Strategisch Beleidsplan

Strategisch Beleidsplan 2007 – 2012

Strategisch Beleidsplan 2007 – 2012

Inhoudsopgave

Modern onderwijs

Voorwoord

5

1 Inleiding

6

2 De stichting CPOB 6 2.1 Ontstaan van CPOB 8 2.2 Waar staan we nu? 9 2.3 Sterkte en Zwakte – Kansen en Bedreigingen 10

Profilering

Professionele organisatie

4

3 Missie en visie 3.1 Missie 3.2 Visie 3.3 Kernwaarden

12 12 13 13

4 Speerpunten strategisch beleid 4.1 Modern onderwijs 4.2 Profilering 4.3 Professionele organisatie

14 14 16 18

Lijst met afkortingen

20

Bijlage 1 Overzicht strategische doelstellingen

21

Voorwoord Voor u ligt het eerste strategisch beleidsplan van de Stichting Christelijk Primair Onderwijs Betuwe (CPOB). Met de oprichting van CPOB op 1 januari 2004 is een nieuwe organisatie ontstaan en daarmee is het fusietraject afgerond. In maart 2005 heeft het bestuur van CPOB de wens uitgesproken om te komen tot een strategisch beleidsplan op stichtingsniveau.

Dit plan is tot stand gekomen door betrokkenheid en inzet van ouders, medewerkers, GMR, STAR, bovenschools management en bestuur. Via deze weg willen we hen danken voor de inzet en betrokkenheid. Bij het uitwerken van dit plan hopen we op net zo veel betrokkenheid en inzet. Het bestuur van de Stichting Tiel, juni 2007

Met dit plan zetten we de koers uit tot en met 2012. We willen hiermee de medewerkers, ouders en andere geïnteresseerden laten zien welke ambitie CPOB heeft en met welke punten wij de komende jaren aan de slag gaan. We presenteren hiermee dus een beleidsplan dat voor alle betrokkenen in de organisatie kan dienen als inspiratiebron en dat richtinggevend is voor het toekomstig handelen van iedereen binnen CPOB. Het strategisch beleidsplan geeft mede sturing aan de inhoud van de bovenschoolse taken met als doel het realiseren van de opdracht voor CPOB. Dit beleidsplan zal nader uitgewerkt worden op zowel bovenschools- als schoolniveau en is jaarlijks gespreksonderwerp in de diverse geledingen binnen CPOB.

5

1 Inleiding

In maart 2005 heeft het bestuur van CPOB de wens uitgesproken om te komen tot een strategisch beleidsplan op CPOB-niveau om zodoende zicht te krijgen op een aantal vragen: – – – – –

Wat doen we als organisatie goed? Wat willen we (of moeten we) anders? Wat zijn kansen en bedreigingen voor ons? Waar willen we staan over vijf jaar? Hoe komen we daar?

CPOB heeft voor het ontwikkelen van dit strategisch beleidsplan een extern bureau, Toppen Onderzoek & Beleid bv, in de arm genomen. Samen is een ontwikkelingstraject opgesteld waarbij de voorbereiding van het strategisch beleidsplan in verschillende fasen is opgedeeld. Uitgangspunt was om zoveel mogelijk geledingen bij de gedachtevorming over het strategisch beleid te betrekken. Zo zijn medewerkers van CPOB zelf, de ouders van de leerlingen, de Stichtings Adviesraad (STAR) en vertegenwoordigers van bestuur en management van CPOB door middel van discussiebijeenkomsten, vragenlijsten etc. betrokken. Organisaties buiten de CPOB-instellingen - zoals gemeenten, kerken, welzijnsorganisaties, schoolbegeleidingsdiensten, afnemend onderwijs etc. - zijn door middel van interviews betrokken.

6

Het ontwikkelingstraject heeft een uitgebreide SWOT-analyse opgeleverd (analyse van sterke en zwakke punten van CPOB en kansen en bedreigingen die van buitenaf invloed hebben op CPOB). De SWOT-analyse is uitgevoerd op negen beleidsdomeinen. Deze analyse is apart gerapporteerd. Die rapportage vormt de basis voor het strategisch beleidsplan 2007-2012 dat nu voor u ligt. In hoofdstuk 2 komen, naast de recente ontwikkelingen binnen CPOB ook de uitkomsten van deze analyse op hoofdlijnen aan bod. De missie die CPOB tijdens de fusie heeft beschreven is het uitgangspunt voor het strategische beleid van CPOB. De missie is in hoofdstuk 3 uitgewerkt in een visie en in kernwaarden van CPOB.

de SWOT-analyse centraal gestaan hebben, en zijn om die reden in bijlage 1 ook per domein gerangschikt. Dit strategisch beleidsplan zal op het niveau van CPOB worden uitgewerkt in jaarplannen. In die jaarplannen zullen de strategische doelstellingen vertaald worden naar doelen die in dat jaar bereikt moeten worden. In de jaarplannen zullen ook activiteiten worden beschreven die er voor zorgen dat de doelen gerealiseerd worden. Jaarlijks zal in het jaarverslag van CPOB aandacht worden besteed aan de realisatie van het jaarplan en dus de vervulling van de ambitie. Het Bovenschools Management (BM) Heb Huibers – dir. Onderwijs & Personeel Zeger Visser – dir. Middelen & Beheer

In dit strategisch beleidsplan hebben het bestuur en het bovenschools management, op basis van de SWOT-analyse, drie speerpunten voor de CPOB-organisatie gekozen: 1 Modern onderwijs; 2 Profilering; 3 Professionele organisatie. De speerpunten zijn beschreven als een ambitie. Om de ambitie te realiseren zijn ook strategische doelstellingen geformuleerd. De drie speerpunten zijn inclusief strategische doelstellingen opgenomen in hoofdstuk 4. De strategische doelstellingen zijn ontstaan uit de beleidsdomeinen, die in 7

2 De stichting Christelijk Primair Onderwijs Betuwe

2.1

Ontstaan van CPOB

De Stichting Christelijk Primair Onderwijs Betuwe (CPOB) is op 1 januari 2004 ontstaan door een bestuurlijke fusie van de schoolbesturen VCNS-Culemborg, VCNS-Maurik, de Ds. Derksenschool te Ravenswaaij en PCO-Tiel. Onder CPOB vallen 11 basisscholen en 3 peuterspeelzalen voor protestants-christelijk onderwijs in de Betuwe. Door de fusie is een grootschaliger organisatie ontstaan die meer professionaliteit en kwaliteit kan realiseren. Hierdoor wordt beter voldaan aan de eisen die ouders en overheid stellen aan de onderwijsinstellingen en aan het doel dat CPOB zichzelf heeft gesteld: De Stichting CPOB tracht op een eigentijdse wijze inhoud te geven aan de statutaire opdracht christelijk onderwijs te verzorgen. Het bestuur functioneert als ‘bestuur op afstand’. De dagelijkse leiding van de organisatie berust bij het bovenschools management (BM). Het bestuur stelt de uitgangspunten van het beleid vast, het BM ontwikkelt het beleid, in overleg met het directeurenberaad (DB) en draagt zorg voor de uitvoering en evaluatie. Periodiek brengt het BM verslag uit aan het bestuur. De directeuren zijn integraal verantwoordelijk voor de schoolontwikkeling en nemen middels werkgroepen deel aan de voorbereiding van beleid. Zij leggen op hun beurt verantwoording af aan het BM.

8

2.2

Waar staan we nu?

CPOB kent een gezonde financiële situatie, met reserves en voorzieningen die voor de meeste peuterspeelzalen (psz-en) en scholen redelijk tot goed op peil zijn. Onder andere vanwege de invoering van de lumpsum-bekostiging in het basisonderwijs wordt de aanwezige inrichting van scholen momenteel geïnventariseerd en gewaardeerd (zgn. 0-meting). Daaraan gekoppeld zullen meerjaren-investeringsplannen gemaakt worden. Op basis van een extern onderzoek zullen in de komende maanden ook de gebouwen worden geïnspecteerd, zodat een meerjaren-onderhoudsplan kan worden opgesteld. In verband met de lumpsumbekostiging vindt momenteel nadere studie en overleg plaats over de (centrale) toedeling van de diverse budgetten aan scholen. De scholen worden aangestuurd op een taakstellende begroting die in nauw overleg met hen wordt opgesteld. Verantwoording vindt plaats via de jaarrekening. CPOB heeft voor de scholen gezamenlijke contracten afgesloten voor bijvoorbeeld kopieerapparatuur, afvalverwijdering, ICT, Arbobeleid, financiële administratie, gebouwbeheer en onderhoudsinventarisatie. Voor schoonmaak is een centrale (Europese) aanbesteding in voorbereiding. Waar nodig vindt bovenschoolse ondersteuning plaats bij de aanvraag van subsidies. Het huisvestingsoverleg met de gemeenten (nieuwbouw, uitbreiding, renovatie, groot onderhoud) gebeurt in z’n geheel bovenschools, uiteraard in nauw overleg met de schoolleiding.

Profilering en p.r. krijgen binnen CPOB steeds meer aandacht Mede op basis van adviezen van een p.r.-werkgroep uit het DB is op tal van terreinen, zowel beleidsmatig (o.a. communicatie, persberichten) als praktisch (o.a. advertenties bij consultatiebureaus, gezamenlijke huisstijl, professionele websites etc.) het nodige werk verzet en een meer eigentijdse aanpak gerealiseerd. Ook op het gebied van personeelsbeleid is binnen CPOB al heel wat gebeurd. Zo zijn verschillende beleidsdocumenten, procedures en regelingen vastgesteld die zorg dragen voor een gelijke uitgangspositie voor alle medewerkers. Dit geldt bijvoorbeeld voor het Arbobeleid, procedures bij ziekte, jubilea en vertrek van medewerkers, functioneringsgesprekken en werving en selectie van medewerkers. Jaarlijks wordt onder medewerkers een belangstellingsregistratie gehouden waarbij medewerkers kunnen aangeven wat eventuele wensen zijn voor de nabije en verdere toekomst. Jaarlijks bieden de scholen de mogelijkheid aan stagiaires van PABO’s (lerarenopleiding) en ROC’s (opleidingen voor onderwijsassistent, administratief medewerker) om stage te lopen in de school. Enerzijds wordt zo de kloof tussen theorie en praktijk verkleind, anderzijds betekent dit extra handen in de klas.

9

De directies van de scholen zijn in het schooljaar 2005-2006 gestart met het vormgeven aan Integraal Personeelsbeleid door middel van IPBHR. In het schooljaar 2006-2007 zijn de eerste schoolteams met dit concept aan het werk gegaan. In het schooljaar 2007-2008 volgt de rest van de scholen. CPOB-scholen kunnen een eigen onderwijsconcept vormgeven. . Binnen CPOB zijn scholen die werk maken van coöperatief leren, hoogbegaafdheid, of een eigen onderwijsconcept (Dalton) hanteren. Zes scholen maken deel uit van het samenwerkingsverband Weer Samen Naar School Tiel e.o. en de andere 5 scholen van het samenwerkingsverband ‘Samverkan’. Met betrekking tot kwaliteitszorg zijn de scholen in het schooljaar 2006-2007 een gezamenlijk traject gestart. Dit traject zal nog zeker doorlopen tot en met het schooljaar 2008-2009

2.3

Sterkte en Zwakte – Kansen en Bedreigingen

Maatschappelijk is een ontwikkeling te zien waarbij nieuwe onderwijskundige voorkeuren en inzichten worden toegepast in het onderwijs. Ook ouders vinden het erg belangrijk dat CPOB-scholen zich vernieuwend en onderscheidend opstellen (in wat voor opzicht dan ook). De school moet dit, volgens de ouders meer laten zien. 10

Een sterk punt van de scholen is volgens de ouders dat ze alle kinderen in de scholen gelijk behandelen en dat de scholen geborgenheid bieden. Aandachtspunt is de beschikbaarheid van goede leermiddelen in de bovenbouw. Hoewel CPOB de christelijke identiteit heeft en deze in de CPOB-scholen tot uitdrukking komt in bijvoorbeeld vieringen en het bieden van geborgenheid, blijkt dat sommige medewerkers moeite hebben de christelijke identiteit duidelijk uit te dragen resp. te vertalen naar de dagelijkse onderwijspraktijk. Sommige ouders vinden dat er weinig aandacht wordt besteed aan verschillende godsdiensten. De betrokkenheid van de medewerkers bij CPOB is een sterk punt en vormt een kernpunt in de mogelijkheid om beleidsambities te realiseren (kansen te benutten, bedreigingen aan te pakken). Aandacht vanuit het management, maar ook het creëren van ontwikkelingsperspectieven voor medewerkers en het toedelen van nieuwe verantwoordelijkheden aan medewerkers versterken het gevoel van medewerkers dat ze serieus genomen worden. Een belangrijke voorwaarde voor een optimale betrokkenheid van medewerkers is een breed gedragen onderwijskundige visie, die wordt toegepast en helder wordt gecommuniceerd. Binnen CPOB is niet alle, maar wel veel expertise bij medewerkers beschikbaar. Het delen van deze expertise, bijvoorbeeld van speciaal onderwijs, gebeurt nog te weinig.

Op verschillende punten is naar voren gekomen dat het voor de CPOB-organisatie belangrijk is zich meer naar buiten te richten in plaats van vooral naar binnen. Een omgevingsgerichte organisatie geeft de kans om beter in te spelen op relevante signalen van buiten en hierover te communiceren. De scholen hadden hierdoor bijvoorbeeld eerder aansluiting van begin- en eindtijden op de voor-, tussen- en naschoolse opvang kunnen realiseren. Communicatie/profilering is een zwak punt van de CPOBorganisatie. Door een beperkte profilering van de CPOBscholen komt het imago ten opzichte van andere scholen momenteel niet uit de verf. Dit terwijl de scholen wel een aantal sterke kanten hebben die, als ze uitgedragen worden, kansen bieden (bijv. goed geïnformeerde ouders, veilige scholen en respect belangrijk vinden).

11

3 Missie en visie

3.1

Missie

De missie vormt de basis voor alle activiteiten van CPOB. In de missie willen we aangeven waar we als CPOB voor staan. De missie is niet tijdsgebonden. Ze dient om eenduidigheid van het gedrag van betrokkenen te creëren, de gelijkgezindheid te versterken en de onderlinge communicatie en sfeer binnen de organisatie te verbeteren. De geformuleerde missie is als volgt: De Stichting Christelijk Primair Onderwijs Betuwe biedt ouders en leerlingen modern en kwalitatief goed onderwijs, dat op een eigentijdse manier invulling geeft aan de christelijke uitgangspunten en dat gebaseerd is op de persoonlijke betrokkenheid van een ieder. Onze identiteit is gebaseerd op een protestants christelijke grondslag. We zetten ons in voor het welzijn van de ander en onszelf door op een goede manier met mensen en omgeving om te gaan, om zo mee te werken aan het realiseren van een betere wereld. CPOB-scholen werken vanuit de eigen levensbeschouwelijke traditie, maar hebben ook aandacht voor andere levensbeschouwingen. CPOB-scholen geven hier op eigentijdse wijze inhoud aan vanuit de overtuiging dat de verschillende tradities elkaar iets te bieden hebben. Wij zijn overtuigd dat deze manier van leven de moeite waard is om door te geven waarbij de Bijbel onze inspiratiebron is.

12

3.2

Visie

De visie van CPOB geeft aan wat wij de komende jaren willen bereiken, wat ons uniek maakt en wat doorslaggevend is voor ons succes. Normen, waarden en principes, maken hier ook deel van uit. De visie is, in tegenstelling tot de missie, tijdsgebonden. De visie is als onderdeel van het proces voor dit strategisch beleidsplan, mede op basis van de SWOT-analyse, geformuleerd en dus aangepast aan recente ontwikkelingen en de actuele situatie. De visie is als volgt geformuleerd: Elke CPOB-school staat midden in de samenleving. De school is een bruisend middelpunt van binnen- en buitenschoolse activiteiten die het leren bevorderen. Een middelpunt waar we trots op zijn en waar we samen met alle betrokkenen binnen de school en CPOB samen werken aan onderwijs op maat waarbij het kind centraal staat. Dat vereist naast een didactische aanpak -waarin meervoudige instructie, zelfstandig leren en een adequate zorgstructuur centraal staan- een open en respectvolle houding van en naar alle betrokkenen. Goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers zetten zich in voor de persoonlijke ontwikkeling van ieder kind in een prettige, veilige en uitdagende leeromgeving.

3.3

Kernwaarden

Vanuit de missie en visie zijn onderstaande kernwaarden in alle CPOB-scholen zichtbaar: – Kinderen worden geaccepteerd zoals ze zijn en voelen zich thuis op de school; – Kinderen ontwikkelen zich in alle ontwikkelingsgebieden zoveel mogelijk ononderbroken; – Kinderen krijgen de kans op individuele ontplooiing, maatschappelijke en economische onafhankelijkheid; – Het onderwijsleerproces wordt begeleid door deskundige en gemotiveerde medewerkers die hoge verwachtingen van hun leerlingen hebben; – Het onderwijs vindt qua huisvesting en voorzieningen onder goede omstandigheden plaats; – De totale sfeer is inspirerend, open en getuigt van respect voor elkaar; – Medewerkers en vrijwilligers zijn zich bewust van hun verantwoordelijkheden naar kinderen, ouders, elkaar en naar CPOB als organisatie; – Communicatie binnen de organisatie verloopt in goede harmonie en met respect voor elkaar; – Op alle niveaus wordt over de behaalde resultaten verantwoording afgelegd en is er een continu proces van kwaliteitsverbetering; – CPOB wordt aangestuurd door een professioneel, samenwerkend management en bestuur, waarbij de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie liggen. 13

4 Speerpunten strategisch beleid

De drie speerpunten van CPOB voor de beleidsplanperiode 2007-2012 zijn: – Modern onderwijs; – Profilering; – Professionele organisatie. Deze speerpunten zijn op basis van de SWOT-analyse en enkele externe ontwikkelingen die door het bovenschools management zijn ingebracht, in onderstaande paragrafen als ambitie en strategische doelstellingen beschreven. De ambitie beschrijft hoe de CPOB-organisatie zich wil ontwikkelen en welke effecten dan waarneembaar moeten zijn (niveau CPOB).

4.1

Modern onderwijs

Voor CPOB houdt modern onderwijs in dat de inrichting van het onderwijs en de visie daarop is gebaseerd op uitgangspunten die betrekking hebben op onderwijs in de huidige tijd en op bezinning op toekomstige ontwikkelingen.Binnen de CPOB-scholen en peuterspeelzalen draait het om het ontdekken, leren en ontwikkelen van ieder kind in een geborgen omgeving zodat het kan functioneren in de maatschappij. Iedere CPOB-school verzorgt in 2012 modern christelijk onderwijs vanuit een eigen herkenbare onderwijskundige visie. Alle medewerkers zijn bij het opstellen en uitwerken van deze visie betrokken. CPOBscholen verzorgen vanuit deze visie op een moderne 14

manier onderwijs dat gericht is op het kind als individu en als lid van een groep. De visie is in de scholen zichtbaar in bijvoorbeeld de respectvolle aandacht voor kinderen. Leerkrachten verdelen hun aandacht over de hele groep en ieder kind wordt als onderdeel van een groep aan-gesproken. Kinderen met verschillende achtergronden –autochtoon en allochtoon, hoogbegaafd of moeilijk lerend– zitten samen in een groep en leren op een respectvolle manier van en met elkaar. Medewerkers zijn hiervoor geschoold en reflecteren regelmatig op de manier waarop ze de leerlingen aanspreken en structuur bieden. Elk kind krijgt dezelfde kansen zodat het ontdekt, leert en ontwikkelt in een veilige en gestructureerde omgeving die de leerling geborgenheid biedt. Binnen CPOB is kennis en specialisme van medewerkers bekend en deze wordt actief uitgewisseld om zo bijvoorbeeld -kinderen met beperkingen te ondersteunen of aan leerlingen extra uitdagingen te bieden. Leerkrachten leren hierbij ook van elkaar.

wordt gemaakt van lesmethoden en leermiddelen die zijn afgestemd op de visie en bijdragen aan het behoud van goede resultaten. Leerlingen zijn ook in het vervolgonderwijs goed in staat zich verder te ontwikkelen. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor en betrokken bij een moderne pedagogische en didactische aanpak. Ze zijn op de hoogte van de onderwijskundige ontwikkelingen en kunnen hier op inspelen. Leerkrachten worden regelmatig bijgeschoold en begeleid om zo de onderwijsvernieuwingen ook te kunnen verwerken in hun pedagogisch en didactisch handelen.

De omgeving en het schoolgebouw zijn zo ingericht dat leerlingen deze als een veilige en gestructureerde omgeving ervaren waarin ze zich op hun gemak voelen. Medewerkers ervaren de omgeving en het schoolgebouw als een prettige en inspirerende omgeving om in te werken.

CPOB-scholen staan in de wijk en spelen mede daardoor steeds in op de ontwikkelingen in en signalen uit die wijk. Zo bevordert iedere school bijvoorbeeld een goede aansluiting op de openingstijden van de peuterspeelzalen en buitenschoolse opvang. Scholen houden ook rekening met de ontwikkelingen in de regio en het land en spelen hier waar nodig op in. CPOB-scholen zorgen dan ook voor onderwijs dat volgens leerlingen, ouders, medewerkers én

De scholen verzorgen het onderwijs met een moderne pedagogische en didactische aanpak waarbij gebruik

In het kader van de sluitende keten jeugdzorg 0-4 jarigen worden in overleg met de subsidiegever in de beleidsplanperiode verdere afspraken gemaakt over de inhoud en afstemming van o.a. programma’s die aan 0-4 jarigen worden aangeboden. Dit moet leiden tot een duidelijke structuur voor de inbedding van de peuterspeelzalen in 2012.

15

inspectie kwalitatief goed is en flexibel inspeelt op ontwikkelingen in de omgeving. Scholen laten op een eigen manier zien hoe de kwaliteit van het onderwijs behouden blijft en steeds verbetert waarbij eventuele kritische kanttekeningen als hulpmiddel en uitdaging worden gezien.

Strategische doelstellingen: – Iedere CPOB-instelling heeft met betrokkenheid van alle medewerkerkers een uitgewerkte visie op onderwijs/psz-aanbod waarbij een kindgerichte aanpak vanuit de groep centraal staat. Respect, structuur, identiteit en geborgenheid zijn in deze visie en de uitwerking verankerd; – De school realiseert mede vanuit de visie een vorm van modern en passend (inclusief) onderwijs dat kwalitatief goed is en flexibel inspeelt op ontwikkelingen in de omgeving; – De lesmethoden en leermiddelen zijn afgestemd op de visie waarmee onder andere een goede onderwijskwaliteit, die hoger gewaardeerd wordt dan het niveau van 2006, gerealiseerd wordt. – De omgeving en het schoolgebouw zijn zo ingericht dat leerlingen die als veilig en gestructureerd ervaren en medewerkers in een prettige en inspirerende omgeving werken; – Medewerkers zijn geschoold op en reflecteren blijvend op de manier waarop ze de leerlingen aanspreken en structuur bieden; 16

– Binnen de beleidsplanperiode is er duidelijkheid over de toekomstige structuur voor de inbedding van de peuterspeelzalen; – Scholen laten op een eigen manier zien hoe de kwaliteit van het onderwijs behouden blijft en steeds verbetert.

4.2

Profilering

CPOB-scholen zijn duidelijk herkenbaar aan de manier waarop ze zich profileren. Iedere school heeft een eigen uitstraling die mede gebaseerd is op modern onderwijs, respect, veiligheid en geborgenheid en op de leerlingpopulatie. De uitstraling van de scholen kenmerkt zich ook altijd door openheid en transparantie. CPOB geeft scholen de ruimte om zichzelf te profileren. Respect, veiligheid en geborgenheid worden mede vorm gegeven vanuit de christelijke levensvisie. Medewerkers maken de vertaalslag van de christelijke levensvisie naar de dagelijkse onderwijspraktijk waarbij ze rekening houden met de uiteenlopende doelgroepen binnen de school. Van alle medewerkers wordt verwacht dat zij de christelijke identiteit van de school respecteren en naar vermogen zullen ondersteunen. Informatie over bijbelse normen en waarden wordt onder andere in de onderwijsactiviteiten uitgedragen zonder dat

deze worden opgelegd, andere geloofsovertuigingen worden in hun waarde gelaten. Zowel tijdens de onderwijsactiviteiten als tijdens speciale momenten wordt aandacht besteed aan bijbelse normen en waarden en het ontmoeten van andere culturen. Leerlingen hebben mede hierdoor begrip voor verschillende culturen en staan open voor verschillende levensovertuigingen. Medewerkers worden begeleid bij het vervullen van hun rol hierbij zodat ze zich hierin gesteund en bekwaam voelen. De school staat open voor alle groepen die in de omgeving van de school woonachtig zijn. De school en medewerkers zijn in staat om op een adequate manier met deze doelgroepen te communiceren. Medewerkers communiceren onder andere in de vorm van persoonlijk contact, nieuwsbrieven, website en ouderavonden, op een professionele manier met ouders, leerlingen en andere betrokkenen bij de school. Hierbij zijn de medewerkers zich ervan bewust dat de beeldvorming van de school bij ouders van (potentiële) leerlingen grotendeels door hun gedrag en handelen wordt bepaald. Ze zijn hiervoor geschoold en worden hierin begeleid. De scholen besteden ook aandacht aan het uitwisselen van goede voorbeelden en het leren van elkaar. Dit gebeurt onder andere door uitwisseling van werkvormen, goede voorbeelden en positieve ervaringen.

Medewerkers zijn trots op hun school en zijn betrokken bij de school. Dit is bijvoorbeeld te zien tijdens de aanmelding van een nieuwe leerling waar ze enthousiast en duidelijk uitleggen waar de school voor staat. In contact met ouders en andere medewerkers durven medewerkers zich kwetsbaar op te stellen en te leren van iedere situatie. Informatie over de voortgang en het welbevinden van de leerlingen wordt opbouwend, eerlijk en open met ouders besproken. De ouders ervaren de medewerkers als verantwoordelijk en competent. CPOB-scholen voelen zich verantwoordelijk voor de dagopvang van kinderen die bij hen op school zitten. Ze stemmen hiervoor bijvoorbeeld de schooltijden af met voor- en naschoolse opvang, maar zorgen ook dat deze opvang in of dicht bij de school gerealiseerd wordt. De omgeving van de CPOB-scholen is bekend met het profiel van de scholen. Ouders kiezen (in Tiel binnen de beperkingen van het voedingsgebied) mede op basis van dit herkenbare profiel, de kwaliteit van het onderwijs én de aansluiting op voor- en naschoolse opvang voor een CPOB-school.

Strategische doelstellingen: – Elke school heeft een eigen herkenbaar, modern onderwijskundig profiel dat mede gebaseerd is op de christelijke levensvisie en dat gekenmerkt wordt door openheid en transparantie; 17

– Communicatie sluit aan bij wat ouders weten willen en belangrijk vinden, maar ook bij wat de school belangrijk vindt; – Het profiel van de CPOB-scholen is herkenbaar in alle uitingen; – Het marktaandeel van de CPOB-scholen blijft minimaal gelijk aan 2006; – De school communiceert op een professionele manier met ouders, leerlingen en andere betrokkenen bij de school; medewerkers zijn in staat daaraan op een goede wijze vorm te geven. – De scholen dragen vanuit een christelijke levensvisie informatie uit over bijbelse normen en waarden; – Leerlingen ontmoeten andere culturen en staan daar voor open; – Medewerkers maken de vertaalslag van de identiteit naar de verschillende doelgroepen binnen de school. Ze zijn hierop tijdens de sollicitatieprocedure geselecteerd en worden hierbij begeleid; – Medewerkers zijn geschoold en worden begeleid zodat ze op een professionele manier communiceren met ouders. – CPOB heeft in overleg met de organisaties van kinderopvang schoolnabije BSO bevorderd met aandacht voor de afstemming van begin- en eindtijden.

18

4.3


CPOB is een professionele en transparante organisatie die een structuur heeft waarin taken en verantwoordelijkheden duidelijk en logisch zijn verankerd. CPOB draagt zorg voor de continuïteit in onderwijskundig, personeel en financieel opzicht. Het bovenschools management stuurt de organisatie op hoofdlijnen aan en richt zich vooral op het realiseren van de strategie. Het bestuur staat op afstand, bezit relevante expertise en treedt vooral kaderscheppend en controlerend op. Daarbij is er een goede afstemming tussen bestuur en bovenschools management. De CPOB-instellingen werken daar waar kan samen, maar functioneren zelfstandig en leggen op een professionele manier verantwoording af aan het bovenschools management. Medewerkers realiseren zich dat zij met hun school onderdeel uitmaken van een groter geheel, CPOB, en tonen betrokkenheid bij de CPOB-organisatie. Zowel vanuit het bestuur als vanuit het bovenschools management wordt aandacht besteed aan het behoud en uitbouwen van de positie van CPOB . Ze hebben hiervoor diverse externe contacten en benutten deze, bijvoorbeeld door het uitvoeren van bestuurlijke lobby en het vroegtijdig signaleren van ontwikkelingen. Ook wordt aandacht besteed aan het onderzoeken van de wenselijkheid/noodzaak van verdere bestuurlijke schaalvergroting. Er wordt

een financieel beleid gevoerd dat zorg draagt voor de continuïteit van het onderwijsproces, maar tevens ruimte geeft aan ontwikkelingen en vernieuwingen. CPOB heeft om deze reden een meerjarenbegroting voor onderhoud, innovatie en investeringen. Door middel van kengetallen en vergelijking met andere instellingen (benchmarking) heeft CPOB inzicht in de financiële positie en toekomstverwachtingen waardoor de sterke financiële positie behouden blijft en het marktaandeel minimaal gelijk blijft ten opzichte van 2006. Jaarlijks geeft CPOB een openbaar verslag uit om zo de betrokkenen bij CPOB en andere geïnteresseerden inzicht te geven in de ontwikkelingen van CPOB. De CPOB-scholen kenmerken zich door een open organisatiecultuur waarin betrokken medewerkers elkaar open en eerlijk tegemoet treden. Mede omdat het steeds moeilijker wordt aan goed opgeleid management en medewerkers te komen draagt CPOB zorg voor een kweekvijver van toekomstig management en voor het mee opleiden van nieuwe leerkrachten en onderwijsassistenten door nauwe contacten te onderhouden en samen te werken met hogescholen en ROC’s. CPOB-scholen kunnen hierbij dienen als stageplaats en betrokken zijn bij studieopdrachten. CPOB wil ook actief meewerken in onderwijsprogramma’s zodat deskundigheid vanuit hogescholen en ROC’s in de scholen terecht komt.

Om leerkrachten goede ontwikkelingsperspectieven te bieden begeleidt CPOB medewerkers actief in hun loopbaan. Zo zorgt ze ervoor dat talenten benut worden en waar nodig of wenselijk medewerkers de faciliteiten krijgen om de gewenste talenten, kennis en vaardigheden verder te ontwikkelen. CPOB is mede daarom een aantrekkelijke werkgever die actief zorg draagt voor een evenwichtige opbouw van het medewerkersbestand. Onderwijskundige vernieuwingen worden door CPOB ondersteund. Mede in het kader van onderwijsvernieuwingen worden medewerkers regelmatig bijgeschoold om zo hun pedagogisch en didactisch handelen aan te kunnen laten sluiten bij deze vernieuwing. Kennisuitwisseling tussen medewerkers en teams wordt gestimuleerd zodat kennis en ervaring binnen de CPOB-instellingen breed beschikbaar zijn en gebruikt worden. CPOB stimuleert en faciliteert deze uitwisseling, van bijvoorbeeld goede voorbeelden en specialistische kennis.

Strategische doelstellingen: – CPOB is een professionele en transparante organisatie die een structuur heeft waarin taken en verantwoordelijkheden duidelijk en logisch zijn verankerd; – CPOB onderzoekt regelmatig de wenselijkheid/noodzaak van verdere bestuurlijke schaalvergroting; – Het bestuur staat op afstand, bezit relevante expertise en treedt vooral kaderscheppend en controlerend op waarbij er een goede afstemming is tussen bestuur en bovenschools management; 19

– De CPOB-instellingen werken daar waar kan samen, maar functioneren zelfstandig en leggen op een professionele manier verantwoording af aan het bovenschools management; – Medewerkers realiseren zich dat zij met hun school onderdeel uitmaken van een groter geheel, CPOB, en tonen betrokkenheid bij de CPOB-organisatie; – Er wordt een financieel beleid gevoerd dat zorg draagt voor de continuïteit van het onderwijsproces, maar tevens ruimte geeft aan ontwikkelingen en vernieuwingen; – CPOB zorgt voor een kweekvijver van toekomstig management en het mee opleiden van nieuwe leerkrachten en onderwijsassistenten door samen te werken met hogescholen en ROC’s; – Medewerkers wordt een ontwikkelingsperspectief geboden zodat talenten benut en uitgebreid worden; – Onder andere in verband met onderwijsvernieuwingen worden leerkrachten regelmatig bijgeschoold om zo hun pedagogisch en didactisch handelen aan te kunnen laten sluiten bij deze vernieuwing; – Kennisuitwisseling tussen medewerkers en teams wordt gestimuleerd zodat de kennis en ervaring binnen de CPOB-instellingen breed beschikbaar is en gebruikt wordt; – Jaarlijks geeft CPOB een openbaar verslag uit om zo de betrokkenen bij CPOB en andere geïnteresseerde inzicht te geven in de ontwikkelingen van CPOB. 20

Lijst met afkortingen Arbo

Arbeids Omstandigheden

BM

Bovenschools Management

BSO

Buitenschoolse opvang

CPOB

Christelijk Primair Onderwijs Betuwe

DB

Directeurenberaad

HBO

Hoger Beroepsonderwijs

HR

Hoog Rendement en Human Resource

IB-overleg Intern begeleidersoverleg ICT

Informatie en Communicatie Technologie

IPB

Integraal Personeelsbeleid

PABO

Pedagogische Academie Basis Onderwijs (lerarenopleiding)

PAP

Persoonlijk actieplan

POP

Persoonlijk ontwikkelingsplan

BSO

Buitenschoolse opvang

psz-en

Peuterspeelzalen

ROC

Regionaal Opleidingscentrum

SG

Strategisch gesprek tussen BM en de schooldirectie (jaarlijks)

STAR

Stichtings Adviesraad

SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threaths

SWOT-

analyse van sterke en zwakke punten van de

analyse

organisatie en kansen en bedreigingen die van buiten invloed hebben

VCNS

Vereniging voor Christelijk Nationaal Schoolonderwijs

Bijlage 1 Overzicht strategische doelstellingen 1

Onderwijs

Strategische doelstelling

Speerpunt

Realisatieperiode

Inzichtelijk door

Iedere CPOB-instelling heeft met betrokkenheid van alle medewerkerkers een uitgewerkte visie op onderwijs/psz-aanbod waarbij een kindgerichte aanpak vanuit de groep centraal staat. Respect, structuur, identiteit en geborgenheid zijn in deze visie en de uitwerking verankerd.

Modern onderwijs

2007

– De geformuleerde visie in het schoolplan. – Aantal medewerkers dat zelf zegt betrokken te zijn bij het opstellen van deze visie.

De school realiseert mede vanuit de visie een vorm van modern en passend (inclusief) onderwijs dat kwalitatief goed is en flexibel inspeelt op ontwikkelingen in de omgeving.

Modern onderwijs

20072010

– Algemeen oordeel van de inspectie over de onderwijskwaliteit. – Tevredenheid van ouders over de onderwijskwaliteit. – Toelichting in het openbare CPOB-jaarverslag van 2009.

De lesmethoden en leermiddelen zijn afgestemd op de visie waarmee onder andere een goede onderwijskwaliteit, die hoger gewaardeerd wordt dan het niveau van 2006, gerealiseerd wordt.

Modern onderwijs

20072012

– Inventarisatie lesmethoden en leermiddelen waarin de bijdrage aan de visie afgezet wordt. – Positief inspectieoordeel over lesmethoden en leermiddelen. – Tevredenheid van medewerkers, ouders en leerlingen over de lesmethodenen leermiddelen.

21

2

Personeel


22

Speerpunt

Realisatieperiode

Inzichtelijk door

Medewerkers zijn geschoold op en reflecteren blijvend op de manier waarop ze de leerlingen aanspreken en structuur bieden.

Modern onderwijs

20072012

– Evaluatie van het scholingsplan op schoolniveau. – Verslaglegging strategische gesprekken (BM met schoolleiding). – Tevredenheid van medewerkers over het proces van reflectie.

CPOB zorgt voor een kweekvijver van toekomstig management en het mee opleiden van nieuwe leerkrachten en onderwijsassistenten door samen te werken met hogescholen en ROC’s


20072008

– De aanwezigheid van een kweekvijver van toekomstig management. – Contracten met hogescholen en ROC’s voor het mee opleiden van nieuwe medewerkers (o.a. stageplaatsen).

Medewerkers wordt een ontwikkelingsperspectief geboden zodat talenten benut en uitgebreid worden.


20072012

– Medewerkers geven aan dat er voldoende ontwikkelingsmogelijkheden zijn. – Een scholingsaanbod dat ruimte geeft voor ontwikkeling. – Mogelijkheden voor collegiale consultatie over de scholen heen.

Onder andere in verband met onderwijsvernieuwingen worden leerkrachten regelmatig bijgeschoold om zo hun pedagogisch en didactisch handelen aan te kunnen laten sluiten bij deze vernieuwing.


20072009

– Het scholingsplan van de scholen heeft een aantoonbare relatie met de onderwijsvernieuwing in de school. – In de strategische gesprekken geven de schooldirecties aan dat de invulling van POP’s en PAP’s bijdraagt aan de onderwijskundige vernieuwing.

Kennisuitwisseling tussen medewerkers en teams wordt gestimuleerd zodat de kennis en ervaring binnen de CPOB-instellingen breed beschikbaar is en gebruikt wordt.


20072012

– – – –

Invulling van CPOB-scholingsdagen. CPOB-breed deskundigenoverleg. Intervisie. Een overzicht van specifieke deskundigheid van medewerkers dat beschikbaar is voor alle medewerkers. – Collegiale consultatie over scholen heen.

2

Personeel (vervolg) Realisatieperiode


Speerpunt

Medewerkers maken de vertaalslag van de identiteit naar de dagelijkse praktijk. Ze zijn hierop geselecteerd en worden hierbij begeleid.

Profilering

20072012

– Medewerkers zijn bekend met de inhoud van de beleidsnotitie ‘Identiteit in deze tijd’. – Periodiek georganiseerde identiteitsdagen op CPOBniveau. – Oordeel van ouders over de vertaling van de identiteit naar de verschillende doelgroepen in de school gemaakt wordt. – Medewerkers geven aan dat ze zich ondersteund/ begeleid voelen bij de vertaling van de identiteit naar de dagelijkse praktijk.

Medewerkers zijn geschoold en worden begeleid zodat ze op een professionele manier communiceren met ouders.

Profilering

20072010

– Door medewerkers wordt aangegeven dat er voldoende ondersteuning en scholingsaanbod aanwezig zijn.

Realisatieperiode

Inzichtelijk door

3

Inzichtelijk door

Identiteit


Speerpunt

De scholen dragen vanuit een christelijke levensvisie informatie uit over bijbelse normen en waarden.

Profilering

20072012

– Beschrijving in de schoolgids. – Ouders herkennen dat de school vanuit de christelijke levensvisie vorm geeft aan de dagelijkse activiteiten en (week)vieringen.

Leerlingen ontmoeten andere culturen en staan daar voor open.

Profilering

20072012

– Toelichting in de schoolplan en schoolgids. – Activiteiten in het kader van internationalisering. – Aandacht voor gewoonten en gebruiken uit andere culturen (o.a. in projecten en lesprogramma’s)

23

4

Kwaliteitszorg


Speerpunt

Realisatieperiode

Inzichtelijk door

Scholen laten op een eigen manier zien hoe de kwaliteit van het onderwijs behouden blijft en steeds verbetert.

Modern onderwijs

20072008

– Beschrijving in het kwaliteitshandboek. – Aandacht voor kwaliteitsverbetering in het jaarplan op schoolniveau en verantwoording daarvan in een beknopt jaarverslag op schoolniveau. – De rapportage van de inspectie.

Jaarlijks geeft CPOB een openbaar jaarverslag uit om zo de betrokkenen bij CPOB en andere geïnteresseerde inzicht te geven in de ontwikkelingen van CPOB.


2008

– Openbaar CPOB-jaarverslag.

5

Innovatie

Strategische doelstellingen in de andere beleidsdomeinen bevatten ook onderdelen die te maken hebben met innovatie, maar om de doelstellingen eenduidig in te delen bij het hoofdonderwerp is ervoor gekozen om in het beleidsdomein innovatie geen strategische doelstellingen onder te brengen.

24

6

Communicatie en Profilering


Speerpunt

Realisatieperiode

Inzichtelijk door

Elke school heeft een eigen herkenbaar, modern onderwijskundig profiel dat mede gebaseerd is op de christelijke levensvisie en dat gekenmerkt wordt door openheid en transparantie.

Profilering

20072012

– Geformuleerde missie en visie in het schoolplan. – Het aantal ouders en medewerkers dat zegt het schoolprofiel te kennen en daarbij de inhoudelijke onderdelen kunnen aangeven.

Communicatie sluit aan bij wat ouders willen weten en belangrijk vinden, maar ook bij wat de school belangrijk vindt.

Profilering

20072010

– Ouders vinden dat de communicatie aansluit bij wat ze willen weten en belangrijk vinden. – Medewerkers ervaren dat zij op een juiste manier met ouders communiceren en vinden dat ze ook de punten die de school belangrijk vindt goed communiceren.

Het profiel van de CPOB-scholen is herkenbaar in alle uitingen.

Profilering

20072012

– Het profiel komt tot uiting in het schoolplan, de schoolgids, maar ook op de website van de school en in nieuwsbrieven.

Het marktaandeel van de CPOB-scholen blijft minimaal gelijk aan 2006.

Profilering

20072010

– Jaarlijkse teldatum-analyse ten opzichte van 2006

De school communiceert op een professionele manier met ouders, leerlingen en andere betrokkenen bij de school; medewerkers zijn in staat daaraan op een goede manier vorm te geven.

Profilering

20072010

– Oordeel van medewerkers, leerlingen en ouders over de wijze van communiceren; – Beschreven competenties in het kader van IPB. – Concreet scholingsaanbod voor (startende) medewerkers.

CPOB heeft in overleg met de organisaties van kinderopvang schoolnabije BSO bevorderd waarbij aandacht is voor de afstemming van begin- en eindtijden.

Profilering

20072008

– Gemaakte afspraken met organisaties voor kinderopvang voor schoolnabije BSO.

25

7 en 8

Organisatie & Bestuur en management


Realisatieperiode

Inzichtelijk door

CPOB is een professionele en transparante Professionele organisatie die een structuur heeft waarin taken organisatie en verantwoordelijkheden duidelijke en logisch zijn verankerd.

20072008

– Een beschreven structuur in het directiestatuut. – Invulling van taakbeleid op schoolniveau. – Een taken, verantwoordelijkheden en bevoegdhedenschema in het kwaliteitshandboek.

Het bestuur staat op afstand, bezit relevante expertise en treedt vooral kaderscheppend en controlerend op waarbij er een goede afstemming is tussen bestuur en bovenschools management.


20072008

– Beschrijvingen in het fusiedocument en directiestatuut. – Functieprofielen van bestuursleden ten behoeve van toekomstige vacaturevervulling. – Het bestuur en het BM zijn van mening dat het bestuur op afstand functioneert.

Binnen de beleidsplanperiode is de wenselijkheid/ noodzaak van verdere schaalvergroting onderzocht. Indien positief onderzoek naar de mogelijkheden.


20072012

– Uitspraak bestuur m.b.t. wenselijkheid/noodzaak verdere bestuurlijke schaalvergroting. – Contacten met P.C. schoolbesturen voor PO in de nabije omgeving.

De CPOB-instellingen werken daar waar kan samen, maar functioneren zelfstandig en leggen op een professionele manier verantwoording af aan het bovenschools management.


20072008

– Werkgroepen vanuit het DB waarin bovenschools activiteiten worden uitgewerkt. – Toelichting in het schooljaarplan en de schoolgids. – Een beknopt jaarverslag op schoolniveau. – Een gestarte discussie over formele verantwoording.

Binnen de beleidsplanperiode is er duidelijkheid over de toekomstige structuur voor de inbedding van de peuterzalen.

Modern onderwijs

20072010

– Een plan voor de toekomstige positie van psz-en. – In het kader van samenwerking gemaakte afspraken tussen gemeente en aanbieders van psz-werk.


20072009

– Onderzoek onder medewerkers of ze zichzelf en collega’s betrokken vinden bij CPOB.

Medewerkers realiseren zich dat zij met hun school onderdeel uitmaken van een groter geheel, CPOB en tonen betrokkenheid bij de CPOB-organisatie.

26

Speerpunt

9

Financiën en beheer


Speerpunt

Realisatieperiode

Inzichtelijk door

De omgeving en het schoolgebouw zijn zo ingericht dat leerlingen dit als veilig en gestructureerd ervaren en medewerkers in een prettige en inspirerende omgeving werken.

Modern onderwijs

20072010

– Tevredenheid van leerlingen en ouders over een veilige en gestructureerde omgeveving en schoolgebouw; – Tevredenheid van medewerkers over een prettige en inspirerende werkomgeving.

Er wordt een financieel beleid gevoerd dat zorg draagt voor de continuïteit van het onderwijsproces, maar tevens ruimte geeft aan ontwikkelingen en vernieuwingen.


20082009

– – – – –

Begroting en jaarrekening. Bestuursformatieplan. Meerjaren investerings- en onderhoudsplan. Gerealiseerd hebben van een innovatie-budget. Financieel beleidsplan.

27

Postadres: Postbus 167, 4000 AD Tiel Bezoekadres: Grotebrugse Grintweg 52 te Tiel Telefoon: (0344) 61 71 22 Fax: (0344) 63 57 10 E-mail: [email protected] Website: www.cpob.nl 28

Strategisch Beleidsplan

Recommend Documents