STRATEGISCH BELEIDSPLAN

STRATEGISCH BELEIDSPLAN

2013-2017 Versie: Voorlopig vastgesteld door cvb: Goedkeuring van de raad van toezicht: Instemming van de GMR: Definitieve vaststelling:

2 april 2013

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE ................................................................................................................. 1 VOORWOORD ..................................................................................................................... 0 1

INLEIDING ................................................................................................................... 2

2

MISSIE: DE KLEINE PRINS CREËERT MOGELIJKHEDEN...................................................... 7

3

ONDERWIJS: GOED ONDERWIJS VOOR ELKE LEERLING IS PASSEND ONDERWIJS VOOR ELKE LEERLING .................................................................................................................. 12

4

ORGANISATIE: STERKE POSITIE IN 2016 ....................................................................... 22

5

PROFIEL EN IMAGO: DE PRESTATIE GEPRESENTEERD.................................................. 27

6

PERSONEEL: VAN KAPITAAL BELANG ........................................................................ 29

7

HUISVESTING: SCHOOLGEBOUWEN MET UITSTRALING ................................................ 35

8

FINANCIEËN: STUREN MET GELD ............................................................................... 37

9

BIJLAGEN ................................................................................................................. 40

NOTITIES WAARNAAR VERWEZEN WORDT .............................................................................. 43

De Kleine Prins

1

VOORWOORD Er is de afgelopen jaren door velen gewerkt aan de eerste versie van het Strategisch Beleidsplan 2012-2016: directie, teamleiders en bestuurder. De leden van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad en de raad van toezicht hebben op twee versies hun reactie gegeven die in deze definitieve versie verwerkt zijn. Met de instemming respectievelijk goedkeuring van beide gremia is het strategisch beleidsplan vastgesteld. In de diverse presentaties aan de medewerkers in 2012 kwam naar voren dat het plan meer opbrengstgericht beschreven moet worden. In overleg met de directeuren is dat in deze bijgestelde versie gerealiseerd. Het plan is daarom nu genoemd Strategisch Beleidsplan 2013-2017. Ik ben ervan overtuigd dat dit meerjaren strategisch beleidsplan ons zal inspireren bij onze belangrijke taak: het bieden van kwalitatief hoogstaand speciaal onderwijs gericht op het bereiken van een zo maximaal mogelijk (leer)rendement voor iedere leerling. De Kleine Prins heeft expliciet gekozen voor de naam van het prachtige boek van Antoine de Saint-Exupéry. Onderstaand citaat wordt aan hem toegeschreven, maar het is waarschijnlijker dat het afkomstig is uit een andere bron (De Citadel). In de woestijn waar het boek De Kleine Prins zich afspeelt is immers nauwelijks of geen water aanwezig. De metafoor is zeer inspirerend. Wanneer je een schip wilt gaan bouwen breng dan geen mensen bijeen om timmerhout te sjouwen of te tekenen alleen voorkom dat ze taken ontvangen deel evenmin plannen mee maar leer eerst de mensen verlangen naar de eindeloze zee Het invulling geven aan deze belangrijke taak is een baken voor onze tocht in de komende jaren over een woelige zee. Allerlei beelden komen op ons netvlies:  We weten waar de haven is, maar we weten niet hoe deze eruitziet. We nemen aan dat de Wet Passend Onderwijs wordt aangenomen in 2012. We weten ook dat er een breed draagvlak bestaat voor passend onderwijs, maar dat de inhoud en uitwerking divers zal zijn en per samenwerkingsverband kan verschillen.  Varen we met dezelfde vloot en bemanning of moeten we fors afslanken? De eerste grote bezuinigen op passend onderwijs van 300 miljoen zijn van de baan, maar ook op onderwijs zal in de toekomst bezuinigd gaan worden.  Nemen we ondertussen schipbreukelingen op die in het regulier onderwijs onvoldoende tot hun recht komen of gaan we in het regulier onderwijs leerlingen ondersteunen?

Omwille van de leesbaarheid is er voor gekozen om in dit strategisch beleidsdocument enkel te spreken over ‘ouders’. Hieronder wordt echter in alle gevallen ook ‘verzorgers’ bedoeld. Ik wens al onze medewerkers, ouders en leerlingen in ieder geval een goede vaart en een aankomst op een passende plek!

Strategisch Beleidsplan 2013- 2017, versie 2 april 2013

Jan Reitsma college van bestuur

De Kleine Prins

1

1

INLEIDING

De Kleine Prins heeft in de afgelopen zeven jaren een snelle ontwikkeling doorgemaakt. Na de samenvoeging in 2003 van de twee stichtingen voor mytylonderwijs tot De Kleine Prins zijn er een aantal belangrijke organisatiewijzigingen doorgevoerd:       

de Utrechtse Buitenschool De Schans is toegetreden in 2005, het bestuursbureau heeft vorm gekregen, het raad van toezichtmodel is ingevoerd met een college van bestuur (cvb) in 2008, het Managementteam (MT), bestaande uit 4 leidinggevenden en het cvb functioneert goed en vergadert maandelijks, de inspraakstructuur is verbeterd door de instelling van een Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad, in Almere is thuisnabij onderwijs gerealiseerd en verzelfstandigd in 2010, alle scholen zijn bezig met het ontwikkelen van een eigen profiel c.q. eigen schoolondersteuningsprofiel met een scheiding tussen speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs (SO en VSO).

De scholen van De Kleine Prins spelen in op de ontwikkelingen van deze tijd. Er komt veel op het onderwijs af. En bij alles wat gedaan is, staat er ook in de komende jaren nog veel te gebeuren, samengevat in het thema: ‘Opbrengstgericht werken aan kwalitatief goed en passend onderwijs voor iedere leerling’, met als motto:

In dit strategisch beleidsplan 2013-2017 schetst De Kleine Prins een beeld over hoe de organisatie er over vier jaar uit zou moeten zien (de visie). In 2005 hebben we een centrale missie geformuleerd, met daarin aangegeven wat de belangrijkste waarden zijn. Van daaruit zijn de centrale doelstellingen van de organisatie bepaald. Daar waar wenselijk en mogelijk leggen we ook de criteria vast waaraan die doelstellingen moeten voldoen. Dit beleidsplan is voor alle medewerkers in de organisatie een inspiratiebron en een richtsnoer voor ons toekomstig handelen. ACHTERGROND Veel van de voorgenomen resultaten in dit beleidsplan moeten worden gezien als inzet om goed in te spelen op de nieuwe kaders van Wet- en regelgeving - bijvoorbeeld Passend Onderwijs - dat in verband met het besluit van de Tweede en de Eerste Kamer in 2012 bij wet geregeld zal worden. De grenzen tussen de bestaande clusters komen daarmee te vervallen en op het niveau van de nieuw te vormen samenwerkingsverbanden zal worden bepaald welke leerlingen naar de voorzieningen voor (voortgezet) speciaal onderwijs worden verwezen. Ook de Wetgeving Kwaliteit (Voortgezet) Speciaal Onderwijs, een traject dat vanaf 1 augustus 2012 gefaseerd zal ingaan, is van groot belang. De belangrijkste elementen van dit wetsvoorstel zijn de invoering van het ontwikkelingsperspectief, een verplichte voortgangsregistratie in het speciaal onderwijs (SO), het voortgezet speciaal onderwijs (VSO) en de introductie van drie uitstroomprofielen in het VSO. Die uitstroomprofielen zijn vervolgonderwijs, arbeidsmarktgericht onderwijs en dagbesteding. Voor die uitstroomprofielen worden kerndoelen ontwikkeld, niet alleen voor de leergebieden zoals Nederlandse taal en rekenen/wiskunde, maar ook voor de kerndoelen gericht op de voorbereiding van de leerling op zijn vervolgbestemming op de

De Kleine Prins


kwalitatief hoogstaand speciaal onderwijs gericht op het bereiken van een zo maximaal mogelijk (leer)rendement voor iedere leerling.

2

arbeidsmarkt, of gericht op vormen van dagbesteding. Daarnaast zullen er voor alle uitstroomprofielen leergebiedoverstijgende doelen gaan gelden. WERKWIJZE Voor de realisering van de doelstellingen die in dit plan zijn verwoord, maken we op alle niveaus in de organisatie afspraken en sluiten we jaarcontracten af tussen het cvb en de (directies van) scholen. Daarvoor werkt het cvb zo veel mogelijk volgens de uitgangspunten en de werkwijze van Policy Governance1. Dit betekent niet dat iedere school hetzelfde onderdeel van het plan op hetzelfde moment en op dezelfde wijze uitvoert. Uitgangspunt is de specifieke situatie van de individuele school, maar altijd in relatie tot het algemene kader van dit strategisch beleidsplan. Dit wordt vastgelegd in (meerjaren) schoolbeleidsplannen. Het strategisch beleidsplan zien we als bestemming waarnaar de scholen onderweg zijn. De route en de aankomst zijn afhankelijk van factoren zoals het eerder genoemde wetgevingstraject, de leerlingpopulatie, de personele bezetting en de locatie. Dit wordt per school beschreven in het schoolbeleidsplan en kan worden opgevat als een reisplanning.

1

Policy Governance maakt een ondubbelzinnig onderscheid tussen bestuur en management:  zet bestuurlijk leiderschap om in een instrumentarium van beleidsuitspraken,  maakt een sterk management mogelijk met behoud van de bestuurlijke verantwoordelijkheid  versterkt het visionaire leiderschap, de 'accountablility' en het mandaat van het management.

De Kleine Prins


In scheepstermen gaat het om verschillende schepen die het gezamenlijke voornemen hebben naar dezelfde haven te koersen.

3

In een stroomschema ziet het er als volgt uit:

Strategisch Meerjaren Beleidsplan

Centrale doelen en opbrengsten

Jaarcontract per school

Schoolspecifieke doelen en opbrengsten

Managementrapportages en jaarverslag



Allereerst zijn in de jaren 2008-2010 de strategische beleidsonderwerpen bepaald en vastgelegd in de strategische beleidsagenda door de directeuren, de teamleiders en het cvb.



10 projectgroepen - wisselend samengesteld uit directeuren, teamleiders en het cvb hebben een onderdeel van de strategische beleidsagenda uitgewerkt in de periode april 2010 - december 2011.



Het materiaal van de projectgroepen is door het cvb verzameld en beschreven in het strategisch beleidsplan 2012-2016.



De eerdere versies zijn in 2011 besproken binnen het MT, bestaande uit de directeuren en het cvb.



Aan de projectgroepen is in de periode maart - juli 2011 gevraagd om relevante onderdelen i.c. het onderwerp van de betreffende projectgroep aan te passen.



De derde versie is op 14 maart 2011 ter kennisname aan de GMR aangeboden en op 24 maart 2011 aan de raad van toezicht. De reacties zijn meegenomen in de volgende versies.



De vierde versie is op 31 augustus 2011 besproken met het MT. We hebben vastgesteld dat er meer tijd genomen moet worden voor de uitwerking van passend onderwijs. Het betreft vooral de transitie van de ambulante begeleiding (AB) per 1 augustus 2012 en de explicitering en positionering van de dienstverlening van stichting De Kleine Prins.



Nadat In het schooljaar 2011-2012 besluitvorming heeft plaatsgevonden ten aanzien van passend onderwijs in algemene zin en de transitie van de ambulante begeleiding, is in het zomer van 2012 dit strategisch beleidsplan verder uitgewerkt en heeft het in het najaar haar definitieve vorm gekregen.

De Kleine Prins


ONTSTAAN Hoe is het strategisch beleidsplan tot stand gekomen en hoe is dit tot dusverre besproken?

4

2 Zie Code Goed Bestuur (2010). De leden van de PO-Raad hebben op 21 januari 2010 deze code vastgesteld als leidraad voor goed bestuur in het primair onderwijs. Vaststelling van de code vloeit direct voort uit de beleidsagenda van de PO-Raad ‘Goed onderwijs voor ieder kind’ (augustus 2009). De PO-Raad beschouwt het als een teken van kracht dat de leden deze code hebben vastgesteld en willen gaan naleven. Actualisatie vindt plaats in 2013.

De Kleine Prins


Een bijzonder punt van aandacht is: hoe betrekken we alle medewerkers van De Kleine Prins bij het proces en het uiteindelijke product? Hoe maken we ‘de verbinding’ van de inhoud naar de medewerkers en de organisatie? Dit punt van aandacht betreft tevens de andere stakeholders in het kader van de Code Goed Bestuur.2 Deze code wordt door het college van bestuur en de raad van toezicht onderschreven.

5

STRUCTUUR VAN HET PLAN Hieronder is schematisch de structuur van het plan weergegeven. Uit de missie zijn de kernwaarden afgeleid. Met kernwaarden wordt bedoeld: wat je hebt … en wat je wilt vasthouden. Waarden zijn natuurlijk niet álle dingen die je hebt, maar de dingen die ‘waarde’ hebben, die je belangrijk vindt boven andere dingen. Deze kernwaarden vormen de basis voor de centrale doelstellingen. In de tekst van de hoofdstukken 3 tot en met 8 zijn deze vervolgens vertaald in opbrengsten. Missie

Kernwaarden

Beleidsterreinen

Centrale Doelstellingen Onderwijs 3.1. Hoogwaardige onderwijskwaliteit; met een focus op (leer)opbrengsten gericht op een zo maximaal mogelijk rendement voor elke leerling 3.2. Optimale zorg 3.3. Goede afbouw en transitie van de ambulante begeleiding 3.4. Toonaangevend op ICTgebied 3.5. Structurele en methodische aanpak van het thema burgerschap op alle scholen

De Kleine Prins

Organisatie Zie hfd. 4

Centrale Doelstellingen Organisatie 4.1. Professionele organisatie 4.2. Sterke positie De Kleine Prins t.o.v. de klanten 4.3. Heldere organisatiestructuur

Profiel en Imago Zie hfd. 5

Centrale Doelstellingen Profiel en Imago

Personeel Zie hfd. 6

Centrale Doelstellingen Personeel

Huisvesting Zie hfd. 7

Financiën Zie hfd. 8

Centrale Doelstellingen Huisvesting

Centrale Doelstellingen Financiën

5.1 Herkenbaar en aantrekkelijk profiel

6.1.Integraal personeelsbeleid

7.1.Aantrekkelijke schoolgebouwen,

8.1.Transparante planning en control

5.2.Positieve bekendheid De Kleine Prins

6.2.Professionele cultuur

7.2. Toegerust voor de toekomst

8.2. Optimale uitvoering lumpsumfinanciering

6.3. Adequate werving en selectie 6.4.Werkgelegenheidsbeleid boven ontslagbeleid 6.5. Actueel ARBO-beleid 6.6. Goed werkgeverschap


Onderwijs Zie hfd. 3

6

2 MISSIE: DE KLEINE PRINS CREËERT MOGELIJKHEDEN De missie van De Kleine Prins is opgesteld met ouders, medewerkers en externe stakeholders in een tweedaagse conferentie in 2005. Het geeft de ambitie en de richting aan waaraan wij de komende jaren verder willen werken. Alle medewerkers, leerlingen en ouders/verzorgers worden uitgenodigd en gestimuleerd om zich met deze missie te identificeren en van daaruit te handelen.

2.1

MISSION STATEMENT DE KLEINE PRINS

Wij willen een grensverleggende, trendsettende, inspirerende kennisorganisatie zijn die haar aanbod flexibel heeft georganiseerd op de eigen scholen en de inzet van Ambulante Begeleiding. Ouders en leerlingen met een lichamelijke of meervoudige handicap of een langdurige ziekte in de leeftijd van 4 tot 20 jaar voelen zich hierdoor aangesproken. Ook willen wij dat elke school en elke medewerker zich volledig richt op het halen van een maximaal (leer)rendement voor ieder kind ongeacht zijn begaafdheid. Wij doen dit op basis van vraagsturing waarbij de ouder en de scholen voor regulier onderwijs als samenwerkingspartners ondersteund worden door het aanbieden van een passend arrangement waarmee leerlingen uit onze doelgroep op hun toekomst worden voorbereid. Wij werken hierbij samen met revalidatiecentra en de scholen voor regulier onderwijs vanuit de werkwijze ‘één kind - één plan’ met een maximale participatie van ouders en een constante kritische blik op ons eigen handelen, waarbij wij tevens zorgen voor borging, verdieping en verspreiding van de aanwezige expertise op een planmatige wijze.


Het mission statement omvat een aantal kernwaarden die De Kleine Prins als leidraad ziet voor haar activiteiten en voor haar beleid in de toekomst.

Waarden zijn een baken voor onze keuzes.

De Kleine Prins

7

2.1

KERNWAARDEN

Alle medewerkers op alle niveaus in de organisatie worden gestimuleerd – en aangespoord - om vanuit deze kernwaarden te handelen en elkaar daarop aan te spreken. Het eigen gedrag van medewerkers geldt steeds als voorbeeld voor leerlingen (en hun ouders). De kernwaarden bepalen voor een groot deel het imago en de ‘uitstraling’ van onze organisatie als geheel en van iedere school afzonderlijk. Binnen de kernwaarden staan de kenmerken van het handelen van De Kleine Prins centraal. Wij staan voor de volgende waarden: Passie Met passie werken we in het onderwijs Zorgvuldig Zorgvuldigheid streven we na bij alles wat we doen Daadkrachtig Geen woorden, maar daden als het erop aankomt Creatief Geen confectie, maar maatwerk

De bewegingen rond passend onderwijs vanaf 2008 hebben geleid tot aanscherping van de visie. Visievragen zoals ‘Waar gaan we heen in de toekomst?’ en ‘Waartoe ontwikkelen wij ons?’ vragen om beantwoording. Met andere woorden: wat is de stip op de horizon? De visie blijft meerdere jaren gericht op de kernwaarden. De stip op de horizon kan vanuit de kernwaarden per schooljaar een specifieke focus krijgen door een beperkt aantal kernwaarden op de voorgrond te plaatsen. Deze jaarlijkse focus wordt in samenspraak met de teamleiders, directieleden en het bestuur gekozen. We kiezen de komende jaren voor flexibel en daadkrachtig handelen gericht op maximale (leer)opbrengsten voor alle leerlingen. Samengevat: De Kleine Prins creëert mogelijkheden

De Kleine Prins


Flexibel Inspelen op de veranderende omgevingsfactoren

8

2.2 STRATEGISCHE BELEIDSAGENDA IN ONTWIKKELING Alle teamleiders en directieleden werken in een of meerdere projectgroepen aan de uitwerking van de strategische agenda. De onderwerpen worden verder uitgewerkt in een projectplan waarin de opbrengsten (vertaald in doelstellingen) van het project zijn opgenomen. Deze worden verder uitgewerkt in doelstellingen, beoogde opbrengsten, activiteitenplan, tijdinvestering, financiële middelen enz. Het centrale motto voor De Kleine Prins is: kwalitatief hoogstaand speciaal onderwijs gericht op het bereiken van een zo maximaal mogelijk (leer)rendement voor iedere leerling. Vanuit de kernwaarden formuleren we: ‘De Kleine Prins creëert mogelijkheden’ De missie en de kernwaarden worden nu verder uitgewerkt in centrale doelstellingen waarin het thema terugkomt op de verschillende beleidsterreinen:  onderwijs  organisatie  profiel en imago  personeel  huisvesting  financiën.

De doelstellingen van de strategische beleidsagenda zijn algemeen geformuleerd en worden na eerste vaststelling nader uitgewerkt en steeds zoveel mogelijk geconcretiseerd in te realiseren opbrengsten. Deze opbrengsten zijn de basis voor de jaarcontracten die ieder jaar tussen het cvb en de schooldirecties worden afgesloten. Daar waar mogelijk zijn bij de opbrengsten concrete indicatoren3 en criteria geformuleerd. Over de uitvoering van de jaarcontracten rapporteren de scholen door middel van managementrapportages en die kunnen leiden tot een bijstelling van de jaarcontracten.

3


2.3 OPBRENGSTEN

De indicator geeft de manier aan waarop je een opbrengst meet (bijv. het inspectierapport); het criterium is de waarde waaraan de indicator moet voldoen (bijvoorbeeld ‘ruim voldoende’).

De Kleine Prins

9

2.4 BELEIDSCYCLUS Op deze manier ontstaat een jaarlijkse beleidscyclus die gericht is op voortdurende verbetering in alle lagen van onze organisatie. De centrale doelstellingen uit dit strategisch beleidsplan vormen de basis voor de specifieke opbrengsten die iedere school in enig jaar wil realiseren. Deze worden in een jaarcontract vastgelegd en met de directeuren geëvalueerd aan de hand van managementrapportages. De kwaliteitszorgcyclus4 en de planning- en control cyclus5 voor het opstellen van de begroting lopen hier parallel aan. Schematisch ziet de kwaliteitszorgcyclus er als volgt uit

Beleidscyclus De Kleine Prins Centrale doelstellingen en opbrengsten

Managementrapportage

Strategisch beleidsplan 2012-2016

Schoolspecifieke doelstellingen en opbrengsten

Evaluatie

Jaarcontract per school

In het schooljaar 2010-2011 is de implementatie van de kwaliteitsinstrumenten van ZEK (Zelfevaluatie Kader) voorbereid (zie voor een uitgebreide beschrijving de notitie: ZEK, Zelfevaluatie Kader, kader voor de kwaliteitszorg, zelfevaluatie en auditing van de leerlingenzorg in het speciaal onderwijs, juni 2011). In het schooljaar 2011-2012 is de cyclische kwaliteitszorg van De Kleine Prins mede concreet vorm gegeven door de kwaliteitsinstrumenten van het Zelfevaluatie Kader (ZEK). Kwaliteitszorg en zelfevaluatie dienen altijd en zichtbaar verbonden te zijn met de planningscyclus van de scholen: het schoolplan, de schoolgids, het zorgplan en andere beleidsplannen en -documenten. De Kleine Prins is zich er tevens van bewust dat de instrumenten ZEK een middel zijn, geen doel. Vanuit die optiek worden de instrumenten van ZEK de komende periode verder geïmplementeerd als onderdeel van de integrale kwaliteitszorg. Periodiek wordt vanuit het domein ‘Opbrengsten’ het Oudertevredenheidsonderzoek en het Personeelstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Het voornemen is om de cyclus kwaliteitszorg in de komende periode concreet vorm te geven volgens onderstaand schema. Uitkomsten van zelfevaluaties worden door middel van smart geformuleerde ontwikkelagenda’s geïmplementeerd. Om te onderzoeken of verbetertrajecten de beoogde opbrengst geboekt hebben, worden dezelfde onderzoeken na een bepaalde periode - afhankelijk van de aard van het domein en de standaard herhaald. 4 5


Uitvoering

De beleidscyclus is vastgesteld en opgenomen in de notitie Zelfevaluatiekader (2011). De planning- en control cyclus is vastgesteld en opgenomen in de notitie Administratieve Organisatie (2011).

De Kleine Prins

10

Jaar 1

Standaard(en) A zelfevaluatie, ontwikkelagenda, implementatie Standaard(en) B zelfevaluatie, ontwikkelagenda, implementatie Standaard(en) C zelfevaluatie, ontwikkelagenda, implementatie meting opbrengsten standaard(en) A Standaard(en) D zelfevaluatie, ontwikkelagenda, implementatie meting opbrengsten standaard(en) B

Jaar 2 Jaar 3

Jaar 4

Enz.

In het kort is de beleidscyclus als volgt samen te vatten:

Kwaliteitszorgcyclus

Wat vinden anderen daarvan?

De Kleine Prins

Doen we de goede dingen?

Doen we de dingen goed, hoe weten we dat?


Wat doen we met die kennis?

11

3 ONDERWIJS: GOED ONDERWIJS VOOR ELKE LEERLING IS PASSEND ONDERWIJS VOOR ELKE LEERLING VISIE OP ONDERWIJSBELEID De missie en de kernwaarden die in het vorige hoofdstuk zijn geformuleerd, dienen op de eerste plaats tot uiting te komen in het onderwijsbeleid. Alle andere beleidsonderdelen zijn daaraan ondergeschikt. Het gaat uiteindelijk om de kwaliteit van het onderwijs in de klas. Dit betekent dat De Kleine Prins garant staat voor kwalitatief hoogwaardig onderwijs en zich richt op optimale ontwikkeling van leerlingen. Ieder leerling kan zich in een veilige en uitdagende omgeving veelzijdig ontwikkelen; de zelfstandigheid en de eigen verantwoordelijkheid van iedere leerling wordt gestimuleerd vanuit een houding van respect en aandacht voor elkaar. De ontmoeting staat centraal met nadrukkelijk waardering en aandacht voor verschillen tussen leerlingen en voor verscheidenheid in de samenleving. De Kleine Prins biedt een diversiteit aan onderwijsconcepten voor leerlingen in de leeftijd van 4 tot 20 jaar. Het opbrengstgericht werken staat centraal op alle niveaus: zowel in het ontwikkelingsperspectief als in de afspraken tussen het cvb, de directie en de medewerkers. De Kleine Prins is lid van het Landelijk Expertise Centrum Speciaal Onderwijs. Deze branchevereniging formuleert een 7-punten-kwaliteitscode waaraan De Kleine Prins zich verbindt. De visie op het onderwijsbeleid van De Kleine Prins voor haar speciaal en voortgezet speciaal onderwijs is samen te vatten in de 7-punten-kwaliteitscode. DE KLEINE PRINS 1. is ambitieus en werkt vanuit een missie en visie planmatig aan innovatie en het verbeteren en borgen van kwaliteit.

3. werkt vanuit gedeelde verantwoordelijkheid, op basis van actieve betrokkenheid en heldere communicatie met ouders en jongeren aan de realisatie van onderwijszorgarrangementen. 4. wordt gekenmerkt door orthodidactisch en orthopedagogisch handelen binnen een veilig, uitdagend en respectvol leerklimaat. 5. heeft medewerkers in dienst met specifieke competenties die samenwerken in een multidisciplinaire omgeving. 6. zet aangepaste voorzieningen in op het gebied van de fysieke omgeving, vervoer, ICT, leer- en hulpmiddelen en materialen. 7. werkt nauw samen in de keten van (regulier) onderwijs, zorg en arbeid en is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en uitwisselen van kennis en expertise.

CENTRALE DOELSTELLINGEN ONDERWIJSBELEID

3.1

DE KLEINE PRINS STAAT GARANT VOOR EEN HOOGWAARDIGE ONDERWIJSKWALITEIT

De kwaliteit van het onderwijs is de belangrijkste centrale doelstelling: het primaire proces. Alle andere doelstellingen zijn daaraan ondergeschikt. Het onderwijs in de groep is de kerntaak van de school. Alle andere beleidsterreinen dienen als randvoorwaarden om die kerntaak te realiseren.

De Kleine Prins


2. realiseert voor elke leerling op basis van het ontwikkelingsperspectief passende en duurzame deelname aan onderwijs en samenleving. De Kleine Prins voegt hier aan toe dat zij hierin maximale (leer)opbrengsten voor elke leerling bereikt.

12

De school is zelf verantwoordelijk voor de kwaliteitszorg. De in de notitie ‘Kwaliteitszorg 2012’ uitgewerkte aanpak maakt maatwerk mogelijk. Dat geldt zowel voor de door de school gekozen werkwijze, als voor het gebruik en de inrichting van de instrumenten. We houden er rekening mee dat scholen verschillen in de wijze waarop zij de leerlingenzorg vorm en inhoud geven. Ook de ontwikkelingsfase waarin scholen zich bevinden verschilt. Voor het genereren van vergelijkbare data ten aanzien van leeropbrengsten is het echter noodzakelijk om op stichtingsniveau uit te gaan van één vergelijkbare systematiek van het in beeld brengen van opbrengsten en van het gebruik van, zo veel mogelijk, methodeonafhankelijk toetsinstrumentarium. Het enige op dit moment beschikbare instrument is het toetsinstrumentarium voor het (V)SO van het CITO voor ZML wat medio 2012 is verschenen en de toetsen voor Speciale Leerlingenvan CITO. Binnen de scholen van Stichting De Kleine Prins zal dit instrumentarium in de komende periode worden geïmplementeerd voor de vakgebieden lezen, spelling, begrijpend lezen en rekenen/wiskunde. Ook de toetsen die op dit moment voor VSO Arbeid en Dagbesteding in ontwikkeling zijn, zullen worden geimplementeerd. Voor de stromen VMBO en Normaal lerend en PRO zal uit worden gegaan van twee toetsmomenten per jaar. De leergebiedoverstijgende vakken (zoals sociaal gedrag en leren leren) worden geëvalueerd door middel van een evaluatie op de streefdoelen uit de leerlijnen. Voor de stromen VMBO en Normaal lerend en PRO zal uit worden gegaan van twee toetsmomenten per jaar. De leergebiedoverstijgende vakken (zoals sociaal gedrag en leren leren) worden geëvalueerd door middel van een evaluatie op de streefdoelen uit de leerlijnen.

Binnen de scholen worden de gegevens op leerling-, groeps- en afdelingsniveau (SO en VSO) gegenereerd. De resultaten worden in de managementrapportages van de directie aan het cvb opgenomen. Deze centrale doelstelling van hoogwaardige onderwijskwaliteit willen we bereiken door het realiseren van de volgende opbrengsten:

3.1.1

Iedere school heeft een kerndoelendekkend aanbod. De kerndoelen die door het ministerie van OCW zijn geformuleerd, worden optimaal gerealiseerd. Met behulp van toetsen en vormen van zelfevaluatie wordt dit door de scholen gewaarborgd. Scholen hebben een systeem ontwikkeld om tijdig te signaleren en te communiceren bij welke leerlingen de ontwikkeling niet volgens de prognose verloopt. Indicatoren voor deze opbrengst zijn: de uitkomsten van de (zelf)evaluatie van scholen, de inspectierapporten en de leerlingvolgsystemen. Criterium is dat deze positief dan wel voldoende zijn. Ten aanzien van het toezichtskader van de onderwijsinspectie scoort de school minimaal voldoende op normindicator 3.1., 3.3. en 3.2. of 3.4.6


Voor de EMB- en ZML-groepen zal jaarlijks een evaluatiemoment worden ingevoerd, omdat de objectieve leeropbrengsten voor deze doelgroep halfjaarlijks te weinig zicht bieden op de leerrendementen van deze leerlingen. Bij deze doelgroep wordt observatie op de doelen uit de leerlijnen als instrument ingezet, daar waar mogelijk aangevuld met gebruik van methodeonafhankelijke toetsen. De resultaten van de evaluatie moeten aantoonbaar maken dat de leerling zich (nog steeds) conform de voorspelling binnen het ontwikkelingsperspectief dan wel het uitstroomperspectief ontwikkelt.

Zie hiervoor "toezichtskader 2012 speciaal onderwijs en voortgezet speciaal onderwijs", staatscourant jaargang 2012, nr. 21805, 29 oktober 2012. De betreffende indicatoren zijn als bijlage 1 aan deze notitie toegevoegd. 6

De Kleine Prins

13

3.1.2

Iedere school werkt opbrengstgericht en levert zodanig maatwerk voor iedere leerling dat een zo maximaal mogelijk (leer)rendement gerealiseerd wordt. Ons onderwijs is onderwijs op maat. Onze scholen houden optimaal rekening met de verschillen tussen de leerlingen. Dat geldt voor de leerstijl van leerlingen, de leerontwikkeling, het taalniveau, maar ook voor de culturele afkomst, het sociale gedrag, de emotionele vaardigheden, de cognitieve ontwikkeling en de lichamelijke beperking e.d. De uitdaging voor ons onderwijs is om optimaal met deze verschillen rekening te houden. Indicator voor deze lopbrengst is, dat alle scholen in hun schoolplan hebben omschreven hoe ze opbrengstgericht onderwijs op maat willen realiseren. Andere indicatoren zijn de (zelf)evaluatie van scholen, de inspectierapporten en de leerlingvolgsystemen. Criterium. Wat betreft het uitstroomniveau op de leeropbrengsten verwachten we dan minimaal 80% van de leerlingen uitstroomt op het niveau zoals voorspeld in het ontwikkelperspectief (OPP) van de leerling. Wat betreft het uitstroomniveau op de sociale opbrengsten verwachten we dan minimaal 80% van de leerlingen uitstroomt op het niveau zoals voorspeld in het OPP van de leerling. Wat betreft het uitstroomniveau op zelfredzaamheid/leren leren, verwachten we dat minimaal 80% van de leerlingen uitstroomt op het niveau zoals voorspeld in het OPP van de leerling. Wat betreft de uitstroombestemming verwachten we dan minimaal 90% van de leerlingen uitstroomt conform voorspeld in het OPP van de leerling. Ten aanzien van de vak- en vormingsgebieden lezen, spelling, begrijpend lezen en rekenen/wiskunde zullen op korte termijn criteria ontwikkeld worden. Ten aanzien van het toezichtskader van de onderwijsinspectie scoort de school minimaal voldoende op normindicator 2.1., 2.2., 2.3. en 2.4. Ditzelfde geldt voor de normindicatoren 4.2., 6.1., 6.2., 6.3., 7.5. en 8.2.7

Iedere school stimuleert de veelzijdige ontwikkeling van leerlingen. De prestaties van leerlingen worden op onze scholen gestimuleerd op allerlei gebied: cognitief, creatief, sociaal en emotioneel. Die prestaties worden bijgehouden in het leerlingvolgsysteem en cyclisch naar de ouders gecommuniceerd. Indicatoren voor deze opbrengst zijn: de CITO-scores, de kerndoelen uit de leerlijnen, het onderwijsrevalidatieverslag, de inspectieonderzoeken en de resultaten uit het leerlingvolgsysteem. Voor de sociaal-emotionele ontwikkeling zijn momenteel geen gevalideerde instrumenten beschikbaar. In het SO en in het VSO is dit onderdeel wel een belangrijke voorspeller van het ontwikkelings- dan wel uitstroomperpectief. Veelal zijn observaties van de leerkracht ten aanzien van dit ontwikkelingsterrein leidend voor het uitspreken van een oordeel. Elke school maakt kenbaar hoe zij haar oordeel ten aanzien het sociaal emotionele functioneren van de leerling tot stand brengt en hoe zij dit vastlegt in het leerlingvolgsysteem. Indien in de toekomst wel een instrument ontwikkeld wordt zal de afweging tot introductie hiervan gemaakt worden. Criterium bij de tussentijdse metingen van de opbrengsten minimaal 80% van de leerlingen de doelen op de verschillende ontwikkelgebieden conform OPP behaalt.


3.1.3


De Kleine Prins

14

Een schoolstandaard wordt opgesteld zodra de landelijke standaard voor opbrengsten (V)SO bekend is.

3.1.4

Iedere school zorgt voor een optimale afstemming met en overdracht naar het VO, MBO, vormen van arbeidstoeleiding en dagbesteding. De uitstroom naar het vervolgonderwijs van leerlingen en de tussentijdse uitstroom naar het regulier onderwijs verloopt aan de hand van de mogelijkheden van de leerlingen. De uitstroom naar MBO, arbeidstoeleidingstrajecten dan wel diverse vormen van dagbesteding verloopt aan de hand van behaalde diploma’s VMBO, landelijk erkende certificaten en criteria zoals die zijn vastgesteld in het ontwikkelperspectief en het uitstroomprofiel van de leerling. Indicatoren voor deze opbrengst zijn: de CITO-scores en in relatie hiermee de uitstroomcijfers naar het VO; de scores op de eindexamens VMBO; het percentage leerlingen dat doorstroomt naar arbeidstoeleidingstrajecten; het succesvol plaatsen van leerlingen bij de diverse vormen van (arbeidsmatige) dagbesteding en het onderwijskundig rapport.

3.1.5

Iedere mytylschool heeft een aanbod voor leerlingen met een ernstig meervoudige beperking (EMB) op basis van een uitstroomprofiel. Dit is vastgelegd in een schoolondersteuningsprofiel.

3.1.6

Iedere mytylschool heeft de samenwerking met het revalidatiecentrum zo veel mogelijk vorm gegeven in het concept KinderExpertiseCentrum (KEC) en vastgelegd in een convenant. Centraal in dit expertisecentrum staat dat zowel de medisch speciaistische revalidatiegeneeskundige zorg als het onderwijs integraal (Eén kind, Eén plan) wordt aangeboden. De vraag van de leerling bepaalt het evenwicht in de afstemming van onderwijs en zorg. Indicatoren voor deze opbrengst is de uitslag van het inspectierapport Criterium Ten aanzien van het toezichtskader van de onderwijsinspectie scoort de school minimaal voldoende op indicator 2.58

3.2

DE KLEINE PRINS HEEFT EEN OPTIMAAL ONTWIKKELDE ZORGSTRUCTUUR EN UITSTROOMPERSPECTIEF

Alle mogelijke inspanningen worden verricht om de zorgstructuur binnen onze scholen te optimaliseren. We proberen een bijdrage te leveren aan de zorg(structuur) van de samenwerkingsverbanden waarin we participeren, zodanig dat deze bijdraagt aan de door ons gewenste (veelzijdige) ontwikkeling van leerlingen. Dit is niet duidelijk meetbaar. Om deze centrale doelstelling te realiseren, worden de volgende opbrengsten geformuleerd:


Criterium is dat de uitstroombestemming bij 90% van de leerlingen conform het vastgestelde ontwikkelperspectief en uitstroomprofiel is. Dat betekent dat bij de overgang van SO naar VSO minimaal 90% van de leerlingen uitstroomt naar een bestemming conform OPP.


De Kleine Prins

15

3.2.1

De scholen van De Kleine Prins beschrijven in gezamenlijkheid twee schoolondersteuningsprofielen.  een onderwijsondersteuningsprofiel voor het basisonderwijs van de Utrechtse Buitenschool De Schans en de mytylscholen De Trappenberg en Ariane de Ranitz.  een onderwijsondersteuningsprofiel voor het voortgezet onderwijs bij de mytylscholen De Trappenberg en Ariane de Ranitz. Deze algemene profielen worden aangevuld met de schoolspecifieke onderdelen. Hiermee kunnen we eenduidig communiceren met onze externe omgeving. Met name met de nieuwe samenwerkingsverbanden passend onderwijs voor PO en VO.

3.2.2

De Kleine Prins brengt voor de organisatie als geheel en de scholen voor het eigen verspreidingsgebied in kaart wat de plaats en de rol in de bestuurlijke samenwerkingsverbanden is.

3.2.3

De Kleine Prins onderzoekt de mogelijkheid om een Expertisecentrum EMB in Midden Nederland op te richten waarbij school, wonen en vrije tijd geïntegreerd zullen worden.

3.2.4

De Kleine Prins onderzoekt welke mogelijkheden er zijn om de medewerkers van de EMB-afdelingen meer accuraat op te kunnen leiden en bij te scholen. Hierbij zullen de succesfactoren beschreven worden. Zie punt 3.2.3. Medewerkers binnen deze afdeling zijn vaak handelingsverlegen vanuit hun opleidingsachtergrond. Het landelijk EMG Platform is een vindplaats van expertise. Ook blijvende samenwerking met zorginstellingen wordt nagestreefd bijvoorbeeld door detachering van medewerkers en het onderzoeken van huisvestingsopties.

DE KLEINE PRINS BOUWT DE AMBULANTE BEGELEIDING (AB) AF

Op 1 augustus 2014 ontvangt De Kleine Prins geen middelen meer voor de uitvoering van de AB. Deze middelen gaan naar de samenwerkingsverbanden passend onderwijs. In mei 2012 is bekendgemaakt dat tot 1 augustus 2016 ‘de middelen voor ambulante begeleiding besteed moeten blijven aan de inzet van ambulant begleiders, tenzij er (vanaf schooljaar 2014/2015) afspraken zijn gemaakt over de overname van personeel door het nieuwe samenwerkingsverband’ (Min. van OCW d.d. 11 mei 2012). Het betekent dus dat er ook geen AB uitgevoerd kan worden vanuit De Kleine Prins. De Kleine Prins verzorgt alleen nog (Voortgezet) Speciaal Onderwijs in Midden-Nederland. De financiële analyse van dit toekomstscenario maakt dat het bestuur van De Kleine Prins ervoor kiest om te koersen op het volgende scenario De Kleine Prins verzorgt (Voorgezet) Speciaal Onderwijs en is een makelaar/schakelloket in gespecialiseerde onderwijsdienstverlening voor leerlingen met een lichamelijke beperking of een chronische ziekte in de regio Midden-Nederland

BESCHRIJVING VAN DE SITUATIE Concreet betekent dit dat De Kleine Prins, na de invoering van passend onderwijs en het verleggen van de geldstroom van de AB naar het regulier onderwijs, de focus heeft liggen op het verzorgen van goed onderwijs binnen de eigen scholen voor (Voortgezet) Speciaal Onderwijs.

De Kleine Prins


3.3

16

Mogelijk kan De Kleine Prins daartoe meerdere nevenlocaties in de regio realiseren. Over de onderwijsplekken op deze voorzieningen zijn op bestuursniveau met de samenwerkingsverbanden in de regio afspraken vastgelegd.

CONSEQUENTIES VOOR DE ORGANISATIE Een belangrijke consequentie voor de huidige organisatie bij het uitwerken van dit scenario is dat De Kleine Prins in de komende jaren de organisatie zo zal moeten organiseren dat er een ‘loket’ ontstaat. Dit loket heeft connecties met gespecialiseerde aanbieders en is bekend als expertisepunt bij het regulier onderwijs in de regio. De vaste verplichtingen samenhangend met de AB worden concreet teruggebracht naar nul. Dit betekent dat de medewerkers die nu binnen de dienstverlening (lees: AB) werkzaam zijn, op 1 augustus 2014 (maar in ieder geval voor 1 augustus 2016 in verband met de nieuwe maatregelen zoals hiervoor genoemd): a. óf een functie gevonden hebben binnen de onderwijsvoorzieningen van De Kleine Prins (in het primaire proces of direct ondersteunend daaraan, bijvoorbeeld door de plek in te vullen van een medewerker die met pensioen gaat),

De Kleine Prins


Daarnaast profileert De Kleine Prins zich als een loket voor/makelaar in gespecialiseerde dienstverlening voor het regulier onderwijs (zoals bijvoorbeeld ambulante begeleiding, coteaching, ergotherapie, ICT-consult voor LG). De Kleine Prins voert deze diensten niet zelf uit, maar onderhoudt contacten met personen/bedrijven die deze kunnen aanbieden en brengt de vragende partij met hen in contact. In een afbeelding weergegeven ziet dit er als volgt uit:

17

b. óf als ‘zelfstandige’ een samenwerking hebben met het ‘loket’ van De Kleine Prins, c. óf een soortgelijke functie gevonden hebben binnen een samenwerkingsverband in de regio, d. óf een functie gevonden hebben binnen een andere organisatie. Richtinggevende uitspraken voor de periode tot 1 augustus 2014 met betrekking tot de positie van De Kleine Prins binnen Passend Onderwijs: 

Tussen 1 augustus 2012 en 1 augustus 2014 wordt de AB uitgevoerd door De Kleine Prins vanuit twee locaties (te weten Huizen en Utrecht).



Beide locaties richten zich op vastgestelde samenwerkingsverbanden9



De AB voor het MBO zal plaatsvinden vanuit Utrecht.



De medewerkers werkzaam in de uitvoering van de AB vallen onder leiding van de coördinator AB van De Kleine Prins.



In de periode tussen 1 augustus 2012 en 1 augustus 2014 zet de organisatie in op contacten met de meest belangrijke samenwerkingsverbanden: enerzijds bestuursniveau en anderzijds op inhoudelijk niveau (deelname aan ZAT/ PCL/ zorgtafel).



Op 1 augustus 2014 (uiterlijk 1 augustus 2016) zijn de personele risico’s van de organisatie teruggebracht naar 0.

N.B. Een notitie Ambulante Begeleiding is opgesteld en wordt in februari - maart 2013 intern besproken en medio 2013 vastgesteld. Succesfactoren Bij deze strategie (en het behalen van de onderstaande planning) zijn een aantal kritische succesfactoren te benoemen, te weten: 

9




Het is van belang dat er gekomen wordt tot een door de bonden en door inspraak gedragen reorganisatieplan/sociaal plan indien dit nodig mocht blijken te zijn. In het voorjaar van 2013 wordt dit opnieuw bezien. Er moet voldoende aandacht (tijd/middelen) beschikbaar zijn om te komen tot de bovenstaande plannen. Tijdens het uitvoeren van de bovenstaande strategie en bijbehorende plannen is er steeds voldoende duidelijke en heldere communicatie met alle betrokkenen binnen de organisatie.

De Kleine Prins

18



3.4

DE KLEINE PRINS HEEFT EEN TOEKOMSTGERICHT ICT-BELEID

In de school van de toekomst zal informatie- en communicatietechnologie (ICT) een belangrijke rol spelen. Om die reden wil De Kleine Prins blijven investeren in ICT. Uitgangspunt hierbij is dat ICT een hulpmiddel is om de onderwijskwaliteit te verhogen. Daarnaast kan ICT worden ingezet voor vele andere beleidsvelden, zoals interne en externe communicatie, administratieve organisatie, leerlingvolgsystemen en kengetallen. Het ICTbeleid is daarom uitgewerkt vanuit zes uitgangspunten, waarvan de eerste vijf zijn afgeleid van de missie van onze organisatie: 1. De ouder is samenwerkingspartner in onderwijs en opvoeding. Ouders bepalen voor het grootste deel de toekomst van hun kind. De leerling maakt gebruik van allerlei voorzieningen op het terrein van onderwijs, zorg, wonen, vrije tijd enz. De school bereidt de leerling voor op de toekomst: leren, werken, wonen, vrije tijd enz. Zie Overzicht samenwerkingsverbanden (2012). De samenwerkingsverbanden met een * hebben de meeste prioriteit.

2. De school is een netwerkorganisatie. De school heeft diverse samenwerkingsrelaties met allerlei organisaties die iets kunnen bieden op de terreinen genoemd onder 1: revalidatiecentra, zorgverleners, andere scholen voor voortgezet onderwijs, vervolgvoorzieningen- en opleidingen, ouderorganisaties enz. 3. Leerlingen worden op de toekomst voorbereid. Al het onderwijs is gericht op wonen, werken, vrije tijd en burgerschap. 4. Kwaliteit en de kritische blik op eigen handelen staan hoog in het vaandel. Het is de vraag of we voldoende flexibel blijven als medewerkers én organisatie. 5. Op een planmatige wijze zorgen voor borging, verdieping en verspreiding van de aanwezige expertise. Hiermee wordt bedoeld dat er gewerkt wordt volgens een plan. 6. ‘Het’ moet het gewoon doen! Dat wil zeggen ICT is net zo vanzelfsprekend als water uit de kraan en stroom uit het stopcontact. Op deze manier volgt ICT de beleidsmatige kant van De Kleine Prins en faciliteert het de bedrijfsdoelstellingen. In het ICT-beleidsplan 2010 - 2015 (zie bijlage 2) is beschreven over welke faciliteiten De Kleine Prins idealiter over vijf jaar moet beschikken. Bij het vaststellen van de gewenste ICT-infrastructuur spelen de volgende aspecten een rol:  processen  informatie  gegevensverzamelingen (databases)  informatiesystemen en applicaties  technische infrastructuur (computersystemen, netwerken)  organisatie/aansturing (wie is waarvoor verantwoordelijk)  beheerorganisatie: wie doet wat en hoe worden bijvoorbeeld externe leveranciers aangestuurd.

3.4.1

Iedere school heeft ICT een prominente plek gegeven in de school en geïntegreerd in het onderwijsconcept. ICT werkt als een nutsvoorziening. Zowel de hardware als de software voorzieningen op onze scholen zijn op niveau conform het ICT beleidsplan 2010 - 2015. De beleidsmedewerker is hier verantwoordelijk voor. ICT als methodisch onderwijsondersteunend hulpmiddel is in het onderwijs geïntegreerd. Gebruikersvertegenwoordigers (leraar plus met taak ICT) worden extra gefaciliteerd. De gebruikersvertegenwoordigers overleggen periodiek met elkaar in Special Interest Groups (SIG’s). Onderwerpen die aanbod kunnen komen in deze groepen zijn: leerlingvolgsysteem, elektronisch leren, digitale hulpmiddelen en toegankelijkheid. Er wordt een ICT-competentieprofiel opgesteld om medewerkers optimaal te kunnen scholen. Indicator voor deze opbrengst is: Jaarlijks worden doelstellingen geformuleerd en geëvalueerd binnen de kaders van het ICT beleidsplan 2010 - 2015 waar de directeur verantwoordelijk voor is en deze beschikt over een goed toegeruste gebruikersvertegenwoordiger. Criterium hiervoor is dat deze doelstellingen worden uitgevoerd en geëvalueerd en leiden tot de gewenste opbrengst.

De Kleine Prins


Deze centrale doelstelling willen we bereiken door het realiseren van de volgende opbrengst:

19

3.4.2

Leerlingen die onze scholen verlaten zijn voorbereid op de 21ste eeuw. Leerlingen van onze scholen groeien op in de 21ste eeuw en maken gebruik van allerhande ‘ICT-tools’ en technologie: internet, social media, SMART phones, tablets etc. Tevens is er sprake van een sterk mate van globalisering, ‘the world is a village’. Onder invloed van bovenstaande ontwikkelingen is de samenleving behoorlijk veranderd. Om hier op voorbereid te zijn, is er behoefte aan andere competenties dan voorheen. Dit vraagt om een andere manier van onderwijs en de vraag die we ons moeten stellen is: ‘hoe worden onze leerlingen succesvol in de 21e eeuw?’ De 21th century skills zijn te herleiden tot de volgende competenties:       

samenwerken probleemoplossend vermogen ICT-geletterdheid creativiteit kritisch denken communiceren sociale en culturele vaardigheden.

Indicator voor deze doelstelling moet worden opgesteld door de scholen. Hiervoor dienen aan het einde van de schoolperiode meetinstrumenten gehanteerd te worden. Criterium is dat deze meetinstrumenten de gewenste vaardigheden opleveren.

3.4.3

De Kleine Prins brengt kennis, kunde en vaardigheden in de ‘Cloud’ en biedt onderwijs voor zijn leerlingen, anytime, anyplace, anywhere’.

Op een rijtje:  Een degelijke ondersteuning van het leer/ontwikkelproces. De inhoud wordt aangeboden in een didactische samenhang.  De didactische concepten zorgen voor een goede aansluiting bij bestaande methoden en curricula. De leerkracht zal daarbij de rol van arrangeur krijgen.  Een modulair opgebouwd aanbod van digitaal lesmateriaal.  Door te zorgen voor geborgd onderhoud en garanties op beschikbaarheid van het digitale lesmateriaal kunnen we voorzien in een duurzame ontwikkeling van digitale behoeften.  Continuïteit door voldoende schaalgrootte, zodat ook de ICT-technische stabiliteit en duurzaamheid gewaarborgd zijn.  Geen aparte, niet doordachte, losse interfaces meer. Leveranciers moeten in de praktijk werkende standaarden leveren. Om een duurzame digitale leeromgeving operationeel te maken worden er samenwerkingsverbanden en/of onderwijscoöperaties ingezet. De verwachting is dat deze samenwerking in de tweede helft van 2012 zal worden opgestart. Alle leerlingen en leerkrachten hebben de middelen om in de ‘Cloud’ te kunnen (samen)werken. Indicator voor deze ontwikkeling is de, in 2012, ontwikkelde aanvulling op het ICT beleidsplan 2010 - 2015. Hierin worden de maatstaven voor het werken in de ‘Cloud’ beschreven.

De Kleine Prins


Het werken in de ‘Cloud’, het via internet op aanvraag beschikbaar stellen van hardware, software en gegevens, biedt grote kansen voor ons onderwijs. Voor het ontwikkelen van een toekomstbestendige digitale leeromgeving, die passend onderwijs mogelijk maakt, wordt onderwijs in de ‘Cloud’ ingezet. Deze leeromgeving zal moeten aansluiten bij de behoeften van leerlingen, ouders en leerkrachten.

20

Criterium is dat de scholen van De Kleine Prins hun onderwijs aanbod aanbieden in de ‘Cloud’.

3.5

DE KLEINE PRINS HEEFT ‘BURGERSCHAP’ METHODISCH OP ALLE SCHOLEN INGEVOERD

Alle leerlingen die ingeschreven staan bij stichting de Kleine Prins zijn behalve leerling ook burger. Burger zijn impliceert dat onze leerlingen moeten leren hoe men zich als burger gedraagt; welke rollen en verantwoordelijkheden daarbij horen, maar ook welke processen daarbij een rol spelen. Ook vanuit het wettelijk kader rust er een verplichting dat alle scholen per 1 augustus 2013 het vak burgerschap op een systematische- en methodische manier hebben opgenomen in het onderwijsaanbod. Indicator is dat de scholen per 1 augustus 2013 in hun schoolplan hebben aangegeven op welke wijze het vak burgerschap per afdeling (SO en VSO) is opgenomen is in het onderwijsaanbod, waarbij een uitwerking wordt gegeven van de gekozen methodiek, de onderwijstijd die hieraan besteed wordt en de wijze waarop de doelen periodiek worden geëvalueerd.


Criterium is dat de scholen per 1 augustus 2014 de gekozen methodiek daadwerkelijk hebben geïmplementeerd en dat per 1 augustus 2015 de eerste evaluatiegegevens beschikbaar zijn. Ten aanzien van het toezichtskader van de onderwijsinspectie scoort de school minimaal voldoende op normindicator 5.2. alsook op de indicatoren 5.3, 5.4. en 5.5.10


De Kleine Prins

21

4 ORGANISATIE: STERKE POSITIE

IN

2016

VISIE OP DE ORGANISATIE De Kleine Prins wil zich de komende jaren verder ontwikkelen als een Kennis- en Expertise Centrum voor kinderen en jongeren dat hoge onderwijs- en zorgkwaliteit biedt aan haar leerlingen en hierdoor aantrekkelijk is voor ouders.

CENTRALE DOELSTELLINGEN

4.1. DE KLEINE PRINS HEEFT ZICH ONTWIKKELD TOT EEN PROFESSIONELE ORGANISATIE De Kleine Prins wordt gezien als een kwalitatief hoogwaardige, professionele, dynamische, klantgerichte, maatschappelijk geëngageerde en vooruitstrevende onderwijsorganisatie, waarin ouders actief participeren. Om dit centrale doel te realiseren wordt een vijftal opbrengsten geformuleerd:

4.1.1

Iedere school werkt op een gestructureerde manier aan kwaliteitszorg. Dit sluit aan bij de mogelijkheid van zelfevaluatie die de Inspectie in de nieuwe Wet op het Onderwijstoezicht (WOT) biedt. Scholen kunnen op die manier een belangrijk deel van hun kwaliteit zelf evalueren. Indicatoren voor deze opbrengst zijn, de aanwezigheid van een kwaliteitszorgsysteem op iedere school en de uitkomsten van de inspectierapporten.

4.1.2

Iedere school meet systematisch de tevredenheid van ouders, leerlingen en medewerkers. De uitkomsten van de tevredenheidsmetingen kunnen belangrijke informatie opleveren voor de verdere kwaliteitsverbetering van de school. Indicator voor deze opbrengst is de tevredenheid van ouders, leerlingen en medewerkers zoals gemeten aan de hand van het instrumentrium ZEK. Criterium Op de gehanteerde 4-puntschaal van het instrument ZEK is de norm vastgesteld binnen een vierpuntsschaal op 3.0 (ofwel het cijfer 7½).

4.1.3

Scholen zien ouders niet als klant, maar vooral als samenwerkingspartner. Ouderparticipatie is een groot goed in onze organisatie en zal in de toekomst verder worden versterkt. Indicator voor deze opbrengst is, dat op iedere school de medezeggenschapsraad (MR) een gewaardeerde gesprekspartner is voor team en management van de school. Dat geldt ook voor de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) op centraal niveau. Tevens is de uitslag van het inspectierapport een indicator.


Criterium is dat iedere school op de kwaliteitskenmerken van het eigen kwaliteitszorgsysteem en dat van de Inspectie minimaal voldoende scoort. Ten aanzien van het toezichtskader van de onderwijsinspectie scoort de school minimaal voldoende op kwaliteitsaspect 8 en 911


De Kleine Prins

22

Criterium: ten aanzien van het toezichtskader van de onderwijsinspectie scoort de school minimaal voldoende op indicator 5.1.12

4.1.4

Ouderparticipatie is verder ontwikkeld en geborgd. Betrokkenheid van ouders bij de school en actieve deelname aan schoolactiviteiten zijn een belangrijke voorwaarde voor de ontwikkeling van leerlingen. Iedere school streeft ernaar om die betrokkenheid en participatie te verhogen. Indicator voor deze opbrengst is dat ouders actief zijn op de school. We streven bijvoorbeeld naar een klassenouder in iedere groep in het SO.

4.1.5

De Kleine Prins genereert kengetallen op alle niveau's. Een kengetal is niets anders dan een berekende verhouding tussen twee mogelijk interessante grootheden, bijvoorbeeld de verhouding tussen totale kosten en het aantal leerlingen. De uitkomst geeft verhoudingen weer en helpt bij het schetsen van een algemeen beeld van de organisatie. Kengetallen krijgen pas waarde wanneer:  de uitkomsten niet voortvloeien uit een eenmalige meting, maar meerjarig worden berekend en de gebruiker daardoor trends kan scheiden van incidenten;  de uitkomst kan worden afgezet tegen een te bepalen norm: een voor de organisatie zinvolle streefwaarde;  de verhouding tussen de grootheden door handelen kan worden beïnvloed en dus niet een resultante van toeval is, maar de uitkomst van sturing.  Voor de kengetallen worden streefwaarden geformuleerd.

Aantal klachten

Streefgetal = 0

Gedwongen vertrek t.g.v. definitieve arbeidsongeschiktheid

Geen streefwaarde

Gedwongen vertrek t.g.v. een beslissing van de werkgever

Streefgetal is max. 2½ % van de formatie per jaar per school

Groeipercentage De Kleine Prins afgezet tegen de landelijke groei/regionale demografische ontwikkelingen

Groei is in lijn met regionaledemografi sche ontwikkelingen

Gemiddelde personeelslast (GPL)

Moet nog bepaald worden

interne mobiliteit

Moet nog bepaald worden

Natuurlijke uitstroom (pensionering, incl. vervroegd wettelijk pensioen tussen 60 en 65 jaar en overlijden)

Moet nog Bepaald worden

Ouderparticipatie

% ouders aanwezig bij klasse- of schoolactivitei-ten

Overheadkosten (nog nader te definiëren) Vrijwillig vertrek op initiatief van de werknemer(ontslag door de werknemer)

Max. 5 % per jaar per school

Ziekteverzuim

Maximaal 6%


Onderstaand schema geeft een overzicht van mogelijke kengetallen. Dit zal in de periode 2013-2016 verder worden uitgewerkt.


De Kleine Prins

23

Indicator voor deze opbrengst is: de aanwezigheid van actuele kengetallen op iedere school. Criterium dat de kengetallen van iedere school voldoen aan de in dit plan vastgestelde normen.

4.2. DE KLEINE PRINS HEEFT EEN STERKE POSITIE VERWORVEN IN MIDDEN-NEDERLAND Deze doelstelling is van belang om de omvang van onze scholen op peil te houden, ons personeelsbestand te behouden en de onderwijskwaliteit te waarborgen. Hierbij is het uitgangspunt dat het leerlingenaantal stabiliseert. Om dit centrale doel te realiseren, worden de volgende opbrengsten geformuleerd:

4.2.1. De Kleine Prins handhaaft de huidige spreiding en toegankelijkheid van haar beide mytylscholen. Om de kwaliteit van het onderwijs en de zorg te kunnen waarborgen is de nabijheid van een revalidatiecentrum noodzakelijk. De Utrechtse Buitenschool De Schans wordt - als de nieuwbouw gerealiseerd wordt een afdeling van Mytylschool Ariane de Ranitz SO zodat er sprake is van een unilocatie. Het aantal leerlingen van De Schans is te gering om zelfstandig te kunnen voortbestaan (gemiddeld 74 leerlingen de laatste 4 jaar). Door verhuizing van De Schans naar de locatie van Mytylschool Ariane de Ranitz kan er zo veel mogelijk geïnvesteerd worden in het primaire proces van de doelgroep. Onze scholen zijn evenwichtig verspreid over de regio; daarmee blijft een goede bereikbaarheid en instroom van leerlingen gewaarborgd.

Daar waar scholen door hun volume onvoldoende onderwijskwaliteit kunnen garanderen, kan een fusie of een andere vorm van intensieve samenwerking (bijvoorbeeld een coöperatie) aan de orde zijn. Maar alleen dan als de gefuseerde school een extra kans biedt voor De Kleine Prins. Kansrijk betekent in dit geval dat fusie een sterke, vitale ‘school van de toekomst’ oplevert.

4.3. DE KLEINE PRINS HEEFT EEN HELDERE ORGANISATIESTRUCTUUR De structuur van de organisatie is helder om opbrengtgericht te kunnen werken op alle niveau’s . Het college van bestuur (cvb) heeft de verantwoordelijkheid voor de organisatie. Het cvb vormt samen met de directeuren het Managementteam (MT) van de organisatie. De directeur is integraal verantwoordelijk voor de school. Om de centrale doelen te realiseren, worden de volgende opbrengsten geformuleerd:

4.3.1. Het college van bestuur bestuurt op basis van adequate monitoring. Het cvb heeft aan de hand van het model Policy Governance een algemeen bestuurskader vastgesteld dat periodiek wordt geëvalueerd en bijgesteld. Het college van bestuur rapporteert regelmatig aan de raad van toezicht over de voortgang en de uitvoering van beleid. Daartoe worden periodiek de resultaten van de organisatie ‘gemonitord’. Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is de aanwezigheid van een toezichtkader van belang om de relevante informatie die nodig is om de resultaten van de organisatie te rapporteren aan de raad van toezicht te structureren. In het najaar van 2012 werkt de raad aan de ontwikkeling van een toezichtkader op basis

De Kleine Prins


4.2.2. In kansrijke situaties worden zo mogelijk ook samenwerkingsvormen met andere scholen en/of instellingen overwogen.

24

van het Strategisch Beleidsplan 2012-2016 met een extern deskundige. Een tweede noodzakelijke indicator is de aanwezigheid van een gericht systeem van dataverzameling, verwerking gericht op analyse, risicobeschrijving en risicobespreking (tussen RvT en cvb alsook tussen cvb en directies alsook tussen directie en team(leden). De verzamelde data van alle indicatoren samen vormen de kwaliteitskaart van de school. De kwaliteitskaarten van alle scholen samen geven een kwaliteitsprofiel van de stichting.

4.3.2. Het college van bestuur vertaalt het bestuurlijk beleidskader in een managementkader. Volgens dezelfde principes van Policy Governance zal een algemeen managementkader worden opgesteld waarin het college van bestuur via jaarcontracten de afspraken met de schooldirecteuren vastlegt. Het managementkader zal periodiek worden geëvalueerd en bijgesteld. De directeur rapporteert drie maal per jaar aan het college van bestuur over de voortgang en de uitvoering van het schoolbeleid. Daartoe worden periodiek de resultaten van de school ‘gemonitord’ via regelmatige managementrapportages (maraps). Over de marap vinden op alle niveaus gesprekken plaats. De resultaten op schoolniveau worden minimaal eenmaal per jaar met de teams besproken. de resultaten op stichtingsniveau worden minimaal eenmaal per jaar binnen het MT besproken alsook tussen cvb en raad. Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is de aanwezigheid en het goed functioneren van een managementkader.

4.3.3. De cyclus van planning en control wordt op alle niveaus in de organisatie ingevoerd.

Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is, dat de jaarlijkse cyclus van planning en control - ook wel de kwaliteitscyclus genoemd - gemeengoed is geworden binnen De Kleine Prins. Dit wordt gemeten aan de hand van de concrete producten die dit oplevert: de jaarlijkse begroting, het bestuursverslag en de ontwikkelagenda naar aanleiding van de tevredenheidsonderzoeken.

4.3.4. De autonomie van onze scholen is optimaal. De autonomie van onze scholen is optimaal gerealiseerd. De beleidsvrijheid van schooldirecties is benoemd en beschreven in het managementstatuut. Uitgangspunt is de eigen (integrale) verantwoordelijkheid van de school en de schooldirectie. Het bestuursbureau ontwikkelt, ondersteunt, stimuleert en faciliteert. Autonomie van de scholen betekent beleids- en handelingsruimte binnen de lijnen van het managementkader en het strategisch beleid. Autonomie gaat echter altijd gepaard met het afleggen van verantwoording over de behaalde resultaten (volgens het systeem van de managementrapportages). Dit kan ook doorgezet worden van directies naar teamleiders. Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is dat alle scholen zelfstandig en autonoom zijn, en over hun prestaties verantwoording afleggen.

De Kleine Prins


Dit betekent dat op centraal niveau èn op het niveau van de school met de beleidscyclus van jaarcontracten en managementrapportages wordt gewerkt. Op die manier stuurt het college van bestuur meer opbrengstgericht.

25

4.3.5. De afstemming tussen het centrale niveau (bestuursbureau) en het decentrale niveau (de scholen) is verder geoptimaliseerd. Het college van bestuur en het bestuursbureau (bestuur èn staf) ondersteunen, stimuleren, faciliteren en regisseren. Een goede afstemming tussen centraal en decentraal niveau is niet altijd gemakkelijk. Uitgangspunt is: wat decentraal (door de scholen) kan, gebeurt decentraal; wat centraal moet, gebeurt op centraal niveau. Om de balans tussen centraal en decentraal te verbeteren, zal de ‘projectgroepenstructuur in het kader van de strategische beleidsagenda’ (zie onder Werkwijze op pagina 4) verder worden ontwikkeld en gefaciliteerd. Hierdoor wordt de inbreng van de scholen op het centrale beleid geoptimaliseerd en wordt er tijdens dit proces aan draagvlak gewerkt. Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is dat alle medewerkers desgevraagd meewerken aan verbetering van het onderwijs in een projectgroep.13

4.3.6. De interne communicatie is verbeterd. Tussen alle lagen in de organisatie zal de interne communicatie worden verbeterd. Hiervoor zullen instrumenten worden ingezet als: e-mail, website, SharePoint (DKP-Web genoemd in de nieuwe versie per 1 augustus 2012), maar ook schoolbezoeken, discussiebijeenkomsten, lunchbijeenkomsten en andere overleggen e.d.


Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is een toenemende, positieve betrokkenheid van alle medewerkers bij de organisatie als geheel terug te zien in de periodieke medewerkertevredenheidsonderzoeken. Gerichte doelen op schoolniveau ten aanzien van dit punt worden vastgelegd in het jaarcontract per school.

13Zie

Activiteitenplan 2012 Kennis -en expertisecentrum De Kleine Prins.

De Kleine Prins

26

5 PROFIEL EN IMAGO: DE PRESTATIE GEPRESENTEERD VISIE OP PROFIEL EN IMAGO De Kleine Prins wil zich in de komende jaren verder profileren als een organisatie die hoge onderwijskwaliteit biedt aan haar leerlingen en daardoor aantrekkelijk is voor ouders. Een aantal waarden (leerlinggerichtheid, toekomstgerichtheid, resultaatgerichtheid en maatschappijgerichtheid) zullen het imago van De Kleine Prins gaan bepalen. Het resultaat moet zijn dat ouders, leerlingen en samenwerkingsverbanden voor passend onderwijs kiezen op een school van De Kleine Prins en dat het personeel graag bij De Kleine Prins wil werken. De Kleine Prins wil bestuurlijk en inhoudelijk de rol spelen van Kennis- en Expertisecentrum Speciaal Onderwijs in de diverse gremia van de samenwerkingsverbanden.

CENTRALE DOELSTELLINGEN

5.1

DE PROFILERING VAN DE SCHOLEN WORDT OPGEZET

5.1.1

Er wordt een campagne gestart waardoor De Kleine Prins haar imago en positie kan versterken. Op centraal niveau is een imago-projectgroep in het leven geroepen die de regie gaat voeren over de imago-campagne. Imago- en marktgericht denken wordt structureel ingebed in de organisatie. Markt- en doelgroeponderzoeken zullen daartoe worden aangewend. Hiervoor zal meer budget worden gegenereerd bij de samenwerkingsverbanden passend onderwijs en zal een portefeuilehouder worden aangewezen. Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is, dat uit onderzoek bij onze stakeholders zal blijken dat het imago van De Kleine Prins is verbeterd. De werkgroep zal via onderzoek bij alle stakeholders het imago van alle stichtingsonderdelen in beeld brengen. Indicator voor deze opbrengst is ook dat Iedere school een herkenbaar en aantrekkelijk basis- en plusprofiel heeft. Dit profiel is beschreven in het schoolplan en wordt consequent in beleid vertaald

5.1.2

Iedere school ontwikkelt een eigen PR- en Imagobeleid. Naast de centrale imago-projectgroep zal iedere school een eigen imagocommissie hebben die beleid ontwikkelt op het gebied van PR en externe communicatie van de school. Op deze wijze zal het eigen profiel van de school zoveel mogelijk naar buiten worden gebracht. Ouders zullen hier nadrukkelijk bij worden betrokken. Zij kunnen worden ingezet als ‘ambassadeurs’ van de school.

De Kleine Prins


In 2011 is een profileringsbeleid ingezet om onze scholen goed op de toekomst voor te bereiden. Alle scholen zijn bezig een eigen toekomstprofiel op te stellen. Daarin staat hoe de school er in 2015 uit moet zien. Het gaat om een (onderwijskundig) basisprofiel en om een plusprofiel. Wat heeft de school naast de eigen onderwijskundige aanpak nog meer te bieden op het terrein van bijvoorbeeld kunstzinnige vorming (‘School of Arts’), brede school of buitenschoolse opvang, sport, ICT, natuureducatie, partnerschool voor wetenschappelijk onderzoek (‘School of Science’), VO-school met leerwerkstages en - bedrijven en dergelijke? Dit centrale doel willen we bereiken door het realiseren van de volgende opbrengsten:

27

Indicator voor deze opbrengst is, dat iedere school een Plan van Aanpak heeft geformuleerd voor PR en imagoversterking. Criterium is dat dit plan wordt uitgevoerd en tot de gewenste imagoversterking leidt. Het is te meten door enquêtes uit te zetten in bijvoorbeeld het project ‘De school als maatschappelijke onderneming’ van het Zijlsta Center van de VU.

5.1. DE BEKENDHEID VAN DE KLEINE PRINS IS (POSITIEF) VERSTERKT De Kleine Prins en onze afzonderlijke scholen zullen haar beleid en de resultaten daarvan actiever naar buiten brengen. Dit centrale doel willen we bereiken door het realiseren van de volgende opbrengsten:

5.1.1. De Kleine Prins als geheel en iedere school afzonderlijk versterken de externe communicatie. Om de prestatie en de kwaliteit van onze scholen naar buiten te brengen, zullen meer externe communicatiemiddelen worden ontwikkeld, zoals een nieuwsbrief voor De Kleine Prins voor ouders en samenwerkingsverbanden passend onderwijs, aantrekkelijke websites voor iedere school, verdere toepassing van de huisstijl, een persberichtenbeleid, open dagen, een dag van het speciaal onderwijs e.d. In de samenwerkingsverbanden passend onderwijs PO en VO waarin De Kleine Prins een substantieel aantal leerlingen begeleidt of lesgeeft - we denken aan 10 leerlingen en meer - zal De KleinePrins bestuurlijk en inhoudelijk de rol spelen van Kennis- en Expertisecentrum speciaal onderwijs.


Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is: de toename en de verbetering van externe communicatiemiddelen. Stakeholders kennen De Kleine Prins. Het is te meten door enquêtes uit te zetten in bijvoorbeeld het project ‘De school als maatschappelijke onderneming’ van het Zijlsta Center van de VU.

De Kleine Prins

28

6 PERSONEEL: VAN KAPITAAL BELANG VISIE TEN AANZIEN VAN PERSONEELSBELEID De introductie van Integraal Personeelsbeleid (IPB) in onze organisatie is in 2004 opgepakt. In 2008 werd het beleid herijkt. Belangrijk principe is dat hoogwaardige onderwijskwaliteit afhankelijk is van de leraar. Competenties van leraren staan daarom centraal. Die competentie is van belang om de centrale onderwijsdoelstellingen zoals geformuleerd in de vorige hoofdstukken te kunnen realiseren. Meer en meer zullen scholen (naast de basiscompetentie) ook schoolspecifieke competenties vragen, als gevolg van hun specifieke schoolprofiel. Naast competentie is echter ook de persoonlijke ontwikkeling en het arbeidsplezier van de onderwijsprofessional (onder andere leraren, klassenassistenten en vakleraren) van belang. Deze twee sporen vormen de kern van het personeelsbeleid: competentie en werkplezier. Op deze manier zal De Kleine Prins zich verder ontwikkelen als een goede werkgever en zal het ook voldoende competente en gemotiveerde onderwijsprofessionals aan zich weten te verbinden. Bij het toekomstig personeelsbeleid is de CAO Primair Onderwijs een belangrijk uitgangspunt.

CENTRALE DOELSTELLINGEN De elementen uit deze algemene visie leveren een groot aantal centrale doelstellingen en beleidsvoornemens op. Deze worden geconcretiseerd in een geactualiseerd handboek Integraal Personeelsbeleid.

6.1.

HET INTEGRAAL PERSONEELSBELEID (IPB) IS VERDER ONTWIKKELD

6.1.1

Er is een plan ontwikkeld voor functiedifferentiatie. Om een aantal redenen levert functiedifferentiatie in het speciaal onderwijs een aantal voordelen op: meerdere disciplines zijn aanwezig en werken samen in een multidisciplinair team, de doorstroommogelijkheden, teamonderwijs wordt mogelijk etc. In 2009 heeft De Kleine Prins een functiedifferentiatie ingevoerd voor een van de grootste functiegroepen, namelijk de klassenassistenten. In 2010 is een begin gemaakt met de functiemix voor leraren. Het beleid is geformuleerd en vastgesteld en de eerste leraren zijn benoemd. In het functieboek zijn alle verschillende functies(beroepsprofielen) beschreven met kenmerken waaraan medewerkers moeten voldoen. Tevens is de waardering aangegeven. Indicator voor deze opbrengst is dat op alle scholen vormen van functiedifferentiatie zijn doorgevoerd - deels - conform de wettelijke voorschriften.

6.1.2

De Kleine Prins heeft een vorm van competentiemanagement ontwikkeld en ingevoerd op iedere school. Competentie van medewerkers is een centrale voorwaarde voor het realiseren van de beoogde onderwijskwaliteit. Een belangrijk instrument hiervoor is het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) voor iedere medewerker. Jaargesprekken en afspraken worden bij de ontwikkeling van competentiemanagement meegenomen.

De Kleine Prins


Op het gebied van IPB is al veel beleid ontwikkeld en vastgelegd: taakbeleid, functioneringsgesprekken, ARBO-beleid, veiligheidsbeleid, mobiliteitsbeleid, ziekteverzuimbeleid, scholing en dergelijke. Om het IPB in onze organisatie verder te ontwikkelen worden de volgende opbrengsten geformuleerd:

29

Competenties worden verder benoemd en uitgewerkt. We denken bijvoorbeeld aan het volgende.  ICT-competenties. Deze worden digitaal getoetst. Vervolgens wordt op maat deskundigheidsbevordering en training aangeboden.  Opbrengstgericht werken. Dit is een belangrijk item voor de toekomst in het licht van de beschreven strategie.  Kennisdelen. Overdracht van kennis aan het regulier onderwijs, en handelingsgericht begeleiden en vormen van ‘embedded begeleiden’ worden verder ontwikkeld. Indicator voor deze opbrengst is, dat iedere school haar beleid ten aanzien van competentiemanagement heeft beschreven; iedere medewerker heeft een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Dit POP is digitaal vastgelegd in Tool for Talent. Criterium is dat het beleid wordt uitgevoerd en bijdraagt aan de competentie van de medewerkers.

6.1.3

Iedere school realiseert leeftijdsbewust personeelsbeleid voor specifieke leeftijdsgroepen. Het aandeel oudere werknemers in onze organisatie is hoog. Hun expertise kan specifiek worden ingezet. Hierdoor kan ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid worden voorkomen, waarbij het overigens niet alleen gaat om ouder personeel. Nieuw personeel heeft speciale begeleiding nodig. Aan hen zal nadrukkelijk aandacht worden besteed. Een bovenschoolse projectgroep presenteerde hiervoor een innovatief project.14 Indicatoren voor deze opbrengst zijn dat in het schoolformatieplan en in het taakbeleid aandacht besteed wordt aan specifieke leeftijdsgroepen. Iedere school heeft een mentor voor nieuw personeel. Criterium is dat specifieke leeftijdsgroepen baat hebben bij het gevoerde beleid.

Iedere school streeft naar een reductie van het ziekteverzuimpercentage. De Kleine Prins heeft zich als doel gesteld om het percentage ziekteverzuim verder te reduceren tot 0,5 % onder het landelijk gemiddelde in het speciaal onderwijs (exclusief ziekteduur langer dan 1 jaar) in 2015. Momenteel is het ziekteverzuim gemiddeld 8,34 % voor de 5 scholen gezamenlijk. Er is gekozen voor een andere arbodienst: Argon. De bedrijfsarts houdt spreekuur in de school op twee locaties (Utrecht en Huizen) en leidinggevenden kunnen ondersteuning krijgen van de de verzuimcoach. Het verzuim wordt intensiever gemonitord met het programma ‘Verzuimmanager’. Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is: een reductie van het ziekteverzuimpercentage tot 6 % (exclusief zwangerschapsverloven).

6.1.5

Opleiden op de werkplek krijgt vorm. Met de PABO’s wordt overleg gevoerd om het duale leren vorm te geven. Dit betekent dat De Kleine Prins delen van het opleidingscurriculum zal overnemen. Aankomende leraren zullen zoveel mogelijk op de werkplek worden opgeleid. Overwogen wordt om een bovenschools stagecoördinator aan te stellen, die het beleid rond stagelopende leerlingen coördineert.

14


6.1.4

Zie ‘Professionalisering, coaching en begeleiding van medewerkers van stichting De Kleine Prins’.

De Kleine Prins

30

Indicator voor deze opbrengst is, dat op enkele scholen pilots en experimenten ‘Opleiden op de werkplek’ zijn gestart. Criterium is dat de opleiding van nieuwe leraren meer en beter op de praktijk is afgestemd. Kengetallen en streefwaarden ontwikkelen we bij de periodieke metingen van de medewerkertevredenheid en onderwijskwaliteit.

6.2. DE KLEINE PRINS KENT EEN PROFESSIONELE ORGANISATIECULTUUR De organisatie van De Kleine Prins kenmerkt zich door een professionele organisatiecultuur. Dit betekent dat iedere medewerker zich als professional kan ontwikkelen. Duidelijk is welke resultaten worden nagestreefd en welke bijdrage iedere medewerker daaraan levert. Dit gebeurt vanuit een open communicatie en een sfeer van vertrouwen waarin mensen elkaar kunnen aanspreken op kwaliteit. We spreken over ‘ont-wikkelen’: je los maken van beperkingen. Dit geldt voor zowel leerlingen als medewerkers.



  

Intern. Op de drie scholen van De Kleine Prins aanwezige kennis zichtbaar en overdraagbaar maken. Extern naar intern. Kennis van buiten de drie scholen van De Kleine Prins in de organisatie beschikbaar en toepasbaar maken. Extern. Gesprekspartner zijn van partners in het onderwijsveld en in de zorg. Intern naar extern. Vanuit De Kleine Prins een bijdrage leveren aan onderwijs voor leerlingen met een lichamelijke of meervoudige beperking of ziekte op reguliere scholen.

Doelstellingen Intern 1. Ondersteunen bij de uitvoering en implementatie van innovatieve projecten die op verzoek van de bestuurder en/of directies worden uitgevoerd. 2. Ontwikkelen van een meerjarenplan ten aanzien van scholingsdagen en professionalsering van medewerkers van de drie scholen en de ambulante begeleiding van De Kleine Prins . 3. Stimuleren van wetenschappelijke activiteiten binnen de scholen door het interesseren van medewerkers voor een bijdrage aan een onderzoek of een studie. 4. Mede opstarten van innovatieve (onderzoeks)projecten met medewerkers van de drie scholen en de ambulante begeleiding. Extern naar intern 5. Vertalen van uitkomsten vanuit doelgroep gerelateerd (internationaal)onderzoek naar de drie scholen van De Kleine Prins. Extern 6. Versterken van de samenwerking met partners, landelijke kenniscentra, universiteiten, Hogescholen en kenniscentra van partners van De Kleine Prins.

De Kleine Prins


Beschikbaar en zichtbaar maken van kennis over leerlingen met een lichamelijke of meervoudige beperking of ziekte, vormt de centrale focus van het Kennis- en Expertisecentrum De Kleine Prins. In het activiteitenplan van het Kenniscentrum zijn zeven doelen geformuleerd. Deze doelen zijn intern, van extern naar intern, extern of van intern naar extern gericht. Daarmee bedoelen we:

31

Intern naar extern 7. Stimuleren van kennisoverdracht vanuit de drie scholen en de ambulante begeleiding van De Kleine Prins naar collega’s in het regulier en speciaal onderwijs. Om dit centrale doel te realiseren wordt de volgende opbrengst geformuleerd:

6.2.1. Iedere school ontwikkelt scholingsbeleid ten behoeve van een professionele schoolcultuur. Dit betekent dat scholing vooral zal worden ingezet voor het realiseren van een professionele cultuur. Het management (in alle lagen van de organisatie) vervult daarbij een cruciale rol. Indicator voor deze opbrengst is het scholingsplan van de school toegespitst op de ontwikkeling van een professionele cultuur 15 (aan de hand van de 10 APSkenmerken). Criterium is dat de professionaliteitskenmerken waarvoor een 0-meting dient te worden verricht aantoonbaar zijn verbeterd.

6.3. DE WERVING EN SELECTIE VAN PERSONEEL IS AFGESTEMD OP DE TOEKOMSTIGE BEHOEFTE We houden rekening met een bezuinigingsmaatregel van 10% van de klassengrootte en het afbouwen van de ambulante begeleiding. In het kader van werkgelegenheidsbeleid zal het noodzakelijk zijn om te komen tot overplaatsing en gedwongen mobiliteit van de medewerkers. In de toekomst zal de werving van personeel op de daadwerkelijke behoefte van de scholen en de overige dienstverlening worden afgestemd. Om deze centrale doelstelling van werving en selectie te realiseren, worden de volgende vijf opbrengsten geformuleerd:

Er zal een analyse van ons personeelsbestand worden gemaakt om een prognose op te stellen over het aantal medewerkers dat De Kleine Prins de komende jaren nodig heeft in relatie tot het aantal leerlingen en de uitstroom van het personeel. Daarop zal het wervings- en selectiebeleid worden aangepast. Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is, dat De Kleine Prins een helder inzicht heeft in de benodigde meerjarenformatie en hier de werving en selectie op heeft afgestemd. Een herziene en adequate meerjaren leerlingenprognose maakt hier onderdeel van uit.

6.3.2. Het beleid met betrekking tot de inzet van invallers is verbeterd. Er zal een beter administratief systeem worden ontwikkeld om beschikbare invallers gemakkelijker te kunnen inzetten. Invallers en starters zullen extra worden begeleid. De mogelijkheden van de leerkracht-plus (als vaste invaller) zullen verder worden onderzocht. Indicator voor deze opbrengst is de invoering van een digitaal invallerssysteem. Criterium is dat dit systeem gemakkelijk en efficiënt functioneert. Kenmerken van een professionele cultuur zijn o.a. : het maken van teamafspraken, medewerkers aanspreken op gedrag, niet iedereen overal over laten meepraten, erkende ongelijkheid, beslissers in plaats van besluitvormingsprocedures, 'niet mopperen maar opperen', geen vergaderingen maar werkbijeenkomsten en voorbeeldgedrag laten zien. 15

De Kleine Prins


6.3.1. Er is een helder formatiebeleid voor de komende jaren.

32

6.4. WERKGELEGENHEIDSBELEID Het voeren van een actief werkgelegenheidsbeleid is van groot belang binnen het formatie- en het personeelsbeleid. Doelstelling is het zoveel mogelijk behouden c.q. uitbreiden van werkgelegenheid, om zoveel mogelijk gedwongen ontslagen te voorkomen. Om deze centrale doelstelling te realiseren worden de volgende twee opbrengsten geformuleerd:

6.4.1. Afvloeiing van personeel wordt zoveel mogelijk vermeden en geschiedt op basis van een sociaal plan. Ondanks een verwachte terugloop van het aantal leerlingen (en dus van de beschikbare formatie) in het kader van voorgenomen bezuinigingen, zal zoveel mogelijk worden geprobeerd om gedwongen ontslag te voorkomen. Als deze werkgelegenheidsgarantie niet meer te handhaven is, wordt er een sociaal plan vastgesteld in overleg met de centrales (van de vakbonden) in het Decentraal Georganiseerd Overleg (DGO).

6.4.2. Gerichte mobiliteit van medewerkers is toegenomen. Het beleid met betrekking tot mobiliteit zal worden voortgezet, met dien verstande dat meer en meer zal worden bevorderd dat leraren op basis van competenties en belangstelling kiezen voor een specifieke school met een specifiek profiel. Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is, dat meer medewerkers bewust kiezen voor gerichte mobiliteit (ook binnen de school).

De Kleine Prins verplicht zich tot een zo goed mogelijke bescherming van de gezondheid en de bevordering van de psychosociale arbeidsbelasting (PSA) van de medewerkers en de leerlingen op haar scholen. Veiligheid van alle medewerkers en leerlingen staat daarbij voorop. Om deze centrale ARBO-doelstelling te realiseren worden de volgende twee opbrengsten geformuleerd:

6.5.1. Iedere school heeft een Plan van Aanpak ARBO, gebaseerd op een bovenschools en op details voor de locatie aangepast ARBO-beleidsplan 2012-2016. Op basis van 4-jaarlijkse Risico Inventarisatie &Evaluatie worden door de scholen jaarlijks ARBO-plannen opgesteld. Indicator (en criterium)voor deze opbrengst is dat door de uitvoering van dit plan de arbeidsomstandigheden in de school verbeteren. Op iedere school functioneert een Arbocommissie die de kwaliteit bewaakt en de voortgang borgt.

6.5.2. Alle schoolgebouwen zijn veilige gebouwen. Ieder schoolgebouw dient brandveilig te zijn. Daarvoor beschikt de school over een gebruikersvergunning. Ook op andere terreinen is de school veilig. Dit geldt voor speeltoestellen, speelterreinen en andere onderdelen van het schoolgebouw. Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is het vignet ‘Veilige School’ op al onze schoolgebouwen. Er wordt gewerkt met een digitale inicidentenveiligsregistratie die op 1 augustus 2012 wettelijk verplicht is gesteld in het kader van de eerder

De Kleine Prins


6.5. ARBO-BELEID STAAT OP DE RAILS EN WORDT JAARLIJKS GEACTUALISEERD

33

genoemde kwaliteitswet. Het hebben ontwikkeld van een veiligheidsplan is eveneens criterium op deze opbrengst.

6.6. DE KLEINE PRINS IS EEN GOEDE WERKGEVER De Kleine Prins streeft naar goed werkgeverschap. Dit betekent dat voor de medewerkers optimale primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden worden gecreëerd en dat de arbeidsomstandigheden goed zijn. Om deze centrale doelstelling te realiseren, wordt de volgende opbrengst geformuleerd:

6.6.1. Er is een onderzoek uitgevoerd naar goed werkgeverschap en de uitkomsten daarvan zijn in beleid omgezet. Goed werkgeverschap is een breed begrip. De Kleine Prins wil een goede werkgever zijn. Verbeteringen in het personeelsbeheer zullen worden doorgevoerd. Goed personeelsbeleid leidt tot een goede en uitdagende werkomgeving voor alle medewerkers.16

16


Indicatoren voor deze opbrengst zijn de uitkomsten van het onderzoek en de tevredenheidsonderzoeken onder onze medewerkers. Criterium is voldoende tevredenheid en voldoening bij al onze medewerkers.

De Kleine Prins

34

Zie het eerder genoemde innovatieve project ‘Professionalisering, coaching en begeleiding van medewerkers van stichting De Kleine Prins’.

7 HUISVESTING: SCHOOLGEBOUWEN MET

UITSTRALING

VISIE De schoolgebouwen van De Kleine Prins vormen het visitekaartje voor (potentiële) ouders en leerlingen. De inrichting en de uitstraling van het gebouw en het speelterrein verhogen de indruk van kwaliteit. Schoolgebouwen moeten zijn aangepast aan de eisen van de toekomst en aan het specifieke profiel van de school. CENTRALE DOELSTELLINGEN OP HET BELEIDSTERREIN HUISVESTING

7.1.

DE SCHOOLGEBOUWEN VAN DE KLEINE PRINS HEBBEN EEN AANTREKKELIJKE UITSTRALING

Dit betekent dat de scholen zo zijn ingericht dat nieuwe onderwijsconcepten en ontwikkelingen op het terrein van ICT, Brede School, voor- , na en buitenschoolse opvang en dergelijke optimaal kunnen worden uitgevoerd. Om dit centrale doel te realiseren worden de volgende opbrengsten geformuleerd:

7.1.1. Iedere school ziet er aantrekkelijk uit en vormt een veilige werkomgeving voor alle gebruikers. Alle schoolgebouwen en schoolterreinen zullen worden beoordeeld op imago, uitstraling, toegankelijkheid en aantrekkelijkheid. Daar waar nodig en mogelijk zullen aanpassingen worden doorgevoerd. In de praktijk kiezen we voor grotere klaslokalen die we flexibeler kunnen gebruiken. In de toekomst is het misschien noodzakelijk dat er meer leerlingen in een klas worden geplaatst.

Criterium is dat uit de rapportage blijkt dat alle schoolgebouwen aantrekkelijke- en veilige gebouwen zijn.

7.2.

ONZE

SCHOOLGEBOUWEN VOLDOEN AAN DE ONDERWIJSKUNDIGE EISEN VAN DE

TOEKOMST.

7.2.1. Met de gemeenten Hilversum en Utrecht wordt strategisch huisvestingsbeleid ontwikkeld. Doel hiervan is te komen tot een inventarisatie van de (toekomstige) ruimtelijke behoefte van onze schoolgebouwen in verband met ontwikkelingen op het gebied van Passend Onderwijs, ICT, brede school, e.d. Duidelijk is dat de eisen aan onze schoolgebouwen in verband hiermee gaan veranderen. In de gemeente Hilversum wordt samen met het revalidatiecentrum De Trappenberg (onderdeel van Merem) een KinderExpertiseCentrum (KEC) gebouwd voor kinderen van 4 tot 12 jaar. Het VSO wordt op zeer nabije afstand gebouwd. De streefdatum is 2018. Dit heeft te maken met de bouwstroom van het nieuwe TerGooiziekenhuis en het nieuwe revalidatiecentrum op Monnikenberg. In de gemeente Utrecht wordt overleg gevoerd om De Schans te verplaatsen naar het terrein van Mytylschool Ariane de Ranitz. Dit wordt gecombineerd met de vernieuwbouw van het VSO en de uitbreiding met een gymlokaal.

De Kleine Prins


Indicator voor deze opbrengst is dat iedere school een imagorapportage opstelt over het eigen schoolgebouw. Medeindicatoren zijn het meerjarenonderhoudssplan van elke school, waarin ten aanzien van preventief on derhoud een planning is opgenomen wat er voor zorgt dat de veiligheid voor alle gebruikers gegarandeerd is en de aanwezigheid van een veiligheidsplan.

35

De streefdatum is 2016. Dit heeft te maken met het aflopen van het huidige Masterplan Huisvesting van de gemeente Utrecht in 2014. Indicator voor deze opbrengst is het opstellen van een meerjaren huisvestingsplan en een tweejaarlijks meerjaren onderhoudsplan (MOP) door een extern bureau.


Criterium is dat onze schoolgebouwen voldoen aan toekomstige onderwijseisen.

De Kleine Prins

36

8 FINANCIEËN: STUREN MET GELD VISIE

CENTRALE DOELSTELLINGEN OP HET BELEIDSTERREIN FINANCIËN

8.1.

ER IS EEN TRANSPARANT SYSTEEM VAN FINANCIËLE PLANNING EN CONTROL OP CENTRAAL NIVEAU EN OP SCHOOLNIVEAU

Iedere school stelt - op verzoek van het bestuursbureau - voorstellen op voor de begroting en de jaarrekening en bespreekt de tussentijdse rapportages met betrekking tot onder- en overschrijdingen uitgangspunt zullen zijn voor de dialoog, iets wat ook geldt voor de opbrengensten in de andere domeinen. Om dit centrale doel te realiseren worden de volgende opbrengsten geformuleerd:

7.2.2. Er is een jaarcyclus, waarbij de beschikbare budgetten vraaggestuurd worden ingezet, gericht op het verhogen van de onderwijskwaliteit. In plaats van het beheer van de financiën zal meer financieel beleid op, door en voor de scholen worden ontwikkeld.

De Kleine Prins


De Kleine Prins wil een verantwoord financieel beleid voeren, waarbij de middelen optimaal worden ingezet voor het verhogen van de onderwijskwaliteit en tegelijkertijd de risico’s in de organisatie voldoende worden afgedekt. Het streven is erop gericht om de financiële middelen meer in te zetten naar de vooraf vastgestelde en begrote behoefte van de scholen dan volgens de tot nu toe gehanteerde standaard normeringen. Op deze manier kan meer met geld worden ‘gestuurd’. De vastgestelde behoeften van de scholen geven sturing aan de verdeling van de financiële middelen van De Kleine Prins. Dit valt te vergelijken met een sluisdeur die op afspraak werkt. Het financiële beleid van de scholen speelt een leidende rol.

37

Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is een goed functionerend systeem van financiële planning en control op centraal en decentraal niveau.

7.2.3. Er is een adequaat Management Informatie Systeem (MIS) ontwikkeld. Ten behoeve van adequate verwerking van (financiële) informatiestromen binnen de organisatie zal op schoolniveau èn op centraal niveau een administratief systeem worden opgezet waarin gegevens en managementinformatie zo veel, zo snel en zo gemakkelijk mogelijk beschikbaar zijn. De Kleine Prins voert alle onderdelen van de personeels- en salarisadministratie in eigen beheer uit met gebruikmaking van Raet. De processen worden beschreven in de administratieve organisatie (zie 4.2). Indicator voor deze opbrengst is: de aanwezigheid van actuele managementinformatie op alle niveaus van de organisatie. Criterium is een verbetering van de (financiële) informatiestromen in onze organisatie.

7.2.4. Scholing met betrekking tot de financiële deskundigheid van het (school)management is gerealiseerd. Het betekent dat directeuren en teamleiders worden geschoold in financieel beleid (in plaats van in financieel beheer). Op deze manier zal het financieel bewustzijn in de organisatie toenemen. Indicator (en criterium) voor deze opbrengst is, dat de deskundigheid van het (school)management met betrekking tot het financieel beleid is toegenomen. Dit is te meten omdat alle budgetverantwoordelijke medewerkers werken met een taakstellende begroting en zich hier - gedurende het begrotingsjaar - aan houden.

8.2.

DE KLEINE PRINS IS OPTIMAAL INGESTELD OP DE GEVOLGEN VAN DE

In 2006 is voor het primair onderwijs de lumpsumfinanciering ingevoerd. De implicaties hiervan zijn talrijk. Om De Kleine Prins optimaal op de gevolgen van de lumpsumfinanciering in te stellen, is het volgende opbrengst geformuleerd:

8.2.1. De gevolgen, de kansen (en de risico´s) van de invoering van de lumpsumfinanciering zijn in beeld gebracht in het kader van risicomanagement.

Voor de belangrijkste financiële kengetallen zijn streefwaarden vastgesteld conform de voorschriften van de Commissie Don17 en conform het toezichtskader van de inspectie.18 Indicator (en criterium): De Kleine Prins blijft binnen de richtlijnen van de Commissie Don en binnen de richtlijnen van de inspectie.

17

De kapitalisatiefactor wordt gehanteerd als kengetal om te signaleren of een onderwijsinstelling zijn kapitaal al dan niet efficiënt benut. Dit kengetal wordt berekend door het totaal kapitaal (c.q. totale vermogen want TK=TV) te delen op de totale baten2 (TV/TB). Als signaleringsgrens wordt hierbij een bovengrens van 60% gegeven voor kleine schoolbesturen en een bovengrens van 35% voor grote schoolbesturen3. Toepassing van de bovengrens van de kapitalisatiefactor in het primair en voortgezet onderwijs laat zien dat de meeste schoolbesturen boven deze signaleringsgrens uitkomen. Onder klein wordt in dit verband verstaan minder dan 2 mln. in het PO en 3 mln. in het VO. Onder groot wordt in dit verband verstaan tenminste 11 miljoen in het PO en tenminste 15 mln. in het VO. 18 Zie hiervoor ‘toezichtskader 2012 speciaal onderwijs en voortgezet speciaal onderwijs’, staatscourant jaargang 2012, nr. 21805, 29 oktober 2012.

De Kleine Prins


LUMPSUMFINANCIERING

38

8.3.

FINANCIËEL KADER: INZET VAN MIDDELEN

Er wordt een financieel kader van dit strategisch beleidsplan opgesteld, nadat de inhoud is vastgesteld. In het meerjarenperspectief van de meerjarenbegroting 2013-2017 wordt het kader onderbouwd. Evenals de invloed van de stille bezuinigingen in het Speciaal Onderwijs en de afbouw van het REC REaCtys. Dit gebeurt op basis van een riscicoanalyse die samen met een accountantskantoor wordt uitgevoerd in april 2013.


De beleidsvoornemens in dit plan dienen dus te worden gerealiseerd vanuit de bestaande (geoormerkte) budgetten zoals vastgelegd in de begroting 2013. Bij het opstellen van de begrotingen in de jaren 2013 t/m 2017 zullen de jaarlijkse prioriteiten worden opgenomen.

De Kleine Prins

39

9 BIJLAGEN BIJLAGE 1: TOEZICHTSKADER 2012 SPECIAAL ONDERWIJS EN VOORTGEZET SPECIAAL ONDERWIJS

Waarderingskader Speciaal- en Voortgezet Speciaal Onderwijs De normindicatoren in het waarderingskader zijn gemarkeerd met een asterisk (*). a. OPBRENGSTEN Kwaliteitsaspect 1 De opbrengsten liggen op het niveau dat op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht. 1.1 Aan het eind van de schoolperiode bereiken de leerlingen een eindniveau dat voldoet aan de landelijke standaarden voor leerresultaten. 1.2 Aan het eind van de schoolperiode bereiken de leerlingen een eindniveau dat voldoet aan de landelijke standaarden voor sociale opbrengsten. 1.3 De gerealiseerde uitstroombestemmingen van de leerlingen liggen ten minste op het niveau van de landelijke standaarden voor opbrengsten. 1.4 De school voldoet aan de landelijke standaard voor bestendiging.

De school begeleidt de leerlingen aan de hand van hun ontwikkelingsperspectief, zodat zij zich naar hun mogelijkheden ontwikkelen. 2.1* De school stelt bij plaatsing voor iedere leerling binnen zes weken een ontwikkelingsperspectief vast. 2.2* De school gebruikt een samenhangend systeem van (waar mogelijk genormeerde) instrumenten en procedures voor het volgen van de prestaties en de ontwikkeling van de leerlingen. 2.3* De school stelt vast of de leerlingen zich ontwikkelen conform het ontwikkelingsperspectief en maakt naar aanleiding hiervan beredeneerde keuzes. 2.4* De school voert het onderwijs en de ondersteuning planmatig uit. 2.5 De school kent structurele samenwerking met ketenpartners waar noodzakelijke interventies op leerlingenniveau haar eigen kerntaak overschrijden.

De Kleine Prins


b. LEERLINGENZORG Kwaliteitsaspect 2

40

c. ONDERWIJSLEERPROCES Kwaliteitsaspect 3 De aangeboden leerstofinhouden bereiden de leerlingen voor op vervolgonderwijs en samenleving. 3.1* Bij de aangeboden leerinhouden op het gebied van Nederlandse Taal en rekenen/wiskunde biedt de school de kerndoelen als te bereiken doelstellingen. 3.2 Bij de aangeboden leerinhouden op de leergebied overstijgende vormingsgebieden biedt de school de kerndoelen als te bereiken doelstellingen. 3.3* Het leerstofaanbod van de leerroute sluit aan op de uitstroombestemming. 3.4 De leerinhouden voorzien in een doorgaande lijn.

Kwaliteitsaspect 4 De leraren geven de leerlingen voldoende tijd om zich het leerstofaanbod eigen te maken. 4.1 De school maakt per leerroute een beredeneerde keuze voor de inzet van de beschikbare onderwijstijd. 4.2* De leraren zetten de geplande onderwijstijd doelgericht in. 4.3 De leraren maken efficiënt gebruik van de geplande onderwijstijd.

Kwaliteitsaspect 5

De leraren leggen duidelijk uit, organiseren de onderwijsactiviteiten efficiënt en houden de leerlingen taakbetrokken. 6.1* De leraren geven duidelijke uitleg van de leerstof. 6.2* De leraren realiseren een taakgerichte werksfeer. 6.3* De leerlingen zijn actief betrokken bij de onderwijsactiviteiten.


Het schoolklimaat wordt gekenmerkt door veiligheid en respectvolle omgangsvormen. 5.1 De ouders tonen zich betrokken bij de school door de activiteiten die de school daartoe onderneemt. 5.2* De school heeft een veilige leer- en werksituatie voor zowel de leerlingen als het personeel. 5.3 De leerlingen gaan op een respectvolle manier met elkaar en anderen om. 5.4 De leraren gaan op een respectvolle manier om met de leerlingen. 5.5 De inrichting van het gebouw en de lesruimten getuigen van een veilige en inspirerende leer- en werkomgeving.

De Kleine Prins

41

Kwaliteitsaspect 6

Kwaliteitsaspect 7 De leraren stemmen aanbod, instructie, verwerking, onderwijstijd en aanpak af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen. 7.1 De leraren stemmen binnen de leerroute de aangeboden leerinhouden af op de onderwijsbehoeften van leerlingen. 7.2 De leraren stemmen de instructie af op verschillen in instructiebehoeften van leerlingen. 7.3 De leraren stemmen de verwerkingsopdrachten af op de verschillen in verwerkingsbehoeften van leerlingen. 7.4 De leraren stemmen de onderwijstijd af op verschillen in behoefte aan leertijd van leerlingen. 7.5* De leraren stemmen hun (ortho-)pedagogisch handelen af op (problematisch) gedrag van leerlingen.

d. KWALITEITSZORG Kwaliteitsaspect 8

De voorwaarden voor zorg voor de kwaliteit zijn aanwezig. 9.1 De schoolleiding stuurt de schoolontwikkeling inclusief de kwaliteitszorg aan. 9.2 De kwaliteitszorg is verbonden met de visie op leren en onderwijzen en de leerlingenzorg zoals geformuleerd in het schoolplan. 9.3 De schoolleiding zorgt voor een professionele cultuur. 9.4 Bij de zorg voor kwaliteit zijn personeel, directie, leerlingen, ouders en bestuur betrokken.


De school zorgt systematisch en planmatig voor behoud en verbetering van de kwaliteit van haar onderwijs. 8.1 De school heeft inzicht in de onderwijsbehoeften van haar leerlingenpopulatie. 8.2* De school evalueert jaarlijks de leerresultaten van de leerlingen. 8.3 De school evalueert jaarlijks de resultaten van de leerlingen op de leergebiedoverstijgende ontwikkelingsgebieden. 8.4 De school evalueert regelmatig het onderwijsleerproces. 8.5 De school evalueert regelmatig de onderwijsondersteuning. 8.6 De school werkt planmatig aan verbeteractiviteiten. 8.7 De school borgt de kwaliteit van het onderwijsleerproces. 8.8 De school verantwoordt zich aan belanghebbenden over de gerealiseerde onderwijskwaliteit. 8.9 De school draagt zorg voor de kwaliteit van het onderwijs gericht op bevordering van actief burgerschap en sociale integratie, met inbegrip van het overdragen van kennis over en kennismaking met de diversiteit van de samenleving.

De Kleine Prins

42

Kwaliteitsaspect 9

NOTITIES WAARNAAR VERWEZEN WORDT 1.

ZEK, Zelfevaluatiekader, kader voor de kwaliteitszorg, zelfevaluatie en auditing van de leerlingenzorg in het speciaal onderwijs, juni 2011

2.

Administratieve organisatie, 2011

3.

Kwaliteitszorg, 2012

4.

Overzicht samenwerkingsverbanden, 2012

5.

ICT-beleidsplan, 2010-2015

6.

Activiteitenplan, 2012

7.

Professionalisering, coaching en begeleiding van medewerkers van stichting De Kleine Prins


Voor deze bijlagen verwijzen we graag naar de nieuwe website van De Kleine Prins. De verwijzingen naar bovenstaande notities zijn aangegeven in de voetnoten of in de tekst.

De Kleine Prins

43

Samenwerkingspartner:

Samenwerkingspartner:

STRATEGISCH BELEIDSPLAN

Recommend Documents