leidsplan Strategisch beleidsplan Strategisch beleidsplan 2015

be 15 gi St lei - 2 sch 20 rat dsp 01 be le 15 egi la 9 S le te ids - 2 sch n 2 tra ids - 2 gis pla 01 be 01 teg pla 20 01 ch n 2 9 S le 5 - isc n 2 be 15 9 S be 01 tra ids 20 h 01 S lei - 2 tra leid 5 - teg pl 19 bel 5 ei 2 ds 01 te sp 20 is S t 01 tra pl 9 gi la 1 ch an ra ds 01 5 te an St sch n 9 S b 2 teg pla 9 - 2 gi 2 ra 2 e 0 t 0 l r b pl 0 sc 01 te e 1 a ei 15 isc n 2 an 19 h 5 g le 5 te ds - h b i g b 2 i p s d 2 i S be 01 tr ele 20 ch sp 20 sc lan 01 ele le 5 ate id 19 be la 19 h b 2 9 S i at ids - 2 gi sp S le n 2 St el 01 tr eg pl 01 sc la tr id 0 ra ei 5 a isc an 9 h b n 2 ate sp 15 te dsp - 2 h 20 St el 01 gis lan - 2 gis la 0 be 1 ra ei 5 c 2 0 ch n le 5 - teg ds - 2 h b 01 19 b 20 id 2 is pl 0 e 5 S el 1 sp 01 ch an 19 le - 2 tra eid la 9 b 2 S ids 0 te sp n S e 01 tr p 19 g 20 tra le 5 at la S is

Periode augustus 2015 tot en met juli 2019

20 rat be 15 egi St lei - 2 sch 20 rat dsp 01 be le 15 egi la 9 S le te ids - 2 sch n 2 tra ids - 2 gis pla 01 be 01 teg pla 20 01 ch n 2 9 S le 5 - isc n 2 be 15 9 S be 01 tra ids 20 h 01 S lei - 2 tra leid 5 - teg pl 19 bel 5 ei 2 ds 01 te sp 20 is S t 01 tra pl 9 gi la 1 ch an ra ds 01 5 te an St sch n 9 S b 2 teg pla 9 - 2 gi 2 ra pl 0 sc 01 te be 201 tra elei 015 isc n 2 an 19 h 5 g le 5 te ds - h b i g b 2 i p s d 2 i S 2 be 01 tr ele 20 ch sp 0 sc lan 01 ele le 5 ate id 19 be la 19 h b 2 9 S i at ids - 2 gi sp S le n 2 St el 01 tr eg pl 01 sc la tr id 0 ra ei 5 a isc an 9 h b n 2 ate sp 15 te dsp - 2 h 20 St el 01 gis lan - 2 gis la 0 be 1 ra ei 5 c 2 0 ch n le 5 - teg ds - 2 h b 01 19 b 20 id 2 is pl 0 e 5 S el 1 sp 01 ch an 19 le - 2 tra eid la 9 b 2 S ids 0 te sp n S e 01 tr p 19 g 20 tra le 5 at la S is

St

Strategisch beleidsplan

Beter in balans…

Inhoudsopgave Strategisch beleidsplan 2015-2019 5.2 Waar staan we nu?

29

Voorwoord

6

5.3 Wat gaan we doen?

31

1

8

6

34

8

6.1 Wat vinden we belangrijk?

Inleiding

1.1 Beter in balans met het INK-model

Middelen en voorzieningen

34

6.2 Waar staan we nu?

35

ingericht om onze doelen en resultaten te behalen

10


38

Visie en Beleid

13

7

Management van het onderwijsproces

41

2.1 PCBO Smallingerland, dé plek om te leren

13

7.1

Wat vinden we belangrijk?

41

2.2 Missie

13

7.2

Waar staan we nu?

42

2.3 Visie

13


46


15


15

8

51

1.2 Hoe we PCBO Smallingerland bestuurlijk hebben

2

Management van het ondersteunende proces

8.1 Wat vinden we belangrijk

51

18


52


18


53


19


21

9

56


56

4

24


58


24


59


25


26

10

61

3

Personeel

Leiderschap en management

Waardering

Opbrengsten

10.1 Wat vinden we belangrijk 5

Cultuur en werkklimaat

5.1 Wat vinden we belangrijk? Strategisch beleidsplan 2015-2019 - PCBO Smallingerland

61

29


61

29


62

5

Voorwoord

Ook de onderwijskundige inrichting zal om nieuwe antwoorden vragen. Zorgplicht en passend onderwijs vormen uitdagende thema’s om verder ontwikkelend aan te werken. De rijksoverheid verdiept haar visie op onderwijs en komt de komende jaren met een nieuw toezichtkader voor het primair onderwijs. Waar we ons nog maar net ontworsteld hebben aan het oude kader, staan nieuwe uitdagingen op de rol. Het vraagt ambitieus nadenken

PCBO Smallingerland: dé plek om te leren! De vereniging PCBO Smallingerland is een onderwijsorganisatie voor protestants-christelijk basisonderwijs in de gemeente Smallingerland. Onze 13 scholen verzorgen onderwijs aan zo’n 2500 leerlingen. Eén van onze scholen verzorgt speciaal basisonderwijs. Ons strategisch beleidsplan (SBP) is hét richtinggevende document van onze vereniging. Het SBP wordt gebruikt als basis voor de inrichting van de schoolplannen van de scholen. We geloven in de kracht van de lokale kleur van onze scholen, gestoeld op een stevig gezamenlijk bestuurlijk fundament. Dat fundament is dit strategisch beleidsplan. Een gedragen en goed doordacht document. Het is tot stand gekomen door het geluid van alle geledingen er in mee te nemen. Op verschillende avonden in de winter van 2013 hebben ouders en personeelsleden (vertegenwoordigd in de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad), ledenraadsleden, directeuren, stafleden en bestuurders zich in korte presentaties laten horen. Tijdens deze presentaties had iedereen de rol van een pauw om te vertellen op welke resultaten uit de vorige planperiode men trots was. De deelnemers hadden ook de rol van giraf om te vertellen waar men, vooruitblikkend op 2019, hun nek voor uit wil steken.

die we graag bevorderen met aandacht voor hoofd, hart en handen. Verdere uitbouw van professioneel handelen zal meer het devies worden in dit strategisch beleidsplan. Eigenaarschap van eigen ontwikkeling voor leerkrachten, directeuren, stafleden en andere medewerkers zal vragen om nieuwe vormen van persoonlijk leren en gezamenlijk leren. Dit eigenaarschap is nodig om tegemoet te komen aan de eisen die modern en vernieuwend onderwijs aan ons stelt in de 21ste eeuw. De ontwikkelingen op ICT-gebied zijn de afgelopen jaren snel gegaan. De afgelopen 20 jaar hebben we gewerkt met grote systemen die maar ten dele integraal onderdeel uitmaakten van het leren. Nu stappen we een tijdperk binnen waar plaats-, tijden locatieonafhankelijk gedigitaliseerd leren het onderwijs naar een hoger plan gaat brengen. PCBO Smallingerland heeft altijd eigentijds op dit domein willen zijn. Het ICT-beleidsplan ‘Horizon 2019’ getuigt van deze ambitie. De koers van PCBO Smallingerland, beschreven in dit strategisch beleidsplan, zal ieder jaar weer worden vertaald naar een strategisch

Deze presentaties zijn door het bestuur getoetst en vertaald in het voorliggende plan.

jaarplan. Een koers die duidelijkheid biedt voor iedereen, zonder verrassingselementen. Deze opdeling geeft overzicht en helderheid, zodat iedereen met rust en ruimte zijn of haar werk kan doen.

Christelijk, Ontwikkelend, Ambitieus, Professioneel en Eigentijds Deze vijf kernwaarden vormen de basis van ons strategisch beleidsplan. Alles wat we ondernemen wordt getoetst aan deze ’big five‘. Het zijn bekende kernwaarden die al sinds 2011 leidend zijn geweest voor ons handelen. Het is goed dat deze kernwaarden een stevig fundament vormen voor ons handelen en de ontwikkeling van onze organisatie. We zullen ze nodig hebben in de turbulente jaren die op ons afkomen. Een doorkijkje naar de toekomst, zoals wij die voor ogen hebben, laat het volgende beeld zien: Om onderwijs in met name de dorpen in stand te houden, zal samengewerkt gaan worden met de collega’s van het openbaar onderwijs. Op verschillende plaatsen zullen nieuwe integrale kindcentra worden gestart. Dit zal de komende jaren een beroep doen op alle betrokkenen om voor kinderen en hun ouders duidelijk herkenbaar christelijk onderwijs, ook in de samenwerkingsscholen, te blijven verzorgen. Samen nadenken over een herkenbare identiteit zal hoog op onze agenda staan.

6

en handelen om te komen tot het formuleren van onze eigen ambities voor de totale ontwikkeling van het jonge kind. Een ontwikkeling

Strategisch beleidsplan 2015-2019 - PCBO Smallingerland

We geloven dat we in ons betekenisvolle werk voor jonge kinderen en medewerkers niet alleen staan. We mogen vertrouwen op een Hemelse Vader waar we terecht kunnen op momenten van vreugde, maar ook op momenten dat het tegen zit. Vanuit dat geloof en dat vertrouwen wensen we iedereen die betrokken is bij de uitrol van dit strategisch beleidsplan een goede reis toe! Wietze Knol, voorzitter bestuur PCBO Smallingerland Bas van Loo, algemeen directeur PCBO Smallingerland Januari 2015


7

Inleiding

Beheersen, stabiliseren, standaardiseren met een vaste volgorde, en willen meten om te weten zijn drijfveren geweest om te werken aan kwaliteitsverbetering van onze organisatie. De Plan-Do-Check-Act-cyclus is daarbij een belangrijk principe (zie afbeelding).

1.1 Beter in balans met het INK-model Om nog beter in balans te komen als organisatie hebben we er voor gekozen om dit strategisch beleidsplan in te richten volgens het

ACT

model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK).

CHECK

De visie achter het INK-managementmodel heeft betrekking op het continu streven naar een balans tussen diverse stakeholders van onze vereniging, balans tussen de resultaten en de inspanningen die daarop betrekking hebben en voortdurend werken aan (kwalitatieve) groei.

PLAN DO

Borgen

Continue verbetering

Dit om in een veranderende omgeving met veranderende eisen en wensen blijvend goede prestaties neer te zetten. De kern van de INKfilosofie wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op tien aandachtsgebieden (zie afbeelding) die onze organisatie nog succesvoller te maken.

Een belangrijke ontwikkeling is de snelheid van handelen en zijn de eisen die vanuit onze klanten en hun omgeving aan onze vereniging

WERKEN AAN KWALITEIT Leiderschap management

worden gesteld. De afhankelijkheden binnen en tussen organisaties worden groter, de complexiteit en diversiteit van onderwijs en diensten nemen toe en de perceptie over de satisfactie heeft een heel andere invulling gekregen. Dit dwingt ons anders te denken, anders te organiseren en anders te handelen.

Management onderwijsprocessen

Waardering klanten

Beheersen én ontwikkelen, stabiliseren én flexibiliseren, standaardiseren én innoveren zijn nieuwe organisatieprincipes, hoe paradoxaal ze ook lijken. Dat het opnieuw, en misschien nog sterker dan voorheen, aanspraak doet op moed en lef van de leiders en van competente

Personeel Visie beleid

Cultuur klimaat Middelen voorzieningen

Waardering personeel Management ondersteunende processen

Organisatiegebieden

8

Input

Resultaat opbrengsten

We zijn ons ervan bewust dat aandacht voor het samenspel en de samenwerking tussen medewerkers en de drijfveren en ideeën van collega’s binnen onze vereniging cruciale factoren zijn voor ons succes. Naast de rationele, analytische en lineaire invalshoek spelen veranderkundige inzichten en emotie en intuïtie een belangrijke rol. De kunst is die beweging te verkrijgen die onze schoolvereniging

Waardering maatschappij

daadwerkelijk nodig heeft om de ambities te realiseren. Daarvoor zijn vijf kenmerken van belang: 1.1.1 Inspirerend leiderschap

Resultaatgebieden Throughput

en betrokken medewerkers, staat vast.

De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie, in dialoog met medewerkers en overige belanghebbenden, een uitdagende Output


koers. Leiders dragen de koers uit, luisteren, inspireren en mobiliseren.


9

1.1.2 Bouwen op vertrouwen

Als bestuur bezoeken we elk jaar onze scholen om zelf een beeld te krijgen van hoe onze vereniging zich ontwikkelt in verhouding tot de

Iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het eindresultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen.

geplande strategie. Zelf waarnemen en gesprekken met medewerkers en kinderen geven hiervan een goed beeld.

Procesbeheersing, professionaliteit en verbetergerichtheid vormen de basis voor vertrouwen, het bespreken van fouten en het in actie komen.

Elke twee maanden voert de voorzitter van de schoolvereniging een voortgangsgesprek met de algemeen directeur. Aan het eind van het seizoen wordt een functionerings- en beoordelingsgesprek met de algemeen directeur gevoerd door een afvaardiging van het

1.1.3 Samenwerking

bestuur.

De medewerkers van onze organisatie waarderen elkaar in hun rol. Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. De diverse talenten van medewerkers worden gebruikt om PCBO Smallingerland sterker te maken.

Twee keer per jaar wordt een personeelsavond georganiseerd om alle medewerkers te informeren over de voortgang van de uitrol van het strategisch beleidsplan. Daarnaast worden deze avonden gebruikt om nieuw beleid te toetsen bij onze medewerkers.

1.1.4 Resultaatgerichtheid De leiding stuurt op resultaten en houdt de waardering van de verschillende groepen belanghebbenden (leerlingen, ouders, partners,

1.2.2 Opbouw van dit strategisch beleidsplan

medewerkers, bestuur en maatschappij) in balans. De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten.

Op basis van het INK-model hebben we er voor gekozen om per INK-domein vier voor ons wezenlijke vragen te beantwoorden.

1.1.5 Continu verbeteren en vernieuwen

1. Wat vinden we belangrijk?

Er is tijd en aandacht voor evaluatie en reflectie. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren. Trends en

2. Waar staan we nu?

afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. Onze organisatie kijkt kritisch naar zichzelf en haar omgeving,

3. Wat gaan we doen?

waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of wordt vernieuwd (bron: www.ink.nl).

4. Wanneer hebben we ons doel bereikt en hoe weten we dat?

1.2 Hoe we PCBO Smallingerland bestuurlijk hebben ingericht om onze doelen en resultaten te behalen

De laatste vraag is uitgewerkt in een aparte set prestatie-indicatoren en opgenomen in onze digitale School Plan Manager (SPM). In deze versie van het strategisch beleidsplan treft u daarom de prestatie-indicatoren niet aan. Dit strategisch beleidsplan wordt

1.2.1 Bestuurlijke inrichting van PCBO Smallingerland

door de scholen gebruikt als onderlegger voor hun schoolplan. Per jaar wordt het strategisch beleidsplan uitgewerkt in een jaarplan.

Sinds augustus 2010 is de wet ‘Goed onderwijs, goed bestuur’ van kracht. Als bestuur houden we op basis van een zelf opgesteld

Dit jaarplan vormt het routeboekje voor onze scholen.

ambitieus intern toezichtkader zicht op de kwaliteit van onze organisatie. Scheiding tussen bestuur en toezicht is opgenomen in de vernieuwde statuten. De algemeen directeur is op veel werkvelden namens het bestuur gemandateerd om op te treden als dagelijks bestuurder. Elk kwartaal houdt de algemeen directeur een managementrapportage (marap) op de scholen. Op sommige scholen frequenter, afhankelijk van onze interne beoordeling. Onze integraal verantwoordelijke schooldirecties verantwoorden zich dan voor hun resultaten. De laatste marap van een seizoen wordt aangevuld met een functionerings- c.q. beoordelingsgesprek met de schooldirecteur. Deze managementrapportages worden met de staf en de projectleiders verder aangevuld en uitgewerkt. Aansluitend voorziet de algemeen directeur elk kwartaal het bestuur, de directies, de GMR en de ledenraad van een managementrapportage. Op deze wijze krijgen we een goed beeld van de balans in onze organisatie.

10



11

Visie en Beleid 2.1 PCBO Smallingerland, dé plek om te leren ‘Dé plek om te leren’ is de bekende slogan van PCBO Smallingerland. Deze slogan heeft een belofte in zich. De belofte dat waar je ook naar school gaat en waar je ook werkt binnen onze schoolvereniging, je op de enig juiste plek bent. Dé plek! Die belofte willen we waarmaken. Daarvoor moeten we beter in balans komen. Dit strategisch beleidsplan biedt concrete handvatten om dat te bereiken.

2.2 Missie De vereniging PCBO Smallingerland is van belang in de gemeente Smallingerland. We staan voor kwalitatief hoogstaand onderwijs. We richten ons op het ontwikkelen van talenten en kennis, het leren kiezen voor een gezonde levensstijl en het creëren van een omgeving waarin positieve bijdragen van harte gewaardeerd worden. Alles wat we daarvoor ondernemen wordt gekleurd door onze christelijke identiteit.

2.3 Visie De vereniging PCBO Smallingerland is doelbewust bezig met de taken waar ze voor staat. Het eerste uitgangspunt is dat de kinderen centraal staan. Dat klinkt logisch, maar is het niet altijd. Wanneer we beleidsmatige keuzes maken, houden we voor ogen dat de uitkomsten van deze keuzes direct of indirect de kinderen ten goede moeten komen. Onze visie wordt bepaald door vijf kernbegrippen die op veel manieren op bestuurlijk, school- en groepsniveau zichtbaar worden in ons handelen. Deze kernbegrippen zijn: christelijk, ontwikkelend, ambitieus, professioneel en eigentijds. 2.3.1 Christelijk De christelijke identiteit van de vereniging PCBO Smallingerland kenmerkt zich door de open deur. Een ieder is welkom om naar de mooie verhalen uit de bijbel te luisteren en ervan te leren. Het laten zien van Gods liefde voor de mens en de natuur door deze verhalen en door te leven naar zijn voorbeeld. We organiseren eigentijdse vieringen en andere uitingen vanuit onze christelijke identiteit. Activiteiten die aansluiten bij de belevingswereld van kinderen en die prikkelen, verrassen en aanzetten tot denken. 2.3.2 Ontwikkelend Het gaat ons niet alleen maar om onderwijs in de basisvaardigheden van kinderen. We kijken welbewust over de (leeftijds)grenzen van de school en het onderwijs heen naar andere sociale contexten die voor de ontwikkeling van kinderen van belang zijn. We zoeken actief

12

samenwerking met educatieve partners die 0-13 jarigen op het oog hebben. We willen aandacht besteden aan alle aspecten van het



13

mens zijn en een bijdrage leveren aan de ontwikkeling daarvan. Daarbij richten we ons niet alleen op de ontwikkeling van kinderen,


maar ook van de leerkrachten en de organisatie als geheel. Kennis wordt vanzelfsprekend gedeeld (teach the teacher), de organisatie en alle medewerkers investeren in scholing die het pedagogisch en didactisch handelen (de vakkennis) vergroten.

2.4.1 PCBO Smallingerland: in balans

Al deze ontwikkelingen worden, waar mogelijk en nodig, gestructureerd. Ontwikkelen is niet vrijblijvend, maar appelleert ook aan

Vrijwel aan het begin van de vorige strategische beleidsperiode (najaar 2011) is het programma ‘PCBO in balans’ opgestart. Dit was

ieders eigen verantwoordelijkheid.

nodig omdat door verschillende ontwikkelingen de financiën uit de pas gingen lopen, personeelsbeleid lastig beheersbaar werd, er een hoog ziekteverzuim was en scholen niet onder het toezicht van de overheid uit kwamen. Een zorgelijke ontwikkeling die door het

2.3.3 Ambitieus

hanteren van een behoorlijk pakket aan maatregelen er toe heeft geleid dat onze schoolvereniging nu in balans is.

Onze ambities betekenen vooral dat we vooruit kijken en gaan voor haalbare prestaties. Dit vraagt om een hoge mate van betrokkenheid van alle medewerkers. En ook hierbij gaat het niet alleen om de prestaties van kinderen op het gebied van taal en

De afgelopen twee jaar zijn we financieel in de groene cijfers geëindigd, is er een stabiel en beheersbaar personeelsbeleid en zijn

rekenen. We hebben vergaande ambities op verschillende vlakken. PCBO Smallingerland staat midden in de samenleving en wil daarin

er geen scholen meer onder toezicht van de overheid. Het is goed te vermelden dat ondanks het feit dat we uit balans waren,

positief bekend staan, bij ouders en verzorgers (klanten) en als werkgever, vanwege de bijdrage die we leveren. De ambities raken

leerling-, ouder- en personeelstevredenheid onveranderd hoog zijn gebleven. Een compliment voor onze organisatie. Ook in wat

daarin ons hele wezen en zijn niet slechts op papier geformuleerde pretenties. Ze bepalen wat we doen en hoe we het doen.

moeilijkere tijden zijn we klaarblijkelijk in staat de rug recht te houden en gezamenlijk naar oplossingen te zoeken zonder dat het plezier in het naar school gaan als leerling en/of medewerker er onder lijdt.

2.3.4 Professioneel Een professionele aanpak betekent dat we op alle beleidsterreinen een kwalitatief hoogstaande werkwijze voorstaan. Dat betekent


vanuit een kader handelen dat ‘evidence based’ is. Er worden doelbewuste acties ondernomen. Op elk niveau wordt aan (zelf)reflectie gedaan en vanuit die lerende houding worden verbeteringen geïmplementeerd. We gaan uit van de verschillen die

2.5.1 PCBO Smallingerland: beter in balans

er zijn en zoeken naar de kwaliteiten die we te bieden hebben. Vandaar dat ‘professioneel’ voor ons inhoudt, dat onze

’Beter in balans‘ is de titel van dit strategisch beleidsplan. Deze drie woorden vatten samen waar we de komende jaren aan gaan

werkzaamheden actiegericht zijn. Vanuit persoonlijk leiderschap sturen we op het verbeteren van het gedrag van onszelf als

werken. Een nog betere balans op alle domeinen die er toe doen, in de eerste plaats de onderwijskundige kwaliteit voor onze leerlingen.

professionals. Professionaliteit is verantwoordelijkheid nemen en kwaliteit leveren.

Op dit moment scoren alle scholen voldoende op het toezicht van de overheid. Alle resultaten zijn voldoende en bijna alle scholen scoren voldoende op de zogenaamde normindicatoren.

2.3.5 Eigentijds Onze vereniging functioneert in de 21ste eeuw, waarin we definitief zijn overgestapt naar het informatietijdperk. Veel zaken zijn

Toch zijn er onderwijskundig grote verschillen tussen onze scholen. Op niet alle locaties worden de zogenaamde verenigingsambities

in het onderwijs nog georganiseerd zoals dat in het industriële tijdperk voldeed. Dat vraagt veel aanpassingen op alle terreinen.

gehaald. Sommige scholen doen dit al jaren achtereen wel en bij anderen is de kwaliteit wisselend. De komende tijd gaan we aan de slag

Op onderwijskundig gebied willen we kinderen voorbereiden op het kunnen functioneren in een moderne samenleving. Dat houdt

om een betere balans in kwaliteit op het onderwijskundig domein te bereiken. Het mag niet uitmaken op welke plek je in onze vereniging

onder andere in: kunnen samenwerken, kunnen omgaan met de (moderne) media, kunnen participeren, (gezond) leren kiezen.

onderwijs krijgt, overal moet het niveau van het basisondersteuningsprofiel op minimaal het ambitieniveau van de vereniging liggen.

Daarom bieden wij op maat gemaakt onderwijs en spelen we in op actuele thema’s. Van leerkrachten vraagt dit een andere houding en andere vaardigheden, die passen bij het onderwijsaanbod.

We hechten aan de lokale kleur van onze scholen. Toch is het onze nadrukkelijke ambitie om ook hierin een betere balans te vinden. Sommige scholen hebben al een prachtig profiel als het gaat om de inrichting van onze ’hoofd-hart-en-handenfilosofie’. Anderen zijn

Van de organisatie vraagt dit om moderne faciliteiten in een daarbij passend schoolgebouw. We zoeken actief naar nieuwe wegen,

nog in de fase van cognitief resultaat behalen en opbrengstgericht werken en zoeken nog naar een profiel dat het hele kind in het vizier

waarbij niets op voorhand wordt uitgesloten en risico’s niet uit de weg worden gegaan. PCBO Smallingerland timmert aan de weg en

heeft.

heeft de ambitie om in 2019 bekend te staan als een organisatie die voorop loopt bij vernieuwende ontwikkelingen.

14



15

‘Beter in balans’ heeft ook zeker betrekking op het profiel van onze leerkrachten. In de vorige planperiode is de zogenaamde vaardigheidsmeter (VHM) ingevoerd. We hebben in kaart gebracht wat de didactische, pedagogische en managementvaardigheden van onze leerkrachten zijn. Veel leerkrachten halen de VHM. Toch merken we bij de beoordeling van medewerkers dat er verschillen zijn. Verschillen mogen er ook zijn, want ieder mens is immers uniek. Verschillen mogen er in onze optiek niet zijn als het gaat om een adequate en gerichte begeleiding van onze leerlingen. Van iedere medewerker verwachten we een bekwaamheid die geschikt is voor modern onderwijs in de 21ste eeuw. Dit betekent dat door de inrichting van vernieuwd integraal personeelsbeleid (IPB) medewerkers worden uitgedaagd en verplicht om zich verder te bekwamen. Onze eigen huisacademie (Investium Live en Online) zal hierin een belangrijke pijler blijven. Ook de bedrijfsvoerende processen zullen onder de loep worden genomen als het gaat om beter in balans zijn. Financieel ’groen’ opereren betekent nog niet dat de bedrijfsvoering klopt. Goed financieel management en een goed risicomanagement zullen er voor zorgen dat we ook op dit domein beter in balans zullen komen. Zoals eerder gemeld zijn in de winter van 2013/2014 ‘pauw-en-girafsessies’ gehouden onder alle geledingen van onze vereniging. Opvallend was de grote uniformiteit in denken. Zeker in het denken over de toekomst van onze vereniging. Samengevat in 10 statements komen we op de onderstaande thema’s uit. 1. Herkenbaar christelijk onderwijs op alle scholen. 2. Een stabiele brede kwaliteitsbalans voor kinderen, met aandacht voor hoofd, hart en handen. 3. In rust en ruimte werken aan hoge kwaliteit van onderwijs. 4. Meer professionele cultuur voor en door medewerkers. 5. Effectief personeelsbeleid verder uitbouwen. 6. Actievere ouderparticipatie uitvoeren. 7. Beter leren van elkaar! Zowel met interne als met externe partners. 8. Ambitieus ICT-beleid (‘Horizon 2019’) goed implementeren. 9. Kwaliteitszorg directievoering en Centraal Bureau verder uitbouwen. 10. Actief borgen van nieuwe ontwikkelingen, waarderingen en resultaten. In de periode 2015-2019 zal daarom gewerkt worden aan het nog meer in balans komen op de bovenstaande thema’s. Het lijken nu misschien nog wat cryptische thema’s. Echter in de verschillende domeinen van dit strategisch beleidsplan zullen ze scherp worden uitgewerkt en toegelicht.

16



17

Personeel

3.2 Waar staan we nu? 3.2.1 Hoge personele tevredenheid en hoge werkdruk Vanuit de verschillende personeelstevredenheidsonderzoeken weten we dat onze medewerkers PCBO Smallingerland beschouwen als

Professionals met kennis van zaken die in rust en ruimte hun werk doen.

een prettige en betrouwbare werkgever. Mogelijkheden voor scholing en mobiliteit worden gewaardeerd. Opvallend is dat de afgelopen jaren nauwelijks uitstroom van onze vereniging naar buiten is geweest. Wel worden medewerkers meer ingezet op ontwikkelde talenten. Dit gebeurt in de verschillende projectgroepen maar ook bij de inzet in Investium, de huisacademie van PCBO Smallingerland.


Uit recent onderzoek weten we ook dat de werkdruk bij onze vereniging als hoog wordt ervaren en de mogelijkheden voor autonomie in de

We vinden het belangrijk dat alle medewerkers in de organisatie goed werk leveren en zelf verantwoordelijkheid dragen voor de kwaliteit van hun werk. Excellente en gemotiveerde medewerkers maken het verschil. Dat betekent dat elke medewerker weet wat er

functie als relatief laag. Op het domein van werkdruk loopt op dit moment een onderzoek onder de titel ‘werk dat er toe doet’. Dit onderzoek wordt verzorgd door de Rijksuniversiteit Groningen. Vier scholen doen hieraan mee. De uitkomsten van dit onderzoek zullen, samen met een

van haar of hem wordt verwacht, doelen voor een schooljaar stelt en zichzelf daar ook eigenaar van voelt.

pakket aan andere maatregelen, ervoor moeten gaan zorgen dat de ervaren werkdruk in de planperiode significant gaat dalen.

Goede leerkrachten staan boven de stof, weten wat kinderen nodig hebben en ontwerpen een uitdagend en passend onderwijs-

3.2.2 Betrokken personeel

aanbod. Het zijn flexibele persoonlijkheden, die een positieve houding hebben, empathisch en communicatief vaardig zijn. Voor goede

Medewerkers in alle lagen van de organisatie tonen hoge betrokkenheid met de organisatie. De halfjaarlijkse personeelsavonden

stafmedewerkers en andere ondersteuners geldt deze laatste regel eveneens.

en andere gezamenlijke studiemomenten worden goed bezocht en medewerkers geven aan deze vorm van communicatie tussen

Nu passend onderwijs een feit is, is het van het grootste belang dat we onze leerkrachten nog meer toerusten op hun vak-

wat strubbelingen maar wordt nu ervaren als staand beleid. Betrokkenheid van personeel zien we ook terug in de gemeenschappelijke

werkgever en personeel hoog te waarderen. De verplichting om aanwezig te zijn bij deze gezamenlijke momenten gaf in het begin nog

bekwaamheid. Investium zal, als onze eigen huisacademie, daar een nog belangrijkere rol in krijgen. Nieuwe vormen van leren gaan een rol van betekenis spelen.

medezeggenschapsraad en diverse werkgroepen. Het gros van onze medewerkers wil zijn/haar beste beentje voorzetten voor onze schoolvereniging. Deze hoge betrokkenheid is een te koesteren onderdeel van onze organisatie. Goede communicatie over het wel en wee binnen onze schoolvereniging is daarbij cruciaal.

Online leren, maar ook het samen als collega’s ontdekken wat van belang is om onderwijs af te stemmen op de onderwijsbehoefte van leerlingen.

3.2.3 Wisselende kwaliteit van lesgeven

Goed ingericht en ingeregeld integraal personeelsbeleid speelt daarbij een belangrijke rol. Goed personeelsbeleid bevordert de

leerkrachten te monitoren. Zo’n 91% van onze leerkrachten behaalt jaarlijks het bijbehorende certificaat. Een klein deel nog niet.

De vaardigheidsmeter is ingevoerd als instrument om pedagogische, didactische en klassen-managementvaardigheid bij alle

motivatie van medewerkers. Het geeft immers de kans om te groeien in de organisatie of door te groeien naar een andere functie in of buiten PCBO Smallingerland. Ook biedt het de organisatie mogelijkheden om optimaal gebruik te maken van aanwezige kennis en

Van de recente inspectiebezoeken, externe audits en ook vanuit onze eigen waarnemingen tijdens klassenbezoeken (onder andere VHM) weten we dat de kwaliteit van onze lessen nog wisselend is. Wisselend per school, maar ook wisselend in een school. Een aantal domeinen

kunde.

springen eruit. Als voorbeeld: ‘Afstemming op de onderwijsbehoefte van leerlingen’ scoort door de hele vereniging gemiddeld laag.

Om dit alles van medewerkers te vragen vinden we het belangrijk dat de minimale taakomvang bij onze vereniging wtf 0,53 bedraagt.

huisacademie (Investium) worden wisselend bezocht en maken nog geen deel uit van de inrichting van het bekwaamheidsdossier van

We merken dat leerkrachten nog niet automatisch eigenaar zijn van hun eigen ontwikkeling. Activiteiten in het kader van onze eigen

Alleen dan is er voldoende ruimte om medewerkers te scholen en te begeleiden. Kleinere werktijdfactoren bouwen we af.

18

de leerkracht. Vrijblijvendheid hierin is nog troef. Interne en externe kennisdeling is een thema dat langzaam tot bloei is gekomen maar zeker nog niet als algemeen gevoeld beleid kan worden gekenschetst. We hebben op dit domein ook hoge verwachtingen van de inzet van e-learning. Deze training zijn opgezet binnen Investium Online.



19


3.2.4 Krimp van leerlingenaantallen De krimp van leerlingenaantallen heeft ook invloed op het personeelsbeleid. Meer combinatiegroepen zien het licht. Ook de gemiddelde groepsgrootte is in de afgelopen jaren toegenomen. Dit heeft zijn effect op medewerkers. Er moet meer en intensiever

3.3.1 Werken in rust en ruimte

werk worden verzet met minder mensen. Ook het fenomeen ‘krimp van overhead’ speelt hierin een rol. Dit fenomeen treft alle lagen

Het mag misschien wat zweverig klinken maar wij willen ons de komende planperiode extra gaan inspannen om al onze medewerkers

van de organisatie. Van onze kleinste school in De Tike, tot de medewerkers op het Centraal Bureau. Daarnaast voelen medewerkers

in rust en ruimte te laten werken. In rust en ruimte, omdat hun focus grotendeels is komen te liggen op hun kerntaak: goed onderwijs

in de plaatsen waar gewerkt wordt aan het inrichten van een zogenaamde samenwerkingsschool de druk van het moeten maken van

verzorgen. Duidelijkheid scheppen in wat moet en wat mag geeft rust. We gaan in deze periode meer afstand nemen van de ervaren

keuzes. De vraag of men in een dergelijke school wil en kan werken is voor hen manifest.

ballast. De inzet van moderne media, het terugbrengen van ondersteunende processen naar een minimum en standaardisering op verenigingsniveau gaan daarbij helpen. Ook samen lessen voorbereiden en ervaringen uitwisselen met andere scholen zijn zaken die

3.2.5 Ziekteverzuim boven de ambitienorm

we structureel invoeren. Alleen vanuit deze rust kan goed onderwijs in balans en ruimte plaatsvinden. We hopen dat op deze wijze de

Na een periode van hoog ziekteverzuim (>9%) is dit onder medewerkers van PCBO Smallingerland teruggedrongen naar rond de 5,5%.

ervaren werkdruk gekanteld wordt in het gevoel dat het werk dat wordt gedaan er in alles toe doet.

Dit is nog te hoog voor onze ambitie (<5%). Los van onze ambitie, een ziekteverzuim van 5% betekent dat dagelijks gemiddeld 7 groepen geen onderwijs krijgen van hun eigen leerkracht. Er is een ambitieus ziekteverzuimbeleid in werking om het ziekteverzuim verder te

De aanmoedigingsprijs ‘Onderwijskundige Ontwikkeling’ (OO-PCBO) die elk jaar wordt uitgereikt gaat ons onder andere helpen,

verlagen. Niet alleen om de doelstelling te halen maar zeker om ervoor te zorgen dat we medewerkers in gevallen van voorkombaar

naast boven beschreven acties, het gevoel van autonomie weer terug te brengen.

ziekteverzuim zo adequaat mogelijk begeleiden. 3.3.2 Professionals met kennis van zaken doen hun werk 3.2.6 Personeelsbeheer in ontwikkeling

We gaan in deze planperiode werken aan een sterkere cultuur van leren en ontwikkelen. De bekwaamheidsdossiers worden opnieuw

Het personeelsbestand van onze vereniging heeft een gemiddeld hoge leeftijd. Dit is niet afwijkend van het landelijk beeld,

ingericht en de gesprekscyclus krijgt een vaste plaats in onze organisatie. Medewerkers worden uitgedaagd eigenaar te worden van

maar wel een gegeven. Opvallend is wel het verschil tussen de scholen. Vrijwillige mobiliteit en het weer opnieuw kunnen aannemen

hun eigen ontwikkeling. Het vrijblijvende van scholing halen we uit onze organisatie. Medewerkers worden uitgedaagd zichzelf

van een aantal jonge leerkrachten helpen om weer in balans te komen. Mobiliteit is binnen onze vereniging een bijna geheel

via scholing verder te ontwikkelen.

vrijwillige aangelegenheid. Verder onderzoek zal moeten aantonen of deze mate van vrijwilligheid nog passend is voor modern personeelsbeleid. Leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt op dit moment niet of nauwelijks gevoerd. Het standaard taakbeleid

Dit impliceert dat onze huisacademie (Investium) hoge kwaliteit zal moeten blijven bieden. Investium zal meer een regulier en een

van onze vereniging is hier niet op ingericht. In de verschillende uitgaven van het bestuursformatieplan werd de afgelopen jaren

online scholingsaanbod aanbieden.

gesproken over een minimale werktijdfactor van een halve baan. Dit beleid begint meer gestalte te krijgen en helpt om medewerkers betrokken en gemotiveerd te houden. De recentelijk heringevoerde functiemix heeft nog niet zijn doelstelling gehaald. In deze

Naast meer en verplichte scholing wordt ook het leren leren van elkaar opnieuw ingericht. Leerkrachten krijgen de ruimte om minimaal

planperiode zullen de effecten hiervan merkbaar worden op het gebied van personele ontwikkeling.

1 dagdeel per jaar, passend bij hun bekwaamheidsontwikkeling, een leerbezoek te brengen aan een andere school. Onder de werktitel ‘Leren bij de buren’ zal dit programma in deze planperiode verder worden uitgewerkt.

(Voor meer informatie: zie bestuursformatieplan, taakbeleid, talentmanagement en ziekteverzuimbeleid)

Het reeds opgezette model van talentmanagement zal in deze planperiode verder worden uitgebouwd. Het inzetten van talenten bij het bemensen van kernteams en het verzorgen van interne en externe scholing zullen gewoon gevonden gaan worden. Alle leerkrachten halen in deze periode de vaardigheidsmeter. We doen dit in de cyclus zoals opgenomen in ons systeem van

20

integraal personeelsbeleid (IPB).



21

3.3.3 Het personeelsbeheer wordt doorontwikkeld Ons integraal personeelsbeleid komt als een huis te staan in deze planperiode. We gaan het doorontwikkelen tot een hecht systeem. Een baan bij PCBO Smallingerland bestaat uit een wtf van minimaal 0,53. Het leeftijdsbewustpersoneelsbeleid gaan we nadrukkelijk onder de loep nemen. We doen dit omdat onze medewerkers langer mogen doorwerken (tot een leeftijd van 67 jaar) en we als goed werkgever uitstekend voor hen willen zorgen. Ook het mobiliteitsbeleid gaan we opnieuw beschouwen. We willen een gedragen visie ontwikkelen op hoe we dit instrument blijven inzetten. Vragen over de vrijwilligheid, eisen en wensen van de medewerker en de schoolleiding krijgen daarin een antwoord. De functiemix is weer opgestart en we stellen ons tot doel dit aan het eind van deze planperiode volledig te hebben geïmplementeerd.

22



23

Leiderschap en management

Dit doet een stevig beroep op de kwaliteit van schoolleiders en -bestuurders. Door te werken vanuit hoge ambitie en te streven naar tevreden leerlingen en medewerkers houden wij onze kwaliteit hoog. Waar het kan en zinvol is voor het vasthouden of verbreden van onze kwaliteit, zoeken we meer samenwerking in de regio. We hechten er aan om vanuit het voorgaande te werken met integraal verantwoordelijke schoolleiders. Schoolleiders die op alle terreinen van de bedrijfsvoering vanuit hun betrokkenheid de goede dingen

Integraal verantwoordelijke dienende leiders die samenwerkend sturen.

doen voor de school waar zij verantwoordelijk voor zijn. Goed personeelsbeleid voor de directeuren is daarom van groot belang.


4.1.4 Een dienend Centraal Bureau

We hechten aan ons actieve mobiliteitsbeleid en zorgen in materieel en financieel opzicht goed voor onze leiders.

PCBO Smallingerland beschikt over een klein, goed toegerust Centraal Bureau. Het Centraal Bureau ziet zichzelf als een dienende organisatie voor de scholen en het bestuur. Alle ondersteunende taken worden hier uitgevoerd. Er wordt heel beperkt gekozen

4.1.1 Balans tussen taakgericht sturen en relatiegericht ondersteunen De leiders van onze scholen ondersteunen en begeleiden de leraren in hun veeleisende taak om goed onderwijs te geven. Goede directeuren zijn van groot belang als het gaat om de kwaliteit van het onderwijs op een individuele school. Een goede directeur maakt echt het verschil. Een goede directeur weet in onze optiek de juiste balans te vinden tussen taakgericht sturen en relatiegericht ondersteunen. Daarom vinden we een adequate en voortdurende scholing en begeleiding van schooldirecteuren van het grootste belang. Schooldirecteuren solo laten werken op een school is niet onze keus. We maken gebruik van de individuele kwaliteiten van de directeur en zullen meer die specifieke kennis ook in samenwerking met collega’s op andere scholen inzetten. Alleen door samenwerking van directeuren in en buiten onze vereniging kunnen we kwaliteit handhaven op het door ons gewenste niveau.

voor outsourcing. Hoge kwaliteit van medewerkers op het Centraal Bureau is juist daarom zo belangrijk. De personeels- en salarisadministratie (PSA) wordt onder gemene rekening samen gevoerd met de collega’s van CSG Liudger. Het Centraal Bureau is ook gehuisvest in een pand van CSG Liudger aan de Raai 200 in Drachten. We hechten aan deze samenwerking en hebben plannen om waar het kan en zinvol is deze samenwerking verder uit te bouwen. De algemeen directeur geeft leiding aan het Centraal Bureau.

4.2 Waar staan we nu? 4.2.1 Een betrokken toezichthoudend bestuur PCBO Smallingerland heeft een toezichthoudend bestuur van vijf personen. Betrokken ouders, elk met hun specifieke

4.1.2 Onderwijskundige en dienende leiders Directeuren van PCBO Smallingerland hebben visie en kunnen een koers bepalen op alle beleidsterreinen. Het zijn onderwijskundig ervaren en dienende leiders. Dat betekent niet dat ze ‘voor de troepen uitlopen’, maar wel dat ze gelijk optrekken en inspirerend richting geven. Het is belangrijk dat leidinggevenden het leiderschap willen delen. Gedeeld leiderschap is effectiever en zorgt voor meer betrokkenheid bij degenen die leiding ontvangen. Dat is overigens niet hetzelfde als alles bij consensus beslissen. In onze professionele onderwijsorganisatie is duidelijk wie wat beslist en wie waarover meepraat. Leidinggevenden van PCBO Smallingerland maken gebruik van elkaars talenten en zijn een voorbeeld van samenwerking. Onze leidinggevenden zijn in staat om te verbinden en te boeien. Daarnaast moedigen ze ons en elkaar aan om de gestelde doelen en de gewenste resultaten te bereiken.

deskundigheid. Er wordt toezicht gehouden op de kwaliteit van de schoolvereniging vanuit het eigen geformuleerde toezichtkader. Schoolbezoeken en betrokkenheid bij verenigingsactiviteiten maken deel uit van het toezicht. Ook houdt dit bestuur de jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprekken met de algemeen directeur. De algemeen directeur is door het bestuur gemandateerd voor een groot aantal bestuurlijke taken. Hij legt verantwoording af door elk kwartaal een managementrapportage te schrijven en te presenteren. 4.2.2 Breed inzetbare directeuren De dertien scholen worden geleid door tien integraal verantwoordelijke directeuren. Het fenomeen meerscholendirecteur heeft ook bij onze verenging zijn intrede gedaan. Al onze directeuren worden betaald in minimaal schaal DB. Deze keuze is in het verleden gemaakt om directeuren ook voor de schoolvereniging in te kunnen zetten. Dit gebeurt dan ook volop. Een drietal directeuren functioneert als projectleider op de domeinen personeel, onderwijs en financiën-huisvesting. Alle andere directeuren werken mee in verschillende

4.1.3 Integraal verantwoordelijk maar wel samen Autonomie van scholen en bestuurders is in Nederland een groot goed. Dit betekent wel dat er veel taken op schoolleiders en -besturen

kernteams die beleid uitwerken voortkomend uit het strategisch jaarplan van de vereniging.

afkomen. Naast goed onderwijs is het zorgen voor goed personeelsbeleid en financieel gezond blijven een kerntaak geworden.

24



25

De directeuren zijn de afgelopen jaren geschoold, samen met de directeuren van onze partnervereniging PCBO Tytsjerksteradiel,

en geambieerde masterniveau. Hiervoor zal voor iedere directeur een persoonlijk bekwaamheidsdossier en loopbaanplan

als extern auditor. Ook is in gezamenlijkheid een masteropleiding voor schoolleiders opgestart.

worden opgesteld. Dit alles is ook van toepassing voor de stafleden en de algemeen directeur. Het beschikbaar stellen van tijd en financiële middelen voor scholing zijn onlosmakelijk onderdeel van dit plan.

De tevredenheid van werken bij de schoolleiders is hoog en het ziekteverzuim is erg laag. We voeren actief personeelsbeleid en interne 4.3.2 Terugdringen van werkdruk door andere accenten in leiderschap

en externe mobiliteit worden ruim toegepast.

Alleen door andere accenten te leggen in het leiderschap kan werkdruk worden teruggedrongen. Dit betekent dat schoolleiders 4.2.3 Lagere overhead maar toegenomen werkdruk

nog meer dan voorheen gebruik gaan maken van gestandaardiseerde producten en processen voor zijn/haar school.

De werkdruk onder de leidinggevenden en stafondersteuners is toegenomen. Hetzelfde werk als vier jaar geleden moet nu worden

ICT, de inrichting van het leerlingvolgsysteem, de inrichting van de 1-zorgroute als voorbeelden zullen zo worden uitgevoerd

uitgevoerd met minder mensen. Het programma ‘PCBO In Balans’ heeft vanuit het snijden in de overhead geleid tot minder directie-

dat de directeur van de school alleen de uitvoering hoeft te leiden en niet meer de inrichting van de inhoud. Nader onderzoek zal

uren en stafuren. Dit vraagt om aanpassingen en andere werkwijzen in het uitvoerende werk van onze leiders.

moeten uitwijzen op welke domeinen dit past. Dat deze andere werkwijze ook om een cultuurverandering zal vragen, is evident.

4.2.4 Leiders met een hoger kennisniveau

Ook zal moeten worden nagedacht over wie de beslissers zijn op een lokale school. Veelal is dit op alle domeinen nu nog het

Het kennisniveau van onze directeuren is waarneembaar toegenomen. Directeuren worden niet meer verrast door uitkomsten

volledige schoolteam. Het is de vraag of dit in een toekomst waarin meer gewerkt wordt in IKC’s nog altijd hanteerbaar en zinvol is.

van inspectiebezoeken of managementrapportages die door de algemeen directeur worden uitgevoerd. Het kennisniveau is nog

Het is een uitdaging om leerkrachten en directeuren meer ruimte te geven voor primaire processen (goed onderwijs geven) en minder

wel pluriform van niveau. Dit heeft deels met interesse te maken, maar ook door de mate van scholing en kennisontwikkeling.

aandacht te leggen op de ondersteunende processen.

Men stelt zich proactief op, heeft geleerd data adequaat te analyseren en kan van hieruit steeds meer sturen. Cyclisch en integraal werken aan kwaliteitszorg heeft meer vorm gekregen. De externe audits en recente inspectiebezoeken tonen dit aan.

4.3.3 Kwaliteit van leiderschap verhogen door auditeren in de regio Het uitvoeren van audits op elkaars scholen en/of scholen in de regio zal nadrukkelijk worden uitgebreid. In de nieuwe planperiode

4.2.5 Integrale kindcentra zijn in opkomst

zal elke school minimaal eens per twee jaar worden geauditeerd door een extern team. We geloven in de kracht van dit instrument

Vaker zullen onze scholen worden omgevormd tot een integraal kindcentrum (IKC). In het dorp Rottevalle opent het eerste

als het gaat om het verhogen van de kwaliteit van onderwijs, maar ook voor de verhoging van de kwaliteit van leiderschap. Voor de

samenwerkings-IKC in 2016 haar poorten. Ook andere dorpen en wijken zullen volgen. IKC’s vragen om een uitgebreide integrale visie

opzet van deze systematiek van auditeren zal een (regionaal) plan worden opgezet.

op aansturing. Veel meer partijen en disciplines maken immers deel uit van een IKC. Daarnaast zal op veel plaatsen direct worden samengewerkt met het openbaar onderwijs. Nadenken over een adequate en behapbare aansturing van deze IKC’s zullen in deze

4.3.4 Talenten in leiderschap scouten en scholen

planperiode onze agenda bepalen.

Talenten in leiderschap gaan we nog nadrukkelijker dan voorheen scouten en scholen. We kiezen er niet voor om hen alleen in onze vereniging op te leiden, maar kiezen bewust voor een regionale aanpak. Eenmaal aangenomen in ons leiderschapsarrangement,


zullen nieuwe leiders worden gevolgd en beoordeeld in hun ontwikkeling. Meedenken en werken in de zogenaamde kernteams wordt gepromoot om ervaring op te doen. Ons beleid voor talentmanagement, wat reeds is ontwikkeld, zal worden aangepast voor

4.3.1 Meer nadruk op kennisontwikkeling en kennisdeling in samenwerking

het scouten en scholen van nieuwe leiders. Nieuwe leiders zullen met inspanning worden begeleid naar een leidinggevende functie in

Goede schoolleiders maken het verschil. Daarnaast hechten we aan de integrale schoolleider. Dit impliceert dat iedere schoolleider

de regio c.q. in het werkveld.

moet beschikken over een basis-arsenaal aan leiderschapskwaliteiten. Ook in deze planperiode zal daarom goede scholing hand in hand gaan met het gebruikmaken van elkaars kennis. Vaker zullen directeuren samen optrekken en een bepaalde schoolontwikkeling ter hand nemen. Elkaar trainen ‘on the job’ en gerichte (individuele) scholing brengen directeuren naar het door ons gewenste

26



27

Cultuur en werkklimaat Verder uitbouwen van een professionele en lerende cultuur. 5.1 Wat vinden we belangrijk? We hechten aan een professionele en lerende cultuur. Een cultuur waarin we elkaars kracht zien en zoeken naar logische samenwerkingen. Een cultuur waarin iedereen eigenaar is van het werk en de werkprocessen op de plaats waar men actief is. We weten dat het werken in een professionele omgeving goed is voor medewerkers en daarom goed voor kinderen. Alleen door het goede voorbeeld te geven leren kinderen het goede te doen. Coöperatieve werkvormen prediken in de groep zonder zelf coöperatief te zijn in het schoolteam geeft geen gevoel van echtheid. We hechten daarom aan echtheid in de cultuur van werken. Bij een professionele cultuur hoort ook een zekere mate van trots zijn op de organisatie waarvoor gewerkt wordt. We hechten er aan dat medewerkers van PCBO Smallingerland bij de kapper of op een verjaardagsvisite net zo trots praten over hun werkgever als bij een inspectiebezoek. Dit betekent dat we als werkgever een actieve rol nemen. Professioneel werken, goed bekend staan en trots van medewerkers ontstaan niet vanzelf. In alle lagen de goede cultuur voorleven en transparant communiceren, zijn hierbij van groot belang. Medewerkers verrassen en onduidelijk zijn in de beleidsvoering zijn termen waar we ons verre van houden. Daarom vinden we het belangrijk om twee keer per jaar een informatieve personeelsavond te organiseren. Behalve een professionele cultuur streven wij naar een professioneel werkklimaat. Een klimaat, waarin collegialiteit, verantwoordelijkheid, van elkaar leren en kwaliteit hoog in het vaandel staan. Het is belangrijk dat mensen zich houden aan wat afgesproken is en zich eigenaar voelen van de doelen die de school stelt.

5.2 Waar staan we nu? 5.2.1 We zien een meer professionele en lerende cultuur

28

Steeds vaker worden kenmerken van een professionele cultuur waargenomen in onze vereniging. Directeuren trainen directeuren,

29

leerkrachten verzorgen scholing bij Investium en presentaties van medewerkers tijdens personeelsbijeenkomsten laten zien dat men Strategisch beleidsplan 2015-2019 - PCBO Smallingerland


betekenisvol en professioneel actief is op de plaats waar men werkt. Leren leren van elkaar krijgt langzamerhand meer inhoud.

het inrichten van een herkenbare christelijke cultuur in een samenwerkingsschool. Dit vraagt het bewandelen van nieuwe wegen. Wegen waarop we als vereniging nooit eerder zijn geweest.

Eerlijkheid gebiedt ons wel te zeggen dat we niet exact weten hoe de cultuurbeleving op onze scholen is. Slechts heel beperkt is daar in het verleden onderzoek naar gedaan. Alles wat hier geschreven staat is gebaseerd op waarnemingen door directie en staf tijdens

5.2.4 Goed werkgeverschap wordt gewaardeerd

verschillende sessies en vanuit persoonlijke gesprekken.

Goed werkgeverschap is onlosmakelijk verbonden aan het creëren van een professionele cultuur. Het huidige PCBO Smallingerland staat bekend als een goede werkgever. We horen dit van medewerkers, weten dat personeelstevredenheid hoog scoort en we zien dat

We zien een verschuiving, maar het liefst zouden we alle kenmerken van een ambtelijk-politieke cultuur uit onze organisatie zien

veel mensen graag bij onze organisatie willen werken. De maandelijkse hoeveelheid open sollicitaties en de geringe externe mobiliteit

verdwijnen. Kenmerken van een ambtelijk-politieke cultuur zijn bijvoorbeeld wandelgangenpraat, toeschouwer zijn, op zoek gaan naar

zijn daar het bewijs van. Toch weten we niet exact op welke punten medewerkers onze organisatie beoordelen als een goed werkgever.

de schuldige als iets niet is gelukt en het afschuiven van verantwoordelijkheden, denken in problemen en argwaan ten opzichte van

Nader onderzoek is nodig om te weten waar we moeten doorontwikkelen om verder te kunnen met de uitbouw van de gewenste

leiding als natuurlijke vijand. Dit willen we het liefst ombuigen naar elkaar aanspreken op gedrag, speler zijn, leren van fouten door

professionele cultuur.

zelfreflectie en elkaars kwaliteiten benutten.

5.3 Wat gaan we doen? Voor veel medewerkers is dit laatste gelukkig een dagelijkse werkelijkheid. Anderen worden nog gehinderd door het verleden en vinden het moeilijk de gang naar een meer professionele cultuur te maken. Daarbij verwijten maken is het laatste wat werkt.

5.3.1 Uitbouw van de professionele cultuur, startend met een cultuuronderzoek in de hele organisatie

We zullen onze medewerkers hierbij moeten helpen. Voordat we dit gericht kunnen gaan doen, zal dit domein eerst in kaart moeten

Dat we een professionelere cultuur wensen voor onze organisatie mag duidelijk zijn. Om goed te weten wat de beginsituatie is,

worden gebracht.

willen we in deze planperiode een gedegen cultuuronderzoek uitvoeren in de gehele organisatie. Dit cultuuronderzoek gaan we koppelen aan de personeels-tevredenheidsonderzoeken. We doen dit bewust organisatiebreed en binnen alle geledingen. De uitkomsten van dit

5.2.2 Het leidmotief ‘Verras mij niet en wees duidelijk’ werkt

onderzoek worden gebruikt om vanuit deze cultuurscan een gericht plan van aanpak op te stellen. Een plan dat ons gaat helpen om te

Als dragers van een professionele cultuur zijn we bij het begin van het proces van ‘PCBO in Balans’ (2011) de termen ‘verras mij niet’ en

bepalen aan welke knoppen we de komende jaren moeten gaan draaien om de professionaliteit van onze cultuur verder te verhogen.

‘wees duidelijk’ gaan gebruiken. Langzamerhand zijn deze termen gaan leven in de organisatie. Het zijn maar eenvoudige woorden maar

Vervolgens willen we deze cultuurscan opnemen in onze kwaliteitscyclus zodat we het instrument blijvend kunnen gebruiken voor

ze geven aan vanuit welke cultuur we willen werken. We zien dat het consequent laten zien van de cultuur die bij deze termen hoort,

monitoring en planning van activiteiten en acties waarmee we de professionele cultuur gaan verhogen.

zijn vruchten begint af te werpen. We zien dat in alle lagen van de organisatie men zijn/haar best doet om de ander niet te verrassen met nieuw beleid, slechte resultaten of andere negatieve zaken. Van de weeromstuit is ‘duidelijkheid geven’ het leidmotief geworden.

5.3.2 Cultuur verbeterende maatregelen verder uitbouwen Ondanks het feit dat we uitkomsten van de onder 5.3.1 genoemde cultuurscan nog niet exact kennen blijven we investeren in

In datzelfde jaar zijn we gestart met het twee keer per jaar organiseren van een (verplichte) personeelsavond. We kiezen niet voor een

cultuurverhogende maatregelen. We doen dit door elk jaar opnieuw met zorg twee informatieavonden voor het personeel te

personeelsblad, maar om vanuit onze relatie elkaar op de hoogte te brengen van waar de organisatie staat en waar we ons naartoe

organiseren. Een keer per twee jaar gaan we thematische personeelsdagen organiseren die feestelijk worden afgesloten.

bewegen. Hoewel het soms zoeken is naar de juiste vorm, worden deze avonden hoog gewaardeerd. Na een aantal jaren kunnen we stellen dat deze avonden deel zijn gaan uitmaken van de cultuur van PCBO Smallingerland.

Naast deze activiteiten organiseert iedere stafmedewerker twee spreekmomenten voor medewerkers in de maand. De algemeen directeur houdt een keer per maand een thematische lunchbijeenkomst (de zogenaamde kwaliteitskring). Dit om inbreng van

5.2.3 Samenwerkingsscholen en IKC’s gaan ontstaan

medewerkers te krijgen bij de implementatie van nieuw beleid en om rechtstreeks van hen te horen welke zaken spelen op het gebied

In de gemeente Smallingerland zullen de komende jaren samenwerkingsscholen en/of IKC’s gaan ontstaan. Samenwerken vraagt om

van inrichting van de organisatie.

een heroriëntering op de cultuur van waaruit we willen werken. Dit kan gaan over hele basale zaken maar ook over bijvoorbeeld

30



31

5.3.3 Cultuur van leren van elkaar verder uitbouwen We zijn ondertussen volop bekend met de kracht van het leren van elkaar in de school, in de vereniging en in de regio. We gaan deze kracht de komende planperiode verder uitbouwen. Dit doen we door medewerkers uit te dagen, te prikkelen en soms ook te verplichten om te gaan leren van elkaar. Structureel en verenigingsbreed zal hiervoor een systeem van in- en externe collegiale consultatie worden opgezet. Intervisie- en kwaliteitskringen gaan facultatief deel uitmaken van deze aanpak. Het houden van interne en externe audits wordt deze planperiode ingevoerd. Ook de uitkomsten van deze audits zullen helpen om de cultuur van het leren leren van elkaar te verhogen.

32



33

Middelen en voorzieningen

6.1.2 Financiën In 2011 startte het programma ‘PCBO in Balans’. Dit programma had onder meer tot doel de begrotingsrealisatie weer op orde te brengen. Dit is gelukt. Een aantal jaren achtereen heeft onze vereniging de boeken met een positief resultaat kunnen sluiten en is er evenwicht in de begroting. We vinden het van groot belang om stabiel financieel gezond te zijn. Alleen dan kunnen de voorliggende plannen goed worden begroot en uitgevoerd. Slecht financieel beleid geeft uiteindelijk ook slecht personeelsbeleid en onderwijskundig

PCBO blijft in balans.

beleid. Goed financieel beleid impliceert voor ons ook het voeren van een goed financieel risicomanagement. Alleen wanneer te verwachten risico’s goed in kaart zijn gebracht en waar het kan goed zijn afgedicht, is een goede balans mogelijk.

6.1 Wat vinden we belangrijk? Dit hoofdstuk is bewust opgeknipt in drie subhoofdstukken. Hoewel de onderwerpen onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden, leek het ons voor de leesbaarheid goed een opsplitsing te maken. Daarnaast zijn het in onze bedrijfsvoering drie verschillende werkvelden die voor een groot deel centraal worden aangestuurd.

vermogen. Door zorgvuldig om te gaan met de (beperkte) opbrengsten uit deze middelen zijn wij in staat net dat beetje meer te doen dan van ons mag worden verwacht. Een goed meerjarig financieel beleid helpt ons om in een tijd van dalende, en soms gelijk blijvende, inkomsten gezond te blijven.

6.1.1 Huisvesting Goede schoolgebouwen zijn van groot belang voor goed onderwijs. In de komende jaren zullen verschillende schoolgebouwen worden afgebroken om plaats te maken voor samenwerkings-MFC’s (multifunctioneel centrum) of IKC’s (integraal kindcentrum). We vinden het van belang dat leerlingen en medewerkers prettig kunnen werken in deze gebouwen. We hebben het dan niet alleen over de inrichting van de ruimte, maar ook over een goed binnenklimaat en prettige speel- en werkruimtes in en om de school. We hechten bij de bouw van nieuwe accommodaties sterk aan de mening van ouders, kinderen en leerkrachten. We realiseren ons ook dat we een paradigmawissel vragen als we het hebben over deze vorm van onderwijshuisvesting. Immers de lange gang met zes lokalen is voorgoed voorbij. Moderne scholen worden gebouwd om te kunnen worden gebruikt voor onderwijs en opvang van leerlingen in de leeftijd van 0-12 jaar en soms in de avonduren voor omwonenden in een leeftijdsgroep tot 90+. Dit door de samenwerking met dorpshuis of wijkcentrum in hetzelfde gebouw. Ook de noodzakelijke samenwerking met het openbaar onderwijs vraagt ons na te denken over de inrichting van de scholen.

Dit leidt soms tot impopulaire maatregelen, die nodig zijn om onze doelen te bereiken. Tot slot vinden we het van belang ook onze bedrijfsvoering op orde te hebben. Niet alleen in groen eindigen, maar ook kritisch kijken of geld op de juiste en meest efficiënte manier wordt uitgegeven. Uitgaven die nodig zijn om vanuit onze visie onderwijs aan onze kinderen naar een (nog) hoger plan te brengen. In een gedegen jaarbegroting en jaarverslag plannen wij en verantwoorden wij onze financiële uitgaven en resultaten. 6.1.3 ICT-voorzieningen Het gebruik van informatie- en communicatietechnologie (ICT) vraagt in dit strategisch beleidsplan om een apart hoofdstuk. De reden hiervoor is dat we een ambitieus ICT-beleidsplan hebben opgesteld voor de periode tot 2019. Het plan heet ‘Horizon 2019’ en geeft ons houvast waar we met gebruikmaking van moderne inzichten op het gebied van ICT onderwijskundig, beheersmatig en administratief in 2019 willen uitkomen. Het plan ‘Horizon 2019’ is op aanvraag beschikbaar. Het ICT-beheer wordt grotendeels bovenschools uitgevoerd.

We vinden het belangrijk om ook het beheer van de scholen goed in te richten. Waar tot voor kort onze vereniging vaak de enige gebruiker van een gebouw was, zien we meer MFC’s en IKC’s ontstaan die vragen om nieuwe vormen van beheer. Voor ons is het belangrijk om deze vormen van huisvesting te realiseren binnen of nog liever onder de huidige kosten. De decentralisatie van de huisvesting (per wet 2015) geeft ons ook de verantwoordelijkheid voor het onderhoud aan ons gebouwen. We hechten er aan om dit met lage kosten en hoge kwaliteit te verrichten.

34

PCBO Smallingerland beschikt op dit moment over een gezond eigen vermogen dat aan alle eisen voldoet. Een deel hiervan is privaat

Voor de onderwijskundige inrichting zijn twee (parttime) bovenschoolse ICT’ers werkzaam.

6.2 Waar staan we nu? 6.2.1 Huisvesting PCBO Smallingerland beschikt grotendeels over goede schoolgebouwen. Een aantal is recentelijk gebouwd of verbouwd. Alle gebouwen bevinden zich in een goede staat van onderhoud. Veel scholen kampen met problemen op het gebied van



35

binnenklimaat. Van iedere school is een actuele risico-inventarisatie aanwezig. Dit geeft ons goed zicht op de benodigde (kleine)

We beschikken als vereniging over een eigen financiële afdeling die wordt geleid door onze eigen controller. Hij ontvangt ondersteuning

aanpassingen op korte termijn.

van een financieel medewerker. Ook op de scholen is beperkte administratieve en financiële ondersteuning beschikbaar. Onze financiële administratie is grotendeels geautomatiseerd. Onlangs is een systeem voor digitale notaverwerking in gebruik genomen.

Een aantal gebouwen (Sjalom, Foarhûs, Ambyld, Wyngert, Grûnslach en De Finne) is gedateerd en/of functioneel ongeschikt voor een samenwerkingsschool en zal conform het meerjarig huisvestingsplan in de periode tot 2020 worden vervangen. Het gebouw van

De schooldirecteuren zijn ook op het gebied van de financiële huishouding integraal verantwoordelijk voor hun school. Hiervoor zijn

het Maitiidslibben ondergaat een grootscheepse renovatie. Het gebouw van Sjalom maakt deel uit van een groter project.

duidelijke kaders opgesteld. Elk kwartaal leggen zij in een marap verantwoording af voor het door hen gevoerde beleid. Veel directeuren

Onder de naam ‘De kansrijke school’ wordt een gezamenlijke voorziening voor SBO en SO ingericht.

geven aan financieel nog onvoldoende onderlegd te zijn. Kennishiaten worden nu ondervangen door de inzet van de controller, maar dit is op de langere termijn een onwenselijke situatie. Gevolg van dit kennishiaat op schoolniveau is namelijk dat er te beperkt een relatie

Bij de aankomende decentralisatie van de huisvesting helpt het ons dat de gebouwen in goede staat zijn. De overdracht van gebouwen

is tussen de bedrijfsvoering van de school en de financiële huishouding. Ditzelfde geldt voor het bovenschoolse werkveld onderwijs.

van de gemeente Smallingerland naar onze vereniging zal immers ‘koud’ geschieden.

Ook hier mist de juiste balans tussen bedrijfsvoering en gezonde financiële huishouding. Scholing op dit domein is daarom noodzakelijk.

De krimp van leerlingaantallen door demografische ontwikkelingen in onze gemeente veroorzaakt op het gebied van onderwijshuisvesting

6.2.3 ICT-voorzieningen

her en der leegstand. Door het afbreken van (nood)voorzieningen, hergebruik door o.a. kinderopvangorganisaties en de verwachte

PCBO Smallingerland wilde al in het verleden optimaal gebruik maken van ICT-middelen. Mooie voorbeelden hiervan zijn terug te

nieuwbouw kennen we op dit moment nog geen grote problemen op dit domein. Echter elk lokaal dat leeg staat brengt voor de school

vinden in de organisatie. Er is bijvoorbeeld al een bruikbare koppeling gemaakt tussen onderwijskundig en administratief beleid en de

kosten met zich mee die niet kunnen worden gebruikt in het primair proces. Alertheid om tijdig ruimtes af te stoten blijft derhalve

inzet van ICT-middelen. Op deze plaats in het strategisch beleidsplan gaat het over de ICT-voorzieningen in het domein onderwijs en

geboden.

wordt de onderwijskundige visie hierin verwerkt.

De kantoorruimten van het Centraal Bureau van PCBO Smallingerland worden gehuurd van CSG Liudger. Bij de verbouw in 2014 is een

Onze scholen zijn voorzien van moderne computers. Gemiddeld is per 5 leerlingen een PC beschikbaar en is de software afgestemd op

minimaal aantal vierkante meters opnieuw gehuurd. Ook hier is waakzaamheid in de kostensfeer geboden. Door bij zoveel mogelijk

het onderwijskundig gebruik. In bijna alle lokalen zijn digitale borden en/of touchscreens beschikbaar en elke locatie beschikt over een

activiteiten gebruik te maken van eigen gebouwen proberen we de huisvestingslasten zo minimaal mogelijk te houden.

administratief netwerk van 5 computers. Lokaal is per locatie een server beschikbaar. De inrichting van de netwerken is uniform door gebruik te maken van de zogenaamde Brinbox. Afschrijving van apparatuur is adequaat geregeld.

Op dit moment zijn er in onze vereniging drie MFC’s operationeel. De Wiken en De Drait worden beheerd in een brede coöperatie. De Bouwen in een smalle coöperatie. Inhoudelijk en beheersmatig zijn deze MFC’s (te) dure voorzieningen. Het multifunctionele

Ook op het gebied van softwaregebruik is er een redelijke afstemming in de vereniging. Het pakket Parnassys wordt op alle scholen

aspect komt in onze optiek te weinig uit de verf en beheersmatig loopt één en ander nog niet optimaal. In de kostensfeer lopen deze

gebruikt als leerlingadministratieprogramma. Er is bewust gekozen voor standaardisering van websites en e-mailgebruik door

gebouwen structureel uit de pas. Er wordt gewerkt aan een gedegen oplossing voor de in deze analyse genoemde onderdelen.

medewerkers. Voor directies en staf zijn ICT-middelen beschikbaar gesteld om het werk te vergemakkelijken. De invoering van tablets heeft geleid tot directievergaderingen die steeds vaker papierloos verlopen.

6.2.2 Financiën PCBO Smallingerland heeft als vereniging een gezonde financiële positie. Binnen de zogenaamde commissie Don-norm is eigen

Het beheer van onze 14 netwerken en ruim 550 werkstations is een intensieve taak. Ook technisch zijn deze netwerken

vermogen opgebouwd om te voorzien in risicosituaties. Risicomanagement is voor dit doel ingericht. De vereniging beschikt over een

onderhoudsgevoelig. Het beheer ligt grotendeels in handen van één persoon. Op schoolniveau is beperkte ondersteuning van

goede meerjarenbegroting, de begrotingsopbouw is doordacht en we zijn in staat zelf goede analyses te maken. Elk kwartaal wordt op

ICT-coördinatoren mogelijk. In de afgelopen jaren is deze laatste taak, door het noodzakelijk snijden in de overhead, teruggebracht tot

een overzichtelijke wijze gerapporteerd aan bestuur, GMR en de schooldirecties. De ledenraad van onze vereniging stelt de begroting

een beperkt aantal uren.

vast en wordt halfjaarlijks geïnformeerd over de voortgang.

36



37

In 2013 is op PCBO It Foarhûs een pilot gestart om de effecten van het gebruik van tablets in de onderwijsleersituatie en in de

Het meedoen in het project ‘De kansrijke school’ en de acties die voortkomen uit het ‘masterplan krimp’ noodzaken ons om een

administratievoering van leerkrachten te beoordelen. De uitkomsten van deze pilot zijn gebruikt om het ICT-plan ‘Horizon 2019’ in te

heroriëntatie te plegen op onze financiële positie. Bestuurlijke consequenties van de samenwerking met andere partijen gaan leiden

richten.

tot stijging of daling van inkomsten. Op dit moment zijn deze gevolgen nog niet te overzien omdat nog geen convenanten zijn getekend.


In de begroting van ieder kalenderjaar willen we een zogenaamde ‘Fonds goede ideeën’ opnemen. We denken aan een fondsgrootte van 5000 euro per jaar. Met dit fonds willen we alle medewerkers uitdagen nieuwe ideeën aan te dragen waarmee met een kleine

6.3.1 Veel nieuwe huisvesting

investering een enorme kwaliteitsimpuls gegeven kan worden. De voorwaarden en werking van dit fonds zullen nader moeten worden

Meer dan de helft van onze gebouwen zal in deze planperiode worden vervangen of grondig worden gerenoveerd. Dit vraagt om

beschreven. We kiezen wel voor beperkte voorwaarden om medewerkers maximaal uit te dagen.

goed nadenken over de inhoudelijke en beheersmatige eisen die we stellen aan deze nieuwe MFC’s en IKC’s. We kiezen ervoor om niet in elke wijk en in ieder dorp een nieuwe coöperatie voor beheer te stichten. In onze optiek wordt dit een bestuurlijk

Het ambitieuze plan ‘Horizon 2019’ geeft grote mogelijkheden maar stelt ons ook voor nieuwe financiële uitdagingen. In de komende

onbeheersbaar model. Er zal de komende periode moeten worden nagedacht over een adequaat model waarbij onze eisen voor

jaren zal dit plan nadrukkelijk moeten worden meegenomen in de meerjarenbegroting.

goede samenwerking, goed beheer en kostenreductie worden gerealiseerd. Dit geldt overigens ook voor de drie bestaande MFC’s. Ook het gesprek over andere schooltijden zal in dit model moeten worden meegenomen. We kiezen ervoor om dit samen met de

6.3.3 ICT-voorzieningen op een hoger plan

andere schoolbesturen in Smallingerland te doen.

Het plan ‘Horizon 2019’ geeft letterlijk de stip op de horizon waar PCBO Smallingerland zich naar toe gaat bewegen als we focussen op de visie op onderwijs en inrichting van de organisatie op ICT-gebied.

Decentralisatie van beheer door de gemeente vraagt de komende planperiode onze aandacht. In 2015 is de koude overdracht van gebouwen en komen onderhoudskosten voor onze rekening. We kiezen er bewust voor om hiervoor geen medewerkers meer in eigen

We kiezen ervoor om te gaan werken vanuit het ‘steen-in-de-vijvermodel’. Conform plan, zal PCBO It Foarhûs als proefschool worden

dienst te nemen (dit was wel het geval) maar te werken met gemotiveerde lokale kleine bedrijven en/of ZZP‘ers voor het onderhoud aan

ingericht. Pas als daar onderwijskundige inrichting, beheer en administratief gebruik door leerkrachten zo is geperfectioneerd dat het

onze gebouwen. De beleidsmedewerker huisvesting coördineert samen met een technisch medewerker het onderhoud.

voldoet aan onze standaarden, zullen de andere scholen volgen. Deze ICT-modelschool zal ook gebruikt gaan worden om leerkrachten te scholen.

In het meerjarenhuisvestingsplan zullen de gevolgen van de krimp nog nadrukkelijker moeten worden gemonitord. Leegstaande lokalen stellen we direct buiten gebruik, als ander gebruik niet haalbaar is. We kiezen hiervoor om de huisvestingslasten tot een minimum

Alle leerkrachten van PCBO Smallingerland ontvangen een eigen device in bruikleen en zullen worden geschoold op het gebruik hiervan

te beperken.

voor onderwijskundige en administratieve toepassingen. Met name in het administratief gebruik van ICT-voorzieningen verwachten we

In de bestaande gebouwen zal nadrukkelijk aandacht worden besteed aan het binnenklimaat. Waar nodig zullen aanpassingen worden

een verdere reductie van de werkdruk te kunnen realiseren.

verricht zodat kinderen en medewerkers in gezonde lucht hun werk kunnen doen. De website van PCBO Smallingerland zal een nadrukkelijkere rol gaan spelen als ICT-voorziening. Verschillende nu nog tijdrovende 6.3.2 Meer evenwicht in onze financiën

handelingen zullen in de komende jaren digitaal gaan verlopen. Een voorbeeld hiervan is de introductie van RAET-selfservice.

Op financieel gebied willen we een permanenter evenwicht tussen inkomsten en uitgaven. We gaan in de komende planperiode onze leidinggevenden leren hoe we op een eenvoudige wijze financiële middelen meer vraaggestuurd kunnen inzetten om

Het beheer van onze ICT-voorzieningen zal meer centraal worden geregeld. Doelstelling is om uiterlijk in 2019 te werken met een

de onderwijskwaliteit te verhogen. Dit proces helpt ons om de bedrijfsvoering nog scherper te regelen. In de verschillende

centrale server en beheer vanuit de cloud.

managementrapportages en financiële besprekingen geven we deze bedrijfsvoerende elementen een nadrukkelijke plek. Deze actie brengt ons ‘nog beter in balans’ op het financiële domein.

38



39

Management van het onderwijsproces Onderwijs dat altijd past. 7.1 Wat vinden we belangrijk? PCBO Smallingerland is dé plek om te leren! Dit geeft aan dat we goed onderwijs verzorgen. Goed onderwijs betekent voor ons: onderwijs waarbij leerlingen actieve betrokkenheid laten zien tijdens de lessen, ze plezier hebben in leren en eigenaar zijn van hun eigen ontwikkeling. Ouders zijn actief betrokken bij het onderwijs van hun kinderen en kennen ook de didactiek die hierbij gehanteerd wordt. Goed onderwijs is voor ons ook herkenbaar christelijk onderwijs. Onderwijs dat zich richt op relatie hebben met elkaar, relatie met God en een relatie als christelijke gemeenschap met de wereld. Ook in de nieuw in te richten MFC’s en IKC’s is herkenbaar christelijk onderwijs zichtbaar. ‘Dé plek om te leren’ is voor ons geen abstracte ruimte. Met dé plek bedoelen we elk van onze ruim 100 klaslokalen waar elke dag opnieuw onderwijs wordt verzorgd. In al deze klaslokalen wordt dezelfde basiskwaliteit geboden. Leren is voor ons meer dan een optelsom van cognitieve prestaties. Leren is voor ons bewust en in balans aandacht besteden aan de ‘hoofd-hart-en-handengebieden’. Kinderen voelen zich veilig op onze scholen. Er is een structuur en cultuur aanwezig waarin dit optimaal kan. Onze leerkrachten zijn inspirerende mensen, kennen hun leerlijnen, hebben hoge verwachtingen van hun leerlingen en realiseren ambitieuze doelen. Ze zorgen voor afstemming van hun lessen op de onderlinge verschillen van hun leerlingen en signaleren tijdig problemen. Op die manier wordt onderwijs passend gemaakt.

40



41

Moderne ICT-toepassingen hebben ons onderwijs meer plaatsen tijdonafhankelijk gemaakt. Het gebruik van persoonlijke ICT-middelen

gekozen voor een onderlegger als model voor beide trajecten en grote autonomie voor de scholen, is er nu een sterke roep om

geeft directe feedback op alle domeinen van het leren. Ook leren leren van elkaar, wordt hiermee gestimuleerd.

afstemming, eenduidige inrichting en meer gebruikmaken van geautomatiseerde systemen.

Elke school heeft een eigen profiel. Het profiel laat zien op welke ‘hoofd-hart-en-handengebieden’ de school zich onderscheidt.

Op de inhoud geven de respondenten aan dat ze door deze werkwijze betere leerkrachten zijn geworden en beter zicht hebben gekregen

Het ondersteuningsprofiel in het kader van passend onderwijs maakt deel uit van het profiel van de school.

op de onderwijsbehoeften van hun leerlingen. Los van de inhoudelijk verdiepingsslag geven veel mensen aan, de administratieve last als hoog te ervaren.

Onze kwaliteitszorgsystemen (onder andere maraps, audits en handboeken) zijn zo ingericht dat ze ook daadwerkelijk bijdragen aan 7.2.3 Onbalans in onderwijskundige kwaliteit

een constante kwaliteitsverbetering van ons onderwijs.

Ondanks het mooie resultaat van ‘alle scholen in het groen’, nemen we nog steeds een onbalans in onderwijskundige kwaliteit


waar. Sommige scholen scoren al jaren voldoende op alle cognitieve resultaten van de overheidsnormen en/of eigen ambities. Anderen bevinden zich voortdurend in de gevarenzone en moeten alle zeilen bijzetten om op overheidsniveau te blijven.

7.2.1 Alle scholen in het groen In de afgelopen planperiode is veel nadruk gelegd op het resultaat- en opbrengstgericht werken. Dit is niet zonder resultaat gebleven.

PCBO Smallingerland kent een eigen intern toezichtmodel dat door middel van weersymbolen de kwaliteit van haar scholen in kaart brengt.

Tussen 2007 en 2014 stonden continu scholen van PCBO Smallingerland onder toezicht van de overheid. Sinds het voorjaar van 2014

Dit overzicht laat haarscherp zien waar verschillen zich voordoen. Schoolleiders zijn zich bewust van deze verschillen. Opgemerkt moet

bevinden alle scholen zich in het zogenaamde basisarrangement en scoren bijna alle scholen op de normindicatoren voldoende.

worden dat hard gewerkt wordt om resultaten op het ambitieniveau van de organisatie te brengen.

Leerkrachten, interne begeleiders (IB’ers) en directeuren hebben meer en beter zicht gekregen op het toezichtkader van de overheid en snappen aan welke kwaliteitsknoppen gedraaid moet worden om onderwijskundige resultaten op niveau te krijgen. Scholen worden

Eenzelfde tegenstelling zien we op het gebied van de ondersteuningsprofielen. In het kader van de nieuwe Wet passend onderwijs heeft

niet meer verrast door uitkomsten van maraps, audits of inspectiebezoeken. De geïmplementeerde kwaliteitszorgsystemen (onder

iedere school met behulp van het zogenaamde Q3-instrument een ondersteuningsprofiel opgemaakt. Al onze scholen vallen in ieder

andere 1-zorgroute, vaardigheidsmeter en maraps) op dit domein beginnen hun werk te doen. De scholen scoren groen als het gaat

geval in het basisondersteuningsprofiel. Toch weten we vanuit andere bronnen (onder andere maraps, inspectietoezicht en audits)

om de overheidsdoelstellingen. PCBO Smallingerland kent ook ambitieuze zelf geformuleerde doelstellingen. Deze laten nog een divers

dat ook als het gaat om deze ondersteuningsprofielen met name de leerlingzorgstructuren nog wisselend van kwaliteit zijn. Ook zien

beeld zien qua realisatie.

we dat het afstemmen van leerkrachten op de onderwijsbehoefte van leerlingen een wisselende kwaliteit kent. In ons eigen interne toezichtmodel wordt elk jaar een analyse op deze domeinen opgesteld en gedeeld met de scholen.

7.2.2 Onderwijscontinuüm en 1-zorgroute zijn ingevoerd en in ontwikkeling In de afgelopen planperiode is het zogenaamde onderwijscontinuüm ingevoerd. Dit beschrijft per leergebied in standaarden wat een

7.2.4 Onbalans op het gebied van hoofd, hart en handen

leerling op een bepaald gebied moet beheersen. Arrangementen zijn op alle scholen ingericht voor rekenen en wiskunde, taal, lezen en

Een veel gehoorde opmerking van onze leerkrachten is dat men graag meer aandacht zou willen hebben voor de volledige mens achter

spelling. Een arrangement bestaat uit het leerstofaanbod, de leertijd en het klassenmanagement.

het kind. Een kind dat begeleid wordt richting volwassenheid waarbij de ontwikkeling van hoofd, hart en handen in een goede balans komen. Onderwijsmensen ervaren dat de balans de afgelopen jaren teveel is doorgeslagen naar grotendeels de vakken die het hoofd

Daarnaast is de 1-zorgroute ingeregeld. Dit is een structuur waarmee de onderwijsbehoefte van elk kind in kaart wordt gebracht.

betreffen. Toch zijn ook hierin verschillen zichtbaar. Sommige scholen profileren zich al nadrukkelijk op ‘hart-en-handengebieden’.

Op grond daarvan wordt het onderwijsaanbod samengesteld in de vorm van groepsplannen.

Muziek, techniek, identiteit, gezonde leefstijl en sport zijn domeinen die dan bijvoorbeeld voorbij komen. De websites en folders van de verschillende scholen zijn de etalage van deze vormen van profilering. Toch constateren we ook dat er scholen zijn, die om begrijpelijke

Na gesprekken met leerkrachten, intern begeleiders en directeuren en vanuit waarnemingen van inspectie en eigen

redenen overigens, nog in de aanvangsfase van een dergelijke profilering staan.

managementrapportages kunnen we stellen dat de keuze voor deze invoering goed is geweest. Waar oorspronkelijk (2011) werd

42



43

7.2.5 Invoering leerlingvolgsysteem voor sociaal emotionele ontwikkeling

7.2.9 ICT-gebruik in onbalans

Ondanks het feit dat dit niet gepland stond in de vorige planperiode, hebben alle scholen een methodiek voor het volgen van de sociaal

Op alle scholen wordt intensief gewerkt met ICT-toepassingen in de onderwijsleeromgeving. We weten en zien dat dit het leerplezier

emotionele ontwikkeling van hun leerlingen ingevoerd. In 95% van de gevallen betreft dit het programma ‘Zien’. Alhoewel analysedata

van leerlingen verhoogt en dat door de directe feedbackmogelijkheden leerpresentaties omhoog gaan. De interactieve wijze waarop

nog niet beschikbaar zijn, beschouwen we deze implementatie als een zinvolle aanvulling op ons leerlingvolgsysteem.

instructie wordt verleend maakt meer afstemming op de verschillende leerstijlen van kinderen mogelijk.

7.2.6 Plusklas blijkt succesvol

We weten dat er verschillen zijn in gebruik. Nog niet alle leerkrachten maken even intensief gebruik van de moderne middelen die hen

Onze plusklas, een gerichte aanpak om leerlingen die meer begaafd zijn adequaat te begeleiden, is succesvol. Gemiddeld 15 leerlingen

ter beschikking staan. Dit heeft steeds minder met het kennisniveau van leerkrachten te maken, maar meer met klassenmanagement-

per jaar worden, na een zorgvuldige selectie, toegelaten tot onze plusklas. Bijna iedere woensdag worden ze daar begeleid door onze

achtige beperkingen. Ook merken we dat er scepsis optreedt door storingen in de ICT-inrichting. Overbelaste websites, soms te traag

plusklasleerkracht. Uitdagende en verdiepende opdrachten en begeleiding helpen deze specifieke groep leerlingen verder in hun

internet, slechte zichtbaarheid van de digitale borden of geblokkeerde toegang tot softwarepakketten zijn veel geregistreerde klachten.

ontwikkeling. Er is een nauwe samenwerking met CSG Liudger. De groep plusklasleerlingen werkt en leert daar gedurende een aantal

Klachten die vaak buiten de invloedssfeer van ons eigen ICT-bureau liggen.

weken aan leerstof en programma’s van de onderbouw van het voortgezet onderwijs. Ook de vroegtijdige signalering en begeleiding heeft een verdiepingsslag gemaakt.

Voor het verwerken van administratieve data wordt ICT gebruikt. Alle medewerkers werken met het programma Parnassys. De roep om meer eenduidigheid voor alle scholen als het gaat om digitale administratie wordt regelmatig gehoord.

7.2.7 ‘De kansrijke school’ is in voorbereiding In het kader van de invoering van de Wet passend onderwijs is de afgelopen tijd gewerkt aan de voorbereiding van ‘De kansrijke school’.

Steeds vaker maken scholen gebruik van methodegebonden software. De licentiekosten hiervoor zijn hoog. Opvallend is dat naast de

‘De kansrijke school’ heeft als doelstelling de SBO- en SO-voorzieningen in de gemeente Smallingerland zo te laten samenwerken dat

software ook het reguliere verwerkingsmateriaal nog vaak gebruikt wordt. Dit geeft een onbalans in de kostensfeer. Onze aanname is

een brede voorziening ontstaat, waar expertise is gebundeld en wordt samengewerkt voor kinderen die deze speciale zorg nodig

dat dit hoort bij de overgang van papier naar digitaal.

hebben. Er is gewerkt aan een eenduidige loketfunctie, deling van expertise, inrichting van een ondersteunende leerlijn en aan een gezamenlijk huisvestingsplan.

7.2.10 ICT-gebruik: verschuiving naar mobiele toepassingen PCBO It Foarhûs is ingericht als pilotschool om het werken met mobiele ICT-toepassingen te testen. We sluiten hierbij aan op een

‘De kansrijke school’ is een samenwerkingsproject tussen PCBO Smallingerland, OPO Furore, het bestuur van SO Fryslân en Renn4.

ontwikkeling in de samenleving waarbij leren en ICT steeds meer plaats-, tijden locatieonafhankelijk worden gedaan. Van de pilot is

Ook jeugdzorg participeert in deze nieuwe school. Er is een intentieverklaring opgesteld voor de realisatie van deze plannen in

een onderzoeksaanpak en een onderzoeksverslag (juni 2014) beschikbaar. De ervaringen uit de onderzoeksperiode zijn veelbelovend.

de periode tot 2020.

Op basis van de eerste uitkomsten is het ICT-plan ‘Horizon 2019’ ingericht.

7.2.8 Kwaliteitsbeleid is eenduidige ingevoerd Onder aanvoering van het kernteam kwaliteitszorg is gewerkt aan de uniforme inrichting van het kwaliteitsbeleid van onze vereniging. Als borgingsinstrument is een handboek opgesteld. Vanuit toezicht door de overheid waarbij dit domein een normindicator is en vanuit onze eigen maraps weten we dat het ingevoerde beleid succesvol is. Integrale en cyclische kwaliteitszorg is meer in balans gekomen en dit leidt tot betere en meer voorspelbare onderwijskundige resultaten. Goede borging van processen en vernieuwingen blijven een uitdaging. Hierbij maken we nog onvoldoende gebruik van ICT-toepassingen.

44



45

7.2.11 Meer samenwerking met het voortgezet onderwijs

We gaan dit realiseren door het werken met de 1-zorgroute en het handelingsgericht werken op elkaar af te stemmen. Medewerkers worden

We zijn de afgelopen jaren actief geweest in het realiseren van een grotere mate van afstemming en samenwerking met het voortgezet

waar nodig verder geschoold en door leren leren van elkaar uitgedaagd om zichzelf op een hoger plan te brengen.

onderwijs. Leerkrachten van beide schooltypen hebben kennis genomen van elkaars werk en werkwijzen. Ook op directieniveau zijn stappen gezet in de afstemming en communicatie met de medewerkers van onze natuurlijke partner CSG Liudger. De POVO-werkgroep

Samenwerking tussen scholen van onze vereniging maar ook in de regio is daarbij noodzakelijk.

heeft zich hiervoor ingezet. Eigenaarschap van deze ontwikkeling is iets wat we verwachten van onze medewerkers. Niet als doel op zich maar omdat we vinden De zogenaamde Friese Plaatsingswijzer is geïntroduceerd. Deze wijzer helpt ouders, leerlingen en leerkrachten om groep 8-leerlingen

dat kinderen op iedere plek in onze vereniging recht hebben op goed passend onderwijs zoals wij het voor ogen hebben. Op deze wijze

een beter advies te geven op plaatsing in het voortgezet onderwijs. De plaatsingswijzer baseert zich op gegevens die in de laatste drie

gaan we onze slogan ‘PCBO Smallingerland, dé plek om te leren’ nog meer tot een werkelijkheid maken.

jaar van het basisonderwijs worden verzameld. We realiseren ons terdege dat we leerkrachten hierbij in de voorwaardensfeer zullen moeten helpen. Goede coaching en begeleiding, 7.2.12 Excellentie van scholen

een toegesneden trainingsaanbod, en zorg en aandacht voor hen die dit mooie werk verrichten zijn hierbij van belang. Een en ander

Verschillende scholen van PCBO Smallingerland zouden in aanmerking kunnen komen voor het traject tot excellente school. PCBO De Wyngert

opnemen in ons personeelsbeleid helpt om leerkrachten duidelijkheid te verschaffen.

heeft zich aangemeld voor dit traject. De verwachting is dat de school in de komende periode in aanmerking komt voor dit predicaat. Excellentie gaat bij het behalen van dit predicaat verder dan alleen hoge cognitieve resultaten. De scholen die in aanmerking willen

7.3.3 Leraren verrichten met rust en in ruimte hun kerntaak

komen moeten juist andere ontwikkelingsgebieden laten zien waar hun kracht ligt.

Om de eerder genoemde uniforme kwaliteitsbalans te realiseren is het nodig dat we leerkrachten helpen zich weer te focussen op hun kerntaak. Hiervoor is het van belang dat we de ervaren administratieve belasting tot een minimum terugbrengen. In ieder geval is


automatisering waar het kan een goede oplossing. De door hen gewenste afstemming en verenigingsstandaardisering gaan hierin een plek krijgen.

7.3.1 Herkenbare christelijke identiteit verder uitbouwen In de komende jaren wordt op verschillende plaatsen samengewerkt met het openbaar onderwijs. Dat geeft ons de opdracht juist nu

Daarnaast is het wezenlijk leerkrachten duidelijkheid te geven wat op het gebied van hun administratie wel en niet van hen wordt

duidelijk te zijn over wat wij verstaan onder een herkenbare christelijke identiteit en hoe we dit terug willen zien in waarneembaar

verwacht. Tot slot zullen we samen gaan bepalen wat we wel en wat we niet rekenen tot de taak van een leerkracht. De uitkomsten van

gedrag. Samen met ouders, leerkrachten, en bestuurders gaan we dit vormgeven. Waar nodig maken we gebruik van het aanbod van

het onderzoek ‘Werk dat er toe doet’ gaan ons hierbij zeker helpen. Belangrijk is om met name de werkers uit het veld te betrekken bij

kerkelijke gemeenten en hogescholen om ons hierbij te adviseren. In de schoolprofielen wordt expliciet aandacht besteed aan wat het

dit thema.

betekent om een christelijke school te zijn in relatie met binnen (in de school) boven (in relatie met God) en buiten (in relatie met de wereld).

7.3.4 Samenwerkingsscholen bieden nieuwe kansen Op verschillende plaatsen in onze gemeente worden nieuwe MFC’s en IKC’s ingericht. PCBO Smallingerland heeft hiermee ingestemd

7.3.2 Het realiseren van een uniforme kwaliteitsbalans

door het onderteken van het convenant ‘Ontgroenen’ (2012). Ook ontwikkelt ‘De kansrijke school’ (samenwerking SO’s en SBO’s)

Waar we nu nog een wisselende kwaliteitsbalans waarnemen, gaan we dit in deze planperiode uniform realiseren. Een balans waarbij

zich tot een expertisecentrum. Deze ontwikkelingen dagen ons uit en geven nieuwe kansen om na te denken over de inrichting van

in scholen en in alle ruim 100 lokalen van onze schoolvereniging, de doelstellingen die we samen hebben bepaald worden gerealiseerd.

ons onderwijs. Binnen de afgesproken onderwijskundige standaarden van PCBO Smallingerland die zijn beschreven in ons handboek

Natuurlijk vormen de eisen die de overheid aan ons stelt in het nieuwe toezicht wat medio 2016 wordt geïntroduceerd. Toch kiezen we

onderwijs, geeft dit veel ruimte tot een hernieuwde inrichting van ons onderwijs. Het biedt vooral kansen omdat veel integraler dan

nadrukkelijk voor het inrichten van onze eigen ambities.

voorheen kan worden gekeken naar de ontwikkeling van het kind als totaal mens.

46



47

7.3.5 Onderscheidende (ondersteunings-)profielen met aandacht voor hoofd, hart en handen In deze planperiode gaan al onze scholen hun schoolprofiel herijken. Herijken om te beoordelen of er een voldoende afwisselend aanbod in hun programmering is aangebracht op de domeinen hoofd, hart en handen. Herkenbare christelijke identiteit, didactische ouderparticipatie en gezond gedrag zijn thema’s die in ieder geval een plek krijgen in deze profielen. Daarnaast worden in 2016 en in 2018 de ondersteuningsprofielen van de scholen opnieuw ingericht. We doen dit in een vaste cyclus, zoals in het samenwerkingsverband Fryslân is afgesproken. In de ondersteuningsprofielen laten we zien waar onze scholen toe in staat zijn en waar ze niet toe in staat zijn als het gaat om zorgplicht en afstemming van de onderwijsbehoefte van leerlingen. Het inrichten van de ondersteuningsprofielen is geen individuele schoolzaak. In goed overleg zal het spectrum van ondersteuning binnen de gemeente moeten worden ingericht. Hiervoor is overleg en afstemming noodzakelijk met alle onderwijsvoorzieners. 7.3.6 ICT ‘Horizon 2019’ Op 1 juli 2019 is de vernieuwde visie op ICT (‘Horizon 2019’) geïmplementeerd in de gehele schoolvereniging. Deze ICT-visie leidt er bewezen toe dat: a. leerlingen met (nog) meer plezier ons onderwijs ervaren en in een rijkere leeromgeving de gewenste resultaten behalen; b. leerkrachten met (nog) meer plezier hun onderwijs verzorgen en minder administratieve last ervaren in hun vak; c. ouders eenvoudiger en eenduidiger inzicht hebben gekregen in de leerstof en leerresultaten van hun kind. ICT helpt hen bij de didactische ouderparticipatie die PCBO Smallingerland voor staat. ‘Horizon 2019’ gaat ons het volgende opleveren: a. er is wetenschappelijk onderzoek gedaan naar het onderwijskundig rendement van ICT-inzet in onze scholen; b. er is kennis beschikbaar over hoe de ouders denken over het gebruik van devices in de school en thuis (naar aanleiding van het project ouderbetrokkenheid); c. er is een visie ontwikkeld op het gebruik van presentatiemiddelen binnen en buiten de school; d. er is een cultuurverandering gerealiseerd waarbij alle leerkrachten weten dat ICT een integraal onderdeel van hun lesgeven is; e. er is een ‘toolbox’ voor het project ‘Horizon 2019’ beschikbaar; f. voor nieuw te bouwen scholen is het programma van eisen aangepast aan onze ICT-wensen; g. de documenten van leerlingen en leerkrachten staan in de cloud.

48



49

Management van het ondersteunende proces Goede support voor goed onderwijs. Om het beleid voor wat betreft het managen van de ondersteunende processen te meten en te evalueren zijn de volgende prestatieindicatoren opgesteld:

8.1 Wat vinden we belangrijk Goed onderwijs wordt verricht in onze klaslokalen. Daar werken onze professionals iedere dag opnieuw om vanuit hoge ambitie om het meest maximaal haalbare voor hun leerlingen en hun ouders te verrichten. Om deze professionals heen staat een breed netwerk van ondersteuners, leidinggevenden en bestuurders klaar die vanuit een dienende rol de juiste ondersteuning bieden en leiding geven aan het primair proces. We vinden het belangrijk dat iedereen in onze organisatie deze gedachte kent en ook vanuit deze opdracht werkt. In onze optiek kunnen we alleen vanuit deze filosofie de door ons gewenste resultaten behalen. We verwachten van iedereen dan ook eigenaarschap op de plaats waar hij of zij werkt. We hechten er aan dat iedere school een eigen IB’er heeft en een eigen integraal verantwoordelijk directeur. We vinden het wel belangrijk dat de IB‘ers optimaal samenwerken, kennis delen en samen verantwoordelijkheid dragen voor de leerlingenzorg op alle scholen. We kiezen er bewust voor om alle ondersteunende diensten te verlenen vanuit een eigen centraal bureau waar, met eigen mensen die de scholen goed kennen, goede support wordt geleverd.

50

Samenwerking met CSG Liudger zien wij hierin als een meerwaarde om de kwetsbaarheid van een klein Centraal Bureau te beperken. Ook de samenwerking met het bestuur van PCBO Tytsjerksteradiel helpt ons om minder kwetsbaar te zijn en kennis te delen. Strategisch beleidsplan 2015-2019 - PCBO Smallingerland


51

Het werken met een goed stafjaarplan is voor ons een must. Dit plan geeft houvast en structuur aan de activiteiten die in een

In het verleden is gekozen voor het uitvoeren van alle ondersteunende, personeelstechnische, onderwijskundige en financiële

bepaald jaar worden opgepakt.

processen in eigen beheer. Dit heeft de vereniging geen windeieren gelegd. Er is voor relatief lage kosten een steeds beter functionerend systeem neergezet. Door samen te werken waar het kan met CSG Liudger wordt de kwetsbaarheid van een kleine organisatie ten dele


opgeheven. Dat deze poot van het Centraal Bureau kwetsbaar is, is voor ons evident.

8.2.1 Elke school heeft een eigen intern begeleider

In 2013 is gestart met de invoering van integrale en cyclische kwaliteitszorg voor het Centraal Bureau. De eerste handboeken voor

Iedere school beschikt over een eigen intern begeleider. Onze intern begeleiders zijn gezamenlijk goed geschoold. De intern begeleiders

kritische processen zijn gereed. Afstemming tussen de verschillende afdelingen vindt steeds meer plaats en ook de totale bedrijfsvoering

werken samen in het IB-netwerk. We constateren vanuit deze groep hoge betrokkenheid. We horen regelmatig de roep om meer

wordt meer onderdeel van de stafbijeenkomsten.

verenigingsbrede afstemming als het gaat over de inrichting van de zorg en onderwijsinrichting. Daarnaast melden IB‘ers met enige regelmaat dat hun positie in de school nog niet altijd duidelijk is. ‘Waarop is zeggenschap en sturing mogelijk en wat is specifiek van de


directeur van de school?’, is een vraag die dan naar voren komt. De mogelijkheden van samenwerking tussen IB‘ers wordt in onze optiek nog niet volledig benut. Het gebeurt nu facultatief en vaak als er organisatorische en/of inhoudelijke problemen op een school zijn.

8.3.1 Een samenwerkend netwerk van goed toegeruste IB’ers inrichten

Op dit moment is het integraal personeelsbeleid nog niet van toepassing op de taak van de IB’er. We kennen nog geen eigen beschreven

We gaan meer gebruik maken van de expertise van de IB’ers op de scholen. Om goed passend onderwijs adequaat te laten uitvoeren

en in werking zijnde kwaliteitsstandaard. Een aantal IB’ers werkt mee in het kernteam passend onderwijs.

hebben we hen hard nodig. Dit betekent dat de mogelijkheden van nog nadrukkelijkere samenwerking tussen IB’ers goed moet worden

De krimp op scholen en de daarmee gepaard gaande terugloop in IB-uren geven her en der problemen bij het volwaardig inrichten van

onderzocht. De huidige inrichting van het IB-netwerk wordt hierbij onder de loep genomen.

de IB-functie. Ook de terugloop van gemeentelijke subsidie waaruit IB’ers werden betaald, speelt ons parten. Daarnaast gaan we de taak van IB-er meenemen in ons systeem van integraal personeelsbeleid. Onderzocht gaat worden of de 8.2.2 Beperkte ondersteuning op iedere school mogelijk

vaardigheidsmeter voor IB’ers een goed instrument is om in te voeren. Om IB’ers goed toe te rusten gaan we ook voor hen gebruik

Een conciërge en/of administratieve ondersteuning zijn per school in beperkte mate beschikbaar. In het bestuursformatieplan zijn

maken van het bekwaamheidsdossier. Voor scholing en training worden apart middelen vrij gemaakt.

afspraken gemaakt over hoe we dit doen. Na het wegvallen van de zogenaamde ID-banen (augustus 2013) staat met name de uitvoering van conciërgetaken onder druk op de scholen. We constateren dat de scholen vanuit hun taakbeleid deze taken noodgedwongen door

8.3.2 De inzet van expertise vanuit het ‘oude’ samenwerkingsverband en de inzet van onderwijs- en klassenassistentie

leerkrachten en/of directeuren laten uitvoeren. We beschouwen dit als een niet wenselijke situatie.

opnemen in ons beleid Vanuit het ‘oude’ samenwerkingsverband zijn tot 2016 nog middelen beschikbaar om de destijds samen ingerichte expertiseschil in te

De inzet van onderwijs- en/of klassenassistentie en met name op het SBO kent nog geen goed onderbouwd beleid. We vinden dit wel

richten. We hebben het dan over onze orthopedagoge, psychologisch assistente en ambulant begeleiders. Daarnaast wordt tot eind

wenselijk voor de toekomst.

2015 onze maatschappelijk werkster vanuit gemeentelijke subsidie betaald.

8.2.3 Een klein Centraal Bureau verricht ondersteunend werk

Ook de inzet van onderwijs- en klassenassistenten (met name op SBO Sjalom) gaan we goed in kaart brengen en samen met de

Een klein Centraal Bureau verzorgt de centrale diensten voor de scholen. Een controller, P&O’er, onderwijskundige, secretaresse,

directeuren gaan we op zoek naar een goede afstemming. We gaan ervoor zorgen dat onze visie en de middelen die we beschikbaar

ICT-dienst en een onderhoudsdienst verrichten ondersteunende werkzaamheden. Vanuit benchmarkonderzoek (Berenschot 2014)

hebben voor deze vorm van expertise en ondersteuning goed in evenwicht zijn.

weten we dat onze vereniging beperkt middelen inzet voor deze centrale diensten. De centrale dienst krimpt volgens afspraak ook mee met de krimp van leerlingenaantallen. Ook hiervoor geldt een kritische ondergrens. Sinds 2014 worden de projecten die jaarlijks voorbij komen geleid door drie projectleiders. Dit is een tijdelijke taak die in 2016 zal worden geëvalueerd.

52



53

8.3.3 Conciërge-ondersteuning op de scholen goed inregelen In de komende planperiode is het noodzakelijk om per school en/of MFC goed te beoordelen wat echt nodig is aan conciërge-ondersteuning. Hiervoor is een gedegen onderzoek noodzakelijk. Op basis van dit onderzoek gaan we binnen onze financiële mogelijkheden uitvoeren wat mogelijk is. Vanuit onze visie kiezen we er in ieder geval voor conciërgetaken zo weinig mogelijk door onderwijspersoneel te laten uitvoeren. We doen dit om hen de meest maximale focus te kunnen geven op hun kerntaak: goed onderwijs verzorgen. 8.3.4 Integrale en cyclische kwaliteitszorg Centraal Bureau verder uitbouwen en meer samenwerking verkennen Het reeds opgestarte proces van de inrichting van integrale en cyclische kwaliteitszorg op het Centraal Bureau gaan we verder uitbouwen. Jaarlijks vertaalt zich dit in een bestuursjaarplan. Op basis van dit jaarplan richten de scholen hun schooljaarplan in. Kwaliteitszorg op het Centraal Bureau betekent ook dat we kijken naar de scholings- en ondersteuningsbehoeften van de medewerkers. Ook zij zullen worden opgenomen in ons IPB-model. Ook het inrichten van een eigen bekwaamheidsdossier zal hierin plaatsvinden. Ruimte voor eigen ontwikkeling gaat structureel deel uitmaken van hun werk. Ook hiervoor worden middelen beschikbaar gemaakt in de jaarbegroting. Ook maken we in deze planperiode een kritische analyse van de inrichting van het Centraal Bureau. Vragen als kwetsbaarheid, de ondergrens van mogelijkheden van adequate dienstverlening en mogelijk verdere samenwerking met andere partijen zullen worden beantwoord.

54



55

Daarnaast zien we ouders als educatieve partners. Het is een illusie om te denken dat de school alleen kinderen ontwikkelt. Het is

Waardering

daarom nodig dat ouders onze didactische principes weten toe te passen en deze ook waarderen voor de ontwikkeling van hun kinderen. Tot slot hechten we er ook aan dat ouders weten waar de grens van de mogelijkheden van de school ligt. Deze grens is beschreven in het zogenaamde ondersteuningsprofiel van de school.

Waardering voor PCBO Smallingerland als dé plek om te leren.

9.1.3 Waardering van kinderen Onderwijs op onze scholen moet voor kinderen een feest zijn. Ze mogen zich uitgenodigd en uitgedaagd voelen om zich maximaal te


ontwikkelen. We willen waardering voor het feit dat ze in cognitief opzicht goed groeien. Waardering voor het aanbod op de ‘hoofdhart-en-handenvakken’.

9.1.1 Waardering van personeel PCBO Smallingerland wil bekend staan als een goed werkgever. Een werkgever waar medewerkers ook ‘bij de kapper’ positief over

Kinderen zien en voelen ons onderwijs als ondersteunend voor hun persoonlijke geloofsontwikkeling. Ze waarderen de manier waarop

praten. Goed werkgeverschap begint in onze optiek met uitstekende communicatie. Medewerkers mogen niet verrast worden door

aandacht is besteed aan de christelijke identiteit.

omstandigheden en/of nieuw beleid. Sterker nog, we willen dat medewerkers van meet af aan betrokken zijn bij de inrichting van nieuw beleid. Het gebruik maken van talenten in onze vereniging is hier onlosmakelijk aan verbonden.

Kinderen moeten zich veilig voelen op school en waardering uitspreken over de wijze waarop dat gestalte krijgt.

Goed werkgeverschap betekent voor ons ook goed voor mensen zorgen. Naast goede regelingen in de (secundaire) arbeids-

Kinderen waarderen hun meester of juf als een respectabel en interessant persoon. Iemand die een tijdje met hen optrekt en hen

voorwaardensfeer, betekent dit ook goed kijken naar de werkomstandigheden. Het leven en werken vanuit rust en ruimte willen we tot

verder brengt op het pad van het leven.

een herkenbaar kenmerk van onze vereniging laten zijn. Kinderen hebben ook waardering voor de manier waarop hen geleerd is, om te gaan met anderen. Dit betreft medeleerlingen, Tot slot willen we ook waardering voor het feit dat we een rechtvaardig werkgever zijn. We verwachten veel van onze medewerkers.

anderen die bij de school zijn betrokken en mensen buiten de school.

Eigenaarschap is daarbij een belangrijk sleutelwoord. Voor mensen die aspecten daarvan nog niet weten en/of kunnen is ruim plaats. We scholen en helpen deze medewerkers graag. Voor medewerkers die niet willen is geen plaats binnen PCBO Smallingerland.

9.1.4 Waardering van de onderwijsinspectie en externe partners Bij de onderwijsinspectie staan we bekend als een betrouwbare partner. Een partner die weet hoe het onderwijs en de organisatie ervoor staan en proactief optreedt als actie nodig is.

9.1.2 Waardering van ouders Ouders moeten onze scholen roemen als dé plek om te leren. We willen waardering oogsten voor ons rijke aanbod op het gebied van hoofd, hart en handen en onze herkenbare christelijke identiteit. We doen er alles aan om ouders onze scholen te laten promoten als

We kennen onze externe partners. Ook bij hen staan we goed bekend om wie we zijn. Onze christelijke identiteit is herkenbaar en we

dé plek om te zijn als het gaat om afstemming op de onderwijsbehoefte van hun kind.

schamen ons er niet voor deze in te brengen als we dat noodzakelijk achten.

Ouders moeten hun kinderen met het volste vertrouwen naar onze scholen kunnen sturen. Erop vertrouwend dat leerkrachten en

Externe partners weten dat het met ons goed samenwerken is. Ze waarderen ons ’recht door zee zijn’ en herkennen ons als betrouwbaar.

andere medewerkers klaar staan om vanuit een hoge mate van professionaliteit hun werk doen. Goede communicatie naar ouders is daarbij een voorwaarde.

56



57



9.2.1 Waardering van personeel

9.3.1 Waardering van personeel

Personeelstevredenheid kennen we alleen uit de tevredenheidsmetingen en vanuit de respons die we krijgen tijdens personeelsavonden,

In deze planperiode gaan we ons waarderingskader afstemmen op onze ambities. Medewerkers zullen nadrukkelijk worden uitgenodigd

marap-verslagen van de directeuren en de rondgang van de algemeen directeur langs de scholen vanuit een bepaalde thematiek.

en uitgedaagd om hierover met ons in gesprek te gaan. Nieuwe vormen van monitoring worden gebruikt om één en ander in kaart te brengen. De algemeen directeur zal doorgaan met het brengen van teambezoeken op thema’s. In 2013 is hij hiermee gestart rondom

We weten dat de personeelstevredenheid gemiddeld gesproken hoog is. In ieder geval hoog in de score (zo rond de 8.0).

het thema 1-zorgroute. Een nieuwe vorm is ook bijvoorbeeld het betrekken van de GMR en personeelspanels om de waardering van personeel in kaart te brengen. Elke twee jaar willen we actuele data beschikbaar hebben en wordt beleid waar nodig aangepast.

We nemen aan dat medewerkers graag werken bij onze vereniging, onze vereniging waarderen en ons een goede werkgever vinden.

Uiteindelijk moet deze vernieuwde aanpak leiden tot de realisatie van onze ambities.

We weten dit eigenlijk nog niet goed en een goede analyse hiervan ontbreekt. 9.3.2 Waardering van ouders 9.2.2 Waardering van ouders

Ouders worden in deze planperiode op meerdere momenten uitgenodigd om hun mening te geven over het functioneren van onze

De oudertevredenheid scoort gemiddeld gesproken ook hoog (rond de 7,5 bij de laatste meting). Er zijn gemiddeld weinig formele

schoolvereniging en het onderwijs dat we verzorgen. Meten is niet alleen belangrijk voor de cijfers maar ook en vooral voor onze

klachten binnen de klachtenprocedure in behandeling geweest (< 1 promille per jaar) en ook het aantal informele klachten is gering.

relatie met ouders. De verschillende oudergeledingen zullen hier actiever bij worden betrokken en ze worden uitgedaagd om met ons

Qua marktaandeel zit PCBO Smallingerland in de lift (+ 1,5% in 2013). Een positieve ontwikkeling. Toch weten we nog veel te weinig van

mee te denken. We willen in gezamenlijkheid komen tot een goed, betrouwbaar en bruikbaar waarderingskader van onze ouders.

onze ouders als het gaat om de ambities die we hebben geformuleerd op het gebied van hun waardering. Nieuwe en andere vormen

Waar mogelijk bouwen we landelijke benchmark-elementen in. We hopen natuurlijk dat de uitkomst van deze vernieuwde werkwijze is

van onderzoek zijn nodig om dit in beeld te brengen.

dat ouders onze ambities ruim waarderen.

9.2.3 Waardering van kinderen

9.3.3 Waardering van kinderen

De leerlingtevredenheid is gemiddeld gesproken hoog (7,6 bij de laatste meting). Uit kind-ouder-leerkrachtgesprekken weten we

De waardering van leerlingen gaan we uniform meten. In ieder geval op twee vaste momenten in vier jaar. Samen met teamleden,

dat de meeste kinderen met plezier naar school gaan. Over de waarderingsaspecten die we hebben geformuleerd in dit strategisch

ouders en kinderen willen we een systeem ontwikkelen waarmee we dit het beste kunnen doen. Inbreng van (oudere) kinderen is

beleidsplan weten we te weinig. Scholen gaan wisselend om met gesprekken met kinderen over hun waardering. Nieuwe en mogelijk

hierbij voorwaardelijk. Dit betekent dat er naast de gebruikelijke vragenlijsten nieuwe manieren van monitoring van de waardering door

andere vormen van beoordeling zijn hiervoor nodig en zullen moeten worden ontwikkeld. Onderlinge afstemming tussen scholen is

kinderen in gebruik worden genomen. Vanuit deze gegevens willen we kinderen serieus nemen en de door aangedragen verbeteringen

noodzakelijk.

opnemen in de jaarplannen van de vereniging.

9.2.4 Waardering van de overheid en externe partners

9.3.4 Waardering van de overheid en externe partners

Onze contactinspecteur van het Ministerie van Onderwijs heeft ons tijdens het laatste bestuursgesprek gecomplimenteerd met deze

De waardering van de overheid en de externe partners gaan we in een vaste cyclus meten. Hiervoor is voorbereiding nodig door een

wijze waarop PCBO Smallingerland kwaliteitsverbeteringen heeft doorgevoerd. Ook externe partners vertellen ons dit mondeling maar

kernteam van interne specialisten. We betrekken de externe partners en de overheid bij de voorbereiding. Uitkomsten van deze voor

we beschikken niet over hard bewijs of de ambities die in dit plan zijn beschreven ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Om dit te

ons nieuwe waarderingsbeoordelingen gaan we elke twee jaar intern delen met onze externe partners en de overheid. De uitkomsten

bewerkstelligen is een goede beschouwing nodig van dit waarderingsdomein.

leiden waar nodig tot bijstelling van beleid. Landelijke benchmarkgegevens gaan we hier nadrukkelijk bij gebruiken.

58



59

Opbrengsten Hoge ambities voor hoofd, hart en handen die we meetbaar hanteren. Een uitstekende balans op alle processen die er toe doen. 10.1 Wat vinden we belangrijk PCBO Smallingerland is een onderwijsorganisatie met ambitie. Wij profileren ons als dé plek om te leren, voor kinderen en medewerkers. PCBO Smallingerland is een organisatie waar goed en herkenbaar christelijk onderwijs wordt gegeven. Onze scholen halen goede resultaten op de ‘hoofd-hart-en-handengebieden’. Goede resultaten zijn geformuleerd in eigen ambities. PCBO Smallingerland wil een goed werkgever zijn. Dat betekent dat de medewerkers tevreden zijn en ruimte ervaren om hun kwaliteiten in te zetten. Eigenaarschap van medewerkers is daarbij een vereiste. Op alle niveaus wordt planmatig en cyclisch gewerkt aan kwaliteitsverbetering. De leiding van de organisatie en de leiding van de scholen hebben hierin een voorbeeldrol. PCBO Smallingerland wil op alle domeinen van de organisatie nog beter in balans zijn. Dit betekent een uitstekende analyse en uitvoering van alle bedrijfsprocessen.

10.2 Waar staan we nu? PCBO Smallingerland is in balans. De overheidsdoelstellingen op het gebied van onderwijs en financiën worden gehaald. Op een aantal terreinen (met name als het gaat om waarderingen) zal nader onderzoek moeten plaatsvinden. De vereniging heeft stappen gemaakt om onderwijskwaliteit en bedrijfsvoering te verbeteren. We worden niet vaak meer verrast door interne procesgangen. We constateren echter nog geen stabiliteit op de genoemde processen. We kunnen de komende vier jaar dus nog niet achterover leunen.

60



61

10.3 Wat gaan we doen? Het totaal aan genoemde acties op de verschillende INK-domeinen gaan we de komende vier jaar uitvoeren. We hebben deze helder omschreven en voorzien van ambitieuze presentatie-indicatoren om te weten of we onze doelen hebben bereikt. Naast dit strategisch beleidsplan zijn de schoolplannen en de schooljaarplannen van belang voor de planning van het te voeren beleid. Op verenigingsniveau spelen het bestuursjaarplan en de meerjarenbegroting een essentiële rol. Kwartaalmaraps, de uitwerking van ons interne toezichtmodel en het jaarverslag laten ons als bestuur de voortgang en ontwikkeling van ons beleid zien. In samenspraak met directeuren, GMR (ouders en personeel) en onze ledenraad gaan we cyclisch en integraal verder werken aan de kwaliteit van onze schoolvereniging. We hebben de ambitie om voor iedereen dé plek om te leren te zijn. We vertrouwen erop dat we met deze werkwijze in 2019 met een gerust hart kunnen zeggen dat we ‘beter in balans zijn’.

62


leidsplan Strategisch beleidsplan Strategisch beleidsplan 2015

Recommend Documents