitie voor het eigen leerproces: willen leren, willen ontdekken, met nieuwe dingen aan de gang willen gaan. Om ruimte te bieden aan de ambitie van de individuele leerling is het belangrijk om een instapniveau te weten: van daaruit kan een leerling verder werken; ontdekken of hij op de juiste plek zit en streven naar datgene wat bij hem past. Een leerling moet in dit stadium niet belemmerd worden door zijn omgeving, niet afgeremd worden als dat niet nodig is, maar anderzijds wel het vertrouwen hebben en de mogelijkheid krijgen een stapje terug te doen als het allemaal te veel wordt. Een gerichte determinatie is daarbij een belangrijke factor. Om leerlingen zoveel mogelijk tot hun recht te laten komen is niet alleen het samenwerken in diversiteit en heterogeniteit belangrijk, maar ook het zelfstandig worden en de eigenheid van leerstijl en leerstrategie ontwikkelen. In een heterogene groep waarin meerdere niveaus zijn, is het voor een leerling lastiger om zijn ambitie waar te maken, dan in een groep waarin hij verder kan komen en kan excelleren. Met het voornemen in de regio Twente om in samenwerking met andere scholen voor VO en met de basisscholen te komen tot een meer gericht plaatsingssysteem, waarbij de leerling op de basisschool vanaf groep zes gevolgd wordt, is een advies aan de leerling voor een opleidingsniveau in het voortgezet onderwijs duidelijker te maken. De scholen voor voortgezet onderwijs hebben daarbij een gezamenlijk vastgestelde aannameprocedure. Deze vorm van determinatie is gebaseerd op het model van de Friese Plaatsingswijzer. In de komende twee jaar zal Hengelo-breed gewerkt worden aan het tot stand brengen van een determinatievorm die berust op de beginselen van de Friese Plaatsingswijzer. Naar verwachting zal in de determinatie voor schooljaar 2016-2017 algemeen met een plaatsingswijzer worden gewerkt. Tussentijds door- en opstromen zal uiteraard altijd mogelijk zijn, ook zonder de dakpannen. De leerling blijft middelpunt van het onderwijsbeleid en zal – in aansluiting op de kernwaarden – te allen tijde gestimuleerd en uitgedaagd worden het beste uit zichzelf te halen.

10

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 5.2

Zesjarige Havo

Het Montessori College Twente kent een degelijke en goed functionerende Mavo-afdeling. Het onderwijs dat op de Mavo-afdeling gegeven wordt, leidt op uitdagende en gedifferentieerde wijze op tot een diploma na vier jaar. De meeste leerlingen zetten na het behalen van hun diploma hun opleiding voort binnen het Middelbaar Beroeps Onderwijs. Een aantal leerlingen echter wil verder leren, en kiest ervoor nog een Havo-diploma te halen. De leerling kan dan instromen in klas 4 Havo, en daarna in Havo 5 examen doen. Om leerlingen te helpen bij het maken van die keuze en de overstap van Mavo naar een vervolg op Havo zo soepel mogelijk te laten verlopen, wordt op het Montessori College Twente de mogelijkheid voor een zesjarige Havo geboden. Door al eerder in te zetten op het vervolgtraject, krijgt een leerling handvatten om een daadwerkelijke keuze te maken: hij leert het onderwijs kennen en weet wat op hem afkomt. Wanneer het in dit stadium tegenvalt, kan de keuze voor MBO alsnog eenvoudig gemaakt worden. Meenemen in het (leer-)proces leidt tot minder uitval en betere determinatie. Het Montessori College Twente kiest ervoor de zesjarige Havo met ingang van het schooljaar 2014 – 2015 te realiseren. Het kernteam zesjarige havo zal hiervoor een beleidsplan opstellen. 5.3

Omgaan met verschillen

Het Montessori College Twente werkt samen met Scholen aan Zet aan een programma om diverse vormen van maatwerk, uitgaand van de kracht van het montessori-concept, te implementeren. In het kader hiervan vindt tevens collegiale consultatie plaats met andere scholen. 5.4

TTO en internationalisering

In de huidige tijd is het voortgezet onderwijs voor leerlingen een fase waarin zij zich niet alleen oriënteren op een vervolgstudie en/of de arbeidsmarkt en inzicht krijgen in hun eigen talenten en maatschappelijke situatie, maar ook een bewustzijnsproces doorlopen naar hun positie binnen Nederland en Europa: de grenzen tussen de Europese landen zijn geen barrières meer, maar openingen naar andere culturen, een verruiming van kansen op het gebied van studie en arbeidsmarkt en een opstap naar een brede, internationaal-maatschappelijke oriëntatie. Het Montessori College Twente wil met behulp van een curriculum, waarin internationalisering een vast verankerde plaats heeft, bijdragen aan die oriëntatie. Dit uit zich onder meer in een verbredings- en verdiepingsaanbod bij de moderne vreemde talen. In de onderbouw zijn TTO-klassen (Tweetalig Onderwijs), waar de vakken in het Engels gegeven worden. In de bovenbouw kunnen de leerlingen een International Baccalaureate Certificate behalen. De secties Duits en Frans bieden Delf- en Goethe- examens. Er zijn uitwisselingsprogramma’s en leerlingen kunnen zich oriënteren op contacten met het buitenland. Gedurende schooljaar 2014-2015 wordt een start gemaakt met het opzetten van een senior TTO. In de komende tijd wil het Montessori College Twente vorm geven aan een verdergaande internationalisering, waarbij niet alleen kennis en vaardigheden op het gebied van moderne vreemde talen versterkt worden, maar dit ook in de context van internationaal denken en handelen gebracht wordt. De economische component zal daarbij extra aandacht krijgen. Het kernteam TTO en Internationalisering houdt zich met komende ontwikkelingen en beleid bezig. Er is tevens een beleidsplan TTO.

11


5.5

Zorg en Passend Onderwijs

Het Montessori College beschikt over een uitgebreid zorgplan. Hierin is beschreven welke vormen van reguliere zorg en zorg op maat geboden worden en in hoeverre aan verschillende behoeftes aan zorg voldaan kan worden. Het zorgteam breidt het plan uit met een routing voor leerlingen die vanuit Passend Onderwijs in de nieuwe wetgeving ondersteuning nodig hebben. 5.6

ICT

ICT is in het onderwijs een belangrijk middel ter ondersteuning, verbreding, verdieping en efficiëntie. Onderscheid wordt gemaakt in ICT-beleid OSG-breed, gericht op de ondersteuningsprocessen voor de dagelijkse praktijk (leerlingvolgsysteem, cijfersysteem, electronische leeromgeving, digi-borden, etc.) en de inzet van ICT-middelen in het primair proces. In de afgelopen jaren is een start gemaakt met onderwijs op Ipads in een aantal klassen. In het schooljaar 2014-2015 buigt het kernteam ICT onder leiding van de ICT-coördinator zich over de vraag hoe ICT in het onderwijs een meerwaarde kan bieden en met welke devices het beste gewerkt kan worden. Dit alles wordt in een ICT beleidsplan verwoord. 5.7

Leermiddelenbeleid

Leermiddelen dienen zodanig gekozen te worden, dat zij niet alleen ondersteunend zijn op het gebied van vakinhoudelijke, theoretische kennisoverdracht, maar ook een meerwaarde hebben in het bieden van uitdagend onderwijs, maatwerk, differentiatie, verschillende leerstijlen, maatschappelijke ontwikkelingen, etc. In de nieuwe organisatiestructuur vormen de secties de basis van het vormgeven aan kwalitatief hoogwaardig onderwijs. Vanuit hun keuzes in leermiddelen, dit in samenspraak met de kernteams ICT en mavo, havo, vwo en hun verantwoording daarvan wordt in de loop van het schooljaar 20142015 een leermiddelenbeleidsplan geschreven. Dit beleidsplan is zowel richting gevend als dynamisch, zodat telkens op nieuwe ontwikkelingen ingespeeld kan worden. 5.8

Ondersteuning (mediatheken, servicepunt, etc.)

Het onderwijsproces wordt ondersteund door OOP-ers, die taken hebben op het gebied van directe ondersteuning bij de vakken (technisch onderwijsassistenten, mediathecarissen, etc.) en op het gebied van dagelijkse processen (conciërges, ict-medewerkers, roostermakers, etc.). Het servicepunt is in de nieuwe organisatiestructuur een belangrijke factor: het fungeert als meldpunt voor leerlingen, als centraal punt voor absentieregistratie, als administratief punt op het gebied van verzamelen van toetsen, werkstukken, etc. Er is een doorlopende bezetting.

12

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Bijlagen

Bijlage 1: Het montessoriconcept op het MCT

1 Het montessoriconcept in het voortgezet onderwijs Leerlingen in het voortgezet onderwijs bevinden zich in de fase van voorbereiding op de maatschappij: na de examens van de opleidingen mavo, havo en vwo is de basis gelegd en vervolgen de jongvolwassenen hun weg in het vervolgonderwijs of in het beroepsveld. Meer nog dan in het primair onderwijs is het van belang dat de leerlingen leren zich op een zelfstandige en verantwoordingsbewuste wijze te ontwikkelen. ‘Help mij het zelf te doen’, het principe van het montessoriconcept, blijft derhalve een belangrijk uitgangspunt wanneer leerlingen van de basisschool afkomen en zich meer gericht gaan specialiseren in hun eigen vervolgleerroute. Ook de montessorischolen in het voortgezet onderwijs baseren hun curriculum op dit uitgangspunt. In de nota 'Het Montessorionderwijs in de 21e eeuw' (NMV-nota) van het Wetenschappelijk Bureau van de NMV (NMV = Nederlandse Montessori Vereniging) wordt een breed kader geschetst van montessorionderwijs. Kort samengevat worden drie doelen voor leerlingen als uitgangspunten gekozen: 1. Het zich kunnen ontwikkelen tot een onafhankelijke persoonlijkheid 2. Het verwerven van bekwaamheden om in studie, werk en samenleving te kunnen functioneren 3. Het op een verantwoorde wijze leren invullen van een maatschappelijke rol Het is voor iedere individuele leerling van belang in te zetten op diens talent en hem de mogelijkheid te bieden zich maximaal te ontwikkelen, waarbij met de individuele ontwikkelingsfase en het individueel ontwikkelingsniveau rekening gehouden wordt. De in het primair onderwijs gebruikelijke leermiddelen die specifiek tot het montessorionderwijs gerekend kunnen worden, zijn veelal ontworpen met als doel het onderwijs aanschouwelijk te maken voor de leerlingen. Deze lijn kan in het voortgezet onderwijs eenvoudig doorgetrokken worden: in de pedagogisch-didactische aanpak op ieder vakgebied worden middelen ingezet om de leerlingen vanuit hun interessegebied en hun brede belangstelling te prikkelen en nieuwsgierig te maken. Naast het onderwijs per vak is ook het verwerven van kennis, inzichten, vaardigheden en competenties als geheel – zich uitend in het ontwikkelingsproces van de leerling – van belang. Dit proces wordt door verscheidene (andere) aspecten van onderwijs op school ondersteund: de ontwikkeling naar maatschappijbetrokkenheid, de oriëntatie op algemeen vormende kennis, het sociaal en cultureel bewustzijn, etc. zien we terug in projecten, reizen, excursies, maatschappelijke stage, culturele avonden, sportprojecten, beroepsoriëntatie, stages, etc. In het voortgezet onderwijs ligt, net als in het primair onderwijs, de nadruk op het ontwikkelen van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid in het eigen leren en het eigen handelen, gericht op een goede voorbereiding als volwaardig mens in de maatschappij.

13


2 De meerwaarde van het conceptonderwijs voor leerlingen Van de brugklas tot en met de examenklas is een leerling bezig met zijn leerweg binnen het voortgezet onderwijs. Recente studies hebben uitgewezen dat, hoewel in leeftijd en ontwikkeling ook een fasering te maken is, niet iedere leerling zich altijd in dezelfde fase van ontwikkeling bevindt.3 Wanneer niet in voldoende mate aansluiting plaatsvindt op de leerbehoefte van de leerling, zal het (zelfstandig) leren en werken minder efficiënt verlopen. Naast verminderde leereffecten is vaak ook sprake van een verminderde motivatie om te leren en te ontdekken en een geringere betrokkenheid bij het eigen leerproces – i.c. het autonoom handelen van de leerling. De meerwaarde van onderwijs dat op een concept gebaseerd is, zoals montessorionderwijs, is dat bij het aanbod van onderwijs niet uitgegaan wordt van algemene standaarden maar gekeken wordt naar de vraag die de leerling stelt: wanneer is het onderwijs betekenisvol en uitdagend, wanneer is het doel duidelijk en in hoeverre is de leerling eigenaar van zijn leerproces? Kortom, hoe gaat een leerling met het verwerven van kennis en vaardigheden om? Welke rol heeft de docent daarbij? Het regulier onderwijs is grotendeels afgestemd op gemiddelden en standaardisering. De docent bepaalt de lesstructuur, het programma bepaalt het leren van de leerling. Binnen het montessorionderwijs zijn weliswaar de eindtermen dezelfde als in het regulier onderwijs, echter de weg naar het bereiken van de einddoelen is anders. De leerlingen hebben de mogelijkheid hun eigen leerstijl te ontdekken en te ontwikkelen, waardoor de opbrengst van het leren op een meer efficiënte wijze verloopt. De didactiek van de docent biedt ruimte om met verschillende werkvormen aan de slag te gaan, zodat de leerling kan bepalen welke vorm voor hem de beste mogelijkheden biedt om te leren, c.q. de hoogste opbrengst te behalen. De leeftijd van leerlingen van vmo-scholen vraagt om een eigen invulling van montessorionderwijs. De inhoud van het leermateriaal op vmo-scholen is deels abstracter van aard dan in het basisonderwijs en deels al gericht op werk en het functioneren in de samenleving. Er zijn zes voor vmo-scholen essentiële karakteristieken beschreven. Deze karakteristieken zijn richtinggevend voor voortgezet montessorionderwijs en duidelijk zichtbaar in de vmo-scholen, zij het dat scholen er een eigen uitwerking aan geven. Het gaat om de volgende zes karakteristieken: 1.

Hoofd, hart en handen: montessorionderwijs biedt een bredere vorming aan dan alleen gericht op cognitieve doelen en streeft naar verdieping van leren door integratie van hoofd, hart en handen.

2. Leren kiezen: het is een voorwaarde voor de ontwikkeling van de zelfstandigheid dat leerlingen leren om keuzes te maken 3. Reflecteren: reflectie op het leren vormt voor de leerkracht/docent en leerlingen de basis om vast te stellen waar een leerling staat in zijn of haar ontwikkeling en daarnaar te handelen.

3

Jeroen Boschma & Inez Groen (2006)"Generatie Einstein, slimmer sneller en socialer: communiceren met jongeren van de 21ste eeuw". Crone, E., (2008), "Het puberende brein". 1

14

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 4. Sociaal leren: leerlingen zijn in de leeftijdsfase van het voortgezet onderwijs erg gericht op het sociaal functioneren met leeftijdsgenoten. Het van en met elkaar leren is een belangrijke karakteristiek van vmo-scholen. 5. Samenhang in leerstof: de nota ‘Het Montessorionderwijs in de 21e eeuw’ geeft aan dat leerlingen werkelijkheidsgebieden moeten onderzoeken. Daarmee worden de grenzen tussen de traditionele vakken overschreden. 6. Binnen en buiten de school: het leren van bekwaamheden en het verwerven van een maatschappelijke rol vindt in en buiten de school plaats. Analoog aan de ‘oefeningen voor het dagelijks leven’ van de montessori basisschool schenken vmo-scholen aandacht aan oefeningen voor het maatschappelijk leven. De karakteristieken van het montessorionderwijs zijn zowel voor de docenten als de leerlingen steungevende ijkpunten in het (individueel) leren: Hoofd, hart en handen Een leerling leert het best wanneer hij gebruik maakt van hoofd, hart en handen. Alles wat je via cognitieve benadering tot je neemt, zal meer tot bewuste verdieping en borging leiden als je er ook een gevoel bij hebt en er een concrete waarde aan toegkend kan worden. Leren kiezen Een leerling leert zelfstandig te worden door te leren hoe hij moet kiezen. Het maken van keuzes en je ervan bewust worden wat de consequenties van keuzes zijn, zorgt ervoor dat de leerling stappen zet in het ontwikkelen van zelfstandigheid. Reflecteren Een leerling leert naar zichzelf te kijken en te bepalen of hij (nog) op het juiste pad zit door te reflecteren. Door dit zelf te doen of door feedback te krijgen en/of vragen van/aan de docent kan hij, binnen kaders, op individuele wijze voortgang boeken in zijn ontwikkelingsproces en de voor hem juiste coaching krijgen. Sociaal leren Een leerling leert van zijn omgeving en van anderen. In de omgang met elkaar ontwikkelt hij sociale vaardigheden die hem helpen te relativeren en abstraheren, en vooral ook te functioneren in een gemeenschap. Samenhang in leerstof Een leerling leert door het zien van samenhang en verbanden. Daadwerkelijk leren is de stof en kennis en vaardigheden kunnen toepassen in de maatschappij, in je werk, in het sociaalemotioneel functioneren, etc. Een leerling die gewend is om geleerde gehelen in een groter verband te zien en het vermogen ontwikkelt te associéren en toe te passen, heeft een flexibele instelling en gaat vooral probleemoplossend te werk. Binnen en buiten Een leerling leert niet alleen in de school, maar ook daarbuiten. Het ontwikkelen van maatschappelijk bewustzijn is voor ieder mens in de samenleving van groot belang. Het integreren van de belevingswereld van leerlingen binnen en buiten de school, het inzicht verkrijgen in de rollen van het sociaal-maatschappelijk leven en het zich bekwamen in die rol heeft in het montessorionderwijs dan ook veel aandacht.

15

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Binnen het concept in het voortgezet onderwijs, dat vanuit de montessori-gedachte vorm gegeven wordt, heeft een leerling met behulp van bovenstaande karakteristieken de mogelijkheid om zelf invulling te geven aan zijn leer- en ontwikkelproces. Daarbij is het proces dynamisch, en zal gaandeweg verschillende invalshoeken hebben. De docent is zowel leider als begeleider: vanuit de karakteristieken geeft hij op een dusdanige wijze vorm aan zijn onderwijs, dat de leerling sturing krijgt waar nodig, maar vooral coaching en begeleiding in diens leerproces. De docent heeft het vertrouwen om los te laten.

3 Visie van het Montessori College Twente Uitgaande van de kernwaarden van het MCT, de visie op onderwijs en gebruik makend van de karakteristieken van het montessorionderwijs heeft het Montessori College Twente een heldere visie op hetgeen doelstellend en resultaat brengend is op het gebied van leren door en voor leerlingen: 1. Het onderwijs op het Montessori College Twente biedt ruimte voor ambitie. Leerlingen worden maximaal uitgedaagd om met hoofd, hart en handen aan het werk te gaan, autonoom te zijn in het maken van keuzes, en voor het vorm geven van hun eigen ambitie gebruik te maken van feedback en reflectie. Leerlingen uiten hun ambitie mede door samen te werken, door vanuit verschillende invalshoeken naar samenhang te kijken – voor zichzelf en voor de ander - en inzicht te krijgen over hoe zij hun ambitie in een maatschappelijke rolkunnen ontplooien. Leerlingen zijn verschillend, en dat geldt ook voor hun ambities. 2. Op het Montessori College Twente is voor iedereen ruimte om betrokken te zijn. Leerlingen hebben de vrijheid om met hoofd, hart en handen hun eigen leerweg te ontdekken, en hebben daarbij respect voor de leerwijze van anderen, en docenten hebben respect voor de stappen die de leerlingen in hun ontwikkeling zetten. Dit respect komt ook tot uiting in de betrokkenheid van de school, van de docenten en van de mentoren bij het ondersteunen van leerlingen in het maken van keuzes, het geven van feedback en het bieden van een luisterend oor. In de montessorivisie is de samenhang in het leren en het zich ontwikkelen van de leerling op cognitief en persoonlijk vlak van groot belang. Daarbij zijn ouders en de leefomgeving van de leerlingen, alsmede de invloed van ouders (door platforms, ouderavonden, etc.) niet weg te denken. 3. Het onderwijs op het Montessori College twente stimuleert de creativiteit van de leerlingen. Leerlingen leren door betekenisvol onderwijs te krijgen, waarin hoofd, hart en handen een rol spelen. Niet alleen leren met schoolvakken hoort tot dekeuzemogelijkheden van een leerling, maar ook projecten, reizen, cultuur en sport. Door te leren hoe je je eigen creativiteit inzet en daar feedback op te krijgen, wordt de invloed op het eigen onderwijsleerproces vergroot. Samenhangen te leren ontdekken in je persoonlijke ontwikkeling en die van jezelf als mens in de maatschappij en in het sociaal leven, vergt veel van het verantwoordingsbewustzijn van het individu: leerlingen leren hun competenties, talenten en vaardigheden kennen, daarmee te participeren in de samenleving en onderdeel daarvan te worden. 16


4. Leren en werken op het Montessori College Twente is dynamisch. Leerlingen leren met hoofd, hart en handen keuzes te maken waardoor zij in staat zijn volwaardig te functioneren in werk, maatschappij en in sociale situaties. De dynamiek van het ‘leren het zelf te doen’ geeft onafhankelijkheid en vrijheid. Deze onafhankelijkheid is geen onverschilligheid, maar brengt een leerling tot het functioneren als individu, dat zich niet laat beïnvloeden door omstandigheden of personen, maar dat voldoende toegerust is om eigen ideeën in te brengen en te vertrouwen op de eigen capaciteiten, waarbij de ander in de maatschappij, in de samenhang en het maken van keuzes niet onopgemerkt blijft. 5. Het onderwijs op het Montessori College Twente stimuleert de eigen-wijsheid van elke leerling. Leerlingen hebben de vrijheid om met hoofd, hart en handen hun eigen leerweg te ontdekken, en hebben daarbij oog en respect voor de leerwijze van anderen. Docenten hebben vertrouwen in de stappen die de leerlingen in hun ontwikkeling zetten. Leerlingen krijgen de gelegenheid op hun eigen wijsheid te bouwen in het maken van keuzes in tempo, leerstof en verwerking van de leerstof. De eigen-wijsheid komt ook tot uiting in reflectie; het laagdrempelig geven en ontvangen van feedback. Leerlingen die leren samen te werken, krijgen inzicht in de eigen-wijsheid voor het handelen en denken van de ander, waardoor samenhangen en situaties in het maatschappelijk leven geïntegreerd worden. De eigen-wijsheid leidt tot oplossingsgericht denken. Om aan de doelstellingen, zoals in deze visie verwoord, vorm te geven, zijn gerichte vaardigheden van docenten (als surplus op de competenties als omschreven in de BIO-standaard) noodzakelijk. Ook onderwijsondersteunende zaken moeten aan de doelstellingen in de visie voldoen. Daarnaast is een op de missie en visie gebaseerde organisatiestructuur noodzakelijk.

17


Bijlage 2: De organisatiestructuur in samenhang met de visie van het MCT Uitgangspunt Montessorigedachte: Help mij het zelf te doen De organisatiestructuur op het Montessori College Twente richt zich op het optimaliseren van alle condities die nodig zijn om het welbevinden en het leren van de leerling te garanderen. Daarbij sluit de school aan op de ontwikkeling in zelfstandig leren en werken die de individuele leerling op de basisschool aangereikt krijgt. Het montessorionderwijs als zodanig leent zich in het bijzonder voor deze doelstelling. In het onderwijsaanbod heeft het Montessori College Twente tevens de focus op het omgaan met verschillen. De beide uitgangspunten van het geholpen worden in het leren het zelf te doen en aandacht voor verschillen levert onderstaande aandachtspunten op: de didactiek van de vakken richt zich op verschillen in leerstijlen de didactiek van de vakken is dusdanig ingericht, dat leerlingen mogelijkheden hebben eigen keuzes te maken de planning van taken m.b.t. de leerstof is dynamisch: de leerling werkt op eigen tempo aan de werken leeropdrachten die voor hem nodig zijn om het leerdoel te bereiken een leerling kan met planners en overzichten een keuze maken in de opdrachten die hij doet: als hij de stof beheerst en het leerdoel heeft bereikt, kan hij verder met verdieping of een verder leerdoel leerlingen worden gestimuleerd om zelf te participeren in het lesaanbod de didactiek van de vakken richt zich in de leerdoelstellingen niet alleen op wat de gemiddelde leerling moet kunnen, maar stimuleert de individuele leerling op zijn naast gelegen hoger ambitieniveau te komen de didactiek van de vakken is gebaseerd op autonomie en regie van de leerling voor het eigen leerproces, waarbij de docent de regie over de begeleiding en inhoud heeft er is in de didactiek en pedagogiek aandacht voor de verschillen tussen leerlingen er wordt in de didactiek en de pedagogiek telkens uitgegaan van het vermogen van de leerling zijn leerweg zelf te kunnen vinden of ontdekken er wordt gestreefd naar voor de leerling maximaal te behalen resultaat determinatie richt zich op capaciteit, waarbij doorstroom naar een volgend niveau altijd mogelijk blijft Uitgangspunt vaksecties als basis voor de organisatiestructuur In het bovenstaande wordt het belang van het primair proces voor het optimaal functioneren van de leerling in zijn leersituatie beschreven. Een organisatiestructuur die gebaseerd is op opleidingsrichtingen biedt kaders aan vanuit niveau. Een organisatiestructuur gebaseerd op secties biedt kaders aan vanuit het leren van de leerling, waarbij door intensieve samenwerking binnen de secties een duidelijker beeld omtrent niveaus, borging van niveaus en eisen en doorstroom binnen niveaus ontstaat. Door het werken in de secties komt een groter deel van verantwoordelijkheid (en daarmee betrokkenheid) bij de docent terecht. Het functioneren van de sectie, de kwaliteit van het onderwijs (in pedagogiek, didactiek en resultaten) wordt meer vanuit de secties zelf ingevuld dan van bovenaf

18

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 opgelegd. Door ook docenten in te zetten op basis van autonomie en zelf doen, is een beweging gaande die ervoor zorgt dat in alle lagen van de organisatie dit montessori-aspect doorklinkt. Docenten krijgen de mogelijkheid naast hun lesgevende taak ingezet te worden voor coördinerende en/of organiserende taken, onder leiding van een schoolleider. Met de nadruk op omgaan met verschillen is de organisatie zo opgebouwd, dat alle geledingen tot hun recht komen en de taken kunnen doen waar zij goed in zijn of zich verder in willen ontwikkelen. In de vertaalslag naar een passende organisatiestructuur zijn derhalve volgende aandachtspunten van belang: Flexibiliteit

De dynamiek van de maatschappij vindt zijn weerslag in de school, die op allerlei verschillende situaties moet anticiperen dan wel reageren. De veranderende situaties waar een school rekening mee moet houden (zij het op economisch, politiek, beleidsmatig of maatschappelijk terrein) vereisen een organisatie die gemakkelijk met veranderingen om kan gaan.

Participatie

Een school kan alleen goed functioneren met betrokken medewerkers en een gedeelde instelling tot onderwijs. Om de participatie te verhogen is het van belang dat iedere medewerker de kans heeft zijn talent in te zetten en te groeien binnen de organisatie. Dit heeft een weerslag op de wijze waarop leerlingen onderwijs ervaren.

Sturing

In een organisatie is de juiste verhouding tussen ruimte en sturing van groot belang. Een organisatie die voortbouwt op de structuur van vakken en vakgebieden biedt ruimte aan professionals (docenten) om de inrichting van het onderwijs vorm te geven. De aansturing geschiedt vanuit functionarissen in de schoolleiding, via de sectievoorzitters. Het belang van kwaliteit van onderwijs als gezamenlijk gedragen focus wordt hiermee recht gedaan.

Resultaten

Bij een gezamenlijke verantwoordelijkheid is ieder personeelslid betrokken bij en verantwoordelijk voor de resultaten van het onderwijs; van ondersteunend tot lesgevend en leiding gevend personeel. Om tot goede resultaten te komen is een goede determinatie allereerst van groot belang. De vaksecties zorgen ervoor dat de leerlijnen een verantwoorde doorloop hebben. Bij ontwikkelgebieden voor mavo, havo en vwo wordt aandacht besteed aan datgene wat leerlingen nodig hebben om hun opleiding met succes af te ronden. Ondersteunende collega’s bieden de extra zorg voor de leerlingen die hulp nodig hebben. De organisatiestructuur is erop gericht dat iedere medewerker weet waar zijn verantwoordelijkheden liggen en er ook naar handelt.

19


Bijlage 3: Kernteams en taakgroepen De vakoverstijgende onderwerpen en de samenhang van de vakoverstijgende onderdelen vallen onder de verantwoordelijkheid van de schoolleiding. De directie is de eerst aanspreekbare op het gebied van agendering en borging van de samenhang. Voor de ontwikkeling en de uitvoering van de vakoverstijgende onderdelen worden er ontwikkelteams en taakgroepen geformeerd. Kernteams Een kernteam heeft als taak het doen van voorstellen voor nieuwe curriculum(onder)delen of voorstellen voor vakoverstijgende of schoolbrede onderwerpen aan de schoolleiding. De schoolleiding kan deze voorstellen overnemen en opdracht geven tot het uitwerken van de voorstellen. Het kernteam evalueert vervolgens de producten. Ieder vakgebied levert een lid/leden voor een kernteam. Een kernteam vertegenwoordigt de vakgebieden en dus de opleidingen en consulteert de leden ervan. De kernteams hebben een permanent karakter. Kernteams werken in een jaarcyclus aan de hand van een activiteitenplan waarin de afspraken worden vastgelegd over de te behalen doelen en de te ontwikkelen producten. De kernteams zijn klein. Ze bestaan maximaal uit vier of vijf personen, afhankelijk van het onderwerp en de te behalen resultaten. De communicatie naar de schoolleider die verantwoordelijk is voor de personele aansturing van een kernteamlid is daardoor eenvoudig en vraagt weinig tijd. Ieder kernteam heeft een voorzitter. Inhoudelijk worden de kernteams aangestuurd door een lid van de schoolleiding. Taakgroepen Een taakgroep is meer gericht op uitvoering dan op ontwikkeling. Niet ieder opleidingsgebied hoeft vertegenwoordigd te zijn in een taakgroep. Ook de taakgroepen werken in een jaarcyclus aan de hand van een activiteitenplan waarin de afspraken worden vastgelegd. De taakgerichte groepen zijn klein (bijvoorbeeld activiteitenweek). Ook deze bestaan uit maximaal drie of vier personen. De taakgroepen die meer gericht zijn op uitvoering van programmaonderdelen kunnen veel groter van omvang zijn (bijvoorbeeld mentoraat jaar 1). De taakgroepen hebben, naast een uitvoerende taak, een monitorende en evaluatieve functie en dragen bij aan uniformiteit en samenhang. Projectorganisatie Naast de kernteams en taakgroepen is het mogelijk voor bepaalde activiteiten een projectorganisatiestructuur te creëren. Met name bij wat grootschaliger veranderingstrajecten ligt het voor de hand deze organisatievorm te kiezen. In een dergelijke situatie wordt de in het leven te roepen projectorganisatie rechtstreeks gekoppeld aan de (adjunct)directeur.

20

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Taken Kernteams Kernteam toetsing Taak Inventarisatie toetsing In kaart brengen van ideeën, behoeftes, onderwijskundige / didactische aspecten

Toetsweken: inventarisatie

Opmerking Aard van toetsing, frequentie, grootte toetsen, verschillen in secties, etc. Welke vormen van toetsing zijn wenselijk? Welke vormen van toetsing zijn mogelijk? Op welke momenten kan/moet worden getoetst? Wat wordt getoetst? Aard van toetsing – verschillen benoemen en aangeven Wenselijkheid van toetsweken, voor wie van belang, welke jaarlagen, organisatie

Herkansingenregeling Individuele toetsing/maatwerk Waardering van toetsen

Kernteam TTO en internationalisering Taak Coördinatie onderbouw Coördinatie internationale zaken, reizen, etc. Coördinatie IB Opzet senior TTO

PR Didactisering

Kernteams mavo, havo, vwo Taak Specifiek m/h/v-onderwijs

Determinatie Toetsbeleid PTA’s Regels en afspraken Reizen en excursies

Opmerking Uitwisseling en overige reizen; contacten met externe partijen Voortgang en professionalisering van IB Mogelijkheden onderzoeken, inventarisatie randvoorwaarden, planning korte en lange termijn Beleid op verdere activiteiten om TTO in de markt te houden Didactiek in de TTO-lessen, differentiatie, etc.

Opmerking Wat willen we in het onderwijs in deze afdelingen zien/bereiken? Hoe uit zich het montessori-gedachtengoed in de afdelingen? Ontwikkeling van afdelingsspecifieke zaken, zoals zesjarige Havo, Havo-Competent, Excellent onderwijs, etc. Welke normen hanteren we voor instroom, doorstroom, uitstroom, overgang? In afstemming met kernteam toetsing In afstemming met secties Afdelingsspecifiek en overstijgend Wat hoort wel/niet in het curriculum

21

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Budgettering Kernteam studievaardigheden Taak Reken- en taalbeleid

Projecten

Mentorlessen

Kernteam zorg en passend onderwijs Taak Dyslexiebeleid Counseling Training

Passend onderwijs Intake

Kernteam Cultuur en Algemene vorming deel 1 Taak Coördinatie/organisatie culturele activiteiten

Opmerking Omgaan met vaardigheden op het gebied van rekenen en taal, mede in het verlengde van toetsing, examinering, etc. (vakoverstijgend) Diverse projecten die aansluiten bij de leerbehoefte en leerstijlontwikkeling van leerlingen. Projecten kunnen specifiek gericht zijn op m/h/v-onderwijs, vakoverstijgend, gericht op cultuur, sport, etc.: overleg met andere kernteams Mentorlessen afgestemd op jaarlaag en op niveau: - brugklas (plannen, huiswerk maken, leerstijl ontdekken, ect.) - 2e klas: meer gericht op verdieping, eigen stijl, niveau en richting - 3e klas: mavo: plannen/voorbereiding examen/pta, etc. - 3e klas: havo en vwo: vaardigheden mbt profielkeuze, leerstijlen onderscheid reproductief en inzichtelijk, etc. - bovenbouw havo/vwo: aandacht per vak voor plannen, voorbereiding examen, verslaglegging, werkstukken, etc.

Opmerking Beleid, begeleiding, coördinatie, informeren van collega’s, etc. Huidige counseling / eventueel bijstelling counseling, vertrouwenszaken, etc. Informeren van docenten / mentoren / oop-ers over zaken die bij zorg/aparte trajecten horen, herkenning van leerlingen met (leer-) problematiek, etc. Beleid passend onderwijs (afgestemd op OSG brede situatie), informatie, etc. Ondersteuning coördinatoren en afdelingsleiders bij intake (zorg-)leerlingen

Opmerking Huidige en nieuwe activiteiten, ook

22


MAC Musical, Montivoices, etc. Debat Schoolkrant Externe trajecten

Kernteam Cultuur en Algemene vorming deel 2 Taak Coördinatie/organisatie projectmatige evenementen Algemene cultureel-maatschappelijke ontwikkeling nationaal

Algemeen cultureel-maatschappelijke ontwikkeling internationaal

Kernteam PO/VO Taak Aansluiting basisonderwijs Plaatsingswijzer Afspraken/afstemming andere VO-scholen Overleg intern en extern Bezoek basisscholen Organisatie info-dagen Traject SaZ

Kernteam De lerende organisatie Taak Verdieping van (montessori-) didactiek Differentiatie

Scholingstrajecten

Cultuur in de school

inventariseren of/welke activiteiten door andere vervangen kunnen worden Meer leerlinggestuurd

Kijken naar digitale mogelijkheden? Bv bezoeken van bedrijven, oriëntatie, etc.

Opmerking Activiteiten in de 9e week, ondersteuning overkoepelende projecten secties Ontwikkelen van ‘binnen-buiten- -trajecten i.h.k.v. montessori-onderwijs i.s.w. secties Onderzoeken (met leerlingen) van maatschappelijke interessegebieden (bv ontmoetingsdag, etc.) Idem, in afsstemming met secties MVT, TTO en Economie

Opmerking Bijhouden trajecten, contacten, etc. Participeren in werkgroep O.a. met mentoren, etc. Informatie-avonden, mini-lessen, terugkommomenten, etc. Samenwerkingsverbanden met basisscholen i.h.k.v. het project SaZ

Opmerking Inventariseren welke behoefte er is aan verdieping onderwijs op montessori-gebied, etc. Inventarisatie, scholingsvoorstellen, bewaking kwaliteit, aanbieden van ‘tools’ op het gebied van differentiatie in het onderwijs, in afstemming met eerder genoemde didactiek Inventarisatie van scholingsbehoefte collega’s, opnemen van scholing in curriculum, bewaking in kwaliteitszorgsysteem Inventarisatie van en beleid op schoolcultuur: hoe zijn wij samen school, wat dragen wij uit? Hoe houden wij ons scherp en hoe blijven wij als

23


Overig

Kernteam ICT Taak Beleid

Inzet ict als leermiddel

Didactisering Scholing/ maatjes collega’s

Projecten ICT

organisatie een onderscheidende school in de samenleving? Nog in te vullen

Opmerking Beleid op korte termijn (zaken die gedurende schooljaar geregeld moeten zijn/worden) Beleid op lange termijn: hoe ziet ons onderwijs op ICT-gebied er in de komende jaren uit? Zie ook beleid: welke inzet van ICT als leermiddel staan wij voor, op welke termijn / op welke wijze wordt dit geïmplementeerd, wat is ervoor nodig, etc. Didactisering m.b.v. digitale middelen, visie op wijze van didactisering, etc. Scholing van collega’s op het gebied van ICTdidactisering, op eigen leerbehoefte m.b.t. ICTgebruik Nog in te vullen

24


Bijlage 4: Lessen en didactiek op het MCT 1 Lessen op het Montessori College Twente Het Montessori College Twente krijgt met regelmaat door twee instanties feedback; hetzij tussendoor, hetzij tijdens of na een visitatie. Deze instanties zijn de Vereniging Montessori Onderwijs (VMO) en de inspectie. Als ‘klanten’ van de school zowel als ‘opdrachtgevers’ hebben zij een belangrijke functie in het alert houden van de organisatie op het gebied van beleid en uitvoer, klimaat en resultaten. Het (personeels-)beleid van het MCT is gericht op afstemmen van kennis en bekwaamheden op de doelen van de school: het voldoen aan de eisen van het VMO en de eisen van de inspectie. We gebruiken daarvoor samenhangende HRM instrumenten, zoals evaluatiegesprekken op basis van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Daarnaast zijn worden er jaarlijks functionerings- en beoordelingsgesprekken gehouden. Net als bij de leerlingen is het uitgangspunt dat iedere medewerker talenten en ambities heeft. Iedere medewerker krijgt de gelegenheid talenten en ambities die passen binnen de doelen van de organisatie verder te ontwikkelen. Op grond van de vaardigheden, taken en ontwikkeling van medewerkers worden de verschillende functies toebedeeld. Voor iedereen geldt echter wel een basisniveau dat gebaseerd is op de eisen van de inspectie en de eisen van het VMO. 2 Toetsingkader VMO Het toetsingskader van het VMO houdt rekening met de onderstaande doelstellingen en eisen: Eigen tempo Het tempo waarin leerlingen leren is voornamelijk een aspect van de persoonlijke leerstijl. Het werktempo wordt bij het ouder worden meer en meer bepaald door de behoefte van het individu zich te houden aan de normen die de gemeenschap stelt aan het tempo en gelijk op te gaan met de groep waartoe hij behoort. Het werktempo wordt daarmee dan voor een belangrijk deel opgelegd door het programma van de opleiding die de leerling volgt.

Onderwijs op maat Oderwijs op maat in montessoriaanse zin is onderwijs dat respect heeft voor en uitgaat van de eigenheid van ieder individu. Dat betekent dat de school die leerling de vrijheid biedt, die hij of zij nodig heeft om zich volgens eigen patroon en aard te kunnen ontwikkelen. Door observatie van de leerling wordt waargenomen hoe deze kiest en hoe daarmee aandachtsgebieden naar voren komen, waardoor de docent aangepaste hulp kan bieden. Bij oudere leerlingen worden naast observatie andere middelen gebruikt om vast te stellen welke de ontwikkelingsbehoeften en -mogelijkheden

25

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 van de leerling zijn. In het bijzonder het diagnostische gesprek, de reflectie samen met de leerling, levert het begrip dat nodig is om de leerling een aan de eigen leerstijl en eigen leerproblemen aangepaste ondersteuning te bieden. Onderwijs op maat is daarmee in de eerste plaats individuele begeleiding. Onderwijs op maat veronderstelt niet dat onderwijs individueel geprogrammeerd moet worden, noch dat er louter individuele activiteiten zijn; groepsactiviteiten zijn niet strijdig met onderwijs op maat zoals dat in het montessorionderwijs wordt bedoeld.

Keuzevrijheid De leerling geniet in het montessorionderwijs de vrijheid om zijn of haar eigen leeractiviteiten te kiezen. Uit die keuzen worden de leerstijl, de aanpak en de planning van een leerling duidelijk. De docent kan de leerling helpen door verschillende strategieën en didactische middelen aan te bieden. De school biedt leerlingen keuzemogelijkheden om hen de gelegenheid te geven hun eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid te ervaren en te oefenen. Zij betreffen de vorm, de stijl en het tempo van leren en omgevingsfactoren zoals plaats, moment en werkpartners.

Morele ontwikkeling Morele ontwikkeling houdt in dat leerlingen het besef en de kennis ontwikkelen van de gewoonten en normen van hun omgeving evenals het sociale gevoel van medeverantwoordelijkheid en rechtvaardigheid. In het montessorionderwijs draagt het verkeren in een heterogene groep bij aan de morele ontwikkeling.

Onafhankelijkheid - zelfstandigheid De weg naar onafhankelijkheid is een natuurlijk proces dat gefaseerd verloopt. De leerling verwerft zich een steeds groter repertoire van functies die de onafhankelijkheid mogelijk maken. De omgeving, en in het bijzonder de volwassenen daarin, maken de onafhankelijkheid mogelijk door de individualiteit van de leerling te respecteren. Maar net zoals bij de vrijheid geldt hier, dat absolute onafhankelijkheid niet mogelijk is. De omgeving biedt altijd de aan de ontwikkelingsfase gebonden steunende kaders.

Ontwikkeling Ontwikkeling is een blijvende lichamelijke of psychische verandering die een betekenis heeft gedurende de gehele levensloop van het individu. Ontwikkeling is enerzijds het resultaat van natuurlijke en culturele wetmatigheden, anderzijds echter ook het gevolg van de toevalligheden die zich in het persoonlijke leven voordoen. Aan de ene kant doen zich in de ontwikkeling voorspelbare fasen voor, aan de andere kant is de ontwikkeling ook een onvoorspelbaar en daarmee open proces.

26

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Ieder mens doorloopt de ontwikkeling op individuele wijze doordat het tempo waarin de fasen elkaar opvolgen karakteristiek is voor het individu, maar ook doordat de ontwikkeling bepaald wordt door de omstandigheden waarin het individu verkeert en door de persoonlijke ervaringen die daarbij worden opgedaan.

Sociale ontwikkeling Sociale ontwikkeling betekent dat de leerling leert om te gaan en rekening te houden met anderen, samen te werken en zich te handhaven in een groep (sociale integratie). Het vermogen van de leerling zich sociaal te gedragen is van vitaal belang voor de identiteitsontwikkeling, dat wil zeggen voor de ontwikkeling van de leerling als persoon. De sociale ontwikkeling vindt plaats in een heterogene groep die wordt gezien als een ‘maatschappij’. Hierdoor en door de voorbereide omgeving, kunnen leerlingen vrije betrekkingen aangaan en samenleven. Het proces van de sociale integratie verloopt in een aantal stappen: van de ontwikkeling van het gemeenschapsgevoel, de zgn. clangeest in de onderbouw, naar het geleidelijk deelnemen in een georganiseerde maatschappij, bijvoorbeeld door gezamenlijk plannen te maken en uit te voeren, groepjes te vormen en zich te oriënteren op de buitenwereld.

Verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid en onafhankelijkheid zijn voorwaardelijk voor elkaar. Pas wanneer de leerling verantwoordelijkheid krijgt voor eigen ontwikkeling en leren, kan hij of zij onafhankelijkheid ervaren en oefenen. Anderzijds verplicht de onafhankelijkheid tot eigen verantwoordelijkheid. Beide kwaliteiten worden in het montessorionderwijs in een daartoe ingerichte voorbereide omgeving in fasen, aangepast aan de ontwikkelingsleeftijd geoefend.

Voorbereide omgeving De voorbereiding van de omgeving betreft het organiseren van activiteiten en het inrichten van ruimten binnen en buiten het klaslokaal met de benodigde materialen en hulpmiddelen. Het is de taak van de docent zo een voorbereide omgeving te creëren, zodat de keuzevrijheid van de leerling wordt gegarandeerd, de oriëntatie op de keuze van de activiteiten wordt mogelijk gemaakt en de leerling indirect wordt geleid. De verschillende ontwikkelingsfasen waarin leerlingen kunnen verkeren zijn van invloed op de eisen aan de inrichting van de omgeving. In het voortgezet onderwijs vinden de leerlingen in de voorbereide omgeving mogelijkheden om persoonlijke ervaringen, specifieke kennis en initiatiefrijk gedrag uit te bouwen en een studiehouding te ontwikkelen. In het voortgezet onderwijs garandeert het georganiseerd didactisch aanbod de keuzevrijheid van de leerling.

27


Vrijheid De opvoeder en de school verlenen en gunnen leerlingen de vrijheid om zich overeenkomstig hun innerlijke leiding te ontwikkelen. Deze principiële vrijheid getuigt van een groot vertrouwen in de positieve krachten waarover ieder jong mens beschikt om activiteiten te kiezen die dienstig zijn aan de eigen ontwikkeling. Het is echter altijd vrijheid in gebondenheid. Daarmee wordt niet alleen verwezen naar de beperkingen die opgelegd worden aan niet zinvolle of storende bezigheden, maar vooral aan de ondersteuning die de opvoeder aan de opgroeiende leerling biedt. Geen mens, en zeker geen leerling, is in staat volledige vrijheid in het leven te dragen. De cultuur, de gemeenschap, de school zorgt voor kaders die de leerling de zekerheid bieden van waaruit hij of zij aan de eigen ontwikkeling kan werken. De normen die de school hanteert, de eisen die de school stelt en de programma’s die de gemeenschap voorschrijft vormen de noodzakelijke basis waarbinnen de leerling in vrijheid handelen kan. Vrijheid in gebondenheid vormt daarmee een spanningsveld waarin opvoeders voortdurend afwegen en kiezen ten aanzien van de mate van vrijheid en de mate van steun door kaders. Naarmate de leerlingen ouder worden, maken de opvoeders de afwegingen en keuzen meer en meer in samenspraak met de leerlingen.

Wilsontwikkeling Montessoriopvoeding en -onderwijs zijn erop gericht de ontwikkeling van de wil van de leerling te bevorderen. Dit houdt in dat de leerling leert bewust en doelgericht te handelen, dat hij of zij leert te kiezen en beslissingen te nemen. Het houdt tevens in dat de leerling leert bewust aan eigen wensen en aan die van anderen te voldoen. Zo ontstaan gewoonten die op den duur bewust worden en die door volharding en standvastigheid de leerling besluitvaardig maken en in staat stellen verantwoordelijk te zijn voor werk en studie.

Zelfwerkzaamheid De leerling ontwikkelt zich door in relatie met de omgeving te treden en daarin actief te zijn: hij leert door zelf werkzaam te zijn. Dat is een natuurlijke behoefte. Montessori: 'Help mij het zelf te doen'. Wil de zelfwerkzaamheid effectief tot resultaten leiden dan moet de omgeving inspirerende en uitdagende leersituaties aanbieden. Voor de genormaliseerde leerling, die in harmonie met zijn omgeving is, zijn juist ook volwassenen en medeleerlingen belangrijke partners in het eigen leerproces. De zelfwerkzaamheid kan daarmee een onderdeel vormen van sociale situaties, waarin door samenwerking naar een resultaat gestreefd wordt, terwijl ieder daarin een eigen persoonlijk aandeel heeft.

3 Toetsingkader inspectie

28

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Goede ‘opbrengsten’ zijn mede een gevolg van goed onderwijs. De kernindicatoren van de inspectie op het gebied van het onderwijsproces passen heel goed binnen wat we willen met het onderwijs op het MCT. Tijdens lesbezoeken moet er steeds ‘met de bril van de inspectie op’ worden gelet op de kernindicatoren. Kernindicatoren ‘onderwijsproces’ 4.3 De leerlingen maken efficiënt gebruik van de onderwijstijd. 7.1 De onderwijsactiviteit heeft een doelgerichte opbouw. 7.2 De leraar geeft een begrijpelijke uitleg. 7.3 De leerlingen zijn effectief betrokken. 7.4 De leerlingen krijgen effectieve feedback op hun leerproces. 9.1 De school volgt systematisch de vorderingen van leerlingen aan de hand van genormeerde toetsen. 9.2 De school bepaalt de onderwijs- en ondersteuningsbehoefte van individuele of groepen leerlingen. 9.4 De school voert de ondersteuning planmatig uit. De kwaliteit van het onderwijsproces is onvoldoende als drie of meer van die indicatoren onvoldoende zijn. De inspectie kan altijd beredeneerd afwijken van deze regel. Zij betrekt dan de oordelen op andere indicatoren bij haar afweging. De inspectie heeft ook een aantal kernindicatoren op het gebied van de kwaliteitszorg geformuleerd. Het in het vorige hoofdstuk beschreven organisatiemodel zal voor het MCT effectiever zijn op het gebied van kwaliteitsverbetering en borging van de kwaliteit van het onderwijsproces.

Kernindicatoren ‘kwaliteitszorg’ 12.1 De school evalueert systematisch de opbrengsten 12.2 De school werkt doelgericht aan de kwaliteit van de opbrengsten 13.1 De school evalueert systematisch het onderwijsproces 13.2 De school werkt doelgericht aan de verbetering van het onderwijsproces 13.3 De school borgt de kwaliteit van het onderwijsproces De kwaliteitszorg is onvoldoende indien twee of meer van deze indicatoren onvoldoende zijn. De inspectie kan altijd beredeneerd afwijken van deze regel.

29

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Bijlage 5: Competenties docenten en leidinggevenden

1 Competenties docenten De drie doelen voor het voortgezet montessorionderwijs zijn: 1. Het zich kunnen ontwikkelen tot een onafhankelijke persoonlijkheid; 2. Het verwerven van bekwaamheden om in studie, werk en samenleving te kunnen functioneren; 3. Het op een verantwoordelijke wijze leren vervullen van een maatschappelijke rol. Om deze doelen te kunnen verwezenlijken, dient de school een pedagogisch klimaat te creëren waarin leraren en leerlingen elkaar vertrouwen en respecteren. Vanuit dat vertrouwen krijgen leerlingen de ruimte om te leren verantwoordelijkheid te dragen binnen zekere kaders. De school wordt gezien als een voorbereide omgeving: leerlingen leren van en met elkaar in een activerende leeromgeving. De omgeving sluit aan bij de leeftijdsfase van leerlingen. In de voorbereide omgeving genieten leerlingen binnen bepaalde kaders keuzevrijheid. De didactische organisatie bestaat uit denken doevaardigheden waarmee werkelijkheidsgebieden onderzocht kunnen worden. In het werk worden de leerlingen steeds expliciet uitgedaagd tot nadenken over hun eigen stijl van werken. Leraren zijn in staat vast te stellen waar leerlingen staan in hun ontwikkeling. Zij beschikken daartoe over observatie- en reflectievaardigheden. De scholen functioneert binnen cultureel bepaalde grenzen, die bijvoorbeeld bestaan uit de landelijke eisen op het gebied van vakinhoud en afsluiting. De zes richtinggevende karakteristieken vragen iets extras, bovenop de zeven bekende BIOdocentcompetenties, voor docenten die werken in het voortgezet montessorionderwijs. Hieronder worden eigenschappen beschreven die rechtstreeks verband houden met de zes karakteristieken. In feite gaat het om een (deel) van een repertoire waarover leraren op een montessorischool moeten beschikken. Dat repertoire is deels technisch, voor zover het gaat om aan te leren vaardigheden. Voor een belangrijk deel gaat het tevens om persoonlijke kwaliteiten, bijvoorbeeld als het gaat om het vertrouwen in de ontwikkelingsmogelijkheden van kinderen. Totale ontwikkeling vraagt allround leraarschap: kennis van cognitieve, sociale, emotionele en morele ontwikkeling en de vaardigheden om deze kennis om te zetten naar enerzijds het ontwerpen of uitvoeren van uitdagend leermateriaal, anderzijds vaardigheden om leerlingen op deze gebieden te begeleiden. Aangezien de meeste methodes vakgebonden zijn en zich beperken tot cognitieve vaardigheden, wordt van leraren een veel breder palet van vaardigheden gevraagd. Leren keuzes maken betekent dat leraren in staat zijn een programma te ontwerpen waarin voldoende keuzemogelijkheden zijn opgenomen zodat leerlingen in staat worden gesteld werkelijk zelfstandig en (afhankelijk van leeftijd en niveau) autonoom te werken. Een basisvoorwaarde hiervoor is dat leraren vertrouwen stellen in de capaciteiten van hun leerlingen en bereid zijn te aanvaarden dat leerlingen fouten maken en daarvan kunnen leren.

30


Leren door reflectie vraagt van leraren dat zij in staat zijn om door observatie vast te stellen hoever leerlingen zijn in hun ontwikkeling en dat zij over vaardigheden beschikken om dit in dialoogvorm met leerlingen te bespreken en hen zelf aan het denken te zetten. Deze leerdialogen vormen een belangrijk onderdeel van onderwijs en werkbegeleiding op een montessorischool. Om anderen te helpen bij reflectie is het noodzakelijk dat leraren over de vaardigheid beschikken om te kunnen reflecteren op hun eigen werk. Leren als sociaal proces vraagt van leraren dat zij in staat zijn leerlingen te leren samenwerken. Dit vraagt de vaardigheid om materiaal te ontwerpen of te gebruiken dat geschikt is voor samenwerking en leerlingen te begeleiden bij het samenwerken zodat ze zelfstandig met elkaar werken en van elkaar kunnen leren en individueel en gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het werk dat zij maken. Hier geldt eveneens dat het leren samenwerken van leerlingen gespiegeld wordt in de eigen onderwijspraktijk: leraren moeten in staat zijn samen te werken met anderen bijvoorbeeld in de vakgroep of het kernteam. Samenhang in leerstof betekent dat leraren bereid en in staat zijn om met elkaar samen te werken. Hier geldt eveneens dat creativiteit gevraagd wordt bij het ontwerpen van leermateriaal, aangezien de meeste methodes zich tot één vak beperken. Onderliggend is er kennis over kennisontwikkeling, met name over de verhouding tussen het leren in grotere gehelen en meer gedetailleerde kennis. Bij het leren binnen en buiten school leren dienen leraren een beeld te hebben welke buitenschoolse en binnenschoolse elementen het leren van leerlingen kunnen verbreden en verdiepen. Het vraagt om nieuwsgierigheid en creativiteit, waarbij het lesgeven niet stopt bij de methode die gebruikt wordt. Het werk van leerlingen buiten school optillen en betekenisvol maken vereist reflectievaardigheden.

31

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 2 Competenties leidinggevenden Achtergrond De missie en visie van het Montessori College Twente vereisen een organisatiestructuur die de onderwijsideeën ten dienste staat. De genoemde organisatiestructuur, waarbij de schoolleiding bestaat uit directie en drie schoolleiders, die op hun beurt weer ondersteund worden door docenten, coördinatoren en OOP, stelt voor een gedegen uitvoering specifieke eisen aan de leidinggevenden. Kennis, kwaliteiten en vaardigheden Voor de schoolleiders zijn onderstaande kennis, kwaliteiten en vaardigheden, naast eisen die horen bij een LD-functie, van belang: 1. Onderwijskundig leiderschap De schoolleider is zich bewust van doelstellingen en visie/missie van het montessorionderwijs in het algemeen en het MCT in het bijzonder en kan anderen (secties en docenten) daarin aansturen. Hij heeft kennis van en inzicht in pedagogische en didactische processen die binnen de vakgebieden van zijn afdeling aan de orde zijn en kan vanuit een helikopterview een helder overzicht van de ontwikkelingen binnen de vakgebieden. Waar nodig stuurt hij aan op innovatie en differentiatie en bewaakt en borgt de kwaliteit van de lessen in zijn afdeling. 2. Persoonlijk leiderschap De schoolleider heeft autoriteit en overwicht en is een steun en coach voor de docenten die in zijn team zitten. Hij voert gesprekken in het kader van de gesprekscyclus en zorgt voor inzet op het gebied van talenten. Hij houdt van iedere collega een dossier bij. Hij zet in samenspraak met zijn collega’s scholingstrajecten uit en bewaakt de kwaliteit van de docenten die in zijn team zitten. Zo nodig zet hij verbetertrajecten in. In voorkomende gevallen van blijvend disfunctioneren van docenten kan de directie tot outplacement besluiten. 3. Kwaliteitsborging De schoolleider is verantwoordelijk voor de kwaliteit van instroom, doorstroom en uitstroom binnen zijn afdeling. Hij geeft leiding aan portefeuillehouders en bewaakt de ontwikkelingen en trajecten van de diverse specifieke portefeuilles. Hij bewaakt de kwaliteit van resultaten en van het functioneren van collega’s in zijn afdeling. Hij stuurt mentoren aan en draagt zorg voor passende trajecten indien leerlingen extra aandacht of hulp nodig hebben, dit in samenwerking met de zorgcoördinatoren. Naast verantwoordelijkheid voor de docenten en secties binnen een geheel van vakgebieden is de schoolleider verantwoordelijk voor een groep leerlingen (zie daarvoor pt. 5). Hij kan zelfstandig beleidsplannen voor afdeling en portefeuilles uitzetten en verantwoorden.

32

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 4. Scholing, ontwikkeling en instelling De schoolleider committeert zich aan eigen ontwikkeling en scholing om zijn leiderschapskwaliteiten te blijven ontwikkelen. Hij houdt zijn bekwaamheidsdossier bij en verantwoordt zich aan de directie. Hij is vaardig in het onderhouden van externe contacten (zowel primair als vervolgonderwijs), ontwikkelt zijn netwerk en is een boegbeeld van de school. Hij weet de school naar buiten te presenteren en is op de hoogte van huidige en toekomstige situatie/doelstelling van de school. Voorts is de schoolleider in staat tot het werken in teamverband binnen de schoolleiding en wijkt hij in de onderwijsvisie als geheel niet af van de visie/missie van het Montessori College Twente. Hij steunt het strategisch beleid en voert het uit. 5. Functiegebieden De schoolleider heeft een verticaal en een horizontaal werkgebied: Hij stuurt docenten aan vanuit de vakgebieden die onder hem vallen, en heeft daarbij de verantwoordelijkheid voor die vakgebieden binnen de onderwijsrichtingen Mavo, Havo en Vwo. Daarnaast stuurt hij (via docenten en mentoren) leerlingen aan, die in één van de onderwijsgebieden zitten – hetzij mavo, hetzij havo, hetzij vwo/TTO. Op zowel horizontaal als verticaal gebied is de schoolleider verantwoordelijk en rapporteert aan de directie, die eindverantwoordelijk is.

Profiel schoolleider (Zie: Waslander e.a. 2012) Domein 1:

Visie en richting

Visie op leren en doceren ontwikkelen, deze delen en tot uitgangspunt maken voor alle beslissingen. Kenmerken: werken vanuit een gedeelde visie die mensen inspireert en motiveert visie op leren en doceren consequent doorvertalen naar alle aspecten van de organisatie de organisatie richting geven voor de toekomst Domein 2:

Curriculum en instructie

Realiseren van optimale condities voor leren en doceren (o.a. fysieke omgeving, leermiddelen, tijdsbesteding). Kenmerken: onderwijsomstandigheden creëren waarin leerlingen optimaal toekomen aan leren en in voldoende mate effectieve instructie krijgen bijdragen aan het bepalen van leerdoelen voor alle leerlingen, en strategieën om die doelen te behalen zorgdragen aan een coherent en ‘rijk’ curriculum

33

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Domein 3:

Professionele ontwikkeling stimuleren

Professionele ontwikkeling van individuele medewerkers stimuleren. Kenmerken: professionele dialoog voeren met individuele medewerkers individuele medewerkers gericht ruimte en mogelijkheden bieden om te leren en zich verder te ontwikkelen cultuur opbouwen waarin mensen kunnen en mogen leren dit alles verbonden met visie, en aansluitend op ontwikkeling van de organisatie als geheel stimuleren, evalueren en ontwikkelen

Domein 4:

Coherente organisatie

Coherentie organiseren tussen alle beleidsterreinen van de organisatie Kenmerken: coherentie aanbrengen tussen de beleidsterreinen, gericht op het ondersteunen en stimuleren van leren en doceren de verdeling en besteding van middelen baseren op de visie en doelen van de school zorgen dat de beheersmatige kant van de school op orde is Domein 5:

Lerende organisatie

Een proces van continue verbetering realiseren Kenmerken: leerprocessen op individueel-, groeps- en organisatieniveau op elkaar afstemmen op elk niveau doorgaande leercycli faciliteren Domein 6:

Strategisch omgaan met omgeving

De omgeving van de organisatie in kunnen zetten om de organisatiedoelen te realiseren. Kenmerken: productieve relaties met andere partijen realiseren en andere partijen weten te mobiliseren (oa. ouders, scholen, overheden) inspelen op toekomstige ontwikkelingen beleid en regelgeving kunnen benutten om organisatiedoelen te realiseren de organisatie zo nodig af kunnen schermen voor invloeden van buiten; optreden als filter, hitteschild, e.d. naar buiten toe verantwoording afleggen over gevoerd beleid en gerealiseerde uitkomsten

34


Domein 7:

Persoon van de leider

Beschikken over persoonlijke eigenschappen, kennis en vaardigheden om de rol van schoolleider effectief in te kunnen vullen. Kenmerken: integer, betrouwbaar en geloofwaardig handelen (rolmodel zijn) vermogen om wederzijds vertrouwen op te bouwen opereren vanuit sterke persoonlijke waarden en als de context daarom vraagt daar flexibel mee om kunnen gaan open leerhouding demonstreren complexe problemen op kunnen lossen (incl. creativiteit)

Profiel- en taakomschrijving coördinator leerlingbegeleiding 1.

Algemeen

De coördinator leerlingbegeleiding kan ingezet worden in de onderbouw en in de bovenbouw. Hij/zij is verantwoordelijk voor de dagelijkse en specifieke begeleiding van leerlingen in de afdeling c.q. jaarlaag van zijn/haar aandachtsgebied en draagt verantwoording voor het pedagogisch klimaat.

2.

Omgeving

De werkzaamheden hebben betrekking op het begeleiden van leerlingen. Ook het signaleren, diagnosticeren en begeleiden van leerlingen met leerproblemen en sociaal-emotionele problemen (in afstemming met het kernteam zorg) vallen onder deze begeleiding. Voorts adviseren de coördinatoren leraren en mentoren bij de opvang en begeleiding van deze leerlingen. De coördinatoren leerlingbegeleiding werken onder verantwoordelijkheid van de directeur c.q. de adjunct-directeur. Hij/zij werken nauw samen in onderling verband en met mentoren. 3.

Werkzaamheden a. Begeleiding van leerlingen met leerproblemen en sociaal-emotionele problemen, die door hun complexiteit en/of tijdinvestering de deskundigheid c.q. beschikbare tijd van de mentor te boven gaan, en ook niet bij het zorgteam horen. Hij/zij verricht rechtstreeks daaruit voortvloeiende taken door: • het voeren van begeleidingsgesprekken met leerlingen; • te overleggen met ouders/verzorgers, interne en externe deskundigen over de problematiek van de leerling; • het begeleiden van leerlingen naar externe hulpverlenende instanties en te zorgen voor terugkoppeling naar school; • het verzorgen van leerlingbegeleidingsprogramma's die gericht zijn op leerproblemen en/of de sociaal-emotionele ontplooiing van leerlingen; • het bijhouden van de administratie van de leerlingbegeleiding. b. Begeleidt (indien niet vallend onder taken zorgteam) mentoren en leraren bij de opvang van leerlingen met leerproblemen en sociaal- emotionele problemen door: • mentoren en leraren te begeleiden bij de opvang van probleemleerlingen in de schoolsituatie;

35

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 • • •

mentoren en leraren te coachen bij de opvang en begeleiding van leerlingen (anders dan de door het zorgteam verzorgde coaching) initiatieven te nemen ten aanzien van informatievoorziening en deskundigheidsbevordering van mentoren en leraren; het bijwonen van leerlingbesprekingen met het oog op begeleidingsaspecten.

c. Begeleidt (indien niet vallend onder taken zorgteam) leraren bij de opvang van leerlingen met leerproblemen door: • ondersteunen van leraren bij het analyseren van leerprocessen en leerresultaten; • het ondersteunen van leraren bij de afstemming van het leerprogramma en de pedagogische (en didactische) aanpak op de specifieke leerbehoeften van leerlingen; • het verlenen van ondersteuning bij het realiseren van individualiserende organisatievormen binnen de groep. d. Levert een bijdrage aan de beleidsontwikkeling van de leerlingbegeleiding door: • werken aan het opstellen van een begeleidingsplan leerlingbegeleiding; • informatie aan te leveren voor het jaarverslag leerlingbegeleiding; • ontwikkelingen bij te houden op het gebied van leerproblemen en sociaalemotionele begeleiding van leerlingen; • de directie te adviseren over het beleid inzake sociaal-emotionele begeleiding van leerlingen en de begeleiding bij leerproblemen; • bijeenkomsten bij te wonen over het beleid inzake leerlingbegeleiding.

4.

Speelruimte • de coördinator leerlingbegeleiding is verantwoording schuldig aan de directeur/ adjunct-directeur en afdelingsleiders voor wat betreft de kwaliteit van de begeleiding en advisering; • de coördinator leerlingbegeleiding werkt overeenkomstig de beleidskaders en het beleidsplan inzake de leerlingbegeleiding; • de coördinator leerlingbegeleiding neemt beslissingen over de inhoud van zijn adviezen en de organisatie en inhoud van zijn begeleiding.

5.

Kennis en vaardigheden • beschikt over theoretische en praktische kennis van leerlingbegeleiding bij leerproblemen en sociaal-emotionele problemen; • heeft inzicht in taakstelling, organisatie en werkwijze van de school; • beschikt over kennis van de gebruikte methodes, specifieke leer- en hulpmiddelen en leerstrategieën; • heeft vaardigheid in het opstellen van leerlingbegeleidingsprogramma's; • heeft vaardigheid in het hanteren van methodieken en instrumenten voor leerlingbegeleiding; • beschikt over achtergrondkennis van en inzicht in leerproblemen en leerprocessen van kinderen; • beschikt over kennis van het netwerk van hulpverlenende instanties inzake leerlingbegeleiding; • heeft inzicht in het ontstaan en behandelen van leerproblemen en sociaalemotionele problemen van leerlingen.

6.

Contacten • met directeur, adjunct-directeur en afdelingsleiders om informatie uit te wisselen en verantwoording af te leggen over gegeven adviezen en begeleiding.;

36

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 •

• • • • •

7.

met mentoren, leraren, ouders/verzorgers en leerlingen over leerlingbegeleiding om informatie uit te wisselen, af te stemmen en voortgang van de begeleiding te bespreken; met externe deskundigen en hulpverlenende instanties om informatie uit te wisselen, leerlingen door te verwijzen en problemen te bespreken; met netwerken van leerlingbegeleiding en jeugdgezondheidszorg om ontwikkelingen te volgen en ervaringen uit te wisselen; met scholen van primair onderwijs, speciaal onderwijs en vervolgonderwijs om informatie uit te wisselen en zaken af te stemmen; neemt deel aan het zorgadviesteam en intern overleg; heeft geregeld overleg met de zorgcoördinator over de leerlingen met specifieke leerproblemen.

Taakeisen a. Opleiding en ervaring: • heeft onderwijsbevoegdheid voor de betreffende afdeling; • is bereid een opleiding leerlingbegeleider of daaraan gelijkwaardige opleiding bijv. studie pedagogiek te volgen of heeft deze reeds gevolgd; • heeft ervaring als mentor/leraar in het voortgezet onderwijs. b. • • • • • c. • • • •

Kennis, inzicht en vaardigheden: heeft kennis van de inrichting van het onderwijs en de pedagogisch-didactische benadering van leerlingen; heeft kennis en inzicht in het programma en de didactiek van diverse vakken; heeft uitstekende communicatieve vaardigheden; kan op correcte wijze gegevens administreren; beschikt over kennis van externe instanties voor leerlingbegeleiding. Instelling, houding en visie: heeft affiniteit met het werken met leerlingen met leerproblemen en sociaalemotionele problemen; is bereid om interdisciplinair te werken; houdt zich aan de gedragscode van de vereniging van leerlingbegeleiders; beschikt over inlevingsvermogen.

37


Bijlage 6: Pedagogiek en didactiek 1 Pedagogisch klimaat Het pedagogisch klimaat hangt nauw samen met de onderwijsdoelen van het montessorionderwijs. Naast het opdoen van kennis krijgen onze leerlingen de gelegenheid zich te ontwikkelen tot zelfstandige en dus weerbare mensen. Mensen die initiatieven nemen, creatief en taalvaardig zijn, tolerant zijn en voor hun mening durven uitkomen. Mensen met normbesef en verantwoordelijkheidsgevoel, die in vrijheid keuzes maken en sociaal handelen. Naast het bijbrengen van kennis zorgen we ook voor een stevige culturele basis. Om deze onderwijsdoelen te kunnen halen, vormt de school een leer- en werkgemeenschap waarin leerlingen, docenten, ouders en medewerkers elkaar vertrouwen en respecteren. Van groot belang is dat leerlingen van hun opvoeders thuis en van hun begeleiders op school vertrouwen krijgen in hun capaciteiten, in hun behoefte om zich te ontwikkelen en in hun vermogen om keuzes te maken en zich eigen doelen te stellen. Daarmee wordt hun de ruimte geboden om verantwoordelijkheid te dragen. Ze worden uitgedaagd en leren na te denken over hun eigen stijl van leren en werken. Het MCT stimuleert hen in een sfeer van openheid, tolerantie en creativiteit. 2 Didactisch concept Hoofd, hart en handen Werken met hoofd, hart en handen wordt vertaald naar een breed aanbod dat op school voorhanden is voor emotionele, morele, sociale, cognitieve en creatieve ontwikkeling. Ontwikkeling kent dus verschillende vormen, die echter een onlosmakelijk geheel vormen. Onder creativiteit verstaan we niet alleen het kunstzinnig vermogen, maar ook het vermogen om eigenzinnige denkpatronen te ontwikkelen. Het verbinden van hoofd,hart en handen in het onderwijs leidt tot dieper begrip. Het is zaak te zoeken naar samenhang en verbinding van die dimensies: de schoolvakken moeten zoveel mogelijk met elkaar in verband worden gebracht (thematisch, vakoverschrijdend onderwijs) in plaats van een indeling in allerlei losse, niet aan elkaar gerelateerde vakken. Werken met hoofd,hart en handen betekent voor leraren dat zij over kennis moeten beschikken over emotionele, morele, sociale, cognitieve en creatieve ontwikkeling en tevens over de vaardigheid deze kennis om te zetten naar enerzijds het ontwerpen of uitvoeren van uitdagend leermateriaal , anderzijds vaardigheden om leerlingen op deze gebieden te begeleiden. Leren kiezen Leren kiezen op school en keuzevrijheid vormen in de montessoritheorie een voorwaarde voor de identiteitsontwikkeling en de ontwikkeling naar zelfstandigheid. De (keuze)vrijheid dient niet onbegrensd te zijn: ongelimiteerde keuze leidt tot verlies van overzicht. De keuzevrijheid op school kan beschouwd worden als een voorbereiding op keuzes die later in het leven gemaakt moeten worden. Leren kiezen houdt in dat leerlingen op school leren om binnen een kader (de voorbereide omgeving) constructief en verantwoord te kiezen. De vrijheden strekken zich

38

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 uit tot het kiezen van materiaal, het bewerken van de inhoud van materiaal (gekoppeld aan leerstijlen), het kiezen van partner en tijd (binnen een kader zelf tijd indelen en werk plannen). Voor leraren betekent dit dat zij in staat moeten zijn een programma te ontwerpen waarin voldoende keuzemogelijkheden zijn opgenomen zodat leerlingen werkelijk zelfstandig en (afhankelijke van leeftijd en niveau) autonoom kunnen werken. Een basisvoorwaarde hiervoor is dat leraren vertrouwen stellen in de capaciteiten van hun leerlingen en bereid zijn te aanvaarden dat leerlingen fouten maken en daarvan kunnen leren. Reflecteren Om leerlingen zelf te laten vaststellen hoever zij zijn in hun ontwikkeling en wat hun volgende stappen kunnen zijn, is reflectie een essentiële vaardigheid. Leerlingen kunnen zelf leren reflecteren en voeren daarnaast reflectiegesprekken met leraren. Voor leraren is reflecteren met leerlingen een belangrijk instrument, naast de vaardigheid in observeren. Reflecteren op leren is een vaardigheid waarbij leerlingen in staat zijn naar hun eigen werk te kijken, zowel naar de inhoud als naar het leerproces. Reflecteren op leren kan individueel, met een leraar of in een setting met medeleerlingen plaatsvinden. Wanneer anderen mee reflecteren, spelen andere vaardigheden mee, zoals feedback geven en ontvangen. Leraren kunnen door observatie vaststellen hoever leerlingen zijn in hun ontwikkeling. Zij dienen over vaardigheden te beschikken om dit in dialoogvorm met leerlingen te bespreken en hen zelf aan het denken te zetten. Deze leerdialogen vormen een belangrijk onderdeel van onderwijs en werkbegeleiding op een montessorischool. Sociaal leren In de montessoritheorie is de leeftijd van 12 tot 18 jaar een gevoelige periode voor socialisering. De puberteit is een periode waarin adolescenten op zoek zijn naar zichzelf en naar hun eigen plaats binnen de verschillende sferen waarin ze leven. Daarin speelt de school een rol als oriëntatiepunt en derhalve moet die rol en herkenbare plaats hebben binnen het onderwijsproces. Een element van socialisering is sociale ontwikkeling. Deze kan bevorderd worden door samen te leren als middel om te ervaren wat het betekent om een bijdrage te leveren aan het werk van een groep, om te leren hoe de onderlinge afhankelijkheid binnen een groep werkt en om te ontdekken wat de eigen identiteit is binnen het groepsproces. Essentieel daarin is het element van taakaanvaarding, van het besef dat het werken in een gemeenschap een persoonlijke verantwoordelijkheid met zich meebrengt voor de afzonderlijke leden daarvan. Leerpsychologische voordelen voor samen leren zijn: het expliciteren van wat geleerd wordt en het actief met elkaar leren. Om leerlingen te leren samenwerken dienen leraren in staat te zijn materiaal te ontwerpen of gebruiken dat geschikt is voor samenwerking, en leraren moeten in staat zijn leerlingen te begeleiden bij het samenwerken zodat ze zelfstandig met elkaar werken, van elkaar kunnen leren en zowel individueel als gezamenlijk verantwoordelijk kunnen zijn voor het werk dat zij maken. Samenhang in leerstof Kennis dient te worden aangeboden als gereedschap waarmee problemen kunnen worden geanalyseerd en ontwerpen kunnen worden gemaakt. Door uit te gaan van grotere gehelen sluit je makkelijker aan bij de psychologische beleving van de werkelijkheid van leerlingen; het leren kan daardoor authentieker en motiverender gemaakt worden. Het zich bewust zijn van samenhang tussen verschijnselen kan eraan bijdragen dat leerlingen zich meer bewust worden van hun eigen

39

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 plek in een groter geheel. Een praktisch belang van het creëren van samenhang in leerstof is tenslotte dat overlappingen tussen vakken worden geschrapt en er doelmatiger met tijd omgegaan wordt. Samenhang in leerstof is erop gericht leerlingen in de gelegenheid te stellen de werkelijkheid zoveel mogelijk als een geheel te onderzoeken. Samenhang in leerstof betekent dat leraren bereid en in staat zijn om met elkaar samen te werken. Binnen en buiten school Leerlingen moeten ervaringen opdoen die helpen bij het maatschappelijk leren functioneren: een handelingsrepertoire opbouwen, over normen en waarden kunnen oordelen, associatie en discipline oefenen. In de periode van 12-18 dient het onderwijs aan te sluiten bij de ontwikkeling van het sociale bewustzijn, het saamhorigheidsgevoel en het rechtvaardigheidsgevoel van kinderen. Dit vraagt om leren in een sociale context, binnen en buiten school. Sociale ervaringen door oefeningen voor het maatschappelijke leven leiden tot persoonlijke onafhankelijkheid, eigenwaarde en aanpassing aan het maatschappelijk functioneren. Om waarden en normen te leren kennen en voor het leven op te bouwen is het voor leerlingen van belang in allerlei groepen te verkeren. De school bereidt een omgeving voor met steeds wijdere sociale ervaringen, van nabije omgeving tot verder weg. Bij het leren binnen en buiten school dienen leraren een beeld te hebben welke buitenschoolse en binnenschoolse elementen het leren van leerlingen kunnen verbreden en verdiepen. Het vraagt om nieuwsgierigheid en creativiteit, waarbij het lesgeven niet stopt bij de methode die gebruikt wordt.

40

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Bijlage I Aandachtspunten strategisch beleidsplan vanuit rapporten Inspectierapport 2013 Aandachtsgebied Didactisch handelen

Zorg

Kwaliteitszorg

Opmerkingen - Leraren stemmen instructie te weinig af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen - Idem: verwerkingsopdrachten - Idem: onderwijstijd - Er is geen samenhangend systeem van genormeerde instrumenten en procedures voor het volgen van de prestaties en de ontwikkeling van de leerlingen - De school heeft onvoldoendeinzicht in de onderwisjbehoeften van haar leerlingenpopulatie - De school borgt de kwaliteit van het onderwijsleerproces onvoldoende - De school waarborgt in involdoende mate de kwaliteit van het schoolexamen en van andere toetsingsinstrumenten

Rapport Pas Consultancy 2013 Aandachtsgebied SWOT-analyse

Opmerkingen Sterk: - Sfeer - Betrokkenheid medewerkers - Besef van en wil tot verandering - Begeleiding bijzondere (zorg-)leerlingen - Ruimte voor innovatie Zwak: - Ontbreken van richting gevende missie en visie - Continuïteit van beleidsontwikkeling - Organisatie van school en processen - Taak- en resultaatgericht aansturen van mensen en onderwijsprocessen door leiding - Personeelsmanagement - Doorgaande leerlijnen - Didactisch proces bij een aantal vakken - Effectiviteit van overleggen en scholing - Samenwerking binnen de schoolleiding Kansen: - Relatief stabiele uitstroom van leerlingen vanuit het primair onderwijs - TTO als onderscheidend element in de markt Bedreigingen: - Aantal scholen met vergelijkbaar onderwijsaanbod binnen voedingsgebied

41

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 -

-

Determinatie

-

Units

-

-

Organisatiecultuur

-

Leiding en toezicht

-

Standaardisering

-

-

Instroom van relatief veel leerlingen die het verwachte uitstroomniveau net halen (= niet voldoende uitgedaagd worden) Te weinig instroom van leerlingen die het verwachte uitstroomniveau eenvoudig halen (= juiste determinatie) Twijfels omtrent functionaliteit dakpanconstructie Te weinig uitdaging in onderbouw en daardoor ook later in bovenbouw Structuur en feitelijke organisatie binnen de structuur werkt niet naar behoren Ontbrekende samenwerking unitleiders onderling Beleid en afspraken: verschillende interpretatie door unitleiders, directie en teamleiders niet op één lijn Onderbouw: administratieve en organisatorische zaken voldoende, er wordt veel initiatief en zelfwerkzaamheid van docenten verwacht, gebrek aan inspiratie en stimulans om tot verandering/verbetering te komen. Parallelle units niet logisch, doen verschillende dingen; de ene unit remt de andere af Het ontbreekt aan een gedeelde onderwijsvisie Kritiek op onderbouw vnl: aangeboden leerstof en niveau van verwerken en beheersen sluiten niet aan op wat nodig is in bovenbouw pedagogisch handelen: leerling krijgt te vaak het voordeel van de twijfel bij voortgang / overgang Sfeer prettig, maar niemand wordt aangesproken. Aandachtspunten worden niet opgepakt. Er is geen effectieve feedback. Waar wel aangesproken wordt is toonzetting stevig. Verschil in beleefde cultuur en cultuur die uitgestraald wordt. Te weinig toezicht en controle vanuit de leiding. Sterk verschil in leidinggevende capaciteiten teamleiders. Directie niet op één lijn. Het geheel vormt geen eenheid Afspraken over procedures en/of protocollen worden niet/onvoldoende aangehouden of ontbreken. Ambitieniveau is gelijk aan wettelijk vereist niveau, er is te weinig ruimte voor excelleren. Scholing docenten sluit niet altijd aan bij daadwerkelijke leer- en ontwikkelingsbehoefte (m.n. op het gebied van didactisering). Aandacht nodig voor docenten in 1e graads gebied: te weinig gediplomeerde docenten. Behoefte aan striktere en meer zakelijke (professionele) cultuur, heldere afspraken die ook aangehouden worden.

42

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Medewerkerstevredenheidsonderzoek 2013 Aandachtsgebied Competenties teamleiders

Werkdruk Afspraken / doorgroei

Opmerkingen - Aansturing gebrekkig - Leiding geven: te divers, geen lijn - Veel aandacht voor persoonlijke betrokkenheid - Onvoldoende visie - Weinig structurering, te veel ad hoc – zaken - Geen functioneringsgesprekken, alleen POPgesprekken - Geen/weinnig aandacht voor eigen ontwikkeling - Verschil persoonlijke / professionele aansturing

43


Bijlage II Planning schooljaar 2013 – 2014 Onderdeel Oriëntatie

Delen bevindingen

Schrijven startnotitie beleidsplan Presentatie eerste opzet Bijstelling en uitbreiding

Strategisch beleidsplan versie Vaststellen versie 1 strategisch beleidsplan

Inhoud - bestuderen rapportages - gesprekken met betrokkenen - gesprekken met stakeholders - meting en analyse Analyse en conclusies in de organisatie brengen, voortgang aangeven

Actoren Directie

Gereed okt. 2013

Opmerkingen Doelstelling oriënterende fase: inzicht verkrijgen in stand van zaken en in benodigde strategische doelen voor de komende jaren

Directie naar schoolleiding Directie naar personeel Eerste opzet van een strategisch Directie en 1 beleidsplan op grond van de analyses en teamleider bevindingen Presentatie visie en missie, wenselijke Directie en organisatiestructuur en een deel van de schoolleiding doelstellingen voor de komende jaren Directie en PMR Bijstellen en aanscherpen van de eerste Directie en opzet om tot een eerste versie van een schooleiding strategisch beleidsplan te komen. Directie en PMR Directie en sectievoorzitters Directie en MT Directie en ouders

okt/nov 2013

Bespreking rapporten in de schoolleiding en mandaat voor het opstellen van een nieuw strategisch beleid Plenaire bespreking rapporten en bevindingen met personeel en informatie omtrent voortgang Vertaalslag bevindingen naar organisatiedoelen voor de jaren 2013-2017

Na gesprekken opzetten van versie 1 strategisch beleidsplan Vaststelling visie en missie en nieuwe organisatiestructuur

Directie

dec. 2013

Directie en schoolleiding

8 jan. 2014

okt/nov. 2013 nov. 2013

Informatie en toetsing, basisstuk voor overleg en bespreking voortgang

nov/dec. 2013

Gesprekken met schoolleiding als geheel en op individuele basis om wensen en ambities in kaart te brengen. Overleg consequenties. Overleg met PMR over consequenties voor school en organisatie. Kennisgeving aan ouderbestuur/MR/PMR, beantwoording vragen. Kennisgeving en goedkeuring MT Directie stuurt versie van dit plan naar schoolleiding, MR en MT

44

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Bijwerken strategisch beleidsplan nav opm. 8/1/14 Inlichten personeel

Herindeling organogram, beschrijven functies en taken alsmede ontwikkelgebieden

Directie

9 jan 2014

Inlichten personeel omtrent veranderingen in organisatiestructuur en consequenties voor taken/ bevoegdheden secties en docenten

Directie

Gesprekken MR met personeel over beleidsplan Bespreking MR/ Ouderbestuur Vaststellen profielen functionarissen Assessments

Indeling gesprekken door MR

MR en docenten

28 jan 2014 In een plenaire bijeenkomst worden de personeelsleden op de hoogte gesteld van het strategsich beleidsplan en de ontwikkelingen (alsmede tijdpad) voor de komende maanden / het komend schooljaar. Vraag naar bezetting ontwikkelgroepen. Febr. 2014 Gesprekken zijn vóór de voorjaarsvakantie afgerond

Voortgang strategisch beleidsplan is onderwerp bij de diverse vergaderingen In samenspraak met MT en P&O worden nieuwe taakprofielen vastgesteld en assessments aangevraagd De nieuwe functionarissen doen assessments

Directie

Invoegen overige hoofdstukken

De hoofdstukken mbt didactiek, internationalisering, personeelsbeleid, ICT, OOP, etc. worden voltooid Directie maakt overzicht van de uren die bij taken en functionarissen horen Presentatie / overleg omtrent voorstel urentoedeling op grond van nieuwe organisatiestructuur Uitkomsten gesprekken MR met docenten bespreken in SLV Uitkomsten gesprekken MR met docenten en voorstellen inhoud / taken

Directie

Formatieve verdeling Formatievoorstel

Evaluatie gesprekken MR Evaluatie gesprekken MR

Directie stuurt versie door naar schoolleiding, MT en PMR

febr-juni 2014 febr. 2014 mrt

Overleg zal in maart plaatsvinden, assessments in mrt/apr.

febr/mrt 2014 mrt/apr febr. 2014 mrt/apr

Assessments worden ondergebracht bij extern bureau en dienen. Doel: ontwikkelingsperspectief verhelderen en beoordeling op profiel vaststellen. Loopt, nieuwe hoofdstukken worden in april toegevoegd

Directie

febr. 2014

Urenindeling ivm formatieoverleg

Directie in overleg MT en MR

febr. 2014 mrt

Overleg en voorlopige vaststelling in mrt

Schoolleiding

10 mrt. 2014 10 mrt. 2014

Overleg SLV over voortgang beleidsplan, inhoud taken, resultaten gesprekken, etc. Overleg MR met directie, bespreking verdere voortgang

Directie, MT, P&O

Nieuwe functionarissen

Directie met MR

45


Nieuwe en oude overlegstructuur

Kernteams bespreken Naast gangbare vergaderingen in schoolleiding bijeenkomsten gericht op samenwerking en afstemming in de nieuwe organisatiestructuur

Directie met nieuwe vanaf febr. schoolleiders tweewekelijks tot einde schooljaar Directie met vanaf febr. functionarissen tweewekelijks tot einde schooljaar Directie en mrt 2014 coördinator ICT en directeur bedrijfsvoering Schooleider 1 mrt 2014

Nieuwe en oude overlegstructuur 2

Overleg met staffunctionaris en coördinator over nieuw takenpakket in het komende schooljaar

Beleid ICT

Beleid ICT afstemmen met coördinator ICT en directeur bedrijfsvoering

Zesjarige Havo

Beleidsplan zesjarige Havo, invoer 1-814 Presentatie beleidsplan schoolleiding en Schoolleiding en MR MR Na bespreking verdere uitwerking van Directie (P&O, MR) taken en inhoud van kernteamleden, mentoren etc. Na bespreking verdere uitwerking van Directie overlegstructuur, jaarplanning, etc.

Zesjarige Havo instemming beleid Uitwerking taken en inhoud taken Uitwerking overlegstructuur en jaarplanning Afstemming in schoolleiding, met MR en in MT Procedure Uitwerking taken en kernteams, Inhoud

Bijgesteld plan (met taken, inhouden, jaarplanning, urentoedeling, profielen) Afstemmen Procedure voor bezetting in nieuwe organisatiestructuur vastleggen Schoolleiding, MR ism directie: vaststellen inhoud taken kernteams met voorlopige urentoedeling

Directie, schoolleiding, MR, MT Directie, MR, P&O, MT

mrt 2014 april ‘14 Week 11

Week 11

Afstemming en inrichting taken en verantwoordelijkheden voor het nieuwe schooljaar Vanaf 17 maart

In kaart brengen verantwoordelijkheden en bevoegdheden en anticiperen op situatie komend schooljaar Vanaf 17 maart Beleid vaststellen op korte, middellange en lange termijn. Inzet Ipads en overige devices voor 20142015 afkaarten Loopt, voorstel zal in april af zijn Beleidsplan af Loopt; afgerond in april 2014 Vaststellen plan, vaststellen procedure Uiterlijk 14 maart afgerond

Uiterlijk 14 maart afgerond

Week 12

Mrt. 2014 Uiterlijk 18 maart

Directie stelt in samenspraak met MR (en P&O en MT) procedure vast voor invulling nieuwe taakgebieden Taakoverzicht / inhoud taken kernteamleden bekend, aan docenten doorgeven

46

Strategisch Beleidsplan Montessori College Twente 2013 - 2017 Inventarisatie kernteams

Schoolleiding peilt voorkeuren voor kernteams en maakt indeling

Overzicht leerlingbegeleiding, leerlingstromen, aandachtsgebieden begeleiding Overzicht doorstroom PO/VO, begeleiding brugklasleerlingen Start overleg in kernteams, voorbereiding op 2014-2015

Stroomschema maken voor leerlingen: Directie, leerlingen, waar kunnen leerlingen voor wat MR terecht, hoe/wie is/zijn aanspreekpunt, hoe is de communicatie intern en extern

mrt 2014 april ‘14

April 2014

Visie, schema en planning maken mbt begeleiding brugklassers in nieuwe situatie, taken en rollen teamleiders en mentoren, etc.

Directie met April 2014 teamleiders (ev. 1-2 mentoren)

Kernteams en secties gaan gericht op het volgend schooljaar aan de slag met inhoud en taken van de nieuwe organsatiestructuur

Allen

April – juli 2014

Directie, MR, Ev. BAC

April 2014

Afronding Vaststellen wie welke taken zal gaan proceduren nieuwe doen in schooljaar 2014-2015 taken / invulling Breed overleg / tussenstand

Schoolleiding

In breed overleg OP en OOP informeren Directie, OP en OOP Mei / juni over stand van zaken mbt plan, 2014 organisatie, stroomschema leerlingen, overlegstructuren, kernteams, inhouden en planning Externe informatie Directie heeft telkens tussendoor Directie, Mei / juni contact met ouderbestuur ouderbestuur

Tijdens de werkmiddagen kunnen de ontwikkelgroepen voor de komende maanden voorwerk verrichten Bij unitvergadering 26 maart, verder:sectievergadering 8 april Directie maakt een voorstel, overlegt met MR en leerlingen uit verschillende jaarlagen over een logisch, handig en duidelijk stroomschema

Tijdens de werkmiddagen, sectiemomenten en vrij in te richten dinsdagmiddagen zijn er vooruitlopend op het volgend schooljaar overlegmomenten

Doel: informeren en op de hoogte houden, afstemmen en duidelijke planning voor komende tijd en komend schooljaar

In nieuwsbrief uitleg geven over nieuwe structuur en stroomschema’s aanleveren

47

STRATEGISCH BELEIDSPLAN MONTESSORI COLLEGE TWENTE

Recommend Documents