SPE
2
Het strategisch plan van de Erasmushogeschool Brussel 2012-2016
I nhoudstafel Inleiding
| 4
Nieuwe missie en visie
| 5
Zes strategische doelstellingen Strategische kaart Strategische doelstelling 1 We focussen op de noden van onze stakeholders, in de eerste plaats de studenten. We stellen scherp op opleidingsaanbod, studiebegeleiding, studentenbegeleiding en -voorzieningen.
| 7 | 7 | 10
Strategische doelstelling 2 We gaan voor een goed geoliede organisatie, met aandacht voor integrale kwaliteitszorg.
| 12
Strategische doelstelling 3 We evalueren én verbeteren voortdurend onze decretale kerntaken – onderwijs, onderzoek, dienstverlening en ontwikkeling & beoefening van de kunsten.
| 14
Strategische doelstelling 4 Ons personeelsbeleid blinkt uit in empowerment, maximale waardering van medewerkers en sterke professionalisering.
| 16
Strategische doelstelling 5 We versterken onze financiële situatie.
| 18
Strategische doelstelling 6 Onze communicatie is modern, transparant en wervend.
| 20
Tot slot
| 22
Afkortingen
| 22
Verantwoordelijk uitgever: Luc Van de Velde, algemeen directeur Fotografie: Valery De Smet, Bart Deseyn, Jan Sents, Bart Vanacker Copyright Erasmushogeschool Brussel
De wordcloud op de cover is gebaseerd op de woorden uit SPE2.
Certificate Number 366-10506-1111-1029 www.climatepartner.com
Februari 2013
3
I nleiding Het Strategisch Plan van de Erasmushogeschool Brussel (SPE) is onze toekomst. Het SPE² is de tweede fase ervan en richt zich op de periode 2012-2016. De komende vier jaar vormen zes strategische doelen onze leidraad. Om die doelstellingen te bepalen, staken de directie, departementshoofden, diensthoofden, ... de koppen bij elkaar. Tijdens de zomer van 2012 werden voorstellen gelanceerd, besproken en verfijnd, tot iedereen er een goed gevoel bij had. Het eindresultaat vroeg hard en intensief werk, maar leverde een zeer nuttig werkinstrument op. Bedankt aan iedereen die zijn of haar steentje bijdroeg! De volgende uitdaging? Alle medewerkers van onze hogeschool warm maken voor het SPE². Zo kunnen we het samen realiseren. Want alleen als alle neuzen in dezelfde richting wijzen, kunnen we ons volop concentreren op onze kerntaak: jongeren opleiden om hen de allerbeste kansen te geven op de arbeidsmarkt. Bovendien willen we ook de samenleving een duwtje in de rug geven: met degelijk, nuttig onderzoek en mooie dienstverleningsprojecten. Ten slotte zal het SPE² onze beide Schools of Arts versterken, door hun opdracht rond kunstbeoefening verder te ondersteunen. Moge deze tekst een wegwijzer en een houvast zijn, voor iedereen binnen onze hogeschool. Samen maken we onze beloftes waar!
Non minima negotii pars est adeundi negotii viam nosse.
Desiderius Erasmus Het is niet het onbelangrijkste deel van een taak om te weten hoe je hem aanpakt.
4
N ieuwe
missie en visie
Uit het SPE² ontspruit ook een nieuwe missie en een nieuwe visie. Voor beide dachten we na over elk woord en elke zinsconstructie. Staan alle medewerkers achter onze missie? En dragen ze de inhoud ervan ook echt uit? Dan kunnen we spreken van een geslaagde opdracht.
M issie De Erasmushogeschool Brussel is dé pluralistische hoger onderwijsinstelling van Brussel. Haar voornaamste stakeholders zijn haar verscheiden studentenpopulatie, Brussel als internationale en multiculturele stad én een open en verdraagzaam Vlaanderen. De EhB biedt aantrekkelijk onderwijs aan, gericht op de professionele en/of artistieke praktijk, in synergie met onderzoek, kunstontwikkeling en dienstverlening ten bate van de maatschappij. De EhB leidt studenten op tot humanistische, geëngageerde en kritische wereldburgers, die hun vak onder de knie hebben en tevens respectvol met mens en maatschappij omgaan.
5
Dat we de hand reiken naar de toekomst, valt af te leiden uit onze visie. Die is ambitieus: we willen immers een duidelijke rol spelen in Vlaanderen. De visie biedt een houvast voor de komende jaren en toont ons de weg naar 2016.
V isie De Erasmushogeschool Brussel streeft naar meer, duurzame en tevreden klanten en naar een sterkere financiële situatie. Daarom evalueert en innoveert de EhB permanent haar aanbod. Haar opleidingen, onderzoek, dienstverlening en kunstontwikkeling zijn maatschappelijk relevant, noodzakelijk en doelgericht. Het aanbod wordt uitgediept waar nodig en verbreed waar opportuun. Daarbij gaat de EhB uit van haar positie als Vlaamse hogeschool die verankerd is in het internationale Brussel. Ondersteund door een doelgerichte externe communicatie, werkt de EhB aan een aantrekkelijke uitstraling. Een sterk en relevant aanbod vereist een optimaal functionerende organisatie. De EhB blijft dan ook werken aan het verhogen van efficiëntie en transparantie, evenals aan een doorgedreven kwaliteitscultuur in al haar geledingen. Het personeelsbeleid schraagt deze werking door het aanscherpen van professionalisme, creativiteit en proactiviteit en het bieden van zo aangenaam mogelijke werkomstandigheden. Op financieel vlak stelt de EhB zich niet louter afhankelijk op van de overheid, maar gaat de organisatie actief op zoek naar externe bronnen van financiering. In permanent overleg met haar stakeholders (studenten, alumni, beroepenveld en samenleving) is de Erasmushogeschool Brussel een onmisbare speler in het Brusselse en Vlaamse hoger onderwijslandschap, een school die werkt voor tevreden en gesteunde studenten.
Z es
strategische doelstellingen
De Erasmushogeschool Brussel stelt zich de komende jaren zes strategische doelen. Geen enkele doelstelling staat los van de andere en geen enkele beleidsmaatregel staat op zichzelf. Ze zijn altijd geïnspireerd door onze totaalstrategie en kaderen binnen dat geheel. In wat volgt, maken we een onderscheid tussen het instellingsniveau en het opleidingsniveau. Maatregelen of initiatieven die voor een hele instelling gelden, labelen we als ‘overkoepelend’. Daarnaast en complementair aan het instellingsniveau is de ‘opleidingsspecifieke’ component. In de praktijk zullen we heel wat opleidingsspecifieke maatregelen uitwerken voor een heel departement, maar uiteindelijk moeten de departementale initiatieven een vertaalslag krijgen naar elke opleiding. We lichten elke strategische doelstelling kort toe en sommen de basisvoorwaarden op om ze waar te maken. Vervolgens reiken we algemene methodes aan om onze werking op de verschillende niveaus vorm te geven. De praktische toepassing, gedefinieerde indicatoren en concrete streefdoelen maken voorlopig geen deel uit van deze brochure. U kunt deze teksten wel terugvinden op het intranet van de hogeschool. Hebt u daar vragen over? Dan kunt u terecht bij uw departements- of diensthoofd. Hij of zij helpt u graag verder!
Onderwijzen is de kunst, om wat onderwezen wordt te leren liefhebben.
Gerardus Johannes Mulder
S tr ategiek a art De strategiekaart presenteert op een heldere manier de verschillende en aan elkaar verbonden dimensies van onze aanpak. De blokjes tonen de meest cruciale processen om de doelstellingen te realiseren. De pijlen geven de verbanden weer tussen de essentiële succesfactoren en de strategische doelen.
7
Ambitie EhB
Meer studenten Meer innovatie
Meer opbrengsten Meer kwaliteit
Betere concurrentiepositie ACT -> Resultaten
Groter marktaandeel t.o.v. andere instellingen (= benchmarken)
Bestaande stakeholders CHECK -> Klanten
Meer tevreden klanten / stakeholders Verbeterde klantentrouw Aantrekkelijker vraaggestuurd aanbod
Processen gericht op innovatie DO -> Interne processen
Meer vraaggestuurde organisatie Nieuwe producten, processen en diensten snel vaststellen, produceren en vermarkten
Visie- en strategieontwikkeling PLAN -> Leren en groei
8
Onderwijsvisie actualiseren en innoveren Onderzoeksvisie actualiseren en innoveren DAD-visie actualiseren en innoveren Visie op integraal en inclusief studentenbeleid
De Erasmushogeschool Brussel wordt sterker Verbeterde resultaatratio’s Meer opbrengsten en lagere kosten
Sterker imago
Nieuwe opbrengsten
Merkopbouw
Meer overheidsfinanciering Meer financiering uit extern onderzoek Meer financiering uit dienstverlening
Nieuwe stakeholders Op het vlak van onderwijs Op het vlak van onderzoek Op het vlak van dienstverlening
Betere organisatie
Kwaliteitsverbetering
Informatiebeheer en datamanagement PDCA:EFQM JAP Management stakeholders Procesmanagement
Effectiviteit verbeteren Efficiëntie verbeteren Kosten doen dalen Klantgerichtheid verbeteren
Gemotiveerd en gehonoreerd personeel
Valorisatie Professionalisering Aantrekkelijke werkomgeving
9
S trategische
doelstelling
1
We focussen op de noden van onze stakeholders, in de eerste plaats de studenten. We stellen scherp op opleidingsaanbod, studiebegeleiding, studentenbegeleiding en -voorzieningen.
Als hogeschool opereren we niet in een vacuüm. We moeten rekening houden met tal van belanghebbenden: studenten, alumni, personeel, het beroepenveld, onze directe omgeving, … en – last but not least – de samenleving, waarin we een belangrijke maatschappelijke functie vervullen. Daarom betrekken we onze stakeholders bij de voorbereiding, de uitvoering en de opvolging van ons beleid en aanbod. De studenten staan daarbij centraal: voor hun welzijn en succes optimaliseren we voortdurend onze studiebegeleiding, studentenbegeleiding en -voorzieningen. Om deze doelstelling waar te maken, moeten we: weten wie de stakeholders zijn; weten wat die stakeholders verlangen en hoe we aan hun wensen kunnen tegemoetkomen; een overkoepelend plan hebben voor – onder andere – studie-, studenten- en trajectbegeleiding. Alle geledingen van onze organisatie – diensten en opleidingen – doorlopen cycli van bevraging, evaluatie en remediëring. Zo stemmen we onze werking voortdurend af op de noden van de stakeholders. We houden immers rekening met die evaluatieresultaten bij het opstellen en bijsturen van al onze beleidsplannen. Voor de evaluaties nemen de centrale diensten de praktische en organisatorische voorbereiding voor hun rekening. De inhoudelijke voorbereiding ligt in handen van de betrokken diensten en/of opleidingen, net als de analyse en verwerking van de resultaten. De diensten en opleidingen nemen ook zelf het initiatief voor de organisatie van bevragingen.
10
De meeste ideeën over onderwijs zijn niet nieuw, maar niet iedereen kent de oude ideeën.
Wat ...
...
betekent dat
Euclides
...
voor onze instelling?
Onze centrale diensten meten de tevredenheid van de stakeholders over hun werking. Ze bevragen bestuursorganen, departementen, opleidingen en andere centrale diensten en overleggen met hen. De resultaten van die evaluaties gieten we in verbeterplannen, die we opnemen in het jaaractieplan (JAP) van de diensten. We ontwerpen een overkoepelend plan voor studie-, studenten- en trajectbegeleiding. De dienst Studentenvoorzieningen schrijft en realiseert een beleidsplan, volgens het decreet op studentenvoorzieningen. voor onze opleidingen?
Elke opleiding gaat na hoe tevreden haar stakeholders zijn over haar werking en aanbod. Ze organiseert bevragingen en overleg over de tevredenheid van: studenten: wat vinden ze van het onderwijs, het curriculum, de didactische kwaliteit, de faciliteiten, de studie- en studentenbegeleiding, …? alumni: wat zijn hun ervaringen, hoe verloopt hun professionele carrière, hoe denken ze over de opleiding, zijn ze geïnteresseerd in EhB+, …? de centrale diensten: hoe staan zij tegenover de opleidingen en hun samenwerking met de andere diensten? het beroepenveld: wat zijn de meningen over de kwaliteit van de opleiding? De resultaten van die evaluaties verwerken we in verbeterplannen, die we opnemen in het opleidingsspecifieke deel van het departementaal JAP. We nemen initiatieven op vlak van studenten-, studie- en trajectbegeleiding, volgens het overkoepelend beleidsplan voor die domeinen.
11
S trategische
doelstelling
2
We gaan voor een goed geoliede organisatie, met aandacht voor integrale kwaliteitszorg.
Ons beleid vertrekt vanuit een kwaliteitscultuur. Kwaliteit is een bewegend doel: om het te halen, steunen we voortdurend op objectieve gegevens, perceptiemetingen, streefcijfers, de PDCA-cyclus en jaaractieplannen. Onze interne werking bouwt op transparante en efficiënte structuren, bedrijfs- en beslissingsprocessen. Om deze doelstelling waar te maken, moeten we beschikken over: een overkoepelend, duurzaam kwaliteitsbeleidsplan dat de komende jaren onze kwaliteitscultuur nog verstevigt; betrouwbare indicatoren, ambitieuze streefcijfers en stevige kwaliteitsnormen; uitgeschreven bedrijfsprocessen, als handige tools bij de opvolging, analyse en evaluatie van het SPE².
Wat ...
12
betekent dat
...
voor onze instelling?
Onze centrale diensten werken met een intern IKZ-systeem, gebaseerd op PDCA en geïnspireerd op EFQM. De dienst SPINK brengt dat systeem vanaf 2013 in stelling. Om actieplannen uit te schrijven, gebruiken de centrale diensten objectieve gegevens, perceptiemetingen en streefcijfers. Elke dienst neemt de initiatieven rond IKZ op in zijn JAP. Wijzen stakeholders of visitatiecommissies ons op aandachtspunten? Dan plannen we hoe we die naar een hoger niveau kunnen tillen. Dat geldt vooral voor thema’s die de opleidingen overstijgen. Resultaten van evaluaties, verbeterplannen die eruit voortvloeien én de opvolging rapporteren we aan de bestuursorganen. Nog niet-uitgeschreven bedrijfsprocessen zullen we stelselmatig beschrijven en evalueren.
...
voor onze opleidingen?
Samen met de diensten Onderwijs en SPINK stelt elke opleiding een departementaal IKZ-beleid op, volgens de PDCA-cyclus en het EFQM-model. Het baseert zich op streefcijfers, indicatoren en trendgegevens. Elke opleiding spiegelt zich aan nationale en/of internationale referentiekaders om haar werking te vergelijken en te verbeteren. Ook dat gebeurt in samenspraak met de diensten Onderwijs en SPINK. In de opleidingscommissie bespreken we de resultaten van het intern IKZ–systeem. Aandachtspunten nemen we op in de jaaractieplannen: voor het begin van het academiejaar leggen we die ter goedkeuring voor aan de bestuursorganen. De resultaten van externe IKZ-controles plaatsen we na elke visitatie op de agenda. We bespreken ze in de opleidingscommissies en het BC. We analyseren de meest essentiële bedrijfsprocessen. In interdepartementaal overleg lijsten we ze op. Daarna stellen we een planning op om ze te beschrijven en te evalueren.
Kwaliteitszorg mag niet ten koste gaan van kwaliteit.
Ignatius
13
S trategische
doelstelling
3
We evalueren én verbeteren voortdurend onze decretale kerntaken onderwijs, onderzoek, dienstverlening en ontwikkeling & beoefening van de kunsten.
We focussen op vier kerntaken: kwaliteitsvol onderwijs, praktijkgericht en artistiek onderzoek, maatschappelijke & wetenschappelijke dienstverlening en de ontwikkeling & beoefening van de kunsten. De verantwoordelijke diensten ondersteunen de realisatie van die kerntaken: Onderwijs en Internationalisering (onderwijs), Onderzoek (onderzoek en dienstverlening) en de Schools of Arts (ontwikkeling en beoefening van de kunsten). Voor onderzoek en dienstverlening profileren we ons met projecten die zich in de eerste plaats richten op de Brusselse context, maar met tegelijk een breder Vlaams en (inter-) nationaal draagvlak. Om deze doelstelling waar te maken, moeten we beschikken over: overkoepelende beleidsplannen voor de vier kerntaken. Die plannen zijn op elkaar afgestemd en komen in overleg tot stand; overkoepelende indicatoren en streefcijfers voor de vier kerntaken. Ook die komen in overleg tot stand; een overkoepelend valorisatiebeleid voor onderzoek en dienstverlening; een kerntakenbeleid dat we cyclisch evalueren en nadien bijsturen; uitgeschreven bedrijfsprocessen voor het overkoepelende kerntakenbeleid: een taak voor de betrokken diensten.
Wat ...
14
betekent dat
...
voor onze instelling?
De rechtstreeks betrokken diensten begeleiden de opleidingen om de overkoepelende beleidsvisies te vertalen naar hun beleidsniveau. De andere centrale diensten (COM, INF, IT, SPINK …) richten zich op een vlotte werking van de opleidingen. Een business developer ondersteunt en valoriseert de maatschappelijke en wetenschappelijke dienstverlening.
...
voor onze opleidingen?
Elke opleiding vertaalt en verfijnt de overkoepelende beleidsplannen naar haar beleidsniveau. Dat gebeurt voor de vier kerntaken. Specifiek voor onderwijs: We ontwikkelen een breed, maatschappelijk relevant en aantrekkelijk opleidingsaanbod. Dat aanbod evalueren we cyclisch, waarna we het telkens bijsturen. De evaluatiecyclus omvat – minstens – een internationaal referentiekader en een bevraging van studenten, alumni en het beroepenveld. De opleidingscommissies implementeren domeinspecifieke leerresultaten, als stimulans voor onderwijsvernieuwing. Zo is er aandacht voor ondernemerschap, innovatie, internationalisering, duurzaamheid … Die leerresultaten komen voort uit nationale en internationale referentiekaders en uit bevragingen van het professionele veld. Vanaf 2013-2014 hanteren onze Schools of Arts een eigen opleidingsspecifieke visie over de ontwikkeling en beoefening van de kunsten. Specifiek voor onderzoek: Onze opleidingen, gebundeld als dat inhoudelijk past, beschikken over een geïntegreerd beleidsplan voor onderzoek. We ontwikkelen een curriculum voor de opleidingen, dat stoelt op actuele wetenschappelijke theorieën en recente onderzoeksontwikkelingen. Vanaf 2012-2013 formuleren de opleidingen concrete doelen rond de verwevenheid van onderwijs en onderzoek. De opleidingen werken mee aan extern PWO. Vanaf 2013-2014 focussen de Schools of Arts op opleidingsspecifieke doelstellingen rond artistiek onderzoek. Dat gebeurt in samenspraak met het Kunstenplatform. Specifiek voor dienstverlening: We engageren ons voor maatschappelijke projecten, in het kader van onze eigen speerpunten. Specifiek voor ontwikkeling en beoefening van de kunsten: De Schools of Arts hebben een eigen artistiek beleidsplan. Ze zijn actief in de artistieke wereld. De kunstopleidingen bewegen zich in de nationale en internationale artistieke sector. Ze rapporteren over hun artistieke realisaties rond de ontwikkeling en beoefening van de kunsten.
15
S trategische
doelstelling
4
Ons personeelsbeleid blinkt uit in empowerment, maximale waardering van medewerkers en sterke professionalisering.
Ons personeelsbeleid versterkt onze werking. In een aangename werkomgeving scherpen we dagelijks ons professionalisme aan. Creativiteit, innovatie en pro-activiteit van medewerkers waarderen we sterk én moedigen we aan. Met zo’n aanpak bouwen we verder aan een uitstekende organisatie. Een volwaardig competentiegericht personeelsbeleid straalt onze missie en visie uit. Het omvat een transparante onthaalpolitiek, efficiënte interne communicatie en glasheldere bevoegdheden, verantwoordelijkheden en procedures. Om deze doelstelling waar te maken, moeten we beschikken over: een uitgeschreven personeels- en HRM-beleid dat onze missie en visie ademt; een dynamisch, innovatief en competentiegericht personeelsbeleid.
Wat ...
16
betekent dat
...
voor onze instelling?
De dienst Personeel schrijft een personeels- en HRM-beleid uit. Dat omvat de wetgeving en de eigen accenten van de instelling. We bevragen cyclisch de personeelstevredenheid. De resultaten nemen we op in het overkoepelende personeels- en HRM-beleid. De centrale dienst Personeel en de opleidingen betrekken hun medewerkers bij de ontwikkeling, evaluatie en bijsturing van het personeelsbeleid. Dat gebeurt via bestaande inspraak- en overlegorganen. De dienst Personeel biedt gebruiksvriendelijke, heldere informatie aan: zowel aan bestaande medewerkers als aan nieuwkomers.
...
voor onze opleidingen?
Het personeelsbeleid kadert binnen onze overkoepelende aanpak. De opleidingen dragen hun steentje bij om het algemene personeelsbeleid bij te sturen en te actualiseren. Samen met de dienst Personeel verzamelen ze systematisch gegevens: over gevolgde bijscholingen, werkdrukervaring, arbeidstevredenheid, … We overleggen hoe we die informatie efficiënt, accuraat en betrouwbaar kunnen verzamelen. Samen met de dienst Personeel ontwerpen we een evaluatiesysteem, dat de intrinsieke motivatie van medewerkers ondersteunt.
An investment in knowledge always pays the best interest.
Benjamin Franklin
17
S trategische
doelstelling
5
We versterken onze financiële situatie.
Tegen 2016 moeten we een betere concurrentiepositie bekleden binnen het Vlaamse hogeschoollandschap. Dat betekent onder meer dat we onze financiële situatie moeten versterken. We hanteren daarvoor een dubbele strategie: één van groei (gericht op onze stakeholders en klanten) en één van stijgende productiviteit (gericht op onze interne werking). Om deze doelstelling waar te maken, moeten: Onze opbrengsten stijgen, door: de markt beter te bespelen: dieper doordringen in de markt én ze verbreden, door met ons bestaande aanbod meer studenten te bereiken en nieuwe doelgroepen aan te boren; een nieuw aanbod ontwikkelen voor de bestaande doelgroepen; diversifiëren, door een nieuw aanbod te ontwikkelen voor nieuwe doelgroepen.
If men define situations as real, they are real in their consequences.
William Thomas
het aantal opgenomen studiepunten op te trekken, de drop-out te laten dalen en het studierendement te verhogen; de inkomsten uit onderzoek, dienstverlening, sponsoring en infrastructuurexploitatie te verhogen. Onze kosten dalen, door: de reguliere werkingskosten van departementen en diensten te verlagen; de huurkosten te verminderen van onroerend goed, door in te zetten op investeringen (aankoop) en rationeel gebruik.
Wat ...
...
betekent dat
...
voor onze instelling?
We schrijven het financieel beleid uit en stemmen het af op onze strategische doelstellingen. De financiële dienst hanteert een transparant allocatiemodel voor de primaire geldstroom. Het focust op interne solidariteit én op groei. In overleg met de departementen werken we een meerjarenallocatie uit. De administratieve diensten ondersteunen de groei van de opleidingen. voor onze opleidingen?
Hun beleid concentreert zich op de versterking van hun financiële situatie. We streven in de eerste plaats naar een verhoging van de studentgerelateerde financieringsparameters, het studierendement, het aantal studenten (en afgeleverde diploma’s) en de secundaire financieringsbronnen.
19
S trategische
doelstelling
6
Onze communicatie is modern, transparant en wervend.
We mikken op een nog betere zichtbaarheid en een verhoging van de instroom. Onze externe communicatie plaatst ons aanbod, onze expertise en onze realisaties dan ook creatief in de schijnwerpers. Die aanpak moet doel treffen voor onze vier kerntaken: onderwijs, onderzoek, ontwikkeling & beoefening van de kunsten en dienstverlening. Daarnaast garandeert ook onze interne communicatie heldere en efficiënte informatiestromen. Het doel? Een soepele interne werking en betrokken, geïnformeerde medewerkers. Om deze doelstelling waar te maken, moeten we een aantal normen halen. Voor externe communicatie: We hebben een overkoepelend extern communicatiebeleidsplan. Dat komt tot stand in overleg met departementen, opleidingen en diensten. Opleidingen die een afwijkende externe communicatie vragen, stellen binnen het overkoepelende communicatieplan een specifiek plan op. Dat gebeurt in samenspraak met de betrokken centrale diensten. We respecteren duidelijke afspraken over de branding van de merknaam ‘Erasmushogeschool Brussel’ en specifieke merknamen van departementen en opleidingen. Voor interne communicatie: We hebben een overkoepelend intern informatiebeleidsplan. We kennen de informatienoden van medewerkers, diensten en opleidingen. De verschillende interne communicatie- en informatiestromen zijn op elkaar ingespeeld.
Op
het vl ak van externe communicatie :
Wat ...
20
betekent dat
...
voor onze instelling?
We schrijven het overkoepelende communicatiebeleidsplan uit en stemmen het af op onze strategische doelstellingen.
Onze communicatiedienst betrekt de opleidingen en relevante diensten (Wetenschapscommunicatie, Onderzoek, Stuvo en Onderwijs) bij de ontwikkeling, uitvoering, evaluatie en bijsturing van het overkoepelende plan. De diensten spelen de communicatieafdeling relevante gegevens en informatie door (bijvoorbeeld onderzoeksoutput of info over evenementen en projecten). De communicatiedienst is onze ambassadeur in relevante externe instanties. Doel is een bredere maatschappelijke verankering. We evalueren het communicatiebeleid cyclisch en sturen het telkens bij.
...
voor onze opleidingen?
Indien opportuun doen zij voorstellen lley voor marketinggerichte initiatieven, in rage tot vahB Van ga Word digital expert@e de lijn van het overkoepelende communicatieplan. Verder zijn ze aangepast aan de specifieke verwachtingen en eisen van het onderwijs (instroom) en het werkveld (zij-instroom). Ze bezorgen de communicatiedienst relevante gegevens en informatie (bijvoorbeeld over infodagen, workMultimedia & Communicatietechnologie shops secundair onderwijs en eigen evenementen). Met hun volledige werking mikken de opleidingen op een brede, maatschappelijke verankering, onder andere via onderzoek en dienstverlening. www.erasmushogeschool.be partner in de Universitaire Associatie Brussel
Op
het vlak van interne communicatie betekent dat op instellingsniveau én departementaal niveau het volgende :
Het informatiebeleidsplan schrijven we uit. Het is afgestemd op onze strategische doelstellingen en dekt de behoeften van medewerkers, diensten en opleidingen. We gebruiken het Informatieplatform (Kompas, Atelier en Archief) optimaal, als intern communicatiekanaal. Voor het beheer van de verschillende databanken (en verwante toepassingen) zijn verschillende diensten verantwoordelijk. Zij stroomlijnen verder hun beleid en acties en organiseren hun werking in functie van hun stakeholders. Zo verhogen we onze efficiëntie nog meer. De verschillende interne communicatie- en informatieplatformen vullen elkaar aan; overbodige informatiestromen leggen we stelselmatig droog.
21
T ot
slot
Deze tekst had heel wat voeten in de aarde. In 2008 startten we met het strategisch planningsproces: sindsdien vonden – op alle niveaus – talrijke vergaderingen en besprekingen plaats, die leidden tot vele nota’s en plannen. Met dit kersverse SPE² ligt nu de handleiding op tafel voor de komende vier jaar. De uitvoering? Die gebeurt buiten het vergaderlokaal. Jullie, docenten en administratieve medewerkers, zullen de uitdagingen voor onze hogeschool realiseren. Gelukkig trekken we met honderden enthousiaste collega’s aan hetzelfde zeel: een levensbelangrijk fundament voor het sterke huis dat we vandaag al hebben. Ook morgen blijven we samen onze snel evoluerende sector de baas en zorgen we ervoor dat onze studenten het beste onderwijs genieten. Voor minder gaan we niet, toch? Luc Van de Velde Bart De Schutter algemeen directeur voorzitter Februari 2013
A fkortingen
22
BC: Bestuurscollege COM: Dienst Communicatie EFQM: European Foundation for Quality Management EhB: Erasmushogeschool Brussel HRM: Human Resources Management IKZ: Integrale Kwaliteitszorg INF: Dienst Infrastructuur IT: Dienst Informatica JAP: Jaaractieplan PDCA: Plan – Do – Check – Act PWO: Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek SPE2: Strategisch Plan van de Erasmushogeschool Brussel 2, 2012-2016 SPINK: Dienst Strategische Planning en Integrale Kwaliteitszorg Stuvo: Studentenvoorzieningen
23
kompas.ehb.be/spe2
Nijverheidskaai 170 1070 Brussel www.erasmushogeschool.be
