STRATEGISCH BELEIDSPLAN

STRATEGISCH BELEIDSPLAN Vereniging voor Protestants Christelijk Basis Onderwijs te Vroomshoop

2014 - 2018

STRATEGISCH BELEIDSPLAN (SBP) INHOUDSOPGAVE

Inhoudsopgave………………………………………………………………………….blz. 1 1. Voorwoord en Inleiding.…………………………………………………………….blz. 2 1.1 Doelen van het Strategisch Beleidsplan(SBP) 1.2 Samenhang tussen SBP en operationele plannen 1.3 Looptijd en evaluatie van het SBP 2. Centrale doelen……………………………………………….............................. blz. 6 3. Organisatiestructuur van de Vereniging………………………………………..blz. 7 4. Relevante externe en interne ontwikkelingen………………………………….blz. 8 4.1 Externe ontwikkelingen op landelijk niveau 4.2 Maatschappelijke ontwikkelingen 4.3 Externe ontwikkelingen op lokaal niveau 4.4 Interne ontwikkelingen

6. Conclusies en tendensen………………………………………………………….blz. 15 6.1 Onderwijs en identiteit 6.2 Personeel en organisatie 6.3 Financiën 6.4 Huisvesting 6.5 Communicatie en PR 7. Richtinggevende uitspraken………………………………………………………blz. 23 7.1 Onderwijs en identiteit / kwaliteitszorg 7.2 Personeel en organisatie 7.3 Financiën 7.4 Huisvesting 7.5 Communicatie en PR 8. Evaluatie van het SBP………………………………………………………………blz. 32

Strategisch Beleids Plan 2014 - 2018

5. Sterke-zwakte analyse………………………………………………………………blz. 10 5.1 Sterk zwak 5.2 Ontwikkelingen Tabel uitkomsten SWOT-analyse

1

Voorwoord Goed onderwijs voor onze kinderen.

Goed onderwijs omvat veel meer dan alleen voldoende leerprestaties. Binnen het onderwijs willen kinderen zich veilig kunnen voelen en willen kunnen leren in een prettige omgeving. “Een kind, dat goed in z’n vel zit presteert beter”. Leerkrachten binnen PCBO Vroomshoop gaan hiervan uit en daarin vinden ouders en leerkrachten zich ook snel. Maar daarnaast zijn er allerlei factoren, die van invloed kunnen zijn in het onderwijs van een kind. De gemeenschappelijke benadering van het kind door het team, de leerkrachten en de ouders is de belangrijkste succesfactor voor een optimale schoolontwikkeling van het kind. In dit strategisch beleidsplan leest u hoe we in de periode 2014-2018 binnen onze scholen zo optimaal mogelijk invulling willen geven aan de ontwikkeling van het onderwijs aan de kinderen. Goed onderwijs voor onze kinderen, daar gaan we voor! J. Fikkert J.H. Top


Ouders en verzorgers willen verzekerd zijn van goed onderwijs voor hun kind. Dit onderwijs moet plaatsvinden in een omgeving, die aansluit met de manier waarop ook thuis met de kinderen wordt omgegaan. Onderwijs waarin wordt vorm gegeven vanuit een christelijke levensovertuiging en die aansluit bij het fundament van de Nederlandse samenleving.

2

Strategisch beleidsplan 1. Inleiding In dit document wordt het strategisch beleid van de Vereniging voor Protestants Christelijk Basis Onderwijs te Vroomshoop beschreven. In dit strategisch beleid beschrijven we de hoofdlijnen van ons beleid voor de komende vier jaar. Dit document is het resultaat van overleg binnen diverse geledingen en belanghebbenden. Korte schets van PCBO Vroomshoop. PCBO Vroomshoop heeft 4 scholen onder haar beheer; de Oranjeschool, de Kennedyschool, CBS de Linde en CBS Nieuwoord met samen ongeveer 650 leerlingen. De vereniging heeft gekozen voor een bestuursmodel met een toezichthoudend bestuur en gedelegeerde bestuurstaken aan de directeur-bestuurders. De taken en verantwoordelijkheden van de directeur-bestuurders zijn vastgelegd in een managementstatuut. De verantwoording vindt plaats middels een managementrapportage. Het strategisch beleid heeft in de eerste plaats betrekking op de organisatie als geheel en vormt daarmee de koers die wij hebben uitgestippeld. Het SBP is kaderstellend, geeft de ontwikkeling van PCBO Vroomshoop weer en formuleert de uitgangspunten voor de activiteiten van de scholen die binnen deze kaders hun schoolplannen opstellen, vertaald in de jaarplannen. Binnen PCBO krijgen medewerkers ruimte om zich te ontwikkelen. Ze krijgen verantwoordelijkheden en worden aangesproken in hun bijdrage aan de ontwikkeling van kinderen, school en PCBO. Dit moet bijdragen tot het geven van kwalitatief hoogwaardig onderwijs waarin de ontwikkeling van medewerkers en daardoor ook die van kinderen centraal staat

Portefeuilleverdeling

Bestuurders

Onderwijs / identiteit

H. Fikkert

Personeel / organisatie

J.H. Top

Financiën

H. Fikkert

Beheer en onderhoud/ huisvesting

J.H. Top


Er komt vanuit de maatschappij veel informatie op verschillende deelgebieden op de scholen af, derhalve hebben de bestuurders één of meerdere bestuursportefeuilles. Vanuit de betreffende portefeuille zijn zij het aanspreekpunt voor het toezichthoudend bestuur en de directie.

3

1.1 Doelen van het Strategisch Beleidsplan (SBP) Het Strategisch Beleidsplan (SBP) geeft de hoofdlijnen van het bestuursbeleid en de strategische keuzes daarbinnen aan voor de komende 4 jaar. Het gaat om een beschrijving op Verenigings- en bovenschools niveau. In het SBP wordt aangegeven waar de organisatie zich de komende jaren op wil richten, waar we naar toe willen werken. Niet alleen, maar samen met het management/directieoverleg, de teams, het ondersteunend personeel en de medezeggenschapsraden.

Van deze beleidsterreinen worden de volgende aspecten op hoofdlijnen beschreven:  de huidige situatie  relevante interne en externe ontwikkelingen  kansen en bedreigingen  het gewenste beleid  de prioriteiten in uitvoering van het gewenste beleid Het SBP is in de komende jaren het referentiekader voor de voorbereiding, de ontwikkeling, de uitvoering en de evaluatie van het beleid binnen de vereniging. Besluiten, operationele plannen en resultaten zullen steeds getoetst worden aan het SBP. Slechts bij uitzondering kan er op grond van argumenten afgeweken worden van de geformuleerde hoofdlijnen in dit strategisch beleidsplan.


Naast de organisatiestructuur (zie paragraaf 3) worden in het SBP de gewenste ontwikkelingen en strategische keuzes ten aanzien van de volgende beleidsterreinen beschreven:  onderwijs, identiteit en kwaliteit  personeel & organisatie; communicatie en PR  financiën en huisvesting

4

1.2 Samenhang tussen SBP en operationele plannen Het SBP geeft de richting van het beleid voor de komende jaren aan. De concrete invulling en uitwerking van het strategisch beleid gebeurt door middel van de operationele plannen of beleidsplannen t.a.v. specifieke deelterreinen, die op schools- of bovenschools niveau ontwikkeld worden. Het SBP is daarmee de basis en het vertrekpunt voor beleidsvorming en uitwerking. De hoofdlijnen van beleid, zoals die geformuleerd zijn in het SBP, vormen de basis van gesprekken over de voortgang en uitvoering van beleid tussen het bestuur en het management. Samenwerken als het gaat om contacten met ouders, tussen de leerkrachten en tussen de scholen. Participeren als het gaat om het versterken van de keten waar het onderwijs deel van uit maakt en investeren in de schoolomgeving en de netwerken (voor- en naschoolse opvang, G.G.D. , Jeugdzorg en het voortgezet onderwijs) 1.3 Looptijd en evaluatie van het SBP


Het SBP heeft een looptijd van 4 jaar. Indien nodig kan het op onderdelen tijdens deze looptijd bijgesteld worden. Dit gebeurt op basis van evaluatie van het lopende beleid en op basis van interne en externe ontwikkelingen.

5

2. Centrale doelen PCBO Vroomshoop De vereniging voor PCBO te Vroomshoop vindt de gemeenschappelijke ideële basis voor haar handelen en de inhoud van het onderwijs in de grondslag en doelen van de vereniging, zoals die zijn weergegeven in de statuten van de vereniging. Het (Protestants) Christelijk geloof staat daarbij centraal. 2.1 Missie PCBO is een vereniging met als doel het in stand houden van christelijk basisonderwijs voor kinderen in de leeftijd van 4 t/m 12 jaar. De vereniging zorgt voor onderwijs gebaseerd op een christelijke levensovertuiging, waarbij waarden en normen worden bepaald door het Evangelie van Jezus Christus. Hoofdtaak van het bestuur is het waarborgen van de identiteit, de kwaliteit en de continuïteit van het onderwijs. De missie van het Protestants Christelijk Basis Onderwijs (PCBO) te Vroomshoop wordt gekenmerkt door vijf richtingen:     

Christelijke waarden en normen Kindgerichtheid Toekomstgerichtheid Resultaatgerichtheid Maatschappijgerichtheid

Deze vijf richtingen omvatten elk een aantal kernwaarden die het PCBO als leidraad ziet voor haar acties en voor haar beleid in de toekomst. Dit wordt concreet vertaald in de visie.

2.2 Visie

    

verzorgt goed, primair onderwijs in Vroomshoop. Kinderen leren de basisvaardigheden en gaan respectvol met elkaar om. Onze schoolvereniging heeft als uitgangspunt de bijbel als richtlijn van ons handelen. geeft onderwijs naar aanleg en kunde van elk kind. Elk kind is uniek! wij wensen optimaal schoolsucces voor elke leerling door optimaal te werken aan de onderwijskwaliteit. geeft modern onderwijs met de nieuwste methodieken waarin ICT een belangrijke rol speelt. staat midden in de maatschappij. Onze scholen stellen zich ten doel de kinderen op te voeden tot mondige en verantwoordelijke burgers van onze maatschappij


PCBO:

6


3. Organisatiestructuur van de Vereniging

7

4. Relevante externe en interne ontwikkelingen

           

Wet ‘Code Goed Bestuur’ (vastgelegd in het managementstatuut) Wijzigingen in inspectietoezicht (toezicht op bestuur en management, proportioneel toezicht) Passend Onderwijs Gewijzigde groeitelling; toename van leerling wordt op bestuursniveau berekend i.p.v. schoolniveau Bezuinigingen op onderwijs begroting Procedure (zeer) zwakke scholen aangescherpt Behoud van kleine scholen Autonome positie van scholen behouden Kwaliteitsimpuls door functiemix en vergroting studiemogelijkheden Kwaliteitsimpuls PO-raad: opbrengstgericht werken Bestuurlijke schaalvergroting in WSNS Samenwerkingsverbanden Decentralisatie huisvesting

4.2 Maatschappelijke ontwikkelingen    

Individualisering Verdichting van de maatschappelijke problematiek Aandacht voor religie en levenschouwing Voor- en naschoolse opvang, Brede School concept


4.1 Externe ontwikkelingen op landelijk niveau – overheid en wetgeving

8

   

De ontwikkeling van een kennismaatschappij; belang van ICT Belang van betrokkenheid van ouders, maatschappelijk draagvlak van de school Belang van onderwijsinnovatie Bevolkingskrimp

4.3 Externe ontwikkelingen op lokaal niveau       

Decentralisatie van huisvesting Nieuwbouwplannen, groei of krimp leerlingenaantallen toeleverende wijken/buurten Onderwijsnota gemeente Twenterand Lokaal Educatieve Agenda (LEA) Ontwikkelingen SBO De Sleutel / Samenwerkingsverband WSNS Brede School Diverse vormen van samenwerking worden gezocht met externe organisaties; scholen, samenwerkingsverbanden en stichtingen

         

‘Besturen op hoofdlijnen’ en ‘Code goed bestuur’ : verfijnen management statuut Leeftijdsopbouw en mobiliteit personeel Spreiding van scholen Zorg Advies Teams (ZAT); samenwerking met jeugdzorg, politie, gemeente, welzijn etc. Passend onderwijs / SOT en SOT-plus (School Ondersteunings Team) Verdere ontwikkeling en implementatie onderwijsinhoudelijke afstemming tussen de Kennedyschool & CBS De Linde in verband met toekomstige fusie Toenemende samenwerking tussen de teams van de vier scholen Opbrengstgericht en handelingsgericht werken op teamniveau Pilot activiteiten in het kader van opbrengstgericht werken Professionalisering van medewerkers: mogelijkheid tot het aanbieden van nascholing(lerarenbeurs) en LB-functies

Bovengenoemde ontwikkelingen worden in de volgende hoofdstukken uitgewerkt in operationele doelen.


4.4 Interne ontwikkelingen

9

5. Sterkte-zwakte analyse 5.1 Ontwikkelingen We hebben intern een sterkte – zwakte analyse gemaakt. Deze analyse geeft van een aantal ontwikkelingen aan of we daar sterk of zwak in zijn, en of we dat als kans of als bedreiging zien. Als uitgangspunt hebben we de ontwikkelingen gebruikt uit hoofdstuk vier. We hebben de kansen / bedreigingen geïnventariseerd, deze worden in het volgende hoofdstuk omgezet in operationele doelen.

ALGEMEEN Kansen Bedreigingen Profielschets en ‘toolkit’ dragen bij aan het vinden van geschikte kandidaten voor het toezichthoudend bestuur. We werken nu met een toezichthoudend bestuur met gedelegeerde taken aan de directeurbestuurders. De ouderbetrokkenheid is vrij groot bij onze Doordat vaak beide ouders van leerlingen scholen. werken wordt het vinden van vrijwilligers problematisch. De voor- en naschoolse opvang is centraal geregeld. Toename van bureaucratische ontwikkelingen binnen het onderwijs, plandruk zowel op leerkracht-, directie en bestuursniveau.


Sterkte-zwakte analyse

10

Kansen Het ministerie van OC&W zet in op ‘Veilige Publieke Taak Onderwijspersoneel’. Hierbij gaat het gaat m.n. om eigen risicobeoordeling; wat gebeurt er op onze scholen, waar liggen risico’s, welke richtlijnen en afspraken moeten worden vastgelegd? Het in kaart brengen van risico’s biedt mogelijkheden tot afspraken in de handhaving van veiligheid

Bedreigingen

ONDERWIJS EN IDENTITEIT Kansen Alle scholen besteden veel aandacht aan de Protestants Christelijke levensbeschouwing. Er is een identiteitsnota opgesteld.Deze wordt jaarlijks geevalueerd.

Er wordt veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van de woordenschat van de leerlingen. Op alle scholen worden vanaf 2014-2015 cursussen opgestart voor de leerkrachten om adequaat op de gedragsproblematiek te kunnen ingaan. De leerlingenopbouw binnen de scholen is zeer divers. Door de instandhouding van een kleine school is opvang in kleine groepen mogelijk.

Als de financiële middelen rechtstreeks naar het basisonderwijs gaan, bijv. in het kader van Passend Onderwijs dan zien wij mogelijkheden.

Bedreigingen Onze scholen hebben veel niet-kerkelijke ouders.

De huidige politieke situatie in relatie tot onderwijs. Er is een grote taalachterstand. De gedragsproblemen nemen over het algemeen toe, er is een vervaging van omgangsvormen zowel bij ouders als leerlingen. Landelijk is er sprake van zgn. ‘bevolkingskrimp’, dus afname van het leerlingenaantal. In Vroomshoop is dit op dit moment nog niet aan de orde. Eén school heeft een groot percentage achterstandsleerlingen. De grote veranderingen bij het speciaal onderwijs hebben mogelijk gevolgen voor het basisonderwijs.

Kansen De scholen beschikken over moderne methodes, meubilair van deze tijd en zijn voorzien van digiborden. Scholen werken nauw samen op het gebied van kwaliteitszorg. Er wordt gebruik gemaakt van elkaars expertise. Doorgaande leerlijnen en verbetering van methoden is een uitdaging en een voortuitgang. Betrokkenheid van ouders ontwikkelt zich naar partnerschap.

Bedreigingen

Directeuren moeten er voor zorgdragen dat teamleden gericht blijven op de kerntaak. Niet teveel laten afleiden door allerlei ontwikkelingen e.d.


KWALITEITSZORG

11

Per 1 augustus 2010 trad de Wet Referentieniveaus Nederlandse taal en rekenen in werking. Deze Referentieniveaus maken duidelijk waar wij als scholen naar toe werken, de Inspectie controleert scholen op het naleven van deze wet. Deze wet geeft scholen aangrijpingspunten om de onderwijs-doelstellingen te behalen en biedt tevens de mogelijkheid tot een betere aansluiting op het Voortgezet Onderwijs. Het document ‘basisondersteuning’ dat door de besturen in het Samenwerkingsverband is vastgesteld zal tot eenduidigheid en kwaliteitsverbetering leiden op de scholen. Bestuurlijke schaalvergroting kan de professionaliteit van het Samenwerkingsverband vergroten. Personeel van de SBO school heeft meer mogelijkheden om het werk te behouden en hun expertice kan ingezet worden in de schoolondersteunings teams. (SOT) Passend Onderwijs voor alle kinderen. Passend Onderwijs is geen andere vorm van onderwijs. Het is het geven van goed onderwijs Op alle niveaus van de schoolorganisatie wordt systematisch gewerkt aan de onderwijskwaliteit door leerkracht, directie en bestuur. De directeuren hebben zich geregistreerd in het schoolleidersregister. Voor kinderen met een specifieke onderwijsbehoefte ten aanzien van hoogbegaafdheid wordt er vanaf het schooljaar 2014-2015 op elke school met een Plusklas gewerkt. De scholen spelen in op de veranderingen binnen der samenleving door ruimte te creeren voor ideeën en initiatieven. Hierin wordt samen met andere scholen opgetrokken onder andere door overleg in de IB-werkgroep.

Bedreigingen De pedagogische opdracht mag niet overvleugeld worden door het opbrengstgericht werken. Opbrengstgericht werken is prima, maar dient waardegedreven zijn i.p.v. een puur instrumentele benadering en ook gebaseerd zijn op drijfveren/visie e.d.

De fusie van Samenwerkingsverbanden is ‘top-down’opgelegd.

Grotere verbanden werken anonimiteit in de hand en kunnen de betrokkenheid verkleinen. Door de verevening binnen het grote Samenwerkingsverband zal er minder budget zijn voor de leerlingenzorg.


Kansen Pedagogische opdracht is uitgangspunt in combinatie met opbrengstgericht werken.

12

PERSONEEL EN ORGANISATIE Kansen Mobiliteit biedt perspectieven voor een bredere inzet en ontwikkeling van personeelsleden. Er komen steeds meer jonge leerkrachten, de gemiddelde leeftijd van een team wordt daardoor lager. PCBO Vroomshoop zit op verenigingsniveau onder het landelijk cijfer voor de Gemiddeld Gewogen Leeftijd van leerkrachten.Er zijn vrij veel fulltime banen gecreëerd. Het ziekteverzuim ligt de laatste jaren onder het landelijk gemiddelde. Het beleid is voorwaarden scheppen voor een zo laag mogelijk ziekteverzuim. Bij sollicitaties wordt de voorkeur gegeven, bij gelijkwaardige kwaliteit, aan mannelijke collega’s. Bij professionalisering wordt in het scholingsaanbod zo mogelijk gekeken naar gemeenschappelijke kaders en naar de ontwikkeling, die we in ons onderwijs nastreven. De LB-functies geven een impuls aan het beroep leerkracht. Leerkrachten de mogelijkheid bieden zich te ontwikkelen tot reken-, taal- of gedragsspecialisten.

Bedreigingen Er is voldoende mobiliteit, maar weinig op aanvraag.

De verhouding mannelijke en vrouwelijke leerkrachten is niet evenredig.

Integraal schoolleiderschap is bijna niet meer mogelijk. Er zijn teveel taken met een professionele lading, o.a de LB-functie voor zorg, taal en rekenen. Dit vraagt een aanpassing in het takenpakket van directeuren.

FINANCIËN Bedreigingen Het weerstandsvermogen is bijna op niveau. Het risicoprofiel van de vereniging is gemiddeld. Het Ministerie van onderwijs gaat uit van een weerstandsvermogen van 29,4 procent. PCBO bereikt in 2014 een niveau van 24,8%

HUISVESTING Kansen De komst van een fysieke ‘Brede School’ biedt toekomst perspectief.

Bedreigingen De huisvestingssituatie is voor twee scholen niet optimaal. De Kennedyschool en CBS De Linde worden met minimale middelen onderhouden i.v.m. de plannen rondom de Brede School.


Kansen De start van het budgetsysteem geeft elke school de mogelijkheid om te werken aan eigen beleidsruimte en reserves.

13

Kansen In één lokaal van CBS De Linde wordt een groep van de Kennedyschool gehuisvest. Dit bevordert de afstemming tussen de beide scholen i.v.m. de toekomstige fusie. De start van het budgetsysteem geeft elke school de mogelijkheid om te werken aan eigen beleidsruimte en reserves. Er wordt planmatig geïnvesteerd in het meerjarig onderhoud. Vanaf 2015 zal het groot onderhoud onder de verantwoordelijkheid van het bestuur vallen.

Bedreigingen Bij voortgaande groei van het aantal leerlingen van de Kennedyschool zal er bij verdere toename een ruimte tekort ontstaan, daarnaast kampt CBS De Linde door afname van leerlingen met leegstand. De materiële vergoeding vanuit het ministerie is al jaren ontoereikend. Er is een te lage voorziening onderhoud gebouwen. Het is nog niet bekend hoe de overdracht financieel geregeld gaat worden.

COMMUNICATIE EN PR Bedreigingen Niet alle ouders kijken wekelijks op de website. De website moet up to date gehouden worden.


Kansen Alle ouders worden via de website van actuele informatie voorzien. De website ziet er aantrekkelijk uit en motiveert tot het bezoeken van de site. Eenheid in logo’s en huisstijl benadrukken de eenheid van de scholen van PCBO Vroomshoop.

14

6. Conclusies en tendensen De afgelopen jaren heeft het onderwijs veel wijzigingen in weten regelgeving over zich heen gekregen. Denk hierbij aan SBK, Lumpsum, functiemix, Passend onderwijs, Referentieniveaus, Wet Onderwijs Toezicht (WOT), Pilots, maatschappelijke oprachten, gewichtenregeling, Code Goed Bestuur etc. De regeldrang van een zoekende overheid naar maatschappelijke antwoorden heeft niet altijd bijgedragen tot rust en reflectie. Steeds weer moest het onderwijsveld zich richten op implementatie van afzonderlijke onderwerpen. Tijd voor reflectie en een helicopterview was er feitelijk niet en veel schoolinstellingen hebben het gevoel achter de feiten aan te lopen. De conclusie is dat verantwoording nemen mag, moet zelfs weer. Naar aanleiding van bovenstaande volgen onderstaand de conclusies die we verbinden aan de sterkte-zwakte analyse. 6.1 Onderwijs, kwaliteitszorg en identiteit

De komende jaren zal er veel aandacht worden besteed aan de ontwikkeling en implementatie van de 1-zorgroute en Passend Onderwijs. Leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften ontvangen onderwijs op maat. Leerkrachten en intern begeleiders werken handelingsgericht en stemmen het onderwijs af op de onderwijsbehoeften van de leerlingen. Uitgaande van de mogelijkheden en talenten van leerlingen in plaats van centraal stellen van datgene wat de leerling niet kan! Het handelingsgericht werken met groepsplannen vanuit het ontwikkelingsperspectief van elke leerling staat centraal. De 1-zorgroute past helemaal in Passend Onderwijs en de Zorgplicht. Iedere school zorgt voor een optimale afstemming met het VO. Daarnaast heeft iedere school een zorgstructuur ontwikkeld dat voldoet aan de eisen van de inspectie en dat gebaseerd is op een eigen zorgprofiel. In het IB-overleg wordt de zorgstructuur regelmatig geëvalueerd. Er is een zorgprofiel ontwikkeld dat voldoet aan de eisen van ‘passend onderwijs’. In dit School Ondersteunings Profiel wordt het beleid geformuleerd voor de eventuele opvang van lichamelijk, verstandelijke en/of meervoudige gehandicapte leerlingen. Het zorgprofiel moet wel passen binnen het kader van ons samenwerkingsverband en is nader omschreven in het Zorgplan. Het aantal Samenwerkingsverbanden zal op landelijk niveau teruggebracht worden naar 75. Vanaf augustus 2014 zal de nieuwe financiering worden ingevoerd. Van hogerhand wordt deze bestuurlijke schaalvergroting opgelegd. Door gebruikmaking van de postcodes (gebieden) wordt bepaald met welke Samenwerkingsverbanden we moeten fuseren. De Samenwerkingsverbanden bestaan t.z.t. uit gemiddeld 20.000 leerlingen. De scholen van PCBO Vroomshoop vallen onder het samenwerkingsverband Twente Noord (23-01) De relevante stukken voor Passend Onderwijs zijn te vinden onder: * Basisondersteuning SWV Twente Noord. * De zorgstructuur binnen het SWV Twenterand eo, samengevat in de schets van de zorgstructuur. * Ondersteuningsplan 2014-2018 SWV Twente Noord.


Op alle scholen wordt hard gewerkt aan adaptief onderwijs, alle scholen stimuleren de veelzijdige ontwikkeling van kinderen.

15

Mede door de aanschaf van nieuwe methoden voor taal en woordenschatonderwijs en interventies die plaats hebben gevonden is de taalachterstand op onze scholen kleiner geworden. Een van onze personeelsleden heeft de master opleiding van Taalspecialist afgerond. Zij is op de school waar zij werkt (de Kennedyschool) bezig met het schrijven van een Taalbeleidsplan. Deze kan voor de


andere scholen als format dienen voor het schrijven van een schoolspecifiek Taalbeleidsplan. De vier scholen van PCBO Vroomshoop zijn kwalitatief goede scholen en hebben het basisarrangement van de inspectie ontvangen. Ook werken we allen mee aan de ontwikkeling van de brede school. Door de bezuinigingen van de gemeente wordt dit echter niet meer gestimuleerd en gefinancierd. PCBO zal eigen beleid moeten maken ten aanzien van het onderwijsconcept Brede School. Op elke locatie functioneert een Zorg Advies Team (ZAT) waarin bijzondere zorgleerlingen elk kwartaal besproken worden met sociaal maatschappelijk werk, de GGD en de leerplichtambtenaar. (zie plan van aanpak van de gemeente Twenterand: ‘Van losse schakels naar een geschakelde keten’) Op alle scholen is een ICT beleidsplan waarin beschreven staat hoe de ICT middelen worden ingezet en de doelstellingen van de school betreffende ICT. Elk team blijft de mogelijkheid houden om eigen onderwijsvernieuwing te realiseren. De Protestants Christelijke identiteit wordt verder uitgebouwd. De kerkdiensten waarin samen gewerkt wordt met drie kerken worden verder ontwikkeld. De Christelijke identiteit wordt ook zichtbaar in de omgang van leerkrachten met elkaar, met de ouders en de leerlingen. Er is een identiteitsnota geschreven waar een nadere beschrijving van onze Protestants Christelijke identiteit staat. Deze identiteitsnota wordt jaarlijks geëvalueerd door de teams. In 2014 wordt een gezamenlijke identiteitsdag georganiseerd.

16

6.2 Personeel en organisatie

  

Vitaal en met plezier werken (d.m.v. de inzet van personeels [management] instrumenten) Inzetten op professionalisereing (goede afstemming tussen schoolontwikkeling en de individuele ontwikkeling) Excelleren (optimaal functioneren in relatie tot eigen talenten)

Op elke school worden IPB-gesprekken gevoerd. In deze gesprekken kunnen de leerkrachten aangeven waarin ze zichzelf persoonlijk in het komend cursusjaar willen ontwikkelen. Het persoonlijk ontwikkelingsplan is gerelateerd aan de schoolontwikkeling. Bij professionalisering wordt in het scholingsaanbod zo mogelijk gekeken naar gemeenschappelijke kaders en de gewenste ontwikkeling binnen de vier scholen van PCBO Vroomshoop. De LB-functies hebben een impuls aan het beroep leerkracht gegeven. Op elke school is in 2010 een LB-functie IB-leerkracht met specialisatie zorg gerealiseerd. In de komende jaren wordt leerkrachten de mogelijkheid geboden zich te ontwikkelen tot reken-, taal- of gedragsspecialisten. Integraal schoolleiderschap is bijna niet meer mogelijk. Er zijn te veel taken met een professionele lading, o.a. de LB-functie voor zorg, gedrag, taal en rekenen. Dit vraagt een aanpassing in het takenpakket en een andere instelling van de directeuren. Binnen elke school is een taakbeleid opgezet, dit wordt elk jaar geactualiseerd. In het taakbeleid wordt rekening gehouden met de talenten en creatieve kanten van de personeelsleden.

Hoewel mobiliteit perspectieven biedt voor een bredere ontwikkeling van personeelsleden wordt er in de praktijk maar weinig gebruik van gemaakt op initiatief van de leerkrachten zelf, maar is het meer situatiegebonden. Een positieve ontwikkeling is de groeiende samenwerking tussen de scholen onderling via het IBoverleg, gezamenlijke cursussen en het gebruik maken van elkaars expertise. Door deze geïntensiveerde samenwerking wordt een basis voor toekomstige mobiliteit gelegd. De gemiddelde leeftijd van leerkrachten is lager geworden door jongere leerkrachten te werven bij vacatures en ligt onder de landelijke GGL. De werving van het personeel gebeurt op basis van identiteit, onderwijskundige en pedagogische kwalitieit. Wanneer een leerkracht parttime wordt benoemd, komt deze leerkracht bij bewezen geschiktheid na de proefperiode als eerste in aanmerking voor uitbreiding van uren, zodat er fulltime banen kunnen worden gecreëerd. De werving en selectie van personeel is tevens afgestemd op de toekomstige behoefte: er wordt gestreefd naar een evenwichtige verdeling van mannen en vrouwen (ook in het management). Door de toekomstige fusie tussen de Kennedyschool en CBS De Linde zullen er ontwikkelingen zijn binnen het personeelsbestand, waarvoor een oplossing zal moeten worden gevonden. De formatieve gevolgen zullen worden beschreven in het meerjarenformatieplan. .


Het ziekteverzuim ligt de laatste jaren onder het landelijk gemiddelde. Het beleid is voorwaarden scheppen voor een zo laag mogelijk ziekteverzuim. Er zal worden geanticipeerd op de mogelijke ontwikkelingen.

17

6.3 Financiën Financiële beleidsuitgangspunten en doelstellingen PCBO Vroomshoop Voor PCBO Vroomshoop is het financieel beleidsuitgangspunt als volgt geformuleerd:

Het scheppen van voorwaarden voor een optimaal leerproces.

Onze doelstelling is: het opbouwen van een gezonde financiële positie, waarmee de continuïteit van de scholen kan worden gewaarborgd.

Beleidscyclus Is een samenhangend en elkaar systematisch beïnvloedend stelsel van instrumenten, waarmee de beleidsdoelstellingen van de instelling zo optimaal mogelijk kunnen worden gerealiseerd. Kernwoorden zijn: samenhangend, elkaar beïnvloedend, inzicht, bijsturing, continu proces & transparant

Belangrijk bij deze beleidscyclus is een planning en control cyclus, dit formuleren wij als een samenhangend en continu proces van sturen en bijsturen. Een beleidscyclus maakt het mogelijk


Hiertoe hebben wij een beleidscyclus opgesteld, die wij als volgt formuleren:

18

tijdig ontwikkelingen te signaleren en daarop te anticiperen. Daardoor wordt het mogelijk reserves en voorzieningen goed te onderbouwen, zodat middelen efficiënt ten behoeve van het primaire proces kunnen worden aangewend. PCBO Vroomshoop wil een verantwoord financieel beleid voeren, waarbij middelen optimaal worden ingezet voor het verhogen van de onderwijskwaliteit en tegelijkertijd de risico’s binnen de organisatie voldoende worden afgedekt. Belangrijk aspect daarbij is ook dat een goede administratieve organisatie een basis vormt waarop verder kan worden gebouwd. Het streven is er op gericht dat de financiële middelen worden ingezet naar de voorafgestelde behoefte van de scholen dan volgens de ‘oude’ standaard normeringen. Op die manier kan er meer met geld worden ‘gestuurd’. Investeringen worden gedaan op het gebied van ICT, onderwijsmethoden, meubilair n.a.v. een centraal beleidsplan en moeten altijd de verhoging van de onderwijskwaliteit tot doel hebben. Het streven is om het weerstandsvermogen te laten stijgen tot de overheidsnorm is bereikt. In het schooljaar 2010-2011 is het werken met een systeem van zelfbeheer, het zgn. ‘budgetsysteem’ ingevoerd. De portefeuillehouder financiën/beheer heeft met de collega directeuren gesprekken gevoerd om de behoeften van de scholen te peilen en deze om te zetten in daarvoor benodigde budgetten. Deze budgetten worden jaarlijks in de begrotingen door het bestuur vastgesteld. De uitgaven worden in het algemeen conform de begroting gedaan. De jaarrekening wordt elk jaar binnen de gestelde termijn verzonden naar het ministerie. De interne rapportages (Marap’s) worden vanaf 2011 verzorgd vanuit het directieoverleg.

6.3.1 Beleid en risico Ons uitgangspunt is om voldoende financieel kapitaal op te bouwen. Om dat te kunnen doen zijn er een aantal randvoorwaarden belangrijk.

Het ministerie zegt tegemoet te komen aan de positie van kleine scholen. Zij lopen immers de grootste risico’s wanneer het om gemiddelden gaat. Andere variabelen die in meer of mindere mate beheersbaar zijn, zijn de kosten die gemaakt moeten worden voor het Vervanging- en Participatiefonds. Wanneer er een onvoorziene hoge malus betaald moet worden, zullen er voldoende middelen (gereserveerd) moeten zijn om deze te kunnen bekostigen. Het geeft eens te meer aan dat er op diverse onderdelen, in dit geval op het gebied van het personeel, beleid gemaakt moet worden. Daarnaast zijn er risico’s die liggen op het terrein van de materiële zaken. Te denken valt daarbij aan onderhoud, meubilair, ICT en OLP. Deze zaken zijn vaak meer tastbaar dan de personele risico’s en daardoor ook vaak beter in te schatten. Meerjaren onderhoudsplanningen of investeringsplannen kunnen een goed inzicht geven in de toekomstige kosten.


De huidige bekostiging vraagt als zodanig niet om nieuw beleid. Wel is het een absolute voorwaarde het bestaande beleid integraal te maken en te focussen op de ontwikkelingen die PCBO Vroomshoop te wachten staat, zoals de Brede School en de scholenfusie tussen CBS De Linde en de Kennedyschool. Dat geldt voor zowel de korte- als de lange termijn. Een ander aspect dat daarbij van belang is, is zorg te dragen voor een goed budgetbeheer per school, inclusief bovenschools, om eventuele schommelingen gedurende het jaar in de uitgaven te kunnen opvangen. Meerjarenplannen (inclusief een financiële onderbouwing) meerjarenbegrotingen, prognoses zijn hierbij onontbeerlijk. Dit zal het speerpunt worden voor de komende jaren.

19

Daarnaast staat de overheid meer en meer op afstand. Dat geldt niet alleen voor het Ministerie van Onderwijs. (autonomievergroting, deregulering, rekenschap.) ook in de gehele maatschappelijke context worden risico’s meer en meer bij werknemers en werkgevers gelegd. De overheid zal dan ook steeds minder de helpende hand bieden. Van belang is dus goed het oog te hebben op de genoemde zaken en het financieel beleid daar op af te stemmen.

6.3.2 Risicomanagement Binnen ons financieel beleid hebben wij te maken met risicofactoren. Deze risicofactoren kunnen overal vandaan komen. Hieronder volgt een opsomming:

     

Risico’s voortvloeiend uit landelijk beleid Risico’s voortvloeiend uit beleid van OC&W Risico’s voortvloeiend uit lokaal beleid Risico’s als gevolg van afwijkende gemiddelden (kengetallen) Risico’s uit de schoolomgeving (o.a. leerlingenontwikkelingen/bevolkingskrimp, bouwplannen Brede School) Risico’s binnen de school (o.a. ziekteverzuim, onderhoud, garanties personeel, functioneren personeel)

   

Hoe groot zijn de risico’s? Hoe vaak komen ze voor? In welke omvang komen ze voor? In welke mate zijn ze beïnvloedbaar?


Om deze risico’s het hoofd te bieden moeten wij voldoende algemene reserves opbouwen.

20

6.4 Huisvesting

De schoolgebouwen van PCBO Vroomshoop vormen het visitekaartje voor (potentiële) ouders.

De inrichting ervan en de uitstraling van het gebouw en het speelterrein verhogen de indruk van kwaliteit. Schoolgebouwen moeten zijn aangepast aan de eisen van deze tijd alsook de toekomst en aan het specifieke profiel van de school. Onze vereniging beschikt over 4 bouwkundig gezien goede gebouwen, maar deze voldoen niet allemaal aan de tegenwoordig gestelde onderwijskundige doelen. Op alle scholen heeft jaarlijks onderhoud plaats gevonden althans voor het deel waar de vereniging zelf verantwoordelijk voor is. De gemeentelijke onderhoudsactiviteiten waren gebaseerd op de de meerjaren onderhoudsplannen van het Nibag (MOP 2005-2014). Vanwege de komst van de ‘Brede School’, heeft de gemeente minimaal onderhoudswerk uitgevoerd op de Kennedyschool en CBS De Linde. Vanaf 2015 zal het groot onderhoud onder de verantwoordelijkheid van het bestuur vallen, Het is momenteel nog niet bekend hoe de overdracht van het groot onderhoud zal verlopen.


In de nabije toekomst zal er voldoende geanticipeerd moeten worden op het tot stand komen van de Brede School. Een pro-actieve houding richting de gemeente Twenterand is gewenst en noodzakelijk. Daarnaast zal er nagedacht moeten worden over gewenste bouwkundige- en inrichtingszaken m.b.t. de te bouwen nieuwe school.

21

6.5 Communicatie en PR

PCBO Vroomshoop staat voor een transparante en zorgvuldig communicerende onderwijsorganisatie.

Het primaire proces binnen PCBO Vroomshoop vindt plaats op onze scholen. Vandaar dat wij een transparante en zorgvuldige communicatie van elke school door directie en leerkrachten met de ouders en leerlingen van groot belang vinden. Alle medewerkers weten welk gedrag en handelen van ieder persoonlijk wordt verwacht. De informatievoorziening verloopt naast de persoonlijke contacten met ouders via de website en nieuwsbrieven. Interne informatie wordt, naast bijvoorbeeld de personeelsvergaderingen, ook aan personeelsleden via de mail verspreid. Drie keer per jaar ontvangen alle medewerkers een personeelsinformatiebulletin.


PCBO Vroomshooop spreekt één taal. Er is een eenheid in de logo ’s en huisstijl van de scholen. Regelmatig wordt bekeken, hoe we de huisstijl verder kunnen ontwikkelen, o.a. een aanpassing van de website.

22

7. Richtinggevende uitspraken PCBO Vroomshoop a. De scholen staan garant voor eigentijds onderwijs met oog voor vernieuwingen. b. We werken aan goede basisvaardigheden, op onze scholen wordt opbrengstgericht gewerkt n.a.v. doorlopende leerlijnen en referentieniveaus. c. De scholen halen het maximale uit de kinderen, op de scholen werken we aan passend onderwijs uitgevoerd in groepsplannen in het kader van Handelings Gericht Werken. d. De scholen kenmerken zich door een sfeer van vertrouwen tussen kinderen, personeel en ouders. e. De scholen zorgen voor orde en regelmaat, zodat ieder kind de ruimte en aandacht krijgt die het nodig heeft. f. De scholen hechten waarde aan het ontwikkelen en aanleren van sociale-, en emotionele-, motorische-, cognitieve-, en creatieve vaardigheden om zodoende de kinderen te begeleiden tot zelfstandige en positief denkende mensen; g. De scholen beschikken over moderne methoden, actuele toetsingsintrumenten en systematische leerlingenzorg. RICHTINGGEVENDE UITSPRAKEN ONDERWIJS

De school is een professionele leergemeenschap

Opbrengsten

Activiteit  Het nascholingsbeleid wordt geactualiseerd.  Lesmethoden worden uiterlijk na tien jaar gebruik vervangen.  Bovenschoolse kenniskringen zijn beschikbaar of worden opgezet. (werkgroepen IB, ICT, Rekenen, Leerkrachten groep 8, Onderbouw, Plusgroep)  Bij werving en selectie wordt gezocht naar nieuwe collega’s die werken volgens de geldende schoolconcepten.  Startende collega’s worden intensief begeleid – afspraken zijn onderdeel van een begeleidingsplan.  De school beschikt over een actueel schoolplan 2015-2019  Het jaarplan wordt geschreven vanuit het schoolplan en SBP  LVS materiaal wordt structureel geanalyseerd;  De school werkt met collegiale consultatie en intervisie.  Onderwijskundige thema’s (gericht op het primaire proces) vormen het hoofdaccent van de geplande vergadertijd.  Het MT zal jaarlijks twee maal een analyse moment organiseren t.a.v. de schoolkengetallen. o 75% van de leerlingen werkt op I, II, III – niveau (LVS CITO) De opbrengsten van het onderwijs staan minimaal op het niveau van de inspectiestandaards gemiddelde score 3

Tijdpad Jaarlijks

Eigenaar Directie

2015

Dir

Jaarlijks

februari en juni

Dir. / IB

Dir. / IB


STRATEGISCHE UITWERKING

Onderwerp/Strategie Algemeen: De school blijft voortdurend onderwijskundig (scholing) en pedagogisch (vorming) ontwikkelen

23

Onderwerp/Strategie Orde en regelmaat

Activiteit  Indien mogelijk werken maximaal twee leerkrachten in één groep.  De school beschikt over een noodplan ter voorbereiding op vervanging van afwezige leerkrachten.

Tijdpad

Eigenaar Dir.

7.1.1 Richtinggevende uitspraken identiteit:

Ieder kind is een parel in Gods hand.

De identiteitsnota is een levend document

RICHTINGGEVENDE UITSPRAKEN IDENTEIT

Activiteit  In het schooljaar 2010-2011 heeft PCBO Vroomshoop een identiteitsnota vastgesteld. Deze nota heeft draagvlak bij directie, personeel en bestuur. Het geeft de kaders aan waarbinnen PCBO wil leven en werken.  Zo nodig worden gewenste aanvullingen/aanpassingen, na overleg met de verschillende geledingen, opgenomen.

Tijdpad

Eigenaar

2014 e.v.

Dir.



Onderwerp/strategie Identitsnota

24

7.1.2 Richtinggevende uitspraken kwaliteit:

Op alle scholen wordt hard gewerkt aan adaptief onderwijs, alle scholen stimuleren de veelzijdige ontwikkeling van kinderen.


Onderwerp/strategie Kwaliteitszorg

Oudertevredenheid

RICHTINGGEVENDE UITSPRAKEN KWALITEIT

Activiteit  Het kwaliteitszorginstrument (WMK) wordt in de school gebruikt. In een cyclus van vier jaar komen alle domeinen aan de orde.  Op elke school is een kwaliteitscoördinator (IB’er) verantwoordelijk voor de voortgang van het proces van kwaliteitszorg;

Tijdpad Jaarlijks



Jaarlijks

Met behulp van (een gestandaardiseerde) enquêtes worden oudertevredenheidsonderzoeken gehouden of is er een ouderklankbord groep ingesteld.

Eigenaar Dir. Dir.

Dir.

7.2 Personeel & Organisatie



Vitaal en met plezier werken (In het kader van goed werkgeverschap zorgt PCBO Vroomshoop door inzet van personeels(management)instrumenten voor het welzijn van haar personeel.



Inzetten op professionalisering (Er is een goede afstemming tussen schoolontwikkeling en de individuele ontwikkeling van personeelsleden.)



Excelleren (Door een goede inzet van personeelsleden zorgt PCBO Vroomshoop voor een optimaal functioneren van leerkrachten in relatie tot hun eigen talenten)


Onderwerp/strategie Werving en selectie

RICHTINGGEVENDE UITSPRAKEN PERSONEEL & ORGANISATIE

Activiteit  Onderwijspersoneel wordt geselecteerd op hun levensbeschouwelijke achtergrond en de SBL-competenties, waarover ze beschikken.  Alle reguliere formatieplaatsen worden indien wenselijk binnen de PCBO Vroomshoop ingevuld.  Jaarlijks worden studenten van de PABO en opleiding OAS op onze scholen geplaatst.

Tijdpad Jaarlijks

Eigenaar Dir. P&O


7.2.1 Richtinggevende uitspraken personeel en organisatie:

25





 

Beroepshouding

   

Op school functioneert een integraal verantwoordelijke directeur. Deze wordt per locatie ondersteund door een adjunct-directeur. Ieder personeelslid formuleert jaarlijks, in voorbereiding op het doelgesprek, een persoonlijk ontwikkelingsplan gerelateerd aan eigen en schoolontwikkeling. De directeur is geschoold in het voeren van IPB gesprekken. Het nascholingsbeleid wordt gekoppeld aan de IPB structuur en de financiële mogelijkheden.

Dir.

Jaarlijks

Jaarlijks

Personeelsleden blijven zich permanent ontwikkelen. Personeelsleden maken afspraken over hun ontwikkelonderwerpen. Personeelsleden zijn in staat kritische zelfreflectie toe te passen. Door alle betrokkenen wordt rekening gehouden met de relatie, competenties en autonomie van kinderen, leerkrachten en directieleden.

Dir.

Het Personeelsbeleidsplan is een actueel document.



Het personeelsbeleidsplan (met daarin opgenomen alle relevante onderwerpen) wordt geactualiseerd.

Jaarlijks

Dir. P&O

Onderwerp/strategie Welbevinden

Activiteit  De school werkt met gestructureerd taakbeleid. Het huidige taakbeleid wordt geactualiseerd.  De talenten en wensen worden ingezet binnen een gestructureerd taakbeleid.  Er wordt actief gereageerd op lief en leed van personeelsleden.

Tijdpad Jaarlijks

Eigenaar Dir.



De directeur draagt aantoonbaar en planmatig zorg voor een adequate introductie en begeleiding van, vooral startend, personeel.

Jaarlijks

Dir.



Iedere vier jaar wordt een medewerkers tevredenheidsonderzoek gehouden. Er is systematische zorg en aandacht voor ziekteverzuim. Het ziekteverzuim blijft op/onder het landelijk gemiddelde sector onderwijs Primair Onderwijs.

2018




Personeelsbeleid

26



Het formatieplan wordt jaarlijks aangeboden aan het Bestuur en MR.

Jaarlijks mei/juni

Management  De verantwoordelijkheid ligt zo laag mogelijk in de organisatie.  De directeur is gediplomeerd schoolleider en is geregistreerd.



In het managementstatuut worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden beschreven. In het kader van benchmarking wordt contact onderhouden met collegadirecteuren. Op schoolniveau wordt een planningen controlecyclus gehanteerd. De directeur formuleert aan de hand van een vast format, een managementrapportage t.b.v. het bestuur. De directeur formuleert een jaarverslag. De directeur voert naar behoefte (vier) coachingsgesprekken met een externe coach. De interne en externe communicatie verloopt gestructureerd.

Beschikbaar

  

  

in

Dir.

Dir.


Formatie

27

7.3 Financiën & Beheer 7.3.1 Richtinggevende uitspraken financiën:

Het scheppen van voorwaarden voor een optimaal leerproces. a. b. c. d.

PCBO Vroomshoop is een financieel gezonde organisatie. De (meerjaren) begrotingen van de school zijn taakstellend. Het rendement van het verenigingskapitaal wordt ingezet ten behoeve van de organisatie. Aanvaarding van andere gelden (o.a. sponsoring) behoeft toestemming van het directieberaad.


RICHTINGGEVENDE UITSPRAKEN FINANCIËN

Onderwerp/strategie Begrotingen

Activiteit  De begroting wordt jaarlijks door het bestuur vastgesteld.  De directeur verantwoordt de financiële situatie van de school in de managementrapportages.

Exploitatieoverzicht





De verantwoording van de exploitatie van de vereniging en de school wordt gescheiden aangeleverd door het administratiekantoor. Financiële afspraken zijn helder geformuleerd.

Tijdpad Jaarlijks jan./ febr. Ieder kwartaal

Eigenaar Dir.

Dir.

7.4 Huisvesting 7.4.1 Richtinggevende uitspraken beheer en gebouwen:

a. De gebouwen hebben een wervende uitstraling. b. De gebouwen leveren een positieve bijdrage tot de leerprestaties van de leerlingen. c. De gebouwen vormen een veilige en prettige werkomgeving. d. De gebouwen dienen naast een onderwijskundig (waar mogelijk) ook nog een maatschappelijk doel (buurt/inzamelacties etc.) e. De gebouwen en terreinen dienen ten minste te voldoen aan de door de overheid gestelde criteria. f. Planmatig onderhoud van de schoolgebouwen vindt plaats in samenspraak met een Technisch Adviesbureau.


De schoolgebouwen van PCBO Vroomshoop vormen het visitekaartje voor (potentiële) ouders.

28

RICHTINGGEVENDE UITSPRAKEN BEHEER, GEBOUWEN EN MATERIEEL

Onderwerp/strategie Onderhoudsplan

Activiteit  Een actueel meerjaren onderhoudsplan is een leidraad bij het onderhouden van het gebouw.  Vanaf 2015 zal het groot onderhoud (buitenonderhoud) onder de verantwoordelijkheid van het bestuur vallen, het is momenteel nog niet bekend hoe de overdracht van het groot onderhoud zal verlopen.  De directeuren zijn gemandateerd om reparaties uit te laten voeren.

Programma eisen



  Huisvestingsplan



 

ICT



Tijdpad Jaarlijks

De school realiseert een wervende uitstraling en heeft een positieve bijdrage aan de leerprestaties van de leerlingen, voldoen aan de door de overheid gestelde eisen. Het schoolgebouw is rookvrij. De school beschikt over een veiligheidsplan. Op basis van leerlingprognoses wordt een huisvestingsplan opgesteld. Verwachte nieuwbouw in Vroomshoop en verbouwtrajecten voor de komende tien jaren worden opgenomen. Het plan vormt mede de basis voor het gesprek met de Gemeente Twenterand. Vanwege de komst van de “Brede School”, zal er minimaal onderhoudswerk uitgevoerd op de Kennedyschool en CBS De Linde. Voor in de nabije toekomst zal er voldoende geanticipeerd moeten worden op het tot stand komen van de Brede School. Een pro-actieve houding richting de gemeente Twenterand is gewenst en noodzakelijk. Daarnaast zal er nagedacht moeten worden over gewenste bouwkundige- en inrichtingszaken m.b.t. de te bouwen nieuwe school. QLICT systeembeheer is uitvoerder voor het beheer van het ICT-netwerk en ondersteunt de ICT coördinator.

Eigenaar Dir.

Dir.

Jaarlijks

Dir.

Dir.



29

7.5 Communicatie & Kwaliteit 7.5.1 Richtinggevende uitspraken communicatie:

PCBO Vroomshoop staat voor een transparante en zorgvuldig communicerende onderwijsorganisatie.

RICHTINGGEVENDE UITSPRAKEN COMMUNICATIE

Strategie / onderwerp Communicatie

Activiteit

Tijdpad

Eigenaar



Het primaire proces binnen PCBO Vroomshoop vindt plaats op onze scholen. Een transparante en zorgvuldige communicatie van elke school door directie en leerkrachten met de ouders en leerlingen is van groot belang. Alle medewerkers weten welk gedrag en handelen van ieder persoonlijk wordt verwacht.

Jaarlijks

Dir.

Huisstijl



PCBO Vroomshoop spreekt één taal. Er is een eenheid in logo’s en huisstijl van de scholen. Regelmatig wordt bekeken hoe we de huisstijl verder kunnen ontwikkelen.

Jaarlijks

Dir.

Website



De website wordt regelmatig geactualiseerd.

Dir.

Communicatie per school



De scholen geven per jaar een (digitale) schoolgids uit en wekelijks of tweewekelijks een nieuwsbrief uit met actuele informatie.

Dir.

Interne informatie wordt, naast bijvoorbeeld de personeelsvergaderingen, ook aan personeelsleden via de mail verspreid. Drie keer per jaar ontvangen alle medewerkers een personeelsinformatiebulletin.

Dir.

 

Communicatie medewerkers



7.5.2 Richtinggevende uitspraken ouderbetrokkenheid:

PCBO Vroomshoop ziet ouders als consument, cliënt en participant.

STRATEGISCHE UITWERKING RICHTINGGEVENDE UITSPRAKEN OUDERBETROKKENHEID

Strategie / onderwerp Ouders als participant

Activiteit

Tijdpad

Eigenaar



Jaarlijks

Dir

Ouders die participeren in schoolse werkgroepen worden voor alle relevante bijeenkomsten uitgenodigd.



30

Ouders als cliënt



Ouders als consument

 

Jaarlijks wordt een ouderenquete afgenomen n.a.v. WMK-kaarten of er is een ouderklankbordgroep ingesteld. Tussen 8.00 uur en 16.30 uur wordt de telefoon, van maandag tot en met vrijdag (uitgezonderd vakanties en vrije dagen) opgenomen. Een dag per jaar wordt de school opengesteld voor aspirant ouders – het zgn. ‘open huis’. Klachtenregeling o Een actuele klachtenregeling is beschikbaar; o Klachten worden op schoolniveau geregistreerd.

Jaarlijks

Dir.

Jaarlijks

Dir.




31

8. Evaluatie van het SBP 



In het laatste jaar van het lopende SBP (2014-2018) wordt het gehele SBP geëvalueerd. In dat jaar worden onder andere de nieuwe elementen voor een nieuw SBP verzameld. Het directieoverleg draagt zorg voor de opstelling van een nieuw SBP. Dit plan vormt dan tevens het beleidskader voor de dan door de scholen opnieuw te maken schoolplannen 2018-2021. Jaarlijks zullen de directieleden een jaarplan opstellen gebaseerd op het SBP. Het jaarplan wordt jaarlijks geëvalueerd.

Vastgesteld op: ………..……………….. 2014

Handtekening mevr. R. van der Weide (voorzitter):

……………………………………………………

Handtekening mevr. K. van Brussel (secretaris):


………………………………………………….....

32

STRATEGISCH BELEIDSPLAN

Recommend Documents